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一、企业集团资金管理目标
(一)有效提升企业集团资金风险防控能力
企业集团是企业的集合，一般涵盖国民经济多个行业，由于各行业所处的发展阶段不同，资金管理往往有不同的需求。加强企业集团资金管理，需要掌握各个企业所处行业的不同特点，通过综合平衡实施资金管理，提升企业集团资金风险抵御能力。
(二)有效提升企业集团资金管理效率效益
随着多元化进程的迅猛发展，企业集团内不同企业的发展并不均衡。有的企业资金盈余较大，有的企业资金相对紧缺。从资金需求角度，往往资金盈余较大的企业资金需求较弱，而资金相对紧缺的企业资金需求旺盛。这造成了资金管理的不均衡。通过实施企业集团资金管理，平衡盈缺，可以有效提升资金管理效率，降低资金使用成本，创造资金管理效益。
(三)有效推进企业集团资金产业融合发展
企业集团一般是国民经济的核心企业，覆盖多个产业，上下游企业繁多，产业链条较长。加强企业集团资金管理，可以通过优化企业集团的营运资金管理，扩大产业链条核心企业的资金优势，促进企业集团资金与产业的融合发展。
二、企业集团资金管理主要问题
(一)企业集团规模扩张与资金管理模式不匹配
如前文所述，企业集团由大量独立企业组成，虽然在股权与管理方面有着千丝万缕的联系，但企业之间独立运营，是企业集团发展壮大的基础。企业集团的规模扩张与资金管理模式不匹配主要表现在，一是集团内企业主体越来越多，相应的银行账户快速扩张，而集团往往将注意力集中在企业规模扩张上，而忽略了企业的资金管理，造成财务混乱，甚至舞弊等乱象；二是企业集团实现了规模化增长，但由于缺乏管理，集团难以掌握各个企业的实时经营数据，对企业集团的资金情况难以把控，降低企业决策效率；三是集团内企业有的存在大量资金结余，有的存在大量高息贷款，集团内部资金配置失衡，造成资源浪费，消耗企业效益。
(二)企业集团资金需求与资金管理配置不匹配
企业集团的发展依托于巨大的资金资源，特别是企业集团多元化扩张初期，大型项目及固定资产的建设购置都对资金提出较高的需求。面对巨大的资金需求，企业集团一般仅仅依托银行贷款等传统融资模式，而忽略了集团资源优势与融资模式创新。具体表现在，一是忽略众多的企业集团上下游合作伙伴，供应链和产业链是企业发展可以依托的巨大资源，二是忽略企业集团资金的集中管理，可以有效调度配置企业集团资金资源，提高资金使用效率，三是忽略多渠道融资模式运用，可以降低企业集团融资成本，降低资金风险。
(三)企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配
随着我国经济新常态发展对企业集团提出的创新发展要求逐步深入，企业集团的资金管理需求逐步复杂化多样化，对企业集团资金管理系统的安全性、保障性、适应性、创新性提出了更高的要求。企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配主要表现在，一是功能集成性较弱，二是系统安全性有待进一步提升。因此，急需统一稳定的一站式资金管理平台解决方案，以收款、付款、融资、投资为核心，按现金流性质的维度管控业务活动，可以全面整合集团账户、资金预算、票据、国际结算、内部借款、资金调剂、授信担保、内部结算等业务。
三、企业集团资金管理主要措施
(一)实施资金集中管控运营
资金集中管控运营为企业集团资金管理提供统一平台，提高集团的整体资金管控能力。企业集团财务公司是实现企业集团资金集中管理的主要模式。财务公司作为非银行业金融机构，通过专业化运营管理，对集团企业账户业务的集中管理，实现企业间的资金集中及调配，有效提高集团企业资金管理水平，全面反映资金动态，提供集团整体资金运营情况综合数据，有利于集团运营决策效率的提升，同时，控制资金风险，提升企业集团整体竞争力。
(二)实施资金融资创新管理
随着我国金融体制改革的逐步深入，企业集团的融资渠道广泛增加。对于企业集团而言，一是发挥企业集团多产业运营优势，集中优势资源，实施集中授信，获得较低的融资利率优惠政策；二是拓展股权融资渠道，引入私募股权基金，适时启动资本市场公开发行上市工作，以较低成本融入较大资金，满足集团发展需求；三是加大杠杆融资力度，结合企业集团实际，选择不同期限、利率、监管机构的债券融资产品，优化集团融资成本，通过财务杠杆作用发挥，实现创效发展。
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一、资金管理的概念、特点及理论基础
（一）资金管理的概念
资金管理就是对企业资金筹集、资金使用、资金分配、资金运作、资金调度等业务实施系统化的管理，它涵盖了从资金筹集、产品生产、产品销售以及资金收回等企业生活活动的各个环节和流程，可以说企业的任何一项活动最终都得体现在资金流上来。资金管理有广义与狭义之分，广义的资金管理是指资金运行的全过程管理，从资金的筹集、资金投放以及资金流转过程以及资金的分配等，不仅包括资金的内部管理，也包括以资金为载体与外界的联系。狭义的资金管理主要是指企业内部资金的划拨、调剂、流转和分配的过程。集团企业的资金管理不仅仅局限于单个公司财务制度设计、财务岗位设置、财务授权等，还包括在资金循环流转的整个过程母子公司之间资金的平衡与调度。
（二）资金管理的特点
1.资金管理以资金预算为依据。企业的资金管理不能盲无目的，凭空管理，否则不仅不利于提高管理效率，而且会导致企业资金管理出现混乱的局面。企业的资金管理必须遵循一定的管理依据和管理原则，随着全面预算管理在各个企业的普及和推广，资金预算成为了企业进行日常资金管理的准绳与依据。
2.资金管理以实现价值增值和加速周转为目标。资金的价值形态存在原材料采购、产品生产、产品销售等各个环节，企业应用资金进行生产与再生产，其最终目的是实现企业盈利和价值的增值。资金的流动性和盈利性是资金的两种基本特征，但是这两者是矛盾冲突的，资金的流动性弱，通常其盈利性则强；资金的流动性强，则其盈利性就弱。集团企业需要加强资金管理，提高资金周转速度，实现盈利性与流动性间的平衡。
3.资金管理的对象是企业资金与实物资产相结合的运动。在企业的经营过程中，资金大多数时候以企业的实物为载体，资金是实物资产的货币表现，在企业的实物流转其实质是资金的价值形态流转。资金运动随着企业实物资产的流转而流转，两者相依相存，辩证统一。因此企业在进行资金管理过程中，需要将实物运动与资金运动相结合。
（三）资金管理的理论基础
1.资金成本与收益理论。资金成本与资金收益是企业资金运动过程的需要考虑的两个基本要素，通常情况下，资金的成本与资金收益都与资金规模存在一定关系，大多数情况下都与资金规模呈正比。集团企业在资金的管理过程中，需要平衡资金成本与收益的关系，只有成本和收益匹配的资金管理才是科学有效的资金管理活动。资金的成本通常包括资金筹集费用和资金的使用费用。资金的筹集费用主要是指资金筹集过程发生的律师费、公证费、担保费等费用，资金的使用费用主要是指利息费用和股息。影响资金成本的因素很多，通常有宏观环境、融资环境、金融体系、企业的自身经营状况等，因此集团企业需要结合企业经营的内外部环境，科学有效的进行资金管理，控制资金应用风险，降低资金成本，提高资金的使用效率，增加资金收益。
2.资金风险理论。在竞争日趋激烈的竞争环境中，资金收益总是伴随着风险而存在的，任何企业主体的利益都存在诸多的不确定性和不稳定性，要想获得收益就必须承担可能遭受损失的风险。企业资金管理过程的风险主要有流动性风险、违约风险、利率风险、汇率风险、变现风险等。集团企业要想提高资金的使用效率增加资金的收益，就必须采用有效适用的风险管控策略做好资金的风险管理活动。
二、集团企业加强资金管理的意义
（一）提高集团企业对整体资金的管控力度
集团企业通常下属企业众多，地域分布较分散，组织机构错综复杂，管理难度较大。企业通过对资金的集中管控和监督，有利于集团企业了解下属企业的资金使用状况，是整个集团的资金按照集团战略进行，使得整个集团的资金都在集团的预算管理体系中收到监督和约束。同时由于集团企业能够全面的掌握下属企业的资金盈余信息，这将有助于企业同一调度全集团的资金，提高资金的利用效率。
（二）增强集团整体的融资能力
银行等金融机构在向企业提高贷款时，通常都是根据企业的自身经营状况和资产质量而定的。集团企业中下属企业众多，每个企业的经营状况和资产质量各异，因此银行的授信额度也就迥异。在现实中，通常存在经营状况良好、资产质量较高的企业，资金充裕，存在大量闲置资金；经营状况较差的企业，经常出现资金短缺融资难等状况。集团企业对资金进行集中管理，主要有以下优点：一是由于集团整体经营规模较大、实力雄厚，可以获得多种融资方式，比如发行股票、发行中长期债券、获得较长期限的银行信贷等；二是集团企业以合并后的资产负债表向银行贷款，可以获得超过各个企业分别向银行借款的贷款之和，这样可以整合集团内部优质资产和不良资产的利用率。
（三）有利于降低资金的筹集和使用成本
集团资金进行集中管理，有助于提高资金的利用效率，减少集团企业资金闲置的状况，直接降低资金成本。如果集团下属企业分别向银行贷款，由于每个企业的资产状况和盈余质量不一导致各个企业的资金成本各异，采用集团企业同一资金管理后，集团不仅融资方式众多而且向银行借款时议价能力较强，有助从整体上较低资金成本。除此之外，集团企业可以实现对集团资金集中账户管理，下属企业不用单独开设银行账户，直接在集中管理账户下设置二级账户，这时企业与企业间的资金划转就属于资金的内部结转，不需支付任何费用。
三、集团企业资金管理中存在的主要问题
（一）集团企业资金管理的内部控制不完善
目前大多数企业对资金的监督管理都是事后的监督管理，当资金管理过程出现了问题和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。随着集团企业竞争度的加剧，单纯的依赖事后监督已不能满足资金管理的需要，集团企业需要适时分析集团企业的经营状况和财务状况，发现资金流转环节中各个环节的风险，采用必要的风险管控措施，进行风险管理，将事后监督变为事前预测、事中监控和事后监督相结合。
（二）企业管理中重利润轻资金
很多集团企业在企业的管理过程过分注重企业的资产状况、经营成果尤其是利润，并没有对资金管理给予足够的重视。只有当融资环境出现较大变化时，才将注意力转移到资金管理上，通常在这时都不能有效的管控资金，可能导致丧失良好的发展机会和盈利机会。集团企业应该更加重视现金流量表的编制和应用，因为现金流量表是根据收付实现制编制的，人为操纵的成分较少，有利于真实的反应企业的自身现金流量状况。
（三）企业资金过于分散
大多数集团企业都拥有较多的下属企业和分子公司，这些公司遍及全国各地，集团企业未实施资金的集中管控，这样导致企业的资金过于分散。一方面不利于提高资金的使用效率，另一方面使得集团企业的资金成本大增。资金未集中管理就会导致企业的资金使用在很多时候存在不合理的情形，一旦出现投资失误的情况时，集团企业的资金周转就会出现较大的周转困难，情况严重时，甚至可能导致资金链条的断裂。
四、加强集团企业资金管理的主要对策
（一）实施全面预算管理，做好资金预算
集团企业的全面预算包括集团内部各个公司的业务预算、资本支出预算和财务预算，其起点是销售预算，终点是财务预算。企业的资金循环贯穿于企业的各个经营环节，因此资金预算在整个预算体系中的重点。集团企业制定资金预算仅是集团企业资金管理中的开始，在实际生产经营中，还要严格落实企业的资金预算，做好资金预算的执行、考核和评价工作，在整个过程中要不断的完善和修正资金预算体系。
（二）利用先进的管理工具
现代企业仅仅采用落后的手工管理已经不能满足企业日常管理的需要，尤其是大型集团企业的资金管理。信息技术与计算机技术相结合的管理手段具有如下优点：一是可以减少资金管理过程中的人工干预；二是可以处理大量的交易数据，能够适时的监控企业资金账户上资金的变动情况；三是可以提高资金管理效率，减少人工劳动，节约人力成本。
（三）建立资金管理中心，统一调配企业资金
针对目前部分集团企业资金管理分散、资金管理效率低下等特点，集团企业应该建立资金集中管理中心。企业集团内部各个公司的资金管理实行收支两条线管理，不仅需要加强资金的现汇管理，而且需要管理企业内的票据和其他货币资金。
（四）建立资金管理制度，控制财务风险
一个企业的资金管理制度就像一个国家的法律一样，它对企业的日常资金管理活动起着规范作用。如果一个企业或公司没有完善而有效的资金管理制度，那么一个公司的日常资金管理活动就陷入混乱。企业依据资金管理制度和企业的资金预算，做好货币资金、应收账款、存货等管理。在提高资产质量的同时，做好风险管控。
参考文献：
[1]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析[J].知识经济，2012.
[2]朱鸿.企业集团资金集中管理相关问题探讨[J].现代经济信息，2010.
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一、企业集团及资金管理慨述
对企业集团定义的界定,说法颇多,有的认为,企业集团是若干企业遵循共同宗旨,在共同利益驱使下自愿组织起来,并共同行动的企业组织。也有的认为,企业集团就是企业或其他经济组织获得超额利润,通过协商或合并而形成的垄断性经营组织。参照国家体改委、国家经贸委在《关于组建和发展企业集团的几点意见》中关于集团企业内容概述如下:企业集团是适应社会主义市场和社会化大生产的客观需要,主要以资本为纽带的具有多层组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、依法纳税,能承担经济责任,具有法人资格和投资功能的经济实体,它的其他成员也为有法人资格的企业,并依据与核心层资本结合程度确定与核心层的关系,如实现了控股即为被领导关系,否则为联合或协作关系。
资金管理是企业财务管理的主要内容,也是企业管理的核心之一,如何使企业资金的循环周转顺畅,迅速提高资金的使用效率是企业管理者关注的问题。资金集中管理是企业发展到大型企业集团阶段后才出现的新生事物,且并不是所有的企业集团都进行资金集中管理;另一方面,因为资金集中管理涉及的领域是比较宽泛的,不仅涉及到企业财务管理层面,而且涉及到金融层面;既有宏观政策,又有微观运作。我国企业集团在资金集中管理方面,虽然在一些企业集团获得了成功,但也存在不容忽视的问题,并且在规模实力、能力、手段等方面也亟待提高。
二、资金集中管理模式分析
由于资金集中控制的目标是防止企业集团发生支付危机,保持现金流动的均衡性,并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动,以保证整个集团获取最大收益。因此企业集团的组织结构,公司战略目标和经营方针,资金控制的集权与分权的程度等,都会对集团母公司采取何种资金控制模式产生影响,并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。依据资金管理的业务内容来划分,企业集团资金管理和控制大致主要有以下三种模式。
(一)结算中心
结算中心既是集团的直属职能部门,具有管理资金的职能,又是非法人、相对独立核算、自负盈亏的二级单位,具有经营资金的职能。资金结算中心的运作媒介是资金,服务对象是企业,关联单位市政府有关职能部门、银行及非银行金融机构,以及集团外企业,其一切资金业务采用收支两条线,原则上要求各开户单位一切收入(包括业务收入、来往款收入、贷款收入等)一律进入结算中心,除零用费用以外的其他开支(包括购买固定资产、其他投资、贷款支出、往来款支出、返还贷款等),通过结算中心转账支付。
资金结算中心的组建,能满足集团资金的需要、财务管理的需要、降低资金成本的需要、资金结算中心能将分散的资金统管起来,形成拳头优势、规模优势,有效地在集团内各企业内调剂资金余缺,并且资金结算中心通过每天的资金结算,及时反映各企业经济业务,一定程度上和范围内有效地防止和堵塞乱投资、国有资金流失等现象,同时还能将资金变化情况和财务变化情况结合起来进行综合分析,真正做到事前控制、事中反映和事后监督。另一方面,正是由于资金结算中心把银行信贷机制引进集团,实行资金有偿使用,通过加速资金周转,改变资金存在方式,获取贷款利差及其他资金形式的收益,可达到降低集团资金成本的目的。
企业结算中心通常是由企业集团内部设立的,办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构,也是一个独立运行的机构。
1.结算中心主要职能所包含的内容
(1)设立内部结算账户,办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在结算中心开设账户,成员公司之间的内部交易,都必须通过结算中心办理往来结算。
(2)制定结算制度。结算中心统一制定结算方式、结算时间,规范结算行为。
(3)统一筹措资金。各成员公司无权对外融资,必须由结算中心统一对外筹集资金,即结算中心根据成员企业的经营状况,进行资金筹措和资金调度。
(4)对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正资金使用中的盲目性。
(5)建立信息反馈系统。结算中心定期或不定期地以报表的形式,将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司,使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。
2.设立结算中心的前提
从集团角度看,内部交易量远大于外部交易量。集团公司及分子公司皆有较好的网络硬件环境,且又支持工作流,支持集中管理、协同商务运作的管理软件。结算中心能实时洞悉各分子公司运作,高效率地完成审批流,使分子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同同步动作,进而保障资金调拨及时、正确、有效。
3.在实际工作中,根据企业集团的特点和资金集中管理的程度不同分为紧密型、半紧密型和松散型三种运作模式
(1)紧密型结算中心模式适用于初创阶段的企业,集团各分子公司独立运用资金的水平不高,资金管理风险大,且集团几个分子公司地理位置集中,集团将分子公司所有现金收入都集中到结算中心,一切现金支出都由集团结算中心来执行,现金支出的批准权高度集中。
(2)半紧密型管理模式适用于集团主要由具有法人资格的独立公司组成,一般是集团全资子公司或控股企业,各子公司都有自己的财务部门,进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率,节约资金成本,集团公司将各子公司的现金实施统一调控,统一结算,分账户之间发生的交易,结算中心进行分账户之间的转账即可,无需进行实际货币支付,每个分账户的日常收款可自由进行,但对外支出时,结算中心要进行监督。
(3)松散型管理模式适用于集团内的大部分企业不由集团绝对控股,或相当部分的企业分处不同行业,或是上市公司集团,不宜过多干预其经营。这种体制下仍存在资金适度集中使用的必要性。与紧密型企业集团不同,集团对下属企业不实行付款逐笔审批制度,而是根据预算和用款计划进行宏观管理,或是仅监督其资金使用是否符合集团利益。
(二)内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。此模式下各分子公司与集团是一种存贷管理关系,内部银行具备了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心的职能,能够提高资金整体使用效果,降低财务费用,促进企业内部资金使用观念的转变。
内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。
内部银行在资金管理和控制上主要有如下特征:
1.各成员公司之间的现金收付和结算事项,均通过内部银行统一开立的账号来办理,成员公司一般不直接对外进行现金结算。
2.各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户,实行存贷分户管理,具有明显的收支两条线特征。各成员公司与内部银行是存贷关系,实行有偿存贷制度。
3.各成员公司在财务上拥有独立财权,对贷款有权按用途自行安排使用。
4.实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制,实行银行化管理,以强化资产的风险管理。
由上可以看出,结算中心和内部银行都不是独立法人,二者都不是完全市场化的资金管理方式,它们都属于相对集中模式。
(三)财务公司模式
财务公司是一种具有法人资格,作为一个经济实体的新型金融机构。它的业务范围一般不限于企业集团内部,主要从事企业集团各成员单位存款、贷款、结算等金融性业务,它主要由企业集团出资组建,是产业和金融业的结合。企业集团财务公司是集团所需资金的“输血器”和“造血机”,能最大限度地聚集集团内及社会闲散资金。从内部管理方面来看,财务公司是集团凝聚力的具体表现,集团公司组件后,由于各二级公司相对独立,必然产生“离心力”问题,财务公司在集团内部运用金融手段强化集团之基础,起到“黏合剂”的作用;从对外融资方面看,财务公司与专业银行相比,有其长处。它熟知企业集团的情况,便于沟通,便于引导企业资金投向,另外还可以利用发行股票、债券、提供担保、拆借资金等方式为集团成员多渠道筹资。财务公司将是产业资本与金融资本相结合的最佳选择,并对集团发展起到积极的推动作用。
企业附属财务公司是指活跃在金融市场上,一般由大型企业出资建立的,以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨,以母公司及客户、股东为服务重点,但又不局限在母公司或股东内部融资的企业附属金融服务机构。其组织形态包括企业设立的财务资金中心、专业消费信贷公司、企业资本服务公司等。目前也逐渐向包括上述形式在内的企业内部金融服务群体集团发展。
财务公司的主要功能是内部结算、筹资融资、投资管理和中介顾问等。
财务公司在资金管理和控制上主要有如下特征:
1.企业性。财务公司是一个独立的法人企业,具有企业的一切权力。它开展的各项业务必须是盈利的,并不断扩大积累,增加实力,逐步发展。财务公司对企业集团有强烈的依附性,它由大企业出资创办,必须为集团成员企业的业务经营及发展服务,其目标不能脱离集团的经营发展目标,其生存与发展与企业密切联系。
2.金融性。财务公司可以在法律和金融法规的框架下,综合运用各种金融工具,为本企业筹集资金,运用资金。这一点决定了财务公司在经营中,必须按照金融企业的运作规律来开展各种经营活动。同时财务公司也要对成员公司的资金使用,在金融上进行监督和制约,使企业的资金运用更合理,具有更好的经济效益。
3.产业性。财务公司发端于产业,又受制于产业,不可避免地要受到产业兴衰的影响。一般说来,企业经营的业务属于朝阳产业,业务前景看好,企业的发展潜力大,收益高,财务公司的经营效益可能就好。企业如果经营国家垄断性产业,业务状况发展稳定,财务公司的经营也会比较稳定。如果企业所在的是夕阳产业,发展缺乏后劲,财务公司往往也是巧妇难为无米之炊。
以上三种企业集团资金管理和控制的模式,内部银行与资金结算中心都有结算、信贷、核算和监督的职能,都是企业集团的职能部门且资金运行模式基本相同。但内部银行侧重于内部管理,侧重于企业内部经济责任制的考核,如开支的节约、耗费的控制、资金周转快慢等问题的研究,在发挥企业集团资金总量与结构优势方面起到重要作用。此外,内部银行一般使用于具备分权组织机构的企业集团,而资金结算中心则比较适合于具备集权组织机构的企业集团。
资金结算中心是财务公司的前身,是内部银行向财务公司发展上的中间环节,而财务公司是资金结算中心向前发展的必然选择。财务公司除具备法人资格外,其突出特点是“融资”功能同内部银行、资金结算中心相比大为加强,资金运作方式因为较灵活,但对内部经济责任制的考核却相对弱化。
【参考文献】
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在企业快速发展的过程中，集团公司始终在探索和寻求最适合集团实际情况的资金管理方法，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团的管理水平和经济效益。
（一）1999年至2001年
这一时期，晋能集团处于重组、改制阶段，大量的资产重组、企业改制工作在此阶段进行。权益资本是实物资本，没有货币资本和优良资产，主要生产设备的盈利能力低或尚无盈利能力，自我积累能力差，难以建立正常的银企关系，融资非常困难，集团公司本部及部分成员企业面临着现金极度匮乏的问题。集团公司提出了加强资金集中管理，确立了“集中管理、综合平衡、统筹调剂、优化投向”的资金管理原则，制定了银行账户集中管理、 现金集中调度暂行办法，设立了内部结算中心，以实现资金调控，但由于集团整体缺乏资金，上述措施陷入无米之炊的境地。
（二）2002年至2003年
经过前几年的积累发展，集团公司于2002年初提出了“三步走”的五年总体发展战略，大力实施产业结构调整，以煤―电―冶金一体化产业为主导，加快企业改组、改制，优化组织结构，建立现代企业制度。在集团内部营造集团公司和各分、子公司两个层面的管理平台，集团公司定位于资产经营、资本运营型企业，分、子公司定位于生产经营型企业。
阶段发展战略确定、主导产业明确之后，集团公司迎来高速扩张发展阶段。原有设备更新改造、新项目前期筹备及开工建设、公司股权收购等都需要大量资金。除了依靠自身积累以外，主要融资渠道是银行贷款。集团公司积极主动与多家银行接触，比较顺利地得到银行支持，2003年获得银行信贷资金8亿元，为集团公司发展打开了局面。
随着集团公司规模的扩大，资金越来越处于分散状态，出现了资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为促进资金在集团公司两个层面之间的有序流动，提高对资金的调控能力和使用效率，集团公司提出大资金概念，构想建立资金运营中心，按照集中管理、统一调度、集约经营、集成监控的原则，以资金中介运作模式，依托网络技术，控制集团公司整体的现金流，实现集团内部资金的统一筹划、统一平衡、统一调度。建立和完善了财务控制制度，制定了集团公司资金管理办法、借款担保管理办法、固定资产管理办法、投资管理办法等规章制度，确立了“计划在先，预算平衡，统一调度，分层管理”的资金管理原则，明确了集团公司资产运营部和成员企业财务部门的职责划分，对银行账户、信贷资金、营运资金、项目资金、内部借款、担保等财务活动进行全面管理。
（三）2004年至2006年
在此阶段，我国宏观经济环境发生重大变化，中国经济以前所未有的增长速度高速成长，中国逐渐成为全球制造业的中心；微观层面，资源和市场在各个产业领域向大企业、大集团集中的趋势进一步加强，集团公司所处产业遭遇全国性的投资过热，面临的竞争环境日渐严峻，迫使集团公司必须在所在产业中形成和保持适当规模，显著提高投资和经营效率。
随着集团公司的快速发展，产业布局、产业结构的重新调整，为更好地满足专业化、规模化发展的需要，从集团公司和各专业公司两个层面管理平台下的层级控制体系向层级控制和以信息技术为基础的企业集团、产业集团、专业公司体制过渡成为集团公司的必然选择。企业集团是战略投资的决策中心，把握投资方向、投资规模、投资回收、资金积累、利润分配和再投资的管理层次；产业集团是资产运营中心，同时控制生产和销售；专业公司是生产运营中心，负责组织安全、经济、高效生产。
在此阶段，集团公司需要继续扩张煤炭―电力―冶金一体化的主导产业，要求产业链末端产品的总量占有相当市场份额，有关工厂达到经济规模。未完工项目需要继续追加建设资金，已投产的生产能力需要追加运营资金。主导产品中的铁合金市场行情变化快，2004年处于波峰，2005年随即一路下跌至谷底，低迷状态一直延续至2006年，部分项目融资贷款进度缓慢。上述因素导致集团公司整体资金状况极为紧张。
至2004年底，集团公司仅铁合金产业物流总量就达到75万吨的规模，分散的物流系统必然导致资金流分散，在集团内部不能形成合力，降低了集团公司的资金使用效率。因此，集团公司全力以赴推行内部资源整合，实施业务流程再造，对企业产品、产业进行整合，对人流、物流、资金流进行再造。通过物流整合既能保持货物价格在内部流转过程中的合理性，又能使集团公司层面实现对资金的集中管理，调整集团整体税负，更能通过规模效益、品牌运作、集中策划、风险化解等优势实现集团整体效益最大化。在原材料价格上升时期，一方面大宗采购能够以较低价格成交，另一方面集团公司集中资金增加原料储备规避了原材料价格上涨的风险。
在此阶段，集团公司借助银行的网上银行系统实现了对集团公司所有成员企业资金的实时监控，真正实现了资金在控。通过资金流整合，集团公司在和各银行业务合作中增加了筹码，利用多家银行竞争的局面，努力为企业谋取利益，以基准利率获取贷款，降低承兑汇票贴现利率，节省了大量财务费用。
通过资金流整合，集团公司有效应对了国家金融信贷政策紧缩带来的不利影响；通过资金筹措统一规划、资金运行统一管理、资金周转统一调剂等大资金运作手段降低了资金风险。
二、资金管理探索过程中的经验和教训
（一）资金管理的经验
1.集团企业资金管理模式的选择要适应集团发展水平
集团资金管理模式的选择实质上是采取集权还是分权管理策略的体现。集权和分权的程度本身没有优劣之分，只有最适合集团发展水平的模式才是最佳的。目前，我国的企业集团发展水平参差不齐，集团企业只有从自身发展阶段、经营情况、所在行业属性和资金流量特点等实际情况出发，才能选定适合的资金管理模式。
晋能集团从两个管理层面到三个层面管理平台，再到修正三个层面管理平台权限，经历了集团发展水平不断提高的过程，否则，较高级的资金管理模式在较低的集团发展水平下只能成为空谈。
2.资金集约化管理是集团资金管理的必然选择
企业集团成立之初，特别是跨行业重组的企业集团，往往存在企业文化差异、执行力低下、整合效果不明显等不利因素，强行实行集权式管理在行政上能够收效，但在财务管理上可能适得其反。随着企业集团规模不断发展壮大，管理水平不断提高，所面临的区域市场、国内市场和国际市场一体化进程加快，竞争对手规模更大、效率更高，出于竞争和进一步发展的需要，企业集团必须走上集约化管理道路，而资金集中管理正是集约化管理的核心。
3.资金管理要开源节流并举
开源就是要广开融资渠道，不局限于银行信贷资金的单一渠道，积极实行股权多元化，借助信托、金融租赁等非银行中介机构力量，探索资本市场融资的可行性，从更高层次的资本融通战略对企业筹资进行总体规划，指导企业集团中远期发展。节流就是要在集团内部挖掘潜力，减少沉淀资金占用，合理确定流动资金占用金额，合理经济地预留库存，抓好账款回收，灵活利用商业信用负债，提高资金周转率。
4.资金管理不只是财务人员的“专利”
财务人员从事资金管理工作理所当然，但仅有财务人员参与远远不够。各级企业领导班子要加强对资金时间价值和成本的认识，在企业内部培养全员都具有财务意识、具有降低成本就是为企业节约资金创造效益的观念。
5.建立良好的银企合作关系，寻求战略合作伙伴
在快速发展的过程中，集团公司和多家银行形成了良好的合作关系，实现了银企双赢。应积极寻求规模相当、有实力的大型企业，建立战略合作伙伴关系，在融资、担保等方面发挥积极作用。
（二）资金管理的教训
1.合理确定负债筹资的期限
负债期限结构一方面是指短期负债和长期负债的安排，另一方面是指取得资金和偿还负债的时间安排。集团公司在发展过程中一定程度上存在着短贷长投的现象，长、短期债务比例不合理，还款期限过于集中，使企业在债务到期日还债压力过大，资金周转不灵，从而影响企业的正常生产经营活动。
2.资金预算管理落后，预算和实际脱节
晋能集团早在2003年就开始推行全面预算管理，包括营运收支预算、资本性收支预算、现金预算等，但在实际工作中存在着资金预算和实际现金流状况差异较大的现象，主要是因为投资预算是按照实际投资需求来编制，未能与融资实际有效对接，近年来银行对企业集团推行综合授信，加上宏观调控银行紧缩银根，企业贷款难度加大。
3.资金来源渠道单一，不能适应集团发展对资金的需求
在资金的来源上过于依靠银行信贷资金，未能多渠道筹集资金，一旦银行收紧信贷，企业将面临较大的流动性风险。
4.集团信息化建设进展滞后影响资金管理水平提高
目前，集团公司实现了会计核算电算化，统一会计政策，但还存在财务软件不统一，财务数据不能有效对接的状况。财务信息网络化仅限于资金状况的实时监控，其他财务信息不能实时监控，财务人员手工操作工作量大，效率低且易出错。
5.强化财务纪律严肃性，落实责任制
集团公司虽有资金管理办法，但仍缺乏进一步的细则规定，集团公司对分、子公司违反财务规定的行为缺乏有效约束，无法责任到人，下属企业可能出现逆选择行为。
三、晋能集团下一步资金管理设想
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(二)协同性原则
协同性原则是指在企业集团内部,每个成员企业都不是孤立的,它们之间是相互协作、相互依存、密切联系的关系,只有彼此之间在以集团利益为共同利益的基础上,充分合作,发挥资金的协同效应,加快培育公司的内部资本市场,才能更好地体现出集团资金集中管理的规模效益。
(三)成本效益原则
在集团公司资金集中管理中,需要通过资金集中管理平台构建有效的资金管理体系,在构建体系的过程中必然发生相应的成本,包括各种直接成本以及机会成本,其效益则体现为资金集中管理带来的规模效应。要根据公司的实际情况,按照成本效益原则选择资金管理模式,根据需求,结算中心的业务模式也可以适当调整,从而实现集团公司整体利益最大化。
二、集团企业资金管理与控制所存在的问题
(一)集团企业资金管理控制制度不完善
集团企业在资金管理和控制过程中，往往是在事后进行资金管理，这样当企业的资金管理出现问题时才会进行资金控制。集团企业资金管理控制制度不完善，企业在进行项目投资时不能做好管理控制标准，导致企业在进行资金管理控制中往往处于被动的局面，不能主动对企业资金进行有效控制和管理。
(二)对资金管理监控不力，管理方式相对落后
一方面，当前我国的集团企业对于子公司的资金管理比较疏忽，有的企业甚至对于其内部资金没有控制，导致企业内部资金滥用、挪用等问题十分突出。有部分企业在进行项目投资时没有进行有效的投资决策，不能对资金进行有效约束，引起企业资金流向随意，财务的监督成为摆设，导致企业资金跑冒滴漏。另一方面，企业进行资金管理控制的手段相对落后，随着我国现代市场经济的日趋完善，企业原有的资金管理方式不能适应企业大规模化生产和集中管理的要求，不能提供资金管理所需要的一些基础信息，导致资金的管理和控制工作开展不顺利。
(三)资金管理失控，财务信息传达失真
企业在进行资金管理时，管理失控、信息失真等现象明显。某些集团企业不论其生产经营情况如何，报表信息基本一致。没有准确真实的资金信息，企业管理者很难了解企业的内部资金使用情况，从而不能作出正确的决策。大部门企业存在信息失真问题，资金使用的数据没有真实呈现，信息比较混乱，企业的管理部门往往出于利于最大化的目的向企业提供虚假的数据，导致做出的资金使用决策没有科学性。财务部门不能及时了解各企业的经营情况，便很难开展有效的资金控制，经营情况与成果没有真实反映，十分不利于企业健康发展。
三、加强现代企业资金管理的对策
(一)通过财务的垂直管控手段来实现资金控制
集团企业要强化对子公司的财务监控能力，可以通过向子公司派送总会计师或财务总监等，以集团企业的名义对子公司进行监督、管理，参与子公司的重大决策，保证集团企业的整体发展规划在子公司的实施中不会被改变。同时派驻子公司的特使还可以通过参与子公司的拟筹资方案、预算方案，参与拟定利润分配方案，审核投资项目或者竞标项目的可行性报告，承担子公司的财务管理工作等方式加强集团企业对子公司的财务监控能力。就资金管理而言，可）以通过集团公司向子公司的相关权利人授权，决定资金调度、使用的相关权限，从而使企业集团的资金管理可控，而不至于由子公司把持了业务端的资金流向。
(二)加强对企业集团内成员资金管控的考核力度
在实际中，不仅有定量指标对子公司的表现进行衡量，还有一些无法数量化的定性指标对于子公司的表现也是很重要的。所以，集团企业在进行子公司表现的度量的时候一定要结合实际情况来进行，定性指标与定量指标相结合，并且考虑实际情况，不能一味纸上谈兵，否则容易挫伤子公司的积极性。例如，在某集团房地产企业中，对于各子公司的备用资金，每月核定次月需要开支的项目支出数、项目费用支出数，下达销售回款数等，刚性制约下属企业的资金流出。如某下属企业由于种种原因必须要超标支出，则应由集团统一调剂，考虑其他子公司的未用额度来解决这个问题。通过对于相关指标的设定并严格考核，能够较好地实现资金强管控的目的。
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二、造成集团企业资金管理问题的原因分析
导致集团企业上述资金管理问题的原因主要表现在以下几个方面：
（一）集团企业尚未形成有效的资金集中管理模式。目前我国国内绝大部分集团企业缺乏对企业资金的集中管理，有些集团总公司没有成立相应的资金管理机构，对各个下属企业的资金调度控制也不够完善，也没有指定严格的集团内部资金调度制度，使得集团企业领导决策层不能准确了解企业实际的经营状况以及资金情况，影响集团企业健康发展。另外，由于没有统一的资金集中管理模式，导致集团企业一系列的资金管理、控制、监督等工作无法顺利实施。
（二）在信息技术快速发展的带动下，企业财务管理基本告别了纸质化，正向着信息化管理迈进，同时也引进了先进的计算机管理软件。而大部分集团企业财务管理人员对相关的软件没有充分的了解，不知道怎样具体的应用这些工具，也不知应该采用何种财务资金管理模式，导致先进的设备、软件等应用率低。
（三）现在，很大一部分的集团企业在运营过程中，已经逐渐认识到资金预算对财务管理中的重要性，并实施了预算管理，在一定程度上提高了企业的财务管理水平，对企业资金管理具有重要的促进作用。然而由于集团企业中所属分公司具有跨地域性，给企业预算管理具体工作，包括预算上报、审批以及调整等工作增加了难度，导致预算控制效果不明显，同时也由于没有相关的制度监督，使集团企业财务预算流于形式。
三、强化集团企业资金管理的有效措施
针对现阶段集团企业资金管理中存在的问题，笔者基于多年工作经验，现提出以下几个方面的有效措施：
（一）集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范资金管理的行为。首先，利用账户监管体系，并严格按照开户手续进行相关工作；其次，成立集团内部资金使用情况反馈系统，以便对企业资金活动进行了解；最后，通过资金报表系统，实时监控集团企业的资金信息。
（二）加强企业财务预算管理工作，不断的完善集团企业资金使用制度，促进企业财务预算向着制度化方向发展，同时对企业运营的各个环节进行预算编制、财务审核等，确保企业每一笔资金都归入预算管理系统中，为企业经济活动顺利开展创造条件。另外，建立资金预算管理的责任制度，充分发挥其对企业资金的监控作用，并实时对企业资金动态进行分析，提高企业资金的使用效率。
（三）加强对企业现金流的预测管理。在企业运营的各个阶段都需要实行严格的现金流管理，做好企业支付、资产流动等风险的防范措施，对企业现金流进行重点监控；同时实施动态化的现金流管理，企业的资金转移到哪，资金管理工作就需要紧跟其上，把好企业现金流支出与流入，确保企业每一笔资金的流入与流出有据可依。
（四）集团企业的资金都是以下属分公司为单位分散在全国各地，只有实行严格的资金集中管理制度，才能将闲置的资金集中起来。这就需要实行结算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中调控等方式，提高企业资金的使用效率，为企业发展创造更加良好的环境。结算中心制度的实行，其主线为企业账户管理，集团母公司以及子公司分别成立资金结算中心，然后将企业各自资金账户归入到结算中心，实施有效的管理。
（五）在集团企业财务管理工作实施过程中，资金管理部门需要定期对企业的资金使用情况进行收集、分析，查看企业某一阶段资金流入与流出情况，同时将超预算资金支出造成的企业资金缺口作为重点分析对象，并分析造成这一现象的原因，基于专业的财务理论知识，为企业领导决策提供有力的依据。根据对企业资金使用情况的分析，找出企业资金使用最佳时点，为企业资金配置工作提供便利，增强企业的盈利水平。
（六）采用当前较为先进的计算机管理软件，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集资金信息，查询子公司资金流向，保障信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低资金筹集成本，提高资金的使用效率，扩大资金收益。
（七）加强集团企业会计内部审计工作，充分发挥财务审计与监督的职能，采用事前预控、事中控制、事后总结的方式，保证企业财务信息的准确性，为企业财务决策的执行提供保障；另外，加强对各个下属企业资金使用的审计工作，避免资金外流，将监督关口前移，将企业资金预算执行情况及时的进行反馈。
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目前，企业集团根据其内部管理体制的不同，对资金有不同的管理方法，主要分为以下五种：
（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。
（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。
以上可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。
“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。
二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点
（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。
（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。
（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。
由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。
（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。
三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题
（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业-银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。
（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。
（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。
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一、传统资金池运作模式及优缺点分析
目前部分管理先进的集团企业在集团内部建立了“资金池”，用于对集团内部资金进行调剂。传统的“资金池”运作模式通常为：集团总部对集团各企业资金定期进行归集，存放在集团总部账户；然后根据各企业的资金需求情况，将归集来的资金按照有偿使用的原则调剂给下属单位使用。运作模式如图1所示。
委托贷款
这种运作模式避免了集团内拥有闲置资金的企业将资金存放在商业银行，只获取较低的存款利息，而另一部分企业又从商业银行贷入大量资金，支付较高的贷款利息。从而提高了资金在集团内部的运作效率，实现了集团效益最大化。
根据人民银行相关管理规定，非金融性质的企业不能直接从事借贷业务，非金融性质的企业之间的资金借贷需通过金融机构以委托贷款的形式进行。按照现行公司法运作的集团企业，内部单位通常为法人实体，因此，集团总部对集团内各企业的资金归集不能直接进行简单划拨，而是属于资金在不同企业法人间的委托贷款。为激励所属企业积极将资金归集到集团总部，集团总部通常按照资金有偿使用的原则向资金归集单位支付高于银行活期存款的利息。按照营业税法的相关规定，该部分利息需要交纳5%的营业税。而集团总部向资金短缺单位调拨资金时，同样按照委托贷款的模式运作，就所收取的利息交纳5%的营业税。在资金池运转的同一笔资金，需要在归集和划拨这两个流程里，交纳两笔营业税，增加了企业的税负成本。
此外，金融机构通常对委托贷款收取手续费，同一笔资金需要在归集和划拨这两个流程里，交纳两笔手续费，增加了企业的财务成本。
二、“平等资金池”运作模式
“平等资金池”与“传统资金池”的不同之处主要在于：集团总部不再归集各所属企业的资金，资金仍旧存放在各企业账户。资金短缺的单位需要资金时，直接由资金富余单位通过金融机构进行委托贷款，运作模式如图2所示。
集团总部所起的主要作用是资金的统一管理和调剂。为确保整个集团企业资金的高效运转，有效激励所属单位积极参与“平等资金池”运作，切实做到集团效益最大化，“平等资金池”的高效运作还需要以下几项工作支持。
1、确定金融机构。为保障资金及时到账，降低运营成本，集团总部需确定一家金融机构参与“平等资金池”的运作，并与该金融机构商讨确定“平等资金池”运作的相关规则及委托贷款手续费率等事项。集团内各企业做为“平等资金池”成员，并在上述金融机构开立账户，日常将大部分资金存放在该金融机构的账户。如果集团内部有财务公司，最好选择财务公司从事该项业务，可最大限度地将收益留在集团内。
2、编制资金计划。“平等资金池”主要利用的是集团内各单位的流动资金，这部分资金往往结余时间和短缺时间都相对较短，通过资金池让资金在短期内实现高效运转，并在运转中实现价值。另外，如果集团成员企业较多，以最少的资金调剂次数满足成员单位的资金需求，缩减工作量，提高工作效率，也是一项需考虑的重要内容。综合上述两项，通过“平等资金池”调剂资金最好有准确的资金计划支持。
集团内各企业根据自身的资金需求状况编制资金计划并上报集团总部，可采用月资金计划与周资金计划相结合的方式，以月资金计划为基础，按周进行滚动更新，确保计划的准确性。集团总部根据资金计划，进行资金调配。比如A企业10日需要借入一笔资金，借款期限大概是7天；B企业相同期限正好有一笔资金闲置，则可将B企业的资金调配给A企业。
通过准确的资金计划支持，可以最大限度地实现资金调拨在金额和时间上的匹配，保证资金贷出方需要资金时，借入方有能力归还，也可降低资金调剂的工作量。
3、落实融资授信。我们通常会说“计划没有变化快”，虽然资金计划可最大限度地实现资金的有效匹配，但有些特殊或意外情况仍无法避免，如付款方因特殊原因推迟付款导致资金无法按期收回，从而导致资金池成员中的贷出方需要资金，而借入方没钱归还，且资金池没有富裕资金再调剂的现象。
这种情况下，就需要以集团的优势，与合作的金融机构签订统一融资授信合同，落实有效的授信额度，并以融资强势单位带动弱势单位，确保资金池所有成员能够从金融机构及时取得融资支持，从而保障集团企业资金链安全。
4、确定“平等资金池”执行利率。因集团内企业多数为法人单位，总部对成员企业的考核机制也普遍以利润为重要考核指标，建立有效的效益驱动机制，不仅有助于提高成员企业的效益，且能够提高集团成员企业参与“平等资金池”的积极性。 “平等资金池”的执行利率是效益驱动机制之中的重要一项。该利率需高于同期金融机构存款利率，且低于同期金融机构提供的最低贷款利率。有效的利率有助于提高资金闲置单位向资金池提供资金的积极性，也有助于确保资金短缺单位使用资金池资金，而非转向金融机构融资。
综上所述，一家与集团企业有良好合作关系的金融机构、准确的资金计划、有效的融资授信额度、合理的执行利率，是确保“平等资金池”有效运作的重要基础。
三、建立“平等资金池”的重要意义
1、提高集团资金运转效率，实现集团效益最大化。假设集团内部企业A有一笔10亿元的闲置资金存放在银行，而B企业又从银行贷入10亿元用作流动资金。按照央行现行存贷款利率，存款利率为3.25%，流动资金贷款利率为5.6%。A企业可获得存款利息和B企业支付的贷款利息分别为3250万元和5600万元。那么集团企业整体实际要向银行支付2350万元的利息作为融资成本。实际上，一家生产经营企业很少能在银行存放一年期的定期存款，为满足日常生产经营的流入流出，通常都只做更短期限的存款，如“七日通知存款”，这样A企业可获取的存款收益更低，而集团企业整体所需负担的财务费用将更高。
如果A企业通过集团的“平等资金池”将该部分资金贷给B企业，假定“平等资金池”的执行利率为4%。则A企业可以获得收益4000万，相比银行存款高750万；B企业则可降低贷款利息1600万。从集团企业看，只需向银行支付金额较少的委托贷款手续费既可。
从上述例子可以看出，“平等资金池”通过资金在集团内部企业的运转，将资金运转过程中所带来的收益全部留在集团企业内部，并提高了成员企业的效益。
2、实现以效益驱动的资金集中管理，奠定集团总部的统一管控地位。因“平等资金池”的执行利率介于金融机构的存贷款利率之间，可为集团成员企业提供更高的资金收益或更低的融资成本，因此，有助于推动集团成员企业参与“平等资金池”业务。针对资金闲置单位，为方便及时贷出资金，获取更高收益，会主动将其大部分资金存放在“平等资金池”指定的金融机构账户；而对于资金短缺单位，为降低融资成本，会首先选择通过“平等资金池”进行融资。从集团总部来讲，则同时实现了对所属企业存贷款的集中管理。
目前大型集团企业资金管理普遍面临如下问题：管理层次多、集团决策者难以及时、准确、全面地掌握经营过程中的实时完整的资金信息，无法进行有效的管理、监督和控制。
“平等资金池”通过效益驱动的方式促使集团成员企业自发的进行存贷款集中，则有助于集团总部从原来管理众多成员企业的众多银行账户转向管理成员企业在同一金融机构的几个账户，同时借助于金融机构的现金管理平台等手段，可有效、及时地了解集团内的资金信息，有助于资金风险和经营风险的有效控制，奠定了集团总部的管控地位。
3、实现税收筹划，降低集团企业税负。目前一些大型集团企业成立了内部财务公司，通过财务公司在集团内进行资金统一存贷。财务公司属非银行性质的金融机构，日常运营需遵循人民银行的相关管理规定，如利率通常需执行央行统一的存贷款利率标准。按照营业税法规定，财务公司对其发放贷款所收取的利息交纳营业税，税率为5%。按照10亿元的流动资金贷款利率计算，财务公司就利息收入交纳营业税及附加（城建税、教育附加、地方教育附加）共计313.6万元。“平等资金池”发放贷款的单位也需就其所收取的委托贷款利息交纳营业税，但因利率低于财务公司的贷款利率，因此可在一定程度上降低营业税金及附加的金额，按照“平等资金池”4%的执行利率计算，则贷出方需交纳营业税金及附加224万元，相比财务公司贷款可降低营业税金及附加89.6万元。由此可见，合理制定“平等资金池”的执行利率，不仅可提高集团各成员企业的资金收益，还可从集团层面进行税收筹划，降低税负，有效降低集团企业运营成本。
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企业集团是若干个法人组成的一种经济联合体，财务主体呈现多级复合结构特征。母公司与成员企业是彼此独立的利益主体，尽管母公司对下属企业具有经营管理的特权，但每个成员企业都具有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务，故各成员企业在财务管理中都难免有谋求自身利益最大化的倾向。所以，企业集团作为一个经营整体，在资金管理上具有统一性和全局性的特征。集团资金管理必须从整体利益最大化出发，制定合理的资金管理政策，协调相互之间的利益冲突，力求在保证集团整体利益最大化的基础上，尽可能实现成员企业利益的最大化。如此，则在集团整体与成员企业个体经营目标间形成一种依存互动关系。
（二）集团资金管理的目标
资金管理与控制是集团公司内部控制的关键内容，主要目的是有效控制集团全部资金，实行资金留存和运用的合理化。具体而言：（1）集中资金。通过集中内部资金，将其集中投放于战略价值较高，对企业发展最有利的生产经营活动中。（2）降低费用。通过合理安排调配内部资金余缺等途径，有效降低财务费用。（3）加强监控。运用现代网络技术，实时把握集团资金动态情况，监控资金调动。（4）提高效率。通过科学管理，提高内部资金信息传递效率，保证资金循环周转顺畅、高效迅速。
二、企业集团资金管理现状审视及对策
（一）企业集团资金管理现状
1. 资金信息失真，难为科学决策提供依据。企业集团管理的根本是信息管理，真实可靠的资金信息是企业集团作出正确决策、提高资金管理有效性的前提，而目前集团公司和下属企业间信息不对称情况十分严重，集团决策层很难获得可靠的财务信息，甚至一些下属企业出于自利目的，提供虚假信息，信息不实直接影响企业集团的科学决策。
2. 资金管理上分权过度。一些企业集团尚未形成高度集中的资金管理指挥系统，资金管理与使用上存在分权过度的现象，造成下属企业各自为政，只顾谋求局部利益最大化，忽视集团的整体利益。
3. 资金预算形同虚设。资金预算本来是强化资金管理极为有效的一项举措，然而，各成员企业虽然编制了现金预算，但由于缺乏统一规范的资金调控制度，现金预算编制往往流于形式，效用未得到发挥，集团公司也无法有效监督所属企业执行现金预算。
4. 管理失控，资金风险大。由于集团公司对下属企业资金收付监管难度很大，很容易造成集团整体资金失控，下属企业随意筹资、担保、投资，造成巨大的财务风险，导致财务危机。
（二）加强企业集团资金管理的对策
1. 在分权的基础上集权，发挥集团资源的整合优势。根据国外大型企业管理经验，事权可以分散，但财权应集中。要对资金实施有效的管理、监控，必须形成高度集中的资金管理指挥系统，将资金管理、运用、收回、分配集于一体。集团所属企业应摒弃局部思想，树立全局观念，以协同效应追求集团公司资金综合效益，自觉遵循集团公司资金管理制度，配合资金的集中调度与管理，确保资金在集团公司内部有效流动，发挥资金的整体聚合效益。
2. 利用现代信息技术，对集团资金实施高效管理。当前，企业集团应重视推进企业信息化建设，借助现代信息技术、网络技术提高集团整体经营效率，利用 ERP 管理信息系统促进内部信息的组织管理。ERP 信息系统侧重财务管理一体化，重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。企业在激烈的市场竞争中，使用高度集成化的数据处理软件，借助现代信息处理技术提高数据采集处理，传递信息集成一体化，便于内部之间信息共享，减少了信息传递的时间和费用，有利于管理层做出及时准确的决策。
3. 加强资金预算控制。实施资金预算控制是加强企业集团资金管理的重要手段，企业集团必须重视这一管理手段的运用。首先应扩展资金预算范围，实行全面资金预算，改变以往预算范围仅限于生产经营资金，而将其扩展至生产经营、基建、投资等各方面。在预算编制上，宜采用由上至下、由下而上、上下结合的编制办法。先由集团公司依据集团战略目标，提出预算目标，各下属单位据此制定预算草案。经过由下至上、由上而下多次反复，形成最终预算，经由集团公司按有关程序审核批准，成为正式预算。预算被批准后，即成为集团企业内部组织生产经营活动的法定依据，各下属单位必须严格执行。
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企业集团；资金管理；问题
1 企业集团资金管理的重要性
资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。
2 我国企业集团资金管理模式存在的问题
2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力
因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据年度或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。
2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金
因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。
2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险
因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。
2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理
准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。
3 我国企业集团资金管理模式发展对策
3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金
企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。
3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况
集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。
3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制
使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。
3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用
企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。
3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用
企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。
【参考文献】
[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）
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在实际的生产运营过程中，任何的一个企业都会制定出适合自己的资金管理办法，但是大部分的企业都只是做表面的工作，没有按照实际的生产计划来进行操作，一些企业的管理者缺乏充足的资金管理经验，对资金管理工作的重视程度不够，没有资金价值的观念，在企业集团资金充足的时候，不能科学合理的规划资金的使用，甚至出现铺张浪费，导致企业集团缺乏资金管理的长远发展机制，大量的银行款项找不到合适的增值投资出路，企业资金的使用效率低下，严重的影响企业的发展；在企业资金出现短缺的时候，企业的管理者不能够做出科学的资金预算和决策，使得企业的资金链出现断裂，甚至使企业陷入倒闭的困境。对资金的监控不到位，资金的流向和控制严重的脱节，在重大的投资问题上没有科学有效的决策控制机制，企业集团的母公司很难及时的掌握各个子公司的财务资金使用情况，导致资金管理混乱，财务风险极大，一旦出现问题就会使得企业出现巨大的经营风险。
2.资金使用效率低下
当前，因为我国企业集团不能做到整个集团资金的集中统筹，再逐级分解给各个子公司使用，而是对各个子公司的借款额度做出限定，在限额内由各个子公司自行的筹融资，这就会导致一些子公司多头开户而造成银行存款过于分散，造成了大量资金的冗余，使得资金收益不高。此外，企业集团总部因为大笔的融资需求，而进行高成本的对外融资，导致企业集团出现了“存贷并举”现象，整个企业集团不得不支付大额的贷款利息，财务费用居高不下，不能实现集团集中统一筹资带来的成本节约，严重影响企业集团的资金使用效率。
3.缺乏现代资金管理理念
目前，我国大部分的企业集团的管理者都是技术型和生产型的人才，很少有管理者熟悉或者懂得财务管理，管理者的财务资金管理知识匮乏，缺乏正确的财务资金管理理念。随着社会主义市场经济体制的发展，企业集团面临着一个全新的财务资金管理环境，资金的时间价值、边际成本和使用风险等观念都逐渐进入企业的决策过程。但是因为受到传统管理观念的影响，一些企业集团的财务管理工作者在筹资过程中只关注资金的总额，而不从综合因素去考虑融资成本，没有注意到资本结构的优化。在投资的过程中，管理者只关注投资的收益高低，没有关注风险的存在，导致投资组合不科学，从而导致企业集团的资源浪费，投资风险增大，降低了企业集团的经济效益。
二、加强企业集团资金管理的对策
1.创新企业集团资金管理的手段和方法
首先，应该保证企业集团的内部资金循环使用通畅，加强生产材料的采购管理，严格把握质量和价格关，防止资金的浪费；其次，在产品的生产和销售过程中，应该加强市场的调查和预测，确保生产出适合的产品，防止资金在产成品上的积压，同时，在产品的销售过程中，应该加强客户信用风险的分析，确保资金能够有效的回收，防止坏账的出现；再次，在企业集团的内部应该做好资金补偿机制，使得各个子公司都能够获得合理的资金，合理的制定企业利润分配制度，加强资金使用监管，确保资金的保值和增值；最后，在企业集团内部积极的实行资金集中管理制度，对资金进行集中的管理，提高资金的使用效率和效益。
2.加强资金周转、提高资金使用效率
首先，企业集团应该加快淘汰陈旧的生产设备和技术，提高企业的生产效率，环节资金的周转就压力，因此，企业应该在条件允许的情况下，尽量的购置先进设备，以此提高企业生产效率，加快企业的资金周转；其次，企业应该加快处理积压的产品，盘活资金的存量；再次，企业应该加强应收账款的回收利用，充分的利用现金折扣，通过销售信用结算等手段来加快往来账款的回收，企业应该积极设立资金风险控制部门，配备素质过硬的工作人员，对供应商、中间商和客户的信用状况进行深入的调查，并建立起科学的客户档案，对客户进行信用等级划分，并且按照不用的等级来施行应对政策，从而减少信用问题带来的资金风险；最后，企业集团应该加强资金的使用计划性，加快资金的周转速度，缓解企业的现金流量压力。
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企业集团是多个企业以资本为纽带建立起来的组合，其经营的目标就是实现资本的不断增值，因此加强资金管理与监控是企业集团的首要财务工作。然而由于企业集团经营结构的复杂性及经营业务的多元化，资金在集团各公司运转比较分散，实现全面的管理难度很大，并且集团管理体系的不完善也一定程度上降低了资金管理的效率。
一、企业集团资金管理中存在的问题
（一）资金管理体系结构不科学影响管理工作开展
首先，企业集团上下资金管理模式存在不一致。企业集团分公司、子公司众多，有些分公司、子公司下面甚至还设有下级单位，资金流动的链条很长。虽然有些集团建立了结算中心或财务公司等集中管理机构，实现了资金管理一定的集约性，但却未将分公司、子公司的下级公司纳入进来，而由各分公司、子公司自行选取资金管控模式，导致上下两层公司结构之间的资金管理模式不一致，资金管理的某些方面难以有效的衔接而影响集团总部对最末级单位资金流转情况的把握。其次，集团资金管理权利的分配不合理。保持集权与分权最佳的平衡点是企业集团管理工作的基本要求，资金管理也同样需要权衡权利的集中程度。当前很多企业虽然实行的都是集中性的资金管理方式，资金支配权利名义上被集团所掌控，而实际中很多集团为防止资金短缺影响下属公司的发展，在执行资金管控中并不是非常严格，对于其资金要求大部分都会满足，因而一些分公司或子公司对于资金运用较为随意，在多个金融机构设置账户，进行多方面的资金运营，使得集团资金使用面有所分散，综合利用效率不高。第三，企业集团资金计划管理的意识不强，事前控制能力较弱。企业集团一般会在期初拨付给各下属公司一定数额的备用金以保持其必要的流动性，而集团在资金拨付的计算上仅仅是根据历年下属公司的资金需求情况及其报告的资金要求，很少采用科学的方法对各公司资金流量的最佳持有金额进行预测与分析，因此使某些公司现金持有成本较高，损失了较多的机会收益，而且容易使集团资金管理预算流于形式，降低其约束作用。
（二）集团内部资金运转的自主协调性较低
即使同一个企业集团内部，各公司的资金流动性和资金需求也是不同的，有些公司会出现资金富余，而另一些则资金匮乏，而集团内部自主协调资金余缺的体系不健全使内部公司之间的资金互相补给很难实现。一是企业集团没有相对完善的信息系统来及时汇总各公司的资金利用及结余情况，各公司仅限于与集团总部之间的财务系统连接，相互之间的信息沟通性差，各自为政，信息闭塞，相互合作意识不强，因此无法开展公司之间的资金互助。二是企业集团也缺乏资金调度的灵活机制。各公司出现资金短缺，首先想到的就是向集团总部求助，一方面，在其寻求援助时，资金富余的公司则可能已经找到资金利用渠道并执行，另一方面，报告及审批决策的时滞也可能造成资金调剂机会的失去。而由于集团事前对于各公司的资金余缺并未进行预测，进而设置调度计划，那么只能从集团资金中拨付，导致资金利用超标。
（三）缺乏严密的资金管理内部监控
从集团层次来讲，首先，内部审计部门负责集团总体的内部监控工作，同时对监事会负责，由于公司治理中内审部门独立性保障不足，其对公司财务运转的审查监督职责得不到切实的履行，无法及时发现企业集团内部资金管控的漏洞；其次，企业集团对下属公司的监督除了年度审核，日常监控是采取财务人员委派制来实现，委派制在期始是比较有效率的，然而随着财务人员与公司接触的时间越长，即使进行集团公司之间轮换，各公司人员也已熟悉，难以有效的避免人情操作而产生监管风险。
而从各集团公司自我监控而言，首先，其内部监控部门易于基于个人利益与各公司管理层沆瀣一气，而丧失必要的监督态度；其次，过于依赖集团总部监管部门，唯上级指示是瞻，上级不要求就不监督，责任意识比较低；第三，集团各公司监管部门人员素质不达标，内控制度与程序掌握不牢固，降低了内部监控水平。
（四）集团内部资金财务管理不够规范
企业集团主要的资金来源是业务收入，而成本费用则是资金流出的主要方面。一是资金来源管理上效果不好，主要体现在两个方面。首先，集团内部各公司之间的关联交易的核算不严格不规范，集团内部公司之间的关联交易也产生资金收入及支出，因此要明确核算，以真实反映集团资金流动。而有些集团未对内部关联交易设置统一的处理方式，特别是更末级的分支，各公司就极有可能通过相互拖欠的方式制造虚假资金流入，粉饰业绩。其次，集团公司与外部公司之间往来款项核算不规范，业务发票开具不及时，往来项目不经常对账，应收款催缴不严厉等等问题都影响集团资金流入的实现。二是成本费用管理方面，由于项目支出比较多，零星的成本费用往往被忽视，即使重大的经常的项目审批权限的牵制不执行，成本核算体系的不完善，也导致成本费用难以有效地归集核算，影响资金收益率。
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首先有利于企业集团整合资源。企业的价值链就是企业一系列前后有序的生产活动的集合体,若要使企业整体价值链最优,就要对价值链上各项资源整合使其产生协同效应,资金管理的成败直接影响到整体资源的整合效果。其次有利于提升企业的资信等级,加强筹资能力。通常情况下,单个成员单位的偿债能力小于企业集团整体偿债能力。如果集团将资金集中管理,集中整个集团的资金统一调度,能够突出资源整合的优势,其整体偿债能力会大大加强,收益能力和管理水平也会提高,导致信用大幅提高,更容易筹到大笔资金。最后有利于降低财务费用,提高企业效益。企业集团资金的过度分散,势必会造成多数成员企业在资金的筹集和使用上发生困难,即便是那些效益好、规模大、资金比较宽裕的成员企业,也会因某些时期或不同的发展阶段对资金的不同需求,造成一定程度的资金紧张。企业集团的资金集中管理可以使集团内部融通资金、盘活资金、提高资金使用率,降低因对外借款而支付的利息,实现降低财务费用,提高企业效益的作用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,还可降低公司高负债经营所带来的财务风险。
一、集团公司内部制定统一的财务制度
由于集团公司经营范围广泛,设计行业比较多,因此为保证企业集团有序运行,公司应根据各个公司的行业经营情况以及基本法律规范,在集团公司内部制定统一切实可行的财务制度,如果由于个别子公司经营情况特殊不适合执行同一的财务制度,可以在内部实行自身财务制度,但在上报母公司所有财务数据中必须按照母公司所制定的统一财务制度,只有这样才能提高集团公司规范程度,不同字公司,不同时期财务数据才具有可比性,才能在集团公司内部最终实现统一,方便公司管理层进行科学决策部署。现在计算机技术广泛应用,远程控制操作已经成为现实,企业集团可以利用现代信息技术建立覆盖全部子公司的计算机网络系统,将下属子公司的财务信息加以集中管理,集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分级机构的信息,及时沟通信息,做出决策。
二、实行财务人员委派制
企业集团总部母公司对子公司的财务控制的主要手段之一就是实行财务人员委派制,实行财务人员委派制的核心在于实现财务监督权和经营权的分权制衡。目前集团公司实行三种形式的财务委派:一是对二级单位或分公司实行财务人员全员委派制;二是对全资子公司实行财务责任人委派制;三是对部分控股公司实行财务总监委派制。实行财务人员委派制一方面有利用集团公司财务制度的贯彻施行,方便集团公司的管理。另一方面有利于提高工作效率,由于委派的财务人员来自母公司直接受母公司领导,方便其对子公司管理人员的监督,财务人员既要为二级单位的会计核算和财务管理进行服务,又代表企业对其履行监督职能。
三、建立健全完善的资金管理系统
资金管理系统应包括现金筹资、投资管理系统,建立现金管理制度,对账户管理、现金管理、审批授权、收入稽察、支出检查、支出审核程序等做出明确规定,规范各单位的财务行为,保障集团内部财务正常运行。财务部门应随时掌握每一个时点上可以运用和必须支付的现金,把闲置现金余额降到最低限度。随着国际交流的增加,对国外先进管理经验的学习,目前部分集团公司在内部成立了自己的财务公司,专门负责自己的管理与应用,在财务公司主要的工资中最重要的也是筹资与投资的管理。
首先,要合理筹集资金。筹资的基本目标的是满足经营的同时达到资金成本最小,企业集团生产经营资金最理想的途径无非是自有资金,财务公司一方面担负的职责就是负责筹集各子公司富余资金,统一安排利用,在筹集资金的同时要根据不同子公司的经营情况充分考虑资金的余缺充分利用集团内的闲置资金,不能由于某一下计划影响到各个子公司的经营计划;另一方面财务公司还要根据集团预算编制筹资计划,施行借款,合理的借款可以提高企业规模,达到四两拨千斤的作用,借款要考虑到银行贷款利率的变动趋势,合理安排短期借款和长期借款之间的结构,以确保资金占用和资金成本最低。企业还可以通过其他途径如通过贷款置换完善企业的债务结构,大幅度降低债务成本,它以短期借款置换长期借款,通过“短贷长用”降低贷款的实际利率,并且在美元利率大幅度降低之后,以当期低利率的美元贷款置换以前高利率的美元贷款,降低贷款成本,使企业债务中长、短期债务的结构以及本、外币债务的结构得到调整和优化。在资金筹集过程中,对筹资规模做出科学系统的安排,确保资金相对平衡,筹资规模一旦确定,就需要利用多种渠道、采取最有利的筹集方式,实施全方位的资金筹集。
其次,规范投资。企业集团成立财务公司最大的优点就是对资金实现了集权式管理,这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象,而且可以充分利用有限的资金进行投资,谋求资金的短期效益。财务公司要有专门具有金融、财务管理知识的人员组成,对投资项目进行选择,优先投资国家重点建设的项目,还可以按比例把部分资金进行风险投资,这样可以一方面保证资金安全,另外一方面实现资金的增值。但进行投资前要在集团公司内部进行决议,并填写投资备忘录,用完善的流程保证资金合理有效利用。
四、对现金流的适当控制
合理进行应收账款回收的管理、加速存货的周转、延长应付账款周转天数。需要着重为集团公司现金经营性现金流量管理提出的是,集团公司在进行管理的过程当中必须规范资金流入和流出的程序,统一管理子公司的资金结算及结算账户,不断完善统一结算制度,还需建立统一的流转制度,防止现金体外循环现象、制止“小金库”的存在,这样才能对于集团整体的资金情况得到把握,便于决策。通过资金的管理,各成员企业的所有资金流动都要经过集团公司审批后才能进行,各成员企业的资金流动,始终都在集团公司的有效控制之下进行,这不仅保证了集团公司各项方针政策的贯彻执行,也保证了各成员企业资金的正常有序和安全流动,使资金的始终管理贯穿于资本运作的各个环节,有效控制企业的支付风险和资产流动性风险。
总之,随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现,我国的企业集团迅速发展起来。要想按照股份化、集团化、国际化的设想构架实力强大的企业集团,必须加强集团在资本运作中的资金管理,完善资金管理体系是必然选择。企业集团要根据自己的实际情况选择资金管理的方式,使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序。
参考文献
