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篇1
劳务作业分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质和能力的劳务分包企业完成的活动。其范围包括：木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架作业、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业、钣金作业、架线作业等。
劳务分包单位信息的收集资格预审实地考察评定培训推荐劳务分包劳务分包单位参与投标评标及确定中标单位签订劳务分包合同注册、登记进场施工及现场管理考核、评估协作终止。
2.1劳务分包单位队伍资源信息的收集
总承包商应定期组织职能部门进行劳务分包单位资源信息的收集、筛选，定期将经筛选的劳务分包单位资源信息提供给内部的相关部门和单位。
劳务分包单位队伍资源信息筛选的要点：具有良好施工信誉；具有充足的劳动力及管理人员资源；符合施工要求的各种资格条件；具有较完善的内部管理体系。
2.2资格预审
资格预审内容：劳务分包单位的企业性质、资质等级、社会信誉、资金情况、劳动力资源情况、施工业绩、履约能力、管理水平等。
2.3实地考察
实地考察内容：企业规模、内部管理模式、管理水平、获奖情况、管理人员及劳动力状况；近三年竣工工程的业绩情况及履约状况；在施工程实体施工质量、成本管理水平、现场管理水平、文明施工状况、劳动力分布。
2.4评定
评定要点：劳务分包单位内部管理水平要符合工程项目施工的要求；管理人员及劳动力相对稳定；工程实体质量控制能力能够满足实现质量目标的要求；企业信誉良好；无不良行为和诉讼记录。
2.5培训
培训内容及要求：总承包企业概况、总承包管理模式、工程质量、安全、进度、成本等的管理运作方式以及劳务分包单位员工职业技能等。
2.6劳务分包单位参与投标
按国家及地方关于劳务分包招标管理的办法规定和程序，选择劳务分包单位参与投标。所推荐的劳务分包单位应来自合格分包单位队伍名录，根据工程项目具体情况的要求，推荐相应资质等级劳务分包单位。
2.7评标及确定中标单位
由“劳务分包招标工作小组”组织进行评标、议标工作，由“劳务分包招标领导小组”确定中标单位。确定中标单位的主要依据：满足招标文件规定；合理低价；方案符合招标文件要求。
2.8签订劳务分包合同
采用建设工程施工劳务分包合同范本，总承包单位与劳务分包单位签订劳务分包合同。
2.9注册、登记
中标的劳务分包单位到总承包单位办理注册登记手续。
由总承包单位协助中标的劳务分包单位办理地方政府的注册手续（包括工程注册、劳务注册、到地方建设行政主管部门设立的建筑工程劳务发包承包交易中心和管理中心办理注册备案手续及施工许可证。
2.10进场施工及现场管理
总承包商全权负责劳务分包单位在施工现场的管理，包括负责人场教育和施工过程管理等。劳务分包单位及劳务人员按工程所在地建设行政主管部门及总承包商的规定办理各种手续，严格遵守现场安全文明、环保和职业安全健康规定，按规定要求持证上岗。
2.11考核、评估
严格的考核和评估是促进劳务分包单位管理能力提高的有效方法。总承包商应对劳务分包单位进行分阶段考核和评估，考核和评估的结论记人分包方信用档案。
2.12协作终止
按照总承包商与劳务分包单位签订的合同，当劳务分包单位完成约定的施工任务、检验合格、工程款结清后，本次合同终止。
3 劳务工人应实行实名制管理
劳务工人实名制管理是在贯彻实施国务院《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》（[2003]94号）的过程中，由各地方工程建设行政主管部门和建筑企业提出的，是为了规范建筑市场的正常秩序、加强建筑企业用工合法性管理的一项重要举措。
3.1劳务工人实名制管理的作用
3.1.1通过实名制管理，对规范总分包单位双方的用工行为，杜绝非法用工、劳资纠纷、恶意讨薪等问题的发生，具有一定的积极作用。
3.1.2通过实名制数据采集，能及时掌握了解施工现场的人员状况，有利于工程项目施工现场劳动力的管理和调剂。
3.1.3通过实名制数据公示，公开劳务分包单位企业人员考勤状况，公开每一个农民工的出勤状况，避免或减少因工资和劳务费的支付而引发的纠纷隐患或恶意讨要事件的发生。
3.1.4通过实名制方式，为项目经理部施工现场劳务作业的安全管理、治安保卫管理提供第―手资料。
3.1.5通过实名制管理卡金融功能的使用，可以简化企业工资发放程序，避免农民工因携带现金而产生的不安全，为农民工提供了极大的便利。
3.2劳务实名制管理的主要措施
3.2.1总承包企业、项目经理部和劳务分包单位必须按规定分别设置劳务管理机构和劳务管理员（简称劳务员），制定劳务管理制度。劳务员应持有岗位证书，切实履行劳务管理的职责。
3.2.2劳务分包单位的劳务员在进场施工前，应按实名制管理要求，将进场施工人员花名册、身份证、劳动合同文本、岗位技能证书复印件及时报送总承包商备案。总承包方劳务员根据劳务分包单位提供的劳务人员信息资料，逐一核对是否有身份证、劳动合同和岗位技能证书，不具备以上条件的不得使用，总承包商不允许其进入施工现场。
3.2.3劳务员要做好劳务管理工作内业资料的收集、整理、归档，包括：企业法人营业执照、资质证书、建筑企业档案管理手册、安全生产许可证、项目施工劳务人员动态统计表、劳务分包合同、交易备案登记证书、劳务人员备案通知书、劳动合同书、身份证、岗位技能证书、月度考勤表、月度工资发放表等。
3.3劳务实名制管理的技术手段
实名制采用“建筑企业实名制管理卡”，该卡具有多项功能。
3.3.1工资管理。劳务分包单位按月将劳务人员的工资通过邮政储蓄所存入个人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM机支取现金，查询余额，也可异地支取。
3.3.2考勤管理。在施工现场进出口通道安装打卡机，工人进出施工现场进行打卡，打卡机记录工人出勤状况，项目劳务员通过采集卡对打卡机的考勤记录进行采集并打印，作为工人考勤的原始资料存档备查，并作为公示资料进行公示，让每一个劳务人员知道自己在本期内的出勤情况。
3.3.3门禁管理。劳务人员出入项目施工区、生活区的通行许可证。
3.3.4售饭管理：劳务分包单位按月将每个劳务人员的本月饭费存入卡中，工人用餐时在售饭机上划卡付费即可。
4结语
劳务分包施工队管理是一门难读的学问，在劳务管理时，我们需认真积累经验，及时总结教训，进一步的提高着我们的管理水平，为能够在安全、质量和工期等方面满足业主方的要求打下坚实的基础，实现三赢：项目部的劳务管理水平得到进一步提高，增强经济效益，赢得业主和社会的认可。
篇2
本文以2009年3月中国中材国际工程股份有限公司（Sinoma International Engineering Co.，Ltd，以下简称“中材国际”）和南非SEPHAKU水泥公司签署的5100t/d水泥生产线工程总承包项目为案例。项目合同额为2.737亿美元，包括新建一条完整的水泥生产线和一个水泥粉磨站，两个厂区的厂址分别在南非的Itsoseng和Delams。中材国际承担工程设计、设备成套供应、土建施工、设备安装、调试培训和性能保证等EPC全部工作内容（2011年4月，双方对协议作进一步修订）。
1国际工程物流的特点
国际工程总承包本身就是一项跨越国界的经济行为，物资供应是国际承包工程中的一个极为重要的环节，而国际工程项目物流的管理和实施水平对物资供应能力起着决定作用。国际工程物流，既具有国际物流的特点――物流环境的差异：与物流相适应的国家法律、国家的经济的科技发展水平、不同的国家标准和不同的国家国情特征，同时又具有工程物流的显著特征――实施的一次性、整体的关联性、工序的不确定性、技术的复杂性和过程的风险性和对完成产品、实现目标的关键性等。上述特点无疑会大大增加国际工程物流操作的难度和系统的复杂性。
2货物和单证
对于所有进出口货物，均要求单证一致、单单一致，而且所有单证均应依据货物的实际情况制作、出具。因此，货、单联系紧密而且一致性要求高，在本节中将一起讨论。
2.1货物包装
包装被视为产品生产过程的终点、物流的起点，是连接采购和物流两环节的重要纽带。包装管理工作提供了一个从源头规避上述风险的可能性。在南非项目实践中，包装管理工作不仅仅是出厂前对已完成的货物包装检查，更是延伸至工厂对货物包装的设计阶段，在进行包装之前，就已确认针对具体货物的包装方案（甚至考虑到综合成本的节约，优化产品设计，这一点在钢结构中经常应用）。这不仅要求包装管理人员需要了解待包装的设备、熟悉包装规定（国标及行业标准，甚至欧标和日标），对货物包装形式的选择和用料规格有合理要求，同时，还要预估港口、船公司的装卸作业以及堆存和内陆运输情况，甚至对货运提出合理地针对个别货物的配舱要求。
本案例中的包装管理工作提前到包装设计阶段，对所有货物包装统筹管理从而减少了实际包装体积约5900立方，折合物流费用共节省407.1万元人民币。
2.2 单据
发运货物的种类繁多，一条水泥生产线所需的工程物资涉及面非常广泛，甚至单一的设备（如袋式除尘器、堆取料机、皮带机等）采用分批发运的方式，这种变化会造成货物品名和海关HS编码认定的差异，这就对单证人员的要求相对比较高，不仅要知道货物（设备）的材质、组成、功能和用途，还要了解其工作原理，以便确定与其相符的HS编码，避免因为只是简单地对照货物名称来进行查找、分类而造成严重不符。
特别是大型设备的出口，还需要另外注明每台设备的主机号、底盘号、出厂编号等，但是某些单位在填具以上项目时，存在遗漏、填错的情况，造成不能按时通关，延误了时间甚至导致被罚款。这就要求单证人员对货物出口所需资料充分了解，在货物出厂前即将所需资料备妥（须留存，以备转运至新项目所在第三国进、出口通关使用）。
2.3知识产权
水泥厂中广泛使用知名品牌产品，如PHILIPS、SIEMENS、MOTOROLA和ABB。上述知名公司一般均在知识产权海关保护备案系统中申请备案，当进出口单位为第三方（非该品牌公司），报关申报要素中显示相关品牌时，海关将对货物进出口采取一定的措施，即知识产权海关保护（Border measures）。
为避免出现因涉嫌侵犯知识产权而影响货物通关，应协调供应商在知识产权海关保护备案系统中增加中材国际作为合法使用人（中压变频器采用西门子股份公司产品，由该西门子公司在备案系统中增加中材国际作为合法使用人，见图1），直接消除侵犯知识产权的嫌疑。
2.4放射性物质的特殊要求
伽马料位计和在线分析仪中分别需要使用Cs137、cf252，而这两种物质具有放射性（一般由第三国生产并直接发运），不仅需要相关的危险品证明书，还要业主申办进口许可，并在供应商生产之前还应由最终用户提供相关资料以办理生产许可。
考虑到战争等不稳定因素，部分生产商所在国还限制将该类产品出口到某些特定国。这些都应在采购时给予充分考虑，以免造成无法完成交货的严重情况。
3物流交接和储存
3.1货物交接
作为总承包商，对货物出厂前的监管（产品生产进度、产品质量和包装质量）相对要容易得多，从工厂交货给货运（工程物流通常采用第三方物流）到现场收货之间，基本上全部在货运的监管下，而大部分交接货节点都处在这一阶段。因此，对各节点的管理和监控能力将大大影响到现场收货时的货物状态。为方便对各阶段风险的把控以及对各批次运输经验的总结，总包方应通过积极收集交接货节点的资料、信息（主要包括装船报告、绑扎固定照片、目的港舱内货物报告、卸货报告，以及各环节的收货单备注情况）。这些工作可以和物流发运的信息管理工作相结合，使其具有更强的时效性。
3.2现场储存
工程货物本身种类多、品种杂、货量大，货物对存储的要求千差万别，同时水泥厂的很多设备采用分批次发运方式，而且国外现场（特别是非洲）季节周期变化大，这就对货物在国外现场的理货、分货、存储要求极高。应重视并规范货物在现场的存储管理工作，避免因现场管理不善，造成货物破损、丢失而增加重复采购、运输的成本。
部分更早“走出去”的电力行业公司，在国外现场已经实行标准化的仓储管理。相比而言，水泥工程货物在现场的存储管理还有很大的改进空间。
4结束语
物流管理工作应以优化组织结构、明确各环节分工为指导，在风险可控、问题可协调的前提下，确保无论是一个公司还是一个项目有计划、有组织地分工协作，提高国际总承包工程的物流管理水平，以确保项目目标的实现。笔者通过一个具体的国际水泥总承包工程的实际案例，剖析了国际总承包项目中与物流有关的个别重要环节，提出了物流工作应要向前延伸到货物的设计、采购，向后延伸到国外现场安装的建设性思路，以最大程度地降低物流运输成本、有效控制运输风险，为国外现场提供切实保证。
参考文献：
[1]李迎春，国际工程EPC总承包中物流项目的流程及管理模式，物流工程与管理，2011年02期；
[2]孙保中，EPC工程总承包项目管理模式及其风险分析，城市建设理论研究， 2013年01期；
篇3
1 临床资料
患者，女，46岁，右侧乳房无痛性包块半年余，于2008年8月27日入院。体检：右乳外上象限扪及3 cm×2 cm×1 cm肿物，界清、质韧、无压痛，皮肤无“橘皮”样外观，无硬结和分泌物，弹性正常。锁骨上和同侧腋窝无肿大淋巴结。术前诊断为乳腺癌，于2008年9月2日在连续硬膜外麻醉下行右乳腺癌根治术。
病理检查：灰红色组织2.5 cm×2 cm×1cm，质韧，肿瘤切面呈实性，灰白及灰红色，色泽灰暗。镜下：部分视野肿瘤细胞呈巢状，条索状排列，细胞体积小，呈圆形或卵圆形；核染色深，胞浆少。另一部分视野肿瘤细胞散在分布，大小不一，形态各异，核多形，异型性明显。另可见较多的多核巨细胞散在分布，光镜下没有明确的癌和肉瘤样成分之间的移行过渡区域。病理诊断：右乳腺伴巨细胞及肉瘤样成分化生的导管浸润癌。
2 讨论
浸润性乳腺癌是女性最常见的恶性肿瘤，但伴有肉瘤样成分化生的浸润癌则较少见。过去曾把这一类的肿瘤命名为癌肉瘤，仅限于光镜组织学基础上。后来随着电镜和免疫组织化学技术的广泛应用，发现HE染色切片中光镜下间叶性成分可以表达上皮性标记。如果癌肉瘤中上皮性成分和间叶性成分不是来源于两种迥然不同的细胞群体，而是属于同一种组织成分或一个细胞群体，则命名为癌肉瘤是错误的。
近年来，大量免疫组化、电镜、微卫星及基因测序等研究的结果进一步证实了癌肉瘤是来自一个细胞群体[1，2]。电镜下可以发现，癌肉瘤中肉瘤部分实际上具有上皮细胞的特征，如细胞间连接、张力原纤维复合体等；免疫组化研究发现癌肉瘤中肉瘤成分可同时表达Keratin、EMA、Vimetin、Actin等上皮或间叶组织的标记。这些证据表明，癌肉瘤中肉瘤成分同时具有上皮标记，并不是纯间叶成分的细胞。微卫星分析发现同一病例多个微解剖区域具有共同的等位基因位点缺失或保留，支持单一来源。大量证据提示，癌肉瘤中癌和肉瘤成分来自一个细胞群体。因此有人主张将癌肉瘤一词改为肉瘤样癌（sarcomatoid carcinoma）伴不同方向不同程度分化或化生更为合适，便于指导临床治疗。
事实上真正的癌肉瘤比较少见，其中所谓的癌和肉瘤的成分是真正的上皮和间叶性组织，一般认为是多能干细胞向癌和肉瘤两种方向分化的结果。还有可能是在原发瘤的基础上，发生了癌变或肉瘤变，如乳腺叶状囊肉瘤，其上皮成分发生了恶变等。但是，如果该肿瘤起源于多能干细胞，而这种细胞在人体广泛存在，也就是说，成体很多可以发生癌的部位都有发生癌肉瘤的可能性，为何癌肉瘤的发病率却远远低于癌呢？廖松林等[3]认为这些肉瘤样成分是由癌细胞发生发展过程中化生的结果。化生可以被理解为是偏离方向的分化，即异向分化（misdirectional differentiation）。肿瘤组织中的化生现象是一个比较普遍的现象，肿瘤性化生和一般的化生不同，往往具有不成熟性和不典型性，甚至出现较大幅度的转变，如跨胚层化生或跨组织类别化生。化生的结果就是出现各种异源性细胞和组织。因此，上皮起源的癌可以从形态和化学成分上具有间叶性肿瘤的某些特点，而其异向分化到完全失去上皮组织的特点，彻底表现为间叶性肿瘤的几率显然要低。
因此诊断癌肉瘤时如果有免疫组化或电镜条件，肉瘤样结构纯间叶表达如无上皮表达或形态特点，癌又很明显时，诊断为癌肉瘤；当肉瘤样结构有上皮表型或结构特点时，不管有无癌成分，诊断为肉瘤样癌。如果无免疫组化及电镜条件时，光镜下有明确的癌和肉瘤样成分之间的移行过渡，诊断为肉瘤样癌；否则，诊断癌肉瘤或癌伴肉瘤样成分化生（如乳腺癌的梭形细胞、骨、软骨、粘液及巨细胞化生）等均可。本例光镜下看到了明显的癌和肉瘤样成分，但是没有看到明确的癌和肉瘤样成分之间的移行过渡，因此诊断为伴巨细胞及肉瘤样成分化生的导管浸润癌。由于此类肿瘤对放、化疗均不敏感，与分化差的癌相同[4]，目前临床治疗主要以手术切除为主，术后需要综合治疗。
参考文献
[1] 孙孟红，Peter Moeller，朱雄增，等.两例食管癌肉瘤克隆来源的分子生物学分析[J].中华病理学杂志，2001， 30（5）：366-367.
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物流成本作为企业“第三利润源泉”,倍受各方的关注。物流成本管理的意义在于:通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高企业和社会经济效益的目的。
目前,造成中国物流成本居高不下的关键因素是制造业,困扰商品流程优化的还是制造业。为了提高制造业的竞争力,要求从业人员能够对原材料、半成品、产成品以及相关的信息流动做到7R,即正确的产品、正确的质量、正确的条件、正确的顾客、正确的地方、正确的时间、正确的成本。这也正是现代物流管理的实质。制造企业的物流成本管理中引入价值链理论,能对企业内部物流作业流程进行持续改善,以消除不必要的作业;通过对物流成本进行评价,分析确立物流成本控制环节,有利于帮助企业降低物流作业成本。
一、价值链及价值链分析方法
信息技术的广泛应用,使企业从价格竞争、产品竞争和个体竞争转向价值竞争、服务竞争和网络竞争,而持续的核心竞争优势对于企业后一种情况的竞争具有更加重要的战略意义。价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生。它是一种系统性研究企业竞争优势的方法,其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本,以价值最大化为目标重构价值链,建立其优化结构,从而提升企业的核心竞争优势。价值链的优化研究经历了从迈克尔·波特的传统价值链、Peter·Hines的“集成物料价值的运输线”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虚拟价值链,再到价值网理论的一个长期过程。
价值链已经发展成为当代网络经济环境下的一种组织战略思想和模式,它是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体,以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构,为企业形成信心竞争优势、创造长期利润提供了一种系统的、动态的分析方法。
(一)生产制造企业的价值链
现代企业管理思想认为企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,企业本身就是一个由此及彼、由内到外的作业链,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产生又形成一定的价值,转移到下一个作业,依此转移,直至形成最终产品,提供给企业外部顾客。而最终产品作为企业内部作业链的最后一环,凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。因此,作业链同时又表现为价值链,作业耗费与作业产出配比的结果,就是企业的盈利。价值链由多个作业组成,价值链内信息的传递基本上具有双向特征。根据价值链各个环节的特征,价值链可分为外部价值链和内部价值链。外部价值链包括企业、供应商、客户等;内部价值链主要包括生产活动的作业活动等。
(二)内部价值链分析
低成本是企业取得任何竞争优势的有利保障。企业应在营造企业核心竞争力的前提下,对内部价值链进行分析,主要是为了解决降低企业内部成本问题。而这些分析工作都是以“作业”为中心,在整个过程中还须结合事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评,以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较,根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用,将其进行细分并采取措施加以改进。
内部价值链分析是将从基本的原材料到企业最终用户之间的价值链分解成作业活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,通过差别分析和成本分析,找出企业在价值生产过程中的利弊。企业为了实现其“股东价值最大化”的经营目标,必须提高其作业产出,减少作业耗费,但并非所有的作业都能够创造价值,这就需要溯本求源,分析哪些作业能够增加价值,哪些作业不能增加价值,并尽可能消除不能创造价值的作业,即使能创造价值的作业,也应尽可能减少其作业耗费,这一切都要借助于作业分析。为此,作业管理(Activity-basedManagement简称ABM)作为一种现代企业管理方法由此产生,作业分析主要过程如下:
1.确定作业。确定企业的价值生产过程,根据作业对竞争优势的贡献大小区分作业,从而确定产品或服务的总成本构成。
2.评估作业。识别各过程的中间环节,从而确定获得相关成本优势的机遇。每项物流作业之间不是完全独立的,在同一条价值链上是相互依赖的。例如,企业产品制造的实现必须依赖于原材料的储备以及运输,而这种相互之间的依赖性有时也会造成一些不必要的重复操作,从而影响整体的效率以及效益。因此,通过价值链分析法辨别出冗余环节,按各个作业活动在价值增值中的作用不同,将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动、非增值作业活动和逆增值作业活动,从而确定价值创造过程中的核心环节。
3.优化作业。通过对作业活动的评估,拟定改进方案。对于直接增值作业活动,应在保持其增值效果不降低的前提下,尽可能提高运行效率,减少资源耗费和占用;对于辅助增值作业活动,有必要在维持其辅助作用不变的情况下,尽可能减少资源占用;对于非增值作业活动和逆增值作业活动,则应尽可能减少和避免,达到优化作业的目的。
同时,管理深入到作业水平,进行作业分析,就要求变革传统的成本计算,使其与之相适应,即要求成本计算深入到每一作业,进行作业成本计算。由此,基于企业价值链的作业成本法应运而生。
二、价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用
对于生产制造型企业来讲,生产制造赋予了最终商品的大部分价值,是企业的核心业务单元。另外,现代的制造型企业在不断加大生产力度的同时也十分注重客户的售后服务,不断加大其在产品价值增值过程中的作用,从而逐渐地形成企业的核心竞争力。
企业的物流过程从价值链角度分析,不但有利于节省自身的业务运作时间、合理利用资源,而且有利于为最终的顾客提供最有价值的服务,在企业的物流链上找到价值增值过程中贡献最大的核心环节。同时,利用价值链分析法企业的物流活动也不再简单地以全面削减成本为目的,而是在各价值生产过程中降低成本、提高效率。
制造业企业内部物流主要包括:供应物流,即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动;原材料、零配件部件物流,即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动;半成品物流,即生产过程中的半成品从上一道工序(或车间)到下一道工序(或车间)的物流活动;产成品物流,即生产出的成品或最终产品,从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动;回收物流,即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。
内部物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化和工艺流程的合理化,从而大大提高制造业企业的竞争力。目前,许多企业已经开始意识到内部物流管理对于降低成本、提高物流效益,改善企业管理的重要作用,纷纷优化企业内部物流管理,建立内部物流部门,对订单、库存、运输、仓储、加工等物流各环节或全过程实施高效的管理计划和控制,促进企业可持续发展,增强企业核心竞争力。
但现有企业内部的物流管理存在着许多软肋与制约:
一是传统的管理理念、机制、方式等影响企业内部物流效率的提高。转二是企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。
三是物流成本核算缺乏财务标准,责任主体不清,物流管理效益难以凸现。
四是对现代物流的研究较滞后,缺乏专业人才,实际操作经验少等。
三、基于价值链分析方法的优越性
基于价值链分析的成本观是成本管理从价值保证和价值增加两个视角来进行的。由此,价值链成本管理实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入,从而保证顾客价值(表现为保证提供合格产品);二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值(表现在保证质量前提下的较低价格)。
通过价值链分析,对外能识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位;对内运用价值链分析法来考察企业各项活动及其相互关系,能够尽可能消除不增加价值的作业,降低可增加价值作业的资源消耗,能更全面地分析企业成本的构成,从而避免使用传统成本管理方法的缺陷。
因此,基于价值链的成本管理具有以下优势:
(一)充分考虑了降低成本的相对性问题
成本的降低有绝对成本降低和相对成本降低之分。绝对成本降低是通过一定的途径使成本的发生额低于一定的水平(标准或预算);相对成本降低是将成本与作业的质量、效率以至最终与企业效益联系起来,它并不单纯追求成本绝对额的降低,而是追求成本效益的不断提高。
(二)抓住了成本管理的关键即作业问题
基于价值链的成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始,通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的,因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。
(三)扩大了传统成本管理的控制范围
基于价值链的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产作业,还要考察非生产作业;不仅考察基本作业,还要考察辅助作业;不仅要考察本企业的价值链,而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链,以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。
(四)更为全面地考虑了成本管理中的相关问题
基于价值链的成本管理追求的是整个价值链效益的优化,这就要求成本管理须正确处理作业与作业之间,业务流程与业务流程之间,本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系;要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益,而不能为获得局部利益损害整体利益,也不能为了短期利益而损害长期利益。
【参考文献】
[1]张令荣,杨梅.基于价值链的企业物流一体化成本分析方法研究[J].大连理工大学学报(社会科学版),2005(26):4.
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引言
目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。
一、建筑工程分包管理理论的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。
2、建筑工程分包管理的特点
总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。
二、加强建筑工程分包管理的必要性
1、是促进建筑业走向专业化的必然要求
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
三、建筑工程分包管理的现状
1、对分包合同的管理不完善
合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
2、分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。
四、加强建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理体系
良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2、加强工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。
3、 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4、建立一支优秀的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。
结束语
总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。
参考文献：
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1、建筑企业专业化发展方向的必然要求
现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。
2、建筑企业提高效率、降低成本的需求
在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。
三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题
1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全
从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。
2、分包商工程质量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。
3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低
目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性
在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。
四、建筑工程项目分包管理的对策
1、健全分包管理机制
在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。
2、加强分包合同管理
其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。
3、加强施工现场管理、严格控制施工进度
在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。
4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训
分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。
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劳务分包管理模式的应用已经呈现出了逐渐扩大化的现象，诸如世界五百强等跨国性企业就实行了劳务分包管理将部分业务外包给发展中国家的相关企业。而中小型企业在劳务分包管理模式上的应用也越发频繁。当代企业大多无法对于生产经营管理中的各个方面做到“面面俱到”，企业在不同时期存在着业务开展上的不同侧重，政府直属的企事业单位在进行具体项目建设中也青睐于通过劳务分包的管理模式来进行具体处理。劳务分包管理模式与当前社会化大生产与分工精细化能够进行很好地协调，探讨劳务分包管理模式的优势对于其更好的进行应用也具有较强的现实意义。
一、劳务分包相关含义
（一）劳务分包的概念与起源
劳务分包也被称之为劳务分包作业，其是指视同承包单位或者专业的分包企业将其承接的工程中的部分劳务作业通过对外发包的形式而分包给具体的企业从而进行劳务活动的最终完成。例如某企业承接了一项具体的工程，其拥有工程所学的一般性原材料及资源但缺少具体人员来进行作业，这时其可以通过与另外企业签订劳务分包协议由这一公司负责寻找施工人员进行劳务作业以保障项目的正常进行。劳务分包最初是伴随着分工的不断细化而出现的一种形式，劳务分包在产生之后受到了一定的质疑，伴随着劳务分包的不断发展，其地位逐渐受到了人们的认可与法律的承认，国家现行法律也对于劳务分包的实际地位给予了认可。
（二）劳务分包的具体形式
劳务分包当前主要分为自带劳务，零散劳务与成建制劳务这三种形式：
自带劳务是指企业内部正是之中经过企业的培训和考核后成为了实际上的工长，劳务人员的具体招募及生活起居事宜均有企业统一进行管理，工资则有企业监督工长进行直接发放，自带劳务是一种基于企业人才培养机制而产生的一种劳务分包形式。
零散劳务实际上是零散的劳务承包，其是指企业处于业务需要而临时用工在劳务市场上进行工人招募从而保障业务正常开展的一种劳务形式。
成建制劳务是指以企业为主要总承包方将部分业务进行分项从而分包给具体企业或单位进行业务开展的形式。成建制分包下，分包的双方大多都是正规的企业或单位，劳务分包关系的确定也需要签订具体的合同或劳务分包协议。成建制的劳务分包也是当前劳务分包中最为正规的一种劳务分包形式，其与其它两种劳务分包形式相比具有规范性的优势，但也具有劳务分包管理压力相对较大的劣势。
（三）切块分包与劳务分包模式对比
与劳务分包模式相对对应的是切块分包模式，以建筑施工企业为例，其进行劳务分包与切块分包相比具有的优势相对较大。例如，劳务分包模式能够使得各个具体业务部分之间的联系越发密切，且有利于整个项目施工的整体管理，诸多利润指标也可以很好的通过各种指数进行如实体现。切块分包下，实际的建筑施工企业对于各个部门的控制会呈现出一定不足，各个部分之间的联系也相对较少，在切块分包下各个部分之间相互联系的减少也使得整体的规划与管理压力会随之增加。
二、企业劳务分包管理模式优势分析
（一）有利于企业的规范化管理
企业劳务分包管理模式有利于企业的规范化管理。国内市场经济体制正在不断的发展与完善，在这一大环境下，企业的管理也需要向规范化这一方向所发展。企业劳务分包管理模式下，很多具体的管理可以落实到具体部门与具体个人身上，这也大大降低了不规范管理行为发生的概率。此外，营改增全面实施后，企业进行的劳务分包能够使得发票进项抵扣不得不向规范化的方向发展，在新的政策背景下，企业需要对于财务管理，税务管理进行调整，这实际上有利于推进企业整体管理额规范化演变。当前劳务分包管理模式需要在法律允许的框架内进行，劳务分包管理模式在企业内部的存在有利于企业内部管理上法制化的提升，这也是其相对于其它管理模式的优势之一。
（二）有利于企业的精细化管理
企业劳务分包管理模式也具备着企业精细化管理能力促进的这一优势。企业的精细化管理也是新时期企业管理的主要发展方向。劳务分包模式可以促进企业项目项目管理与能力的提升，以项目施工为例，其大多采用是一级项目管理模式，这能够使得管理链条缩短，管理信息的传递能够变得更为简洁。精细化管理需要时一种高度科学的精细化管理，大多数企业现有的管理资源并不能对于其实际管理需求进行全面覆盖，这也使得其精细化管理难以达成精细化的目标。实行劳务分包的管理模式则可以使得企业现有的管理资源能够集中在重点管理领域，从而提升其具体管理上的精细化演变。企业精细化管理能力的提升也有利于企业劳务分包管理模式的实际运行状况更为良好。
（三）有利于节约企业管理成本
企业劳务分包管理模式本身上也具备着节约企业管理成本的优势，这一优势也是当代企业青睐于应用劳务分包管理模式来进行成本压缩，提升具体经济效益的的主要原因。例如，企业应用劳务分包管理模式可以在将部分管理成本较大的业务进行外包摊派，从而使得其在较大管理成本支出的业务可以进行有效的避免。大型建筑施工类企业的管理成本通常十分巨大，节约企业管理成本也成为了这部分企业在建筑施工中的主要任务。在劳务分包管理模式下，部分业务的外包实际上也代表着成本进行了一定分摊。此外，劳务分包管理模式下，企业所进行的经营管理活动将会更为效率，这也有利于企业对于总体成本进行有效的控制。特别是对于劳务分包管理模式应用越发熟练的企业内次优势体现的越发明显。
（四）有利于企业风险的具体控制
企业业务分包管理模式也有利于企业对于风险的具体控制。当代企业的风险多种多样且呈现出了一定的不可预见性，规模较大的企业所需要面临的风险较多，中小型企业虽然面临的风险相对较小，然而其在风险应对上的能力却十分有限。例如，劳务分包管理模式下，企业财务管理实际上也进行了一定程度的分割，部分业务的对外发包可以使得企业不必在进行大范围的融资及资金管理，这有利于企业财务风险的有效控制。此外，劳务分包模式下，企业也能够对于经营风险与生产风险进行一定的控制，由于在劳务分包模式下存在了一个可以共同承担的风险的有机个体，企业在劳务分包模式下应对风险的实际能力也有了明显提升。
三、企业应用劳务分包管理模式时存在的问题与建议
（一）问题分析
1.分包合同纠纷较多。
当代企业应用劳务分包管理模式时存在者分包合同纠纷较多的具体问题。国内法制建设虽然取得了一定成就，然而当前大部分企业的实际法律意识与合同意识依然较低。在劳务分包管理模式下，合同本身的作用十分巨大，其是明确权责义务的主要根据，更是在纠纷发生时的主要法律凭证。劳务分包合同的制定涵盖的方面较多，除极个别生产经营较为正规的企业外，大部分企业实际上在进行劳务分包合同制定时都难以对于所有合同细节进行准确确定，这也使得企业应用劳务分包管理模式时必然会存在着诸多的合同纠纷，一旦具体的劳务分包纠纷产生，合同纠纷的问题也会随之显现。
2.分包管理人员综合能力较低。
当代企业应用劳务分包管理模式时同时存在着分包管理人员综合能力较低的状况。国内大多数企业中虽然实行着不同程度的劳务分包管理模式，然而其并未对于这种模式的应用进行专业人才上的配置，劳务分包管理模式与一般的管理模式不同，其对于具体的管理人员要求更是相对较高，其不仅要具备一般的业务知识与管理知识，更是要熟知劳务分包模式的一般流程与特点。也正是由于综合能力较高的管理人才缺位，国内企业劳务分包管理模式的很多优势都难以真正的发挥出来。
（二）具体对策
1.提升企业法律意识。
企业劳务分包管理模式优势的发挥需要提升企业的法律意识与合同制定能力。企业的劳务分包关系在确立时需要注重劳务分包合同与劳务分包协议的重要性，更是要通过合同明确出具体的权责范围。部分企业并不具备科学进行劳务合同或劳务协议的能力，在这样的背景下，企业可以考虑通过借助律师事务所进行最终的劳务分包合同或劳务分包协议的具体制定。提升自身的法律意识与权责意识，使得劳务分包合同或劳务分包协议能够成为劳务分包管理模式优势发挥的前提性保障。提升企业的法律意识最为重点的是要转变企业管理层传统的粗放式管理观念，只有企业管理者的法律意识及法律观念得到了有效提升，企业内部的劳务分包管理模式才能更好的发挥出优势作用。
2.注重劳务分包管理模式下的人才能力提升。
企业劳务分包管理模式的优势发挥需要注重劳务分包管理模式下的具体管理人员综合能力提升。在劳务分包管理模式下，企业需要指派专门的部门或专门的人员来进行管理。而对于现有的管理人员也要通过培训等形式来提升其实际的综合管理能力。在综合管理能力提升上也要格外注重其对于劳务分包管理模式流程及特点的认识，使得其能够在对于劳务分包管理模式下出现的各种问题进行更好的应对。
四、结语
企业劳务分包管理模式是一种科学的创新型管理模式，这一模式本身所具备的一些优势也能够为企业的综合发展贡献出力量。与此同时也要注意的是国内企业当前存在着综合管理能力相对低下的状况，劳务分包管理模式优势的充分发挥实际上也取决于企业的实际应用能力与管理能力。特别是在劳务分包管理模式越发普及和流行的状况下，其优势的发挥也需要企业进行针对性的调整与适应。
参考文献：
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1. 总承包管理的特征
对于一个城市建筑物，其参与方繁多，要最终实现其建筑功能，需要对过程中的方方面面进行有序的管理，而施工过程的总承包管理就是最重要的一环，直接关系到建筑物今后使用过程中的适用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工总承包管理又具有系统性、多维性、复杂性、动态性等主要特点。
1.1 总承包管理的系统性
各参与单位、各专业、各工序、材料、机械、场地等都是总承包管理的组成元素，这些元素紧密有序联系，相互影响，缺一不可，牵一发而动全身。总承包单位必须根据本工程实际情况，建立特定的组织架构，根据组织中不同的部门分工建立管理制度，使总承包管理工作在可控的流程下，形成一个完整的管理体系。
1.2 总承包管理的多维性
总承包管理可分为时间维、目标维、参与方维等多个维度进行管理。
1.3 总承包管理的复杂性
建筑结构形式的多变、复杂，海量信息的处理，各参与方、利益主体众多，多行业的交叉等导致总承包管理的复杂。
1.4 总承包管理的动态性
施工现场随着时间在不断地变化：作业人员、总平面布置、施工工况等时刻变化。
2. 总承包管理的重难点
总承包管理过程中经常遇到的重难点问题有：安全和质量要求高，工期紧张，建设规模大、场地有限，海量信息处理，各专业立体交叉作业等;应针对这些问题对项目施工过程进行科学、有效、精细化地管控。
（1）安全和质量要求是施工过程中最核心的重点。对于一些特定性质的重点工程，建设方往往还会提出额外的安全质量要求，或采用了新的技术，需重新订立安全质量验收标准，增加管理的难度。
（2）建设工期直接关系到建筑投入使用的时间。大多数地产项目，需要尽快回笼资金，建设方经常希望在最短时间内完成建设任务，以及过程中频繁的工程变更，都给工期造成压力。
（3）建设规模大、场地有限，有效同步协同难度大。如贵阳未来方舟总承包工程总建筑面积850万，贵阳花果园项目总承包工程总建筑面积1830万，而位于城市区域的建筑工程四周常临靠地铁及其他公共建筑，施工场地极其狭小。
（4）对于一座现代化建筑来说，其项目管理过程将产生大量的数据，从小的检验批到大的单位工程，从建设单位到各专业分包单位，这些数据繁多，需要对其进行收集、整理、分类、归档，以备在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各专业立体交叉作业多。施工过程中存在混凝土浇筑、钢结构吊装、幕墙安装、钢筋绑扎、机电安装等多专业同步立体施工，必须进行总体协调安排;建筑施工过程人员多、材料多、设备多，组织管理难度大。
（6）结构复杂超高、建造难度大。墙体平面变化复杂，竖向墙体不规则，建筑外立面多变。
3. 总承包智慧管理
智慧管理既源于知识管理及经验管理，又优于后两者，是究其事物的本质和内在成因、规律及其相互之间的逻辑性，进行科学、准确、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可视化、体系化、标准化、协同化。
以智慧引领、智慧监管、智慧服务、智慧协调为方针，以价值创造为总承包管理的最终导向，实现以创新科技为驱动引擎的智慧管理。
3.1 智慧引领
智慧引领首先是文化引领，它是实现价值创造的思想基础;统一的思想认识和文化认同是总承包管理的前提。为工程项目营造诚信、共赢的文化理念和氛围，只有大家都讲诚信、讲共赢才能做好总承包管理。通过诚信、共赢的文化引领，实现“思想统一、目标统一、标准统一、要求统一、资源统一、步调统一”，心系项目，共同努力，让客户满意。
智慧引领其次是科技引领，项目建设，科技先行。智慧科技引领能力的高低，决定了总承包管理这辆“列车”行驶是否更加快速、平稳，先进的技术方法、工艺、材料、设备、方案、标准等能有效起到引领作用。如运用BIM技术，建立信息模型，接口各专业软件进行协同工作，实现项目施工质量、安全、成本、进度、资源的智慧管理。
智慧引领最后是管理引领，智慧管理引领就是要抓住制度、组织、流程、会议、培训教育等方面进行引领。制度方面如：进度策划制度、合同管理制度、资源保障制度、专题例会制度等;组织方面如：通过科学、严谨、有效的组织架构对各分包、各部门进行有效管控;流程方面如：实现管理流程的程序化、标准化、简约化，提高工作的效率，减少失误;会议方面如：形成完善的会议制度，通过生产例会、专题会议、过程检查会议等，集思广益，有针对性地交流、讨论，提高效率，形成正确、统一意见;培训教育方面如：针对工程项目的新技术、新工艺，加强工人的培训，提高其技术能力，以便满足项目施工需求。
要敢于推广使用那些实践证明行之有效的管理和技术创新方法，提高管理水平和效率，做好文化引领、科技引领、管理引领以实现项目总承包的智慧引领。
3.2 智慧监管
监管是保证总承包管理工作安全高效运行的“红绿灯”，建造过程中，必须把工作任务纳入统一管控，通过有效的过程监管，确保管理目标如期完成。
3.2.1 智慧监管的方式
智慧监管就是对总承包管理引领工作的监督和管理，监管的形式包括过程检查、隐患排查、例会检查、过程考核、过程验收等。
通过现代信息化手段进行过程信息的实时录入、虚拟与现实对比、策划与实施的对比，并通过数据化的对比，体现总承包管理的智慧。
3.2.2 智慧监管的内容及做法
（1）劳动力监管。通过工人佩戴芯片的方式对施工过程劳动力分布情况进行计划与实际的对比，有效地掌控不同工作面、不同专业的劳动力分配。
（2）材料监管。对材料进行实时跟踪监控和信息反馈，确保进场材料的质量和数量，确保现场分布合理和使用有效。
（3）机械设备监管。对塔吊、电梯等机械设备所在区域、运行状况进行监控，确保机械设备的安全正常运行和高效化使用;采用GPS远程监控系统对泵机参数变化进行实时监控，实现总部、现场两地共同实时跟踪、记录设备施工状态，发现异常及时解决。
（4）工作量监管。应用信息技术实现对各分包工作量的量化确定和信息实时反馈，依据策划方案对各分包的工作量完成情况进行有效监管。
（5）安全监管。通过对项目施工过程高空作业、动火作业等监管和防护，保证工人的人身安全。
（6）质量监管。通过新型检测技术的研发和使用，对工程质量进行严格把控，实现工程质量的数据化和科学化管理，提高施工质量水平。
（7）进度监管。利用BIM技术进行进度虚拟模拟，设置工期滞后自动预警机制，加强对虚拟工期与实际工期的对比，合理安排各专业工序的穿插时间，实现进度的智能管理。
（8）成本监管。通过虚拟技术对工程计划成本和实际成本进行实时对比分析，设置预警值，实现成本预算、成本分析等监管工作。
3.3 智慧服务
服务就是加油站，不断给总承包管理的这辆火车提供动力。要想监管到位，必须要服务到位，要让各分包真正得到总承包方的支持和帮助。
3.3.1 智慧服务的方法
通过对各分包的服务需求、服务功效进行合理分类、量化，让服务的内容更有针对性、服务的信息传递更及时、服务的效果反馈更好。
3.3.2 智慧服务的内容及做法
（1）分包场地。对工作场地进行的信息采集、分析，为分包提供科学合理量化的工作场地及使用时间，保证工人有足够的施工面，不造成窝工，不影响工期。
（2）机械设备。通过对机械设备运行情况的信息采集、效率分析，为分包的机械设备需求提供合理的使用时间，提高机械设备的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根据分包需求，实时将材料采购计划录入办公信息系统平台，实现材料采购的信息共享沟通，确保材料的及时供应，满足分包施工材料所需。
（4）生活、办公、生产设施。采用虚拟建造技术在合理范围内提前为分包策划合适大小的生活、办公空间位置，保证分包正常施工的基础条件。
（5）临水、临电、通信设施。根据量化需求，设置合理储备，保证不间断的供水、供电及网络服务。
（6）门禁系统。通过信息技术实现安保、门卫系统的实时监控，进出场人员信息的实时录入，确保安全。
（7）报批报建。整合社会资源和项目资源，对各分包作业报批报建的行政事务提供有效服务。
（8）提供社会资源。为工人提供社会服务，如医疗资源、农民工子弟教育资源、节假日交通信息等。
3.4 智慧协调
协调犹如给生锈、运转不畅的齿轮打上剂，总承包单位不仅要提供服务，还需协调各分包作业，以做到管理过程中思想文化一致、管理制度一致、办公平台一致、施工进度一致。
3.4.1 智慧协调的方法
通过现代化信息技术手段，对各分包的工作量、工作场地、作业面、工作时间、设备需求时间等进行数字化统计和分析，实现交叉作业有序衔接，资源均衡利用。
3.4.2 智慧协调的内容及做法
（1）场地协调。根据场地布置的计划、场地实时现状信息对场地进行预模拟布置，并根据实际情况进行调整，确保材料堆场、交通道路等场地的科学布置、有序协调。
（2）作业面协调。对作业面进行合理分配和模拟分析，加强作业面信息的实时反馈，科学合理组织同一工作面多专业有序、高效的作业。
（3）工序协调。通过BIM技术对各专业、各工序穿行模拟分析，合理协调各工序的施工顺序;模拟分析洞口、管线的预留预埋，确保各专业的精准协同。
（4）塔吊协调。根据工作量大小及进度安排，量化各专业的塔吊使用需求及其塔吊设备的工效，通过对塔吊的吊力、吊装区域等进行综合模拟分析，合理进行垂直运输作业协调，实现塔吊错峰运行。
（5）电梯协调。通过对电梯运输区段、运力、平面位置的综合模拟分析，基于数据库智能合理协调分配各分包的电梯运输时间、区段、数量，实现电梯的错峰运行，保证电梯的高效作业。
（6）其他资源协调。建立信息共享模型对资源需求及其延伸资源需求（加工设备、运输设备等）进行量化统筹和分析，实现资源的合理分配。
结语：
目前，我国建筑企业面临着资源消耗高、建筑寿命短、管理方式粗、实力差距大的发展现状，通过与一些现代化技术和管理方法结合，思考智慧的总承包管理方式，使总承包管理的过程更加顺畅可控，才是未来发展之路。希望通过本文的总结，能与同行企业一起交流学习，共同加强企业管理创新，提升我国施工企业总承包管理的水平。
参考文献：
[1]黄淼，城市综合体工程项目的总承包管理，建筑施工，2013 .35（7）
[2]杨德慧，复杂性条件下的大型工程项目总承包管理实践与探索，建筑工程技术与设计，2013（4）
[3]翁海，建筑施工总承包管理现状分析及改进，科技与企业，2014（5）
[4]冯涛，施工总承包管理原则，施工技术，2012.41（16）
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合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。
分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。
随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。
本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。
作者：冯玉功 单位：国网甘肃省电力公司
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2分包商所使用的材料质量不达标
部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。
3一些分包商没有严格的规章制度
施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。
二提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
1增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。
2加大对二次分包的管理力度
（1）对于二次分包管理责任的落实
电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。
（2）对于分包单位的资质要求进行明确
按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。
（3）对于二次分包加强现场管理
在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。
3协管分包
在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。
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一、施工总承包管理的责、权、利
施工总承包管理是指在工程施工阶段总承包单位对业主负总责的项目管理过程，包括土建、机电安装、装饰装修及园林绿化等施工管理过程。
施工总承包管理的组织结构包括施工总承包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总承包单位对分包单位实行统一指挥、协调、管理和监督。总承包单位就合同范围内的总、分包单位的工程质量、进度、安全、文明施工及商务合约等向业主负总责。总承包单位根据总承包合同的约定收取总包管理费，分包单位按总分包合同的约定对总包单位负责。施工总承包管理是最基本的最低端的施工行业总承包管理模式，也是国内目前运用最多的总承包管理模式。
二、施工总承包项目在宏观层面上需要解决的几个问题
1)以项目施工进度计划管理为主线的进度管理、质量管理、职业健康安全管理及环境管理等现场施工生产管理体系，是总承包管理的核心；
2)以技术支撑为依托的项目技术管理、设计变更管理、深化设计管理、创优及新技术推广应用管理等涵盖项目施工技术、设计技术、管理技术以及相关的技术资源和技术活动的技术管理体系，是总承包管理的基础；
3)以商务合约管理为杠杆的项目合同管理、成本管理、资金管理、工程价款结算管理、风险管理、采购管理及分包结算管理等经济和法务管理体系，是总承包管理的宗旨；
4)以科学高效的各级各项管理流程和工作流程为纽带的立体沟通管理、信息管理等日常运行管理体系，是提升总承包管理水平的软环境；
5)以绩效考核为保障的岗位职责分解和工作包分解的考核奖惩管理体系，是提升总承包管理水平并持续改进的保证措施。
三、项目经理部组织机构的设置
项目经理部组织机构的设置原则是把所有施工单位定位为分包单位来考虑，包括总承包单位自行组织的施工部分。在构建组织机构时，必须理清总、分包管理的界限，充分做到岗位设置精简、岗位职责明晰、逻辑关系简洁、分工明确。
根据项目部的组织机构图及管理层级关系和工作关系，明确各自的岗位职责及工作量清单，作为绩效考核的依据。
四、机电安装对施工总承包管理的支撑
大型商场、高档写字楼、宾馆酒店的机电安装工程往往是场地狭窄(该类工程均地处市区闹市、室内外场地都很狭窄)；专业交叉施工密度大(包括机电安装内部各专业之间和土建、装饰及园林绿化等外部各专业的交叉施工)；隶属于不同法人、体制和机制多样的指定分包单位多(且多数单位带有复杂的社会背景)；高峰作业时间短且各专业交叉重叠施工相对集中；安装工程量所占比例大(约占全部工程造价的三分之一)等特点。因此，搞好机电安装总承包管理，关系到整个项目总承包管理的成败。
首先，在项目部机构设置时，由于把包括自行组织的施工部分定位为分包管理，有别于传统的总分包管理模式，容易产生管理上的错位和越位现象。因此，项目经理及项目管理班子要提高全局一盘棋的观念，提高总承包管理意识，考虑问题、安排工作要站在总承包的高度，以商务合约为杠杆，以法律管法人为手段，以互赢为目的，采用换位思考的方法，避免采用简单粗暴的方式方法去处理各利益相关者的问题，减少以行政高压手段管理项目的日常事务。
项目开工前，总承包方对整个机电安装工程的施工组织必须有一个高质量的全面策划方案，包括施工平面图的布置，大型机械设备的运输、吊装、调试等专题方案，深化设计和综合作业图，施工进度计划安排等。充分做到平面布置科学合理、吊装方案安全经济、深化设计和综合作业图先进合理、进度计划安排科学全面。
1)施工平面图布置：在进行施工平面图布置时，要综合考虑各专业的施工特点，即要考虑加工制作场地，又要考虑成品、半成品及设备的堆场，还要考虑大型设备的吊装及运输；在策划临时水电方案时，也要综合考虑上述因素，同时还要结合室外工程进度安排，否则，将会发生多次场内转运现象。
2)大型设备的吊装运输方案：在考虑选用吊装方案时，要优先考虑采用已有的吊装机械设备，如土建的塔吊、人货电梯等，然后再考虑其他的吊装方式。在考虑其他的吊装方式时，要进行方案的比较和筛选，综合考虑安全、经济、高效及周围环境等因素。因而，在考虑土建塔吊安装方案时，机电专业一方面要及时跟进，在平面布置和设备选型时把机电专业的设备吊装进行综合考虑，同时还要考虑吊装洞口的设置和预留及运输线路的选择等。
3)深化设计和综合作业图：由于各专业交叉作业多，施工中必然会存在许多“打架”的现象，解决此类问题的最好办法，一方面要加强图纸会审和专业交叉会审的管理；另一方面，对地下室、设备机房、管沟等专业交叉密集区域进行深化设计并绘制综合作业图，及时把问题解决在施工前， 避免返工。
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2.1增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
2.2加大对二次分包的管理力度
①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
2.3协管分包
施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
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一、建筑工程分包管理中存在的风险
（一）管理风险
1、总包企业思想认识上存在误区
分包管理过程中，部分总包企业管理人员的思想与认识上还存在误区，经常认为订立分包的合同后，分包工程发生任何事都是分包方的责任，和总包企业毫不相干。部分总包企业仅仅分派一两个人进行现场的管理，甚至于一些企业干脆不分派人进行管理，往往是出现重大事故以后，才想方设法的实施补救措施[1]。
2、市场准入的把关不够严格
部分建筑企业的内部分包管理系统不完善，缺乏分包管理的制度，导致资金不符合分包要求，且信誉较差的企业不经过招标的程序就将工程分包出去，甚至于会出现先进场、后签合同的情况。
3、合同的订立不够规范
施工单位比较重视总包合同签订，但对于分包合同订立审查的程序、形式与条款则比较随意，经常会发生分包的合同违约责任、工期、安全、质量与验收结算等漏项或者是缺项的问题，这在很大程度上加大了分包合同的履行难度。例如：分包方如果发生违约的纠纷，由于总包企业没有合同约定，难以追究其民事违约的责任[2]。
（二）违法分包的法律风险
1、合同的意思表示存在缺陷
（1）专业分包没有得到建设企业的同意，不只缺乏合同约定，也没有获得建设企业的认可。（2）挂靠；是指建筑企业通过出借资质的证书或者是转让等方式，让其他企业以自己企业名义来承包工程。
2、客体要件的缺陷。
主体工程的分包；分包的工程进行再分包。
3、主体要件的缺陷。
总承包企业把建设项目分包给一些并不具备承包条件的个人或者单位；转包；指承包企业承包工程项目以后，没有履行合同中的约定义务与责任，把自己承包全部工程项目转让给其他单位或者是个人。
三、建筑工程分包管理风险风险预防和控制的策略
（一）项目建设全过程风险控制
1、项目的进展中
在项目实施的过程中，容易出现项目成员的人动、重大项目的变更与分包商提出新要求等，这些都是项目初期没有预料到的新问题与新情况。因此，要求相关项目经理按照这类新风险，不断更新与修订风险控制的计划；同时要定期复查风险控制的计划实践情况，确保计划得以贯彻落实。
2、项目的结束时
当项目结束以后，管理人员要对全过程进行总结，并把自己的总结归档，以免今后犯同样错误。同时，借助科学方式，重点关注一些重要的风险，以免项目管理过程中出现经验主义与主次不分的情况[4]。
（二）建筑工程分包法律风险的预防
1、对企业的规章制度进行完善，依法进行建筑工程分包各项环节
要想减小工程施工中分包法律的风险、降低或者是杜绝项目负责人随意性，相关施工单位需要依法进行分包；同时把依法分包的原则归入到企业法治经营管理中，并将分包工程的策划――资格的预审――招标文件的――分包招标――合同的谈判――上级单位的评审――授权签约引入分包流程中。
2、完善企业的风险防范体制，构建企业的法律机制
风险防范的制度完善时，还要健全施工单位工作机制与法律顾问的机构，将法律顾问作用充分发挥出来，从上到下的构建企业合同管理的部门，选择懂法律、责任心比较强、懂报价与懂工程的人员来进行合同管理，这样可以在企业的内部形成完整、有效的合同管理脉络，进而为法律风险的防范提高保障。
3、加强工作人员法律的学习，提高其分包法律风险的意识
当下是市场经济时代，也就是法制的经济时代，因此，施工单位要全方面实行依法管理与依法决策等管理企业的策略。分包管理者还要学习相关法律规范，加强自身风险意识，并在实际案例下不断总结经验教训，增强管理者守法、学法与知法的意识，提升分包管理人员依法办事与依法经营自觉性[5]。
四、结束语
总而言之，近几年，项目分包管理组织方式逐渐从劳务密集型转向了管理技术的密集型，这也是建筑企业强大与发展必经之路，更是企业效益实现最大化的有效方式。企业要培养熟悉市场、懂技术、懂预算报价与懂造价的高素质人才，确保承包企业在施工现场可以充分发挥主观能动性，保证工程进度、质量与安全都满足相关要求。此外，施工企业还要提升自身形象与品牌知名度，加强企业市场的竞争力，不断加大市场的占有率。
参考文献：
[1]卢泽宇.国际工程项目分包管理的风险与控制[J].管理观察，2014；35
[2]周晓泽.施工企业分包管理的风险分析与应对措施研究[J].中华民居，2013；24