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引言
当前全球金融危机蔓延，建筑业投资主体多元化、参与主体多元化，导致建筑市场竞争日益激烈。谁拥有丰富的劳务工资源，将是未来建筑市场竞争的核心。加强企业内部控制，对劳务分包风险的识别与防范，减少或避免损失，保障预期目标的实现，是施工企业取得竞争优势，继而实现可持续发展的关键。
一、劳务分包的风险识别
风险识别在于收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别，加以整理，归类并做出判断，进行分析和提出风险管理的对策。只有正确地识别风险，才能正确分析风险，进而才能合理应对和控制风险带来的影响。建筑施工企业在施工全过程中常见的劳务分包风险类型主要有以下几个方面：
（一）劳务分包现状及风险分析
劳务分包目前是建筑企业普遍采用的劳务用工形式；但劳务分包挂靠现象严重，无资质及资质低的分包队伍占据相当大的一部份市场，由此给建筑施工企业造成了管理层级增加，资金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企业管理风险系数。
（二）劳务分包队伍的风险
1.劳务分包队伍选择的风险
对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度。
2.业主或行政部门强行指定劳务分包的风险
业主或行政部门强行指定劳务分包，业主为了降低成本或额外的收益，行政部门为了保障当地的劳务公司；建筑施工企业难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、工期延误，无形中增加了过程中管理成本的风险。
（三）劳务分包单位内部组织管理风险
相关劳务单位内部组织机构、单位管理制度、程序是否完善，劳务公司的内部是否存在运营风险，项目经理多处挂名、技术、质量、安全人员不健全，造成施工现场混乱，工程质量进度得不到有效保障。
（四）劳务分包合同风险
劳务分包合同订立不规范，合同的内容、形式不合法以及合同主要条款约定不明，容易双方权利与责任不清；导致分包结算产时，发生纠纷；比如：没有及时签订合同、合同文本与合同条款带来的履行风险等等；
（五）劳务分包在合同履约过程中的风险
施工企业在劳务分包进场后，由于管理粗放，缺乏过程控制，技术交底流于形式，对劳务分包的监管不到位，存在以包代管的现象；如：劳务分包再分包风险、劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险、劳务分包施工过程中的风险、劳务分包的变更，签证、结算风险；
二、建筑施工企业劳务分包风险管理策略
（一）建立劳务分包风险管理体系
针对劳务分包风险所涉及的各管理及业务流程，建筑施工企业应根据本企业的劳务分包风险偏好和风险承受度并据此确定风险的预警线及建立企业内部劳务分包风险管理体系。制定劳务分包风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。
（二）风险管理方法
企业针对不同的劳务分包风险，可以采取风险规避、风险转移、风险承担、风险控制、风险利用等方法。在制定劳务分包风险应对计划时既要考虑风险的严重性、也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇的做法。
三、劳务分包队伍风险的防范
只有加强了对劳务分包的科学管理，制定出配套的管理制度和劳务分包程序，形成一套比较完善规范的劳务分包管理模式，与优质的劳务分包单位形成战略合作关系，避免因工程劳务分包流失带来的风险，实现战略合作方“双赢”的格局。
（一）劳务分包队伍的风险防范
1.劳务分包队伍选择的风险防范措施
劳务分包队伍选择是劳分包合同履行的关键，除了对分包队伍的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件审查外，从中选择与企业有过良好合作的队伍，建立长期而稳定的合作关系；建立淘汰机制，定期进行考核，对于考核不合格的劳务队伍，及时清退；对于优秀的分包队伍，作为优质资源储备。
2.业主及行政部门指定劳务分包的风险防范措施
要求业主及行政部门大力支持施工总承包单位管理指定分包；要求签订三方协议，明确工期、工程质量、施工安全等风险所产生的违约责任；对指定分包单位宣贯劳务分包管理的相关管理制度和流程，将其纳入到施工单位的管理体系中来。
3.建立劳务分包信息化管理
建立劳务分包队伍信息库，重点收集各地劳务分包队伍的资质、专业、规模、业绩及良好的施工记录，建立企业内部劳务分包队伍的信用等级、风险系数等关键指标，能够有效对劳务分包队伍进行筛选。
（二）劳务单位内部组织管理风险防范：
重点检查劳务分包单位的内部机构设置是否完善，各相关职能是否齐全，职责是否明确。主要以劳务分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的组织机构、人员、设备与劳务分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的是否一致。
（三）劳务分包合同风险防范措施
施工企业要切实做好合同签订过程中对劳务承包人的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的形象。在分包合同洽谈过程中，要求劳务分包单位要为劳务工人缴纳意外保险，并缴纳履约保证金。
（四）劳务分包在合同履约过程中的风险防范措施
1.劳务分包再分包风险防范措施
严把劳务分包队伍进入门槛，选择有相应资质和实力的劳务分包企业，在合同条款中明确不得再转包工程；明确相应违约责任。
2.劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险防范措施
在施工过程中要精心组织、统筹安排，相关管理人员要督促劳务分包单位合理划分施工标段和内容，各施工班组间工作要难易结合，避免差别化对待。
3.劳务分包施工过程中的风险防范措施
在开工前，要求劳务分包单位实行实名制管理，对劳务人员实行备案制，集中培训，考核合格后方可上岗。对于特殊工种必须持证上岗，并经岗前培训、考试，合格后方可进入现场施工。
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建筑工程施工变得越来越专业化，客观上不能避免“工程劳务分包”模式，工程劳务分包管理中存在诸多风险，如何去适应这个模式，如何尽可能地去降低风险，已成为目前企业在项目管理上的既紧急又重要的事项。
1.工程劳务分包概述
经济学上，“劳务”是指“凭借自己的劳动，为他人服务，或为他人提供某种特殊使用价值的劳动活动。”劳务分包是指建设工程总承包人将其承包工程项目中的劳务作业发包给具有资质的劳务分包企业的行为。建设工程劳务分包是一种合法的用工形式，是为缓解建设工程总承包人的用工压力，由专业的劳务分包企业实行劳务作业集中管理的有效形式。
从法律模式上来看，建设工程分包企业处于“总承包――专业承包――劳务分包”三大序列金字塔结构中的塔基位置，其目的在于为建设工程承包人（包括总承包人或专业承包人，以下简称“承建人”）提供劳务，在建筑市场的二、三级竞争层次中生存，是较为弱势的竞争主体。
2. 工程项目劳务分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利润率、生产率的需求
大型建筑企业一旦抛弃低端资源， 必然更多地依赖分包商来完成任务， 分包管理能力要增强； 而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平， 使用新型机械设备， 提高生产率， 降低成本， 从而获得更高的生产率和利润率。
2.2 为增强核心竞争力， 大型建筑企业必将甩掉低端生产资源， 专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说， 提高管理能力， 培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。劳务队伍将发生分化， 其中优秀的管理和技术人员将逐渐稳定下来， 成为固定的职业人员； 劳务队将由于自身技术管理能力的差异， 分化为大大小小的专业承包企业， 既走劳务承包， 又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
3. 工程劳务分包管理的主要风险
3.1 劳务供方选择存在漏洞
目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行， 导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于劳务分包队的人员素质不高， 人员流动大， 得不到系统的培训， 专业技术水平和接受能力有限，整个劳务分包队的安全意识较差， 劳动自我保护能力弱， 在交叉作业较多的施工现场， 如何有效控制安全生产是总包单位的难点， 安全 事故往往就是因为一时的疏忽，造成不可挽回的严重后果。安全生产的管理是总包单位对劳务分包管理最棘手的工作。
3.3 劳务分包单价及数量内容不明确
对劳务分包单价所含工作内容不够明确，如果没有详细的单价分析表，工作内容中的一项施工工艺变更，就没有依据调整合同价格。而且指定的单价分析表必须详尽。表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。
4 .工程项目劳务分包管理风险的主要控制措施
4.1 全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。
（1） 成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限于其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。
（2） 凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。
（3） 按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。
（4） 招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。
（5） 无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。
4.2加强对工程的安全管理
企业在每年初对劳务分包队进行准入考核和考察制度， 对没有上岗资格或上岗人员不够的队伍进行清理， 对上年度在合作中有不良行为或安全、质量滑 坡的劳务分包队进行降级或除名处理， 将管理资金投入不够的队伍排除出去。 同时， 在工程实施过程中， 总包单位安监部门和项目部安监部门经常到现场检 查或抽查， 对劳务分包队不能按总包单位安全管理规定执行的， 对其进行处罚 ， 对屡教不改， 情节严重的可以清除出场。对在工程管理中表现出色的、能严格执行企业各项管理规定的劳务分包队可以给予重奖， 并提高星级水平， 使劳务分包队能团结在企业周围， 促进越来越多的劳务分包队争先进、赶先进。
4.3 加强工程劳务分包过程管控
随着工程进度发展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点，找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。
5. 结束语
总之，劳务分包作为建筑业常见的一种用工模式，既具有显著的优势，同时也面临着诸多风险。因此，就需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程劳务分包管理，使工程质量得到保证，从而进一步促进企业经济效益的增长。
参考文献：
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随着公司规模日益扩大，逐步向管理型企业发展，分包队伍的管理日益重要，我们不仅要引进好的分包队伍，还要在施工过程中对分包队伍进行良好的管理。
一、旧分包队的筛选以及新分包队的引进
分包队伍的好坏直接影响公司的管理效率和管理效益，同时也是影响公司履约能力的重要因素。因此旧分包队的筛选以及新分包队的引进非常必要。为了能够选择合格的分包队伍，可对分包队进行如下考察：
1、考察分包队伍的是否拥有已注册的营业执照、施工资质证明书、安全生产许可证等。
2、考察分包队伍的业绩：分包队伍是否干过同类工程；
3、考察分包队伍的技术力量：分包队伍内部的管理模式；项目负责人及管理人员的施工水平是否满足工程难度的需要；机械设备的配置等；
4、考察分包队伍的服务意识及既往服务质量；
5、考察分包队伍既往施工安全情况及安全投入情况；
6、考察分包队伍的财务能力。
根据以上情况进行资料汇总，对分包队伍进行分类（甲、乙、丙三类：甲类分包队伍能完成规模大、要求高、难度大的工程；乙类分包队伍能完成规模较小、施工水平要求不高的工程；丙类分包队伍为不合格单位，不予录用），形成档案文件。在旧分包队的筛选以及新分包队的引进中以便对各个分包队形成合理的评估。
二、对分包队伍的管理
1、对分包队伍的管理其实是一个自我管理及提高的过程。
要管理好分包队伍，首先要做好自我团队的管理。我们的管理个人不仅要有过硬的技术，还要有较强的责任心。对于整个管理团队来说，我们要将公司优良的企业文化展现在分包队伍面前，以一个紧密团结的整体来面对分包队伍，并在管理过程中不断提高。
2、充分考虑分包队伍的立场及特点，针对性的进行管理。
我们一定要在施工管理过程中充分考虑分包队的利益，根据其不同特点采取不同的管理措施，以达到更高的管理效率；根据公司现有分包队的情况，可将其分为如下三种类型：
1类型：有技术有管理有一定的施工经验（如：深圳招商港湾）
2类型：无技术、无管理、无经验（如：东莞江桦装饰有限公司）
3类型：劳务分包，有一定的施工经验。（如：汕头达濠）
对于1类型的分包队伍重点进行质量及进度控制，对于2类型的分包队伍既要在技术上给予支持，又要注重过程中的质量、进度及安全控制，应充分发挥所长，比如财务能力等；对于3类型的分包队伍，最重要的一点是技术上的支持和施工过程中的配合。
3、施工过程中对分包队伍的考核
分包施工,最担心的是工程安全、质量以及进度。为此，项目部在为分包队提供技术支持的同时，严格进行安全、质量及进度控制，使分包队做好每道工序。可从如下几点进行考核： (1)
（1）、进行总体考核（可每周进行一次，并在例会上以ppt的方式向各分包队展示）
1）、安全（安全隐患的存在、整改情况）；
2）、质量（质量控制的情况以及整改情况）；
3）、进度（进度情况及原因分析）。
4）、内业资料情况；
（2）、现场施工管理过程中考核
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引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
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1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导
现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做主，导致了工期延误等问题。
在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整个工期，进而影响到总包的形象。
2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥
一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。
3、其他现象
一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。
4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，以及加强总包现场的管理是关键。
二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并取得了良好的效果。
精选队伍
在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”
针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合同的签订及管理
对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：
是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；
资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等；
有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；
是否具备环境和职业安全健康保证能力；
满足具备顾客提出的特殊要求的能力；
其他需要评价的情况。
劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。
在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包商和一家水电分包商。
公司各职能部门的管理
公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分包商产生很大威慑力。
现场项目部对分包商的管理
（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切切实实的感受到温暖。
（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业的现象。
（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部各自做好自己的技术资料，做到分工明确。
（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年以上的相关经验。
（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证明，特种作业人员必须人证相符。
（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备的配备情况进行检查。
（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防止误工。
（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各个队伍头上，杜绝浪费。
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1、现存配电网劳务分包问题
1.1、劳务分包管理中存在的问题
（1）劳务分包队伍选择不规范。长期以来，电力施工企业对劳务分包队伍选择比较随意，没有执行严格的招标制度。
（2）劳务分包队伍合同签订不完善。这在很多电力施工企业中普遍都存在，为了简单省事，电力施工企业只与劳务分包队伍达成口头协议；或签订了书面合同，担责任和义务约定不明确，约束效果差。
（3）缺乏对劳务分包管理的过程控制。很多电力企业在劳务分包进场后，管理简单，缺乏控制，技术交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪费严重，甚至造成一些隐蔽工程严重的质量问题。
1.2 资质审查不严或不进行资质审查
在劳务分包合同签订时应当是由发包人与具备相应劳务资质的企业签订劳务分包合同，由劳务分包企业组建现场施工项目部直接领导施工生产工作，而在实际中，往往是“包工头”自己挂靠一家企业，被挂靠的企业有些具备一定的资质，有些企业仅仅是个皮包公司，发包人对包工头提供的资质审查不严或者根本不进行审查。
1.3工程款结算及支付条款约定不合理或不明确
在劳务分包合同中由于对工程款结算和支付条款约定不合理或不明确，导致部分发包单位以业主还未结算、还未进行竣工验收或工程量上级还未审核完成等理由造成部分工程量不能够按照正常结算周期结算，工程款也不能够及时支付分包单位，另外许多单位在工程完工时尾款迟迟不付，造成劳务分包单位的资金周转困难。
1.4 劳务分包单位缺少对农民工的缺少保障
在大量的劳务分包单位为了能够使得到工程项目尽快完工，导致对农民工的工资保证、安全保证、休息时间保证、工伤保险等没有保障，即使有一些约定也仅仅是一些不痛不痒的条款，对劳务分包单位根本起不到任何约束作用。
1.5 施工现场安全问题
劳务分包后施工现场一般比较混乱，杂物乱放，乱接电线，不带安全帽，工器具乱放，安全措施不到位，违规操作，不听指挥
2、劳务分包管理困境成因分析
2.1政策与社会环境压力
近年来，国家先后出台了多项法律法规和管理办法，这些法规政策表现为对相对弱势的农民工的保护，而对施工企业损害农民工权益的行为处罚力度较大，无论施工企业是否处在合法的角度，一旦发生，施工企业必然受到严厉处罚，这对施工企业经营管理来说无疑增大了困难。同时，施工企业还有来自社会环境的压力。这主要是施工企业为了拿到工程，不得已与开发商（业主）签订附带合同，即指定的劳务分包队伍。或者其他有背景的社会关系的干预，使得劳务分包队伍难以管理。
2.2“民工荒”导致选择劳务队伍“饥不择食”。
特别是近两年来，随着建设工程项目的不断增多，建筑业农民工出现严重不足，相对于其他行业，综合考虑劳动强度、待遇、工作环境和生活环境等因素，用工显然没有优势。加之具有熟练技术和经验丰富的工人出现断层，优秀农民工更是数量不足。由于开发商（业主）对工期的要求都比较紧，为了抢工期，必然加大投入，这就增加了劳动力的有效需求，“民工荒”导致劳动力供不应求的现象使企业在选择劳务队伍时出现了“饥不择食”。
2.3技术管理体制不完善
劳务分包队伍在施工中出现工程质量差、工期滞后等问题，其实都与技术管理体制不完善有着密切关系，其中技术人才和过程管理不到位是其中最为关键的两个因素。随着配电网工程的飞速发展，施工企业承揽的工程量迅速增加，但企业的技术人才并没有随着市场的拓展而增加。这是目前施工企业比较普遍的现象。很多技术人员比较年轻，缺乏施工管理经验。如果技术人员指导不力，劳务分包队伍的认同感就会降低，队伍控制起来也就比较困难。同时，管理人员同劳务队伍一样，如果缺乏过程管理的动力，劳务队伍的管理就难以按照既定的计划推进。
2.4 资金统筹不易协调
配电网项目资金投入巨大，对现金流要求高。往往工程越大，向开发商（业主）交纳的保证金也越高。企业的现金流主要依靠工程进度款，如果开发商（业主）资金周转困难，那么施工企业垫资会越多。即使开发商（业主）很有实力，为了规避风险，也不可能全额拨付进度款，仅靠施工企业统筹资金协调，现金流极易出现断裂，从而影响劳务队伍的工资发放。
2.5 缺少安全隐患意识
配电网行业自身的特殊性，本来就是高风险项目，存在很大安全隐患，需要劳务分包单位特别重视，而劳务单位缺少正规的培训教育，与电力行业提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人员安全意识薄弱，没有形成良好的操作习惯，使之出现习惯性违规现象的发生，从而导致一系列的致命错误，引发相应的安全事故
3、加强劳务分包管理的对策
3.1 依法分包
学习了解有关劳务分包的政策法规；严格审查劳务分包单位的资格；规范劳务分包合同；监督劳务分包单位与其雇用民工之间的劳动关系；不违反劳务分包中的禁止性规定。在实践中，我们概括了劳务分包“十不准”，即：①不准转包、违法分包、再次分包；②不准分包给无法人执照、无资质的单位；③不准使用挂靠其他有执照有资质企业的单位；④不准使用不规范的合同文本；⑤不准在合同文本中使用非劳务分包性质的内容，如桩基工程协议、工程款、大型设备租赁、主材采购；⑥不准在书面合同中规定收取管理费；⑦不准承（总）包方 以自己的名义直接将工资支付给非直接雇用的民工；⑧不准承（总）包方以自己的名义为分包方的任何人员发放有关其身份的证件，如工作证、名片等；⑨不准分包方以承（总）包方及其项目部的名义与第三方发生经济关系；⑩不准乱刻乱盖项目部印章、乱签字。
3.2 严把劳务分包单位资质审查关，合同签订关
在合同签订前一定要选择有资质、有实力、有信誉的劳务分包单位参与投标，发包人要利用网络、实地考察等方式对劳务分包单位进行详细了解，参观分包单位以往参与建设的工程实例，保证分包单位各项硬件条件满足要求。合同必须由发包人和劳务分包单位法人或授权委托人签订，在合同履行中要定期、不定期检查劳务分包单位与工人的用工合同是否签订，劳务分包单位是否为工人办理意外伤害保险等。
3.3 细化合同条款，有效防范合同风险
在合同签订前发包方与劳务分包单位应参照国家和电力行业出台的各类项目工程劳务分包合同示范文本对合同条款进行分析研究，对其中有关质量、进度、安全、工期、奖惩制度、工程款结算与支付等条款进行细化，并邀请单位技术、财务、管理等部门人员共同配合，对分包单位的施工项目进行分析研究，从而制定出一份比较完善的劳务分包合同。同时在合同签订过程中把廉政协议书、安全协议书、保障农民工权益协议书、进场机械设备人员清单等资料作为合同附件一并交给劳务分包单位，另外明确双方往来的文件、签证等资料均要作为分包合同的重要部分。在合同签订后及时进行合同交底，进一步明确双方权利与义务。
3.4 健全农民工工资保障制度
企业对于合法的劳务分包单位的农民工工资支付,依法只有监督的权利,没有直接支付的义务。因承(总)包企业与此类农民工之间不存在劳动合同关系，所以在于劳务分包合同签订前要求劳务分包单位将一定数额的农民工工资保证金存入发包方的专用账户，监督劳务分包单位为每一名工人办理人身意外伤害保险。在合同签订过程中发包方必须让分包单位签订保障农民工权益协议书作为合同附件，与合同具有同等法律效力。在合同履行过程中发包方要监督分包单位农民工工资发放情况，每月工资发放表必须到发包方财务备案，确保农民工权益得到最大保障。对于工资发放不及时不到位的分包单位发包方有权停止工程款支付，特殊情况下发包方可以动用农民工工资保证金发放工人工资。
3.5建立安全生产管理制度
在电力施工过程中认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针。项目经理是安全生产、消防工作的第一责任者，建立、健全各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。劳务分包队有明确的安全指标、奖惩办法，做到谁施工谁对安全负责。所有参施人员上岗前都必须进行安全教育学习，考试合格后方可施工。一线工人应掌握本工种操作技能的同时，更加姚熟悉本工种安全技术操作规程。所有进入工地人员必须戴安全帽，高空作业人员系安全带，遵章守纪，佩戴标记。严禁违章指挥，违章作业。工人对领导的违章指挥有权拒绝，建立安全否绝制度。每个工作班组都应设立专职安全员，安全员每天检查，发现问题及时纠正，经理部每周组织一次检查，对查出的问题限时整改，做到定人、定措施，检查有记录。
4 结束语
劳务分包已经成为如今10kV及以下配电网施工建设的重要趋势。劳务分包和工程项目施工管理如何有效结合，使之互相促进成为一体是多经企业当前需试探的一项重要举措。主要方法为：（一）严把劳务队伍审核关。（二）强化劳务分包合同管理。（三）建立健全各项管理制度。（四）加强施工过程安全控制管理。（五）建立劳务队伍数据库和信用评价体系。综上所述，结合目前我企业实际，在配网项目管理中，执行比较好的是组织管理、安全管理、质量管理、进度管理、收尾管理。工程项目的施工管理还需注入新的管理理念，有待不断完善，应适时地引入资源管理、沟通管理、信息管理、变更管理、风险管理等新管理思想。只有这样，才能使企业自身与外部劳务合力干好每一个工程，达到双赢.
篇7
工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。
一、工程劳务分包管理现状
1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。
2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。
3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。
5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。
二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。
①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。
②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。
③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。
④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。
⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。
2、履行合同评审制度，抓好合同签订。
工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：
①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。
②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。
③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。
⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控
随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。
4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理
工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：
①实行党、政联签制度。
②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。
③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。
④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。
篇8
规范分包合同管理。分包合同应本着诚实信用、平等互利的原则，依照法律法规采用书面形式签订。分包工程范围、工期进度要求、质量要求、材料供应、价款支付方式、双方的权利义务、违约责任等应内容齐全，条文清晰严密，责权明确。特别是违约责任条款上，应仔细斟酌，尽量周全细致，防止出现歧义或漏洞，增强合同的严密性和可操作性。严格分包协议审签制，尽可能使用规范的格式化合同条款，以确保合同条款的严密性和合法性。为防止纠纷和风险，一定要先签协议后施工，若由于工期急需开工等特殊原因确需先进场施工的情况，也应草签协议，把主要的工作范围、边界条件、单价、主材供应、计量原则等大的框架明确下来。严格实行分包报审制度，实现分级控制效果。
分包合同执行过程中的管理。加强分包合同执行过程中的管理是做好分包管理的关键。在合同执行过程中各职能部门根据各自的职责，以分包协议为依据，加强分包协议巡回及合同、技术、安全等交底制度，加强技术和相关专业工作指导。通过有效的指导、监督、控制和服务，保证分包项目的顺利实施，使项目部获得最佳的经济效益。坚持严管与善待相结合的原则，提高服务意识、减少中间环节、提高办事效率，努力与分包队伍形成良好的合作关系。优化施工组织措施、加强现场管理及文明施工管理，可减少资源浪费，提高分包队伍的工作效率和积极性。杜绝“以包代管”、“以罚代管”。重视履约评价及信息反馈，当分包商在质量、进度、安全等方面不能满足合同要求时，各职能部门应将相关信息及时反馈到合同主管部门，合同主管部门应及时采取相应措施。
分包台帐管理。加强分包工程各种台帐管理（分包立项台帐、分包商资信台帐、分包合同台帐、计量台帐、结算台帐、分包变更台帐、材料物资领用台帐等等），建立一种控制及信息反馈手段，以加强对项目的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在施工过程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，避免分包重复计量，还利于分包工程的完工结算。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，建立分包工程合同管理台帐，能即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，还要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。
分包结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。严格、规范、及时地做好分包工程验收、计量和结算非常重要。严格验收、签证、计量程序，依据充分、标准明确，相互监督、相互制约，特别是由现场管理人员进行的零星工程项目、计日工签证必须制定有效流程、复核和制约机制。加强分包工程款支付条件的审查，严格内控程序。结算时注意及时扣除各种材料款、设备租金、各种预留款、税金等，确保财务帐面数据准确，降低因分包商财务情况不实大量预付工程款带来的风险。
加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，可从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行协助，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。同时，有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传讲解企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。
分包材料的领用和核销。材料的领用，由分包商提出书面材料申请计划，经工程管理部审查，经营管理部审批后，机电物资部核对后发料。对统供材料明确现场管理人员监管责任，每月组织物资、技术、经营和财务部门联合清查库存，按月度做好分包工程材料核销，对异常材料消耗进行适时监管。
建立农民工工资发放监管机制。建立农民工工资发放监管机制有利于维护农民工的合法权益，积极解决农民工问题，维护社会公平正义，保持社会和谐稳定。项目部应在施工工地醒目位置设立公示牌，公示分包队伍每月工资支付情况，同时公示投诉举报受理部门（机构）和电话。可通过设立举报电话，要求上报分包队伍人员的流动情况表、人员工资发放表，分队设立兼职民工工资监察员、暗访调查发放情况，具备条件的也可由项目部等多种方式综合约束管理。分包工程施工后期也要加强对农民工工资的监管，要做到有始有终。分包队伍发生拖欠农民工工资的，将作为不良信用单位记入工资支付信用档案。拖欠农民工工资情节严重，引发及社会治安问题，影响工程正常建设进度的，应与其终止工程建设合同，造成的损失以及产生的一切费用在工程款中予以扣除。
重视分包队伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，实行退场巡回单签证制度，各责任部门根据分包协议和相关管理办法逐一核实、清理，计量、经营管理等部门重点清理、复核全部合格的完工工程量和累计已结算情况。要求签订退场保证或相关书面字据。
篇9
分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务。
有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
水利水电工程分包管理的控制对策
建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容。(1)要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。(3)要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。(4)加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。(5)加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
篇10
【前言】
随着公路建设市场的萎缩、公路施工企业资质的增加及投资主体的多元化，市场竞争将更加激烈。我局作为以公路工程施工为主营业务的企业，如何在严酷的市场中实现良性的可持续性发展，谋求规模效益是必由之路。不断扩大的生产规模是离不开人、财、物等资源的支撑，这就要求我们利用自身的技术、管理优势，通过充分整合社会资源，让他们为我所用，为我创效。
项目工程分包是实现这一目标的基本途径，而如何有效实施分包工程管理、规避企业经营风险则是我们需要深入探讨的课题。
1、当前工程分包管理现状
主要表现为：1）对分包队伍的评价流于形式，把关不严，特别是对业主、监理、当地政府介绍的队伍，导致纠纷不断。2）不注重测算工程实际成本，盲目追求低价中标选择分包队伍，致使进度、质量无法保证，中途扯皮现象较多。3）履约过程不注重检查落实，如：环保、健康、安全等条款形同虚设。4）按月结算不及时，财务确认营业收入与统计产值相差较大，财务报表无法真实反映当期经营状况。5）部分项目以工期紧为由，分包队伍已进场施工却并未签订分包合同，造成管理无序，成本不真实。
2、正确认识工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企业放弃低端资源，专注于核心竞争力的提升，正确地认识分包管理是项目做好分包管理的一个前提条件。
2.1正确认识分包商
我们要认识到分包商是我们的合作伙伴，我们是通过这些合作伙伴来满足我们自身的需求，这些合作伙伴是我们的利益共同体，我们决不能有本位主义的“业主”心态；其次是对分包要有合作双赢的理念，我们要通过与分包商的合作来实现我们企业的效益最大化，同时我们也要让分包商通过发挥其自身的技术、机械设备、资金等资源和有效的现场管理，在与我们的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
项目与协作队伍的合作是通过服务和管理来实现的。在目前分包市场不完善的情况下，协作队伍的技术力量一般较弱、管理手段简单粗放，我们要以自身技术、管理的优势，充分做好对协作队伍的服务和帮扶。
3、做好项目分包管理
3.1、做好项目工程分包规划
成功地经营管理好一个施工项目，首要任务是认真地解读好这项工程的特性，通过项目市场环境分析结合现场实际情况确立该项目实施的关键工期控制点、重点质量监控点、成本控制点、效益增长点、安全隐患防控点，合理进行项目工程分包规划，确定项目分包组织方式。要做到未雨先谋，事先通过倒排工期，确定各项工程工期控制点。制订详细的资金使用计划、材料计划、工程分包计划、施工进度计划、进度控制预防措施等。
3.2、选择好施工队伍
分包管理中，分包队伍的选择是决定合同能否如期履约的重要前提，选择一个好的分包队伍，可以节约我们的管理资源，减少经营成本，也能为我们带来良好的信誉和效益
3.3、签订好工程分包合同
工程分包合同是我们与分包商履行各自义务、享有权利的法律依据，也是我们对分包商进行有效管理的前提保证。
3.4、为分包商营造良好的施工氛围
在分包管理中我们要做好我们该做的事。我们该做的事就要是为分包商提供优质的服务与帮扶，加大内、外协调力度，努力为分包商营造一个良好的施工环境，搭建一个良好施工的平台。
3.4.1做好对分包商的服务
对分包商进行有效管理的前提是做好服务，对分包商的服务过程也是我们管理的一个过程，没有服务就谈不上管理。同时我们要充分利用项目自身的管理、技术、信息等资源优势为分包商提供最大的帮扶。
3.4.2加大协调力度
项目施工过程中涉及多方利益人，受外界地方环境干扰也较多，项目部的对外协调力度、管理力度会直接关系到分包商的切身利益。协助分包商处理好与地方关系，理顺与监管方的工作关系，协调好各分包商之间的互助关系
3.5、项目分包的过程管理
3.5.1分包工程的质量管理
部分分包商的技术力量都不足，质量意识淡薄，因此我们必须要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。工程质量的好坏直接关系到我们承包人的信誉和利益。为确保工程质量,分包工程的质量管理一定要纳入到项目的质量管理体系中来。
3.5.1.1：对相关人员进行合同交底
在工程实施的过程中，合同的管理不是某个部门、某个人的事情。因此，项目应由经营部对施工队或供应商及我方现场管理人员、财务、工程、机械、人事、安保等所有相关人员进行全面的合同交底，并对除单价外的合同内容下发给相关人员以便大家进行有效的管理和执行。
3.5.1.2：优势互补，做好服务
在合同履约的过程中，项目派驻现场管理人员对施工队提供测量、实验、协调、技术、安全及生产管理等指导与服务，帮助施工队伍出主意、想办法。牢固竖立“你兴我荣、你败我耻”的观念。
3.5.1.3：严格制度控制，确保工程质量
做好施工前的二级技术交底，落实施工过程中的“三检”制度，以严厉的奖罚措施强化分包商的质量意识，并把分包商的关键岗位人员培训纳入到项目部的培训范围，通过这些措施切实把分包工程的质量控制落实在实处。
3.5.2分包工程进度管理
分包工程进度要满足项目总体施工计划要求,特别是“关键线路”上的施工工序，要保证前一分包的工作内容能够按期或提前完成，避免影响后续分包商的施工进度，以确保整体按计划有序完成。严把工程进度关：没有工程进度，就没有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约。为此我们要通过施工过程中对配合比的优化、施工工艺改进、施工技术方案的优化等方面进行指导、帮扶，尽可能的帮助分包队实现施工成本的最小化。
3.5.4职业健康安全与环境管理。
一、对分包要做到“三把关”即：把好准入关，不具备安全生产条件的队伍，坚决不准进入；把好设备技术状况关，消除事故隐患；把好从业人员资格关，确保操作人员素质满足工作需要。二、对分包商建立安全管理体系，落实安全生产责任制，签订专项安全生产协议书，实现制度保证。三、做好施工安全技术交底，加强过程检查，实现行为保证。四、识别重大危险源，加大安全投入，实现经济保证。五、把分包商的作业人员纳入项目“三级安全教育”体系。
4、做好分包管理的几点认识
4.1重视分包商的培育
在目前建筑分包市场还不完善的情况下，分包商的内部管理简单粗放、技术水平偏低，操作工人的熟练程度参差不齐，这已是当前分包商的一个共性问题。工程质量出了问题，就说是分包商的技术水平低；进度滞后了，就说是分包商有没实力。其实这些都不是理由，理由只有分包管理没做好。因此在分包管理过程中，项目要以自身的技术、管理优势对分包商做好技术上的支持、管理上的帮扶，以建立良好的合作关系，使之成为我们分包商中的主力军。
4.2把分包商的工作纳入到企业管理中
我们在谈项目管理时谈的最多的是我们项目部自身的管理，而现在施工项目的大部分现场作业是由各种形式的分包队来完成的，因此，把分包商的工作纳入到我们企业的日常管理中来是非常有必要的。
结束语
项目工程分包管理的好坏决定了项目的成败。选择好分包商、签订好分包合同是做好项目分包管理的前提，强化质量、进度、成本、安全管理是基础，营造良好的施工氛围、讲诚信、重帮扶是保证，合作双赢是我们共同追求的目标。项目工程分包管理需要不断的规范和完善。
篇11
工程项目的总承包人在承包了工程项目之后，将工程的一部分分包给其他的承包人并 签订分包合同，这种形式是建筑业发展的必然产物，可以提高建筑市场的效率，实现有序化竞争，促进建筑业更好的发展，我们应当正确对待。
1 工程项目分包的形成
工程项目分包是市场竞争的必须产物，一般情况下施工企业为了自身的发展会积极的参加各种市场投标活动，等一旦中标以后自己可能不能满足工程的施工要求。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2 水利工程分包管理应注意的问题
2.1 分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。
实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。
2.2 分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3 分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务；还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
3 水利水电工程分包管理的控制对策
3.1 建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容
3.2.1要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。
3.2.3要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。
3.2.4 加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。
3.2.5 加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.3 严肃分包过程中的进度监控制度进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利水电工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利水电工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利水电工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。
3.4 要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。
3.5 规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
3.6 创建分包管理台帐，实行动态管理建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
4 小结
在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献
篇12
一、违法分包的法律风险
《建筑法》《合同法》都明确规定，工程发包时，分包单位必须具备相应的资质。只有具备相应资质，才具有从事建筑施工的资格及承担民事责任的能力。否则，一旦发生纠纷后，不具备相应资质的分包单位不愿承担责任而发生诉讼，作为发包方的施工单位就可能面临因分包行为违反法律强制性规定而被法院认定分包行为无效，最终承担相应的法律责任。
防范措施
施工企业在进行工程分包时，要依法严格进行。依据《建筑法》及《合同法》规定，建筑工程可以分包，但不允许转包。同时，施工企业在发包工程时，要注意工程分包需同时具备以下几个条件：①.须经业主同意；②.主体工程不允许分包；③.不允许肢解分包；④.分包方必须具备承揽工程的相应资质；⑤.分包方不能再次分包。
二、工资发放监督不力的法律风险
包工头拖欠工资的恶劣行为不仅令许多农民工拿不到钱，也让一些作为发包方的施工企业蒙受了不白之冤。按常理，作为发包方的施工企业对包工头所雇的民工并不负责工资管理的义务。然而国家及相关政府部门从稳定和和谐出发，制定政策和法规，2004年劳动和社会保障部《建筑领域农民工工资支付管理暂行办法》规定：企业应将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或其他不具备用工主体资格的组织和个人。农民共拿不到工资，一旦发生诉讼，势必企业垫付，如果发包方垫付工资后，再向包工头追偿几乎无望。
防范措施
选择有资质、履约能力强、信誉好的施工企业作为分包队伍。这样，不仅工程施工质量、进度、安全有保证，而且也意味着其承担民事责任的能力有保障。即使负责人携款而逃或恶意拖欠，但“跑了和尚跑不了庙”，其所在的企业应承担责任。同时发包方应监督农民工工资发放，约定履约保证金，对工程款支付进行严格的控制，严禁超付资金，监管分包方的资金流向。
三、印章管理不善的法律风险
公章是法人权利的象征。在司法实践中，是否盖有公章往往成为判断民事行为是否成立和生效的重要标准。分包单位对外签订的合同，一旦盖有总包单位的公章，发生诉讼时，就要承担责任。
防范措施
印章要安排专人保管，建立严格的使用和备案制度；禁止出借和出让公章，或给他人出具盖有公章的空白合同或介绍信；作废的公章要及时销毁处理，还应在相关媒体上公告声明。
四、随意签字带来的法律风险
总包单位的有关管理人员，职责不清，对分包单位的经济合同代表分包方随意签字。一旦引起合同纠纷，势必承担连带责任，甚至承担所有的风险。
防范措施
对总包单位的管理人员，交待清楚管理职责。对分包单位的经济合同一律禁止签字。如果非签不可时，首先请示总包单位的有关部门，得到允许后方可签字，经济合同的文本要在有关部门备案，监督合同的全部履行。
五、合同签订审查不严的法律风险
一些不法分子为了达到与总承包公司签订分包合同的目的，往往通过伪造资质证书、印章、授权委托书来洽谈合同，如果总承包单位没有进行合同签订前详细的资信调查与核实，便很难发现对方的造假行为，继而双方将会以一份无效协议作为合同履行的基础。无疑，这将存在着极大的风险，一旦对方出现履约能力不足出现质量、安全、工期或恶意工资拖欠等问题，不法分子将一推了之，甚至逃之夭夭，最终出现索赔无门的结果。
防范措施
在签订合同之前，一定要做好对分包方资信情况、签约资格及履约能力的审查工作。严格审查分包方的营业执照、资质证书、安全资格证书等证件；审查有关经办人员的授权委托书、授权对象、授权范围、授权内容及授权期限是否明确；审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有施工能力。
六、命名不规范的法律风险
篇13
项目工程分包是实现这一目标的基本途径，而如何有效实施分包工程管理、规避企业经营风险则是我们需要深入探讨的课题。
1、当前工程分包管理现状
主要表现为：1）对分包队伍的评价流于形式，把关不严，特别是对业主、监理、当地政府介绍的队伍，导致纠纷不断。2）不注重测算工程实际成本，盲目追求低价中标选择分包队伍，致使进度、质量无法保证，中途扯皮现象较多。3）履约过程不注重检查落实，如：环保、健康、安全等条款形同虚设。4）按月结算不及时，财务确认营业收入与统计产值相差较大，财务报表无法真实反映当期经营状况。5）部分项目以工期紧为由，分包队伍已进场施工却并未签订分包合同，造成管理无序，成本不真实。
2、正确认识工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企业放弃低端资源，专注于核心竞争力的提升，正确地认识分包管理是项目做好分包管理的一个前提条件。
2.1正确认识分包商
我们要认识到分包商是我们的合作伙伴，我们是通过这些合作伙伴来满足我们自身的需求，这些合作伙伴是我们的利益共同体，我们决不能有本位主义的“业主”心态；其次是对分包要有合作双赢的理念，我们要通过与分包商的合作来实现我们企业的效益最大化，同时我们也要让分包商通过发挥其自身的技术、机械设备、资金等资源和有效的现场管理，在与我们的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
项目与协作队伍的合作是通过服务和管理来实现的。在目前分包市场不完善的情况下，协作队伍的技术力量一般较弱、管理手段简单粗放，我们要以自身技术、管理的优势，充分做好对协作队伍的服务和帮扶。
3、做好项目分包管理
3.1、做好项目工程分包规划
成功地经营管理好一个施工项目，首要任务是认真地解读好这项工程的特性，通过项目市场环境分析结合现场实际情况确立该项目实施的关键工期控制点、重点质量监控点、成本控制点、效益增长点、安全隐患防控点，合理进行项目工程分包规划，确定项目分包组织方式。要做到未雨先谋，事先通过倒排工期，确定各项工程工期控制点。制订详细的资金使用计划、材料计划、工程分包计划、施工进度计划、进度控制预防措施等。
3.2、选择好施工队伍
分包管理中，分包队伍的选择是决定合同能否如期履约的重要前提，选择一个好的分包队伍，可以节约我们的管理资源，减少经营成本，也能为我们带来良好的信誉和效益
3.3、签订好工程分包合同
工程分包合同是我们与分包商履行各自义务、享有权利的法律依据，也是我们对分包商进行有效管理的前提保证。
3.4、为分包商营造良好的施工氛围
在分包管理中我们要做好我们该做的事。我们该做的事就要是为分包商提供优质的服务与帮扶，加大内、外协调力度，努力为分包商营造一个良好的施工环境，搭建一个良好施工的平台。
3.4.1做好对分包商的服务
对分包商进行有效管理的前提是做好服务，对分包商的服务过程也是我们管理的一个过程，没有服务就谈不上管理。同时我们要充分利用项目自身的管理、技术、信息等资源优势为分包商提供最大的帮扶。
3.4.2加大协调力度
项目施工过程中涉及多方利益人，受外界地方环境干扰也较多，项目部的对外协调力度、管理力度会直接关系到分包商的切身利益。协助分包商处理好与地方关系，理顺与监管方的工作关系，协调好各分包商之间的互助关系
3.5、项目分包的过程管理
3.5.1分包工程的质量管理
部分分包商的技术力量都不足。质量意识淡薄，因此我们必须要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。工程质量的好坏直接关系到我们承包人的信誉和利益。为确保工程质量,分包工程的质量管理一定要纳入到项目的质量管理体系中来。 对相关人员进行合同交底,在工程实施的过程中，合同的管理不是某个部门、某个人的事情。因此，项目应由经营部对施工队或供应商及我方现场管理人员、财务、工程、机械、人事、安保等所有相关人员进行全面的合同交底，并对除单价外的合同内容下发给相关人员以便大家进行有效的管理和执行;优势互补，做好服务。在合同履约的过程中，项目派驻现场管理人员对施工队提供测量、实验、协调、技术、安全及生产管理等指导与服务，帮助施工队伍出主意、想办法。牢固竖立“你兴我荣、你败我耻”的观念;严格制度控制，确保工程质量。做好施工前的二级技术交底，落实施工过程中的“三检”制度，以严厉的奖罚措施强化分包商的质量意识，并把分包商的关键岗位人员培训纳入到项目部的培训范围，通过这些措施切实把分包工程的质量控制落实在实处。
3.5.2分包工程进度管理
分包工程进度要满足项目总体施工计划要求,特别是“关键线路”上的施工工序，要保证前一分包的工作内容能够按期或提前完成，避免影响后续分包商的施工进度，以确保整体按计划有序完成。严把工程进度关：没有工程进度，就没有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约。为此我们要通过施工过程中对配合比的优化、施工工艺改进、施工技术方案的优化等方面进行指导、帮扶，尽可能的帮助分包队实现施工成本的最小化。
4、做好分包管理的几点认识
4.1重视分包商的培育
在目前建筑分包市场还不完善的情况下，分包商的内部管理简单粗放、技术水平偏低，操作工人的熟练程度参差不齐，这已是当前分包商的一个共性问题。工程质量出了问题，就说是分包商的技术水平低；进度滞后了，就说是分包商有没实力。其实这些都不是理由，理由只有分包管理没做好。因此在分包管理过程中，项目要以自身的技术、管理优势对分包商做好技术上的支持、管理上的帮扶，以建立良好的合作关系，使之成为我们分包商中的主力军。
4.2把分包商的工作纳入到企业管理中
我们在谈项目管理时谈的最多的是我们项目部自身的管理，而现在施工项目的大部分现场作业是由各种形式的分包队来完成的，因此，把分包商的工作纳入到我们企业的日常管理中来是非常有必要的。
项目工程分包管理的好坏决定了项目的成败。选择好分包商、签订好分包合同是做好项目分包管理的前提，强化质量、进度、成本、安全管理是基础，营造良好的施工氛围、讲诚信、重帮扶是保证，合作双赢是我们共同追求的目标。项目工程分包管理需要不断的规范和完善。