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篇1
因为涉及到非常多的知识与岗位，电子商务人才培养是一个复杂的系统工程。用过时的电商知识进行教学使学生思维陈旧，封闭、模拟的教学环境培养出的学生缺乏职业素养，脱离真实环境的实训，培养的人才不能满足企业需求。
电子商务是一个门槛较高的行业，对学生的素质要求高，培训成本高。以前的校企合作模式中，由于人力Y源和经济效益达不到企业预期，企业积极性不高，实习岗位多是客服。积极性最高的是一些具有培训盈利、中介性质的企业。
电子商务专业的特性导致校内也可以进行学徒制。基于“校中厂”的现代学徒制是类似于“教学工厂”模式的一种教育模式尝试。河北能源职业技术学院组建校中厂，对外进行电子商务服务业务，对内进行学徒制培养，可以使学生与社会零距离对接。“校中厂”的师傅由行业专家、招聘的员工、往届毕业生、学校教师组成。学生通过具体真实项目的岗位实践培养专业技能，毕业即可上岗。此模式实现了校企―体化，形成专业围绕市场，课程围绕企业，学生围绕项目，教师围绕学生的良性发展局面。随着业务和水平的提高，会吸引更多真正的用人单位进行深度校企合作。
主要措施
人才培养方案、课程体系设计。经过充分调研和综合考虑，针对电子商务专业的不同工作岗位，制定既面向整个电子商务专业，又针对不同岗位的人才培养方案。构建以企业需求为主线，以岗位能力为核心的课程体系，将以前以理论学习为主的学习模式变为以实践为主的学习模式，即符合教育规律又使培养目标与企业需求相契合。动态更新人才培养方案和课程体系结构，做到岗位要求与课程目标对接、岗位工作内容与课程内容对接、企业绩效考核和学校管理考核对接。共同备课，打破各门课程的界限和各自为政的局面。将原有的多门课程交融在一起，多名教师分阶段共同讲解一门课，将真实项目融入课程内容中，避免重复教学与重要知识点遗漏。
重建实践体系，建立“基础理论学习――专业能力实践――电商运营实践”人才培养模式。基础理论学习和专业能力实践分别安排在第一、第二个学期，上午一般进行理论教学和实践教学，下午进行专项能力实践，大一结束时必须具备基本的职业能力和敬业精神，否则直接进入校中厂会影响校中厂的正常运营。经过大一的课程学习，考取职业资格证书。大二主要进行真实项目的运营实践。大三根据个人意愿选择校内或校外顶岗。实现教学过程即生产过程、教学目标即生产任务、教学内容即生产规范、教学标准即生产标准、教学训练即上岗实践、教学考核即绩效考核。
对表现优秀的学生给予学分、评优评先、奖学金、薪酬等奖励，充分调动参与热情和积极性，形成优良的学风和积极向上的氛围。优秀毕业生争取留用。对于参与的校内教师进行工作量认定，对工作积极主动、教学实践能力强的教师给予评优评先、职称认定等优奖励。
对于表现优秀并有创业意向的学生转入创业中心进行创业扶植。
考核目标的制定。由于学生的知识与经验不足，如果制定的考核标准过高，就会打击学习的积极性。师傅应言传身教，进行鼓励与引导。在制定目标时应该遵循绝大多数学生能够通过努力实现，少数需要不断激励与培养才能达到的原则。
针对员工、在校生、毕业生、用人单位等建立有效的反馈机制。
篇2
我们经常会忘记营销的本质和目的。只从短期战术或同业竞争角度考虑都是市场短视的表现。短视的营销更与产品促销等概念混同。从根本上的认识，营销是企业在不同成长阶段、不同市场环境下，谋求优势定位及运用最少资源接近顾客，方便顾客选定产品和服务，并持续保持顾客忠诚度的综合努力。
从长期的市场竞争看顾客永远是最公正的裁判，为引出对传统建材商场的新营销思考，我们就先从顾客谈起。
顾客需要什么？以家庭装修的顾客为例。对于普通家庭而言，住房装修（包括购买家具）是除购房外最大的家庭支出。如果既想求得满意的装修效果，又想节省装修开支，就得花费很大的精力自己做功课（学习设计知识、了解材料知识）、自己找装修公司和设计师、自己选购主要材料（比选价格、品牌）、自己砍价和材料运输、自己监工和验收。也有建材商场提供一站式服务，可顾客都明白，你那一站式服务是假的，就是让我都在你这儿买，都在你这儿挨宰。还是自己多受点累，自个给自个提供一站式服务心里塌实。
顾客的烦恼就是商家的机会，传统建材商场如何寻找优势定位接近及服务顾客？如何通过为顾客解决烦恼提升营销水平呢？
网络团购为什么能成为一种商业模式，而占有建材市场的一席之地。那是因为它解决了顾客的烦恼。网友（建材商的顾客）可以利用网络这个方便的平台一起做功课，一起交流经验，向有装修经验的网友征询建议；通过网络组织的团购会一起和建材商砍价。而网站则通过为顾客与建材商提供中间服务获取利润。网站的利润归根结底还是网站的网友付的，也就是说顾客愿意为这类服务付钱。前提是你提供的这种服务是真实的、创造了价值。无论是为顾客省了钱，还是为顾客省了力。只要能提供具有性价比优势的价值，顾客就会选择你。传统建材商场最大的缺点就是对变化了的市场视而不见，面对理性的顾客却仍然采用旧的营销方式。上海最大的建材团购网站（无忧团购网）就是由普通顾客自发创立的，这足以说明问题。
传统建材商场和建材团购网站一样，都是中间服务提供者。只是传统建材商场有实体店铺，主要的营收来自店铺租金。而网络是工具，传统建材商场同样可以利用网络为顾客提供更好的服务。就拿建材团购来说，传统建材商场可以成立自己的服务型网站，采取会员制的团购销售。团购的建材产品店铺里都有，建材商也愿意批量降价。传统建材商场可以在商场中单独开辟出一块地方来，通过网站定期团购信息给会员顾客和建材商，定期举办团购销售会。并通过竞价销售与实体店展示相结合的方式吸引顾客，促进销售。这样的活动既为传统建材商场重新带来了大量的人气，又可以促进进场建材商提高为顾客们服务的综合竞争能力。
篇3
在北美市场确立霸主地位后，家得宝开始将目光投向太平洋彼岸的中国。1998年后，随着中国城市化进程的加快，中国房地产市场迅速升温，带动了家居建材行业的蓬勃发展。近年，中国家居建材市场保持着年均15％的增长率，市场规模达到6000亿元。家居建材市场的爆炸式增长不仅推动了国内企业的发展，家世界、东方家园、好美家和家福特等国内品牌纷纷涌现：也吸引着包括百安居、宜家、乐华梅兰、欧倍德等全球巨头前来“淘金”。在北美市场的纵横捭阖助长了家得宝的傲慢情绪，公司高层认为，只要复制在北美的商业模式，在海外市场(尤其是中国市场)坐上头把交椅只是个时间问题。然而，令家得宝意想不到的是，一次苦涩的失败即将到来。
错失良机，曲线入华 兵败南美，殃及池鱼
正当家得宝准备在中国市场大展宏图之际，一场意外的变故打乱了家得宝的战略规划。家得宝在阿根廷和智利市场遭遇“水土不服”，最终偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑铁卢”后，家得宝放缓了海外市场的扩张步伐，在相当长的一段时间内按兵不动，错过了进入中国的黄金机遇。
与此同时，其主要竞争对手――百安居，加快了在华跑马圈地的步伐。2005年4月，通过母公司英国翠峰集团，百安居斥资13亿元人民币收购了竞争对手欧倍德在中国的全部零售业务，进一步确立了其在中国家居建材行业的领头羊地位。
并购家世界，曲线入华
面对落后的局面，心急如焚的家得宝渴望通过并购中国建材企业，迅速掌控销售渠道并缩小与竞争对手之间的差距。然而，找不到合适的“猎物”却令家得宝伤透了脑筋。
恰在此时，经营状况不佳的家世界进入了家得宝的视线。家世界诞生于1996年1 2月，是中国第一家建材超市。在经营模式上，家世界基本上是家得宝的中国翻版。
得益于市场的膨胀和先进的业态，家世界在天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州等6座城市先后开设了12家门店，成为本土企业中的佼佼者。但是，过快的发展速度给家世界带来了各方面的压力。资金链、人才、管理和培训等方面的短板成为横亘在家世界面前的道道天堑。2006年下半年，家世界终因资金链告急待价而沽。此后，家得宝、百安居、乐华梅兰等国外品牌纷纷与家世界接触，希望借这块“肥肉”扩大在中国的市场份额。
虽然在第一轮竞争中销声匿迹，但家得宝却一直在关注中国建材市场的发展，蓄势待发。2004年，家得宝在中国设立了业务发展办公室，成为在中国市场的“前哨站”。业务发展办公室用喜忧参半来描述中国市场的竞争格局，喜的是：在中国，约70％的家庭装饰费用被用于新房屋的内部装修，这为家得宝提供了一个难得的机遇，因为家得宝在家装用品和装修服务方面拥有雄厚的实力。忧的是：当时百安居、好美家、欧倍德、东方家园、家世界和乐华梅兰等六大竞争对手总共在中国开设了85家连锁门店。根据六大零售商公布的开店计划，到2008年，他们在中国的总店铺数将达到285个。家得宝认为，依照这样的发展速度，中国市场显然已经无法容纳第七家建材零售商。因此，收购理所当然地成为家得宝进入中国的不二之选。
面对家世界待价而沽这样一个天赐良机，家得宝当仁不让，最终用1亿美元的代价取得了其100％控股权，一举拥有了分布于北京、天津、西安、沈阳、青岛和郑州等6座城市的12家门店和3000名员工。在百安居进入中国7年之后，家得宝终于进入了梦寐以求的中国市场。
橙色文化的中国演绎
并购家世界之后，家得宝用8个月的时间，不仅完成了对原家世界人员、店面和产品结构的整合，而且对店员和供应商展开培训，使他们逐渐融入家得宝的橙色文化之中，接受企业的核心价值观。此外，家得宝还针对中国市场的具体情况，因地制宜地制定了一些本地化的营销策略。
入乡随俗，从“DIY”到“DIFM”
20世纪80年代后，经济发展令消费者个人收入和闲暇时间不断增多。在这样的背景下，消费者自主装修的意愿不断增强。家得宝因势而变，在家居市场开创了“自助装修”(DIY)经营模式，后被众多企业仿效，成为行业标准。
家得宝进入中国后，发现中美在消费环境、品牌语境、消费心理上都存在不小的差异，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。为此，家得宝将目标顾客重新定义为：居住在大城市、年龄在30岁左右的初次购房者。他们最为关心的，是如何在省事、省时和确保质量的前提下完成房间的装修、装饰。他们不仅需要性价比高的产品，还需要精美的设计方案和完善的售后服务。于是，家得宝舍弃了其在北美的“DIY”模式，推出具有中国特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得宝装修设计中心，以满足消费者的需求。
共同成长，构建和谐供零关系
2007年，建材行业的“雅百事件”闹得沸沸扬扬，供应商和百安居的矛盾趋于激化。其根本原因在于，中国建材市场分销渠道特殊，厂家区域性强，无法满足百安居建立全国统一供应链的战略需求，这导致百安居敏捷供应链的优势难以发挥。为了维持基本利润，百安居也只能从供应商身上
获得补偿。
“雅百事件”折射出供应链管理和实现规模经济的重要意义。为避免重蹈百安居的覆辙，家得宝一方面加强物流信息化建设，提升市场反应速度和供应商管理能力：另一方面，将供应商纳入其全球采购系统之中，实现资源的最优配置。目前，家得宝已经与中国500多家供应商建立了伙伴关系，每年从中国市场采购价值1000亿元人民币的产品，其中包括照明设备、电风扇、瓷砖和地板材料、卫浴设备以及装潢工具等数万种商品，甚至家得宝部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中国供应商生产的。目前家得宝中国市场采购额已经占其全球总采购额的10％，中国已经成为其在全球最大的单一采购市场。
互相关怀，是家得宝橙色文化的第一个表现。这种关怀包括全体员工的同舟共济，与经销商之间的战略共赢，与消费者之间的相互信任。家得宝视员工为企业最宝贵的财富，提倡员工之间的精诚合作。家得宝重视消费者，从员工进入公司的第一天，就要接受“持久地想方设法照顾顾客才是唯一出路”这一理念“洗脑”。家得宝致力与供应商建立类似伙伴关系的共赢价值链，通过培训等方式为供应商创造价值。总之，家得宝的橙色文化尊重所有人，努力营造和谐的经营环境，这与中国传统文化中的和谐观可谓中西同轨。
注重环保，打造绿色竞争力
随着经济的发展，能源日渐枯竭，二氧化碳导致全球变暖，环境污染如同梦魇，困扰着人类。从某种意义上讲，今天的企业正承担着更多的社会责任，它们必须在日益激烈的市场竞争中，兼顾效率和环保。华人IT产业教父施振荣曾说：“虽然你必须面对成本上升的压力，但同时也必须不停地考虑下一步如何建立新的竞争力。”对于富有雄心和责任感的企业而言，新的竞争力，就是绿色。绿色竞争力不仅是企业社会责任感的体现，也能为企业带来丰厚的利润。例如，2007年，绿色创想计划为GE带来了价值700亿美元的订单。
家居产品与消费者的生活质量和健康息息相关，绿色环保是消费者购买决策时考虑的首要因素之一。因此，家得宝在倡导和推动绿色消费方面可谓煞费苦心。为了鼓励供应商制造符合环保要求的产品。近年，家得宝公司实施了“绿色保护・我的选择(EcoOptions)”计划。按照该计划，在家得宝的零售店中，各项指标符合某个环保标准的产品，将被贴上“EcoOptions”标志，消费者可以通过这一标志来选购产品。家得宝计划，到2009年把“EcoOptions”产品扩大到6000种。家得宝希望与供应商、建筑商和消费者一起关注环保和可持续发展。
2007年5月，家得宝把这一计划引入中国，在推广“绿色保护・我的选择”系列产品的过程中，向中国消费者传递家得宝独特的家居服务理念和坚持可持续发展的绿色经营哲学。
家得宝在中国市场的战略定位可以解释为：在商品、品牌、质量保证、家居设计和施工等各个方面实现最优，使得消费者能够获得绿色环保的家居，可循环利用的木材和高效节能的设备。围绕这一战略，家得宝实施了一组相关的运营和传播活动，不断强化在消费者心中的绿色形象。
例如，2008年4月20日，由中国消费者协会、国家环境保护部环境认证中心、全国工商联家具装饰业商会和中国绿色家居专业委员会共同发起的“全国百家品牌家居卖场环保消费大行动”在全国范围内拉开帷幕。家得宝积极参与本次活动，成为“绿色安居联动卖场”的成员企业，以倡导绿色消费，宣传“中国环境标志”，参与推动家居行业环保水平的提升。
懂得如何在公众面前表现自己，积极参与和公司业务有联系的公益事业，是家得宝橙色文化的第二个表现。家得宝总是极尽所能地去影响顾客，为公司树立形象，提高客户忠诚度和品牌认可度。
得益于此，尽管家得宝进入中国市场较晚，但通过打“环保牌”，构建绿色供应链系统，在中国消费者心智中成功建立了差异化的品牌形象。
提速中国，后来者能否居上
作为全球家居建材市场的“最后一块大蛋糕”，中国市场的诱惑力无须赘言。但面对众多实力强大的竞争对手，作为后来者的家得宝要想迎头赶上，其难度可想而知。
群雄逐鹿，竞争空前激烈
目前，中国家居建材市场的经营业态可分为三类，第一类为小型的“街边店”，主要针对价格敏感型消费者；第二类为建材市场或商业地产商，它们通过招商的方式吸引建材经销商进驻，管理方式较为粗放，但目前仍处于主导地位，所占市场份额超过70％；第三类为建材超市，能够为消费者提供“一站式”购物体验以及完善的售后服务。
作为一种新兴的业态，建材超市尽管份额还比较低，但它符合未来的消费趋势，具备良好的发展前景。家居建材超市具备以下优点：在采购环节，超市的专业采购人员可以设置产品入场门槛，选择质量可靠的产品；在销售环节，建材超市不仅可以为消费者提供“一站式”购物场所，还能将售前、售中和售后服务作为品牌企业拓展市场的重要手段，这种知识型服务为消费者创造了价值。在发达国家，家居建材超市是主流业态，所占市场份额超过95％。相比之下，即使在国内最发达的城市上海，这一比例也只有20％。因此，预计未来3～5年，在上海、北京、广州等中心城市，家居建材超市所占的市场份额将达到50％～80％，上升空间非常大。
虽然在盈利模式上符合未来趋势，但家得宝要在中国市场进一步扩张，无论在规模上，还是在市场布局上，都面临着巨大挑战。
截至2007年，百安居已经在中国27个城市建立了60家门店，年营业额超过60亿元。自2004年11月在北京建立第一家门店之后，乐华梅兰又在2008年3月迈出了新的一步：与北化集团签订了“乐华梅兰北京大郊亭店”项目合作协议，计划在北京建立其第二家门店，并进入全面提速阶段。总之，以百安居为代表的跨国巨头实力相当强大，这令家得宝的中国旅途仍然充满着不确定性，迎接它的将是一场更为持久的品牌攻坚战。
雄心勃勃，勾勒未来蓝图
“对于家得宝来说，中国市场机遇非常重要。”家得宝董事会主席兼执行总裁Frank Blake说，“我们的目标是在中国成为行业第一，就像在北美洲一样。”如果你认为家得宝在华扩张时过于谨小慎微，那么你就错了。
事实上，永无止境地追求增长，正是家得宝橙色文化的第三个表现。它的唯一目标就是扩张和持续增长。它从未满足于每年高于20％的销售增长率，仍不断突破着家居产品零售业的界限。
家得宝有着非常成功的扩张记录，善于通过并购和有机增长结合的方式进行布局。2001年～2006年，家得宝在全球新开了909家门店，速度为每年180家。
虽然并购家世界之后，家得宝强调，提升现有的12家门店的盈利能力才是当前要务，目前暂无进一步扩张计划。但是，谁都明白，要想在中国市场取得领导地位，保持一定的发展速度相当必要。因此，家得宝在中国的大举扩张只是一个时间问题。
篇4
家居建材+电子商务
随着中国房地产行业的持续升温，家居建材作为房地产行业链条的重要环节，市场规模也在不断扩大，在国内的一二线城市，家居建材的零售市场有着巨大的发展空间。统计显示，中国目前装修建材行业的产值每年都以20％以上的速度递增，从2003年启动到2008年的5年内，将是中国建材业发展的一个黄金期，其间装修建材的需求将突破7000亿元。
中经合分析师梁热认为，家居建材业是零售领域中极具成长潜力的行业，以国际建材领军航母HomeDepot为例，其已成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商，在其2005年的盈余报告中，营业收入增长11．5％，总计815亿美元。
家居易站的创始人齐跃给记者讲述了他步入装修建材行业的创业历程。“1999年，我们几个合伙人共同创立了网际时空科技有限公司，专门做企业级的电子商务应用解决方案，所以说我们早在2000年前就开始做电子商务了。我们做的还不错，最大的业绩是为世界著名的电子扫描仪厂商Mictank做中国区所有的电子商务解决方案。公司后来被当时的上市公司亿阳信通收购。”齐跃说。
被收购后，齐跃的公司变成了亿阳信通的一个事业部，齐跃任部门负责人。这种安排显然不合齐跃的心意。“我的个人希望是参与到公司管理层中，能够弥补在企业运营、商业模式、市场决策方面的缺陷，大公司层级分明，部门经理上层还有副总，根本不可能参与到高级管理层中。”于是，齐跃选择了退出，进入一家传统的家居制造企业中做副总。“为什么会从高科技产业一下子转到建材业?因为当时是2001年前后，胡润的富豪榜影响很大，很多富豪都出身于传统的制造业。再加上父辈朋友中有做建材的，他们给予我一些这方面的建议。”于是齐跃担任了当时北京一家叫珊嘉木业公司的副总。“我从2001年2月到2002年2月一年的时间里，非常深入地了解、参与了传统家居制造业的各项管理工作，在我离开时感到很高兴的是公司在人才引进、品牌建设及市场推广方面取得了很大的成绩。”
自陈“通晓了家居传统制造业后感觉没什么可学的了”的齐跃自己成立了名为“热线装饰”的装饰公司，“我们做得也不错，在业内得到了认可。”这样一来，上到房地产建材，下到装饰消费，加上先前的电子商务运营，齐跃积累了丰富的运营经验。
2003年10月，携程上市被齐跃看成是一件标志性事件。“我一直很关注携程，2000年在机场收到散发的携程卡时，我就认为它的路子走对了。”早有所准备的齐跃认为携程上市标志着电子商务时代到来了，家居建材+电子商务时代也到来了。于是2004年4月，齐跃联络业内旧友，开始打造“家居易站电子商务”。
“现在我们的团队更加强壮了，管理团队中大多来自东方家团、百安居、宜家家居、东易日盛装饰、E龙等。”齐跃说。
中经合分析师梁热说：“2005年年中我们第一次见齐跃时，很欣赏他个人的行业背景，但是其网站商业模式还不是很完善，我们让他再准备半年，以后再说。一股的创业者会认为这是VC婉拒的表示，也就没有下文了，但是齐跃的确当真了，半年后他带着完善的团队和商业模式又来了，这一点让我们很欣赏。”
跑马圈地
自2006年4月，家居易站融资信息传出后，同年11月瑞士某基金500万美元注资家宝网，几乎同时香港豪尔
基金500万美元投入居泰隆，金沙江创投300万美元抛向E家家居网。一时间，家唇网站出现风险资本短兵相接的场景。走在前头的家居易站显然不甘于此，于是加大了跑马圈地的力度。
秉承电子商务和家居多年的运营经验，家居易站一开始便立足专业化，这一点与其他看似同类的建材销售网站有很大的不同。中经合认为，家居易站的定位很准，切中了行业的空缺和市场的需求，这正切合了中经合一贯的“投资市场空白点”的投资原则。
目前，家居易站的收入模式主要是：网上商品的批零差价、网上广告、自有品牌。2006年前者的销售收入已经超过1亿元人民币，“至于网上广告，我们还没有开始做；自有品牌业务以后也会开发。”家居易站的目标是用二三年时间营业额达到6～9亿元人民币。
跑马圈地，目前是齐跃的战略意图。这听起来让人想起了第一次网络泡沫时期的流行语。然而，今非昔比，支持齐跃这一战略意图的数据和事实是：市场火爆，厂商追捧。
篇5
“十二五”期间，国家经济结构战略性调整要求水泥行业在转变发展方式上有所突破。单一的产品结构、重复建设的扩张模式、囿于国内市场的经营对水泥企业进一步发展的制约已日益显现，资源、能源的约束和环境压力与日俱增。在这种形势下，水泥工业要走上可持续发展道路就必须转变发展方式，探索生产经营创新模式。从单纯的数量增长型转向质量效益增长型；从技术装备落后型转向技术装备先进型；从劳动密集型转向投资密集型；从管理粗放型向管理集约型，从资源浪费型转向资源节约型；从满足国内市场需求转向面对国内外两个市场需求型。
水泥行业的转变发展方式就是要向“资源节约型、环境友好型”转变，把推进绿色发展作为发展重点就是突出了转变发展方式。笔者提出从8个方面考虑水泥行业转变发展方式，仅供业内人士探讨之：
1、坚持总量控制，抑制水泥产能严重过剩：从现实和未来市场需求角度，现有水泥产能已满足社会需求，严格控制总量、尤其是控制新增水泥熟料产能是必须的；从资源和能源消耗角度，只有减量化才是可持续发展的，要减少低标号水泥生产、增加高性能混凝土应用。转变靠投资建设新生产线来扩大企业规模的发展方式。
2、加快淘汰落后水泥产能，彻底改善行业技术结构：对环保不达标、产品质量不稳定、资源利用率低、缺少市场竞争能力的落后企业要加快淘汰。淘汰落后水泥产能要靠市场，要动态管理。转变对落后产能进行改造升级的发展方式。
3、鼓励企业兼并重组，提高市场集中度：兼并重组是水泥工业“十二五”结构调整的重点内容，这是做大企业规模、稳定市场供需平衡和提升成本转嫁能力的基础，也是维护和提升行业整体效益的必备条件。只有鼓励优势企业兼并重组才能做到资源优化配置、市场布局合理。转变体制和区域的保护观念、靠市场无序竞争的发展方式。
4、推广水泥窑协同处置，发展循环经济：水泥工业在消纳工业废渣、处置城市垃圾和危险废物方面比其它行业更有明显优势。开展水泥窑协同处置，使未来水泥工业在循环经济中发挥更积极的作用，水泥工业也是环保工业。转变水泥生产只是单一消耗资源和能源的发展方式。
5、延伸水泥企业的产业链，提高市场竞争能力：水泥生产在矿山开采时可以制造骨料，提供给公路、铁路、商混、钢铁、火电行业，水泥产品可以延伸到混凝土、水泥制品等行业。相关的多元化发展有利于提高水泥企业的综合竞争能力，减少上下游行业的制约因素。转变水泥产品单一、靠量大取胜的发展方式。
6、提高资源和能源利用效率、减少温室气体排放：节能减排是水泥企业的永恒主题，面对全球减少温室气体排放的趋势，水泥工业的资源利用和环保标准将不断提高，这是水泥工业为建立和谐社会要做出更大的贡献。转变片面重生产过程、重经济效益的发展方式。
7、提高自主创新能力，加大自主创新研发投入：注重企业的技术创新、管理创新、“两化融合”，加大对自主创新研发的投入是打造拥有自主知识产权的优势企业的关键，是转变经济发展方式的重要支撑。转变仅靠引进消化吸收的传统管理发展方式。
8、鼓励水泥企业国际化，参与国际投资与合作：虽然我国有几家大型水泥企业的规模不小，但基本是在国内的封闭市场。国际水泥工程我们承接了40%的市场份额，但都是别人投资，我们打工。探索以“国际化”带动和完善公司治理结构变革，瞄准国外新兴市场，走出去、国际化是中国水泥工业做强的标志，是转变经济发展方式的重要途径。转变只注重国内市场竞争力提升的发展方式。
对我国建材企业经营模式创新情况的评估与思考
所谓经营模式创新，是指企业根据变化了的商业环境或者变化了的企业资源能力而进行的一种能够为客户创造或增加新的价值的企业经营方式创新活动。其实质就是进行企业价值创新，通过价值创新颠覆原有市场竞争规则，创造出企业新的市场空间，形成企业独特的竞争优势。它包含两个层次：一是对现有模式的改造，即通过分析现有模式在创造价值方面的不足对其进行变革，以提高其创造价值的能力；二是跳出原有模式的框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重新构建一种全新的经营模式。
建材工业属传统产业。从总体上看，建材企业商业模式单一，同质化程度很高，商业模式创新乏善可陈。我国拥有全球最大的建材市场，但却不拥有全球最强大的建材企业，甚至迄今还没有一家企业具备进入世界500强序列的资格，这与我们建材大国的地位极不相称。但改革开放以来，建材行业也涌现出了一批值得称道的经营模式创新型企业。如海螺集团在有资源的地方建设水泥熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站的水泥工业运营模式，成就了它在中国水泥行业的霸主地位；中材国际实行总成本领先和差异化战略，采用工程总承包方式，参与全球水泥工程建设。
为进一步提高我国建材工业的发展水平，按照中央转变经济发展方式的总体要求，现阶段建材工业发展将以转变行业发展方式为主题，实现“三个转变”，即由原材料制造业为主向加工制品业为主转变，由“两高一资”产业向“两型”（资源节约型、环境友好型）产业转变，由资本驱动型产业向创新驱动型产业转变。第三个转变既是实现前两个转变的动力，也是重要途径和手段。因此，推动新阶段建材企业商业经营模式创新，是转变行业发展方式的需要。只有通过企业经营模式创新才有可能形成独具特色的竞争优势，提升企业市场竞争力。
现阶段建材工业发展面临资源获取成本上升和劳动力成本上升的双重压力，如果再遭遇市场需求增速减缓，在主要产品产能严重过剩的形势下，市场竞争的惨烈程度可想而知，因此，构建良性的市场秩序已经成为我国建材行业迫在眉睫需要解决的问题，通过商业经营模式创新，走出同质化发展的泥沼，实施差异化发展战略，形成新的市场竞争格局和竞争方式，将成为构建良性市场竞争秩序的不二选择。
探寻和发掘未被满足的市场需求是进行商业经营模式创新的基础。企业因为有市场需求而存在，也因市场规模的不断扩大而发展，通常市场需求总比企业能够提供的多，关键在于如何去发现并发掘出来。一般来讲，未被满足的市场需求包含如下三个层次：1.潜在的、未被竞争对手满足的需求；2.变化的、未被竞争对手关注的需求；3.隐性的、客户自身也未必意识到的深层次需求。
篇6
刘戈：很多行业经过不断整合和市场竞争，行业集中度不断提高，行业的话语权越来越强。但在中国家居建材行业，一直以来是“小、散、乱”的状态，就陶瓷行业来看，排名前20家的企业，所占市场份额也仅有10%。有什么新的思路能改变这种困局？
缪斌：从整个行业的规范、行业的导向出发，迫切需要一股能够起到引领行业发展方向的力量，为行业的共同利益，解决行业发展过程中的共性问题，包括产品研发、平台建设、渠道建设，同时也包括与国外竞争对手在抢占国际、国内市场方面的努力。所以在2013年，由行业协会牵头，21家公司共同出资组成了一个投资公司，叫中陶投资公司。由一个龙头企业用资金作为我们未来发展的纽带利益共同体，将产业链上下游聚合起来，实现抱团发展，将使行业的话语权和整体实力大大增强。
石光：家居建材行业的“小、散、乱”问题，是10年前中国很多行业都面临的。2005年左右，就是因为渠道很乱，大部分的生产制造型企业在与消费者对接的过程中，面临大量的渠道、供应链的成本，而用一个大卖场把整个渠道整合起来，把生产端跟消费端以更低的成本对接起来，堪称是成功的商业模式。国美和苏宁就是很典型的代表。在家居建材行业，中陶现在要做的也是类似的事情。
刘戈：在一个行业里面，同行是冤家，但今天这些冤家能够坐在一起，而且自己出真金白银，成立一家投资公司，到底能干什么事？哪些事能够对整个行业的发展产生价值和意义？
黄建平：同行竞争是必然的。但最终改变所谓的“小、散、乱”局面，也要靠竞争得来。我比较认同一句话：“高手过招，观众受伤”。同行之间打得天昏地暗，不代表我们会死。而一些不敢参与竞争，在旁边观望的那些实力不够强的品牌或者企业，应该遭到市场的淘汰，这样产业才会形成一个健康的生态环境。
贾锋：大家抱团发展，使企业在这个平台上得到比自己单打独斗更大的机会。而抱团之后，企业壮大的根源是将来会有很多企业被淘汰，市场份额会快速向龙头企业聚集。这个行业才能逐步走向规范和成熟。
“行业众筹”新样本
刘戈：大家各自出钱，建立自持物业终端，这有点像“行业众筹”。那么，企业加入到这样一个平台有什么样的好处？现在面临的问题，能不能通过加入到这样的平台得到解决？
石光：最大的问题就是，这个行业有上万家的参与者，合作成本、交易成本特别高。如何让这个行业产生更强的凝聚力，用比较好的商业模式，给行业每一家企业带来吸引力，是未来需要进一步探索的关键点。第一步可以直接做的，就是在渠道这一块。建材跟其他消费品行业不一样，最后一公里问题很重要。几千家生产商，每一家都要在每一个城市布局所有的网点，覆盖全国是不可能的。对于中陶来说，如果在全国的几个城市里，能有一个集中统一的销售平台，减少最后一公里的成本，就能够提升效率，吸引更多的行业从业者加入。
穆胜：在我看来，行业平台的推动形成了一个大的集合体，是两个维度上的整合：一个是横向整合，避免价格的无序竞争，通过输导竞争，让大家规范、健康地发展。另一个是垂直整合，就是厂商、终端整合在一块，减少卖场打架的交易成本；而产业链聚合，形成对用户直接的追踪，可以灵敏地满足用户的刚性需求。大家一起把这个平台建起来，抱团打天下，关键问题是下一步怎么做。
贾锋：这个模式是让厂家和商家自持物业，从生产资料的所有环节上解决问题。我去美国考察时发现有一些家居装饰产品比中国卖得还便宜。但在国内流通环节当中，家居卖场的平均租金占到30%以上。这对厂家、商家、消费者来说，都是一个很大的负担。所以，我们第一步想做的事情，就是为厂家、商家、消费者打通一个更加畅通、低成本的渠道，让厂家和商家能够在重要的地区建立自有物业的家居建材市场，它最终是集办公、销售、客服、配送、电商的一种终端。
打造“产业链生态”
刘戈：这样一种抱团打天下可谓一举多得，的确是一种创新之举，但行业和（投资）公司之间是什么关系？
缪斌：自中陶成立起，就对这个公司赋予了三层责任：第一是股东盈利，第二是为行业打造公共平台，第三是为行业担负起做公益事业的使命。为此，公司每年会拿出投资额的一部分收益，作为行业发展公益事业的基金，叫产业发展基金。
贾锋：一个行业发展到一定阶段，需要探索出一种新的模式来推动它。我们经营的将是一个生态环境，而不是说明天搞互联网，马上就搞互联网；明天搞医药，马上就搞医药赚钱了。既然为行业利益服务，就要在行业的上下游做些投资，为家居建材行业的良好生态谋发展。
篇7
双鹿扁平化的喜与忧
双鹿是较早进入三四级市场的家电品牌，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本将十分惊人。产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，到消费者手中价格已十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好地激励终端出货量，双鹿将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络。新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，为终端零售提供了充足的运作空间，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这大大加快了双鹿在农村市场的反应速度和机动性。
然而，随着家电下乡政策的推行，众多行业大鳄和地区性品牌逐步进行渠道下沉，渠道扁平化的弊端也越来越明显。
首要的困扰便是企业对渠道控制力的减弱和管理上的吃力。双鹿从最初的不到100家经销商增至如今的接近1000家，但管理力量和管理方式并未进行较大的改变。尽管设置了分公司，但因为控制力和管理力的矛盾无法进行有效放权，使得本应分担管理负担的职能大多数流于形式，形同虚设。
大量增加的经销商因为缺乏有效评估也使得其质量参差不齐，同时，因为竞争的激烈，各经销商的忠诚度也不一样。另外，诸如不同经销商间的窜货行为、因渠道扁平化带来的运营费用和物流费用的增加、各级经销商间的利益矛盾不断升级等都对渠道体系的健康发展和企业的良性品牌建设带来不小的影响和危害。
以上问题只是渠道扁平化运作过程中众多困扰的冰山一角，而遭遇此类问题的也绝不仅仅是双鹿一家企业。
友邦与日日顺的自营终端
在建材行业，友邦集成吊顶在自建形象终端方面做了极大的改进。
友邦为推动集成吊顶产品更好地开拓市场，并没有选择建材品牌一直以来惯用的传统渠道路径——走进国美、苏宁等家电销售卖场和百安居、东方家园等建材卖场，而是在建材市场和建材一条街开设100%的品牌特许专卖店。利用自建终端、自营终端的形式直接进行渠道的扁平化切入，抢占渠道战略上的制高点。终端形象店均由友邦总部直接进行管理指导，店面严格按照总部的统一要求进行标准化的装修、布置和陈列，终端店面形象和所有软硬件均统一设计和制作，导购人员的穿着、话术，设计师的服务标准也进行统一指导和培训，从而保证了所有终端店面的吸引力和销售力，有效规避了因渠道扁平化带来的经销商质量不一、销售量无法掌控的不利局面。
通过自建终端进行渠道经营，友邦大大减少了中间商和分销渠道的流通成本和运营成本，节省下来的资金则可大量投资到创新产品的研发和设计上，使得友邦的产品一直保持不断创新的风格。
反观家电行业，通过自营终端进行的渠道创新实践的案例也并不少见，典型代表便是海尔旗下的日日顺家电连锁专卖店。
通过入股，海尔成为日日顺家电的实际控制者。据公开数据显示，日日顺已经建成了以县网为核心的县、镇、村三级网络体系，县级网络达到7000多家，乡镇网络达到3万家，村级根据地实现13万家。
篇8
比市场环境更值得深思的是日渐高涨的不满之声。这其中包括渠道商对备受压榨的敢怒而不敢言，更充满铺天盖地的消费者抱怨与投诉。糟糕的服务和一系列负面评论已经开始让消费者对品牌产生质疑：在中国这个血与火的战场上，百安居是保持了固有的外资巨头的“绅士”形象，还是上演了一出血色的征途?
跳出“红海”：价值创新的组合拳
百安居让顾客青睐有加的策略实质上是价值创新商业模式在超市连锁业的成功实践。
“欧洲的时尚与中国本土价格的完美结合”，这是卫哲、纪司福前后两位百安居亚洲区总裁贯彻的品牌经营理念。这一定位表明，百安居在标榜固有的低价位之外又加入了时尚的元素与精良的品质，然而这在许多人看来是无法理解的。如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来？百安居通过调查发现，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌家居，但绝大多数人都对高品质、设计入时的家居的高价难以承受。中国社会调查事务所的调查研究显示，装饰家居呈现出如下现状：时尚、品质、个性越来越成为个人家居生活中不可或缺的重要主题；进口产品占据了大型商场且价格昂贵，令普通消费者望而却步；由于流通环节和经营方式的局限性，产品价位居高不下，中国家居饰品市场还处于“品种少、质量差、流通慢、价格高、无品牌、市场乱”的初级发展阶段。这表明，消费者越来越关注时尚的款式，对低价格的期盼也越来越强烈。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态。在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务，而在“省钱”模式中，消费者则尽可能地寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。
百安居的商业模式尽可能地与消费者形成有效对接，将“矛盾”尽可能地在运作前期解决掉，它所提供的价值创新跳出了以往家具建材的竞争红海，开创了新的天地。根据Chan Kim和ReneeMauborgne对价值创新的解释，价值创新实际上可以被看做是对产品――市场关系的重新界定，即企业在广泛的范围内重新识别顾客的需求，选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向，然后重新设计企业的产品以更好地满足目标市场的需要。价值创新取得成功的关键在于：
重新识别顾客需求中尚未得到充分满足的部分，
新产品的功能与顾客需求相一致，企业实施价值创新的成本不可过高，
价值创新能够给企业在竞争市场上带来相对较长时间的竞争优势。
顾客价值曲线更多地是一种思维逻辑的转变，通过以顾客为导向，在为顾客提供可感知的服务质量，关注顾客价值要素中的关键共同点上进行价值创新，让公司尽可能地超越所在传统产业的服务界限。
在天津的百安居专卖店中，时尚的丹麦厨柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，缅甸红木地板每平方米39元，市场价在41元一片的嘉士德面砖这里也只要1.6元。如此低廉的价格让消费者实在无需手软。同时，百安居将人本理念贯穿店面选址、布局、设计的始终。以大连新店为例，新店采用目前世界上最流行的环形行走路线，一条线路走下来基本上涵盖了所有的选购区域，消费者不用担心走冤枉路。另外，多种颜色的运用也使选购更加便捷，如物品的标识以黑色和白色为主，装潢区域为紫色，还有收银区、售后区都分别采用不同的颜色来代替。这种颜色上的差异使消费者更加一目了然，通过颜色就可以辨别区域功能。考虑到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的选址上尽量避免因交通拥挤和停车带来的不便。开车来的消费者可以直接停到地下停车场，百安居专为有车一族提供了600个停车位，再由停车场乘电梯到达地面一层。而且停车场与家乐福超市相通，车行路线十分畅通。
四两拨千斤：自建渠道品牌
从某种程度上来说，B&Q与H&M的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，像麦当劳一样贩卖“时尚”。将奢华多变的时尚与大众平价结合在一起，使消费者不再对时尚家居望而却步。通过个性自由的设计、安全家居的理念，开创装饰建材家居界的竞争蓝海；通过全球采购体系、自产自销、战略合作等快速营销手段实现销售的平价。
百安居中国区前总裁卫哲表示，渠道商通过自有品牌，直接与上游生产的供应商进行合作，这样就能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现“消费通过流通引导生产”，通过对生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。另一方面，自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以与其他品牌拉开25％至30％的价格差距，显现出巨大的价格优势。同时，渠道商开发生产自有品牌还能融合所在地的本土文化，使商品更适合当地消费者的消费习惯与消费喜好，通过自有品牌实现“人无我有”的产品独特性，从而确立企业在市场中不可或缺的地位。对于消费
者来说，最直接的好处就在于，他们可以以更加实惠的价格买到需要的产品。据悉，百安居英国在过去二三十年中，自有品牌的运作已经非常成熟，销售额占英国百安居的30％。
跨国企业的本土化进程
“中国的百安居，没有聘用一个外国人当店长，甚至整个百安居中国都没几个外国人，可以说百安居是‘本土化’较为彻底的外资企业之一。在坚持本土化的过程中真切体会到‘中学为体，西学为用’，百安居利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”前总裁卫哲先生以“中国脸，国际心”来概括百安居经营理念与本土化的关系，更为形象生动。如果说人事决策和人力资源的本土化还不足以说明一个欧洲企业真正变脸的决心，那么百安居多年来研究中国消费者，针对中国市场的诸多产品与服务创新则可以让我们深刻感到一个国际品牌的本土化步伐。
1999年，百安居刚刚进入中国大陆的时候，面临着是向硬发展，还是向软发展的定位问题。后来经过调研发现，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。而到2004、2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型、时尚型转换，这时候百安居推出软装潢也是水到渠成。2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1／4至1／3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态――百安居生活时尚馆。卫哲表示，这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30％的比例提高到50％以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。
2005年年底，在百安居进入中国6年后，出人意料地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。百安居认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白色家电产品，实现变“白脸”。面对国美、苏宁等零售巨头的强大采购优势，在华首次切入白色家电业务的百安居拿出多种独特手段进行对抗。“消费者在装修新房时首先会来买建材装饰产品，而不是去国美、苏宁买电器，百安居可凭借先天优势将这部分潜在客户抢过来。”卫哲说。国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就嵌置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白色家电产品销售。
2007年1月，百安居和肯德基达成策略联盟协议，肯德基将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅，为百安居广大顾客提供更方便的“一站式”餐饮服务。3月，名为《国际品质，安心安居》的百安居首版产品手册面世。产品手册涵盖15大类商品，1600多个品种，不仅帮助消费者在家轻松“一站看齐”，更突破了以往家装类产品手册内容单一的编排方式，首次将装修小贴士、材料知识等实用信息加入其中，让消费者拥有了一本国际家装权威的“装修向导手册”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”这个全新的家装消费理念，包含“安全・健康・节能”三大主张，并推出系列举措，欲为行业树立起领先的标准与规范，凸显品牌的绿色价值。通过对咨询、设计、选材、施工四个环节的全程关注，通过对设计、产品、工艺、流程的要求与认证，为消费者打造一个安全、健康与节能的家居内环境。7月，百安居联手英国皇家太阳连锁保险公司，推出百安居装潢家居保险计划。凡在百安居装修的客户无需任何额外支付，就能获得为期一年，最高价值达到20万的保险计划，从而降低意外风险造成的损失。半年多的时间里，百安居针对中国消费者推出的产品和服务创新举措层出不穷，令人眼花缭乱。
失灵的供应链与“雅百”纠纷
同不少大型超市连锁企业一样，在百安居自成体系的渠道和信息化管理模式背后，同样存在着“不和谐”的声音。在国外表现良好的百安居，在国内却屡被曝光，最吸引眼球的，莫过于“雅百”纠纷以及由此引起的“倒百”事件。
也许我们绕过表面的矛盾纷争，透析一下中国建材市场环境，会更清晰地看清“雅百”纠纷的本质。众所周知，建材超市的优势主要体现在四点，质量保证，一站式购齐和一站式服务，具有安装、送货、投诉一整套一对一形式的服务体系，价格透明。之所以具备这四点优势的重要原因，在于建材超市的便捷供应链体系，而对于百安居来说，这一点尤其突出，百安居正是凭借其全球敏捷供应链的优势，在全球市场上大行扩张之道。然而，目前中国的建材分销渠道却使这一优势很难发挥厂家与一级商合作，一级商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，主要是以传统建材市场的方式经营。正是这样的渠道特点，造成由小规模经销商组成的建材超市的供应链相当脆弱。
更为严重的是，由于我国建材厂家区域性比较强，几个重大的建材厂家主要集中在山东。河南一带，这样的区域分布特点，无法满足百安居构建全国统一供应链的战略需求，所以百安居的很多单店实际上是一个独立的成本中心和利润中心。不难理解，对于百安居来说，当全球统一采购变成全国统一采购，当全国统一采购又不得已演变成各店区域采购时，其巨大的价格优势已经不复存在。同时，由于百安居本身空间限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌无论大小强弱，经营面积都平分，大品牌拿不到好位置、大面积，制约了品牌的发展和经营，这些存在的问题使百安居的一站式购齐面临着严重的挑战。
百安居的敏捷供应链优势在中国虽然发挥着作用，但其优势并不明显，为了更好地维持基本的利润，百安居也只能从供应商上获取补偿。百安居通过拖付货款、调整卖场位置等方法，要求供货商签订和修改合同。同时百安居对供货商收取的各种费用也随着经营成本的增加逐年递增，到2007年其向个别橱柜供货商收取的累计扣点已高至53 2％，高于东方家园、好美家等建材超市。这在一定程度上严重影响百安居与供应商的关系，最终影响了其供应链体系稳定性，由此产生的“倒百事件”的爆发，就是零供矛盾不断积累并最终爆发的必然结果，是其敏捷供应链危机的外在显化。“雅百”纠纷折射出了百安居的商业
模式还有待完善。在上游利益、企业利益、消费者利益方面还需要寻找一个较好的平衡点，不能在任何的环节上出现断裂，这也是中国零售业未来必须解决的实际问题。竞争的本来目的是促进社会的进步与发展，在竞争中生存与发展继而实现企业的社会责任是企业的最高目标。解决供应链危机，或许才是其未来中国战略版图成功与否的决定因素，亦是全球战略成功与否的关键一环。
血橙文化“中国变形记”
篇9
对少部分在二、三级地位稳固，且具有坚实竞争基础和一定资源条件的中小品牌来说，可以考虑品牌升级，向上突破，进入一线市场以及高端或主流市场，直接挑战一线品牌，并跻身其中。
例如，在建材市场，“箭牌”（ARROW）卫浴面对科勒（KOHLER）和TOTO等国际一线品牌的竞争，坚持在做一件事情：产品和品牌升级。不仅成功打入一线城市，同时也在品质、风格等方面获得消费者认可。
中小品牌的产品层面要向上突破，需要持续提升产品结构、产品形态、内在价值、审美创意等多个维度，使产品更有品味，品牌更有内涵，从而越过一线市场以及主流、高端消费人群在品牌认知上的心理上限，构建国际化的价值链（“箭牌”产品升级时，途径是整合利用欧洲的设计资源，迅速拉近与国际品牌在时尚性上的差距），并以整体性、系统化的内在能力为依托。
从营销传播角度看，要把小品牌当大品牌来做。在诉求主题、形式创意以及媒体选择等方面更巧妙，对品味的把握更准确，对高端主流消费人群的生活方式、价值观等方面的理解更精准，使品牌的内涵更加符合这些消费者的心理特性，使品牌具有领先者的“范儿”。
总而言之，出手要高，专业性要更强。小品牌当大品牌来做，才能做成大品牌；大品牌当小品牌来做，一定会做成小品牌。
链接：中小品牌的“基本资格”
1．已经成为“品牌”，有了一定知名度和市场份额，但无论是心理份额还是实际份额都排在第二、第三阵营；
2．市场空间大部分分布在二、三级市场乃至乡镇市场；
3．这些品牌的存在，很大程度上依赖于分散化的传统渠道和业态；
4．部分中小品牌属于区域性品牌，在一定区域范围内具有较强的市场地位；
5．这些品牌的产品的价值定位，通常低于一线品牌，产品的差异化价值以及品牌的增值空间较小。
第二种：进入细分
对许多中小品牌来说，不具备向上突破的实力和条件，那么可以考虑另辟蹊径，选择并聚焦更加细分的产品领域市场，避开一线品牌的锋芒，形成细分产品领域和市场上的独特优势，努力成为细分领域的冠军。
对居于市场挑战者和追随者的中小品牌来说，这条道路比第一种向上突破，更具可行性和操作性。
在饮料、食品领域，瓶装水、果汁、碳酸饮料、方便面等主流产品市场，大部分是一线品牌的天下。这些品牌规模大、实力强、产品优势明显，且掌握了传播资源和渠道资源。
在主流产品市场上竞争，中小品牌的胜算较小。出路何在？只有利用独特的资源优势以及对细分市场的消费者更加深刻、准确的理解，开发差异化产品，创造出新的细分市场空间。
这方面成功的例证很多，如“同福”碗粥，在中国人情有独钟的“粥”市场上大显身手；“露露”饮料，专注于植物蛋白饮料市场；“王老吉”更是在传统凉茶的基础上推陈出新，专门针对“怕上火”的人群，等等。
欲成为细分领域的冠军或统领者，需成为该领域的专家；尤为重要的是，需构建一个独特的、别人较难模仿的能力体系和价值分层机制。
第三种：区域聚焦和区域密集开发
在无法实现全面布局时，则要集中资源和力量，在较小区域范围内形成相对优势，深度分销，精耕细作，构建立体化的防御体系，成为区域市场的强者。
对于立足区域市场的中小品牌来说，需要形成三个方面的竞争壁垒或竞争屏障。
一是渠道屏障：
通过长期细致化的工作，占据区域内众多优质渠道资源（尤其是零售终端资源），与渠道建立稳固、持久、深入的合作关系。而大品牌要打破这种格局，需付出较大代价——甚至是不可承受的代价。
山东市场上，在2011年之前，面对青岛啤酒的强大压力，临沂沂蒙地区的银麦啤酒在部分区域市场上精耕细作，凭借渠道终端优势，长期屹立不倒并持续发展。
二是心智屏障：
它是无形的，却是最牢固的。人们内心的屏障一旦建立，与渠道屏障相比更难打破。
中小品牌可发挥贴近区域消费者的优势，更加准确地理解当地消费者的需求，使产品的定位、价值组合和价格更适合当地市场；
保证和提升产品和服务的质量，让消费者感到当地品牌的品质并不输于外来的一线品牌，建立起良好的口碑；
加强与消费者的沟通互动，加深与消费者的感情交流，增加在当地的公益活动，使品牌成为当地人的骄傲，成为区域市场上大家的品牌。
上海信谊制药厂，一个“百万市民看浦东、看信谊”活动坚持了10年，通过这个窗口，接待市民20多万人，举办健康讲座2500余次，成了品牌在当地落地扎根的主通道之一。
三是地缘屏障：
即把握与地缘相关的资源和竞争要素，涉及如媒体资源、政府关系、人力资源、本地独特的供应商等。此处不赘述。
第四种：商业模式取胜
某些中小品牌，之所以能坚守在区域市场或低线市场，关键是找到了适合这些市场并能迅速扩张的独特商业模式——由于这些模式的结构复杂，使得一线品牌短期内很难模仿。
以全友家私为例，它主要面对二、三级市场，其商业模式的组成要素是：
相对标准化的工业化产品；
具有一定的设计含量和时尚、环保属性；
价格便宜，且零售渠道加价率较低，产品的性价比优势明显；
大面积的专卖店（加盟为主），品类品种齐全，可以为消费者提供整体的家具解决方案。
这一商业模式整合了二、三级市场主流收入人群的特征，以及内部需求差异较小的特点，充分利用二、三级市场的经销商资源（经销商希望与可靠的大品牌长期合作），并且发挥了二、三级市场的商业设施相对丰裕、可以较低成本开设大型专卖店的优势。
背景：一线品牌正在加速俯冲
一线品牌最近几年之所以青睐一线市场（“北上广深”以及大部分省会城市）的下层级市场，主要是因为：
城市化推动
二、三线城市成为我国城市化的重点区域，它们的城区面积、建筑体量、商业设施、人口规模迅速扩大，资金流、信息流、物流、客流快速膨胀且运动速度加快，市场迅速扩容，成为最具吸引力的新兴成长市场。
相比而言，许多产品在一线市场的渗透率已经处于接近饱和，市场的增量远不及二、三、四、五线市场。而且，二、三线市场兼有城乡消费的特点，对品牌的容纳性更大，为更多不同档次的品牌进入提供了市场条件和消费基础。
市场越来越“平”
从市场信息传播角度看，市场越来越“平”。一线市场上引人瞩目的新鲜话题、传播创意以及传播形式，在各级市场上的时滞越来越短。各级市场上的信息环境越来越相似，传播的路径和手段也越来越趋同，消费思维、对品牌和产品的认知也逐渐趋同。
在某些消费理念和行为倾向上，二、三线市场的消费者不仅模仿一线市场，有时甚至表现得更为激进。
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篇10
新BIM+思想，做为一种数据、容器来看，可应用于VR+电商、室内定位、税收的评估、政府的监管、消防的监管、安监的监管、重大危险源的监管、公共服务、应急预案等。
一、BIM产业链应用项目的研究与分析
服务-建模服务，应用通用BIM建模软件或平台把已建成的建筑图纸转化为建筑模型，或为正在设计的项目建BIM模型。
开发-针对不同建筑维护及运营管理部门的要求，在通用BIM平台上开发各种管理软 件及楼宇自动化系统。
管理-直接应用自己开发的基于BIM的建筑设计、施工、建筑维护及运营软件及平台 为社会提供建筑设计，施工，维护及运营管理服务，从提高（信息）管理效率中创造价值。特别是在维护及运营过程中。
BIM数据采集，这个产业链条前端是数据采集端，数据采集端就有智能装备、采集平台到数据的管控。BIM信息采集软件、BIM信息自动化处理软件、AutoCAD Revit建模软件。
BIM数据管控就是要建力大数据平台，建立数据的分析、数据的管控数据汇聚、数据的萃取、数据格式的转换、坐标的定位、与GIS的融合的BIM大数据平台。有了这些，就可以在此基础上建立BIM数据应用。以BIM数据为基础的，融入互联网+思想，结合物联网、云计算、大数据等技术，创建各种应用服务与商业模式。
BIM衍生产业链，BIM本身就是一个数据，同视频数据样，核心是视频数据，中间就是数据管控，其次就是视频分析与应用。BIM产业链条衍生的产业方向：数据采集可以可衍生，软件业、智能装备（如：各种传感器以及室内导航等产业）
数据的管控可以衍生：BIM大数据、云平台、大数据中心等。数据应用可以衍生：智能化服务、运维、基于BIM的信息服务业、信息服务加上智能化服务如：VR+电商。以前传统的服务基于劳动力的服务，现在是智能化+信息化的服务，如：建筑物温度传感能源都是我们服务的对象。
BIM能够应用与工程项目规划、勘察、设计、施工、运营维护等各阶段，实现建筑全生命期各参与方在同一多维建筑信息模型基础上的数据共享，为产业链贯通、工业化建造和繁荣建筑创作提供技术保障；支持对工程环境、能耗、经济、质量、安全等方面的分析、检查和模拟，为项目全过程的方案优化和科学决策提供依据；支持对专业协同工作、项目的虚拟建造和精细化管理，为建筑业的提质增效、节能环保创造条件。
二、BIM在施工中的全生命周期管理
利用已经搭建完成的模型和碰撞检查软件，对建筑与结构、设备专业管线之间进行各种错漏碰缺的检查，并导出碰撞检查报告，提出设计优化建议，一方面可以提高设计单位的设计质量，另一方面避免在后期施工过程中出现各类返工引起的工期延误和投资浪费。线上信息共享，第一可以用作施工单位指导现场施工，避免因返工造成的工期拖延和资金浪费；第二是用作管理单位严格按此监管工程质量和可以进行准确的工程量统计；第三可以形成各系统功能控制区域，用作运营管理单位后期运维技术支持。在BIM思想下施工管理各个环节的分工任务，采用BIM工程质量、进度、费用造价等信息在内的多项研究进行分析。
三、基于BIM互联网+电商模式
充分利用BIM在虚拟现实方面的优势，扩大其应用边界。以城市的家装建材市场项目为根据地，实行线上只体验不交易，免除经销商无法实体店自由经营的顾虑，通过线上商品尺寸数据与价格真实与当地建材经销商所售商品壹壹对应的、傻瓜化家装DIY电商软件，让业主可以自行设计家装并自动生成全套预算，从而缩短决策时间，不再刻意提防家装公司与建材商之间的合伙下套，再通过业主在朋友圈对自己Diy作品的炫耀及亲朋好友的热心参谋设计，使得业主及其亲友社交圈层的潜在消费需求得到质的提升，拓宽了建材经销商对目标客户的影响渠道，因为业主的亲朋好友自然是和业主属于同类经济实力消费人群，业主虽然已经买了房，但并不等于他的亲朋就不再需要买房！ 这将有利于诚信建材经销商实体店商品的销售，从而刺激当地经销商相应地产项目的招商，顺利实现商铺销售。一旦在一个城市试验成功，获得经验与实操团队，就可以迅速将这种模式照搬连锁到其它三四五线城市的建材市场项目。然后更可以通过对已覆盖地区的业主个性化需求进行定制大数据的整理，得出定制家居工厂的流水线订单，同时各地房开也需要借助这个平台的圈层社交影响力来实现老带新营销，各种房地产广告营销需求自然就找上门来。
（作者单位：湖北工业大学工业设计学院）
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2015年6月26日，红星美凯龙于香港联合交易所有限公司主板挂牌上市。公告显示，2016年红星美凯龙实现收入为人民币92.82亿元，同比增长6.01%。根弗若斯特沙利文的统计，就2016年销售额而言，红星美凯龙占全国连锁家居装饰及家具商场行业的11.8%，占商场行业的4_5%，在中国家居装饰及家具零售行业中所占有关市场份额最大。从这一系列数据不难看出，红星美凯龙正深刻影响着中国的家居市场，在行业发展中发挥着举足轻重的作用。当然，红星美凯龙也连续多年蝉联上海企业百强榜单。近日，记者走访这家企业，探究它的成长路径。
30年迭代升级不止
翻看红星美凯龙的成长经历，最大的感慨莫过于他一直保持着创新之心，一直在寻求改变，一直敏锐地感受着市场的变化找到最适合自己的发展道路。
今天我们在各大城市都能看到颇具未来感设计的红星美凯龙的家居馆，很醒目，很有存在感。这样的模式，不是一天成就，包含了红星美凯龙的不断探索和成长。
上世纪九十年代是国人生活水平大幅提升的年代，对家居产品有了很大的需求，就在那时，红星美凯龙起步，1993年，红星美凯龙开始租赁厂房经营家具市场。可是很快红星美凯龙发现，租赁场地问题很多，1994年他们开始买地自建商场。
到了1996年红星美凯龙开始市场化经营，商场化管理。红星在扬州率先实施“品牌捆绑式”经营，进行“市场化经营，商场化管理”，把严格管理引入市场。他们淘汰了过去已经熟稔的经营模式，迅速转为家具装饰连锁大市场的模式，构筑大市场，发展大流通。就在那时，通过优胜劣汰，红星引领中国建材，家居市场率先优化品牌、升级市场、推动整个行业的升级。
1998年红星美凯龙的模式已经发展到第四代即连锁品牌市场。更有效的连锁运营、单店规模踏上新台阶，使红星品牌走向全国。
进入新世纪，红星敏锐感受到市场需求对品质的“升级”，2000年红星实现第五代“升级”：对所有售出商品负全责。红星在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并践行“无理由退换货、先行赔付、绿色环保”等服务承诺。
此后红星美凯龙的发展步伐越来越快。
2003年第六代：红星成功建设了全新的绿色生态家居商场，探索融商业经营、休闲观光等于一体的国际一流的家居购物中心，当年被中国建材市场流通委员会授牌的“中国绿色生态家居示范商场”，它引领了中国家具业的绿色生态革命和经营业态的新一轮升级。
2005年第七代：情景体验家居MALL。红星美凯龙将中国传统商铺模式与西方Shopping Mall模式相结合，推出情景化布展+体验式购物的家居Mall新形式，消费者可以参与居家审美体验，普及居家美学。
2008年第八代：世界领先的公园家居商场。2008年6月19日，划时代的红星美凯龙第八代超大型公园式家居商场在上海华美开业，完全公园式的环保、休闲、娱乐环境打造，对50年后及500年后未来之家的逼真模拟，让红星美凯龙走到了世界家居卖场的最前沿。
2013年第九代：随着上海家居艺术设计博览中心（金桥项目一金桥商场）的开业，红星美凯龙再次开行业之先河。该项目开创了艺术主题家居购物中心的先河。外立面及室内部分邀请保罗・安德鲁大师设计，外立面夜景灯光效果与蜂巢造型紧密贴合，四个造型各异突破常规的中庭造型，在商场内展出国内外知名艺术家的众多作品，引进德国导购机器人，首次推出“爱巢”剧场。
直至2016年年底，200家家居商场开业，红星美凯龙一举成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商，晋级“全球Mall王”。
一路走来，红星美凯龙发展脉络清晰，从卖场到连锁，从重产品到重品质，重环保，重美观，重体验，重品牌，他们不断创新商业模式，升级运营模式，深刻影响着这个行业的发展和变革。
从“百mall”到“1001”
一时领先或许有偶然因素，一直领先就必须时刻存有自我变革之心。进入“百mall”时代的红星美凯龙在而立之年把眼光从“百”放到了“千”上。
2016年6月18日晚，红星美凯龙在上海举办了“为中国生活设计”30周年盛典，盛典上，红星美凯龙创始人、董事长车建新以中国家居梦想设计师的身份正式宣布实施“1001战略”，也就是利用技术手段进行企业智能化，在实体商场拓展到1000家的基础上，打造1个互联网平台，以家为核心进行业务的上下游跨界外延；同步构建的设计平台，将使设计美学理念贯穿整个泛家消费产业链条；倚靠线上线下一体化赋能的互联网+2.0模式，红星美凯龙将联合泛家居行业共同打造1个商业生命共同体。
这个计划意味着红星美凯龙将把线下商场与互联网平台有效地整合起来，双管齐下的最终目的就是要打造一个泛家居消费全产业链的共享经济模式，使得供给结构对需求变化更具有适应性和灵活性。
车建新解释这个计划时曾说，“在互联网快速发展的今天，我们需要互联网与各个传统行业深度融合，创造出新的商业形态。”
红星美凯龙将用互联网线上的丰富性和便捷性，加上线下好的体验和好的服务，来推动家居业的供给侧改革，引领泛家居消费的结构性升级。我们依稀可见，红星美凯龙正在构建一个泛家居行业的大平台。到了2017年，已经可以看到红星美凯龙的不少谋篇正在变成现实。
随着这个平台的日益丰富，他能释放的能量将越来越大。红星美凯龙希望借助互联网，打造一个共赢的商业生命共同体，从而打破壁垒，融合资源，催化泛家消费全产业链高效协作。未来，这样一个商业共同体将通过高效协作，共生共荣，不断地自我迭代，创造更多的附加值，构建泛家居行业新标准。
有评论者认为，“这样一个超级平台会有助于更多生产商专心扎实做生产，而且来自于平台上的大数据，会反向以C2B的模式反哺生产者，所以从这个意义讲，红星美凯龙是向着一个更高层次更复杂的商业文明的生态去演进。”
为了更美好的家园
商业模式的不断创新，终极目标却从未改变，就是为顾客建立一个更美好的家园。
在打造泛家居行业的共享模式这个商业生命共同体时，红星美凯龙更加强调以家为核心，融合用户、媒体、投资方、家具建材厂商、家居生活用品厂商、设计师、家装公司、服务商、房产商等多方力量，为中国消费者提供包含产品、服务在内的家庭生活解决方案。他使红星美凯龙一直秉持的以“‘家居生活专家’的品质，帮助每一位消费者实现居家梦想”的理念得以更好地实现。
在这个商业生命共同体中，记者发现有几个连接顾客的“触点”引人瞩目。
红星美凯龙认为“设计”将成为全新的生产力和生产方式，贯穿整个链条，连接并激活泛家居行业的创新基因，使其不断茁壮丰满。深耕家居行业30年的车建新认为，全面提升产品和服务水平、改善消费者体验是红星美凯龙未来发展的重中之重。目前来看，在家居市场，功能性消费转向审美性消费的趋势越来越明显，单纯标准商品的售卖已很难满足用户需求，以个性设计美学为指引的“家消费”文化将成为主流。为此，红星美凯龙计划同步打造设计平台，包括置业设计、装修和空间设计、家居产品设计、软装设计等。
红星美凯龙与原研哉、隈研吾等5位国际顶尖设计大师的合作作品在集团30周年庆典现场推出。仅2016一年内，红星美凯龙就先后在米兰、上海、北京等多地举办了4场艺术设计主题的大型展览。可以说“1001战略”将设计提高到企业战略高度。红星美凯龙也成为国内首个打破企业仅作为艺术旁观者和赞助人，而绝少投身艺术领域本身惯例的家居企业。
“绿色”是另一个消费者十分关注的问题。红星美凯龙致力于推动整个中国家居行业的发展，通过加大对绿色环保品牌的扶持，推动全社会绿色家居的发展。由红星美凯龙制定的各项行业产品质量与环保标准，已成为行业内的最高标准，并获得国家认监委的备案认可。在推进绿色家居的发展上，红星美凯龙早有动作，2015年联合中国质量认证中心正式推出“中国家居正品查询平台”，实现“绿色家居・正品追溯”。
2016年红星美凯龙正式绿色宣言，“对每个家庭的居家环保负责任”，对不环保的家居产品和品牌“零容忍”，甚至不惜采取下架、闭店、终止合作等强制手段，堪称是喊出了家居行业环保宣言的最强音。红星美凯龙对绿色环保势在必行的态度同样得到了家居品牌厂商的支持，约400家家居品牌代表认同这一宣言。
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Keywords: large commercial building, use the staff number, fire evacuation design
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
一、问题的提出
随着我国经济的迅猛发展，人们的生活节奏日益加快，传统的商业模式随之发生了很大的变化。特别是近年来出现了二类超大体量的商业模式，一类是大型的专业市场，如建材市场、家具市场、陶瓷品市场、装饰装潢市场等等。此类市场的特点是，商品单一但规模很大；另一类是商业广场的形式，即集购物、娱乐、餐饮和影视文化等多种功能为一体的商业综合体，以满足人们一站式消费的需求。这类建筑的平面布局通常都较为复杂，多种功能交织在一起，人员密集度大，发生火灾时，人员疏散的压力很大。上述二类商业建筑往往因为体量大，平面纵深亦很大，导致了上部的疏散楼梯到了首层很难做到“直通室外”。
针对上述情况，给消防疏散设计带来了二个问题：第一，不同业态的大型商业建筑，日常使用的人员密集度是不同的，其疏散人员数如何确定；第二，当火灾发生时，通过什么方式将人员能快速地疏散至室外安全地带。
二、不同业态的疏散人员数的确定
目前大体量商业大约可分为二大类，一类是大型的专业市场，此类市场销售品种较为单一，且大多是以商品陈列式的销售方式，大量的货物并不在市场内，所以虽然其建筑物的面积很大，但火灾荷载相对较小，人员的密集度也较小。此类商业的人员数确定在我国现行的《建筑设计防火规范》GB50016-2006中没有单独的细分，见表1、2。但在某些城市的地方规范中却有单独的规定。如《重庆市大型商业建筑设计防火规范》DBJ50-054-2006，见表3。再如上海市《大中型商业防火技术规定》沪消发[2004]352号，见表4。
国家规范
由上述的三个规范规定可见，对大型商业中疏散人员数的确定差距较大。笔者认为，重庆市与上海市的规范规定显然是经过了仔细的调研，结合了不同商品市场的实际使用状况，进一步地进行了细分，针对性地提出了不同的疏散人数，所以较为贴合实际。这对建筑师在设计大体量专业市场时，如何确定疏散人员数有很好的参考价值。
另一类是所谓的“一站式”消费的商业广场，其功能复杂，人员密集，发生火灾时，危险性很大。它的疏散人数则应严格按照国家现行的消防规范来计算确定。
三、人员疏散的几种解决方案
由于大型商业建筑体量大，双向的平面纵深尺度都很大，所以上部的疏散楼梯到了首层很难保证每个楼梯都能做到直通室外。对此，在当前的建筑设计中，大约有以下几种解决方式。
1、直接疏散至室外
在商场内的任一点距疏散楼梯的距离控制在30米之内，设有自动喷水灭火系统的，控制在37.5米内时，则可按以往的习惯方式，将疏散楼梯沿外墙布置，直通室外。有时疏散楼梯距外墙尚有一段不远的距离时，亦可采用扩大前室或设置短的安全走道使其直通室外。但此类疏散方式对大体量的商业建筑而言，往往很难做到。
2、通过避难走道疏散
在大体量建筑中，往往由于上部疏散距离的限制，而不得不将疏散楼梯置于建筑物内部，从而导致了首层楼梯不能做到直通室外。在这种情况下，可以参照《人民防空工程设计防火规范》GB50098-2009中第5.2.5条的要求来设置避难走道，将人员疏散至室外。但由于避难走道的设置条件要求较高，要求每个防火分区通向避难走道的入口处均应设前室，前室内须加压送风。且避难走道会将首层营业场所分隔成几块，给使用带来诸多不便，同时它还占用了最具商业价值的首层面积。所以在通常设计时，建筑师采用此种方式的较少。
3、采用“有顶步行街”的方式疏散
在大体量商业建筑的中间位置可以考虑设计一条商业有顶步行内街，内街的宽度要满足两侧建筑物相应的防火间距，长度不宜大于300米，内街可以设置采光顶，顶棚高度不应小于6米。顶棚上部需设置排烟设施。如果采用自然排烟，则自然排烟的开口率，应不小于内街面积的25%。建筑物上部的楼梯可以疏散至步行内街，通过步行内街再疏散至室外，这样就解决了上部楼梯的位置设置上的困难。但通过步行内街到达室外的距离应不大于60米。这种疏散方式的设计，事实上是将步行内街视为亚安全区来考虑。
步行内街对大体量商业建筑而言，可作为整个商业城的人流主通道，它即能充分体现其商业价值，同时又能解决人员的疏散问题。这种疏散方式在实际应用中已有不少范例。
4、自动开启式屋顶的设置
对于大体量、多功能的商业建筑而言，在平时使用时，希望能在同一空间内互通，但在发生火灾时，则希望能迅速排烟，尽快使人员疏散至室外安全地带。针对这种需求，国内已有一种能自动开启式屋顶的产品。此种产品是一种设置在倾斜式轨道上的玻璃顶。平时它就是一个采光屋顶，当发生火灾时，该玻璃顶能自动顺着斜轨道滑下，形成一个完全敞开的屋顶。它可以是电动的也可以是无动力重力式的自动滑下。当日常使用时，它就是个中庭或者是采光内街，完全不影响日常的商业功能。当发生火灾时打开屋顶，就形成一个完全的室外空间。该室外空间亦可以作为消防通道使用，消防人员可通过该通道快速进入火场，实施有针对性的扑救行动。采用这种方式，只要二侧的建筑物满足相应的防火间距要求，则可视为两幢独立的建筑物，可以完全不考虑垂直方向的防火卷帘。同时在春秋时节，亦可打开屋顶，利用自然通风，改善室内空气质量。此种方式在浙江义乌国际商贸城三期市场首次采用后，效果很好，且在其它大型商业工程中亦有陆续采用。
随着社会经济的发展，商业建筑的规模、形式一定也会发生变化；同时，随着现代科技的快速发展，消防的手段也会不断地推陈出新。今后建筑师在进行大型商业建筑的消防疏散设计时，可供选择的余地也将会更大。
参考文献：
[1] 中华人民共和国公安部 《建筑设计防火规范》GB50016-2006
[2] 中华人民共和国公安部 《人民防空工程设计防火规范》GB50098-2009
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目前，六盘水承担商品批发辐射功能的市场都零散分布于市中心区，还没有类似昆明螺蛳湾、贵阳西南国际商贸城这样有规模集群效应的专业市场。但分布在中心城区的商贸批发市场存在诸多局限性：
不具备规模集群效应、商品辐射功能和产业活力弱。六盘水市的地理空间完全具备商品辐射集散中心的条件，并可形成以商品集散带动产业发展的经济增长模式。但由于市中心城区批发市场布局散乱、功能混杂、产业不聚集，严重弱化了商品集散辐射功能，不能突显六盘水的地理空间在商品流通中的优势。
规划先天不足，承载能力差，安全隐患突出。由于历史原因，市中心城区的商贸批发市场受地域限制缺乏拓展的空间，导致公共空间被挤占，私搭乱建现象普遍；商户装修简陋、用电乱搭、广告牌遮挡等致使消防安全隐患突出；商户大都存在销售、仓储、居住三合一现象，人货混杂拥挤，客货交通无法分流。同时，楼上居住、楼下商铺、路上卸货的经营模式导致环境脏乱差，交通压力大。随着经济社会的发展和城市化进程的加快，中心城区商贸批发市场与城市发展管理的矛盾日益突出。
严重制约城市建设品味的提升。随着六盘水“四创”活动和大健康旅游目的地城市建设的深入推进，下大力气解决城市建设、发展、管理中存在的问题已是迫切需要。只有商贸批发市场外迁，才能实现中心城区的商业向精品零售业态转型，有利于提高资源利用率和价值空间，从而形成集常务洽谈、精品展示、金融服务为一体的新型商业模式，从根本上解决城市建设和管理问题，改善城市环境，提升城市品味。
鉴于此，红桥新区立足于城市新区的功能定位和交通优势，重点打造商贸物流园区集群，通过培育一批辐射带动力强的大型专业市场，推动城市经济转型升级，有效推动商贸业大发展，使其成为经济发展的强力引擎。
从区位优势看，六盘水处在昆明、成都、重庆、贵阳、南宁5个省会城市的中间，距离都在300公里以上，都市商圈可辐射区域人口在800万以上，处于有易于成为商品集散中心的地理位置；从地缘关系看，红桥新区处于“三地同城”建设中部位置，是中心城区城市建设的拓展，有利于产业发展优化调整及城市功能的补充和完善。
从交通优势上看，杭瑞高速、六六高速、机场高速在红桥新区实现大互通，凉都大道、红桥大道、外环快线、红纸公路形成“三地同城”的交通主干道，规划建设中的城市轨道交通2号线经过红桥新区中心区域。随着六盘水长途客运站的迁入和市区公共交通线路的整合，便捷的交通网络使红桥商贸物流的通达性不断增强，具备形成辐射一定范围内商品流通枢纽地带的条件。
“大交通”促进“大物流”
按照六盘水市委六届五次全会明确的“同城发展、产城互动”工作思路，红桥新区充分发挥产业支撑示范和引领带动作用，大力发展商贸物流业，打造商贸物流园区集群，推动城市经济转型升级。
红桥新区产业空间布局规划为4个功能板块：东部为装备制造园，中部为中央商务区，北部为生活居住区，西部为商贸物流园。其中，西部商贸物流园是红桥新区打造“贵州西部物流节点城市”的重要载体。其建设规划主要是立足于城市新区的功能定位和交通优势，重点打造以商贸流通业为核心，以现代物流业和配套服务业为支撑，以实体商贸为主，电子商贸为辅，集市场经营、现代物流、电子商务为一体的贵州西部最大的现代服务集聚平台、现代化交易市场基地，成为“三地同城”建设重要的经济增长极。
立足三地同城化发展，红桥新区投入基础设施项目建设资金44.5亿元，建成红桥西路、双龙三、四、七路等主次干道27公里，在建内环快线、北干线等道路39.6公里。
同时，根据《贵州省现代服务业集聚区发展规划（2014-2020年）》，红桥新区重点推进建设类新型专业市场（群），规划占地2平方公里，规划建设面积200万平方米，其中商业面积110万平方米，总投资90亿元，以现货批发为主，实现大规模集中交易的坐商式制度，商品互补性或替代性较强，具备硬件设施完善，商品业态齐全，资源配置合理，市场细分度深，产业集聚效应明显等优势，拥有承担信息、商品展示、物流配送等诸多功能。不仅体现出商品交易市场与小商品制造的互动，也体现了流通带动产业的经济发展活力。
项目全部建成后，可入驻工商经营户12000户，实现产业集聚后预计销售额可达300亿元以上，税收8亿元以上，可解决30000人就业。
“大物流”催生“大市场”
经过4年建设，红桥新区商贸物流园两个功能板块已初具规模，一是专业市场（群）已形成集聚，成功引进西南家居市场、金果建材市场、宝山商贸市场、领翔五金机电市场、全聚福小商品市场、汽车配件市场、烟草物流市场、电子产品市场、水钢钢材市场、花鸟古玩玉石休闲市场等十大专业市场，现已建成市场总面积为80万平方米，有8个专业市场全部或部分建成投入营运；二是配套功能设施逐步完善，由红桥新区主导建设的为商贸物流提供加工、组装、仓储、配送的仓储物流加工区、汽车驾驶员城、杭瑞高速货运物流中心等项目已建成。
