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Keywords: construction schedule, quality, safety, cost control
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一 建设项目工程的特点
建设项目工程具有以下特点：生产岗位不固定、流动作业多，作业环境不断变化。作业内容多变，主要表现在三个方面：a.同工种，但在不同的作业阶段、不同作业部位的作业内容常常不同；b.同工种，但在不同施工现场的作业内容和作业环境并不相同；c.工种时常不固定。多工序同时或连续作业，工序间配合，材料设备调度，与参建单位各方的协调等过程多，管理过程复杂，综合性强。多为露天作业，受自然环境影响大，如高温作业，雨、风中作业等。人员流动性大，作业技能参差不齐。分包作业多，总、分包之间以及各分包队伍之间的企业利益不同，容易发生各种纠纷冲突。
二 工程项目管理
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一、质量管理
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
（一）质量监督机制
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1．建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。企业自身监督要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检处组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。
2．第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
（二）监督方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。
1．现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
2．召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。
3．编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。
二、进度控制管理
工程进度涉及业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在项目实施过程中，监理工程师要制订出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权监督承包人执行，以保证工程在合同规定的限期内顺利完成。
1.单项工程进度控制。
在工程开工之后，监理工程师应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。
2.采用进度表控制工程进度。
进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向其提交的报表，这种报表应由下列两项资料组成：一是工程现金流动计划图，应附上已付款项曲线；二是工程实施计划条形图，应附上已完成工程条形图。承包人提供上述进度表，由监理工程师进行详细审查，向业主报告。
3.采用网络计划控制工程进度。
用网络法制订施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓住关键，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理分配和利用。因此，承包人在制订工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。监理工程师除要求承包人制订网络计划外，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。
4.采用工程曲线控制工程进度。
分项工程进度控制通常是在分项工程计划的条形图上画出每个工程项目的实际开工日期、施工持续时间和竣工日期，这种方法比较简单直观，但就整个工程而言，不能反映实际进度与计划进度的对比情况。采用工程曲线法进行工程进度的控制则比较全面。
三、成本管理
随着建筑工程项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻变化，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成。 工程项目成本管理需要多方面努力，主要应采取；
(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。应从系统的角度，通过平衡成本计划、时间计划、质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，企业不仅从控制成本的角度来增加效益，而且还要通过提高企业收入增加企业效益。工程质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业打造核心竞争力，塑造企业品牌。
(2)组织保障。组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。（3）实行全过程的成本控制。加强成本管理、控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做、事先拟定费用的支出计划和成本开支范围以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证工程项目成本管理的效果。
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我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：
1、制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
2、组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
3、与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的"变更指令"和"赶工"或"加快指令"及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
4、合理组织施工，及时协调各作业队的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。采用的控制施工进度的措施。组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。
技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。合同措施。要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。
二、质量管理
在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。
坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不允许心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的"三不放过"原则，认真处理，防患于未然。
按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。
严格按施工工艺（或施工程序）施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构（项目经理部）。决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
三、安全管理
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。
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建筑工程的成本控制，能够在节约工程预算，保证利益最大化的同时，体现出工程的整体质量。高质量的建筑工程成本控制能够有效地提高工程项目管理的质量，为企业带来利益的最大化，增强企业的市场竞争力。即以成本控制为中心，以较低成本获得较高利润，从而提升企业的整体效益，保持竞争优势。建筑工程项目管理主要包括有成本预算、实际支出、成本核算和反馈等部分，其中关键环节是成本控制，其重点在于方法的科学可行性和实行落实。只有科学的成本控制措施，和积极的实行，将计划落到实处，才能为企业赢得更多的利益。
3.建筑工程成本现状
3.1成本管理体制的不完善
在建筑工程当中，相应的执行项目比较多，必须要建立完善的管理制度。与此同时，成本管理也是非常重要的，与之相关的体制还必须进行不断的健全与完善。目前，我国己经提出了权、责、利相结合的管理制度，成本管理体系的项目经理必须要对成本管理与项目效益负责，另外，其他相应的部门同样也必须要担负相应的责任。但就我国当前建筑工程有关部门的项目成本管理体系来看，依然没有达到相互之间的有效协调。不管是对员工管理，还是对于施工原材料的管理，都处于十分不利的局面，这也在很大程度上影响了工程进度的推进，导致成本超预算现象的发生。此外，项目经理仅仅是把项目管理交由成本管理的责任人，大量的工程实践表明，由于质量问题而造成返工的事例不断发生，这就直接导致了经济损失，但是由于没有明确划分相应的责任，导致在出现问题的时候，无法找到相应的责任人，这也在无形当中造成了项目成本的增加。
3.2控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。
3.3缺乏成本管理意识
一个项目管理人员，并不只是监督施工的进度，施工的质量那么简单，他还要帮老板合理的省钱控制成本，大部分的项目管理工作者对这个不甚在意，有很多建筑企业有比较完善的成本控制体系，也能够在保证施工的进度和施工的质量但是却成本投入大、花销高，这是因为建筑公司的项目管理者缺乏成本控制的概念，所以导致建筑公司的利润并不客观。
4.建筑工程项目管理控制成本的措施
4.1制定合理的控制目标，建立权责清晰的运行机制
完善的管理机制是施工单位做好成本管理工作的重要保证，在进行工程施工单位运行机制完善的时候，应该结合企业的实际，进行相应的奖惩制度的设立，这样一来，可以有效地带动员工工作的积极性，促进员工工作效率的不断提高，从而有利于很好地进行成本控制工作。在具体实施的过程当中，应该做到工作人员的工资与奖金和工程表现的挂钩，对于表现好的，给予相应的奖励，对于表现差的，给予相应的处罚，要进行工作监督机制的设立，把工程人员的正常工作表现和劳动所得联系起来，从而避免消极怠工现象的发生，如此一来，就可以有效地提高相应人员的工作效率，确保成本管理工作的有序进行。
4.2加强成本控制的管理和监督
加强对成本控制工作的管理和监督，有利于更好的成本管理工作，提高工程质量和企业利益。建筑工程应该建立成本管理监督系统，加强对整体工程和各个部门的成本控制的管理，在实际的施工过程中，对施工进度和成本进行监督，一手抓管理，一手抓监督，促使成本控制工作落到实处。与此同时，建筑企业的领导应该积极引导各项目部门进行沟通交流，促使各部门联系加深，使得各个工作环节可以衔接的更加顺利，从而促使成本控制工作有序进行。在积极实施成本控制措施的同时，不能止步于此，要不断优化项目管理中的成本控制措施，与时俱进。
4.3提高设备利用率
在建筑工程项目管理的施工过程中，要用到很多大型的机械设备，这些机械设备大多成本比较的高，建筑企业要加强对这种高成本机械的设备费用投入的管理，严格按照操作规则使用机械，合理的控制机械的使用减少机械维修的次数，可以采用租赁制使用这种高成本机械，不一定要买，可以租。材料的运用要严格的控制，不要浪费任何的材料，在材料的采购到具体使用的时候都会出现成本的增多问题，要从材料采购时候的材料定价、材料验收入库、材料使用出库问题严格的控制，还要让项目管理人员严格的监督材料浪费的源头，防止材料的浪费给成本控制造成一个巨大的浪费。
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一.园林绿化工程项目的主要工作内容
园林绿化项目建设中首要工作内容要明确。在园林绿化项目中建设中，工作的内容包括多，植物栽种，人工景观设计与施工，庭院设计与施工等等。通过人工的技术，将环境进行美学感官设计，让人们从视觉感官上，得到赏心悦目的效果。人工景观的设计与实施，很大程度上提升了生态的环境标准，提高园林绿化工程的建设工作质量，有效的发挥园林绿化工作在人们生活中的重要性能。园林绿化工程项目建设的存在是为了有效的改善城市居民的生活环境，满足人们对生活环境的需求，施工建设中有问题要及时解决，制定出相应的管理办法，从而更好的提高工作效率，更好的服务于人。
二.建立有特色的园林绿化景观管理
以往人们都在园林路化工程中关注植物所给人带来的视觉美感，其实在园林绿化建设工程中，人工景观建设也是必不可少的一部分，例如：景观亭子，人工假山，观景水池等人工景观，通过初期的人员效组织测绘测图的人员进行园林绿化项目的初期测量绘图，在项目的初期做好测量和合理规划，在整个园林绿化工程项目中，营造出绿化主题，让观赏者有景入境，根据项目实施地区特色，设计有特色的景观园林建筑，如在江南主题的绿化工程项目中，就要以具有江南景观的小桥，流水等的诗意色彩的园林尽管设计，对于景观庭院可以采用江南特色的设计原理，对于景观亭台，人工假山，荷塘鱼池等进行带有江南园林特色的设计，在进行相关的施工期，做好施工现场附近气候气温的天气气候影响，土壤地形，水质特性等一些外在的因素，通过相关技术人员的相关研究调查，有效的分析出施工地区的环境特点，为后期的园林景观施工做好基础。并对相关具有特色的景观建设工程做出专门的管理。
三.园林绿化建设满足人们的需求
为了更好的保证城市居民的生活环境，园林绿化建设是不可或缺是一个重要的项目工程组成部分，园林绿化工程对于环境的建设为使用者营造了一个舒适的生活环境，绿植所带给人的不仅仅是空气的清新，还有视觉上的美感，通过园林景观的建设，让人们从心灵上得到外界环境所带来的视觉感受，真切体会自然的美感。
其实从某种程度上说，园林绿化工程项目是美学的另一种延伸，园林绿化工程中有很多美学的存在，因为其本身极具观赏性，是人们通过各种科学技术的运用，了解植物专业的相关知识，结合美学的设计，并实施在日常的园林绿化建设中。根据不同的植物特点，对其有规划的配置，呈现出各种园林艺术。
在园林绿化工程项目中，要通过工程学的技术掌握，园林绿化部门对绿化实施的部分进行根据具体的实地分析设计。结合当地的各方面因素，设计出独具特色的园林景观，自成一格的设计方案。对于设计的方案效果，做出相应的效果图片，通过审核通过之后策划有效的园林绿化工程项目实施的方案。
四.园林绿化工程项目中重要人员管理
好的团队必须有好的管理措施，好的管理措施的实行，才能带动团队的发展，以此看出园林绿化工程项目中项目的管理在其中的重要性。对于园林绿化项目工程的相关项目施工人员的有效管理，促进园林绿化工程的进度大大提高。
（一）园林绿化工程项目中经理管理
在园林绿化工程项目中最为首要的就是项目管理部门的成立，在园林绿化工程的最初时期，制定相对科学有效的项目管理制度，对于人员的管理是至关重要的。管理制度制定的前提一定要以人为本理念。所以项目经理的存在，有一定的监督指挥作用，对于项目经理的能力要求也是至关重要的，要有一定的领导组织能力，在项目管理中，有很强的说服力，丰富的管理经验和对各个部门的技能了解，不至于在管理过程中，技术部门被“门外”人的管理，产生抵触情绪。作为相关项目经理，一定要与工作人员经常沟通工作中的问题，根据不同的施工人员的各项所长，结合实际情况合理安排工作种别，园林绿化工程项目的有效进行不可缺少相应的人员配备，只有动力完善，才能有园林绿化工程项目的顺利进行。
（二）园林绿化项目中施工人员的管理
在园林绿化项目中，施工人员是整个项目进行的动力基础，相关的施工工作人员的素质提高，和人员之间的相互配合，园林绿化工程项目，是要确保人员之间的和谐互助，只有各个阶段人员的努力，才能确保施工的顺利进行，从园林绿化项目工程进行初期的策划考察，到技术部门的科学分析，园林景观建设具体内容的规划制定，再到后期具体实施工程项目的进行，所有的环节都是必不可少的工程实施环节。
对于园林绿化工程项目中施工人员的安全管理是项目管理中人员管理的一个重点，在施工过程中的安全意识不能缺少，在施工之前，要排查出施工安全隐患，施工过程中注意施工人员的操作安全，并按照严格规定执行操作，确保人员施工期间人身的安全。对于违反操作，而对施工产生安全隐患的人员严厉惩治。对于发现隐患，排除隐患的人员，给予及时的鼓励与奖励。让每个施工人员都从根本上意识到安全是施工中首要注意的问题。
结束语：
综上所述，为了确保项目有效的进行，先进科学的园林绿化项目工程管理体制，带动着园林绿化项目工程项目的有效进行。从园林绿化项目的重要性中不难看出，现在物质条件得到满足的人们，对于健康的生态环境的要求越来越高，促使园林绿化工程的发展在近几年逐渐被人们所关注，在园林工程项目发展迅速的今天，我们必须不断完善自身，在工作中总结施工中出现的问题，总结经验，对于园林绿化相关的施工人员管理，提高施工人员的自身素质，达到园林绿化项目工程的科学发展。
参考文献：
[1].张成传市政园林绿化工程质量管理与控制研究[J].绿色科技，2015（02）.
[2]曾学彬..园林绿化工程项目管理研究[J].低碳世界，2014（13）.
[3].刘增学.园林绿化工程项目特点与管理探究[J]才智，2013（34）.
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引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。
新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。
1项目前期管理
这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：
（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。
（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
2项目建设期的管理
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。
2.1现场目标控制
（1）质量目标控制
对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
（2）进度目标控制
审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。
（3）投资目标控制
进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。
（4）安全管理
要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。
2.2承包商的管理
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。
2.3设备、材料供应商的管理
对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
2.4设计管理
针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。
2.5合同管理
加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。
2.6项目内部及周边关系协调
协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。
3项目竣工管理
（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；
（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；
（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；
（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；
（5）在工程保修期间，组织项目后评估。
4结论
通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。
参考文献
[1] 朱勋杰. 工程建设项目三大目标的辩证关系[J]. 建筑管理现代化， 2002（04）： 65-67.
[2] 刘尔烈， 张艳海. 建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J]. 天津理工学院学报， 2001（02）： 90-93.
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项目管理的主要内容可以概括为：三控、三管、一协调。“三控”——成本控制、进度控制、质量控制。“三管”——合同管理、职业健康与环境管理、信息管理。“一协调”——组织协调，指与工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间的各种关系的协调。在不同的工程中，不同主体的电力工程项目中，项目管理的任务是不同的。电力工程施工项目管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题，并找到可行的对策。
二、挣值法概述
1、挣值法的起源
挣值（赢得值）法（evm）作为项目管理的计划与控制方法，被广泛应用于各类项目中，这一理论方法的基本思想来源于工业工程师和项目经理，20世纪60年代开始，以美国国防部为首推出了一系列的有关项目成本和工期的管理方法，随后，美国项目管理学界开发了evm系统，很快在美国交通部、能源部等政府性业主的项目中推广应用，并且在对项目的监控以及绩效的评价中发挥了良好的效果。从国内外的研究动态可以了解到，挣值法仍将在工业工程师、项目经理的运用中发挥更大的作用。
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在新的历史阶段，受到国际金融危机等外在因素以及我国主动调控经济发展速度等内在因素的影响，工程项目管理工作呈现出新的特点，市场对项目管理工作提出了新的要求。具体而言主要体现在以下几个方面：
1.工程项目管理从粗广式向精细式转变。一直以来，我们的工程项目管理工作将实现项目高质量完成作为管理的单一目标，而长期的计划经济体制的影响以及片面最求速度等观念的制约，使得我们的项目管理工作存在着粗、疏、漏等问题。而随着经济发展模式的转变以及对建立节约型社会观念的确立，使得工程项目管理必须从传统的粗广式的模式向节约、高效、高质的精细化管理模式转变。特别是随着企业之间竞争的不断加深，有效控制工程成本已经成为了企业生存的重要因素。在这样的背景下，成本管理已经成为了与质量管理同等重要的地位。这就对项目管理人员也提出了更高的要求，不仅要求其能够了解工程项目干的如何，更要知道其消耗的多少，是否合理。这一重大的变化，成为了当前工程项目管理工作一个突出的特点。
2.工程项目管理从硬件管理向软硬件结合管理转变。在以往的工程项目管理工作中，施工单位为了能够在行业内取得一席之地，不得不将项目建设质量作为标准，特别是在建筑领域，为了赶工期、赶进度，项目管理忽视其在安全监理以及对环境影响等因素，造成项目建设与环境发展不同步，与企业文化相背离。而在新的历史阶段，构建和谐文明的企业文化则成为了企业的一个重要内容，同样在工程项目管理工作中，企业越来越关注管理工作与企业文化的相互结合，使得工程项目管理从传统的硬件管理向软硬件结合管理的转变。
3.工程项目管理从阶段管理向全过程管理转变。传统的认识中工程项目管理工作按照不同阶段实施管理，重点突出项目建设现场的管理工作。但在当前工程项目管理已经从事中管理向事前、事后管理延伸。从项目建设提出开始，一直到项目竣工后的跟踪问效，项目管理工作已经延伸到了项目建设的全过程、全要素。项目管理也从以往的行政管理模式向综合性管理模式转变。这一转变不仅仅体现了制度的制定了，更是要求在工作的实际落实过程中，项目管理人员能够切实发挥其应有的职能，从而实现管理目标。
二、当前工程项目管理工作的现状与存在的主要问题
应当说经过三十多年的实践推广，我国工程项目管理工作无论在理论上还是在实践上都取得了长足的进步，为我国现代化建设事业发挥了重要的作用。但同时也要看到，我们的工程项目管理工作还处于初级阶段，无论在法律制度、人员观念、管理模式、发展速度等方面都还或多或少存在着一些问题。
1.对工程项目管理工作存在认识上的误区。工程项目管理作为第三方管理，对项目建设的进度、完成质量都具有监管职能，同时其与日常的项目行政管理工作有着本质的差别。但在实际的工作中，一些施工方，甚至是招标方对于工程项目管理工作存在着误解，对其在建设过程中所承担的职能认识不到位，认为只要能保证建设技术质量就无需再聘请项目管理公司来进行项目管理。这就使得项目管理工作在开展的过程中容易遇到各种阻力，工程项目管理的职能发挥难以让人满意。
2.工程项目管理在法律保障上还有缺陷。虽然我们工程项目管理制度已经实施了多年，也取得了一定的效果，国家也投入了大量的人力、物力来保障项目管理工作的有序开展。但整体而言，我们在法律制度保障方面距离西方发达国家还有很大的差距。以建筑市场为例，目前我国建筑市场项目管理工作极不规范，缺乏一整套具有较强操作性的法律法规做一保障。国家住建委（原国家建设部）仅在2004年出台了《建筑工程项目管理暂行办法》来实现有法可依，但在具体的实施细则方面缺乏有效的制度保障，许多项目管理工作没有相应的法律依据，影响了管理工作的开展，也造成了监管部门在发挥应有的作用。
3.工程项目管理人员的素质还有待提高，不少工程项目管理人员对于管理对象没有全面准确地认识，加之自身在专业技能、责任心等方面存在不足，导致其无法有效履行管理职能。特别是近几年随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理人员数量缺口极大，一些公司为了承接业务、提高资质，采取“挂靠”等形式吸引人员，而这些人仅仅存在于书面上，难以深入项目建设现场进行指导，给项目建设质量带来了隐患。而有的管理人员虽然有着丰富的工作经验，但缺乏必要的知识积累，而随着一些新工艺、新技术的使用，使得其难以适应这一新的变化，给管理工作带来极大的不便。
4.工程项目管理模式还有待改进。目前，国内的工程项目管理机构人部分都是由监理企业发展而来的，他们通常不能提供项目全过程所需的所有服务，大多也只局限于项目某些阶段的管理工作。在更多的企业中，也没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织“项目启动建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
三、提高工程项目管理质量的意见建议
针对以上工程项目管理过程中存在的主要问题，笔者认为在新的时期，提高工程项目管理质量就必须要立足项目建设自身，切实把握当前全球化、信息化、节约化的趋势，从人员素质、管理模式、思想观念等方面加以转变，才能有效提高我国工程项目管理工作的质量。
1.转变观念，端正对工程项目管理的认识。大力宣传工程项目管理工作的重要性，端正对项目管理工作的误解。无论是施工方还是投资方都应当认识到工程项目管理工作对项目建设的积极作用，能够主动配合项目管理开展工作，特别是要发挥项目管理对项目整体的监督职能，从投资设计、风险预测、高效管理能方面发挥其有益的作用。施工方要能够主动配合项目管理单位或人员开展工作，加强两者的沟通，从提高公司形象的角度出发，提高工程项目管理的质量。
2.完善法律，构建工程项目管理科学体系。尽快贯彻国家有关的方针政策，建立健全各类建筑市场管理与“工程项目管理”相关的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触。这样不仅可以给项目管理提供法律依据，还能解决“工程项目管理”工作存在风险以及风险转移问题。政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的于段，培养和发展我国的建筑市场体系，从而确保工程项目管理自前期策划、勘察设计、工程承发包、施工管理到竣工验收等全部活动都能被纳入到法制轨道中来。同时，通过建立完善的制度和信誉评价体系，来增强企业的自律意识，确保企业能够切实履行职能，防止出现与施工方沆瀣一气的事件发生，确保工程建设质量。
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1 电力工程中项目管理的重要性
项目管理是有计划、有组织的对工程项目的建设的全过程进行系统管理的活动，它将工程项目归纳成为一个整体，通过有计划、有目的、有组织的管理实施，确保电力系统稳定发展。在提高项目管理效率的基础上，为国民经济建设提供重要的资源保障，因此，具有十分重要的作用，具体表现如下：
1.1 可以增进电力工程的发展质量
在电力工程项目的实施过程中，需要由不同部门、不同环节进行分工合作，尤其是在施工项目的管理、整体规划的推进、工程监理的运作上，必须要保证有一个严谨的管理团队。首先是项目规划方面，规划组作为电力工程的结构设计部门，决定着整个项目是否安全合理；在成本核算方面，成本核算组根据工程施工技艺、建筑图纸、原材料等内容的不同，要对整体工程财务状况进行核算调控；在现场施工方面，施工组需要针对电力工程项目的实际质量进行监控，在安全的基础上提升工作效率，确保施工人员的工作安全，将电力建筑中建筑环节的风险性降到最低。
1.2 电力工程项目管理的系统规范
电力工程包含的内容众多，在整体区域内覆盖测量、绘图、施工、成本、监理、维护等多个方面。从根本上说，使工程规范化、有序化的进行是电力工程实施的核心内容。因此，通过对电力工程项目管理的分解，将开工前期的准备、开工中期的维稳、开工后期的收尾链接起来，确保整体工作项目紧密相连，从而达到完善授权、相互配合和全面发展，进一步提升电力工程项目管理的效率和质量。
1.3 抓住电力工程管理的关键环节
在电力工程项目建设实施的过程中，技术管理是一项重点内容，也是一项难点内容。只有各个电力部门在技术上保持严谨的分工，才能确保整体工程有条不紊为进行运作和发展。但是，在对电力工程管理环节的调整上，在整体过程中可能会出现各种问题，比如，一个部门的工作延误、效率低可能会影响整个电力工程建设的进度，要抓住电力工程实施的核心问题，就要对现场出现的问题进行及时的解决，这样才能保证电力工程建设能够顺利进行。
2 电力工程中项目管理存在的发展瓶颈
随着我国电力事业的发展，影响电力公司工程项目的因素也随之增加。在人员配置、工程管理、技术监督等方面，遭遇到了尴尬的“瓶颈期”，具体分析如下：
2.1 电力技术人员的业务素养较低
从整体上说，电力工作危险系数高、工作强度大，因此在整体人员队伍上往往存在着严重的“老龄化”发展现象。从文化程度上看，很多电力从业技术人都未接受过高等教育，文化底蕴十分不足。根据一组调查数据显示，在当前电力从业人员的文化程度上，小学文化程度占20%左右，初中文化程度占57%左右，高中文化程度的占15%左右，本科及以上文化程度的才占到6%左右，通过这些数据我们可以看出电力工程管理人员的文化程度较低，这一问题导致他们在工作业务中无法迅速接受新技术、新工艺。对项目建设中一些成本核算和管理知识不够理解，导致项目进程缓慢，组织业务能力较弱。
2.2 工程项目的进展调控力度较弱
在电力工作的发展过程红，公用电技术工程公司的设计起到了重要的作用。它连接起了项目、财务、工程管理的等不同的业务部门，在在电力工程建设的各个阶段发挥着重要的作用。但是，由于电力事业的复杂性，各部门之间需要进行多次的业务互通、技术交流，在这一过程中，往往容易出现拖沓、缓慢的现象，导致项目发展进度缓慢，整体效果不明显。
2.3 工程项目的市场风险性较为突出
因为电力工程项目的特点是政策性强、技术含量高、风险性大、投资力度大，因此所涉及到的市场风险也更加鲜明。“安全系数低”在电力工程项目管理中逐渐显现出来，并且正在不断扩大。对这些风险的忽视会直接影响电力工程的管理水平，甚至会给电力工程项目带来深刻的影响。
2.4 电力工程中项目管理存在违规现象
电力工程中涉及到巨大的经济利益，一些组织施工单位对工程在进行决算的过程中，在经过审核之后，向用户收取工程余款以及向施工单位、材料供应商支付余款。，更容易呈现出因为利益而违规的现象。
3 电力工程中项目管理存在问题的解决对策
3.1 提高工程参与人员的素质水平
电力工程项目中，要为业务素质较低、文化修养较低的管理人员、技术人员提供学习的机会，要加强对他们的培训，将技术培训与激励机制挂钩，加强对人才的培养，为企业的发展提供人才保障。施工人员的技术水平是保证电力工程质量的关键，企业要加强对施工人员的质量教育，让他们有强烈的质量意识与责任意识，最终保证工程的质量。比如，可以组织工程参与人员进行技术比赛，还可以给他们提供出国培训的机会，组织他们进行知识比赛，优秀者可以获得奖励。
3.2 建立和完善各项规章制度
电力工程企业要不断整合当前的项目规章，使电力工作人员能够依照一套标准化的施工流程进行依规操作。不断提升工作各个部门负责监督、检查部门的业务管理意识。把建筑安全质量放在首位，对当前的项目管理体系进行全面的优化升级，不断提升项目管理标准的科学性。在管理技术制度上，既要吸取外的先进经验，同本国的实际相结合，建立起适合本国电力工程的项目管理体系。比如，可以建立企业奖惩制度，安全生产制度，质量保障制度，创新管理制度等，用这些制度来对人员的行为进行约束。
3.3 使用现代化管理软件提高管理效率
随着科学技术的进步，在电力工程管理中运用现代化的管理软件可以对电力人员的工作状态、工作效率、工程质量进行高效的调整。在提高项目管理深度的同时，将电力工程中涉及到的人力、物力资源整合起来，根据具体的工作行程，与施工承包商的人才及资源进行对接，从而实现对电力工作的全面调控。要利用现代管理软件，包括建筑进程监控、高空作业摄录等设备，记录电力工程的实际进度，促进工程项目的实施。并且利用电子计算机、互联网等现代化信息软件，加大对电力人员的业务培养，提高他们的工作水平。比如，可以利用计算机将材料价格进行分析，得出价格走势，还可以利用先进的检验仪器对工程的质量进行检验。
4 结束语
综上所述，为了保证电力工程项目的顺利进行，广大电力从业工作者要进一步加强对施工过程的管理与控制，这样才能实现施工过程的规范化、有序化、合理化，达到预期的项目目标，使电力工程能为国家以及社会的可持续发展提供良好的条件，为国家、社会和人民服务。
参考文献
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工业发达国家的建设项目管理也曾经历过类似和目前我国一样的路。但是，这些国家的投资者们由于以往付出的代价和切身的体验，较早地认识到自身能力的局限性，早就开始求助于技术专家，从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验，极大地提高了项目管理的发展速度。与以前相比，我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中，基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。
2、对当前电力工程项目管理存在问题
项目管理在电力建设领域的应用中，极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在很多方面还需进一步改进。不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。
我们应正确认识这些存在的问题，根据笔者在电力公司工作多年的体会，将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关，即国家对电力行业的保护程度还比较重，但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。
3、对电力建设工程项目管理的思考
投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。笔者认为，对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。所以，电力建设施工队伍必须做到：从质量成本管理上要效益，正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量少，经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，从而把工期成本控制在最低点。
3.1 对项目组织结构的思考
在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。
3.2 电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评
价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价，以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
4、项目管理具体对策
4.1 电力工程项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时问节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本，即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时，可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
4.2 加强质量管理
增强市场竞争力当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”
是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作：
4.2.1 建立质量管控体系和制度
为了保证工程施工质量，施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中，施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。
4.2.2 施工中的质量管理。
(1)施工中的管理
电气安装工程施工中，质量管理的重点是按图纸，施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准，严格执行质量管理制度，严格按质量标准检查、监督。
(2)电气装置试运行管理
电气安装工程施工完成后，要进行试运行上作、试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题，使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。电气装置试运行后通过验收移交使用单位，施工单位在保修期内要做好质量跟踪服务工作。
4.2.3 施工进度控制。
电力施工企业的进度控制任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求来控制施工进度，进度计划的编制应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划。工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三个目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。在对工程管理中，首先应在确保工程质量的前提下，求得尽可能快的速度，没有质量就没有效益。
4.3 安全施工的管理建立健全安全生产保证体系
建立健全各种安全生产管理标准和制度，以及安全生产保证体系和监督体系，并且深入贯彻和执行，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。
4.3.1 加强班组安全管理
现场是控制事故的前沿阵地，严格执行技术交底制度、工作票制度、安全检查制度和安全监护制度，未经交底严禁施工，没有工作票严禁施工，没有安全措施严禁施工。要以施工的施工班组为单位，以现场负责人为第一责任人，保证每个点的施工处于安全受控状态下，从而保证整个工程安全施工。
4.3.2 加大安全监察力度
各项目工程的安全管理网络要及时建立，主要安全责任人要到位。严格执行安全工作奖惩制度，对违章行为绝不手软。项目部根据现场管理制度，每个月有计划、有专业性、有内容地对各施工点现场进行安全检查，尤其是每个施工队伍的技术力量、人员素质都存在不同，对其薄弱或欠缺的环节更要加大力度检查。
4.3.3 做好文明施工
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项目管理就是为满足项目涉及利益者的预期需求而将知识、技能、工具和技巧应用到项目的全过程。项目管理的思想就是在这一过程中，寻找平衡范围、时间、质量和成本的关系。而弱电工程项目作为一种项目，有其特点和规律，下面将结合企业实际工作谈谈对弱电工程项目管理的认识。
弱电工程项目管理的特点
建筑智能化弱电工程是以集中监视、控制和管理为目的构成的综合系统。弱电工程项目主要包括综合布线系统、计算机网络系统、语音通讯系统、视频会议系统、楼宇自控系统、安全监控系统、智能消防系统及其系统之间的综合集成等。
智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，弱电工程项目的生产要素有材料、设备、劳动力、技术和资金，这些要素具有集合性、关联性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维关系，这说明弱电工程项目管理同样具有建设工程项目管理的特点，因而其管理思想仍是项目经理对此项目的最终目标和整个过程全面负责，其管理组织同样是围绕项目经理形成的服务于项目的保证体系。但弱电工程项目也有其自身的特点。
⑴工作量大。弱电工程主要是智能建筑范畴内的弱电安装方面的内容，系统大且技术较复杂，功能多，涉及面广，工程安装的工作量大，施工也比较繁杂。
⑵施工配合多。弱电工程在施工时，往往受制于其他多个施工部门的制约，工程在施工中必须与土建、水电安装、消防安装、室内装饰、道路施工、广场绿化等多个施工部门密切配合，才能确保工程施工进度和质量符合合同规定的要求。
因此，对于弱电工程项目而言，合理有效的项目管理极为重要。
弱电工程项目的计划与控制管理
项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键是项目团队的组建、系统的深化设计和制定项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。建筑智能化系统的计划主要有进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是实施和控制的基础。项目实施的过程就是项目计划的实施、检查、分析、调整和再计划不断循环的过程。
（一）项目的质量计划与控制
质量是项目的关键指标之一，也是弱电工程承建商的生命线。质量是验证项目成败的最直观、最主要的因素。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系。
弱电工程承建商应将质量贯穿于整个项目的始终，按ISO9000质量管理体系的要求进行弱电工程项目的质量管理。在实施质量管理时应重视以下几方面的内容：项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意；向客户明确项目质量管理体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施；按项目质量管理标准体系和产品实现过程进行项目的质量控制识别项目过程殊过程和关键工序并进行质量控制；明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。
弱电工程项目的质量计划、检验计划都围绕如何保证项目总体质量目标进行。检验计划是保证项目质量一项重要措施。弱电工程项目的检验包括产品或系统的进场检验、安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。
质量控制始终是弱电工程的重点，弱电工程项目的质量控制应从控制项目施工准备阶段、施工阶段和竣工阶段这三个环节入手，按ISO9000的质量管理体系要求进行全面策划，动态管理，精心组织施工，重点控制过程质量，以保证整个弱电工程的质量达到预期的质量目标。
（二）项目的进度计划与控制
项目进度计划历来是建筑工程项目最关心的内容之一，也是最难控制的内容之一，在建筑工程项目中，弱电工程往往在最后完成，给弱电工程的进度控制带来很大的压力，同时，因为进度和项目成本紧密相关，项目经理在进度控制中不仅要关心进度是否滞后，同时还要关心投入成本是否超出预算。因此，项目经理应合理调配资源，采用科学的方法制定项目实施计划，并进行控制。
⑴根据项目目标确定项目的工作范围。弱电工程项目同样具有项目的多目标属性。在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其他分项工程的影响及历史的经验教训等。
⑵工作分解。工作分解结构（WBS）是把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在弱电工程项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，这样更符合弱电系统的体系结构和工作思路。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务；二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。
（3）工作排序和网络计划。工作排序是在工作任务分解后分析确定各工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。将这些关系用网络图的方式表示出来，形成网络计划。网络计划是复杂工程中常用的计划方法之一。在国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。
（4）工作时间估计。网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况做出各工作的延续时间估计。
（5）确定关键路线和总工期。通过网络计划方法，计算出各个节点的各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。然后确定项目的关键路径和总工期。进一步考虑并行的工作进程，以及资源、费用等约束，预留出不确定因素可能带来的工期延误，最终提出项目计划。项目经理在此基础上合理配备人力、物力资源。
（6）项目进度的控制。项目进度的控制流程见图1。
（三）项目的成本预算与成本控制
弱电工程项目成本管理是根据公司的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目费用进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。在项目实施中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础及核心。在实施阶段搞好费用控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
1.企业项目实施中费用控制存在的主要问题
（1）责权利不对等。任何管理活动，都应建立责权利相结合的机制才能取得成效，成本管理同样如此。我公司在以往的项目管理中一直存在着项目经理在实际工作中责权利不对等的情况，项目部人员往往更多地满足于完成进度、质量、安全等指标，而对直接关系到项目费用高低的人工、材料、机械设备使用等方面的节约控制则关心较少。
（2）缺乏全过程的成本控制管理。项目费用的管理应是涵盖整个项目实施全过程的，它应包括计划、监督、跟踪、诊断等内容。而我们现实工作中，往往只是做个简单的成本预算，严重缺乏过程控制，待项目完成后项目决算发现成本严重超出，已无法挽回。
（3）控制方法不合理、不完善。以往的项目管理控制中，成本、质量、进度是分别用不同的管理办法进行管理控制的。而对项目成本的控制往往只是在项目的开头做预算、结尾做决算，差额是利润这样一个静态的事后管理模式。但一个工程项目往往都要历经数月，甚至数年才完成，只进行竣工后的决算，也就是对项目历史的一个统计确认，并没有起到真正的管理作用，必须加入动态的，与进度、质量等相联系的过程管理控制，因为质量是有成本的，工期也是有成本的。
2.企业项目成本管理的实践与完善
（1） 全面推行项目经理负责制。全面推行且不断总结改进项目经理负责制度，更加强调“三全”管理（全企业、全员、全过程），进一步推进项目经理职业化进程。企业明确项目部作为一级经营考核单位，项目经理依照企业政策，在项目实施期内，对其领导的项目团队的考核奖惩、项目实施的过程和结果负直接责任。基于此，项目经理有权在全公司范围内，优先双向选择项目部成员，改变了以往主要由公司分配的做法；有权在公司政策允许的范围内，根据业绩决定本项目部人员的项目奖励分配；有权参与公司采购部门关于本项目所用材料的产品选型、价格确认，并拥有否决权等等。
（2） 改进全面预算管理制度。新推行的全面预算管理制度明确项目部在项目主材正式采购之前，必须提供尽可能详细准确的完整预算清单报批。批准后的项目预算报告作为采购和考核的依据，切实让项目预算成为项目成本管理的一个严肃、准确、可靠的依据，贯穿项目管理的全过程。
（3）改进采购管理控制流程。长期以来，采购部门一直采用集中采购模式，较好地控制了总体采购成本和产品质量。在此基础上，对采购管理控制流程进行了进一步修订和完善。项目经理参与采购部门进行合格供应商评审，每年产生合格供应商名录，在此范围内进行采购。
（4）自行开发并推行项目管理软件系统。2010年开始，公司自行组织开发项目管理软件推广使用，形成了具有自主知识产权的“熊猫项目管理软件”。近3年来，该软件根据公司业务的发展不断地改进和完善，在公司项目管理中发挥了巨大的作用，大大地提高了工作效率、降低了管理成本。
弱电工程的项目管理与国际惯例通称的项目管理是一致的，而国内所指的项目管理主要还是偏重于建筑工程项目的管理，由于弱电工程的施工并不像建筑工程那样场面庞大，行业的性质也决定了二者的具体实施不可能相同。对于智能化弱电工程，合理的设计是工程实施的前提；工程实施是实现智能建筑功能的关键；以确定的工程界面为实施中心的工程项目管理以及严格的进度控制、质量控制和成本控制是弱电工程成败的要素。
参考文献：
[1] 许炜.论智能建筑弱电安装工程项目的进度管理[J].价值工程2012，（1）.
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大型重点工程项目，往往因其公益性、社会影响的广泛性而受到各级领导和社会各界人士的关注。而且，大型公共性建筑不仅因为其规模大，更因其结构复杂、造型炯异，涉及多专业专项工程技术，并且要求在施工中统筹计划、穿插配合、相互协调，技术要求高，协调组织强。例如某体育馆项目，是标志性建筑之一。它涉及的土建、水电、精装饰、消防、暖通等几十种专业分项工程技术。因此，要搞好大型重点工程项目的管理并非易事，需要对具体的大型重点项目管理的特殊性、高要求，得到全面的落实。
1 管理模式
有健全的组织机构来确保项目管理各项职能的落实。
（1） 公司应成立专门机构，统一调配全公司资源，借全公司之力支持项目施工的各项工作。公司成立专门领导小组，由公司领导任组长，公司总工、质量技术部经理、各专业分公司经理任副组长、组员，统一协调项目各项工作，集公司的技术、质量安全、人力、机械等各机构的资源，确保工程的质量、安全、工期和专业施工的协调配合。无论体育馆项目，还是省中心项目，都成立以公司主要领导或分管领导为组长的、公司相关职能部门以及相关分公司负责人为成员的项目领导小组，并在项目施工过程中，及时有效地帮助项目部协调和解决困难问题，发挥积极作用。
（2） 要精挑责任心强、业务水平高、作风严谨的管理人员组建项目管理班子，即项目管理部，特别是项目经理的挑选更是十分关键。体育馆等重点大型项目，均挑选组织协调能力强、技术过硬的全国或省优秀项目经理，全面负责项目施工的管理工作。项目管理部下设技术部、合同部、材料部、质安部、施工部、综合部、总承包管理部七个管理部对整个项目承建的全过程实施系统化、规范化、全方位的矩阵模式管理。
（3） 按项目功能划区，按区分工；在部门中以专业分工，职责明确，责任到人。例如：体育馆项目就分成四个施工区，分别为合健身楼、体育场、体育馆和游泳池，配备区施工员；在施工部中设立各专业施工员，即模板施工员、钢筋施工员、钢结构施工员、防水施工员、泥水施工员，专业施工员从材料采购、进场至分项验收配合区域施工员完成施工任务，为直线式管理。在技术部中专设测量队，负责整个工程坐标点、轴线、标高控制网建立、各区域的测量放线。同时自工程开工，即建立测量Qc小组并有效运行，每个操作班组明确一名质量自检员，加强班组自检工作。
（4） 项目部从组建之日起，就着手加强项目团队建设。完善规章制度，明确各部门职责，规范部门的工作程序，对项目所有管理人员明确工作要求，管理人员跟班工作，严格进行过程控制。例如：该体育馆项目部绝大部分的管理人员，包括项目经理工作、吃住都在项目管理部，晚上饭后均召开管理人员、施工班组负责人当天工作计划执行分析会和技术交底交流会，分析当天工作缺陷、提出解决方案。整个项目管理团队围绕项目工作目标，按项目规定和要求紧张、有序开展工作，确保了项目管理工作的计划性、时效性。
2 质量管理
大型重点项目因其工程的社会性、专业技术复杂性，对其施工质量有着更高的要求。例如：省广电中心项目的施工合同就约定质量要求为省优；该体育馆的质量目标更是要求确保省优，争创"鲁班奖"。这类项目均涉及十多种专业工程，作为总承包单位，不仅要保证本身施工的主体结构和相关专业工程的质量，而且要让参建单位每个分包施工队伍都努力实现这一质量目标。
（1） 加强工程质量意识教育，提高全体参建人员的质量观念是关键。使全体参建人员熟练掌握和运用质量管理方法及技术。牢固树立"质量第一"的思想，使每位员工都认识到工程质量对管理的重要性。充分调动全体员工关心质量、参加质量管理活动的自觉性、主动性、积极性。例如：该体育馆项目部首先通过调查、考察来择优选定操作班组，并配合业主通过二次招标来择优选择专业性较强的专业分包队伍。在分包队伍和操作班组进场后，重视工人的培训工作，举办各项专题会进行必要培训和技术交底，组织入场教育、安全生产、消防知识、质量知识等培训。
（2） 针对大型复杂公共建筑新技术、新工艺的应用，要求各级管理人员及专业技术人员进行技术教育和操作技能培训。开工前项目部应进行全员质量和技术培训，使受训人员掌握了解工程质量要求、岗位操作技能和检验方法。采取"走出去、请进来"的培训形式，使职工在质量管理中增强目标性、对比性，明确自己岗位在保证工程质量中应负的责任；项目部应不定期组织主要人员到施工质量优的其他工地和项目参观学习，学习他人先进管理方法和管理经验。在每周班组长以上会议中进行总结探讨，进行全方位的工作内容检查、总结和下周的工作计划安排；每天应坚持利用晚上时间，召开项目领导小组成员和项目部门以上负责人的碰头会，了解当天工作完成情况和存在问题，提出应对方案和解决的办法，落实次日的各项计划，强化质量意识和责任感。例如：该项目还不定期专门邀请有关部门和机构的专家，深入现场召开各种技术交底会，并组织每周监理例会前的现场"点评会"，对工程施工中质量、安全文明等实时存在问题，实施"过程控制"，按照"预控在前、过程检查、完成总结"的监督模式，对质量、安全文明的检查、会诊、讲评、总结。预测薄弱环节，及时发现问题及不足之处，总结经验吸取教训，提出改进办法和措施。建立健全质保体系、质保措施，使质量有人具体落实，管理有章可循，严格推行规范化施工，使工程质量得到持续提高。
（3） 建立工序、分项工程、分部工程、单位工程质量控制流程。充分的技术准备是现场实施的前提保证。专业技术人员应根据施工图要求及设计交底意见，编制施工组织设计和各专项施工方案，自下而上层层把关、审查，通过专题会议对方案进行修改、补充、完善，批准后再自上而下层层书面交底，使管理人员和参与施工的每个班组、工人骨干能全面、熟练掌握施工方法。对于施工的重点、难点和关键部位的施工方案，邀请省内知名专家进行论证把关。同时公司领导小组积极发挥作用，及时调动各部技术力量帮助项目部做好方案论证工作，缩短准备时间，有效整合，使技术准备与现场施工更具科学性、合理性、指导性、操作性，并在过程中严加监管执行，成为现场操作的依据和准绳。
（4） 各专业工程协调管理。项目管理部应针对重点项目施工专业多的特点，加强协调管理。自专业队伍进场时，即组织各专业进行相互整合，重视图纸深化设计和加工订货、施工详图设计，有效消除各专业设计上的错、漏、碰、缺。严格明确各专业分承包商的承包范围和界面，避免专业施工范围重叠、遗漏，使其设计进度和设计深度满足工程的需要。同时在工序工作面上合理协调安排，使各专业之间有序施工，从而确保进度和质量。
3 安全文明管理
一般来说，大型公益性重点项目多处于城市中心，是城市也是企业对外的窗口。例如：该体育馆项目地处市中心，某中心项目地处市西部繁华区。因此，加强安全文明施工管理更是重中之重的大事。
（1） 安全管理。安全生产是企业工程项目管理永恒的主题。该体育馆项目部在开工前，即将"创省级文明工地"作为项目部安全文明施工的目标，项目部紧紧围绕安全目标，狠抓制度落实和标准化作业。以高空作业和防止惯性事故发生为重点，以改善防护、检查措施为手段，以安全标准化工地建设活动为载体，提高防范能力，将事故隐患消灭在萌芽状态。从安全教育人手，提高全员安全意识。根据施工项目特点，建立针对相关人员安全岗位责任制，用制度管理来保证安全施工。突出重点，建立健全防范措施，针对施工现场各施工专业队伍多、交叉作业多、相互干扰大的特点，在施工前明确危险源，对施工过程中可能发生的危险、危害因素进行辨别和风险评价，并制定安全施工方案和预防措施，同各班组、各分管队伍的负责人一起将安全责任目标层层分解，责任到人，将防范方案和措施层层交底到每个参建人员。做到严格程序，抓好监督，检查制度落实。同时，对施工中的一些关键部位、重要环节、主要矛盾实行重点监控，在事故易发点设置警示牌、安全操作规程及标语牌等等。两个项目在施工中均无发生一起重大伤亡事故。
（2） 文明施工。围墙、临时设施、硬化场地、封闭施工等方面均按文明工地和企业标准统一实施，出入口设置"五牌一图"，在各施工区设置相关管理人员、班组长责任牌，并公布联系电话，便于联系和监督。现场各种材料按照平面布置图分类堆放，并挂牌标识，利用围栏做好生活区、办公区、作业区的隔离，对食堂、厕浴、公共场所、现场料具、生产作业区等部位，严格按照文明施工管理规定进行管理。同时做好一些细节的管理，如地下室灭蚊投药记录、文明宿舍评比、来访登记制度、垃圾集中处理等，坚持高起点、高标准，创建文明施工环境。
该项目和省中心项目正是较严格地按照上述要求，通过一系列的施工质量、安全文明管理，工程竣工后均实现了"省级文明工地"目标，并参加了省优工程参选评比。
结语
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机电工程项目的实施和管理要求机电工程项目管理人员应用专业知识、工程项目管理知识、法律法规知识解决在机电工程项目设计、采购、监造、安装施工、调试、试运行、竣工验收、回访保修各阶段管理中遇到的各种问题。并且要在限定的资源使用范围内、在规定的期限内，建成实现质量目标的工程实体，并交付使用。为了更好的把握机电工程项目实施和管理工作，本文将结合具体工程案例就机电工程项目实施和管理中的一些重点内容作进一步的分析和探讨。
一、机电工程项目实施和管理的阶段和内容
从机电工程项目的整体性来看，通常机电工程项目包括设计阶段、采购阶段、安装和施工阶段、试运行阶段。各个阶段的管理内容不一，实施和管理的重点也不尽相同。
（1）在施工阶段的项目管理中，重点在于对进度计划、施工费用、工程质量、施工安全、施工现场、信息化等方面的管理和控制。
（2）在项目试运行阶段的项目管理中，主要的任务包括试运行准备，试运行实施以及试运行评价三方面的内容。
（3）在机电工程项目设计阶段的项目管理任务主要是完成对机电设备的需求分析。
（4）机电工程项目采购阶段的项目管理任务主要制定设备与材料采购计划，确定项目采购的方式以及做好采购合同的管理。
二、以机电工程施工阶段项目实施和管理重点为例
机电工程的项目管理和实施关键在于把握几个子项目的管理和控制，即进度计划管理，施工费用控制，工程质量管理，施工安全管理，施工现场管理，信息化管理。
2.1进度计划管理
机电工程项目建设的总体计划安排应由业主或业主委托总承包单位编制，但必须征得业主认可确认。计划的实施应建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利有效纠正计划执行中的偏差。总承包单位要设立综合调度机构，实施进度计划的检查测量，发现偏差较大，则应及时召集调度会，由各分包单位共同参加，分析影响进度的因素，采取针对性的对策，使之在后续施工中有效纠正或缓解进度计划执行的偏差。采取的对策主要有作业面调整、物资供给强度调整、机械化作业比率调整、作业班次或搭接时机调整等，这些都应由总承包单位调度机构审时度势合理地作出调度决策。总承包单位要运用工程进度款支付数量这个经济手段，进行正确测量实物工作量使各分包单位认真执行进度计划。
2.2施工费用控制
总承包单位依据施工进度计划编制相应的施工费用控制计划，确定施工费用基准并保持其稳定性，当需要变更时，应严格履行审批手续。同时要进行施工费用测量、分析费用偏差，进行趋势预测，及时采取防止偏差产生的有效纠正措施和预防措施。
2.3工程质量管理
工程质量的目标要在工程承包合同的约定中体现，总承包合同的质量承诺要分解到各分承包合同中。质量控制的依据是国家的法律、法规、设计文件和相关的施工规范、标准。选择具有与工程性质相适应的资质的分承包单位，分包合同要明确分包工程的质量目标和分包方的质量义务。总承包单位制订的总体质量计划应包括质量目标、控制点的设置、检查计划安排、重点控制的质量影响因素等，并要告知各分包单位。
总承包单位和各分包单位均应按承建的机电工程特点，分析影响工程质量的主要因素，从人、机、料、法、环入手，加以预控。要有计划地安排各种形式的机电工程项目质量活动，如交流经验、办质量资料展览会、操作示范、质量问题论证等。总承包单位工程质量监督管理部门要定期对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标和方向，保持质量管理工作的持续改进。
2.4施工安全管理
机电工程项目建设总承包单位负责建设全过程的安全管理总体策划，并制定全场性的安全管理制度，经批准后监督执行。施工安全管理的要点一是要对施工各阶段各部位和场所的危险源识别和风险分析，制定应对措施或应急预案．做到有效控制。二是按管理制度规定．进行日常安全巡检．掌握安全信息．召开安全例会讲评安全情况和应采取防止事故发生的措施。三是按上级有关部门布置组织进行定期或专项的安全检查．并将检查结果形成书面文件，通报全场各相关单位．并对检查中发现的事故隐患需及时整改的部位要跟踪监督整改情况，直至完善合格为止。四是当发生安全事故时，按合同约定和相关法规规定，一方面要保护现场，积极抢救防止次生事故发生，另一方面要及时报告，并组织或参与事故的调查、分析和处理。
2.5施工现场管理
施工现场管理目标是建立一个有序、文明、安全，环保的施工现场，管理要点包括：
(1)按施工总平面图规划分阶段实施施工总平面布置，并做好总平面图的管理。
(2)按有关法律、法规规定建立环境管理体系，对环境因素进行识别，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
(3)依法合规建立和执行安全防范和治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报管和救护系统的适应性和有效性。
(4)建立现场卫生防疫管理网络和责任系统．落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。
(5)制定施工活动中产生的“三废”防治或处理方案。
2.6信息化管理
机电工程建设总承包单位要建立涵盖各分包单位及供应商的信息网络，并设有综合资料室，使施工图纸收发、设计变更通知、气象预报和实时气候记录、设备材料供应进程、工程建设相关文件、施工技术和管理记录等各类资料得到统一信息化管理，保持各类信息渠道畅通有效，促使施工阶段各项活动防止失误并有序进行。
三、机电工程施工阶段项目实施和管理案例探讨
某公司中标承担一项大型铝冶炼厂建设总承包管理，项目部为了提高管理质量，确保履行总承包合同的各项承诺，在开工前对全体管理人员进行了培训和考试测评。培训中明确提出各项管理要求，包括施工进度计划实施应建立的机制等，各个环节要闭口，各种指令发出，经过实施要有反馈，对反馈要有处理意见，实行闭环控制。对质量监督管理人员指明了质量监督管理工作的路径。
在工程建设中发生了下列两个事件：
事件一：分包单位将承包工程中的真空泵房单机无负荷试运行方案报总承包单位审查批准后，为抢进度，当即要求作业人员上岗通电开机，被总承包单位技术、安全管理部门制止，要求纠正。
事件二：工程中需使用大量各种类型的紧固件，总价相对不大，总承包单位物资供应部门打算采用直接采购方式进行采购，被项目经理制止，要求改正。
结合上述情况分析下面几个问题。
(1) 以安全管理为例，说明总包、分包之间的闭口管理流程。
从安全管理的要求看，总包、分包之间的闭口管理流程基本如下：
总承包方负责安全总体策划制定全场性安全管理制度分包方在合同中承诺执行明确分包方的安全管理职责分包方依据工程特点制定相应的安全措施分包方报总包方审核批准后执行。其他如安全检查和整改验收也按此流程闭口运转。
(2) 总包单位技术、安全部门为什么制止分包单位实施真空泵房单机无负荷试运行？
分包单位的真空泵房单机无负荷试运行方案报总承包单位审查批准，为开展后续工作提供了条件，但是尚未向有关操作人员进行技术、安全交底，以及试运行前的各项检工作，只有做完这些事项并确认符合要求，才能进行试运行。
(3) 项目经理为什么要求改正紧固件的采购方式？
项目经理认为紧固件采购属标准件采购，供应商较多，虽总价不高，但是数量大，不宜用直接采购方式，应采用询价采购方式，在报价基础上择优选择供应商，降低工程费用支出，达到“货比三家”的目的。
结论与总结：
总体上，机电工程项目实施和管理的系统性强、专业要求高、涉及流程和环节多、管理内容多，对项目管理和实施人员的能力、素质要求也高。在实际项目实施和管理过程中一方面要重视流程和工序的管理和控制，另一方面还要对有可能影响项目整体实施的环节和工作进行重点控制。
