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一、引言
在工程项目建设中，成本管理和成本控制具有重要的现实意义。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目成本管理和成本控制存在着一些问题与不足，这些问题与不足制约了成本管理控制的实际工作以及项目项目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的问题与不足，并就这些问题与不足提出了相关的应对策略，希望通过这样的探讨分析能够对实际工作发挥指导作用。
二、工程项目成本管理和成本控制的原则
工程项目成本管理和成本控制是一项系统和复杂的工作，它对项目工程建设具有重要的意义。加强工程项目成本管理和控制需要以一定的原则为指导，总的来说在实际工作中，需要遵循以下几项原则。
1、项目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通过采取相应的措施来降低成本，实现最低目标的要求，最大限度的提高工程项目建设的效益。在整个成本核算体系中，目标值是相当重要的环节，在追求项目成本最低化的时候，应该注意降低成本的合理性，决不能为了追求成本的最低化而降低工程质量标准，减少施工现场的设施。
2、项目全面成本控制。它是指整个企业，所有的人员，在工程项目建设的全过程都要加强成本管理和控制工作，任何一个环节都不能忽视，所有的工作人员都要积极行动起来，使工程项目成本始终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制。动态控制是指在工程项目的准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段都要采取相应的控制措施，并根据实际情况相应的调整控制措施，使项目成本控制达到最佳的效果。
4、项目目标管理。包括目标的设立、修正、执行、执行结果的检查等等，为了保证设定的目标的顺利实现，在每个环节都要加强管理和控制。
5、权责利相结合。设定明确的项目成本管理控制目标，建立完善的奖惩机制，使成本管理和控制与职工的利益相联系，这样能够调动广大员工工作的积极性和主动性，使每个员工都有成本管理和控制意识，以进一步提高企业的效益。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1、没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2、忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3、忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4、项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。
1、建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。在整个企业内部，要逐渐形成一个权责利相结合的完善的管理体系，充分调动员工的积极性和主动性来做好工程项目成本管理和控制。
2、提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。所以，必须正确处理成本和质量的关系，工程项目质量应该符合要求，还有必要适当的运用先进的技术，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
3、提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。而保证工期和降低成本是一项比较困难的工作，必须正确处理工期和成本之间的关系，在保证工期的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
4、提高管理人员的经济意识。要加大宣传的力度，使建筑企业所有的员工都树立起经济意识。加强对所有员工的培训工作，使他们树立节约意识，加强管理人员、施工人员、采购人员等的协调工作，充分发挥他们的合力，将项目成本管理放在突出位置，加强管理和控制，使工程项目达到最佳的效益。
5、完善成本管理和控制办法。管理办法不完善必然会影响到项目成本管理和控制效果。建筑企业需要根据工程项目的特点，有针对性的制定成本管理和控制办法，比如，质量成本控制办法、工期成本管理办法、招投标管理办法等等，并将其落到实处，增强其可操作性，为工程项目成本管理和控制提供依据，保证各项工作有序进行。
6、完善相应的合同成本。一方面，要制定完善的合同标准格式，明确各方的权利和义务，用合同约束各方的行为。另一方面，完善合同管理，提高管理人员的责任心。
五、结束语
总而言之，为了提高建筑企业的综合效益，加强工程项目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在实际工作中，我们需要认识到现阶段工程项目成本管理和成本控制存在的问题，并根据具体情况，积极采取相应的应对策略，以进一步加强成本管理和成本控制工作，促进各项工作有序的进行，提高工程项目的综合效益。
参考文献：
[1]郑鹏,陈琪.对工程项目成本管理和成本控制的探讨[J].河南建材,2009(3)
[2]成虎.工程项目管理[M],北京:中国建筑工业出版社,2001
[3]惠敏.工程项目成本管理和成本控制[J].商场现代化,2006(20)
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目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。
一、目前我国成本管理中存在的问题
1、整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。
2、整个组织管理中存在问题
因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。
二、项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
1、实施节约的原则
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。
2、全面控制的原则
我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。
3、建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
三、项目成本控制措施
1、要做好工程项目的前期工作
实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。
2、保证设计图纸的质量
设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。
3、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
4、实行项目经理负责制
项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、对分包商实行有效的管理
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。
四、竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。
参考文献：
1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。
2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。
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一、油田企业成本管理面临的问题
由于我国传统的经济体制，油田企业的自身管理制度及各方面的原因，成本控制并未受到应有的关注，很多成本控制管理的措施也只是空有理念，严重影响了企业的经济效益及发展。
在油田企业的成本管理中所面临的最突出的问题就是管理者对成本控制管理的意识淡薄，对财务重视程度不够，使企业的成本控制制度不完善，在制定成本目标控制的过程中没有结合企业的实际情况，导致财务在成本控制上与实际情况脱节，甚至使成本控制管理与企业发展战略相悖，直接影响了企业成本控制目标的实现。
在企业成本管理的过程中，将成本控制简单地划分入财务部门，将其理解为会计人员的任务也是现代企业成本控制过程的问题。企业的成本控制是一个涉及到企业各个部门多个方面的工作，单单依靠财务管理部门来进行企业的成本控制，是企业财务部门难以从全局掌握成本信息，给成本控制管理工作增加了不少难度。
二、如何实现油田企业建设项目的成本管理
（一）健全成本管理体系并完善监督考核机制
建立主管负责、主抓和部门执行的项目责任体系，做到每一个环节、每一项工作都有特定的人员管理，在重点建设的项目中，要确定保质保量、按时限要求完成项目建设；其次目标管理责任制的建立，做到明确人员、任务、目标、措施、时限。为了有效的调动起工作人员的管理积极性需要按照成本管理效果实行奖励和惩罚措施，所以建立完善的监督考核机制是非常必要的，并且要同等对待工程质量考评和工程经费效益的考评，考核的主要内容是成本开支的合理性、工程结算是否超支、实际成本是否列入项目建设中。
（二）建立油田企业管理控制措施和项目成本核算
建立成本核算制度和经理责任制度的统一是项目管理的关键；充分发挥经营核算部门的工作职能，可以很好的调动工作人员的积极性并发挥其内在潜力；在成本核算管理时要严格按照施工要求进行，同时要抓进度质量；集中管理成本核算员，实行竞争上岗。
（三）管理好油田企业中的材料
各组织的施工技术人员在工程中标以及被批准后，依据计划工程施工量进行预算，再根据预算来编制施工。领料的限额由当前项目部对操作层进行规定。在企业的资金周转许可的情况下，预算报材料部门在施工过程中必须依据材料部门提供的编制采购计划；在施工过程中，材料管理人员应针对超额用料等问题及时展开审核调查；私人不得擅自使用工程材料，只有领取相关工程证明才可以使用。
（四）招标与采购建设材料
油田企业的大头成本是其所需的材料，所占比例为60%左右，可以通过以下方式控制材料成本：提前消化涨价因素；对材料使用量和购买量实行严格控制和限制；公开招标、择优录取，为了合同双方的利益得到保证，签订长期有效的合同，这样暗箱操作等行为能够有效的杜绝，回扣现象减少，价格低、质量好、距离短的原则能够有效的被遵循，对工程造价最大限度的实行了控制；合理规划油田企业中的用料问题，避免等待，反思并总结建设中的浪费现象，这样可以合理控制建设初期的成本从而使投入资金降低。
（五）加强机械费控制
通过签订包月合同对长期使用的外租机械实现总量控制，人员管理投入可以减少；机械维修和维护费的控制通过严格执行现场规章制度实现；油价、电费的上涨无形中提高了机械使用的动力费用，可以使用低能耗机械；实现与同现场施工单位进行资源共享可以较低成本。要提高对各项机械材料的使用率，通过做好机械设备的日常维护将材料耗损降到最低。另外，项目建设中使用的一些重型器械大都是高科技产品比较昂贵，通过加强对设备仪器的管理，保证各项器械作业的连续性。
（六）加强成本管理的改进和评估工作
成本控制的目标在企业中制定了之后，必须及时分析比较实际发生值和成本计划值使成本目标保证实现，控制步骤主要为：通过比较成本计划值和实际发生值之间的关系，看是否出现成本超支的现象；分析两者不一致的原因，对偏差发生的严重程度和原因进行确定；结合产生成本偏差的原因，按照工程的具体情况，制定适当的措施，从而实现缩小成本；最后检查和跟踪工程的进展情况，对措施实施的效果和执行的情况进行核查纠偏。按照以上步骤进行循环往复，对成本控制不断进行评估和改进。
（七）坚持“以人为本”，提高管理水平
油田企业在进行成本控制的过程中，应坚持以人为本提高企业成本管理人员素质水平，将人才作为现代企业竞争的第一资本，加强会计人员的培训，鼓励会计人员加强学习，提高财务人员的专业技能和实际操作能力，将所学到的知识运用到实际中，在实践中发现问题、解决问题，使学到的知识更好地位工作服务；提高认企业每个成员对于成本控制管理的认识，使其认识到成本管理与每个人都利益相关，培养员工的节约意识；提高企业生产科技水平，形成科技推动型的企业成本控制方式，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念，完善管理制度，实现科学的企业成本管理。
三、结束语
成本管理是一项系统工程，在当前经济发展迅速，尤其在提倡节约型社会的形势下，通过合理的成本控制管理，不仅能够减少材料能源的浪费，合理地反映出企业的成本与效益之间的关系，采用不同的管理体制，从每一个细节抓起，降低管理成本，提高经济效益。更为成本的监控和预测提供了有效的信息，有利于管理者对企业进行经营管理，这就要求企业要不断完善科学的成本控制管理，最终实现企业综合效益最大化。
参考文献：
[1]李成斌，陈锡坤.浅析油田企业的区块成本管理.财务与会计.2010（3）：103-105.
[2]赵振智，滕涛.油田企业战略价值链分析及其管理应用思考.价值工程.2011（8）：56-58.
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1、开源节流
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益：二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，节流。
1.1开源、增收
开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
(1)合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分索赔成功的可能性也比较大。
(2)合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。合理的利用优势单价就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。
(3)技术、经济紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
1.2节流、节支
对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法。对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合：材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各部分项目进行成本核算，分析各部分工程的经济效益和利润状况，同时应根据施工的实际情况适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格：二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础：三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
(1)材料费用控制
材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50％。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一。当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。
(2)劳务分包费用的控制
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工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
三、工程项目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。
四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题
1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。
3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径
1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径
2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。
3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。
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Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system
一、加强工程项目成本管理与控制的必要性
成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下， 建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、加强工程项目成本管理与控制的对策
第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投入，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时，除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。
第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
第三，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。
第四，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。
第五，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制，这是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结经验教训，为今后的成本控制工作提供借鉴。
第六，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70%的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
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核电工程项目具有建设周期长、投资金额大、技术要求和安全质量要求严格、结构复杂等特点，对核电工程项目管理的系统性和全面性提出了更高的要求。核电工程项目施工成本管理即对现场设计变更、材料代换、施工工艺等进行严格控制和审核，同时对资金的收入、支出进行合理的预测和实时跟踪，对不同的目标进行成本核算和对比，一旦发现问题及时寻找问题的原因并提出控制措施。
核电工程面临工程设计变更，设备采购交付滞后和建造经验匮乏等一系列风险，对项目的经营管理，特别是成本/费用控制工作提出了更高的要求和挑战；形成系统化、流程化的成本/费用控制体系就变得尤为重要和紧迫。
2核电工程建设项目成本控制的原则
2.1全员成本控制原则
核电工程建设项目施工成本管理是一项综合指标，它涉及到建设项目成本和项目组织的全部要素及组织中的每个人和单位，因此成本控制必须全员参与。项目经理在成本控制的时候，成本控制责任必须落实到个人，让层层有人管，事事有人抓。
2.2成本最低化原则
施工企业在运用成本最低化原则时，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，通过自身以往的施工经验、管理经验和管理水平，结合当前企业经营状况、工地实际环境条件研究，挖掘降低成本的切实可行的方法，达到成本合理的最低化水平。
2.3目标分解原则
项目部在成本控制的过程中，首先要建立一个实用可行的成本目标，再根据目标的分解，责任落实到具体内容，落实到每一个环节。
2.4责、权、利相结合的原则
项目经理根据各部门职责分工将成本控制责任分配到部门经理，并确定其相应的责任、权力、利益。作为一个项目的管理者，要想成本控制有效实施，目标能够尽可能实现，就必须处理好责、权、利之间的相互衔接关系，并分配给管理者各方相应的成本控制权力，同时制定配套考核，对待优者进行适当的奖励，对落后者进行适当的处罚。
2.5动态控制原则
在建设项目实际施工过程中，由于施工条件复杂，影响工程造价的因素较多，所以成本控制应随施工进度情况连续进行，特别是强调分阶段过程控制，按照阶段控制的结果，检查目标的执行情况；评价目标和修正目标；发现偏差及时纠正调整，形成目标管理计划，实施，检查，处理PDCA循环。
3核电工程建设项目成本管理中存在的问题
我国核电工程建设行业的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些问题，主要问题有以下方面：
3.1成本控制观念薄弱缺乏责任意识
许多核电工程项目管理部门和管理人员在计划编制和管理过程中更多注重施工进度、质量和安全问题，从而忽视了施工成本控制，认为成本控制应是领导和财务人员关注的，而无需其他部门考虑。实践中往往存在项目人员超编，工程变更处理不及时，索赔不到位，对工程变更的费用不重视等问题，使工资总额超过预算，施工建设过程中签证大量发生，实际工程量远超招标量，导致工程项目施工成本上升。
3.2风险意识和索赔意识不强
当前，一些核电工程项目管理人员对项目索赔意识和风险意识不强，对合同管理工作的关注程度不高，不注重施工过程中现场变更事项数据的收集，一旦发生索赔，涉及的费用超过预算标准，缺乏应对手段，更谈不上如何进行法律索赔，无法规避项目本身不应该承担的风险。
3.3施工组织计划存在缺陷
通过对某些核电工程项目施工组织方案的进行调查，发现大部份存在成本控制方案和技术措施脱节，并突出表现在笼统地提出控制目标和要求。并没有很好的将项目工期，质量和成本控制措施三个要素相结合，把责任实施落实到项目具体管理部门，建立成本控制系统，缺乏先进合理科学的成本控制方法，从而导致成本控制计划可控性不强。
3.4成本管理的意识不强
首先存在项目成本管理认识的偏差，一些施工人员认为，实施建设项目成本管理只需要财务和商务人员，与其他部门是没有什么联系的，企业内部对成本缺乏足够的重视，使企业难以对施工项目成本的有效控制和管理。
3.5成本管理的实用性不强
首先，项目施工成本管理编制不合理。一些企业虽然也编制了项目施工成本管理方案，但由于参与项目成本管理编制的大多是技术人员，其关于企业项目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，对施工项目管理编制不够重视。企业不能够将实际完成的项目成本和编制的预算成本控制进行对比，所以在编制成本过程中很难找出存在的问题。
4核电工程建设项目成本控制措施
4.1增强核电工程项目成本管理意识
建设项目施工成本管理是整个过程的动态管理活动。核电工程项目管理人员应重视项目成本管理的重要性，加强成本管理意识。成本效益的意识必须牢牢植入项目管理人员的认识中，贯穿在所有环节中，是项目管理人员应具备的重要素质。在核电工程项目中，如果要实施项目成本管理，必须加强项目人员的成本意识和观念普及。
充分利用成本控制与员工利益相结合的激励机制来调动员工的工作积极性，提高员工的成本意识，让员工充分了解在核电工程项目施工成本管理和每个员工都有着密切的联系。从而形成全员参与的成本管理体系，使项目成本管理真正落到实处。得到有效实施，提高核电工程施工企业整体经济效益。
4.2加强风险成本管理及工程索赔意识
目前核电项目对风险管理的认识普遍比较薄弱。加强风险管理，首先对于合同条款要非常熟悉，对于合同范围外的现场签证和材料价格的确认等流程进行完善，并在合同执行过程中严格控制各类签证； 在合同中发生没有约定的问题或事先约定变更发生应及时形成书面信函、签证等等书面记录。并且要及时传递重要文件、会议记录等信息。要事先约定安全生产和劳动保险费用，现场技术、业务和其他资料信息保管一定要重视。风险成本是潜在的成本，如果不注意风险成本的管理，就会使工程施工企业遭受不该有的成本损失，这种损失金额都是巨大的。
加强施工索赔意识是要加强在工程承包合同履行过程中，对另一方当事人未履行合同所规定的义务而遭受损失时，按合同条款要求及时向另一方提出赔偿的行为意识。例如，合同条款的不严密所造成的索赔和工程变更等引起的索赔等。
4.3建立科学经济的施工组织
制定符合核电工程特点的施工组织设计，是加强成本管理和控制意识，提高成本管理和控制效果的重要措施。针对核电工程项目现场的设计变更频繁、材料代换难、土建安装专业交叉施工等现状，要求施工管理人员要结合工艺要求，根据以往的施工经验优化和完善施工方案，合理调配人力资源、材料、机械等，减少对费用和工期的影响。。再者建立有效的经验反馈体系，通过经验反馈工作对二期、三期项目及后续项目建设的四大控制起到良好的作用。把企业的成本控制的概念和方法贯彻落实到项目中，促进了核电项目施工组织的成本管理及提高控制水平。
4.4要建立以项目经理为核心的成本控制体系
对于核电工程建设项目来说，项目经济责任制是一个较先进的管理办法。项目经理对工程项目建设的进度、安全、质量、费用全面负责，特别要把工程费用成本控制放在首位，项目经理的责任成本包括生产管理中发生的全部费用支出。但是不能简单的认为成本控制就是项目经理或者商务、财务管理人员的任务和职责，而是应该根据工程的实际特点，详细分解工程成本内容和目标，项目各职能部门以及管理人员各负其责，在年初编制年度预算，过程中严格控制预算执行，年底对预算执行进行考核。形成有效的项目成本控制体系。
4.5高度重视质量成本、工期成本、安全成本及技术成本管理
认真分析项目合同条款中对工期、质量、安全、成本的要求，对各章节主要条款、关键信息进行全员交底，避免在施工管理过程中发生合同违约的问题。保证施工安全和质量，同时也能节约进度和费用，坚决不拖延工期。另外，质量和安全意识是项目建设的关键，这两大控制是项目建设的前提。
4.6制定完善的应急预案，最大化地降低损失
核电工程技术复杂、施工专业多、工程范围大，在施工现场会出现各种各样的问题，这些问题不是都能在施工现场一发生就能解决的，必须提前作好准备，建立健全应急措施，发生事故后可以快速响应并且及时地处理问题，以减少事故损失。这是保证项目顺利进行的重要一步，并能有效地控制项目成本。
4.7加强监督及完善考核机制
建立科学合理的成本核算标准和考核体系，为成本控制创造良好的环境及平台。结合当前市场价格与企业内部资料，对项目部的工程预算、费用进行审核、比较和分析及校正，制定合理地成本控制指标， 根据项目经理签署的责任书，对责任书的项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等进行详细约定。公司及项目部的责任，权、利应该要明确，充分调动项目团队成员的积极性和创造性，以确保项目顺利完成的前提下有效的进行成本控制工作。制定公平公正的考核办法，有功必奖，有错必罚，加强管理人员的成本控制意识及责任心。广泛宣传开源节流、降本增效的理念，充分调动员工积极性，促进员工将管理提升、降本增效融入到工作方法、行为习惯之中，培育良好氛围，形成管理提升、成本费用控制的全员、全过程、全环节控制。
5结语
核电工程建设项目施工成本控制贯穿整个施工生产过程，成本控制是一项系统工程，不仅是财务、商务、技术等人员的责任，项目管理人员人人应使用以上施工成本控制的要点进行施工成本的控制。施工过程中只有在全方位，全过程的严格控制，才能做好施工项目的成本控制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得更大的效益和经济效益。
参考文献：
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引言
建筑工程成本控制与管理是建筑工程管理中的重要组成部分，合理的施工成本管理是降低工程成本投入、提高工程项目经济效益的前提。工程施工成本管理贯穿于工程项目施工的全过程。由于建筑工程具有施工周期长、难度大等特点，因此在现代工程施工成本管理中还会存在一些问题需要解决，因此必须要采取相应的解决措施，以提高成本控制水平，从而降低工程项目的施工成本。
一、工程成本控制是项目管理的要求及重要性
1、工程成本控制是项目管理的要求
工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。
2、工程成本控制是项目管理的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
二、我国建筑施工成本控制的现状分析
目前，我国建筑行业的成本控制与西方发达国家相比，还存在着比较大的差距。现阶段，我国的建筑成本的控制计划性不足，主要表现在:
1、系统体制的缺失
许多建筑工程企业在现今的发展过程中，还没有一个较为完善的系统控制和管理成本的体制。成本的控制和管理需要有制度作为保障，在大部分企业中所缺失的体制问题将会对成本控制和管理带来很大的影响。很多企业的管理人员都认为，由于施工队伍的人口素质普遍偏低，所以进行系统的管理体制是没有必要的。如果想要让这个队伍具有控制性，就必须要建立相应的体制。既要给予控制主体一定的权利，也要让成本的控制方来承担责任。在如今的建筑工程管理中，对权责的划分并不明显，管理体制上大部分都只停留在表面，对基层员工的束缚并没有详尽的系统规划，所以成本控制在最初就很难得到发展。
2、成本控制意识的缺失
由于意识上的缺失，导致工作效果很不明显。在建筑工程的成本控制和管理上，很多都是按照工程质量要求合同所规定的工期进行的，没有强烈的意识去进行成本控制和管理，在施工过程中为了赶时间而造成的大量资金的填补，就会导致成本的进一步提升。
3、缺乏合理的成本控制目标
建筑工程施工具有周期长、复杂等特点，若缺乏科学、合理的成本控制目标，容易导致工程施工成本控制工作无据可依，从而出现管理混乱的情况。另外，随着工程施工的不断深入，容易造成实际工程费用与计划成本之间出现较大的偏差，甚至出现难以控制或无法控制的局面。
4、施工方案上存在的问题
一般来说，建筑施工企业在施工过程中，施工单位应先分析施工现场的实际情况，再制定切实可行的施工方案。施工企业应将参与施工员工人数以及机械设备的技术特点等作为参考，同时也将建筑项目所在地的地理条件和经济建设作为参考，做出几种建设实施方案。最后，对建设施工方案进行讨论和比较，选择出成本控制比较合理的方案。然而，当我国的建筑施工企业在工程建设中，基本上不进行施工方案的比较，往往只是根据以往建筑行业的成本控制的经验来进行方案的选择。现阶段我国的建筑工程施工方案上缺乏选择性，主要是因为建筑施工人员固定的思维方式造成的，因此建筑施工中的成本控制应首先从建筑施工项目的准备阶段开始，只有制定出科学合理的施工方案，才能有效的控制建筑工程的成本。
四、建筑工程成本控制与管理的措施
1、建立健全对成本控制的管理体制
建立健全对成本控制的管理体制，使每个员工和管理者都能切实地感受到自己的责任，从而自觉地进行有效的成本控制。企业上层要将工作人员分为不同的阶段和层次，让每个阶段和层次的工作人员能够切实地感受到自己的作用和工作目标，企业根据不同层次的工作人员来制定不同的成本控制任务，明确具体的控制规范。
2、增强成本控制意识
建筑工程成本控制作为企业成本管理工作核心内容，这就要求必须要加强管理人员及施工人员的成本控制培训与教育，以增强全员的成本控制意识，并共同参与到成本控制工作中。一方面，工程项目经理必须要具备高度的控制意识，并协同各个部门制定有效的成本控制措施；另一方面，要强化项目部成员的施工成本控制观念，以加强对施工成本的核算，并及时发现与解决成本控制中的问题。而且还要加强对成本管理与施工人员的教育与培训，以增强成本控制的意识，并进行技术考核，共同参与成本控制工作中，以保证成本控制的合理性。
3、明确成本控制原则
在建筑工程施工成本管理中应遵守成本最低化、动态控制、成本全面控制、目标管理以及责权、利结合五大原则。企业必须要明确成本控制原则，并建立健全的成本控制体系，以保证工程成本控制的合理性。第一，建立完善的成本控制管理框架，以保证成本控制工作的顺利实施；第二，要成立成本管理小组，以加强对工程成本的检查、监督、指导等作用；第三，建立健全成本偏差分析制度。通过分析工程投资成本的变化，并进行及时、合理的调整，从而实现对工程成本的合理控制。
4、制定合理的成本控制目标
建筑工程施工成本控制与管理工作具有周期长、复杂等特点，在工程成本管理中必须要结合工程施工的实际情况合理制定工程成本控制目标。同时根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标，以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标顺利完成。若出现工程设计变更等情况，以便及时调节各项子管理目标，能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投资，以保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。
5、优化成本管理系统
在建筑工程管理中，必须要根据预算报表及成本控制指标对各种成本控制问题进行分析，并明确成本差异因素，尤其是加强成本控制差异较多成本项目的分析。另外，还要根据实际工程施工情况，相应改进成本控制方案。为了使各个部门认真落实各项成本管理措施，必须要制定完善的成本管理系统。同时，企业领导还应加强与相关部门的交流，以保证各个施工成本的各个环节都能有效控制，以保证成本控制工作的顺利进行。而且，还要不断优化建筑工程施工企业的项目成本管理系统，增强管理工作的透明性、可行性，明确各个工作部门的责任，使其在实际工作中做到有章可循，实现建筑工程成本费用的宏观控制，从而实现企业经济效益的最大化。
结束语
综上所述，施工成本控制是建筑工程管理工作的核心内容，也是降低工程施工成本的关键。因此需要将建筑工程施工成本管理中存在的问题进行分析，以采取针对性的解决措施，以提高施工成本管理的质量，从而实现对整个工程造价的合理控制。
参考文献
[1]扈军.谈谈建筑工程管理中如何控制施工成本[J]. 《城市建筑》 ,2014,(2).
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文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-281-02
成本控制是建筑公司取得经济效益的关键，是获取经济效益的源泉，直接决定着建筑公司的生存与发展。只有对成本实行有效控制，才能降低成本，提高公司的经济效益，进而实现公司的可持续发展。所以，加强工程项目成本的有效控制，成为建筑公司急需解决的重要课题。
成本控制贯穿招投标报价阶段、施工准备阶段、项目实施阶段、竣工核算阶段的全过程，涉及方方面面。所以，成本控制必须实行全方位、全过程控制。同时成本控制必须突出重点，抓住对成本控制绩效起决定性作用的关键部位，采取有效措施加以严格控制。
一、在招投标中，要做好成本的估价预测工作，防止低价中标和微利中标
在招投标中做好成本的预测和估价是工程成本控制的重要前提。在招投标中，对质量、资质、品牌、价格、工期多种指标体系的要求，往往偏重价格，特别是在“僧多粥少”竞争激烈的情况下，有的建筑公司为了竞争取胜，很容易出现低价中标和微利中标。加上建设地区施工环境的不确定因素，特别是员工工资的上涨，原材料价格的上升，资金成本的上调，很容易出现保本经营和亏损经营，这给整个工程项目的成本控制带来不利的前置条件。所以，要防止低价中标和微利中标，有效举措是搞好成本预测和估价，要从以下三方面进行工作：
1.人工、材料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费报价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工程及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支；材料费占建安费的60%左右，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量的差异。
2.机械使用费预测。投标施工组织中机械设备的型号，数量一般是采用定额中施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
3.临时设施费、工地转移费的预测。临时设施按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，这是科学确定工程成本的基础，是招投标工作的重要根据。所以说，成本预测是成本控制的基础。
二、原材料成本控制在整个工程成本管理中居主体地位，是成本控制的要害部位，对成本控制的成败起决定性作用
在整个工程成本中原材料成本占工程成本的60%左右，原材料成本居工程成本的主体地位，是成本控制的要害部位，决定着工程成本控制工作的绩效。
对原材料成本的有效控制办法是实行比价采购法和主要材料的招标投标法，避免在原材料采购中道德风险和操作风险的发生。原材料采购和管理应该从以下几个方面进行控制：⑴主要材料价格采用招标的方式，对材料价格进行控制。应完善项目采购招标管理办法，成立招投标办公室，所有项目的招标均需通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序、减少随意性，有效降低材料成本，使材料成本降低率达到6%～7%左右。⑵控制施工过程中的材料消耗。坚持按企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，对超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中要加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。⑶对材料质量进行验收。材料质量的好坏直接导致工程的质量优劣。可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响，危害到企业的生存与发展。
三、实行目标成本、责任成本管理，是有效实行成本管理的制度保障
实行目标成本管理制度，是保证工程总成本、得到实施的有效制度保障。总目标通过分解，成为相关部门，单位的子目标，由于目标细化明确，把公司的成本管理目标要同每个员工的行为具体明确地紧密联系在一起，有利成本目标的实现。确定各单位工程的目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整、确保目标的最终实现。对项目的目标成本采用量化方法，进一步将这一总目标分解成子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，使每一层级的员工对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大调动了全体项目部人员的积极性和创造力，尽最大的努力达到既定的目标。
实行责任成本制是科学处理职务、权力、利益、责任关系的重要制度，是全方位、全过程、全体成员投入成本控制的重要举措，能真正做到“企业兴亡，员工人人有责”。公司总经理对公司总成本负责，下设领导小组负责成本管理的具体事项。项目部负责施工项目成本管理，项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。工程部、财务部牵头，由公司相关部室、人员组成项目考核小组，加强对项目成本核算和监督。建立各项项目成本管理体系和责任制，明确总会计师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；明确由公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的工程项目成本管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台账报表进行分析、整理和审查，（下转第284页）（上接第281页）负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；明确项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台账。要根据工作的绩效的优劣，实行严格的奖罚制度，直接同个人收益挂钩。
参考文献：
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财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据我国财经的法律法规，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代，我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标，而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革，特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善，企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系，能迅速反映企业生产经营状况，是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域，因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为，应从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策，同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事，为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。
(二)成本控制管理
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，因此相对应的成本控制管理比较简单。但是，现代企业都面临竞争，传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制，因此，需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），也包括产品的开发设计成本(上游)，同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
二、财务管理与成本控制管理中存在的问题
随着企业改革的加深，财务管理在企业竞争中的地位越来越明显，但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处，现代成本管理的思想没有得到创新。
(一)企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念
企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备，这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合，可以现代的手段避免部分成本的发生，比如，“零库存”的形式可以有效避免存货成本“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的环节，达到成本控制的目的，而多数企业管理者缺乏这样的思想。
(二)高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果
企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视，但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够，造成财务人员学历不高，只是满负荷地被动处理企业的日常事务，很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员，造成企业缺乏严谨的科学管理制度，不能很好地将经营利润达到最大化，也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控，其行为得不到规范，就有可能在员工中产生消极怠工现象，严重影响员工的积极性和创造性。同时，企业财务管理与会计核算往往不能正确处理，导致重核算轻管理，重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。
(三)现代企业制度尚未建立，部门间信息传递不规范
由于没有完全建立现代企业制度，大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，因此未能形成良好的监督体系，财务部门只是一个为企业领导服务的部门，未发挥应有的监督作用，有时财务信息还会按领导的意思变化，其管理职能和成本控制职能受到限制。同时，由于企业未形成现代企业的管理形式，部门间信息传递也存在不规范的问题，也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链，各个部门衔接不够规范和紧密，这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。
三、加强财务管理和成本控制管理的措施
为使财务管理成为企业管理的核心，使之真正发挥核心作用，有效控制企业成本，就必须做好企业财务管理工作。
(一)更新观念，建立科学合理的财务制度
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法，用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。
同时，为了加强企业的成本控制和管理，设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是，根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位；确定合理的费用标准，企业实际发生的每笔成本费用，结算时先经过该部门的审查，达到成本控制的要求再进行财务结算；每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况，以保证成本控制的实现。
(二)提高财务管理人员的素质，加强监督和控制
财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键，提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。以会计核算为基础，开展全面的经济核算，以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。同时，完善企业的深化改革，建立现代企业制度，使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。
(三)加强财务管理和成本控制管理的宣传工作
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项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目标成本和利润，对成本、费用的发生进行有效控制。
1.按照责任成本的原则，建立和完善项目目标管理责任制
1.1围绕项目管理，建立目标责任考核机制
在企业内部管理体制的框架下，结合项目与分包商的特点，制定目标管理责任制，包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度，建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的，形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室，实行生产要素的动态管理。做到相互协调、相互监控、责职分明，实行费用纵向控制、横向清算，加强责任成本控制力度，做到奖惩分明，形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。
1.2控制成本预算，分解经营目标和可控成本
成本预算是预测项目成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法，公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算，各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价，然后确定方案科学、报价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制，激发了项目经理的工作积极性与主管能动性，使企业效益做到了最大化。
这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效，是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验，是工程项目成败的极为重要的一环。对指标分解是否合理，责任落实是否到位，是决定项目成本管理成败的关键。
2.加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处
2.1加强项目资金使用环节的成本管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2.1.1项目财务管理
对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
2.1.2加强合同管理
项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。
2.1.3施工技术管理
工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
2.1.4物资采购管理
物资采购也是项目资金使用的重点，它占据了项目资金使用的很大比例，因此，必须严格按工程进度情况做好材料、设备的采购供应计划，分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发生。材料采购要货比三家，在确保质量与使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原则选择供应商，这样才能有效地降低采购成本。与此同时还有加强库房管理，将超储材料、配件及时处理，在确保质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2.2加强施工过程各中间环节的成本控制
2.2.1人工费的控制
采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。
2.2.2材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
2.2.3机械使用费的控制
公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。
2.2.4间接费的控制
项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2.2.5安全质量的控制
安全工作是企业的生命线，安全就是效益，必须紧抓不懈。把好工程安全质量关，与每一个分包人、施工班组都必须签订安全、质量责任状，对安全责任事故采取一票否决制度。对不合格工序、出现安全质量事故后，要认真分析、查明原因、追究责任。属安全技术交底中出现的问题，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的原因，必须由各施工责任人承担，否则将不予验收计价或从计价中直接扣回。
2.2.6财务核算控制
及时核算各种往来款，及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理，及时核对是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账等情况，提高资金使用与周转效率，并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。
3.项目成本管理必须遵循的基本原则
3.1成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
3.2全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。
3.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
3.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
4加强工程项目责任成本管理的具体措施
4.1改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
4.2完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
4.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
（1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
（2）建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
（3）根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
篇12
当前我国对于建筑工程造价管理还是属 于静态管理模式，而且很多管理和审核人员管理意识淡薄、管理经验 欠缺、管理体制不完善，因此很难实现建筑 工程造价的有效控制。
一、建筑工程的造价管理和成本控制中存在的主要问题
1、成本管理意识淡薄，管理机制不完善
目前我国很多建设单位在工程项目决策、设计和招投标阶段，由于缺乏 造价管理意识或是造价管理意识不强，缺乏管理经验，或者管理 水平低，很多建筑工程项目在没有进行市场调研、正规的 招投标程序的情况下，就急于委托设计和施工单位进行方 案的设计和施工，一般不对设计方案 进行技术和经济层面上的论证、对比和优选，从而造成建筑工程在施工过程中 经常出现变更，继而给工程造价管理与控制埋下了隐患。随着我国市场经济体制的不断改革 和发展，人工、材料、机械设备的市场价格已 不再长期稳定不变，而且业主与 承包商的性质也发生很大变化向着跨地区、跨行业的多元化方向发展，导致现行的 建筑工程造价管理模式的弊端逐渐显露出来。 比如在建筑工程的招投标阶段只是进行简单的造价对比， 在建筑工程的竣工验收阶段的结算时只是 依据施工单位投标时的报价以及施工过程中的变更 、签证等，这就造成了结算的超预算、 超概算，使建设单位无法实现 对工程造价的有效控制。
2、成本控制管理的核心工作是成本控制而非成本测算及核算
大家公认成本控制管理的内容包括：成本测算、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核， 这些内容涵盖了 成本管理的全过程，每个环节都很重要都应做到最好。但凡事都有重点，我认为成本 管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本测算如何准确、计划下达的如何周密， 如果控制不利，那么你核算的结果再精确，最终还是得出不合格的考核结果。成本 测算固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准， 它都不代表实际成本，都不作为最终工程结算的依据。我们的重点是去控制成本，最终目的是把实际成本控制在计划范围内。 那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响 成本的各种因素加强管理，采取 有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。
二、建筑工程成本控制的有效措施
1、做好招投标阶段建筑工程的造价管理与控制
对于减小建筑工程项目的投资，保证工程质量和进度 发挥着至关重要的作用：（1）、造价管理和审核人员要遵循公开、公平、公正的原则严格 审查施工单位资质；（2）、要做好招标文件的编制工作，即造价管理人员在对各类 有价值的数据资料进行收集、筛选、分析的基础上，出具详细的招标技术规格和要求，并认真鉴别、预测和分析和 评价各种费用条款；（3）、规范中标标准，建设单位在保证工程质量和工期进度前提下，规范中标标准，推行合理低价制度；（4）、工程在中标以后，施工单位将与建设单位 签定工程施工合同，因此做好合同的签订 与确认，合同签订时投资方和承包方应处于平等的地位，明确约定工期、价款的结算方式、违约争议处理等内容，应依据国家及当地政府的相关法律、法规和管理办法等相关规定，结合建筑工程的实际情况尽量争取更多的利益。
2、做好设计阶段的工程造价的管理与控制
建筑工程的设计要通过方案的提出、初步设计和最终定稿三个阶段，由于设计 主体的不同，使得在进行造价的管理与控制中出现了很多问题 。因此在建筑工程的设计阶段，建设单位、设计师、造价师三方要密切配合，充分根据工程项目的功能要求、重要性等特点，按照限额设计或标准化设计的原则， 提出多种利用价值较高的设计方案，然后从经济和技术面上进行 对比分析，最终选择最经济合理的设计方案， 同时业主方要本着客观、公正的态度对方案估算、初步设计概算、 施工图预算编制的管理和审查，以达到控制建筑工程造价，节约 建设单位投资成本的目的。
3、加强材料费管理，做好材料成本的有效控制
材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
加强质量安全管理
杜绝事故和损失，严格地按照国家标准和安全生产操 作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的 各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此施工企业应不断提高操作工人的技术水平， 改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。 同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。
综上所诉，在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理， 是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。建筑工程的造价管理与控制是一项系统复杂的工程，贯穿到工程项目的决策、设计、招投标、施工、竣工验收各个阶段，无论在哪一个阶段建设单位、造价咨询单位、监理单位、设计单位以及审计单位等都要提高认识、充分重视、共同努力、恪守职责，认真做好工程成本的管理与控制，同时还要积极应用动态造的价管理信息系统，从而科学合理的控制建筑工程造价，使企业的管理水平及经济效益得以进一步提高。
参考文献：
[1]陈旭.如何做好建筑工程的造价管理和成本控制[J].广东科技，2010，（5）：17-18.
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2.施工种成本管控存在的问题
在市场竞争中,施工企业招标价格逐渐走低,有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价,即使中标,利润空间也很有限,逼得企业在质量上投机取巧,导致工程质量低劣,而这种情况不仅直接危害社会,而且危害道施工企业的生存和发展。随着国家管理制度的晚上,监督管理的加强,公路的质量检测不仅监理单位检测,而且建设方也加大了监测力度,省、市、县交通局质量监督部门同事都参与相同的质量抽检,同时社会民众参与工程质量的监督;形势所迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前大部分企业项目成本偏高主要体现在一下几方面:
2.1工程施工项目质量成本高
质量成本是指保证和提高工程质量所发生的一切必须费用,以及因未达到质量标准二蒙受的经济损失。部分企业强调工程质量,工程质量虽然提高了,但是也过多的增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面的追求低成本,而忽视质量,结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,即增加了支出,又对企业信誉造成很坏的影响。
2.2工程施工项目时间成本高
时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用,工程项目都有其特定的工期要求,工期不是越短成本越低,在合同允许的时间内成本最低才是目标,我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确要求,但因为生产控制措施不当造成工期拖延,或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后,没有科学调整工期,经常盲目的赶工期,要进度,造成工程成本的额外增加。
2.3工程施工项目材物料成本高
施工所用材料费用占整个成本的比重大,可达70%左右,多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确,进料时把关不严,质量和数量误差较大,材料采购价格不透明,材料运输距离长,发生二次倒运费用高,材料使用过程中浪费严重,有的是工程竣工时,材料剩余严重。这些都最终导致了材料成本高
2.4工程施工机械成本高
目前机械费使用费占项目总价的20%左右。施工现场普遍存在机械设备不完善,机械设备故障不断,状况较差,平时保养维护不足,导致施工设备利用率不高,操作手未经过培训就上岗,造成施工段不断返工,影响施工进度,一些项目为保证施工不间断,没有计算好设备租赁和购置费用的成本,盲目购置而造成设备闲置。造成工程项目成本亏损。
2.5工程项目管理成本高
许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范,没有建立完善的项目成本核算体系,有些工程缺乏必要的管理成本控制环节,不进行管理成本的预算和计划,管理费用的开支由领导说了算,存在随意性。由此造成项目管理成本计划和实施出现"两张皮"没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制不高,无法依据成本计划进行控制,是管理成本脱离实际。
3.公路工程成本管理和控制采取的措施
公路工程成本水平是衡量一个企业经济成果的一项综合指标,经营成果的好坏和经济效益的高低又反映了施工单位的管理水平。建立健全成本管理责任制,建立以项目经理为核心的成本控制体系,进行成本预测和决策,编制成本费用预算,采用实际成本核算,严格遵守成本费用预算,遵守成本开支范围,按财务会计制度和成本费用核算办法即使正确核算成本费用,分析考核成本费用指标的完成情况。
在公路见识工程开工之前,确定公路工程预算成本,是施工科学管理过程中不可缺少的科学分析阶段,开工之前必须做成科学的分析论证,预测出整个工程项目所需要的总成本额,依此作为进行成本控制与实际成本考核的依据。
在施工过程中,按照所选定的技术方案,严格按照成本预算进行控制和核算,包括对生产材料的控制,人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。
3.1人工费用的控制
在实际成本中,人工费占10%左右,对人工费控制的措施是主要改变劳动组织,减少窝工返工浪费,提高劳动生产率;实行合理的奖惩制度,激发工人的劳动热情,加强技术教育和培训工作,不断提高队伍技能,保证施工质量确保工期。加强劳动纪律,压缩非生产用工,严格控制非生产工人的比例。
3.2材料费用的控制
3.2.1材料用量的控制
在工程建设中,材料成本占整个成本的比例可达70%左右,所以说材料费的控制至关重要,材料费结余将影响到整个工程的结余,而且,材料具有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损是,要靠材料成本的节约来弥补,对钢材、水泥实行限额发料,按理论用量加损耗的方法与施工队结算,节约时给予奖励,超出时由施工队自行承担,从施工队的结算中扣除。这样,施工队将会更加合理的使用材料,减少浪费和损失。
3.2.2材料价格的控制
材料价格同样是降低材料成本的关键,要确定材料价格,必须组织工程,物资,财务等人道材料供应地进行充分调查,货比三家,争取找到供货或提供服务的源头,找到价格最优惠的供应商。当然,这并不是材料价格越低越好,合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练地技能,才能确保公路工程质量。要把好材料质量关,就必须要把握好材料二物理性能和化学性能,所有的材料必须经过质量检验,不能盲目的追求低价,低成本而不顾保证工程质量。
3.2.3材料的管理控制
改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各环节的损耗,节约采购费用;合理堆放现场材料,避免和减少二次倒运。严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源,也是降低材料成本的途径。
3.3机械费用的控制
争取选配和合理利用机械设备,尽量减少施工中所消耗的机械台班数量,降低机械使用费。同事,加强现场设备的威胁和保养工作,降低大修及经常性修理费用的开支。避免因不正当使用造成的机械设备闲置,加强租赁设备计划管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同程度降低机械台班价格。严格控制油料消耗,严格控制机械维修费用,严格控制机械租赁费。
3.4施工管理费用控制
施工管理费用不同于材料费,在工程成本中未占较大的比重,但控制好施工管理费用对降低工程总成本也会起到一定得作用。工程管理人员要充分利用每一张纸、每一支笔;节约一度电;减少出差次数,缩短出差天数,能一个人一次完成的工作,不要由多人去完成;业务招待费要降低招待标准,缩小招待规模,避免摆大盘子大吃大喝现象;车辆费用公事出公车,不许私事用车,调动司机的积极性,对车辆采用内部小修,重大难题到外面秀丽的管理办法。公务通讯费用实行定额包干,不许私人电话费用公款报销。从点滴做起,才能取得更大的效益。
项目财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理,正确计算月度工程管理成本,同事要按照责任预算考试要求,按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。找出成本诧异的原因,并及时饭轨道功臣管理部门,采取积极地防范措施纠正偏差。
3.5时间成本管控措施
时间成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合,使工期成本的总和达到最低值,施工企业应当嘉庆成本的事中事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制,应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案;在施工阶段的工期控制,要确保工期达到合同要求,对工期成本实行动态管理,尽可能降低工期成本。
