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篇1
企业进行成本费用预算是为了更好地进行成本控制，其完成情况能直接或间接反映企业各项预算的执行情况。因此公司制定成本费用预算后还要保证其落实、实施，最终达到合理控制、降低成本费用，提高企业经营管理水平的目的。通过对报告期成本费用的实际执行情况与预算指标进行对比，分析成本水平及变动情况找出差距，分析影响指标偏离的原因，查明是由于预算过紧还是执行中控制不严，或者是由于外部因素造成，进而发现管理中存在的问题，就能促使企业采取有效措施，改善经营管理，节约开支，提高成本管理水平。成本控制要做好事前、事中控制。如果只依靠每月生产核算完成的生产经营结果进行分析，再查找指标偏离原因，面对既定的事实，只能做到事后分析，下期防范的作用，这不符合现代成本预算管理的要求。现代成本控制要做好事前、事中控制，每月为保证预算指标顺利完成或更优完成，达到增效目的。在成本目标下达后，各单位都把指标进行层层分解，采取执行措施。例如，建立周成本核算模型是行之有效的方法之一，生产单位做到周周核算，分析超降原因，掌握、控制生产进度及预算执行情况，对各项制造成本费用的发生都进行了有效地监督、控制。为从生产全过程源头控制成本，作为炼钢基础的高炉炼铁分厂，把监控成本目标的实现和变化趋势作为重点，对成本超支、节约造成的影响做出迅速有效的反应，能及时应对突况；炼铁分厂根据生产需要建立并完善日成本核算模型，对高炉做出日成本完成情况的核算、分析；对生产外部操作环境，高炉生产炉况、每日产量，配比、消耗实际完成与计划各项指标进行详细对比，不但要算出成本差异金额，还要分析、追究其原因，找出解决问题的方法。提倡“今日事，今日毕”，既使当日解决不了，也要做到把损失降到最低。炼钢分厂则把原料配料、成份、收得率、能源消耗等指标作为预算及控制的重点。加工单位的费用在多年的管理控制下已趋近合理，各单位控制的重点放在成材率上，合理组织生产操作，减少过程损失，这些措施既使各单位能及时反映、控制生产成本完成情况，又为完成全月经济预测结果的可靠性和稳定性做好了准备工作。
篇2
（一）对成本管理内涵认识不够，成本管理意识薄弱
目前，按新医院财务制度的要求，医院基本上都开展了成本核算。但是大多数医院成本核算的主要作用在于为分配医务人员奖金提供数据支持（程林，2014），很大程度上属于“事后记账”，成本分析与成本控制环节形同虚设，没有充分发挥成本管理的总体功能。另外，医院的成本管理是一个比较复杂的系统工程，涉及全院的临床科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，但是绝大多数医院职工认为成本管理只是财务部门的事情，没有形成“厉行节约、人人有责”的成本意识和文化氛围。对医院成本管理重要性认识的不足，导致医院在成本管理的机构设置、人员配置及职责划分上都明显不足。
（二）成本管理框架有待进一步完善
医院成本管理框架主要包括成本核算体系、成本分析体系及成本控制运行体系。目前，医院成本管理框架不够完善，仍然存在很多问题，具体如下：
1.成本核算不够全面和彻底，无法满足医院精细化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算对象不全面。医院现行的成本核算主要核算医院总成本及科室成本，大部分医院没有对医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本进行核算。二是临床科室成本核算精确度不够。受成本核算资料采集、传输，统计未达到科学化、规范化等因素的影响，成本核算基础工作质量低下，导致科室成本的归集与分摊带有一定的主观性及片面性，无法为医疗服务项目和病种成本核算提供准确、科学的基础数据。
2.成本分析弱化，无法发挥其效用。医院成本分析是建立在成本核算基础上的，成本核算的质量直接决定成本分析工作的开展。因此，受现有成本核算诸多问题的限制，医院存在成本分析不够全面、不够深入，甚至分析结果与现实大相径庭的情况。此外，医院缺乏事前成本预测，无法提出科学、详细的目标成本，导致成本管理的盲目性、随意性。再者，医院成本相关指标衡量标准尚未出台，对于成本的构成项目、成本的合理水平没有统一规范，导致无法对成本核算结果进行科学评价。最终的结果就是成本分析数据不能让人信服，不能充分参与绩效考核。
3.成本控制体系不健全。第一，成本控制意识薄弱，未形成全员全过程成本控制的氛围。第二，成本控制制度建设不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法单一。目前，医院主要采用财务审批控制方法，通过成本费用审核及资金授权审批来控制成本费用支出，而预算控制、可行性论证控制、网络化控制等成本控制方法仍在探索过程中，尚未形成成熟的成本控制方法体系。第四，缺乏对成本控制措施的跟踪及落实，很多管控措施无疾而终。
（三）成本管理信息化程度不高
由于医院的专业特性，其成本管理涉及大量数据资料，这些数据获取途径繁琐，而且成本核算过程繁多，仅靠手工操作难以实现精细化管理目标。因此，要想抓好成本管理，其信息化建设必不可少。经过多年探索与实践，医院的信息化建设有了巨大进步，但就医院成本管理信息化而言还存在很多问题，具体如下：
1.医院成本核算软件还未全面普及。在信息化建设过程中，医院更加注重病人在医院就诊的各个环节及医务管理，对于财务管理系列的信息化建设投入有限，导致很多医院都缺乏相应的成本核算软件。
2.“信息孤岛”现象仍然严重。很多医院的物资材料管理、设备管理、成本管理、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间在功能上不关联互助、信息不共享互换，导致财务管理信息使用效益低下。
3.信息系统功能设置上不够精细，仍需进一步完善。例如：科室之间的内部结算和划转未实现系统自动操作，仍需进行人工录入和调整，不仅使得成本管理效率低，而且人为调节因素比较高，不利于防范道德风险。另外，在物资管理上，信息系统只反映各科室在医院物资库房领用的物资，而这些被领用的物资的最终流向则无法在信息系统中直接获取数据。
4.医院自身的信息化管理人才紧缺，对医院信息化系统开发商的依赖程度过高。目前大多数医院都缺少既熟悉医院业务和管理又能熟练运用计算机技术的高素质人才，导致无法依靠自身力量进行信息化系统开发，往往都是出巨资请专门的软件公司开发信息管理系统。在这种情况下，医院往往无法掌握核心技术，系统维护及升级也得依赖软件开发单位。在双方的博弈过程中，医院处于弱势地位，不仅要支付高昂的系统维护及升级费用，而且还经常出现医院的需求无法及时得到满足的现象。
（四）成本管理人才队伍素质有待进一步提高
医院成本管理发展对成本管理人员的素质要求越来越高，但实际工作中，医院成本管理人员的素质与期望值之间有较大的差距。目前医院财务人员素质偏低，难以提高或保持其专业胜任能力，这使得医院的成本管理还存在诸多问题。例如，医院成本管理仅仅停留在简单的成本核算阶段，只是记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表，无法进行专业的成本分析（梁桂凤，2014），更不用说对成本控制提出合理化建议。因此，建立一支稳定、高素质的人才队伍，对我国的医院成本管理而言具有重要的现实意义。
三、公立医院成本管理改进措施
（一）加强医院成本管理组织机构及制度流程建设，营造医院成本管理文化氛围
1.建立健全医院成本管理组织机构。医院一般应成立专门的成本管理工作领导小组，由院长担任组长，小组成员应包括财务、信息、人事、总务、设备、医务、护理等相关部门负责人。同时，医院应根据自身规模和业务量的大小，在财务部门设立专职成本核算员负责医院成本核算、分析及成本报表编制等日常工作。此外，为保证成本核算基础数据收集工作的正常、有序开展，医院还应在其他相关部门设立兼职成本核算员。
2.完善医院成本管理制度，优化医院成本管理流程。首先，以制度的形式明确医院成本管理工作小组、成本核算员以及相关部门的工作职责和权限，保证权责清晰。其次，应根据医院、科室和成本项目的特定情况，建立健全成本费用预算管理制度、成本定额管理制度、费用审核制度等以控制成本费用支出；建立健全招标采购制度实现质优价廉的物资供应及服务；建立健全资金管理制度，加强资金的筹集、投放与使用管理，降低筹资成本，提高资金使用效率及效果；建立健全员工激励制度和竞争机制，打破医院人员结构臃肿、人浮于事的局面，以达到合理控制人力成本，实现减员增效的目的；建立健全绩效考核制度，将成本管理考核结果纳入绩效考核范围并且给予一定的权重，让医院每个岗位、每个员工在每一个成本控制关键环节都负有成本控制责任，将员工利益与医院管理效益挂钩，调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与全过程成本管理；建立健全成本控制整改跟踪及落实报告制度，保证成本控制落到实处。
（二）丰富成本管理内涵，拓宽成本管理外延
1.开展全成本核算。从核算对象上看，医院应在开展医院总成本、临床科室成本核算的同时，开展对医疗服务项目成本、病种成本及床日和诊次成本的核算；从纳入核算的成本要素来看，应对医院全成本、临床科室全成本及医疗全成本进行核算，以分别反映包含不同资金消耗情况的单位成本及差异。
2.强化医院成本分析，加大对成本分析结果的运用。第一，建立医院成本管理预测分析体系。编制收入预算，并以此为依据结合成本核算体系确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。第二，建立成本分析报告制度，定期对成本核算对象的实际成本变动情况及原因进行分析及汇报。第三，采取趋势分析、结构分析及量本利分析等成本分析方法进行全面、深入分析，掌握有关成本数据的变动趋势及其发展趋势，分析医院成本的内部结构特征及合理性，确定医院的盈亏平衡点和有关因素变动对其的影响，真实反映医院提供医疗服务过程中的成本管理水平。第四，根据成本核算的结果，正确计算成本计划的执行结果及产生的差异，找出产生差异的原因，进行公正的评价与考核。第五，提出进一步降低成本的措施和方案，便于医院及科室对成本控制的薄弱环节有针对性的进行整改。
3.实行全员全过程成本控制，综合运用各种成本控制方法，提高成本控制绩效水平。具体措施如下：（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，坚持成本效益原则及全员参与原则，通过事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈对成本发生全过程实施控制。（2）实行全面预算管理。医院应以成本数据为依据，实行全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。（3）对重大经济行为进行可行性论证以指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。（4）充分发挥内部审计部门的作用，对成本控制关键点进行检查、评价，对成本控制整改情况进行跟踪，以确定成本控制措施落到实处。
（三）加强医院信息化建设，构建财务管理信息共享平台根据成本效益原则的要求，医院成本管理活动的开展也应满足其为医院带来的效益高于其所耗费的资源，而成本管理信息化无疑是提高成本管理绩效水平的有效方法之一。具体措施如下：（1）完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，使成本核算更加科学、规范。及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集和各种指标的计算、分析、考核实现信息化管理，减少人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。（2）构建医院财务管理信息共享平台。建立健全成本管理网络，充分利用信息平台技术，整合与成本核算相关的信息资源，消除“信息孤岛”现象。
（四）加强医院成本管理人才队伍建设人力资源是医院的战略性资源，医院要想发展就必须把人才问题提到战略高度来认识。这里的人才不仅仅指医务及护理人才，也包括各种管理人才。医院应积极推动成本管理人才体系的建设与发展，为成本管理事业的发展提供可靠人才保障。具体措施如下：（1）优化成本管理人员结构，实现人才结构增量性、存量性之间的平衡以及年龄结构、专业技术结构和业务水平结构的平衡；（2）完善成本管理从业人员选拔、业绩考核、激励制度，定期对其开展业绩考核；（3）定期加强成本管理从业人员在医院管理、财务管理以及计算机操作等方面的学习与培训，提高成本管理人员的专业水平及综合素质。
篇3
成本管理是医院发展过程中需要重点注意的一项管理内容。在医改推行的大环境下，医院在管理的过程中对成本做好管控，不仅能够实现医院效益的提升，也能够将更大的优惠带给患者，所以说在医院管理的过程中不断的进行成本管理的概念强化并将其应用到管理实践中可以有效提升管理的效果。基于此，本文针对医院管理成本的现状进行分析，并就相应策略进行重点的探讨。
一、资料与方法
1.资料
以我院的后勤、行政等多个部门为研究对象，对相关部门在成本管理中的认识以及方法和应用进行了解分析。
2.方法
就目前的医院成本核算来看，主要分为三个层次：第一是院级的成本，第二是部门的成本，第三是服务单元的成本。在管理实践中，每一个层级都包含有不同的内容，所以需要对成本的归属对象进行详细的分析。在成本归属对象整理分析的基础上，采用问卷调查的形式对相关工作人员就成本管理意见或建议进行分析和总结，这样可以为更好的制定成本管理的措施奠定基础。在具体的操作方面，利用了200份问卷调查，其中分别就成本核算的归属问题，成本核算存在的制度、人员问题以及相关的建议或措施进行调查，对这200份回收问卷的内容进行分析和总结，进而发现了目前医院成本管理存在的具体问题。
二、结果
通过调查分析发现医院在成本管理的过程中存在着诸多方面的不足。主要表现是医院的消息系统建设不够完善，财务管理人员的综合素质有待提升，工作人员在工作中的成为本管理意识也需要进一步的强化。
三、讨论
1.医院成本管理存在的问题
（1）消息系统建设不够完善
消息系统建设的完善性不足是目前医院成本管理存在一个主要问题。就目前的信息系统全面性不足来看，主要表现在三个方面：第一对信息化的大环境分析不足，所以在项目信息的确立方面存在着一定的疏漏。第二是对项目信息的类别划分不完善。项目信息既有大类划分，也有小项的区别，通过这样的全面划分，具体的信息掌握会更全面，系统的完善性也会提高。第三是信息标准的确定不完善。完善的信息标准确定会提升信息的利用效果，但是目前信息系统的不完善，所以这种信息利用效果的优势无法发挥。
（2）财务管理工作人员的素质有待提升
在目前的医院成本管理现状中，工作人员的素质有待提升也是一个突出的现状。就目前的情况分析来看，工作人员的素质情况体现在两个方面：第一是工作人员的基本理论知识存在较大缺陷。因为系统理论知识的不足，所以在工作实践中无法对成本管理形成系统的认识，问题分析和解决也会出现差错。第二是工作人员的操作实践水平不高。因为实际工作中的操作实践性不强，所以在工作中会出现一些操作上的问题，这些问题的突出表现影响了成本管理的措施落实。
（3）工作人员的成本控制意识不强
工作人员的成本管理意识不强也是目前医院成本管理中的突出问题。此问题的表现主要在三个方面：第一是工作人员在日常的工作中没有成本管理意识的运用，所以工作消耗比较大，随意性也比较强。第二是工作人员的责任意识比较单薄。因为责任意识弱化，所以对于成本管理存有忽视的情况。第三是工作人员的监督意识不强。因为在工作中没有成本管理的意识，所以也不重视有效的监督，从而导致了成本管理监督机制的失效。
2.医院成本管理的应对策略
（1）建立完整的信息系统
建立完整的信息系统是解决医院成本管理问题的一项重要策略。此策略的实施从三个方面进行：第一是积极分析信息化的大环境，从而对信息化的重要性有更加深层的了解，这样可以为项目消息掌握提供一个良好的基础。第二是做好项目信息的类别划分。通过详细的划分类别，可以就成本管理中的大类和小项进行全面的掌握。第三是进行信息标准的确定。通过信息标准的界定，将成本管理信息进行规范性强化，这样，信息系统的全面性掌握可以在规范的基础上得到实现。
（2）全面提升工作人员的综合素质
提升工作人员的综合素质是进行成本管理问题解决的有效策略。就工作人员的综合性素质提升而言主要有两方面的工作：第一是进行财务工作人员的理论强化，通过专业的课程培养或者是综合性的学习，全面提升工作人员的理论水平，这样，工作人员认识问题和考虑问题的全面性和深度会得到提升，问题处理效率会明显的提高。第二是强化工作人员的实际操作能力培训，通过专业的实践性培养，规范工作人员的工作流程和手段，可以进一步的在工作中落实成本管理的理念。
（3）全面提升管理人员的成本管理意识
工作人员的成本管理意识强化是目前医院成本管理问题解决的另一个突出对策。此策略的应用主要在三个方面：第一是对工作人员的日常工作进行成本管理意识的强化，通过成本管理意识的不断应用，培养工作人员的工作惯性，这样，工作人员在工作中会越来越多的利用成本管理的意识。第二是强化工作人员的责任意识。通过责任意识强化，改变过去对成本管理的忽视情况。第三是加强工作人员的监督意识。在工作中强化成本管理的意识，进而重视有效的监督，这样可以保证成本管理O督机制作用的有效发挥，在监督机制效果发挥的情况下，成本管理实效显著提高。
参考文献：
[1]范军，李俊霞.公立医院成本管理的现状及改进措施分析[J].财经界（学术版），2013，06：45+47.
[2]袁旭毅.回顾性分析医院高危药物管理的现状及措施[J].贵阳中医学院学报，2013，04：325-328.
篇4
国内建筑工程建设市场的竞争日趋激烈。我国加入WTO，加快了国外工程建设承包商进入国内市场的步伐，从而导致工程项目竞争加剧。建筑施工企业如果想实现利润最大化，就要在管理中合理地压缩管理成本，从而提高企业的利润。
1 影响建筑成本管理的因素
1.1 设计因素
一方面，建筑成本会因为设计理念的不同而有所差异。如果设计理念侧重高科技、安全、美观、环保，建筑成本可能会较大；如果设计理念侧重经济、适用，建筑成本就较小。另一方面，从建筑方案来看，主要体现在建设方采用何种方式把建筑工程交给施工单位。直接外包或招标的建筑成本会较易控制，还可防止腐败，而非公开招标的建筑成本就有可能因合作双方合谋而增加。另外，如果建筑工程多次转包，也可能会给工程增加成本，如谈判成本、监督成本等。
1.2 建筑因素
建筑因素主要体现在二个方面：一是不同的建筑结构有不同的建筑材料和建筑方案，从而产生建筑成本上的差异，即便是同一材料，谈判双方不同的谈判力量，也会使材料价格存在差异；二是不同的建筑用途也会造成建造成本相差较大，即使是同一用途，例如写字楼，也会因建筑规格不同使成本产生差异。
1.3 管理因素
就施工技术而言，高水平施工队伍会把握好整个施工过程，使返工率或修整率大大降低，工程验收时就减少了复杂的协商谈判，使整个建筑成本得以降低。就施工管理而言，管理理念先进，管理方法得当，会使建筑材料的使用更为科学，建筑成本可能就会更低。
1.4 其它因素
影响建筑成本管理的因素还有很多，如地质条件差异、气候变化、合作双方信誉度、项目参与方的合作程度等。
2 当前建筑成本管理中存在的问题
2.1 成本管理目标不科学
一些建筑施工企业成本核算没有根据施工实况，没有按照最终的施工图纸重新计算，也没有考虑物价上涨对原材料和人工成本的影响，而天气的变动也会对成本管理目标产生一定的影响，当前很多施工企业的成本管理目标还不够科学。
2.2 管理手段相对落后
建筑成本管理是一项较为复杂的系统工程，其成功的关键在于各子系统、各环节间要相互协调配合。因此，先进的管理手段、管理工具必不可少。目前却少有施工项目能利用计算机进行施工计划和施工控制，计算机多被用作制定预算、处理文字和储存资料，这说明我国施工企业的项目管理手段还比较落后。
2.3 成本分析缺乏实质成效
大部分建筑施工企业都缺乏对建筑成本的认真分析，这表现为一个工程完工后，财务人员、管理人员很快就进入下一个项目的工作，没有分析该建筑项目的盈亏情况，或是粗略地分析，无法向下一项目的成本管理提供切实可行的意见。
2.4 成本管理体制不健全
成本管理体制中的责权利关系不明确。有些企业由项目小组定期汇报工程进展情况，权责关系不够明确；有些项目经理则将成本交给财务人员简单了事，对成本管理缺乏足够的认识；有些项目的成本管理过程几乎完全割裂，项目经理部、预算部门、设备部、财务部各自为政，责权不明，缺乏一套完整的成本管理体制。
3 建筑成本管理的优化措施
3.1 科学制定成本控制目标
一方面，目标测算要科学化。施工成本的测算要经过严密的可行性论证，借助专门的工程预算软件，结合实际情况和以往的经验，对成本控制目标做出有效的修正，使其更科学合理。另一方面，实施弹性考核目标。明确基本的总量目标之后，要针对性地设置弹性考核目标，使这种目标与项目经理的薪资直接挂钩，以此形成一套科学、有效的成本控制目标体系。
3.2 减少合同管理的漏洞
与甲方签订的合同，就是与建设单位签订的合同。虽然合同上明确了甲、乙双方的责权关系，但工程具有复杂性和不可预见性，可能会使合同清单的部分计量发生改变，导致合同计价更加复杂化，甚至造成索赔部分计量变更程度大，成为施工单位和业主的争议点。
与乙方签订的合同，分为与其他单位签订的外部合同和与本单位人员签订的内部合同。外部合同，首先要明确双方的权责利，包括工程内容、工程质量、施工工期以及工程安全，其次要明确计价。施工周期较短的项目，可以忽略施工期间物价波动造成的影响，因此在外部合同中，可以结合市场情况一次敲定，以防日后双方对于单价争论不休，否则就在合同中明确何种情况应该采取何种处理办法。内部合同，对企业加强内部成本管理是一个很好的方法。它既有利于调动施工人员的积极性，加强员工的主人翁意识，又有利于降低建筑成本，增加企业的经济效益。
合同管理是建筑成本管理中的重要环节，因此，要重视与甲方、乙方的合同管理工作，减少合同中存在的漏洞。
3.3 动态管理与合理配置成本
建筑企业的生产过程会受外界影响而发生变化，因此，建筑成本的管理也不断发展变化的。坚持动态控制的原则，适应不断变化的新环境，将原材料、机械成本、工程管理等要素综合考虑，一方面要针对建筑工程的投资，即流动资金和工程造价两方面进行动态管理。另一方面要针对技术管理、合同管理、经济管理等建筑流程进行动态管理。此外，在比较成本实际值与设定值后，对各方面资源实行优化配置，利用信息系统确保信息及时汇总，使建筑成本、建筑质量与工程进度保持平衡态势。
3.4 降低施工材料成本
材料成本通常占建筑项目总成本的60%～70%，因此材料成本管理是建筑成本管理的关键。建筑施工企业要做好材料的申请计划，其中材料部门要制定一个适当的耗量限制标准，认真核对各班组当日的材料消耗量，对材料分配和领取认真把关，明确各班组的责任，避免材料浪费；建筑施工企业还要完善库房的相关设施，做好防水、防火、防盗措施，避免不必要的成本支出。
3.5 加强制度建设，强化成本意识
首先，要把关好施工人员的工作安排，明确岗位和职责，减少人力物力浪费，同时做好人员的管理和培训工作，培养他们的成本意识和主人翁意识；其次，建筑施工企业要做好材料成本的控制工作，保证物料供应能跟上进度计划，避免物料耽误施工造成损失，另外对于材料损耗较大的工作流程，要做好节约工作；再次，科学合理地使用建筑施工设备，完善设备的维护与保养制度，延长施工设备的使用寿命。
4 结语
在市场竞争日趋激烈的今天，建筑施工企业之间竞争的不止是品牌、价格和质量，还有对成本的有效管理。降低建筑工程的成本，挖掘企业潜在的经济效益，已经成为建筑施工企业可持续发展的必要条件。
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20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：
一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端
（一）企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
（二）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
二、我国企业成本管理现状形成的原因
（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业
经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。
（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善
市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。
（三）企业成本管理存在短期行为
国/！/有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
（四）缺乏成本约束激励机制
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。
（五）企业的技术水平制约了成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
（六）企业成本核算存在问题
1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。
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一、前言
随着社会主义市场经济的不断完善与发展，企业在建立现代企业制度过程中，成本管理在企业管理中发挥着举足轻重的作用，把成本管理当成企业管理的一个关键和中心环节来抓，己成为许多企业经营管理者的共识。在市场经济条件下，成本高低直接影响着企业经济效益的高低。如企业对成本管理加强重视，则有利于企业的长久发展。而反之，如企业对成本管理的重视不够，企业则趋于衰败。煤炭企业做好成本管理工作有助于其经济效益的提高，同时对提高煤炭企业竞争力有一定的作用。所以说，一定要采取必要的手段降低材料消耗，加强对产品质量的提高，加强成本管理，从而顺利完成企业定立的目标。
二、当前煤炭企业成本管理存在的问题
1.成本管理工作开展的不够全面。当前大部分国有煤炭企业在成本管理工作的实施中，往往只重视生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本管理。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；只注重生产成本的核算，而忽视销售成本的核算；只注重矿级以上单位的成本核算，忽视矿属基层区成本核算等等。
2.成本管理手段还比较落后。近几年，金融危机对我国带来了较大的影响，各国企业间的竞争也越来越激烈。企业若想立足于如此激烈的市场竞争环境下，加强成本管理是必要的手段。现如今，计算机在各行各业的应用都比较广泛，同时也被应用于大部分的煤炭企业中去，但是我们会发现只有为数不多的企业才利用计算机对成本进行有效的管理，所以说，煤炭企业应采用科学的，先进的手段加强对成本管理，这样才能使成本管理的作用发挥到最大化。
3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企业的成本管理制度还不够健全，有很多方面需要进一步完善。在经营过程中，有一部分煤炭企业已经加强对成本管理指标约束制度的实施力度，但是在这个实施过程中还存在一定的问题，例如：规划和预算指标的科学性不够，这样会导致各级经营者的积极性不高，不能有效地降低成本。
4.成本信息失真。一些煤炭企业在成本核算基础工作中存在着一定的问题导致成本信息失真，如：原始记录不真实，出现假账真算，费用挂账，费用分配混乱等现象。有些企业根据不同时期的需要，确定产品成本的高低，从而达到隐瞒费用成本，虚增利润的目的。
三、煤炭企业加强成本管理的对策
在市场经济条件下，行业间价格的竞争愈显激烈，同样的生产企业，成本较低的不仅给企业带来较大的利润空间也有助于提高企业在同行业间的竞争力。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有加强企业成本管理实现经济增长方式的转变，才能够真正在竞争中获得发展。以下提出几点加强煤炭企业成本管理的对策：
1.要注重以人为本的成本管理思想。首先，要加强企业高层管理者对成本管理的重要性认识，只有管理者带头重视成本管理，员工才会时时将成本管理的意识牢记在心。并且一定要意识到成本管理并非是一个部门的事情，一定要全员参与进来。其次，应加强对相关人员进行培训，加强对理论知识的学习，在工作中充分将理论知识与实际工作结合起来，以达到提高成本管理的目的。再次，提倡以人为本进行成本管理，并不是否认原先的成本管理在一定时期的积极作用。同时由于煤炭企业成本的发生与各部门、各员工都有着紧密的关系，所以说一定要制定完善的责任体系，对于各环节的成本控制与管理要有专人负责，对于出现的问题要追究其责任。为建设节约型煤炭企业，企业在进行成本管理时，应将全体员工特别是对成本发生负有责任的人员视为成本管理的主体，在企业内部形成职工的民主和自主成本管理意识。
2.要强化管理落实。对于成本管理来说，落实是关键，煤炭企业应采取多种手段措施强化成本管理的落实。首先，要严格落实成本管理责任制，要切实形成公司分管领导抓各项考核措施和目标的决策。各基层单位领导抓好现场成本控制的具体管理，职工搞好使用材料控制的三位一体的责任体系，使各级领导干部有职有责，管有依据，干有定规，各司其职，不留空白点。其次，对于各项制度，一定要按规定加大力度严格执行，一些煤炭企业虽建立了完善的规章制度，但在执行上却掉以轻心，重视不够，这样的话，规章制度也不能很好的发挥其效力。最后，要建立完善的奖惩机制，也就是说对于成本管理工作中表现出色，取得良好效果的一定要按规定予以奖励。反之，若无视成本管理工作，造成极大浪费的要根据相关规定予以处罚。
3.建立健全的激励机制。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业要严格考核。对于成本指标一旦确定，则不能随意改动，严格按照指标执行。为鼓励完成成本指标的员工，可根据成本降低额计提效益奖；然而对于完不成成本指标的，可选择停发奖金的方式，但也不能从此打消员工的工作热情，可以促进他们更加的努力完成成本指标，如把超支部分补回来，累计完成了成本指标，停发的奖金照样可以补回来。这样真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
4.加强管理体制的创新。创新对于每个企业来说都是必要的，企业只有不停的创新，才会有所进步，逐步发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，将新的观念、新的管理体制运用于煤炭企业的经营管理中去，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，对以往旧的管理体制进行改革，为企业的稳步发展奠定坚实的基础。
四、结语
由于近年来金融危机对我国各行各业的经济带来了影响，煤炭企业也一样，也受到金融危机较大的影响。我国煤炭企业面对供大于求的市场疲软状态，实施成本管理是关键之举，一定要将成本管理重视起来，建立成本管理责任制并加强落实，进一步完善成本管理系统，以成本优势提高企业的市场竞争力，增强盈利能力，来抵抗金融危机的影响。
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1．对成本管理认识不足，成本观念模糊。有些企业成本管理目的仍单纯为降低成本，片面强调降低消耗、节约成本，没有抓到本质的东西。传统的成本管理方式会使成本降低，但降低的弹性却很小，会影响产品的市场竞争力。从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，提高效率才是降低成本的有效途径。效率的提高离不开技术和人才，在某些情况下，产品成本可能会导致企业短期效益下降，却能在不远的将来带来长期收益和市场占有率。企业成本本应是贯穿于产品开发、生产及销售等全过程所产生的费用，但我国却普遍存在重生产、轻经营的现象。成本管理缺乏战略管理思维，重视对生产过程的成本管理，忽略对其它领域的成本管理；重视投产后的成本管理，忽略投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；重视产品本身成本水平高低，忽略成本效益水平的高低；重视企业成本管理，忽视宏观成本管理等，这种落后的成本管理观念已难以适应市场经济的发展。
2．企业成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，是企业实现利润最大化的重要手段，也是企业自身壮大发展的主要实现途径，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。有些企业并没有充分认识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例和遵守和执行上，侧重于宏观需要，忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。
3．对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩。如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，企业脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或弹性不大，会造成重大损失，企业难以在市场竞争中立于不败之地。
4．对企业成本管理主体认识不到位。长期以来，很多企业都对成本管理主体的确立存在一个误区，误以为成本管理只是财务部门及个别人员的事情，而企业的成本、效益等也都是领导和财务部门的工作，没有意识到其它部门和个人对成本管理的重要性。事实上，成本管理关系到企业内部各个部门和每一位员工，每位职工都应清楚哪些成本应该控制以及怎样控制等，企业成本管理的主体是每一位职工，只有调动所有人的积极性，才能确保成本管理工作落实到位。
5．成本信息失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。二是成本核算方法不恰当，在机械化程度较高的今天，直接人工成本降低，制造费用所占比例增加，如仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，就容易造成信息失真。三是利益驱动导致成本信息失真，有的企业领导，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、存货的盘盈、盘亏、坏账损失等方面进行人为调整，破坏会计信息的真实完整性。
6．成本管理方法陈旧。虽我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本，而我国现在只有约5.7％的企业采用分批法计算成本，生产组织和管理还比较粗放。
二、我国企业加强成本管理的措施
1．建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核。企业应建立健全各种成本费用管理制度，以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的数据，要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动全体职工从事成本管理的自觉性和积极性。
2．树立企业成本管理的系统观念。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大，企业应将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理不能仅局限于产品的生产过程，还应包括产品研究、开发和设计成本，不仅要通过管理工作控制成本，还要通过技术工作管理成本。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。企业成本管理应纳入整个市场环境全面考察，只有对企业所处环境进行正确分析和判断，才能对未来发展进行合理预测和风险控制。
3．增强企业成本观念，实行全员成本管理。首先，企业领导及广大职工都应提高对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的成本管理。其次，配备有胜任能力的成本管理人员是顺利开展成本管理工作的基础，从事成本管理的人员除了要具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识。最后，在企业内部形成职工自主管理意识，引入内在约束与激励机制，实现自主管理是最低价有效的管理方式，也对降低企业成本，提高经济效益具有重要意义。
4．成本管理手段和方法要现代化。现代企业经营的多样性和复杂性对会计核算也提出了更高的要求，会计电算化不仅节省了核算时间，还减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，会计人员可以把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。对于成本管理方法，作业成本法更符合现实，它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。
5．充分发挥计算机网络的作用。随着现代信息技术的不断发展，尤其是网络技术在会计领域的应用和发展越来越广泛，预示着会计技术手段由会计电算化进一步跨越到会计网络化阶段。会计网络的目的是通过把会计与现代化信息技术进行结合，对会计各方面进行全方位发展，进而建立满足现代企业管理要求的会计系统，有利于财务信息使用者随时了解和掌握企业经营及财务状况，从而及时准确地做出决策，规避风险。 此外，在企业成本管理中，利用这种成本低、效率高的现代通讯技术和数据处理技术可以更方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析。
6．保证成本信息的有效性。企业要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的会计成本信息，必须保证所有原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。同时，成本核算既是对信息反馈的过程，也是对企业成本计划实施进行检查和控制的过程，成本核算正确与否直接影响企业的损益。所以，企业应制定完善的成本核算方法。
7．加强市场调查和信息反馈。信息也是企业成本管理的重要组成部分，现代成本管理与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。所以，要不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，才能真正成为市场竞争中的强者。
综上所诉，随着市场经济的发展，成本管理越来越复杂，企业加强成本管理有关重要作用，降低成本必须依靠科学管理和技术进步，只有把现代成本控制和管理手段有效地运用于实践中，使会计和管理适应经济环境的调整，才能科学进行成本管理，促进企业发展。
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2 小微企业实施成本管理的意义
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
加强成本管理的意义在于：首先，企业进行成本管理可以节约劳动耗费，增加生产，成本的降低就意味着物化和活劳动耗费的节约，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。其次，成本管理可以提高企业经济效益，增加盈利，在现实生活中，成本还是抵减盈利的一个重要因素。企业的盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利。最后，成本管理可以有效降低成本，而降低成本是降低产品价格的重要条件，这样企业就可以为市场提供便宜的消费品，从而提高人们的购买力，也有利于人民生活水平的提高。
3 小微企业成本管理建议
应该看到，目前小微企业在管理模式、管理者用人思想、成本管理环境、员工素质以及成本管理的执行等方面存在一些问题，在此不做全面分析。本文仅就小微企业成本管理问题，提出以下建议。
3.1 建立健全政策措施，强化政府监管
无论在私有制为基础，还是公有制为基础，抑或从公有制为主向私有制为主过渡的国家，现代市场经济实际上都是一种混合经济体制。在这种混合经济体制中，政府通过对经济活动的积极参与和干预，程度不一地影响着资源配置的效率和市场主体的行为。在小微企业的发展过程中，政府的监管同样发挥着不可替代的作用，政府的监管不仅可以发现潜在的问题，还可以引导企业向着健康的方向发展，促使企业发展壮大。在对小微企业的成本管理的监管方面，政府更需要加大力度和强度，随时关注小微企业的成本管理模式和成本管理的方法，发现其中存在的问题，并督促其不断更新。如果监管机构发现小微企业没有进行适当的成本管理，就应该帮助其建立相应的管理机制；如果监管机构发现小微企业的成本管理模式比较落后，就应该督促其改进传统的模式，采用新模式；如果监管机构发现小微企业的成本管理方法不适应企业的发展，就应该帮助企业寻找新的成本管理方法，以帮助小微企业在发展过程可以稳步前进。目前，在监管政策方面监管机构对小微企业的监管力度还远远不够，需要进一步建立健全政策措施，强化监管制度。
3.2 全面提高企业人员的成本管理素养
3.2.1 提高管理人员的成本管理素养
部分小微企业的领导者是从小作坊主发展过来的，他们的成本管理素养并不高，很少能意识到成本管理的重要性，有一些领导即使意识到成本管理的重要性，也不知道该如何进行成本管理，不能建立一套有效的成本管理措施。对企业的发展而言，其管理者的意识是否能与时俱进是很关键的。具体来讲，小微企业的管理者要有一定的财务知识，例如可以看懂会计的账簿，翻阅企业的账本或是其他财务资料时可以做到心中有数。在看完会计人员每月或是每个季度所作相关报表时至少能够明确以下的内容。
第一，企业有多少应收账款，有多少应付账款？资金周转情况如何？第二，盈利水平是上升趋势还是下降趋势？第三，企业的成本包括哪些内容？日常开销占据成本多大部分？第四，企业的主营业务的收入是多少，成本又是多少？
3.2.2 对员工进行成本管理专业知识培训
小微企业的成本管理不仅需要领导的支持，员工的积极参与和执行一样重要，但是目前在小微企业内部，只有很少一部分员工能够意识到成本管理的必要性，这方面尤其需要企业领导的引导和相关成本管理知识的培训。小微企业虽然规模较小，但是为了完善成本管理制度，应该定期对企业员工进行有关成本管理专业知识的培训，内容应该包括成本管理的重要性、基本理论、理论实践等内容。对于小微企业的员工，培训内容尤为重要，因为到目前为止，已经成熟的成本管理理论大都是针对大中型企业的，不适用小微企业的具体情况，员工在学习时要更加用心，努力挖掘适合小微企业发展的相关理论，并且把这些理论应用在自身企业的实践中，以促进企业更好的发展。
3.2.3 全员参与成本管理
立足于小微企业的规模，应该动员全体员工参与成本管理，建立相应的成本管理制度，形成自身在成本管理方面的节约型企业文化。大多数企业在进行成本管理时，都困扰于一个主要的问题，就是如何应用有限的资源以求达到最佳的经济效益。这个问题的解决依赖于企业的规模及实际的成本管理需求。首先，企业在成本管理中的成本耗费受到了企业规模的限制。企业的经营目的就是为了获利，如果为了进行成本管理，而使得其总的利润降低，那么这项成本管理本身就是失败的。因此积极寻找与企业规模相适应的成本管理策略，是进行成本管理的初级阶段。对于小微企业来说，应严格控制管理人员与生产人员比例。小微企业的管理人数相对较少，但基于成本效益的原则，管理过程中过多的繁杂事务不适宜让过多的员工参与。所以要进行充分有效的成本管理就要从全员参与的角度来考虑，企业上至最高管理人员，下至操作员工都要参与到企业的成本管理中来。这不仅可以让员工找到归属感和主人翁意识，更重要的是在管理过程中最高管理者可以收集到广泛而有效的建议。
3.3 注重成本管理模式和方法的创新
3.3.1 成本管理制度的创新
首先，要在小微企业内部建立成本约束与激励机制。小微企业应该根据自身的情况和所处的行业环境，制定适合自己发展的成本管理制度。并通过企业文化的塑造，形成内部严格按照规章制度办事的氛围，在生产经营过程中，每一个环节、每一个员工都要遵循成本管理制度的要求进行成本核算，每一项涉及成本的变动都要按照章程办理、经过上级主管部门根据信息反馈汇总后方予以批准，否则，不能进行变动，同时，对于严格执行了成本管理制度的企业部门和员工个人要根据激励制度予以奖励，在企业内部形成奖优罚劣的良好氛围。其次，进一步建立、健全成本核算和内部控制的岗位责任制度，培训员工学习和掌握“成本控制”管理模式，并在日常的生产经营活动中，将指标按层级进行分解，渗透到生产经营的各个环节，保证每一项成本支出都有据可查，都可以追溯到人，形成全方位、多层次的成本管理体系，将成本管理思想深入员工的思想和内心。
3.3.2 成本管理方法与手段的创新
一是引入策略性成本管理。策略性成本管理是以市场状况和企业的经营状况为根据，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，测算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。它的目标是基于公司的战略目标而设定的，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。二是进一步推广供应链管理。当前企业的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的管理就显得尤为重要，一般来说，供应链管理就是通过控制和优化供应链上各个企业的运作，并加以不断改进，进而实现供应链上企业的协同。供应链已经通过信息技术实现在全球范围内的全覆盖，并通过精心设计的物流、信息流、资金流，实现从企业的原材料采购到最终把产品或服务交到客户手中的全程监控，而通过供应链管理的应用，可以大大提高伙伴企业之间的协同运作效率，优化资源配置，实现成果共享，有效节约企业的运作成本。
3.4 成本效益观念在企业中的树立
在企业的生产经营过程中，其成本管理活动的支配思想应该是成本效益理念，也就是说，小微企业在经营过程中应该以最少的成本换取最大的产品价值，进而为企业创造出更多的利润，维持企业的正常发展运转。在企业的生产经营过程中，最重要的环节是新产品、新技术的研发和生产活动，这关系到企业竞争力的生成，是企业存亡的关键。因而，成本效益观念在新产品、新技术研发生产中的作用更为显著。简单来说，企业在开展技术研发时，首先要对市场进行调研，对于新产品的市场前景、价格定位、竞争环境进行研判，当然新产品、新技术的研发必然会带来大量的成本支出，但是如果市场调研的结果显示新产品的生产、销售能够为企业带来显著的利润，可以有效提高企业的核心竞争力，那么，所谓新产品研发中的大量成本支出就是值得的，这项研发工作的开展就是可行的。小微企业通过在企业内部强化成本效益的理念，将降低成本和合理运用支出运用得更为合理、有效，就可以向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，进而有效提升企业竞争力，使小微企业在激烈的市场竞争中处于有利的地位。
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（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
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公司在进行园林工程施工过程中使用机械，材料和其他一些费用进行监视与控制等，使企业每一笔钱都能用到实处，针对即将发生的错误或风险做出及时的控制，以寻求最低的支出，确保企业利润的损失和利润最大化称之为成本控制。园林施工企业与其它性质的企业还有很大不同，园林企业的产品是景观，在整个建筑过程中不能实行标准化建设，因为地形及各种因素的影响设计图纸会有较大的变更，不能得到统一的标准的图集。由于园林景观在建造的过程中所需要的材料较少，而且品种也比较多，所以，材料更新的会比较快，这样在进行成本控制的时候也就缺少了可靠性，使施工成本管理变得无章可循。致使施工成本在控制过程中遭受重大困难，但是这也不代表施工成本无法预算、无法控制。
3、降低园林施工项目成本的途径和措施
降低园林施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
3.1 建立科学的成本控制体系
3.1.1 分清职责范围。公司的管理层主要负责确定责任成本，并负责监督、服务、核算及兑现项目成本。项目层的职责是依照下达的责任成本来核算和控制各项施工成本。岗位层则负责具体的成本控制工作，并明确接受管理层和项目部的监督与管理。
3.1.2 控制两个极端。结合企业自身的实际情况，建立和完善成本控制的管理制度及操作方法，并有效防止“以包代管”和“越俎代庖”现象的发生。以包代管：公司管理层肆意放任项目成本的管理，只强调结果而不重视过程；越俎代庖：公司管理层过多干预项目成本管理，导致了责任不清和互相推诿的现象，影响了项目管理人员的工作积极性。
3.2 强化成本管理意识
园林工程项目成本管理要想取得成效，首要因素就是要强化成本管理意识，积极营造成本管理的氛围。园林绿化施工企业要釆取一定的措施增强主管人员的成本管理观念，还要让参与到园林工程项目施工的每个人员都具备成本管理意识。建立相应的成本管理控制体系，也就是以项目经理作为成本管理的主要责任人，各个管理层和施工者踊跃参与的成本管理网络。在这个网络系统中，每一个环节都要肩负起成本管理的任务。从项目主要负责人、技术主管以及现场管理人员都要明确自己的成本管理责任，知晓所要达成的管理控制目标，这样才能切实提髙园林工程项目成本管理成效。
3.3 培养员工的成本控制意识
当前很多企业的建筑经济成本的管理和控制的水平不髙，一个很重要的原因就是人员对成本控制的意识不足。因此在实际的成本控制管理过程中，应该要加强员工相关意识的提升与发展。随着知识经济时代的来临，企业的发展与先进的企业管理理念分不开，因此在实际的施工过程中，应该要加强对建筑经济成本管理意识的培养。根据实际的情况严格地执行各种经济成本的管理工作。不仅要让建筑施工企业的员工都提升对成本管理的意识，在实际的工作中釆取相应的措施进行成本控制和管理，而且要加强管理者的意识培养，釆用各种激励措施调动员工的积极性，使得员工也能积极地参与到建筑经济成本的管理中来。
3.4 全面控制园林绿化工程施工过程，重点控制工序质量
综合性园林绿化工程项目都是由若干个分项、分部工程组成，要确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准，每一个分项、分部工程又都是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中创造的，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程质量就能得到保证。
3.5 控制施工材料费
园林施工的材料成本是成本控制中的重要部分，约占60%的工程总成本。因为市场价格波动、供货渠道增加，选购材料需选择最优惠、髙信誉的施工单位作为交易对象。预算员在工料分析和工程施工预算基础上，编制定额任务单。等到项目负责人核实好后由材料员、保管员、工长、会计各保留一份。材料员依据定额任务单、材料汇总表和工料分析表进行釆购。若是大批量材料采购则由会计、预算员、材料员、负责人共同把关，签订合同，按照出厂价格采购，并分批送货。在材料进库时，保管员、质检员、工长、材料员要一起检查质量、核对数量，办理入库手续。如果材料需用量比任务单用量要多，应当由项目预算员、工长、负责人去查明原因，等补单审批后再发放。部分工程结束或者每月终，保管人员需将材料任务单和消耗表交予财务。
3.6 在竣工结算过程中的工程成本管理
竣工决算可以直接反映建设工程的实际成本以及投资效果，所以一定要引起相关人员的绝对重视。在竣工结算审核过程中，要以现行的计价规范为计算依据，切实按照施工合同以及招标文件的相关规定，根据竣工图、设计变更和现场签证进行仔细审核。这就要求工程审计人员要亲临现场，准确无误的掌握工程动态信息，确认工程是否绝对按图纸和工程变更进行施工，是否有已经去掉的部分却没有记入变更通知，是否有在变更的基础上又发生了变更的情况出现等等。所以，在结算时不仅仅是对图纸和工程变更进行计算审核，而且还要亲临工程现场，详细的核对，确保毫无遗漏，从而保证工程结算的髙质量。
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建筑施工成本管理是对建筑施工成本活动过程的管理，这个过程充满着不确定因素，而不仅局限在会计核算的范畴内。建筑施工成本核算具有独特的规律性特点，而这些特点又是与建筑施工管理所具有的本质联系在一起的。不了解建筑施工成本管理的特点，就无法真正搞好这项工作[1]。
1建筑施工成本管理概述
建筑施工成本是指建筑施工企业以建筑施工作为成本核算对象，在施工生产过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。也就是说，某建筑施工在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，各种配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及建筑施工部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。当然，建筑施工成本一般不包括劳动者为社会所创造的价值(如税金和利润)，也不应包括不构成建筑施工价值的一切非生产性支出。与企业成本管理相比，建筑施工成本管理具有鲜明的特征。
2建筑施工项目加强成本管理的意义
建筑施工成本是建筑施工企业生产和销售建筑产品所发生的活劳动和物化劳动消耗的总和，它反映了企业生产经营活动各方面的工作效果，是企业全部工作质量的综合指标。建筑施工企业劳动生产率的高低、原材料消耗的多少、机械设备利用程度的好坏、施工进度的快慢、产品质量的优劣、施工技术水平和组织状况、资金的周转情况以及企业各级经营管理水平，最终都会直接或间接地在工程成本中反映出来。成本是建筑施工企业计算盈亏的尺度，是投标的依据，是企业经营决策和核算的工具。成本的高低直接影响企业和职工的经济利益。因此，企业为了实现目标利润，就要合理组织生产各要素，围绕工程项目实施的全过程，对所有费用的发生和实际成本的形成，进行一系列成本综合管理工作，在保证产品质量和工期的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大成果的管理目标[2]。
在施工中实际发生的费用称为工程的实际成本。与工程计划成本相比，它可以检查工程计划成本的完成情况；与工程预算成本相比，它可以考核工程费用的实际降低或增加额。总而言之，所谓成本管理，就是以降低工程成本为目标而进行的管理。它虽以费用或金额为指标，却表示了工程施工中的所有信息，是综合反映施工管理水平的尺度，同时也是提高管理水平的重要杠杆，是监督人力、物力和财力使用的重要手段，还是提高建筑施工企业竞争能力的基本条件。
3当前对项目工程的成本造成影响的因素
3.1项目管理制度对施工成本管理的影响
对于项目施工期间的成本管理工作来讲，完善的管理制度是确保其顺利落实的基础。健全的管理制度能够良好的激发从业者的工作热情，并且可以对企业中的成员实施全过程的成本管理工作。全过程管理指的是管理从业者对施工项目各个环节开展成本控制工作，也就是动态的全程监控，从而确保施工成本管理一直处于控制下。所以，完善的管理制度对施工成本的管理工作有着十分重要的影响。
3.2建材原料费用的控制对施工成本管理的影响
在项目施工期间，建材原料费用在总成本资金中占有较大的比重，通常情况下，约为60%-70%左右，因此，建材原料的费用控制对施工成本管理工作也有着重要的影响。然而，在现实施工期间，建材原料的采购人员经常因为各种原因选购部分质量较差的原料，不但对施工质量造成伤害，同时还可能造成建材重买情况，增加资金投入。另外，在管理建材原料方面，也存在随意堆放的情况，使很多施工原料受到环境的作用，影响质量，需再次购买。这样无形中增大了资金成本。从中可以看出，加大控制建材原料费用的力度对施工成本的管理工作有着十分重要的作用。
3.3施工从业人员对施工成本管理的影响
在项目施工期间，从业者自身的专业技能水平同成本管理工作有着密切的关联。如果施工从业者自身能力较强，就可以使用较为先进的技术开展施工活动，进而不但提高了项目施工的质量，同时还可以尽可能的缩短施工周期，节约成本消耗。
4建筑施工成本管理的要点与优化措施
4.1现代信息技术与成本管理相结合
当前的成本管理不但为企业内部经营管理服务，而且其范围逐步向跨企业间成本管理扩展，因此，充分认识成本管理系统如何影响企业经营管理、决策是相当重要的。成本管理将全面介入产品设计、生产、营销和售后服务过程的决策。只有这样，成本管理才能知道决策者需要什么信息，才能做到将相关信息适时地提供给相关的人。今后研究的重点将放在如何切实发挥成本管理信息在制定战略决策与战术决策方面的作用上。成本管理如何为企业的战略定位提供富有经济内涵的信息，将成为未来成本管理理论研究的重要课题。由于各部门在管理目标、管理手段和处理方法等方面的不同，特别是传统的分工模式和责任成本管理模式所造成的壁垒，使得在成本管理中形成许多信息孤岛、功能孤岛和组织孤岛。这些孤岛的存在，不仅使基础成本信息不能共享，还自行制造出许多不一致、冗余的成本信息，有时甚至诱导错误决策；各部门在成本管理中自行其是，难以形成成本管理的合力，往往事倍功半[3]。
随着信息技术的不断进步，与成本管理相关的管理支持系统越来越多地引入企业管理中来，系统的集成水平越来越高。新的管理理念与管理支持系统相互结合，逐渐克服了企业中的成本管理孤岛问题，给管理孤岛问题提供了很好的解决方案。
4.2 建立完整的组织机构
建筑施工成本管理必须有完整的组织机构，保证成本管理活动的有效运行。建筑施工部应当根据建筑施工不同的特性，因地制宜地建立建筑施工成本管理体系的组织机构。组织机构的设计应包括管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系及工作接口等。
4.3建立健全各项责任制度
为了确保建筑施工成本目标的实现，建立健全并严格执行各项责任制度是非常必要的。主要责任制度包括：计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算和分析制度、质量验收制度及项目管理的有关采购、价格控制和横向管理制度[4]。
4.4进行规范的建筑施工成本核算
建筑施工成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以建筑施工成本直接耗费为对象，在区分收支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织建筑施工成本核算，全面反映建筑施工成本耗费的核算过程。它是建筑施工成本管理的重要组成部分，也是对建筑施工成本管理水平的全面反映，因而规范的建筑施工成本核算具有重要意义[5]。
4.5履行严格的考核评价
建筑施工成本管理应包括严格的考核制度，考核包括建筑施工成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。建筑施工成本管理是建筑施工成本全过程的实时控制，因此，考核也是全过程的实时考核，绝非工程项目施工完成后的最终考核。当然，工程项目施工完成后，对施工成本的最终考核也是必不可少的。
结论
总之，对于建筑施工成本管理，应当以全新视角加以对待，不能简单地认为把建筑施工企业的成本核算内容和方法下放至建筑施工中，建筑施工成本管理就可以自然而然地形成并发挥预期的作用。
参考文献：
[1] 李芳艳. 建筑施工企业项目工程成本管理实证分析[J]. 经营管理者，2014，09：276-277.
[2] 谢朝坤. 绿色建筑施工成本管理若干问题与对策探讨[J]. 现代经济信息，2014，01：178.
篇12
1.经营思想落后,成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成完善的成本管理体系,致使各个部门缺乏相互配合与支持,必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不只是会计人员。长期以来,许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果,工程技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰,然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化,一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成,还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制,没有目标成本分解,责任落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散,没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱,控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中,注意力大多集中在成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”,结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手,坚持责、权、利相结合的原则,确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点,制订有针对性的项目成本管理方法,按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程度和性质,确定造成偏差的原因和责任归属,并及时采取相应措施进行调整,对实际成本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点,但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外,施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说,技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分,而这三大块构成了项目成本管理的大头,所以应根据项目实施的实际情况,制定技术管理人员参与项目成本管理制度,从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本,制定先进、合理的施工方案,在确保安全和质量的前提下,使成本投入最小化等。具体来说,从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面,技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去,同时应具备一定的生产经营知识,熟悉生产经营流程,尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款,以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息,让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性,财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况,要对工程全过程实行有效的财务管理,进行收支明细核算,加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注意有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制,降低施工项目成本。
(1)通过提高劳动生产率,降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例,提高工程项目施工的技术水平,加强对施工人员的技能培训,提高劳动者的操作熟练程度和技术水平,加强劳动纪律、严格执行劳动定额,落实经济承包责任制,充分调动积极性,达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
篇13
1 成本管理过程中存在的问题
要想加强公路工程成本管理，就要对其管理方法中存在的问题进行一定的分析和探讨，发挥自己所学对存在的问题提出一些有效的解决方案。
1.1 认识不足
虽然我国的经济发展已经更上了一层楼，但对于公路工程项目成本管理的认识还存在许多的不足。对于公路工程项目的成本是受多种因素影响的，许多人对此认识不足，以为公路工程项目成本管理只与施工过程中的花费有关。所以，我们要全面思考影响公路工程项目成本管理的各个因素，找到适当的突破口，对成本进行严格的控制和把关。
1.2 编制制度不健全
实际的公路工程项目成本管理管理中定额编制存在很大的问题。由于市场经济变化灵活快速，就经常导致其编制的价格不符合实际市场定价，经常需要对现有的定额工程预算进行大幅度的换算。这使得在成本管理过程中很容易导致失误的发生，同时也耽误了项目工程的整体进度，拉低了工作的效率，给公路工程项目带来了极大的风险和损失。
1.3 项目的频繁变更导致成本增加
公路工程项目所包含的内容非常复杂，项目工程中成本管理所出现的问题是有多种因素导致的。其中，建设单位和施工单位过于重视自己的利益而忽略了整体的利益，在施工过程中经常导致项目变更现象的发生。项目一但变更，又要对项目进行新的成本管理预算，不仅耗时，还极大地降低了工作人员的工作热情。消耗了人力物力财力，影响了整个工程的工程进度。
1.4 施工企业间缺乏竞争
竞争一直都是促进发展的一条非常有效的道路，因为竞争我们能够让企业具有危机意识，从而产生优胜劣汰的形式出现。由于我国目前的工程实施项目是通过招投标的方式来承包给施工企业进行项目施工和管理工作的，这使得企业之间有了一定的竞争力。但由于招标过程中，财务的预算能力不足，以及招标的标准不够明确，使的招标过程不能严格执行。大大削减了本应存在的企业之间的竞争力。而竞争力是企业进步的一大推动力，没有竞争，就没有企业的进步。只有通过竞争后的筛选才能找出符合施工条件的施工企业，为施工过程提供了一定的保障，加快了公路工程施工项目的工作进程，大大缩减了成本的支出，而企业也将从中得到进步。
2 加强公路工程成本管理的措施
我国对于公路工程项目成本管理较之前已经有了很大的进步。但是，通过上文的分析可以看出，我国的公路工程项目成本管理问题还存在着很大的进步空间。只有对于上文出现的问题作出及时的解答，才能不断完善公路工程项目中因成本管理控制不足而造成的不良影响，提高人们的工作效率。下文就以上提出的公路工程项目成本管理中所存在的问题进行了一定的分析和探讨，并提出了自己的一些建议，希望对解决公路工程项目的成本管理问题有所帮助。
2.1 提高认识度
随着中国社会化进程的加快，人们对于公路工程项目成本管理问题的认识较之前已经有了飞速的提高，但仍旧缺乏一定的深度和高度。影响公路工程项目成本的不仅仅是建筑花费这一单一因素，它是由多种因素共同影响的。要通过对所有因素的分析和研究才能使成本更有效地进行分配和管理，找到最适合工程进展的平衡点，最大化地节约成本，将成本到该用的地方去，使是整体的利益最大化，而要做到这些必须要深刻的理解公路工程成本管理的真正内涵。加强自己公路工程项目成本管理的认识，督促自己不断学习，到达认识的新高度。
2.2 考核制度的完善
由于企业间缺少竞争力，常常使得公路工程项目的成本浪费在不断的项目变更过程中。而为了找到负责任的施工企业来完成整个项目的施工工作，就要对前期的招标工作进行严格的考核。这样才能从一开始就保障成本的节约。除此之外，在施工过程中要进行严格的考核和监督，防止个人因私利而影响了整个工程的进度。尤其是对管理人员，要进行严格地监督，防止违法乱纪现象的出，最大化的保证公平，这样才能积极地调动员工的工作积极性。只有将考核工作深入到每个人的身上，才能真正地提高工作效率，节约成本。
2.3 加强对施工过程的管理
由于公路工程项目成本编制体制的不完善，使得在施工过程中经常出现价格变换的问题。为解决这一问题就不得不大幅度地对定额与实际价格进行核算，极大的浪费了人力和物力，降低了工作的效率。在施工现场的过程中，对于建筑材料价格的变化应及时更改，严于职守，防止失误的出现，做好自己的工作，防止因自己的环节，出现失误而影响了整个工程的进度。对于已经发生的失误要进行及时的补救工作，防止问题恶化，而影响了工程项目的进行，导致了一些不必要的成本增加。
2.4 加强人工成本的管理
人工成本一直都是在中国的企业之中占比比较大的成本之一，尤其是在建筑施工企业之中，因为其主要的公共作业人员都是由一个个的人组成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一个占比。那么为了较少人工成本，又要保证施工质量，就需要将人工的使用素质上有一定的提升。在公路工程项目的成本管理过程中，人工成本的管理是一项很大的自变量。由于部分施工人员的素质比较低，工作积极性和责任心不够。所以，在施工过程中要对施工人员进行一定的监督工作，防止因其偷懒而造成，工作中失误和拖慢项目进程问题的出现。只有有效且快速的完成工程项目，才能最大化地节约项目的成本，提高工作效率，实现整体利益的最大化。除此之外，要对施工人员进行一定的培训和素质教育。一方面，可以在失误发生时及时的做出正确判断；另一方面，对自己的修养来说也是一种提高。
3 结语
相比以往，公路工程项目的成本管理工作已经有了很大的进步。但时代的发展是迅速的，在工作过程中还会有新的问题出现，我们要时刻保持一颗不断进取的心，才能保证公路工程项目工作的顺利进行。
【参考文献】
[1]黄喜冬.公路工程施工项目成本管理措施分析探讨[J].黑龙江交通科技，2011.
