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1 高校管理的内涵：管理过程视角的界定
1．1 高校管理的内涵
高校管理是管理的专业领域之一，它的产生、发 展过程吸收、借鉴了管理的诸多理论、原则、方法和 技术。因此对高校管理内涵的界定可以借鉴对管理 的内涵的界定。在管理学兴起的近100年的历史中， 对管理内涵的界定虽然很丰富但并不统一。
科学管理之父泰罗认为：管理是确切知识别人 去干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干( (泰罗1999)。法约尔认为：管理就是实行计划、组 织、指挥、协调和控制(法约尔1982)。诺贝尔经济学 奖的获得者赫伯特・西蒙认为：管理就是决策。管理 过程学派的哈罗德・孔茨认为：管理就是设计保持一 种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标 的过程(哈罗德・孔茨海因茨．韦里克1998)。
以上四种观点各有特点，提出者由于所处的历 史时期的差异，对管理内涵的界定各有侧重。泰罗是 最早对管理进行理论性质的研究的管理者。他在 1911年发表的《科学管理原理》一书中提出管理是 一门科学，因此他对管理的界定主要从与以往经验 管理相区别的角度来进行的，即管理是科学性强的 活动，而不是随意性、经验性强的活动。和泰罗处于 同一时期的法约尔则侧重于管理职能和管理原则的 研究，因此他从管理职能的角度对管理进行定义，他 认为管理包括计划、组织、指挥、协调和控制几个职 能。西蒙鉴于决策的重要性，认为管理就是决策，管 理的过程就是决策的过程。但是这三种界定均存在 着不完善之处：法约尔和西蒙从管理涉及的某一个 具体问题的角度来界定管理，他们的界定只是描述 性质的，不具有普遍的意义。法约尔从管理职能的角 度来界定管理，但是对管理职能的划分本身就是没 有定论的，因此从这个角度界定管理的内涵必然不 具有一般代表性。而西蒙的决策论，虽然强调了决策 在管理中的重要作用，但是决策只是管理的一部分， 管理是一个涉及面相当广泛的概念，把决策和管理 等量齐观显然是不恰当的。泰罗的界定虽然不存在 上述的不完善，但是他对管理的界定是比较粗糙的， 而且主要是从与经验管理相区别的角度进行的。这 一界定在管理理论诞生之初的作用是显著的，但是 随着管理理论的发展完善，它作为管理的内涵，科学 性是不强的。笔者比较赞同的是孔茨对管理内涵的 界定。他既避免了法约尔和西蒙的具体化的描述，又 对泰罗的界定的加以发展和完善。孔茨从过程论的 角度对管理的内涵加以界定。认为管理首先是一个 完成既定目标的过程，这个既定目标就如泰罗所言 的明确的任务。管理要完成预期的目标而且要高效 率完成，可以说是管理所要达到的目的或者说是管 理的宗旨。
1．2 高校管理的本质：三大功能角度的界定
高校自建立之初的功能就是教育。随着社会的 进步，高校的功能也不断扩展。1809年德国的教育 学家在创建今天的洪堡大学时提出高校的办学方针 应该是教育和科研并举。自此高校的科研能力日盛， 成为高校的第二大功能。20世纪初美国的州立大学 校长C．R，范海斯提出高校还应该具有服务功能。随 着知识经济的发展和信息时代的来临，他的这一观 点也日益被人们接受。因此今天的高校就是具有教 育；科研和社会服务三大功能的机构。高校的教育功 能是高校的基本功能，科研功能和社会服务功能是 基本功能的延伸和发展。高校在完成三大功能的过 程中伴随着大量的知识转化。如图1所示：
从上图可以看出教育过程主要聚焦于教师和学 生之间的知识转化，期间也伴随着一定的教师之间 的知识转化、学生之间的知识转化及学生知识向教 师知识的转化，转化渠道主要是课堂教学。科研过程 主要指教师带领学生研究课题的过程，这一过程也 存在着上述的四种知识转化，但是转化的渠道已不 是课堂，而是面对面的交流，当然主要的转化是师生 知识向研究成果的转化。社会服务活动是师生直接 参与到服务社会的活动中去，在这个过程中，师生将 教育和科研过程中所获得的一切知识即教育过程中 的知识和科研过程中的知识同时向社会服务活动转 化。仔细探究高校的三大功能会发现，它们实质上都 是为人类社会服务的。三大功能的实现过程是以社 会为中心的知识流转过程，如图2所示：
教育功能完成的是为社会培养人才的任务，科 研功能完成的是研究社会难题的任务，而社会服务 活动更是通过直接的方式服务于社会。三大功能之 间不但存在着知识的转化，而且服务于社会的过程 也是学校知识向社会的转化。同时高校也不是脱离 社会的孤立组织，社会知识也不断的向高校转化。因 此可以说高校的三大功能都是围绕着知识的转化展 开的，从这一意义上而言高校管理是对知识转化进 行管理，高校管理的本质是知识管理。
2 高校知识管理的内涵：知识转化角度的界定
2．1 高校知识管理的内涵界定
高校管理在本质上是围绕着知识展开的，对知 识的管理是高校管理的核心工作。既然高校管理的 核心是高校知识管理，那么对高校知识管理内涵的 界定必然也是围绕着知识管理展开的：
徐高明认为高校知识管理就是在一定的外部环 境中，学校为实现教育的目的，管理者依据知识管理 理论，运用知识管理的方法和手段，充分掌握和利用 学校内、外部知识，有效发挥学校成员的知识潜能， 提高学校个体与整体的知识学习能力，创造有利于 知识共享与创新的校园文化与价值观，形成学校核 心竞争力，以实现学校管理目标，取得最大办学效益 的过程((徐高明2002)。
李萌芽和李妮在文章中称高校知识管理是指高 校通过知识的识别、获取、存储、整理、加工、开发、传 授、转让、学习、生产、创造、实现显性知识和隐性知 识的流动共享，使高校运用集体的智慧提高其应变 能力和创新能力，以适应知识经济的需要和推动知 识经济的发展((李萌芽李妮2000)。
于海棠认为高校知识管理是以实现并不断拓展 高校的办学能力，增强生存、竞争和服务能力为目 标，利用管理的基本原理，方法及现代化管理理念， 结合高校功能和特点，对学校内外知识及其与之相 关要素进行的管理“于海棠2003)。
徐高明的高校知识管理内涵是对孔茨“管理”内 涵的扩展：他实质强调高校的知识管理是实现教育 目的，学校管理目标，取得最大办学效益的过程。要 完成这个过程主要是通过对知识管理的理论、方法、 手段的运用以及创造有利于知识流动创新的学校文 化等。鉴于对高校管理内涵的界定以及对上述三者 的借鉴，可以这样界定高校知识管理内涵：
高校知识管理是高校管理者涉及并保持良好的 知识转化、创新环境，使知识能够在高校内部和高校 与社会之间顺利的转化和创新，以实现高校的既定 目标和功能的过程。
2．2 我国高校知识管理面临的问题：挑战角度的界定
知识管理兴起的时间很短暂，而且主要是在西 方发达国家的企业内部实施的。我国高校在实施知 识管理的过程既没有充足的实践借鉴，也缺乏必要 的理论支撑，而且由于我国高校的内部问题使高校 的知识管理面临着一定的困难：
首先，我国高校缺乏实施知识管理的管理体制。 我国高校目前实施的是科层制的管理体制。一方面 科层制的管理体制组织结构僵化、等级森严缺乏活 力和创新精神。科层制的管理体制的价值追求是成 员遵循原则处理、解决问题。它压抑了组织和成员的 活力和创新能力。高校是知识密集型的专业服务组 织。对于知识密集型的组织而言，扁平化的组织结构 更适合它的发展。扁平的组织结构有利于发挥成员 和组织的创造力，有利于组织内部的各种合作，形成 有利于知识转化的融洽的文化氛围。另一方面科层 制的管理体制会导致不良的组织文化。科层制是以 行政权力为核心的管理体制。行政权力是它的中心， 这样一种管理体制会形成一种围绕行政权力展开的 组织文化。“教而优则仕”正是这样一种文化的写照。 由此造成的必然是对组织的行政权力的关注和追 逐，以及对组织内的知识或者说学术权力的忽视和 淡漠。而知识管理的实施要求的是知识导向的组织 文化，也就是说重视知识、注重知识的转化的文化。 它可以为知识的转化提供、设计环境，对知识转化的 过程加以管理，使知识的流通和转化可以在高校内 顺利实现。
其次，高校面临着严峻的人才流失的挑战。我国 高校人才流失愈演愈烈，在和西方发达国家高校竞 争人才时处于劣势。西方发达国家由于经济发达、管 理体制合理在对教师的争夺过程中获得了绝对性的 优势。而我国高校由于体制不合理、管理不善导致优 秀教师外流已成为不争的事实。伴随着优秀教师流 失的是优秀学生的流失。优秀的教师是高校的核心 吸引力和竞争力。优秀教师的流失意味着高校知识 管理丧失了部分优秀的知识元，必然造成高校核心 竞争力的降低，造成优秀学生的流失。这不但对高校 的发展不利，对于整个民族和国家的发展也是很危 险的，因为失去了人才竞争优势的民族和国家也就 失去了其它方面的竞争优势。
再次，忽视隐性知识的转化是高校知识管理的 另一个问题。隐性知识转化问题是知识管理的核心 问题，不论是在高校还是在社会其它领域。人类实践 过程中更多的关注的是显性知识的获取、传播、应 用。而忽略了隐性知识的存在及作用。然而，如果把 知识比作一颗茂盛的大树，显性知识只是其中比较 耀眼的花朵，它在过去的几个世纪中吸引了大量的 目光；而隐性知识就像树的枝叶、主干和根，它数量 众多、作用巨大，但是光辉却一直被显性知识所掩 盖。随着知识经济的到来人们发现，在耀眼的花朵后 面还有被人们忽视的某种力量一直在起着作用，而 且这种以往被忽视的知识比我们关注的知识比重更 大，作用也更加卓著。这种知识以及对此种知识的管 理逐渐获得了人们的关注。但是由于我国高校的知 识管理尚处在诞生阶段，因此对隐性知识显性化重 视的程度不够。我国高校对隐性知识显性化的关注 比较少而且大多处在自发阶段。教学过程中更多的 是书本显性知识的转化；科研过程虽然由于频繁的师 生接触可以传递大量的隐性知识，但是由于我国高校 的师生比例失调，科研对大多数学生而言是可望不可 及的；而师生直接服务社会的活动也处在自发阶段、没 有形成一定的格局。因而对大量高校的学生而言，他们 更多的接受的是显性知识而不是隐性知识。
3 高校隐性知识管理的内涵
3．1 高校隐性知识管理的内涵：高校知识管理角度 的界定
1958年，波兰尼在其代表作《个体知识》中认为 知识分为两类：explicitknowledge和tacitknowledge 即今天所言的显性知识和隐性知识。显性知识是指 可以用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表 达出来，可以编码化的，易于存储、交流和共享的知 识。隐性知识是高度个性化的和难以格式化的知识。
所谓隐性知识显性化是指将隐性知识编码化， 使其转化为显性知识，易于人类的学习和借鉴。隐性 知识管理就是对这个过程以及这个过程涉及的诸多 问题的管理。由此高校隐性知识管理的内涵可以表 述为：高校隐性知识管理是高校设计保持良好的知 识转化环境，对隐性知识显性化的过程进行管理，使 隐性知识顺利实现显性化，以达到高校的目标和功 能的过程。
3.2 高校隐性知识管理的地位和作用
首先，高校的隐性知识管理可以提高民族、国家 的创新能力。一个国家和民族的创新能力不是和国 家拥有的文本化的知识成正比的。创新能力更多的 源于个体的心智模式，心智模式是典型的隐性知识。 比如研究解决问题的方式，个体的价值观、人生观。 根据朱克曼的调查，获得诺贝尔奖的人从其老师那 里学到的不是具体的显性知识而是研究解决问题的 能力和水平。隐性知识更多的涉及的是经验、人生 观、价值观以及问题的解决能力、看待问题的方式 等，这对个人创新能力而言是相当重要的。因此良好 的隐性知识管理可以使国家的人民具有创新思维， 提高整个国家和民族的创新力。
其次，高校隐性知识管理能够提高高校的竞争 方。目前高校的竞争日益激烈，国内高校之间、国内 高校和国外高校之间为争夺人才和资源展开了激烈 的竞争。高校要在竞争中取胜，必须打造自己的核心 竞争力，使高校具有不可替代性。学生和社会在选择 一个高校时注重的是高校的知识含量以及高校在为 学生和社会服务时能够创造什么价值。这样的选择 标准不仅是对文本层面的显性知识的选择，更多的 是对高校内在的知识――隐性知识的选择。高校的 核心竞争力主要体现在高校的隐性知识上，隐性知 识具有不可替代性和难以模仿性，从而能够使高校 拥有难以模仿的核心竞争力。
再次，隐性知识管理提高了高校教师的能力和 学生的知识水平，提高了学生的竞争力。隐性知识的 交流使教师之间和学生之间获得大量的知识，使教 师不断的完善和充实自己，同时使学生获得有益的 隐性知识，形成一个良性循环过程。学生获得隐性知 识的再加以内化可以使学生形成有益的心智模式， 这相对于获得易于过时的显性知识而言是更有意义 的，因而它可以使学生更具有竞争力。
3．3 高校隐性知识管理存在的问题：隐性知识显性 化层面
高校隐性知识管理是高校知识管理的重中之 重；是高校知识管理的核心，但是高校隐性知识管理 在显性化过程中存在着明显的问题，主要体现在：
第一，师生之间的隐性知识的显性化困难。由于目 前我国的高校本科生教学还是以传统的授课方式为 主；因此学生接受的更多的是课本上已经编码的显性 知识以及教师的部分经验性的理解即隐性知识。但是 根据朱克曼对师徒关系的调查，学生从老师那里获得 的可以终身受益的不是显性知识而是隐性知识尤其是 教师的思考、解决问题的方式，研究的技术、技巧、经验 等。而我国的研究生教育随着高校研究生的扩招也日 益显示出研究生教育本科生化的趋势，再加上高校功 能的扩张研究生导师的工作也日益繁忙，因此研究生 和导师面对面交流的机会越来越少，因此研究生能够 从导师那里获得的隐性知识也越来越少。另外教师和 教师之间的知识转化也比较困难。我国高校的学科分 工也十分精细，即使在同一院系同一学科内部不同的 教师由于担任的学科不同很难进行合作，因此也丧失 了很多交流隐性知识的机会。
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一、不均衡性的主要表现
马成(2003)、刘清华(2006)、曹兴、曾智莲(2008)、李苏(2006)等对企业内知识分布不均衡的表现从不同层面进行了一定的归类与分析。对知识管理而言还有待进一步的探讨,也就是说,对于企业知识分布的不均衡性,还需要深化认识。企业知识分布的不均衡说明企业是一个异质体,而不能像过去的经济学家那样简单地视企业是一个生产要素的集合体,或者是一个契约集合体。这就决定了我们不能只从简单的、平面的、静态的角度去认识企业知识分布的不均衡,因为企业知识分布的不均衡不仅表现在数量上、存在形态上,而且表现在“含金量”上,或者说是在知识与组织目标的关联度和贡献度上,也表现在时间变化方面,即动态性,还表现在创新性上。而且尤其需要从复杂的、多维的、动态的角度去挖掘企业知识的分布特性和规律性,以便为企业知识管理提出有针对性的对策措施。
(一)企业的职位或岗位的特性方面
企业的每一个职位或岗位都有特定的任务、目标、职责以及相应的工作要求,不仅是职位或岗位的本身,还有其与上下、左右的关系与联系等等都必须有相适应的知识背景、专门知识、专业技能、思维方式等等。如企业的营销部门与研发部门以及生产部门,各部门之间的职位或岗位,无论其知识背景、专门知识,还是其专业技能、思维方式等都存在极大的差异。又如企业的管理职位或岗位与企业的具体生产或事务性的操作岗位,在相应的知识背景、专门知识、专业技能、思维方式等方面显然完全不同。因此在不同的部门或环节的不同职位或岗位,企业知识分布的不均衡性表现非常明显。职位或岗位的特性不同决定了其需要掌握的知识背景、专门知识、专业技能、思维方式等必须有很强的针对性。从比较宽泛的要求来说,有些是知识的类型以及其学科特性决定的,有些是知识内在属性如显性、隐性或当时、当地性等决定的。
(二)对企业目标实现的贡献程度方面
企业的每个部门、环节及其职位或岗位在实现企业目标过程中的作用或重要性存在显著差别。核心能力、关键环节、重点设备设施等等之说就是很好的证明,这些方面不仅具有、掌握或需要的知识量大,而且知识的重要性、有用性、有效性非常高。即在企业内部有些知识与企业目标的关联度、贡献度比另一些知识要大得多。而且这些知识主要不是在个别的职位或岗位上,如企业的核心技术,又如某些企业的“拳头”产品、重要工艺或手段、关键设备等等。
(三)企业对环境的敏感性、适应的动态性方面
企业对环境变化的敏感性、适应的动态性存在很大差别,因为经营环境本身的变化是不一样的,像始于2008年的全球性金融风暴就完全不同于一般的市场、竞争环境的变化。企业应对这种动态性的经营环境,对所掌握和要求的知识是一个巨大的考验和挑战。当然,对企业内部而言,并不是所有的职位或岗位或者说人员都面临同样的难题,某些部门或某些核心成员要承担更多、更重的任务和责任。然而就企业整体而言,在不同时间上(或阶段)对有关知识有着必然的、特殊的要求,今后对企业的这种挑战性会越来越强。
(四)企业对知识创新的强度方面
企业内部的知识创新不一定表现在所有的部门、环节或职位和岗位上。即使都有知识创新的愿望和创新的潜力,在创新的要求、创新的速度、创新的程度、创新的效果等等方面也不可能完全相同。而且有些知识创新需要成本,需要消耗一定的资源,因此,对企业来说,有些知识创新虽然会受到鼓励和欢迎,但并不是紧迫的。即使都比较紧迫,其紧迫的程度也有差别。这是由企业的战略部署、经营目标等决定的,如开辟新的经营领域和只是一般的新产品开发,其知识创新的强度大不一样。
二、不均衡性的主要原因
企业内知识分布不均衡的原因,李苏(2006)等概括为企业所处的行业、企业的规模、企业发展的阶段、企业经营战略以及企业的经营范围等等。这些分析从一般意义上解释了企业知识分布不均衡性的存在,其实质当归因于以下方面:
(一)分工或者说是知识的独特性
分工在很大的程度上是管理的需要和结果,但更主要的是承担分工的载体不管是人还是物,其本身存在知识的专长和特性,因而凸显其优越性。这是知识分布不均衡性的第一个客观基础。
(二)知识载体――人的独特性和有限性
人的差异性或异质性决定了企业的异质性。无论是在基层的操作人员还是在高层的管理人员,都只能是根据企业目标的需要对其具有某种知识专长或特长进行选择和培训,每一个企业成员也只能根据企业目标的需要而进行某些知识的积累与创新。人的独特性和有限性或者说是异质性应该是企业内部知识分布不均衡性的根源。
(三)企业的知识资产专用性
设备、物料在知识含量和存量方面存在资产专用性不用说,各类人员因为其受教育和接受企业的培训、培养等同样具有资产专用性。
(四)企业知识存在哈耶克的“当时、当地性”
这在企业管理人员尤其是高层管理人员和营销人员别突出,在特定的时间和地点,企业内不同的人占有或掌握或需要具体的知识,这是事物客观存在和发展的体现,是具体事物(情况)具体分析的基础。
(五)现代社会知识的快速生产及其增长加速
在传统社会的企业里,人们几乎感觉不到知识的变化,知识分布虽然有差异,但并不显著,而且相互替代性比较强。现代社会的企业则无论是传统型还是知识型,在知识分布上的不均衡性都是不可比拟的。企业的不同部门、不同环节、不同工作或岗位所需要掌握或具备的知识,不仅不具有可替代性,而且由于其专业性和专用性的特点,一般人在短时间内都无法搞清楚。
三、对知识管理策略的影响
知识管理水平主要由知识管理的策略决定。企业管理者在设计、决定知识管理策略的过程中,必须特别重视和认真分析企业知识分布不均衡性的问题,即企业知识分布不均衡性对企业知识管理策略究竟有哪些重要的影响或作用。
(一)影响知识管理策略的制定和采用
根据德国学者Kai Mertins等(2004)的实证调查结果可以看到知识管理策略制定的难度,如对“知识管理最迫切要解决的实践问题及最大的实践挑战是什么?”的调查结果中,居于首位的是“组织、技术和情感障碍,要打破泰罗主义思维的统治”;对“哪些实践方法最能有效解决知识管理的实践问题?”的调查结果中,排在第一的是“把知识管理整合到业务流程中”;对“知识管理领域最近、最重要的实践发展是什么?”的调查结果中,排在第一的是“优先考虑人性要素,如对知识管理的非技术反映,强调社会层面的考虑”等等。可见,管理者容易按照习惯制定某些管理策略或采用信息管理的工具、技术来替代知识管理。
(二)影响知识管理策略的适应性
众所周知,任何管理策略都有其适应性,而知识管理策略的适应性完全不同于一般的管理策略,这也是知识管理为什么复杂、很多企业认为实施知识管理难以见效的原因。那种以为采用一些知识管理的工具,甚至借用信息管理的手段就能获得明显成效的想法,不是太天真,就是误解了知识管理。由于企业知识分布的不均衡性,使得每一个企业员工在知识拥有量、知识的吸取量、知识的交换与传递量、知识的处理与加工量、知识的运用、知识的存储等等,都极为不同。而且对每一个员工来说,在工作中需要对知识具有一定的兴趣、热情、敏感度,需要灵活性、思维方式,甚至还涉及其个人的心理、思想观念、价值取向等等,如此这些也因人而异。即使是针对某一类型的员工采取一种知识管理策略,其适应性也需要考虑。如研发人员,他们有分工的不同,即使水平、能力相当,其对工作的感受、作用与贡献也可能有显著的差别。因此虽不能要求一个员工一种知识管理策略,但也不能只作粗略分类而据此制定策略,尤其需要考虑员工与职位或岗位的匹配关系。因此,根据工作的性质特点,以工作小团队为基本单元,适宜以一个小团队制定一定的知识管理策略。显然这种小团队是真正的工作团队,不能简单地等同于平时工作的行政小组,这也要求在企业中需要尽可能地建立小工作团队。这样,企业知识分布的不均衡性就决定了企业多以小团队为基础,以提高其知识管理策略的适应性。
(三)影响知识管理策略的效果
知识管理策略的效果取决于知识管理策略的针对性,针对性越强则效果越好。而知识管理策略的针对性受制于企业知识分布的不均衡性,每一个企业的知识分布不均衡在不同情况和不同时间都有显著差别,这就要求知识管理策略必须根据当时当地的具体情况经常进行必要调整和改变。简单地学习先进企业的做法难以奏效,简单地利用自己的成功经验也不见得有好效果。可以说,企业知识分布的不均衡性决定了知识管理的不断创新的特点,是以往任何管理所不具有的。从另一方面来说,虽然任何时候的企业都是一种知识网络,但社会发展到目前这种程度,企业知识网络的知识分布才具有与以往完全不同的不均衡性,正因为如此,知识管理才显得尤其突出和重要。从而也就决定了管理创新在企业成长和发展过程中的特殊地位,只是这种管理创新越来越普遍、速度(频率)越来越快,也越来越成为一种常态。
总之,企业知识分布的不均衡性是客观存在的,管理者必须充分认识这种不均衡性,同时需要明确在知识管理上如何利用、发挥这种不均衡性,从而制定和采用适应性强的管理策略,以获得预期的知识管理效果。
参考文献:
1、马成.从企业内部知识分布不均衡看“授权与控制悖论”[J].当代财经,2003(7).
2、刘清华.企业内知识分布不均衡以及由此产生的知识管理要求[J].华东经济管理,2006(11).
3、曹兴,曾智莲.知识分布及其对企业知识转移的影响分析[J].科学学研究,2008(4).
4、李苏.论知识分布及其决定因素对企业组织层级的影响[J].宁夏大学学报,2006(12).
5、(德)Kai Mertins,Peter Heisig,Jens Vorbec k.著;赵海涛,彭瑞梅译.知识管理原理及最佳实践[M].清华大学出版社,2004.
6、刘青松.企业成长比较分析[M].吉林科学技术出版社,2004.
7、杨建飞.基于A-U模型的企业R&D过程知识分布及其自组织倾向[J].自然辩证法通讯,2008(2).
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虽然知识管理活动由来已久，但知识管理作为一门学科出现，也就是最近20多年的事。那么，知识管理究竟是怎样一个过程或者说怎样进行知识管理？不同研究者依据对这个问题的不同回答形成了三个学派：技术学派、行为学派和综合学派。技术学派认为，“知识管理就是对信息的管理”，其主要研究对象是知识管理系统。20世纪50年展起来的人工智能领域，60年代之后发展起来的管理信息系统，企业资源规划、决策支持系统和战略信息系统等，以及90年代之后发展起来的知识管理软件领域都是技术学派理念的成果。而行为学派认为，“知识管理就是对人的管理”[1]，行为学派的主要理论贡献是学习过程和管理研究以及学习型组织理论。综合学派则认为，“知识管理不仅要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；实施管理要将信息处理能力和创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家由于很好地将技术因素和人的因素相结合，能用系统、全面的观点实施知识管理，所以很快被企业界接受。
在知识管理的研究理路中，技术学派和行为学派各有特点。技术学派无疑在显性知识的整理与传播方面有自己独特的优势，而行为学派则在隐性知识挖掘方面更具特色。当然，无论是强调技术还是强调人，在知识管理过程中这二者是交杂在一起而不能分离的。于是，综合学派的观点显得更为理性而不失偏颇。而博客，它既是一种技术手段，同时又承载着人的思想情感，它是信息技术和社会情感因素的聚合体，这种特点决定了它非常适合应用于知识管理。
一、博客在知识管理中的形态
运用博客进行知识管理首先要有一个适宜的组织形式[2]。由于知识管理一般用于组织，所以必定是博客群组的模式。现实中，博客群组依据其不同的功用衍生出了多种多样的组织形式，如Bokee群组模式，这种形式对每位成员的Blog没有任何聚合和展示，而是把重点放在成员间交流的论坛上。Blogbus群组模式则提供了群组的日志、推荐的成员日志、最新的成员日志、群组常用tag 、群组最新评论、博客之星等服务。它不仅为用户提供了专业化的博客服务，还为大家提供了一个相对方便的交流平台。而用于知识管理的博客群组的定位应是提供一个专业的知识存储、搜索、共享的平台，以促进组织中知识的利用和思想的交流[34]。鉴于此，我们在对各类具有知识管理功能的博客进行考察分析后，认为一个适宜成为知识管理平台的博客系统应具有如图1所示的结构。
如图1所示，知识博客系统分为三个层次：首页、博客社区、个人空间。第一层可分为三大功能模块：第一功能模块是博客的分类导航。无论是何种学科的知识，其数量浩如烟海，要快速地查阅某知识，按该学科内部的结构体系对知识进行分类无疑可以帮助用户迅速找到其需要的内容。按学科分类使知识博客群组中形成了不同的博客社区。分类导航，即进入各博客社区的链接导航，它是用户进入感兴趣的社区的总入口。这部分功能适用于用户日常的学习和知识积累，交互性强，而针对性不强。第二个模块是站内搜索，包括RSS个人定制阅读和搜索引擎，使用这部分功能的用户一般为解决某种问题而来，由于其对浏览的内容进行了条件限制，因而这部分功能更具针对性。知识博客的专业性要求搜索引擎要足够强大，能够满足用户复杂的查找条件，搜索引擎应包括初级检索和高级检索两种适用于不同情况的检索方式。第三个模块是最新博文和新闻，它位于博客网站的首页，内容不分类型，以时间倒序排列，主要每日更新的博文链接和博客群管理员的最新新闻。这部分不强调专业性而强调及时性，使用户一进入网站就可以对网站的最新动态有一个全面了解，以便其可以利用到最新、最前沿的资讯。
系统的第二层是博客社区。首先，为了使博客群更具吸引力，让更多的用户参与到博客网站中来，博客本身要有大量有价值的资料供用户查阅。在每个博客群中，应有一个群组空间，群组管理者可以在上面有价值的知识信息以便其成员查阅，同时为用户们提供了一个方便的交流平台。这样，用户在写博客前便可先了解到与本学科相关的丰富的知识、信息，必定会经常光顾此地，从而增加其在博客群组开博、写博的几率。可见，一个好的群组博客空间是该群组聚集人气的好工具。其次，可行的知识贡献激励机制也是决定知识管理成败的重要因素。有的博客网站设置了知识贡献之星列表，将知识贡献突出者列于其上，作为精神奖励的一种办法。有研究表明，追求点击率、获得名誉是博客们写博的一大心理动机。知识贡献评价应由点击率、转载率等客观指标和知识使用者对知识的价值评价、博客管理者对文章贡献的评价等主观指标结合而成，以尽量保证评价的客观公正。再次，知识管理的核心理念是将最有价值的知识运送到最需要的地方去。有人提出，可以借鉴目前企业知识管理软件的做法，在博客中采用“推”的方式向用户主动推荐一些博文、信息。这是目前电子商务流行的一种广告模式，实践证明该模式取得了良好的传播效果。而这种做法运用于知识管理，可以解决组织成员在寻找解决问题方法时不知道已经存在该类问题的解决方案的困境，从而提高了知识利用率。最后，对于一些用户解决问题时所遇到的“疑难杂症”，知识博客还应为用户提供私人讨论、专家咨询的通道。如在博客中植入知识地图，或在用户的个人空间加入通讯软件，可以极大地方便用户在遇到困难时寻求他人的帮助。
该系统的最后一层为用户的个人空间，其形式与目前个人博客空间一致。随着源代码开放的趋势，网站建设者可以不断在个人空间中增添新的使用功能，以增强知识博客的吸引力。
以上是知识博客的系统介绍，如同机器中的硬件部分。现实中，博客具体形态千变万化，只要针对用户的使用特性和博客网站本身性质设计出实用、专业、针对性强的博客平台，就可以胜任知识管理的要求。然而，仅仅具备了“硬件”，博客仍然无法承载知识管理的功能，只有对其配以相应的“软件”，即运行程序后，博客才能真正成为知识管理的工具。
二、知识博客的运行机制
（一）知识管理原理
知识管理理论、方法众多，近年来影响较大、比较经典的理论是野中郁次郎的SECI模型，其核心文章在相关研究领域被引用次数最多，也得到了企业的普遍应用。野中郁次郎认为，创造新知识的过程就是隐性知识和显性知识之间的互动转化。他发明的SECI模型将一次知识创造过程分为四个阶段：社会化、外化、连接化、内化。社会化就是从隐性知识到隐性知识，产生共感知识的过程。个人从其他人那里直接获得隐性知识，而不是传授，如学徒工与师父一起工作，不用语言而凭借观察、模仿练习便可学会技艺。外化就是将隐性知识转化为显性知识的过程。个人通过将存在于自己头脑的知识通过隐喻、模拟和模型序列的使用，转化为概念性的，可以存储、传播、分享的显性知识[5]。工程师绘制蓝图、科技人员撰写研究报告、程序员编写程序都属于外化的过程。连接化就是从显性知识到显性知识，将显性知识传播组合，形成新的显性知识的过程。个人提取、组合显性知识一般通过查阅图书、网络、电话、会议等媒介实现。内化是从显性知识到隐性知识的过程。员工通过学习、培训将外在的显性知识转化为自己的技能与知识。在一个知识创造完成后，产生的新知识又会引发新一轮的知识创造，整个知识创造过程是一个螺旋上升的动态过程，因此这一过程也称为“知识螺旋”。
（二）知识博客的运行机制
运用博客进行知识管理要遵循知识管理的相关原理和机制。博客的运行机制就是以博客为平台实现知识管理目标的全过程。博客大有可为之处的是知识的外化和连接化过程[6]。首先，博主写博，本身就是一种知识外化的过程，知识管理要做的是催化这一行为的发生。组织可以鼓励其成员将每日学习、工作的内容或遇到的问题自由地记录在博客上，而不对形式、字数等加以要求。虽然这种零星的记录不是严格意义上的知识总结，却可以积累很多难以结构化的知识经验，在某一时刻还可能激发出意想不到的灵感。另外，还可以配以相应的激励机制鼓励博主写博，如上文提及的“知识贡献之星”等网络荣誉。当然，除了精神奖励之外还可以给予一定的物质奖励。其次，连接化过程就是博文在网上传播和读者借鉴博文创造新的知识的过程。无论是用户的主动搜索还是网站的推荐，读者阅读他人的博文首先实现了知识的转移，然后读者在自己的知识作品中运用获取的知识从而完成了由显性知识到新的显性知识的创造过程。博客四通八达的连接方式使其在知识的传播当中具有得天独厚的优势，它兼具了“被动接受信息”和“主动搜寻信息”两种信息传递方式，从而大大提高了用户获得其所需要的信息的概率。最后，内化阶段主要是读者在阅读学习了他人的博客后，将学到的知识学以致用，转为自己的知识和技能的过程。一部分用户可能在学习了相关知识后将该知识转化为自己的职业技能，而有的用户可能在吸收了学习到的知识后又进行了新的知识创造，这一过程更符合连接化过程的特征。所以，知识传播的终点有可能终结于第四阶段――内化，也有可能在第三阶段――连接化就完成了整个知识创新的过程。图2为运用博客进行知识管理的大致流程。
在实施知识管理过程中还有两个需要注意的问题：一是保密问题，二是版权问题。蓝色巨人IBM公司鼓励它的32万名员工使用博客工具，但IBM还要求员工小心地使用博客。在IBM公司内部网站上，IBM了员工在写作与公司有关的题目时的博客规则，不论员工是在公司还是在自己家里都要遵守。对那些在自己博客上谈论与IBM有关话题的公司员工，IBM规定要求他们使用自己的最佳判断，并且要明确表示他们的观点和意见仅仅代表自己，不代表IBM的官方观点[1]。有些组织包含大量的科学专利、组织机密，因此保密工作显得尤为重要。组织在鼓励其成员使用博客的同时，也应加强对成员的保密教育。在用户注册前应告知用户使用规则，并对其进行保密教育。在博客作者发表博文时也应对用户进行保密方面的提醒。对于出现的泄密事件，应该及时处理，并在博客网站中及时补救。
知识博客中的博文能否为他人转载？博文创造的经济效益归谁所有？谁来决定博客的公开程度？这些问题都涉及版权问题。博文是博客作者的作品，似乎版权理应由博主本人所有，然而作为一个法律问题，版权归属的判断却并不如此简单。有的博客网站规定博主的博文版权归网站所有，有的则对博文的版权和观点都进行了免责声明。这里可以依据不同组织的性质，在组织创建知识博客网站前对相关版权问题进行规定并予以。
三、结语
知识管理功能是博客应用的新兴领域。本文对应用于知识管理功用下的博客的形态及其运行机制进行了分析。在分析过程中，不难看出博客作为一种技术工具，可以满足知识管理的基本需求。博客的经济性和知识管理活动的有效性预示着知识博客在未来组织中的广阔前景。然而，现实中专业化的知识博客运用还处于起步阶段，运用博客进行知识管理的实践还有待发展，相信未来知识博客实践的发展会为博客研究提供更为丰富而生动的材料。
参考文献：
[1]顾基发，张玲玲.知识管理[M].北京：科学出版社，2009：10.
[2]靳婕，吴满意.校园博客中的知识价值链分析[J].重庆邮电大学学报（社会科学版），2011（6）：122126.
[3]朱彬.知识管理视角下高校教师隐性知识共享策略研究[J].重庆邮电大学学报（社会科学版），2010（3）：147152.
篇4
1.基本概念
目前，学术界关于企业隐性客户知识的内涵界定还没有形成一致，但根据姚山季（2007）的研究，其主要包括三种类型：a.难以用语言表达的技术诀窍。实践中，某些技术诀窍，客户难以用语言解释清楚。换言之，客户只有亲自实践，从中感受、体验和接受反馈才可以掌握这些诀窍，从而成为隐性客户知识。b.心智模式。心智模式意指根植于人们心中、影响其认识世界的价值观、信仰及观念等。现实中，企业客户某些好的构想无法付诸行动，这就是心智模式，在一定程度上代表着隐性客户知识。C.处理问题的方式。对于同一问题，不同客户有着不同想法、行动和策略，即问题的解决经常会受到客户心智模式与以往处理经验等的影响，从而也形成隐性客户知识。
通常，企业价值是指企业在生产经营活动中为股东、社会、员工、顾客及自身等所带来的相关利益总和。进一步，企业价值所具有的特点如下：a.效用性。企业价值可以满足某种需要，主要表现在它可以为股东、顾客及社会带来一定贡献。b.客观性。这是指只要企业满足了利益相关者的某种效用需要，企业价值就客观存在。C.市场性。由于认知、价值观及战略考虑等方面存在差异，使得企业价值评估的不确定性大为增加，并形成以市场为主的判断标准。d.整体性。这是指企业价值是企业当前所有力量要素与能力的综合体现。e.社会性。企业价值是以企业内在价值为基础并反映供求关系和竞争状况，被社会所认可和接受的价值，而不是由某个体或组织所主观确定的价值。
2.隐性客户知识与企业价值提升
由于隐性客户知识是企业在长期经营管理活动中按照特定方式、沿着特定路径轨迹逐步积累而获得，并具有垄断性、难以复制性、增殖性及不可等效替代性等显著特点，所有这些都为企业价值的提升提供了可能。
2.1垄断性与企业价值提升
通常，隐性客户知识不仅与企业独特的客户技能与心智模式等高度相关，而且还与企业的组织管理、市场营销及文化传统等存在千丝万缕的联系，因而市场上的其他企业或组织很难购买到这种知识，这使得企业隐性客户知识具有垄断性质。此时，除非通过深入学习，否则企业很难将隐性客户知识传递给其他企业或组织。事实上，即使企业进行隐性客户知识的传递，如不开展深度交流和共享活动，则这种传递也很难实现。可见，隐性客户知识垄断性的存在，为企业创新提供了可能，成为企业持续获得竞争优势的可靠来源，形成企业独树一帜的核心竞争能力，这必然可以对企业价值提升产生积极的推动作用。
2.2难以复制性与企业价值提升
由于隐性客户知识的内涵与范围相对模糊，甚至存在模仿复制的众多制度障碍和约束，结果是很多企业无法真正把握其实质，使得对其价值评判的难度更大，所以，作为隐含经验类知识的一种，隐性客户知识被模仿和复制的可能性大大降低。事实上，正是由于难以复制，才使得隐性客户知识在在企业价值增值过程中发挥了更大作用，直接延长了企业价值链条，为利益相关者带来更大效用。因此，相比于其他知识资源，隐性客户知识为企业创造的价值更大。与此同时，难以复制性的存在也导致企业占有的客户资源更具稀缺，这使得企业盈利能力得到大幅提升，进而为企业价值提升提供可能。
2.3增殖性与企业价值提升
众所周知，当有限的客户知识资源被不同企业所拥有时，这些资源间的交换与组合就成了企业合作的基本先决条件。由于不同企业拥有的隐性客户知识存在差异，因而它们之间在交换这些知识时会产生不同更有价值的组合，从而为企业创造出更多新知识，这就体现出隐性客户知识的增值性质。必须指出，隐性客户知识所体现的增值过程在本质上就是企业价值增值过程，这是因为不同企业间隐性客户知识组合和共享活动所增加的内容就是企业利益与价值的实际表现。显然，这些利益与价值完全隶属于企业价值这一范围更广的综合体范畴，所以，隐性客户知识增值性质对企业价值的提升意义重大。
2.4不可等效替代性与企业价值提升
如上所述，隐性客户知识是客户特定心智模式、处事方式及思维习惯等的集中体现，而不同客户的心智模式、处事方式及思维习惯等又存在着差异性、复杂性与不可控制性，从而导致隐性客户知识具有不可等效替代性质。由于知识具有路径依赖性质（芮明杰和方统法，2003），因而属于知识范畴的隐性客户知识同样也具有路径依赖性，进而可以为企业创造出更多价值。实际上，随着企业所获取的隐性客户知识不断增加，企业价值必然要在这种较为稳定的环境中得以继续保持，体现为企业价值的持续性或自增强性。也就是说，隐性客户知识的不可等效替代性在一定程度上可以决定企业价值的高低。
3.基于隐性客户知识管理的企业价值提升策略
综合上述，在现代企业经营中，隐性客户知识对企业价值的提升作用明显。因此，企业必须要采取相应措施，加强隐性客户知识管理，切实让隐性客户知识管理在企业价值提升中发挥更大作用。具体来说，基于隐性客户知识管理的企业价值提升策略主要包括：
3.1拓宽隐性客户知识的获取渠道
开展隐性客户知识管理提升企业价值的重要前提是要拥有大量的隐性客户知识，为此，企业必须要多管齐下，拓宽隐性客户知识的获取渠道。
3.1.1创造企业与客户之间交流的良好外部环境。隐性客户知识是企业开展创新活动的原动力，它源于客户大脑，难以被控制，更难以强迫员工去学习，只有在客户与企业愿意真诚合作的环境下才可以获得。因此，出于自身利益考虑，企业应该尽一切力量创造出其与客户之间隐性客户知识交流的良好外部环境，以便于隐性客户知识的产生。在这样的理想环境中，为解决问题而寻找隐性客户知识的“买方”企业与掌握某一方面隐性客户知识的“卖方”客户可以以尽可能低的成本实现这种知识的交流和共享。
3.1.2注重发挥非正式组织与专家团体的作用。建立在信任与互惠关系基础之上的非正式组织，由于可以以较低成本来协调企业间的不同利益和动机，进而使得客户自愿地进行隐性客户知识的交流和传播，所以，随着时展，企业要更加注重非正式组织在隐性客户知识获取中所发挥的重要作用。此外，企业也不能忽视有着丰富经验的专家团体，经过市场机制的洗礼，他们对客户问题有着较为深刻的了解，与他们座谈交流，企业在积累自身经验的同时，还可以发现客户某些不为多数人所知的特有心智模式和处理问题的方式。
3.2建立隐性客户知识的有效转化机制
知识创造导致持续创新，持续创新带来企业价值提升，因而知识的创造与转化成为企业生存和发展的必要条件，成为企业市场活动的重要组成部分（耿新和彭留英，2004）。进一步，由于隐性客户知识具有内隐性质，企业必须要采取相应策略将其进行有效转化为，才可以提升企业价值a.建立激励机制。企业应该从物质激励与精神激励两方面采取平衡高效的组合措施，对贡献出隐性客户知识的个体、团体和部门进行深度激励，尽快促成隐性客户知识的转化。同时，企业还应该建立按知识贡献分配的物质奖励机制，利用利益导向来驱动隐性客户知识的转化。b.建立合适的转化场所。企业应该将拥有隐性客户知识的个体、团体等组成不同项目小组，让他们在项目互动中相互启发，尽快将隐性客户知识转化为企业创新发展所需要的知识。c.采用先进的技术手段。当前，互联网、人工智能、神经网络、群件以及视频工具等正在成为企业隐性客户知识转化的重要手段。因此，企业在推进知识管理、建立知识管理系统开放交互式技术平台时，应该充分利用这些先进的技术手段以更有效地推进隐性客户知识转化。例如，在实践中，有些企业使用电子讨论系统，让客户及客户项目小组写下他们的经验并存储到Lotus Notes数据库中，从而建立了包括各种观点、见解、经验及技巧等在内的讨论数据库，进一步促进了隐性客户知识的有效转化。
3.3加强企业的信息化建设
随着网络技术的迅速发展，尤其是因特网在客户群体中的逐步普及，网上购物及信息交流趋势日益明显，所以，企业必须要加强信息化建设，为深入开展隐性客户知识管理提供坚实保障。
3.3.1统筹规划。由于企业信息化是一项覆盖面广、难度大的系统工程，因而必须要坚持统筹规划、突出重点、量力而行、务求实效原则。具体而言，首先组成由企业决策者负责和参与的工作领导小组，该小组根据企业规模特点、行业现状、资金人才状况及经营管理水平等，指出企业信息化发展所存在的主要问题，找准定位点与突破点，制定出企业信息化建设的总体规划、核心业务、阶段目标、实施步骤、监督制度及培训计划等。
3.3.2加强管理。众所周知，企业信息化建设绝不是将原有管理模式和信息处理系统简单相加，而是要利用现代信息技术手段将先进的管理理念逐渐融入企业经营管理活动过程中，最终实现对物流、资金流、业务流、客户关系及供应链等各环节的科学管理。因此，企业应该根据国家出台的统一规范和标准进行与本企业相关的基础数据采集，并保证所采集数据的完整性、准确性及可靠性，最终实施规范而科学的信息化建设管理。
基金项目：江苏省高校哲学社会科学基金（08SJD6300025）；江苏省社会科学基金项目（08EYD030）。
参考文献：
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[4]耿新，彭留英.企业知识的分类、分布与转化机制研究[J].管理科学，2004,4:45-51.
篇5
一、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境
1 坚持人本管理理念。人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此，科技型中小企业在对知识型员工的管理中，应该给予知识型员工充分的信任，理解知识型员工独特的个性特征，尊重知识型员工的意愿；而且要加强和知识型员工的沟通，增强情感交流；还要综合运用各种激励手段来激发知识型员工的创造热情。
科技型中小企业由于资金紧缺，其成长、发展、竞争优势等主要来自于知识员工。因此，管理者必须针对知识员工的特点，更新管理理念，转换管理模式，认真分析知识员工的需求特点建立以人为本的现代企业管理体制，将企业中最重要的财富资源——知识员工的智力资本转化成真正的企业竞争优势。科技型中小企业通过鼓励知识员工不断投入和开发智力资本，促进自身知识发展，充分发挥员工的潜力，引导员工达成企业目标。人力资本不同于其他的非人力资本，它存在于知识型员工的个体中，企业要真正使用其人力资本，必须要有知识员工积极主动的配合才能实现。员工们相信，如果他们准备改善决策的有效性，他们能否更多地接触公司的经营信息将是非常关键的。因此，企业中人力资本的运用要体现以人为本的核心理念，重视发挥知识员工在工作中的自主与创造能力，给予知识员工相应的授权，使知识员工在企业中有实际的发言权并能参与企业决策和享有企业信息，建立企业和知识员工间的信任与承诺；建立健全考核评价体系，充分体现公平、公正、客观的原则，在企业中建设以劳资双方互信为前提的以人为本、宽松和谐的企业文化。
2．充分授权。权力可以被个人或者集体用于对他人和组织带来建设性好处或者造成破坏，而授权就是让别人去做原本属于自己的事。科技型中小企业的员工以科技人员为主，科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权，企业可以通过授权给知识型员工，让他们拥有真正的权力，让知识型员工更多地参与到企业的管理当中来，让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权，提高知识型员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候，知识型员工不会认为自己只是一个打工者，会把自己提升到一个“管理者”的高度，心中对权力的追求得到一定满足后，会更为企业尽心尽力。授权，除了赋予权力外，还可以通过职位的提高来表现。地位的提高，对知识型员工来说，不仅仅可以带来更多的收益，更重要的是，他们想得到认可的期望得到了满足。这样，知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚，而且还会因为地位的提高，而认识到自己的责任重大，能在工作中更多地付出。
3．创造宽松的工作环境。科技型中小企业的科技人员，主要工作任务是进行创新，而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活，他们不喜欢被企业严格的制度所束缚。因此，为了鼓励知识型员工进行创新性活动，科技型中小企业应创造一种宽松的工作环境，要根据任务要求，允许知识型员工制定他们认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。尤其在网络时代，可适度地伸缩工作时间和调整办公地点。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。使员工能相对自由地安排工作，给他们相对独立的自由和刺激，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。
4．形成“宽容失败”的体制。科技型中小企业的核心竞争力来源于技术创新，而任何创新实际上都是存在着风险的，要发挥知识型员工的创造力，就应对创新过程中没有取得成功的实验，或者由于创新失败而导致的损失采取宽容的态度。加上知识型员工强烈的个性特征，如果创新过程中出现任何的失败就受到批评、打击或者失去支持和鼓励，将会严重影响知识型员工的创新积极性。因此，对知识型员工不能求全责备，要容忍失败，持续不断地支持和鼓励知识型员工创新。
5．提供创新所需要的资源。科技型中小企业与传统大企业相比，大多都存在资金短缺、物质资源不足、人力资源稀缺等问题，而这些要素都是知识型员工进行创新活动的基础。科技型中小企业应该尽其所能为知识型员工提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，加大对知识型员工创新活动的投入。
篇6
一、知识管理绩效与人力资源管理相关性分析
1.知识管理的程序和绩效评价。借鉴现有的研究成果，我们认为企业知识管理就是综合运用文化、战略和技术等手段，通过建立基于企业业务和职能的知识挖掘和知识共享体系，以最大化对知识及有知识的人的尊重，最大化企业知识的价值，从而提高企业的应变和创新能力，保持并提高企业核心竞争力的一场管理变革。
(1)知识管理的程序。知识管理的程序划分为知识吸取、知识创造、知识整理与储存、知识的转移与扩散四个步骤。
①知识吸取。知识的吸取可以分为外部吸取和内部吸取。企业既可以由内部自行发展所需的知识和能力，也可以从外部引入知识。前者不但使竞争者难以模仿，而且有潜力达成独特的重大突破。后者适用于企业外部已经有发展完整且是企业需要的知识的情况，企业对外界新信息的吸收与同化的能力，有助于企业进行创新。
②知识创造。Hedlund（1994）认为知识创造包含三个步骤：表达与内化，表达是指让内隐知识可以清楚呈现的过程，可增强信息的移转、扩散及积累，而内化是指知识变成个人内隐知识的过程；扩展与挪用，扩展是指由个人和小团体等较低层次移向组织和跨组织机构等较高层次的知识移转，而挪用则是与扩展反向的过程；同化与分发，从环境中取得知识及分发知识到环境中。
③知识的整理和储存。知识整理和储存是指将曾经流入组织的知识，有效率且有效能地转化成长期或短期记忆，以节省其他成员需要同类知识时所花费的摸索和试验的时间与成本，并方便日后对知识的修正。通常可以藉由三种主要渠道或工作：由数据库或管理信息系统加以储存；由专家小组、团队合作、师徒制和教育培训等方式储存；通过组织中的设备、组织结构与制度，以建立书面文件或公文档案的方式。
④知识的转移和扩散。知识的转移和扩散是指某单位将其知识有效率且有效能地传播到组织其他单位，使其能共享及共用此知识的活动。知识转移能否成功，既要看知识提供者能否有效地表达所拥有的知识，又要看知识接受者有没有能力吸收。
(2)知识管理的绩效评价。尽管很多学者各自提出了衡量知识管理绩效的方法，但目前对知识管理绩效的评价体系还不成熟。苏政宏（2003）提出了以二维层面对知识绩效进行区分，如表1。
表1 二维知识管理绩效评价模型
资料来源:苏政宏．知识管理绩效指标的构建和衡量：跨功能的量表设计与实证研究[D].硕士学位论文，台湾义守大学，2003.2.
苏政宏认为：第一个层面是由组织知识的存量绩效或流量绩效来衡量知识绩效。大多数研究或实务界多半重视知识存量水平，也就是目前本组织拥有知识水平。然而此种观点将可能忽略组织知识之变化状况，亦即流量的观点。在管理实务方面，也多可发现曾经具有专业知识的组织因为停止知识增长与升级，而失去竞争优势。因此衡量组织知识，需同时兼顾知识流量与存量。第二个层面则是组织知识在量变上的绩效和在质变上的绩效。知识之量变意指知识在相同知识基础与相同核心知识状况下知识变化的情形，比如对同类知识了解更深、组织成员知识普及度提升等均属于此类。而知识的质变则指知识在不同知识基础与不同核心知识状况下知识改变的情形。例如将多领域知识整合或将现有知识转化为其他类型的知识。
我们借鉴苏政宏（2003）的研究成果，对于组织知识的深入度、普及度、成长度、扩散度、多元性、整合性、转化力及创造力所进行的管理工作成效，作出知识管理绩效的评价指标，如表2。
表2 知识管理评价维度与涵义
2.人力资源管理策略与知识管理绩效之间的关系。Delery和Doty（1996）发展出两种人力资源策略：市场导向型（Market-Type System）和内部发展型（Internal system）系统。市场导向型人力资源策略的基本特征是强调降低与控制成本，以短期、交易的态度来看待员工，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。在此类的人力资源策略下，所实行的人力资源措施包括：由外部渠道招募员工、没有提供正式培训的制度、以结果导向的绩效评估、缺乏工作保障、员工参与决策程度较低以及不明确的工作界定等。内部发展型人力资源策略的基本特征是以长期培育的观点来对待组织员工，组织愿意投入时间和资源来培养员工，同时也希望员工能对组织忠诚，进而产生长期的贡献。其人力资源措施包括：优先由内部渠道招募员工、提供广泛的训练课程、绩效评估以行为为依据、以个人能力或者绩效为薪资基础、员工工作有保障以及让员工高度参与决策等。
已有的研究成果表明，人力资源管理是影响知识管理成败的重要因素。不管是知识管理的程序还是知识管理绩效的评价，都和人力资源管理策略有着密不可分的联系。人力资源管理在战略层面上其实也是一种难以模仿的能够带来竞争优势的资源与能力。
(1)招聘任用与职业发展。企业在招聘的时候如果注意员工知识背景的互补性，那么企业的人才将会是多元化的，有助于组织知识的创造。规划员工的职业生涯，则更有利于计划组织进行知识的整合。
(2)培训发展。不管是企业中知识的内部传播、培养多样化的人才、组织知识的融合以及适应，还是并购外部企业的知识整合都需要通过培训和发展进行扩散。
(3)薪酬福利与雇佣保障。如果组织采取鼓励学习的激励策略，则知识在组织中的扩散速度会加快，培养组织知识的创造性也非常有好处。如果企业鼓励从外部输入知识，那么组织的知识将更加多样性和丰富化。如果给员工分红入股，那么掌握关键知识的员工将被留住。
(4)绩效评估。绩效评估最重要的目的是要帮助员工达到工作要求以及作为改善知识管理绩效的依据。如果组织在绩效评估体系中鼓励员工创新，员工就会提高参与知识管理的积极性，有利于提高知识的深入度、转化力和创造力。如果在管理者的绩效评估中提高指导和培训下属的权重，会加快知识的扩散。
(5)员工参与和工作设计。让员工参与企业的管理本身就是一种激励，而且使员工对各项管理变革的意义有深刻的理解和更高的接受程度。工作轮换制度会促进内部员工的沟通，培养员工多种技能，知识的扩散和深入度都将提高。
二、某IT企业人力资源策略和知识管理绩效相关性的案例研究
1.样本企业情况简介。某IT企业是在国内主板上市的软件企业，是国内专业从事软件产品的研究开发、系统集成、运营服务的高科技企业。企业系国家计算机信息系统集成一级资质企业，国家规划布局内重点软件企业。目前，企业在北京、上海、深圳、广州等主要大中城市设有办事处和控股子企业。企业一直致力于自主产权软件的开发和应用服务。拥有员工800余人，其中本科学历及以上的专业人员占80%以上，在研究、开发、制造、集成、技术支持和服务方面，拥有一支高素质的专业队伍，具有强劲的技术开发、技术创新的能力。
2.企业人力资源策略分析。为了能够使分析更加聚焦，我们将重点关注该企业人力资源策略的各个方面中和知识管理关系密切的内容。从人力资源策略的内容来看，该企业所采用的人力资源策略属于内部发展型。
(1)招聘任用与职业发展。企业在招聘人员的时候注重员工背景的多元性，关注员工知识的互补，一般不会招聘具有相似技能的员工。通过了解应聘者或者内部员工的个性和能力，来确定员工是否适应企业的文化或者是否能够胜任某个岗位。企业特别注重对研发人员的招聘，招聘的过程比较细致，一般需要经过四级的筛选：由人力资源部的相关人员负责第一轮的非技术层面的筛选，例如学历、个性和工作经验等；通过初选的应聘者参加企业安排的笔试;完成笔试以后的应聘者由提供工作岗位的部门的技术经理或者技术总监进行面试，面试者完成面试的评价和笔试成绩评估，给出具体是否聘用、是否录入人才库等意见；确认可以录用的应聘者由录用部门的总经理面试，最终决定是否录用。企业近年来开始更加关注内部员工的培养。员工在工作中绩效表现良好，得到升迁的机会比较大。
(2)培训发展。企业非常重视员工的培训发展，编制了比较多的培训预算。企业每年都会安排若干次的员工培训，培训层次多样，基本上按照业务发展的需要组织培训，但总体上效果并不是很明显。各个部门会根据自身情况安排培训，以员工互相培训形式为主。对新进员工会安排集中培训，所在部门一般会安排老员工给其作为期一到三个月的业务技术指导。总体上讲，工作中学习性质的培训往往效果较好。
(3)薪酬福利与雇佣保障。企业没有统一定岗定级的薪酬体系，工资策略比较灵活，一般以面议形式为主，有可能出现员工比主管薪水高的情况。基于降低经营成本的考虑，企业对于员工工资持“最低保障”态度，即只要薪酬不引起较大的业绩下滑或者较高的人员流动率，就不会做较大幅度的调整。每隔一段时间，员工会有加薪的机会，一般由其直接主管掌握尺度并报企业批准。除销售人员之外，其他一般薪酬较为固定，以固定工资为主，年终加一部分奖金。销售人员每月发基本工资，按照销售情况提成。采用末位淘汰制，销售业绩不理想的员工将被解职。销售人员之外的其他岗位相对比较稳定，但企业整体的离职率还是比较高。
(4)绩效评估。企业每季度会组织全企业范围的绩效考核，员工需要填写绩效考核表，并由其直接主管考评。考核分为定性和定量两种:定性评价主要为直接主管的评语。定量评价从工作量、完成情况和贡献度等几个可变权重指标和团队精神、学习能力、工作责任心、创新能力、指导帮助他人情况等十个方面的固定指标来综合评分。整个绩效考核体系是以适合IT企业的实际情况出发来制定的，具有较高的合理性和可操作性，但整个体系建立在直接管理者主观印象的基础之上。被考核者可以对于考核情况提出不同意见并向上一层管理者反应，如没有不同意见则需要签字确认。绩效考核在经过了初期的认真执行之后相当长的一段时间内基本以流于形式为主。
(5)员工参与和工作设计。企业授予员工在个人范围内的自，员工参与部门内、部门之间的行动都比较多，员工的意见也比较容易被主管接纳。企业没有很明确的工作设计，在做项目时主要以目标的达成为目的。但是对于企业发展的一些主要决策，普通员工很难参与决策。
3.知识管理绩效评价。我们从组织知识的深入度、普及度、成长度、扩散度、多元性、整合性、转化力及创造力8个维度来对样本企业的知识管理绩效进行评价。
(1)知识深入度。专家级员工很少，没有掌握了行业内最新知识的员工。员工知识的专业性层次一般，新颖性尚可。企业成立有研发部，负责企业未来产品技术和基础平台的研发。企业对于知识深入度的要求以稍高于业务需要为限度，企业的经营运作以市场能力为主、以技术能力为辅，所以对于深度积累知识的需求并不是非常强烈。
(2)知识普及度。少数业务产品核心知识由极少数员工掌握。大多数业务产品知识扩散程度一般，核心知识由少数员工掌握，知识掌握的人数较多，一般知识会扩散到几乎所有的技术员工。企业每年都会举办一系列的业务培训和技术培训，这些培训保证了一般知识能够传播到几乎所有员工。
(3)知识成长度。知识的积累和增长速度较为缓慢，与企业的业务结构、产品线的拓展速度和员工流失率等因素有关。在知识的保持和发展方面，较大程度上依靠人才的引进，属于知识积累和发展较为粗放的形式，因而成本也非常高。
(4)知识扩散度。企业各个事业部都鼓励各种形式的知识共享，除了企业组织的各类技术培训技术交流之外，各个部门会不定期举行技术交流。根据具体的业务开展需要，也会临时组织人员技术攻关，并在攻关过程中互相学习。员工在新进企业的适应期内往往具有较高的知识增产幅度，稳定工作时期也会有比较稳定的知识增长幅度。这些增产幅度本质上是因为有比较丰富的各种人才储备。随着仅几年较多的人才流失，这种知识增长的幅度已经有了较大程度的下降。
(5)知识多元性。作为国内专业从事计算机软硬件系统集成的企业，在IT行业的知识积累呈现多元化的态势。按纵向来看，从IT行业的业务相关产业市场分析、销售管理、软硬件系统开发项目管理、质量管理、工程实施等方面都有专业的人才队伍，具有较广泛的知识沉淀。按横向的技术层面来看，所采用的技术基本涵盖了所有主流的软硬件技术，因而在IT行业相关的知识多元性较为明显。但知识的多元性具体表现较为松散，体现为人才的集合，而非组织层面的知识集合。
(6)知识整合性。依靠企业较为全面的人才队伍，企业能够较好地整合业务实施所需要的各类知识。企业按照事业部制来经营管理，每个事业部独立开展经营并对企业负责。但事业部之间的协作能力较好，一般如果有业务需要，各个事业部之间能够相互调用和整合所掌握的资源。
(7)知识转化力。企业在知识的转换能力没有很强的意愿，因而转化能力不足。一般产业内各种具体业务所需要的专业知识都有比较明确的范围和发展趋势。因而作为产业发展的追随者地位来说，各类知识的转化没有太多的必要。知识的转换常常发生在具体业务开展的局部，转化都是较小规模的，没有很明显的较大幅度的知识转移现象。
(8)知识创造力。企业对于技术研发投资不足，因而创造知识的能力缺乏。对于知识的创造基本是被动形式的。被动体现在两个层面：一个是业务层面，由业务需要来推动技术的创新；另一个层面是产业发展趋势，企业不会花费资金进入某个新业务或者新技术的领导者俱乐部，在产业发展方面处于追随者的地位。除了某几项借助外部力量完成的技术创新之外，大多数业务和技术创新都是局部的和小规模的。
4.案例研究小结。本项研究通过案例访谈、实地现场跟踪和关键事件总结等方法，进行了为期一年半的连续跟踪研究。实践证明，本研究具有较好的信度和效度，能够较好地反映样本企业在人力资源策略和知识管理绩效方面的真实情况以及它们之间的内在关系。案例分析结果显示，该企业人力资源策略对知识管理绩效的提高主要可以表现在下几个方面：
(1)招聘任用与职业发展。该企业招聘过程比较细致科学，企业对所需人才的知识能力和企业现有员工的知识能力有比较清晰的了解，人力资源部门能够帮助企业找到所需要的人才，构建完整的人才队伍。注重对内部员工的培养，促进了知识的积累。
(2)培训发展。该企业重视员工培训，特别是技术骨干、经理或者主管担任内部讲师的方法，促进同事之间、上下级之间的知识分享，增加创造新知识的机会。
(3)薪酬福利与雇佣保障。 工资策略较为灵活，对核心员工有较好的吸引力。大部分岗位比较稳定，有利于知识的积累。可考虑采用分红的制度留住关键员工。
(4)绩效评估。整个绩效考核体系基本适合IT企业的实际情况，具有较高的合理性和可操作性，但整个体系是建立在直接管理者主观印象的基础之上，可考虑在考核小组中加入其他相关人员，建立自我评价和同事互评的机制。
(5)员工参与和工作设计。该企业鼓励员工参与知识的分享，促进部门内部和部门之间的合作，增强知识转化和知识整合的能力。但还需进一步明确员工的工作内容，营造互助学习的氛围，降低员工知识分享的阻力。
从总体而言，本研究验证和推广了前人的结论。内部发展型的人力资源策略对知识管理各个评价维度和总体有一定的正向促进作用。但我们也发现，对于知识的多元性和整合性方面，偏向于内部发展型的人力资源策略对其有显著的负向作用，绩效评估只有和知识的扩散度有正向显著关系，如果企业把考核的结果主要作为培训发展技能的参考，将更有利于知识的扩散。
三、促进企业知识管理绩效的人力资源策略方面的建议
根据案例研究结果的讨论，在企业采取以人力资源策略提高知识管理绩效方面，有以下几个方面的建议：
1.招聘任用与职业发展方面：重视有潜力的员工的培养；重视已经拥有高技术和创造力的员工；重视从内部升迁员工，但同时需要吸引外部有专业优势并匹配企业文化的人员加入；招募不同背景、知识和技能的员工，实现知识的互补。
2.培训发展方面：以员工发展为核心；重视员工多种技能的培养；重视员工学习新信息科技并应用于实践；培养员工自我学习的能力；重视企业短缺知识的引进和传播；适当加大对企业知识管理还比较薄弱环节的培训投入。
3.薪酬激励方面：重视和关键性员工进行利润分享；根据工作绩效表现来决定薪酬，而不是工作年限和职位；对促进知识管理的行为，比如创新行动、主动学习等方面进行精神和物质的激励；配合绩效考核的结果，建立完善的薪酬系统，兑现对员工的承诺。
4.雇佣保障方面：和员工建立长久的的雇佣关系；遣散员工前慎重考虑，以免影响其他员工的积极性，同时也不盲目留任对企业没有贡献的员工；为关键员工解决后顾之忧。
5.绩效评估方面：将团队绩效、创新精神、学习能力、信息提供等加入个人的绩效评价，并通过成员间的互评，引导员工加强知识管理行为；衡量员工对知识的贡献，其结果主要作为培训发展的参考。
6.员工参与方面：鼓励员工与员工之间、团队和团队之间互动分享知识；重视员工参与决策并注重个人才能的发挥；管理者定期和员工进行沟通，协助员工达成目标；高层管理者以身作则，将知识和经验分享给组织成员，并帮助员工发展；鼓励员工尝试和实验。
7.工作设计方面：实行工作轮换等工作丰富化的设计；明确员工岗位职责，减少内部矛盾的发生；以团队为单位进行工作设计，促进团队工作能力的提高；通过各部门间的协作来解决关键问题，对各部门间的资源进行整合和优化。
参考文献：
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总的思路是将整个评估体系建立在目标实现的基础上。简而言之，就是通过考察企业目标的实现程度来反映企业的知识管理系统的效能。同时，用层次分析法分析各个目标的层次，以及各个层次目标中所包括的指标和重要度，并在此基础上结合考虑权重的情况，形成最后的知识管理效能的评估量化值。
层次分析法首先根据问题的性质和要求提出一个总体的目标，然后将问题按层次分解，对同一层次内的诸因素通过两两比较确定出相对于上一层次目标的各自的权系数。这样层层分析，直至给出所有因素相对于总目标而言的按重要性的排序。
对于现代组织而言，目标的制定是管理工作的前提，也是管理的目的所在，因而以知识目标实现作为知识管理绩效度量的指标是非常合适的。在上述绩效评估目标体系下，下面将运用层次分析法建立企业知识管理绩效的评估模型。
2指标的分层量化
按照上文所述的知识目标的三个层次，我们可以将整个评估目标分为以下几个层次分开考虑，同时在不同层次的目标中选取最后的评估指标。知识目标可以分为近期、中期和长期三个层次。
在一个总的知识目标的基础上，分为以上三个层次。然后在每一个层次中，确定对目标影响最大的制约因素，通过对这些制约因素的分析，得到目标的受影响情况，之后在综合几个分层次的目标情况反映整个最终目标的性质。
2．1近期目标层
近期目标通常以组织的知识共享水平作为评价标准。
具体涉及组织内部显性知识的共享水平，包括组织内部显性知识编码化的水平和组织内部部门之间的交流水平；组织内部隐性知识的共享水平，包括员工个人知识显性化水平和组织内人际交流水平；组织外部显性知识的共享，包括外部知识编码化和组织对外部的沟通水平；组织外部隐性知识的共享，包括外部隐性知识内部化和外部隐性知识显性化。
在概念分析的基础上，我们认为具体交流方式作用情况更能反映企业的知识共享水平。企业是一个员工的结合体，员工之间的信息传递包括了多种方式，有物理的、有虚拟的、有即时的、有延迟的。各种交流方式对知识交流效果的作用程度是不一致的，根据对象的不同和个体情况的差异，不同交流方式的作用情况也呈现出不同的特点。根据我们对具体交流方式的作用情况的分析，认为具体交流方式中可以采用如下指标，作为近期企业知识交流水平的目标评价指标。
传统印刷媒体的出版频率，称为A1。在这个指标中，我们需要着重强调以下几点：首先，传统印刷媒体包括企业内部的专门出版物，用于内部交流的纸质通知，用于公共信息的公告等。重点在于这些印刷品的目的在于在企业内部传递信息，促进交流；其次，我们关注的是频率。一般以一个统一的时间段作为单位，描述整个时间内的情况。选用频率是为了便于结果的处理，没有其他的含义。
企业培训的频率，称为A2。在这个指标中，我们需要强调以下几点：首先，这里定义的培训指企业举办的正式的培训活动，以及各种正式的经验报告会和交流会等。其次，我们关注的也是频率。一般以一个统一的时间段作为单位，描述整个时问内的情况。选用频率是为了便于结果的处理，没有其他的含义。
与工作交流相关的电子邮件频率，称为A3。这里定义的电子邮件指的是员工在工作过程中进行的与工作相关的电子邮件操作，包括上行邮件、下行邮件和平行邮件等。
企业信息库系统的使用频率，称为A4。这里定义的包括企业内部的所有信息存储系统，如案例库和数据库等。
在此基础上，我们需要对指标A1、A2、A3、A4进行量化工作。
量化工作的基本方式是：采用模糊数学的方法，对于定量指标，采用阈值法，对指标进行测量并进行无量纲化。将评估等级分为优良中差四等，取阈值y1，y2，y3，y4，规定x≥yl为优，y2≤x
注释：因为各个企业的情况不一致，他们的取值s1，s2，s3，s4也各不相同，所以不能把这四个数据具体化。在不同企业中，需要具体分析，得出不同的数据，代入函数计算。同样的道理，我们也可以对其他的指标如A2、A3、A4进行这样的计算，将具体的数据转化为隶属程度，能实现对本来模糊的语言加以定量的刻画，然后再利用模糊数学的计算方法进行处理。
2．2中期目标层
中期目标以组织的竞争优势作为评价标准，包括企业内部竞争优势和企业外部竞争优势。
内部竞争优势评估选取产品优势、技术优势、管理优势、生产优势、营销优势、人力资源优势、速度优势、财务优势和企业文化优势共9个具体指标；外部竞争优势选取供应商优势、承销商优势和用户优势共3个具体指标。
在全面的绩效评估体系中，需要考虑以上优势集合中的所有优势情况，但是对于我们的课题而言，这样做显然太大了。而且，以上的优势集合中很多项目和知识管理系统的关系比较弱，另外一些则很强。考虑到企业的具体情况，以及在分析中的便利，我们决定根据各种优势同知识管理系统的关系程度，简化模型，选取以下指标作为标准：①技术优势，称为B1；②企业文化优势，称为B2；③用户优势，称为B3。
量化工作的基本方式是：采用模糊数学的方法，对于定量指标，采用阈值法，对指标进行测量并进行无量纲化。将评估等级分为优良中差四等，取阈值y1，y2，y3，y4，规定x≥yl为优，y2≤x
对于以上的指标，我们很难通过具体的定量数值进行衡量。但是在先前的定量化的基础上，结合模糊数学的原理和方法，我们可以用程度副词“优”“良”“中”“差”来形容；然后将其定义为对从属函数的某种运算，这样就可以将模糊的程度副词利用从属函数来加以刻画，转化为类似上文的指标的隶属度的情况。
根据模糊数学的原理，请参考相关书籍对于定性指标模糊算子的运算规则的定义，我们可以得到形容指标B1、B2、B3的程度副词(“优”“良”“中”“差”)的从属函数。
根据模糊数学的原理，我们首先根据各个企业中调查来的数据情况设定一个行业性的初始隶属度，设为ym=μ，权重假设为p1、p2、p3、p4
通过以上的计算，我们可以得到在指标B1中的几个程度副词的从属函数，进而得出最后的隶属度。因为在各个企业中的情况是不一致的，我们很难将pl、p2、p3、p4具体化，而直具体化的结果也会带来很多问题，这些数据的确定应该根据具体的情况具体分析而确定。
根据同样的道理，我们也可以对其他的指标如B2、B3进行这样的计算，将定性分析的程度副词转化为隶属程度，能实现对本来模糊的语言加以定量的刻画，然后再利用模糊数学的计算方法进行处理。
2．3长期目标层
长期目标以价值创造作为评价标准。选取销售利润率、资产利润率、客户满意程度共3个指标。在指标选取的过程中，存在很多其他的选项，但是与上文中期目标的分析相似，我们通过对关系程度的判断，最后确定以上三个因素为重要因素。
(1)销售利润率，称为C1；
(2)资产利润率，称为C2；
(3)客户满意程度，称为C3。
以上的三个指标，在现有的企业绩效评估体系中就有涉及，我们在调查的过程中也发现这些指标在现有企业中的普遍存在性，数据比较容易获得。根据量化工作的基本方法，他们属于定量的指标，所以，类似于近期目标的处理方法，我们可以得到以下函数：
对C1，设论域为U=[0，H]
注释：因为各个企业的情况不一致，他们的取值h1、h2、h3、h4也各不相同，所以不能把这四个数据具体化。在不同企业中，需要具体分析，得出不同的数据，代入函数计算。
同样的道理，我们也可以对其他的指标如C2、C3进行这样的计算，将具体的数据转化为隶属程度，能实现对本来模糊的语言加以定量的刻画，然后再利用模糊数学的计算方法进行处理。在以上分析的基础上，我们可以得到在图上的底层指标中的隶属度情况，这些隶属度呈现为一种矩阵组合，设为M。
3确定指标的权重
在上面的论述中，我们已经完成了指标的量化工作。接下来的工作，我们需要采用层次分析法来确定指标的权重。设某一层次上的因素为A1，A2，……An，对该层次上任意的Ai，Aj求得其相对重要度比较值aij作为权系数，从而形成判断矩阵A=。
下面给出一种常用的判断分值表(若目标i比目标j次要，则aij为表中值取反)。
基于上表，可以采用如下的评估流程：
次序一致性检验：检查评估者对各目标要素重要性的认识是否存在逻辑上的矛盾，这是所得判断矩阵是否可用的前提。采用数理逻辑的符号，则次序一致性可以表示为：求得每一层次各要素判断矩阵的最大特征值并求得属于该特征值的特征向量W=( W1，W2，……Wn)T，W1，W2，……Wn给出了因素Ai(i∈[1，n])相对于因素C按重要性的一个排序。
求同一层次的组合权系数：设上一层因素为C1，C2，……Cm，则对任一个C i可以求得相应的权向量W i =(W1i，W2i……，wni)T。设已知上一层C i的权重为a i，则可以求得当前层每个因素的组合权系数为：
依此类推，直至求出最底层所有因素的权系数。根据最底层权系数可以给出相应的排序。
一致性检验：为了避免判断上的不一致性，需要用一致性指标CI进行检验，在CI≤0．1的条件下，认为判断矩阵A有效。
综合专家意见，得到相应阶段的权重排序向量W。
以上的计算过程是参考运筹学的层次分析方法建立的，结合上面我们给出的层次图形，可以计算出在我们确定的目标体系中各个因素的权重。因为各个企业中的差异性，我们很难确定上面公式的具体数据，但所有的计算结束后可以得到权重排序向量矩阵W。
4绩效评估
最后，可以通过已经建立起来的指标体系对知识管理的绩效进行评估，其操作过程如下：
(1)按照前面的方法，确定了近期目标、中期目标、远期目标三个层次体系；
(2)将上文知识目标中的指标加入指标集合IN—DEX，然后建立评估等级集合CLASS={优，良，中，差}；
(3)邀请多名专家根据上面的方法进行计算。因为每个专家在定性指标方面的理解是不同的，所以在定量指标和定性指标共存的条件下，他们会得出不同的结论。一个专家得到的最后结果为一行，如上文中的LIALIBLICLID等。由于知识管理涉及因素的广泛性和复杂性，所以这个评判属于多因素模糊综合评判，因而可以在专家结果的基础上建立隶属
度模糊矩阵：
(4)采用层次分析法来确定指标的权重，按照上文的论述，得到最后的权重矩阵W；
(5)按照模糊数学的乘法，进行运算Eff=M。W。这里的乘法不同于一般意义上的乘法，是模糊关系W和M的复合，也就是模糊矩阵W和M的乘积；
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随着知识经济的兴起，专门针对知识型员工激励因素的有关研究分析开始在学术界成为热点，很多学者和咨询公司对此进行了专项的定性和定量研究。研究表明名列前5位的激励因素分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系和影响决策。而对于工作性质、同事关系和参与影响决策这几个激励因素，知识型员工与非知识型员工相比，重视程度要明显高于后者，所以强调短期效益的传统薪酬制度已经很难满足知识型员工的需求。因此，为了使知识型员工感到被激励并且满意，企业必须构架更为全面、更为科学的有效激励机制，其中包括战略性的薪酬体系。
在企业中，战略性的薪酬制度是企业治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。战略性薪酬包括战略性薪酬原则和目标、薪酬给付基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理五个方面。
二、我国知识型员工战略性薪酬的构建原则
1.战略导向原则
企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制直至淘汰。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2.薪酬水平的外部竞争性
薪酬水平是用于描述企业之间的薪酬关系，企业相对于其竞争对手而言其平均薪酬水平的高低。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。一般来说，薪酬水平的高低在很大程度上决定了企业对高素质人才的吸引力。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。
3.薪酬结构的内部一致性
所谓内部一致性是指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。
4.强调个人贡献性
要发挥知识型员工的薪酬激励作用，不仅要注重薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，也要强调计酬方式的公平性。即将知识型员工的薪酬与其个人的贡献相结合，同时也应该注重绩效考核体系的完善，使知识型员工的薪酬真正与其绩效（贡献）相称，以使他们获得较高的满意度，提高薪酬激励效果。
5.支付个性化
知识型员工薪酬支付方式的个性化应该做到：因人制宜、因岗制宜和因时制宜。第一，因人制宜。知识型员工由于年龄、性格、性别、经历的不同使得他们对薪酬支付形式的偏好会有所差别，即使是相同的薪酬，对不同知识型员工的满足程度也会不尽一致。第二，因岗制宜。知识型员工在企业内部从事管理或技术等不同类型的工作，即使是类型相同，但因具体岗位不同，其工作性质也会不尽一致。这就使其在对薪酬支付形式要求上也存在差异，所以应针对不同岗位需求特点，采用不同的薪酬支付方式。第三，因时制宜。知识型员工在不同时段需求也会有所不同，这就要求企业根据不同经济形势，结合知识型员工的个人偏好等方面内容，动态化地选择知识型员工的支付方式。
三、我国知识型员工薪酬激励措施建议
知识型员工的计酬方式有货币形式和非货币形式。由于知识型员工对企业的贡献较大，其流失会影响到企业无形资产的损失，企业在薪酬设计时，在注重短期激励效果的同时也应该注重长期激励作用，同时根据非货币形式薪酬增加员工对企业的满意度，充分调动员工积极性。
1.知识型员工的货币性薪酬激励
直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。薪酬所提供的物质生活保障不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。
（1）短期货币性薪酬激励。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享主要有奖金、绩效加薪、年终分红和利润分享计划等形式，是根据绩效对个人的薪酬提供补偿的一种激励制度。这种报酬激励效果明显，并且这种报酬支付不会成为基本工资的一个组成部分。这样的激励方式能够鼓励员工更多地从所有者的角度去思考问题，以便从更开阔的角度考虑如何改进企业效率，又可以让员工的合作精神、归属感和责任感得到加强。
（2）长期货币性薪酬激励。长期激励薪酬又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。知识型员工的工作特点决定其劳动成果往往具有一定的滞后性，为了解决这种工作与成果在时间上的不一致，企业已经开始运用长期激励手段。长期激励薪酬把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励薪酬还能够培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。长期激励薪酬主要有两种形式：员工持股计划和股票期权。
2.知识型员工的非货币性薪酬激励
非货币性薪酬是指雇员所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被个体认为是有价值的，能够给予雇员以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获，如企业安排的休假、学习、职业生涯辅导、员工帮助计划、工作的丰富感和成就感等。知识型员工的创造性特点决定其对于工作本身有更加内在的需求，希望能在工作中获得满足感，工作有挑战性和趣味性，能充分满足其创造性需求和实现个人满足的内容，工作成绩得到上级的认可，个人在工作中获得成长，能够参与组织的决策。对于知识型员工来讲，非货币性报酬特别是内在报酬更能满足其作为“能力人”所具有的特征，更加具有激励作用。
（1）塑造良好的企业文化。企业文化是员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是企业价值的体现，是现代企业的核心竞争力之一，它用企业价值观引导员工个人价值观。所以塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励对企业的发展尤为重要。
（2）培训激励。成功的企业，都非常重视人才培训。有目的的培训能起到减少抱怨，降低离职率的作用，同时能使企业稳步地获得高速发展的条件和旺盛的生命力。所以企业应为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”，满足知识型员工个体成长需要。
（3）改善员工的工作环境与工作条件。工作环境和条件的改善，能使员工在工作中心情愉悦，提高工作效率，同时让员工感受到被企业重视，加深对企业的好感，从而提升员工的工作热情。对员工的工作环境和条件需逐步改善，持续提高，让员工不断感受到企业的关怀，从而保持和增加员工对企业的好感。同时，也要避免不考虑实际情况盲目追求高档次配置的做法，这样不仅增加成本也会误导员工，给日后工作环境和条件的改善带来困难。
（4）科学合理的工作设计。工作设计是指对工作的完成方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。知识型员工具有创造性，他们认为工作本身就是对他们的主要激励，他们喜欢处理问题并找到解决问题的方法，管理者可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容，不断调动其积极性。
（5）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标一致的员工脱颖而出，为培养高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
参考文献
[1]柳兴国.我国知识型员工的有效激励问题研究[J].科技管理研究，2007（3）
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1知识管理的概念
在当代知识理论中[1],知识分为两类:一类是显性知识,能为人们明确反思和陈述;另一类是隐性知识,是存在于个人头脑中,在某个特定环境下通过多年经验发展起来的很难模拟的知识,是个人或组织在长期实践中积累起来的没有以语言、文字、图表等形式表达出来的知识。这类知识是人们尚未总结出来的非正式、非系统的知识。根据隐性知识是否容易表达,可将隐性知识分为容易表达的如工作经验和难以表达的如灵感、直觉,其中难以表达的隐性知识是隐性知识研究的重点。
在农业和工业经济社会中,人们只注意了显性知识的作用,教育工作的重心放在了对显性知识的管理和利用上,而事实上显性知识只是所有知识的“浮出水面的冰山一角”。
知识经济社会的到来,唤起了人们对隐性知识资源的关注。知识管理就是对这两种知识进行管理,实现两类知识之间的转化。其起点是知识资源配置与共享,其核心是对知识的挖掘、组织管理与利用;通过知识管理技术,促进隐性知识向显性知识转化,挖掘存在于个人或企业组织中的富有个性化、创造性、有价值的隐性知识,促进知识的交流,实现知识的最大化共享。知识管理和数字化时代的许多高新技术一样,日益引起教育技术工作者关注。
2知识管理与高职教育
在高职院校知识构成中,实际动手能力的经验和技艺性知识比重较高,它是通过不断的积累和创新,主要蕴藏在头脑中的隐性知识。因此,为使学生成为具有竞争力的知识全面的应用型人才,在高职院校引入知识管理比普通院校显得更加必要。高职院校的知识管理就是要将知识管理理论论与我国高等职业教育的特定培养目标相结合,通过对院校内外知识的获取、传播、扩散和创造,有效发挥学校成员的知识潜能,实现显性知识和隐性知识的共享与转化,从而完成知识经济时代赋予高职院校培养具备竞争力的高技能人才的使命。
2.1 现代高职人才知识观
高等职业教育任务是培养在生产、服务一线中[2],掌握专门知识和操作技能、解决工作实践中关键性操作技术和工艺难题的高技能人才。美国教育学家克伯屈(W.H.Kipatrick)认为教育即成长:“完美的生长应包括知、能、愿三个方面。知指知识和眼光、能指技能和方法、愿指态度和习惯。
高技能人才处于“中间型人才”,地位,他即应具有适当的理论知识,又应具有较强的实践技能,是主要应用智力技能的劳动者。因此,高技能人才的培养要求知识、能力、素质的协调发展。其中,知识是素质形成和提高的基础,知识在形成人的整体素质方而有着无以替代的基础性地位。没有相应知识的武装,人不可能内化和升华以得到更高的心理品质。
知识与能力又是紧密相连的。大量的知识占有是能力形成的基础:一方面,掌握知识的速度与质量依赖于能力的发展;另一方而,知识为能力的发展提供基础。一个能力强的人较容易获得某种知识,凡不以知识为基础的能力充其量只能是一种低级的技能,甚至是本能。作为主要实施技术的劳动者,高技能人才必须具有相应专业基础知识、专业技术知识,这是体现其专业技术能力的基础。为了更好地掌握技术与技术管理,他们还需要有相关专业的辅助知识,同时他们要在实践中不断学习与积累经验知识。可以看到,知识在高职人才全面、协调发展中有非常重要的位置。
2.2知识管理在高等职业院校中的应用
从管理角度来说,知识管理就是组织对其所拥有的知识资源进行管理的过程,通过如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识等一系列过程使每个组织成员在最大限度地贡献出其积累的知识的同时,也能享用他人的知识。这要求学校领导要建立合理的管理机制,使每位教师能毫无保留地将其知识与同事分享,并最终传授给学生,尤其是老教师多年积累的实践经验;使每位新入校的老师和学生尽快适应新的环境;借鉴兄弟院校的办学经验,调整自己的办学思路,培养出符合社会要求的高职人才……要做到这些,要求学校领导充分重视知识管理的应用,才能有合理的管理机制出台。
3隐性知识视角下的高职物流管理专业改革实施途径
3.1 隐性知识挖掘
隐性知识源于工作世界[3],源于实践活动,通过“职业岗位分析法”,遵循工作过程的基本原理,整合工作结构相关的“典型工作任务”,将隐性知识融于“典型工作任务”载体中,有效挖掘隐性知识,形成工作系统化课程开发平台。
工作过程是在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。工作过程的意义在于:一个职业之所以能够成为一个职业,是因为它具有特殊的工作过程。“面向工作过程”的课程开发是职业教育课程改革的发展趋势,也是专业建设与发展的关键所在,在“面向工作过程系统化”的高职物流课程开发中,隐性知识的贡献和积累范畴已经超越学院,而延伸到相关的企业中,这样将隐性知识整合浓缩,通过相应的教学形式和方法,传授给学生,使得培养的学生符合社会的需求。
以物流管理专业课程为例,说明对隐性知识挖掘的具体步骤[4]:
高职物流管理专业“面向工作过程”的课程开发主要步骤如图1所示。
物流管理专业“面向工作过程系统化”的课程开发的流程包括了工作分析、课程设置以及教学实施三个方面。
①工作分析。
邀请企业人员、职业教育专家、教学专家、专业教师组成物流管理专业教学指导委员会,根据企业工作过程和生产流程,采用“头脑风暴”进行典型工作任务分析与归纳,形成物流管理专业综合能力领域,将物流管理专业学生应具备的显性技能和隐性技能明确。为下面的课程设置打下基础。
②岗位分析。
调查物流企业完成实务运作需要哪些具体岗位,明确每个岗位有哪些具体工作任务。物流企业规模和性质不同,具体岗位也不同,具体岗位任务也不同,把分析结果分类、汇总,形成岗位分析表,岗位分析表主要内容有企业类别、具体岗位、工作任务、工作任务描述等。
③整合典型工作任务。
根据本专业培养目标、国家职业资格标准,企业的实务运作标准,将不同类型的物流企业的具体工作任务进行分类、汇总、归纳,形成有代表意义的典型工作任务,即能够覆盖岗位群的通用工作任务,对每个典型工作任务进行分析、描述形成区域性的职业岗位标准。
隐性知识挖掘阶段主要通过“行业专家访谈会”形式完成。由专家讲述个人专属的隐形技能对应的隐性知识,将其融入典型工作任务中,完成对隐性知识的挖掘和开发,这一阶段由高职学院与行业专家对接,从企业的实务运作和学校教学角度对相关的技能和知识进行归纳和总结,对其中关键的隐性知识和技能进行了仔细分析,充分体现了职业的需求,为下一步隐性知识的归纳打下基础。如表1所列。
3.2 隐性知识归纳与实施
高职课程开发必须体现以综合职业能力培养为目标,将分析得到的区域性的职业标准按高等职业教育的内在要求,应用专业教学论融社会、个人需求于课程中。具体有两个步骤:
①课程设置。
根据物流管理专业的岗位(群)能力及技能要求[5],依据认知发展规律和职业成长规律进行教学分析与设计,分析和归纳关键能力单元所对应的知识与技能要求,然后对知识技能进行归属性分析,即按照知识技能的关联度,将知识技能聚类,形成“显性技能和隐性技能显性知识和隐性知识课程”对应关系蓝图,按照从易到难和学习内容的内在逻辑联系,排列课程内容的顺序。见表2。
②学习情境的设计。
学习情境是在工作任务及其工作过程的背景下,将学习领域中的课程转换为具体的学习情境,如项目、任务、案例、产品等。
③教学实施。
根据初步确定的课程模块,设计主题学习情境。学习情境的设计关键是将课程建设成为“任务驱动”型的课程,即以岗位工作过程的技能要求为出发点,深度融合工作对象、手段、组织、环境等要素,把实际工作任务转化为学习情境,用项目课程、案例课程等形式表达出来,借助信息化手段丰富教学内容和效果,将通过不同的途径和方法尽量将隐性知识显性化,通过传递显性知识的方式传递隐形知识。
隐性知识只有被显性化、系统化后才能传播,才会产生教学意义,并在个体实践活动中建构工作过程知识,形成职业能力。
对隐性知识所对应的能力课程可通过以下途径来实施:
1)开发学习性工作项目。
整合工作任务和学习任务形成专业层面的学习性项目,按照专业标准,校企共同参与,将企业真实物流服务产品改造为学习性项目,作为校本课程开发与实施的基础,并形成项目教学手册,由企业和学院共同参与,方式可多种多样,可由学生按项目参加物流企业的生产顶岗实习;撰写物流企业管理改善报告;开展学生党团活动、学生社团活动、学术活动、师友计划活动、青年志愿者活动、职业生涯规划活动;聆听物流企业中高层经理的讲座等。
2)通过“任务驱动式”教学模式实施教学。
开展基于“资讯、决策、计划、实施、检查、评价”的六步骤行动导向PDCA循环教学模式。教学的实施以教师为主导、以学生为行动主体的方式进行。每个项目任务开始学习之前,教师给予必要的导引,学生个人或学习团队根据项目任务,收集相关信息,制定自己的学习计划并征询教师的意见,学生自行按照计划开始学习活动,自我评价达到任务目标的程度,教师的角色是指导、咨询、答疑、协调、支持,并最终根据学生的过程表现和结果评定其的学习成绩。
3)建立个性化网络学习系统。
从知识管理的角度来考虑和设计网络学习系统就是要创建以学习者为中心的学习环境,对学习的全过程进行有效的支持,促进学习者对所需知识的获取、共享与运用,为学习者提供量身定做的个性化知识管理服务。
4)充分利用现代信息技术。
目前日益兴起的互联网能有效促进显性知识和隐性知识相互转化。因为现代信息技术有助于将隐性知识显性化。个人或组织可以利用网络将相关领域的信息进行有效的分类,特别是利用超链接,把网络上分散的海量信息进行筛选、组织,并在此基础上进行知识的再产生。作为个人知识管理工具,教师或学生可以对某主题资料进行分析,借助于他人的回复,使教师或学生对相关知识、技能有一深入的总结、反思,并加以表达,将隐性知识外显化。
将隐形技能对应的隐性知识归纳总结显性化、序化,使隐性知识得以在教学中传播,通过开发学习情境,构建具体的学习性项目和教学项目,以实际工作过程为主线,将隐性知识通过不同的项目和途径潜移默化中影响学生,根据不同的情况,通过不同的途径来实施隐性知识的传授。
3.3 隐性知识视角下的课程评价
在隐性知识平台上开发的课程,应以职业岗位的具体工作任务的完成情况作为课程评价的重要方式;只有这样,才能充分体现课程评价的个体性、质量性、情境性、过程性、职业性等特点。对学生职业关键能力和专业技能的培养,渗透于学生在校学习三年的各个过程和环节。为此,我们将学生的第一课堂学习、第二课堂的各种活动过程与结果、企业的实践的考核进行一体化设计,把学生在学生社团等范围参加第二课堂活动项目和企业实际工作的情况,进行量化考核,设置学生毕业必须参加的第二课堂活动和企业实际工作最低条件,以此促进学生社会能力和职业能力的全面发展。
3.4 隐性知识视角下的师资队伍建设
具有基于工作过程的课程建设与教学实施能力的“双师型”教学团队是专业改革成败的关键。为此,从物流服务企业聘请相应的物流运营专家为专业建设的带头人,提供行业发展最新的技术和管理动态信息,为课程内容的工作过程性和教学组织和实施方式的合理性提供指导。通过到企业研修、参加专业技能培训、教学能力培训、课程建设、承担对外服务课题等方式,重点培养专业带头人;通过到企业顶岗实习、参加专业技能培训、教学能力培训、参加课程建设等途经,培养骨干教师;从企业聘请兼职教师,对企业兼职教师进行实训教学和顶岗实习指导方法的培训,培训合格后,承担校内实践技能教学,指导学生的顶岗实习和案例论文的撰写。
4结束语
在21世纪知识经济时代,高职课程的开发,应以就业为导向,以职业工作过程为主线,以隐性知识管理为课程内容选取与序化的平台,构建起工作过程系统化的课程。高等职业院校必须加强信息化教育和知识管理,重视隐性知识在高职课程开发中的重要地位,对高职课程改革必然产生深远影响,从而促进知识的交流,实现知识的最大化共享,培养出社会所要求的高技能人才。
参考文献:
[1]吴霞:《隐性知识的管理理论和应用工具》[J];《情报资料工作》2005(6):32-35。
[2]姜大源:《当代德国职业教育主流教学思想研究》[M];清华大学出版社,2007:1-218。
篇10
美国哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。所以，对于员工的激励机制是非常重要的。知识型员工是一类比较特殊的群体，知识型员工的概念是由管理大师彼得・德鲁克最先提出来的，他从两方面来阐述知识型员工的工作特点：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得报酬。知识管理专家弗朗西斯・赫瑞比指出知识员工是组织中重要的财富，经济时代的动力是知识，知识已经成为一个创造性的领域。另一位知识管理专家玛汉・坦姆仆提出激励知识型员工的前四个因素依次是：“个体成长” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“业务成就” （28.69%）、“金钱财富”（7.07%）。
我国学者彭剑锋、张望军对知识经济时代下的知识型员工的激励因素进行了中外对比，对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行了对比，探讨了知识经济时代知识员工的报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四大激励模式。针对个人成长因素，肖光强指出要重视个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投资，建立健全人才培养机制，为知识型员工的良好发展和体现自我的人生价值提供一个相对较好的平台。从我国学者的研究中可以看出，中国企业的知识型员工因企业性质、工作性质和地域的不同而有所差异。但是从整体上说，“薪酬”因素和“个人成长与发展”因素对中国知识型员工的重要性十分显著。和其他类型的员工相比较而言，他们更看重所获得报酬是否与其贡献相称，以及工作是否具有挑战性，以实现自身价值。因此，在对知识型员工进行激励时，除了金钱刺激以外，更要以其发展、成就和成长为主。
对于激励知识型员工，国内外出现了越来越多更为系统的观点和研究，这些研究避免了传统的方式带来的员工的流失。知识型员工的激励需求和激励效果会随着内外环境的不同而发生变化，针对知识型员工激励在各项干扰变量影响下的作用规律进行深入的研究逐渐增多。在此基础上，本文以案例企业为借鉴，探讨知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用。
2.研发人员绩效管理现状与问题分析
2.1研发人员绩效管理现状
华为在西安的办事处是华为通信行业在西部的一个信息开发部，其针对研发部门的考核，其考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
2.1.1划沟通阶段。（1）考核者和被考核者进行沟通，对上一期的考核情况进行总结，包括对绩效计划的实施情况和绩效目标的完成情况，对整个绩效考核的完善性与不足进行合理分析。（2）被考核者需要明确在下一期的考核中自己的绩效目标，对自己的绩效进行合理计划，有明确的安排；同时，考核者也要根据被考核者的绩效目标及绩效计划对其进行绩效考核。
2.1.2计划实施阶段。（1）被考核者必须按照绩效计划来展开工作，从而实现自己的绩效目标，完成绩效计划的工作内容。（2）考核者根据绩效计划的设定，对被考核者进行指导、监督以及协调其工作的进程，并做出相应的记录，为期末的绩效考核结果的应用作为凭证。
2.1.3考核阶段。考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。（1）绩效评估。（2）结果审核。（3）结果反馈。（4）在绩效考核结果出来后进行申诉机制的处理：包括申诉受理，提交申诉，申诉受理，申诉处理答复。
2.2研发人员绩效管理存在问题
2.2.1研发人员绩效考核不合理
第一，考核标准并不规范，考核指标不能量化，太过于复杂不能够用准确的数据表示出来，使得考核结果不够准确。定性考核标准太多，但是又没有对这个考核的指标进行界定，使得考核人员在考核过程中只能根据自己的理解对被考核人员进行评分，使得考核结果不能体现其公平性，同时也不能真实地反映考核者存在的问题，达不到绩效考核的目的。第二，考核过程不标准，在考核过程中，考核人员会有自己的主观的思考。受考核人员的主观因素的影响，他会对自己偏爱有加的人给予比较有利的评估；在评估过程中会受到考核人员尽其行为的影响，导致考核结果的不够公平和客观。第三，考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标需要通过科学的分析来设定，但实际的考核指标不够合理，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，不能够突出重点，所以使得考核意义不大。
2.2.2 薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配
薪酬体系的建立基础是要实现公平性、有效性、合法性，同时还要考虑组织的结构、经营策略以及企业文化，还要对各个职位进行有效分析，使得薪酬体系的建立是与组织发展相匹配的，有利于组织的发展。在华为西安办事处这个分公司，研发人员成为这个公司的核心员工，对研发人员的考核及薪酬体系的设计也就占了很大的比例，对公司的影响也是非常深远的。而在华为西安办事处研发人员整体的薪酬体系设计中，并不能够体现出公司的战略发展方向，公司快速的发展，而在薪酬方面还低于市场水平。员工对于企业内部的薪酬管理及体系并不清楚，员工并没有参与薪酬体系的设定。所以对于员工来说，尤其是研发人员，并不能够激励员工，同时也不能适应市场的竞争。
2.2.3绩效奖励方式的确定缺乏合理的评价体系
对于研发人员，适时的激励是很有必要的，所以对这类员工应该进行明确的绩效奖励计划，建立绩效奖励公式。但是在华为西安办事处的分公司，对于研发人员的绩效考核的过程做得并不完善，因为绩效奖励作为薪酬的一部分，是以绩效考核为前提，对员工在薪酬上进行相应的奖励予以激励。但是当绩效考核不合理时，员工对于薪酬的满意度肯定会有所下降，使得对员工的薪酬管理出现障碍。华为西安办事处对于研发人员的绩效考核并不细化，很多指标给出的并不合理，会受考核者主观因素的影响，使得考核结果并不公平，对于绩效考评的结果影响很大，不能够真实地反映员工现阶段的工作情况，从而影响绩效奖励结果。
3.研发人员绩效问题解决对策
3.1严格执行绩效考核机制
要确立绩效管理计划，针对不同的工作内容设计不同的绩效方案、绩效周期和考核类别，将绩效管理进行有效细致的规划和安排，必须在绩效管理的每个环节都有负责的人员，使得该环节能够有效且顺利地进行下去，保证绩效管理整体的完整性。加强完善绩效考核的过程。绩效考核的每个环节都会影响绩效管理最终的一个结果，因此为了是绩效管理能够更加完善，绩效考核的过程必须严格完成。尤其在绩效考核过程当中，绩效计划的设定、绩效评估、绩效反馈以及申诉机制的完善，都是非常重要的。
严格实行360度考评，能够全方位了解一个员工在公司的总体情况，通过上司、下级、同事以及自己等各个角度来了解一个人的绩效，能够对一个员工进行全方位的考核，相对更加全面一些，对于考核结果也应该有效公开，让员工对自己的绩效有所了解，从而进行有效改进。建立健全的绩效反馈的机制，绩效反馈作为绩效考核周期当中最后的一个环节是非常重要的，对于考核结果的反馈是对员工前期工作的一个总结，让员工真实地了解自己的绩效考核结果。绩效面谈是绩效反馈的主要方式，通过这种方式，告诉员工其绩效考评的结果，并且和员工沟通，在下一阶段的绩效改进。
3.2确保考核过程有效，建立督查机制
为了使绩效考核的过程全面有效，让员工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：
第一，薪酬的制定与考核工作是很重要的，这个过程应该让员工也参与进来，并且听取他们的想法，可以使得薪酬的制定与考核工作更加的人性化，易于被员工接受，并且员工会更加重视这个考核过程。在制定薪酬制度时，除各部门领导外，应该建立各个部门的员工代表团队。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。
第二，通过某种方式向员工说明工资是如何构成的，可以做成工资条，以此来反映出员工的具体工资条目，要让薪酬在员工看来是有效公平且透明的。评定后制定的工资制度，描述务必详细，避免一些误会的产生。
第三，建立一个反馈信箱，当员工对于某些问题或信息没有搞清楚的时候，可以通过这种方式来进行提问或者投诉，管理者对员工提出的这些问题进行分析并予以回应，使得这个投诉机制是有效的。
3.3建立健全可变薪酬机制
对研发人员需要采用特殊的绩效奖励计划，将绩效与薪酬联系在一起，要实施这一计划必须具有明确的目标，绩效奖励是直接和绩效的改善联系在一起的，并且绩效奖励计划当中的报酬也成了可变成本。对于研发人员，需要建立绩效奖励公式这一特殊的奖励模式，这种做法有利于实现公司总体目标，同时也能对员工的发展有一个良好的考核制度；但是在实施的过程当中一定要避免一些不利因素的出现，必须对考核指标进行严密的界定，使得考核结果公平有效；绩效奖励计划的设计一定要人性化，避免员工之间的内部矛盾。
研发人员作为科技创新的人才，其也是具有任职级别的，应该将其进行合理划分，通过其学历、任职资格、经验及能力态度等方面进行一个合理的界定，从而区分某个研发人T在不同的项目研究中所做出的贡献，通过讨论研究对其进行能力维度的设定，并用数值进行标示出来。根据研发人员的绩效得分，可以算出各个成员的项目奖金。成员A的项目奖金=项目/项目成员总得分×成员A得分。对于研发人员的年终奖的设计，是不能够通过短时间内的表现来设计的，但可以从研发人员的工作态度进行考评，这部分奖金是企业利润部分的固定金额比例，能够凸显出研发人员为整个公司所做出的努力贡献。假设2016年公司实现利润为A，固定年终奖比例为5%，则2016年全员年终奖总额为B=A×5%，这个数值再结合研发内各个部门的各位价值比例来确定，最后通过对研发人员的工作态度考核给员工进行奖励金额的发放。
研究结论
通过对华为公司研发人员、公司整体绩效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研发人员掌握着华为公司发展的命脉，对这些员工进行合理的绩效管理和绩效考评是非常有意义的，同时也很大程度影响着华为企业的发展。在绩效管理方面应该采取适合于研发人员的战略薪酬模式，将绩效与薪酬完美结合，以达到绩效考核的奖惩目的。在对研发人员进行绩效奖励管理时，一定要认识到绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分，但是对于研发人员，建立绩效奖励是非常有必要的，同时企业必须建立有效的绩效管理体系，与研发人员进行合理沟通，随时掌握其绩效的动态，为绩效与奖励之间建立起紧密的联系。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克.知识管理[M].中国人民大学出版社，1999.
[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.
篇11
隐性知识(tacitknowledge)的思想由来已久，早在2000多年前，《易传》中就有“书不尽言，言不尽意”的阐述，也就是波兰尼(Michael Polanyi)所说的“我们知道的要比我们能说出来的多”。按照德尔菲集团的研究，一个组织42％的知识来源于员工的头脑，即个体隐性知识，12％来源于电子数据库，20％存在于文件或文献，另外的26％来源于电子文档。波兰尼则认为，几乎一半的知识是不易扩散的隐性知识。虽然隐性知识的概念自从波兰尼最早提出到现在已有40多年，但隐性知识管理一直是学术界和应用领域重点研究且难以突破的问题。研究发现，隐性知识之所以难以转化与共享，除了与隐性知识自身的特性和知识拥有者不愿共享外，还与心理契约(psychological contract)密切相关。
图书馆员工隐性知识是指存在于图书馆员工头脑中的难以表述或不愿表述的内隐知识，其中包括知识结构、知识的深度和广度、工作经验以及在工作中发现问题、解决问题的能力，学习新知识、接受新事物的能力等。图书馆作为一个非赢利组织，其服务优势最终取决于隐性知识[2]，而员工的隐性知识则是其根本。
1、心理契约理论的提出及类型
心理契约的早期研究可以追溯到Argylis(1960)，他探讨了工人与工头(监工)之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，并称之为“心理工作契约(psychological work contract)”，Levinson，Price(1962)通过对874名雇员调查分析，肯定了Argyfis的发现，并将心理契约定义为“关系双方可能并未清楚意识到的，但却是统摄双方关系的一系列相互期望”。随后，Schein(1965)进一步明确了心理契约是“组织中成员和管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。Kotter(1973)则认为“心理契约是个人与组织之间的一份内隐的协议，协议中的内容包括在彼此关系中一方希望给对方付出什么，同时又得到什么”。Rousseau(1989)的研究突破了把心理契约视为雇主与雇员之间的隐性期望，认为心理契约是“个体所持有的与交易另一方关于互惠换协议的具体条款和条件的信念，而这一信念以双方在交往中所做出的或暗示的承诺为基础”。由此，心理契约的研究重心转向了个体层面。
关于心理契约的类型，Macneil(1985)提出了关系交易型联合体(relational-transactional)的概念，而Rousseau对之加以细分，提出了著名的心理契约分类模型(见图1)，并将心理契约违背定义为“员工对于组织给他们承诺的责任没有兑现的感知”，Turnley和Feldman(1999)更加明确地将心理契约违背定义为“员工对组织给自己承诺的责任(必要承诺)和组织实际承担的责任(实现承诺)之间差异的感知”(见图2)。
心理契约是员工一图书馆关系的重要组成部分，是联系员工与图书馆之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、情感投入及工作绩效。更为重要的是心理契约可以为图书馆员工的隐性知识转化与共享创造一个“隐性平台”。
2、基于心理契约的图书馆员工隐性知识分类
本文将图书馆员工隐性知识中相对容易转化或转移的称为易离隐性知识(unstuck tacit k110wledge)。例如，书刊上下架，报刊配套、整理和装订等都是易离隐性知识，因为这些经验很容易传达给其他员工；而知识型员工的洞察力、学习能力、群体协作能力，如资深文献标引员和资深信息咨询员的直觉、灵感和心智模式等，则是粘滞隐性知识。按照员工对图书馆给自己承诺的责任的感知(必要承诺)和图书馆对员工实际承担的责任(实现承诺)的大小以及隐性知识转化的难易程度，从8个维度对隐性知识进行划分，如图3所示(箭头表示管理路径)。
“粘滞．非承诺”知识是指隐性知识的可转化性差，图书馆给员工的必要承诺小；“粘滞一承诺”知识是指隐性知识的可转化性差，而图书馆却对员工给予了高的必要承诺；“易离一非承诺”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，但图书馆给对员工的必要承诺小；“易离一承诺”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，图书馆对员工给予了高的必要承诺。
“粘滞一违背”知识是指隐性知识的可转化性差，图书馆实际承担的责任也小；“粘滞一实现”知识是指隐性知识的可转化性差，而图书馆却对员工实际承担了很大的责任；“易离一违背”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，但图书馆实际承担的责任却很小；“易离-实现”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，图书馆也对员工实际承担了很大的责任。
3、基于心理契约的图书馆员工隐性知识管理特征
3.1 “粘滞”隐性知识的管理特征
“粘滞一非承诺”知识的管理方向是：“粘滞一非承诺”知识到“粘滞一违背”知识(IA)和“粘滞一非承诺”知识到“粘滞一实现”知识(IB)。其中，IA是我国许多图书馆特别是那些中小型图书馆正常的隐性知识管理模式，由于粘滞隐性知识的不易流动性，图书馆既不给隐性知识源必要的承诺，也没有承担相应的责任，凭之任之，成本和绩效都很低。对普通员工来讲，主观和客观上都缺乏转化和共享的必要条件，心理感知也相对平衡；而对于知识型员工(如资深信息咨询员)来讲，心理感知失调，这也正是中小图书馆人才流失的主要原因。IB一般少见，如果发生，那是图书馆试图通过“超激励”措施实现隐性知识的转化与共享，但有悖于管理的基本原则。
“粘滞一承诺”知识的方向是“粘滞一承诺”知识到“粘滞一实现”知识(ⅡB)以及“粘滞一承诺”知识到“粘滞一违背”知识(ⅡA)。其中，ⅡB是指图书馆试图通过良好的“心理激励”达到隐性知识转化与共享的目的，“必要承诺”与“实现承诺”之间的差异小，隐性知识源对图书馆有良好的心理感知。虽然粘滞隐性知识短期很难通过激励与其他员工分享，但可以使知识型员工愿意用其隐性知识为读者服务和对新员工进行“传、帮、带”。这样图书馆可以通过“关系型”心理契约逐步达到隐性知识的转化与共享。ⅡA是典型的“心理契约违背型”隐性知识管理，员工对图书馆的必要承诺感知很高，而图书馆实际承担的责任(实现承诺)却很小，虽然粘滞隐性知识的转化与共享的难度大，但隐性知识源特别是知识型员工的心理感知
很不平衡，这种管理模式甚至还不如IA，与均衡线相去甚远，“压力调整”难度大。
3.2 “易离”隐性知识的管理特征
“易离－非承诺”知识的管理方向是“易离，非承诺”知识到“易离－违背”知识(ⅢC)及“易离，非承诺”知识到“易离-实现”知识(ⅢD)。其中，Ⅲc是指图书馆既不给隐性知识源必要的承诺，也没有承担相应的责任，这种管理模式是很不明智的。由于“易离”隐性知识具有良好的可转化性和共享性，就不能凭之任之，很明显，给予必要的激励是这类隐性知识转化与共享的前提。ⅢD是指图书馆事先没有给予隐性知识源以必要承诺，但事后感受到这类隐性知识的重要性，试图通过“超激励”措施达到隐性知识转化与共享的目的，事后激励虽然违背了管理的一般原则，成本也高，但有利于图书馆与员工建立长期稳定的“关系型”心理契约关系，对未来的知识转化与共享有促进作用，符合Rousseau和Tijodmala的心理契约三个维度中的关系维度，即组织关注与员工双方未来长期稳定的关系，促进双方的共同发展，但管理导向最好向ⅣD转化。
“易离・承诺”知识的方向是“易离－承诺”知识到“易离－违背”知识(ⅣC)及“易离－承诺”知识到“易离．实现”知识(ⅣD)。其中，ⅣC也是典型的“心理契约违背型”隐性知识管理。图书馆给员工的必要承诺越高，员工的心理期望就越大，当实现承诺得不到“兑现”时，本来容易转化和共享的易离隐性知识也变得“粘滞”起来。ⅣD是一种理想且正常的管理导向，也适合这类隐性知识的性质，与国外许多激励学派学者的“激励相容”(incentivecompatibility)相吻合。通过这样的激励，可以使图书馆的信用得以渗透，当信用理念得到个人认同并深入图书馆组织内部时，图书馆与员工相互信任，员工个人将愿意贡献自己的知识，所有人都将从中受益。当这种共享行为成为大家都有所受益的共同规范的时候，员工在付出知识的同时，将知识的使用价值扩大了。
4、基于心理契约的图书馆员T隐性知识转化-与共享管理
依靠改善激励制度难以解决隐性知识转化问题，还要考虑与隐性知识特性有关的障碍因素，关键是如何为其创造一个转化与共享的平台。可根据Rousseau(1999)等通过实证研究的心理契约的三个维度来实现，即交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指图书馆为员工提供相应报酬、绩效奖励、晋升或发展机会等利益，员工承担相应的基本工作任务。关系维度指员工与图书馆关注双方未来长期稳定的关系，促进双方的共同发展，具体指员工以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价换取长期工作保障、职称或职位晋升、业务培训等契约项目。团队成员维度指员工与图书馆注重人际支持和良好的关系，具体指建立和发展领导与员工、员工与员工之间的信赖亲密关系，通过在馆内建立通畅的人际关系、沟通渠道，促使图书馆全体员工分工协作。
4.1通过激励提升交易维度
按照本文的研究思路，图书馆是一个以心理契约为准则的集体，应加强心理契约的维护。心理契约的履行会使员工对图书馆产生高度的信任和满意感，从而激发知识转化与共享的动力。激励的原则一方面应是“必要承诺与实现承诺相匹配(Cd≤Cr)”(见图2)，但也不能离均衡线相去太远，避免不必要的成本，关键是要尽可能地避免心理契约违背的发生；另一方面，要进一步分析隐性知识的类型特征，许多粘滞隐性知识是不能通过激励实现的，盲目地激励，只能增加图书馆成本，隐性知识转化与共享的绩效并不明显，如IB。如果将激励与文化、信任、沟通和学习等要素有机结合起来，那么对粘滞隐性知识的管理会更有效。激励往往对易离隐性知识的转化与共享更为显著，如ⅢC和ⅣD，图书馆会不断地利用激励手段促进隐性知识的转化。
4.2通过信任建立关系维度
基于员工与员工、员工与图书馆之间的信任与合作建立的各种社会关系网络，是提高图书馆资源配置效率的一种重要的组织形式。隐性知识的无形性、难以度量性和外部性，使得知识拥有者和需求者在缺乏信任的前提下无法进行有效地交换。员工把有价值的隐性知识转化到图书馆共享平台，是相信对方会给予自己“等量”的回报，任何心理契约违背都是隐性知识转化的障碍。隐性知识转化很多情况下是跨时间的、需多次甚至连续的交流。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在“从隐性知识到隐性知识”中提出“传统的师傅带徒弟过程中的知识转移”的例子，也是基于师傅对徒弟的信任以及对现在或将来回报的期望。因此，信任就构成了知识交易不断支付的基本机制，也是建立关系维度的前提。图书馆对员工的信任也尤为重要，这是因为作为一种与个人经历和背景密切相关的员工隐性知识，特别是那些粘滞隐性知识，尚未从意识中抽象出来并编码化，因此无法加以判别，其客观性也就难以得到保证。如果没有信任机制，图书馆就无法与员工建立长久的“关系型”心理契约，从而也就不能实现其转化和共享的目标。
4.3通过文化提升关系维度
美国学者罗杰・哈里森提出4种组织文化模式，即权力文化(power culture)、任务文化(role culture)、成就文化(achievement culture)和支持文化(support culture)。本文研究发现，不同文化中的心理契约存在明显差异。
权力文化中的心理契约是以“心理上的疏远”为基础。从图书馆管理者的角度看“我做决策，你按我的要求去做”，从员工的观点看，“我只执行要求我做的，我不必负责任”。契约是由管理高层规定并传达下来，由于员工没有更多的组织参与感受，因而产生绝对的心理疏远。这种模式对图书馆一般的简单工作有一定意义，但对隐性知识的转化与共享没有价值，一般适合IA。任务文化中的心理契约更看重图书馆与员工之间的交换关系，契约内容是“我在图书馆中下多少以及应该得到什么样的回报”，是典型的交易型心理契约，这对图书馆的简单定量工作有一定价值，一般适合IA和ⅢC，也不利于隐性知识的转化。成就文化中的契约是挑战性的，它的假设是“这是共有的事业，我们彼此挑战”，图书馆和员工有共同愿景(shared vision)，互相合作来解决问题，进而提升“关系维度”，适合ⅡB和ⅣD。支持文化中的心理契约以信任为基础，契约内容是“这是我们共有的事业，我们彼此关心”，员工相信图书馆会考虑到自己的需求，图书馆组织也有较强的责任感，进而能提升“团队成员维度”，最适合ⅡB和ⅣD。
4.4 通过沟通提升团队成员维度
隐性知识的转化要有沟通路径。沟通方式有员工间面对面的交流、与读者或客户面对面的交流、部门间的沟通等。由于每个员工在图书馆整体运作和服务中只能拥有某个(些)环
节的隐性知识，这些知识不仅与本部门其他员工的知识形成互补，而且对其它部门的工作也有借鉴意义。例如，流通和阅览部门了解读者的需求，而采编部门知道国内外出版状况，两者的交流与沟通有利于采购图书馆更有价值的书刊。这种无形的、柔性的人际知识交流不仅能在潜移默化中实现隐性知识的转化与共享，而且还可以通过知识要素的重新组合与创新实现知识的衍生(knowledge spin-off)，使图书馆的知识存量不断增加。还有一种沟通渠道是非关系型交流渠道，一般称之为非正式网络(informal networks)。对图书馆来讲，员工与读者或服务对象的非正式交流、员工的学术交流、员工与馆外专家的交往、甚至一次图书馆的郊游或茶话会，都可以实现隐性知识的交流与共享。例如，通过与读者和各院系、科研院所的交往与沟通，可以获得最新的用户需求信息及各领域最新的学术动态等，这些知识得以快速有效地传播、并不易从正式渠道获得。另外，良好的知识沟通可以培育和强化员工与员工之间、图书馆与员工之间的相互关系与支持，使员工有更好的心理感知，进而提升团队成员维度。
4.5 通过学习提升隐性知识价值
篇12
S公司为股票市场上农业板块的上市公司。其上市渊源是，地方政府为解决当地农产品的销售和深加工问题，主导几家地方企业合并重组，形成了S公司。历经几年的发展，原先以农业为主的业务组合后继乏力，公司业绩日渐下滑，股价更是长期低迷，且呈下降趋势。
2003年，中国某传媒公司收购并控股S公司，注入电子通信业务，同时抓住商机进军区域房地产项目。至此，S公司所辖业务增加至七大块：白酒、啤酒、通信、农药、农业、房地产、其他杂业。
S公司重组后，电子通信业务蓬勃发展，2005年销售收入突破百亿大关，位列国内行业前三甲，公司整体业绩也有所改善。尽管公司业绩有了长足进步，公司管理层的困惑却似乎更多了：新业务的增长趋势走好是惊鸿一现，还是公司的战略机会?成熟业务虽增长乏力，但是否只是暂时现象?公司将来到底应该选择什么样的发展模式及业务结构?应该退出、进入、强化哪些产业?
S公司面对的市场现状是：业绩的增长没有丝毫改变股价的低迷，股价长期在3元左右波动，接近公司净资产。股价偏低给S公司的增发融资造成了很大困难，限制了公司的快速发展和规模扩张。
致使S公司市值低估的原因到底在哪里?公司该如何充分利用股市融资平台?在未来的产业竞争中，公司应选择怎样的成长路径?如何打造自己的竞争优势?如何实现产业经营与资本经营的有效融合?S公司管理层充满了困惑。
问题重重 根深蒂固
S公司决定聘请专业咨询机构帮助解决这些棘手问题。咨询师对S公司进行了系统调研和分析。
S公司存在以下问题
业务状况：电子通信业务高速发展，但发展模式陈旧，面临行业竞争压力；白酒和啤酒业务微利，竞争激烈，大军压境，不知如何是好；农药业务亏损，无发展前途；农业没有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他杂业可有可无。
财务状况：公司存量资金丰裕，负债率低，银行信誉好，债务融资能力强。
资本市场表现：大部分投资者把S公司定位于农业板块，公司电子通信业务的迅猛发展并没有得到投资者的认同，没能促进市值增长却反而带来负面效应。股价长期维持在3～4元，接近公司净资产，股市增发融资受阻。
造成S公司目前窘境根本原因在于
公司战略定位不清晰，业务结构冗杂，公司价值创造的主体不够明确，投资者难以对公司的内在价值作出准确判断。
公司管理层资本经营思维有欠缺，对公司内在价值和市值的重要性缺乏深刻认识，对产业经营和资本经营的良性互动缺乏系统思考。
公司没有专门的市值管理部门，与资本市场对接的任务大都由董秘承担。由于缺乏组织效能，效率低下，董秘不堪重负，难以将公司的价值信息及时、准确地传达给投资者。
拨云见日 破茧重生
咨询机构建议S公司进行四个方面改进：
明确公司战略定位
公司定位：未来数码产品的连锁经营商业公司。
成长路线：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游锁定厂商，下游整合终端，全面重构数码产品流通体系，最终掌控数码产品的行业价值链。第二步，以新经济思维和盈利模式开发基于手机流量的所有商业空间，成为3G时代的流媒体终端服务商。
竞争要害：数码产品终端领域的散、乱、差、弱格局是产业整合的重大契机和发力点。资本是核心竞争优势。以上市地位和资本优势取得“制空权”――统筹利用账期、垫资、囤货、提供买方信贷、收购、换股、合资、吸收合并、让利、信息系统和物流配送体系投资等手段，确立竞争强势。
同时，根据公司战略发展需要，保留某传媒公司的控股股东地位，对股东结构进行优化，实施股权激励，引进战略投资者，设法吸引摩根、BESTBUY、中国移动、诺基亚等公司成为公司股东，优化公司资源。
建立市值管理组织机制
建立市值管理的组织机制，包括市值管理的领导体制、组织机构、岗位设置及其职位说明、业务流程、应急反应机制、危机处理机制等。
设计和建立市值管理的工作内容体系、工作规范和工作标准等。
建立市值管理的人力资源管理体系，包括市值管理人员的任职资格、绩效考核、薪酬体系、职业生涯、职务晋升、团队建设、培训和学习等。
设计和建立起一套符合中国资本市场特点、行之有效的市值管理策略体系。
常态性地进行企业现行做法与市值最大化要求之间的一致性检验，并弱化其中的不一致做法，强化其中的一致性因素。
深刻理解市值利用和市值转化的商业机理和操作逻辑，建立起市值利用的常态模式和机制。
制订一年行动计划
选择适当时间，进行公司更名，突出电子通信业务。
进行业务重组。退出啤酒业，将其出售给某大型啤酒集团套现；剥离售出农药及农业；白酒产业通过迁厂实现地产增值，然后实现区域垄断，高溢价沽出，实现资本增值，提供利润和报表效果；房地产业作为财务性投资，调节利润，维持报表。所有的业务调整完成后，聚焦电子通信业务，做强做大主业。
选择合适的时机召开投资者见面会
S公司未来的战略定位决定了其应该是3G概念的公司，而不是属于农业板块。其理想的股东背景，灵活的运营机制、强大的渠道控制能力和盈利能力，完全能够做到掌控终端，进而影响整个价值链。因此，S公司必须抓住3G热点，及时与投资者进行沟通，把公司的战略方向和真实情况主动传达给投资者：
强调公司强大的渠道控制能力和现金回流能力。
阐明3G产业未来的竞争要害和公司进行数码产品商业终端整合的可行性。
展示公司立即进行业务结构调整和资产重组的决心。
引导投资者从实物期权的角度判断公司内在价值，而不是依据一般证券研究员基于现金流预测和市盈率的估值。
S公司实施市值管理后的几个月内，投资者完全改变了对S公司的认识，其股价从3元左右涨到15元左右。目前S公司正拟增发1亿股，初步估算，融资额达20亿元左右。接下来，S公司将把所融资金投入到渠道重构和终端整合。相信在未来2～3年，S公司将异军突起，成为中国通信产业举足轻重的力量。
点评：
正确理解市值管理
从S公司的案例不难发现，市值管理的要害在于，必须着眼于企业内在价值的重构及创造，只有打造内在价值的组织机制，才能令企业真正具有竞争力，保证其价值在资本市场的合理反映。离开企业内在价值创造，市值管理将劳而无功，甚至被带上危险航道。
篇13
X=小关
BM：你曾经说“什么时候开始都不晚，晚的是你从来都没开始过。总有人说等我准备好了我就怎样怎样，其实开始一件事情，只有两个最佳选择，那就是now or never”。是什么样的经历让你有了这样的认识？
X：因为我一直是个执行力超强的人，其实我觉得这个世界上人与人之间并没有太大的差别，最大的差别是有些人只会想不会做，而有些人是只要想了就会去做。想法再好不去付诸行动依然是空想，只有去行动才有可能成功。所以要么不要想，想了就要立即去做。
BM：经过这几年的奋斗，你从默默无闻到获得现在的成就，除此（now or never）之外，还有其他有价值的经验可以与我们分享吗？
X：我想应该就是“专注”吧，当你做产品的时候，专注好产品的质量；做渠道的时候，专注队友们的真切需求，并且努力去配合与满足；开始赚钱的时候，专注团队建设。没有什么一夜成名的神话，相信我。
BM：远东传媒年初已经启动了新三板上市计划，你认为远东传媒是靠什么吸引资本的？
X：其实我们没有太早地考虑进军资本市场。但互联网时代，无非就是“好创意”加“好团队”加“好资源”加“好执行”，资本市场中，四者有其二基本上就能够吸引关注，如今的远东传媒，起码具备三项多一些了，这一步走得就顺理成章，顺其自然了。
BM：远东传媒旗下还有一个“龙光汇”明星+互联网平台，据说是一个业界创新的概念，能给我们讲解一下这个模式吗？
X：远东传媒在全球最大的影视基地横店土生土长，通过原有的几大服务板块和影视投资，掌握了一定的明星艺人资源。所以，其实我们从2014年就开始萌生了使用互联网工具解决明星艺人和粉丝之间的信息对称问题，期望通过满足双方之间的需求关系，创造更大的产业价值。经过将近两年的模式打磨，有了今天的“龙光汇”项目，它能够有效满足用户了解明星艺人和线下交流的需求，并将会衍生推出一系列的龙光汇子品牌，例如教育培训、网络综艺、网络影视项目和IP孵化等等，是一个与明星拉近距离，甚至零距离的平台项目。该项目预计在2016年末就会陆续呈现给广大用户，远东传媒也将正式成为一家有理想，有抱负，有使命感的文创类互联网公司。
BM：远东传媒作为一家知名影视公司，拥有丰富的明星资源，想必你也与很多明星有过合作，有没有哪位明星让你印象特别深刻？
X：我觉得明星们给我的印象都很深刻，最深刻的应该是给予远东传媒很大支持的陈道明老师。见到陈道明老师本人时，第一感觉就是稳重，可以说是稳重到了极致！从谈吐到举止，俨然一位活的康熙大帝。之后我们相互询问了一下近况，向他说明了远东传媒近期的一些发展规划，陈老师也很慷慨地给出了建议。见面结束后，很长时间我还都沉浸在陈老师的气场当中，他让我扎实地明白了一个道理：好作品源于树人，人格优劣始于内心。
BM：现在国内影视剧市场日益繁荣，但实际上并没有很多优秀的影视作品，你如何看待这种现象？
