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2、预防原则在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。
3、服务原则建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去，树立“下道工序就是用户”的思想。
4、用数据说话原则质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数字和资料，否则就谈不上科学的管理。一切以数据说话，就需要用数理统计方法，对工程实体或工作对象进行科学的分析和整理，从积累的大量数据中，找出控制质量的规律性，从而研究工程质量的波动情况，寻求影响工程质量的主次原因，采取改进质量的有效措施，掌握保证和提高工程质量的客观规律，以保证工程项目的优质建设。
二、项目管理的主要职能
1、进度控制进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进度控制的内容应该包括：进度计划的制定、实施、检查、调整。施工进度计划是表示施工项目中各单位、各工种在施工中的衔接与配合、劳动力安排和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程按计划的要求进行施工。必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进入下一个循环。
2、质量控制工程质量的好坏不仅关系到人民生命财产的安全，还直接影响到工程项目的投资和施工成本的高低，最终将直接影响到社会的经济发展。目前，质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。要做到质量第一，确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵，以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。要树立全员的质量意识，在质量上形成你追我赶的良好气氛，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时要应用竞争机制、激励机制和奖惩机制提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。（1）原材料的质量控制。工程所用建筑材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证建筑材料按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。对建筑材料的质量控制应坚持三把关的制度，即材料供应人员把关、技术质量检验人员把关、操作使用人员把关。（2）施工工序的质量控制。施工工序的质量控制是质量控制最基本的内容，其目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑工程施工工程量大、同步操作人员多以及交叉作业的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就要求做到对每道工序、每个工作面都实施监督，操作检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。（3）成品保护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在，决定了建筑工程施工成品保护的重要性。人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量，因此首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。以工作质量促工程质量，加强文明施工，确保安全生产和文明作业。
3、成本控制主要包含：一是直接费用成本。通常指一个工程涉及到的人工费用、原材料费用和机械设备费用，一般占到整个项目成本的70%以上。二是质量成本。质量成本支出包含两个方面：一方面是工程出现质量问题而造成的资金损失；另一方面是工程达到所要求的质量标准而进行的资金支出。三是其它成本。主要是指施工过程中各项工作所需要的管理费用，这部分费用不会随着工程本身的变化而改变，因此企业安排管理者的时候应做到数量少而质量高。成本控制的原则：（1）经济性原则。建筑工程本身的建设是花费成本的，而成本控制的目的又是要带来经济收益的，因此就涉及到成本与收益的问题。工程成本控制的目的是利用各种手段进行成本管理，减少建设工程的成本，期望用最低的成本来满足实际要求。但是不能一味地利用先进技术使成本过度降低，一定要从实际出发，在确保项目质量的基础上实现最低成本。实施经济性原则，就是要科学性地降低成本。（2）全面性原则。工程的成本控制与管理是一个全面的系统，贯穿于项目施工的各个环节，涉及到企业每个部门、每个员工。全面性原则是指成本控制与每个员工的利益密切相关，达到成本控制目标离不开每个人的努力，切忌认为成本控制只是针对企业管理者或者是财务部门人员。（3）动态性控制原则。项目工程是随时间、坏境变化而改变的，成本控制要充分重视实施动态性控制。项目成本是在准备阶段就已经确定，所以客观上就要求成本控制根据时间的变化、环境的变化不断地进行调整，才能保证成本控制目标管理，否则成本控制就会流于形式，很难达到预想的效果。
三、建筑工程项目管理创新的方案
1、更新观念转换机制通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。
2、推行项目管理责任制建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。
3、建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力。第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业。
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企业要想工程项目可以实现高质量、高速度、低造价，合理分配和使用人力、物力、财力，就必须充分发挥财务监督职能在工程项目管理过程中的有效运用，如明确财务部门在工程项目管理中的职责，加强对工程项目预算编制过程中的复核，严格控制工程项目资金的核算和监督，加强工程项目预算、合同、决算之间的对比分析等等，以便不断地改善经营管理工作，充分挖掘内部潜力。因此，加强工程项目管理中的财务监督管理十分必要。
二、当前工程项目管理中存在的问题
（一）预算编制缺乏有效的审核
陕西省地方电力（集团）有限公司（以下简称集团公司）所辖的各县级分公司的工程项目主要分为主网工程和配网工程，工程预算管理的流程并不相同。主网改造工程则由县级分公司提出可研报告，编制概算，报经集团公司计划基建部批复项目。施工设计由集团公司所属的设计公司承担，同时形成工程项目预算。配网的施工设计主要由县级分公司自行承担，生产技术部门根据工程量编制概预算，上报集团公司审定后下拨工程资金预算额度。
在这种模式下，县级分公司配网工程完全由生产技术部进行编制，并无其他相关部门进行审核和监督，预算编制的合理性、完整性、准确性无法得到有效的保障。而在集团公司批复的配网预算，也未能对预算编制依据、工作量、价格等进行细致的审核，主要是依据县级分公司计划投资的资金总量作为控制标准。同时，经过集团公司批复的预算也未能及时传递到财务部门，从而使得财务部门无法掌握预算后期执行差异差生的具体原因，并对预算编制部门的工作实施有效监督。
（二）工程建设过程中会计控制失效
工程项目的会计控制主要指的是对工程施工过程中工程项目成本的会计确认、记录和披露，但由于目前工程项目材料供应、施工费用结算等方面存在的种种问题，使得工程项目的会计控制实效，会计期末的在建工程报表项目不能真实的反映工程项目的实际装况。
三、加强财务监督职能在工程项目管理中的运用
（一）加强对于工程预算的审核
在工程项目预算编制完成后，应当增加由独立于编制部门的其他部门的审核程序，从而保证上报集团公司的工程项目预算合理、完整、准确。而实施这种审核职能的最佳选择是财务部门，建议在财务部门设置工程预算岗位，或者由财务预算人员兼任。财务部门应该熟知工程概预算的编制全过程，包括上报概预算时包含的工程量和使用的材料价格。对生产技术部编制的工程概预算在上报前由财务部门管理预决算的人员审核；对后期集团批复的工程预算额，财务人员应该熟知批复的预算额与县级分公司工程概预算额产生差异的原因。这样做有利于从管理的源头抓管理的重点，而且对下阶段工程管理中涉及的财务控制能够提供更实质性的内容。
（二）工程进度拨款控制
工程进度拨款控制是实施工程造价全过程控制的重要内容。在严格规范与施工单位签订了施工合同的基础上，严格按合同要求在工程进度到了一定阶段，需要拨款时，要求各施工单位按实际完工数量提交已完工程预算，财务部门配合生产技术部门对各施工方提交的已完工程量深入现场逐项核实，力求完整、准确，共同形成《工程进度确认单》。在确定了各施工单位的已完工程量后，根据确认的各项工程量进行造价核算，从而确定已完工程实际造价，由施工单位填制《工程进度款结算确认单》（参考格式见附件1），生产技术部门、财务部门审核确认。财务部门据此作为拨付进度工程款的依据，同时也可有理有据地拒绝某些施工单位的不合理的要求，避免了工程款超期拨付的情况发生。
四、保证财务监督职能落实的措施
（一）明确财务部门在工程项目管理中的职责
要保证工程项目管理中财务监督职能的落实，就需要对财务部门的岗位职责进行调整、明确。财务部门在工程项目管理中的主要职责，应当包括项目的可行性研究、编制项目概算、工程预决算、从项目建设到项目竣工结束的财务决算全过程。
（二）调整或重新设计工程项目管理流程
在明确了财务部门在工程项目管理中的岗位职责之后，应当根据部门/岗位职责，在原有的工程管理流程中设置相应的控制点，对可能存在的风险进行控制。如在配网工程项目预算编制完成后，需要增加财务部门的审核控制；在向施工单位支付进度款的过程中，需要增加财务部门与预算、合同核对的控制措施等等，并通过公司规章制度的形式予以明确。
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然而，由于资源、授权有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差异，很多工程公司的项目经理在管理过程中只粗浅地关心项目的质量、成本、进度，忽视了对项目的全面、精细化管理，从而使项目管理不断地走进误区，这不仅给国家、建设方、承建方带来了人力、物力和财力上的浪费，也在一定程度上制约了建设项目健康、有序的发展。
成功的项目都是类似的，而不成功的项目却各有各的不成功之处。作为多年在职能型架构的工程公司中从事项目管理工作的基层项目经理，针对项目管理中常见的九个误区， 特提出一些见解供有识之士参考。
1.项目启动
1.1项目经理何时介入项目
误区：项目合同签署前，都是公司市场部的事情；商务上有市场经理负责，技术上有投标方案组负责；项目经理在项目合同签署后再介入即可。
剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一种预防性控制。按照管理控制线的理论，项目经理越早介入项目进行控制，项目失败的风险就越小，项目变更的代价也越低。作为工程公司，销售的不仅是项目产品和服务，更应该是项目前景，需要让顾客关心的不仅是我们的产品和服务，而且还有我们的产品和服务如何能实实在在地协助他们改善和提高他们的工作状态。在这个意义上，一个合格的项目经理，可以基于自己丰富的同类工程经验，结合技术人员的前瞻性和市场人员的灵活性，协助市场人员提前介入与项目业主的沟通，更全面地摸清业主对项目的意图和期望，清晰地描述项目实施的过程和未来的前景，解除业主的顾虑，让业主放心。这样既有利于早日与业主达成合同上的一致，又有利于项目经理对项目的实施早做准备。
1.2合同保密
误区：合同，无论是与甲方的合同，还是与分包方的合同，都严格保密。
剖析：合同，涉及到部分商业秘密，对合同条款保密，似乎无可厚非。现实中，很多工程公司对项目合同讳莫如深，在工程实施过程中，项目部的主要成员甚至项目经理，有时候都很难见到全部的、完整的合同，仅靠一份简单的任务书甚至只是口头交待就来接受或去安排工作，这与国外某些工程公司中项目部内部人员人手一套项目合同的状况形成了非常强烈的对比。
项目合同是工程顺利实施最根本的依据之一，也是衡量项目范围、进度、成本等指标最重要的依据，要想项目成功，必须确保项目部每个成员根据合同全面、正确、完整地理解其在项目中应该承担的任务，以及在本项目上与其他成员之间的合理配合时间。事实上，职能型工程公司中很多项目部的成员是在实施过程中先后介入的，他们对项目背景、工作范围、工作目标、工作状态等信息的理解，会因为工作安排时信息传输过程中的时间、空间、技术等因素造成信息的遗漏或误差，导致他们很难很快进入角色，或者在进入项目初期走很多不必要走的弯路。
让项目部每个成员尽量提前了解项目合同的全部内容，还可以使每个成员从不同的侧面对工程合同的执行过程进行交流、探讨、监督和反思，减少、避免项目经理在工作安排中的疏漏，这对于保证项目管理过程的无缝衔接，实现精细化管理意义重大。
2.项目策划
2.1项目二次设计
误区：工程实施时应付性地向公司或业主提交二次设计资料。
剖析：二次设计是传统工程项目管理中比较成功的一道工序，很多工程公司在项目投标时还会承诺提供相比于设计院的图纸更详细的二次设计资料，包括施工详图、施工方案、施工进度计划等。然而，二次设计无需设计资质，要求不似设计院出图那么严格，很多项目经理在进行项目策划时不能引起足够重视，常常应付性地准备、提交二次设计资料，很多时候甚至还会出现所参考的同类项目名称、工艺过程等张冠李戴型的低级错误。
二次设计，应该是工程项目部接受到项目任务后、正式进场施工前的主要工作，其实质是项目正式开工前的纸面模拟过程。通过这个过程，可以进一步完善原设计图纸，向业主提供优化工艺流程的建议并通过这些优化获得更多的应有的利益；可以细化、优化施工过程管理计划和施工方案，确定最佳的施工路线；通过假设情景分析等手段，识别项目实施过程中可能存在的各项风险因素并提出应对措施。实践证明，对于工程公司来说，项目实施成本节约的最大来源，不是来自于项目施工过程，也不是来自于项目收尾过程，而是来自于项目的二次设计过程。二次设计的深度越深，实际施工时就越顺利，返工、次品废品、怠工等现象就越少。
2.2项目干系人管理
误区：项目的实施，管理好项目团队成员，处理好与设计院、监理、业主、兄弟施工单位的关系就行了。
剖析：这种观念有着相当大的局限性。项目团队成员之外，设计院、监理、业主、兄弟施工单位，确实是项目部在工程施工中打交道最密切的几类主要的项目干系人，但却不是全部的、必须重视的项目干系人。所谓项目干系人，是指与项目有相关利益的所有的人（或组织），不仅是指参与项目的各方，还包括其利益会因项目的实施而受到影响的所有的人（或组织）。项目干系人可能会对项目的启动、实施和结果施加或多或少的影响，因此，项目经理必须充分识别项目干系人，根据他们的文化背景、种族信仰、生活习惯等特征，分别确定他们的真实、最终的需求和期望，并尽最大努力管理与这些需求和期望相关的影响，才能使项目顺利实施并获得最终成功。一般认为，与项目有相关利益的所有的人（或组织），还应包括投资方、政府机构（如工程监督机构、环保验收机构）、新闻媒体、供货方（分包方）、本企业内的各职能部门及同事、本企业的上级主管部门、本企业的竞争对手和合作伙伴、社会公众、来项目现场参观的业主的同行等等。笔者负责的一个垃圾焚烧发电项目，就曾经因为项目所在地周边社会公众的阻挠而停工达7个月之久，项目进程因此受到严重影响。
一个成熟的项目经理，应该站在全局的高度将项目放到更大的环境中去思考对项目干系人的管理，才能平衡好所有各方面的利益关系，做到双赢、多赢。
2.3对工程风险的认识
误区：工程施工中注意防范施工安全事故，风险管控就到位了。
剖析：工程风险的合理管理与控制，与施工安全管理其实是两个不同的概念。工程实施中的风险远不止施工安全事故这一种。很多项目经理持有这种错误观念的原因，是由于对工程风险认识严重不足，在工程管理中只依靠经验积累来判断、处置。工程风险源于项目进展的不确定性，包括：不可预见的风险和可以预见的风险，实际应用中分别以管理储备（公司层面）和应急储备（项目层面）来应对。风险还可以分为经营上的风险（如业主方面的、经营合同方面的）、管理上的风险（如施工过程中的安全管理）、经济上的风险（如利率、劳动力价格）和技术上的风险（如设计上的、新技术应用上的）等。在项目启动阶段，项目经理就应该通过识别风险，对风险进行定性分析和定量分析，设立项目风险登记册，评估各项风险对项目的影响，制定风险应对计划，在项目实施阶段还要时刻监控风险的发展过程，有效采取并适时调整应对措施，将消极风险的影响降到最低，将努力开拓、创造条件提高积极风险带来的机会。
3.过程管理
3.1项目范围的蔓延与镀金
误区：工程实施过程中不惜一切代价，打造精品工程。
剖析：不惜一切代价，打造精品工程，这是一种对项目合同范围的镀金。所谓镀金，就是项目团队主动在项目范围之外增加额外的工作。除了出于公司战略的考虑，不计成本打造样板工程，否则，对于正常的项目管理来讲，这种做法意味着工程成本的额外增加，是不可取的。众所周知，同一个项目，按不同的质量标准做，其成本是大不一样的。所以，一旦项目合同签订完毕，质量标准、合同范围便已确定，除非另外办理范围变更手续，否则，就应该严格按合同施工。
另一种对项目合同的不恰当变更是项目范围的蔓延，即在业主的要求下（以各种方式），不经过正常的范围变更控制批准程序而直接就扩大了项目范围的工作内容，而事后也不补办或不能补办相关的变更手续。
把好合同范围变更关，对于控制好项目成本、按时完成项目至关重要。因此，在项目实施过程中，应杜绝项目范围的蔓延与镀金现象，确保按照既定的项目基准完成项目。
3.2长期性人力资源与临时性人力资源
误区：项目部往往尽量多地向公司或其他职能部门伸手要人、要资源。
剖析：职能型工程公司中工程项目数量相对较少。公司的规模及项目的离散性，决定了项目的各项资源，包括人力资源，常处于匮乏状态。项目经理缺乏开拓精神，被传统的资源观所束缚，只盯着公司内部的长期性资源，总是不停地向公司或其他职能部门要人，常使得项目部演变为人力及其它资源相对固定的“分公司”，或者使得各职能部门的人员将很多时间浪费在来往各项目救急的旅途中，造成公司人力资源的低效与浪费。因此，公司应该鼓励项目经理在实际工作中，特别是在应对抢工期等特殊情况急需人员或技术支持时积极开辟多种渠道获取临时性人力资源，不求为我所有，只求为我所用，如从项目所在地的高等院校、科研院所、甚至项目业主那里临时聘请相关人员等；部分技术问题，不一定非要面对面地在项目现场解决，围绕项目目标建立、补充虚拟的项目团队，跨地区甚至跨国境利用互联网进行远程技术合作也可以。
这种现象常发生在公司对项目部缺乏严格绩效考核情况下。严格考核，可以在一定程度上避免这类现象。
4.项目收尾
4.1项目资料与组织过程资产
误区：在工程竣工时按业主、监理要求的格式做一套（N份）资料签字盖章提交就行，平时无所谓，大不了补做。
剖析：这是职能型工程公司里普遍存在的问题，很多项目经理常以人手不足、工期紧张来不及等借口忽视工程资料的重要性。事实上，项目资料是一个不断积累过程，是项目顺利实施和最终完成不可或缺的一个关键组成部分，原因如下：①按国家规范要求，工程实施的各个过程，都有相应的过程资料需要及时提交给业主/监理，这些资料，其实并非都是流于形式，而是都有实质性内容的，可以完整记录工程施工的进程以及工程施工过程中发生的各种事件。②完善的工程资料可以给项目部提供充分的法律保护，一旦发生纠纷，更容易提供有力的证据材料。例如，开工报告可以确认合同项目开工日期，固定了施工工期的起始日；完整的开箱验收资料，可以充分保护工程公司的权益，防止竣工交接时因为设备随机资料及备品备件等问题而纠缠不清；工作周报可以从另一个侧面证明工期因为天气等不可抗力原因而延误；分部、分项工程验收单则可以记录工程的实质性进展；工程决算时设计变更通知单、工程联系单（工程签证单）是核实工程量变更的最重要的依据，直接影响到工程合同的最终结算总金额。③及时、有效做好过程资料，不仅可大大减轻竣工资料提交时的工作压力，而且也是向业主展现企业规范形象的重要内容。④项目过程资料（含项目竣工资料、项目审计评审资料）是组织过程资产的重要组成部分，必须在项目结束时一起完整移交到公司归档。
所谓组织过程资产，美国项目管理协会（PMI）在项目管理知识体系指南中提出，包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为两大类，流程与程序，如标准化的准则、模板、规定等；共享知识库，如项目进度网络图、经验与教训、问题与缺陷管理数据库、风险登记册等。可见，项目部在实施项目之初，可以从公司的组织过程资产中充分借鉴同类项目的信息以帮助本项目的顺利实施，同时，项目部也有责任在项目实施全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充，即，将本项目使用过的范围、成本、进度、质量等的基准，出现过的问题及解决方案，财务数据，风险管理，项目评价，产品确认以及验收标准，工程实施经验总结等，以适当的文件形式归档到公司，以便为未来的同类项目提供可靠的参考依据。
4.2项目结束：什么是项目的成功？
误区：项目顺利结束并移交出去，工程款按时按量拿回来，项目就成功了。
剖析：由于工程项目的一次性特性，许多项目经理持有上述认识。但是，成功的项目，其标准还不仅于此，真正成功的项目应包括三个方面：①项目本身的成功，即项目按时、按质、按量做完了，各项经济指标符合项目目标，各项技术指标、功能满足合同要求。对于项目本身的成功，有一个特例，即项目在实施过程中因企业内外部各种原因但非项目部本身的原因而被终止，在项目经理的管理下，以在项目启动时的管理基准为考核指标，项目部或公司在本项目上的经济、技术上不但没有受到实质性的损失甚至还有较大的收获，也就是说，不考虑本项目上工程公司与业主签订的合同情况，仅考虑项目启动时项目部与工程公司之间约定的经济技术考核指标，该项目在被终止时的成本产出比在比较合理的区间内，这样的项目，仍然可以认为是成功了。②项目管理的成功，包括：项目各干系人有较高的满意度，项目成员业务水平与能力得到增强和提高，建设方、承建方、分包方之间有着合作性的工作关系并形成多赢局面，项目部对组织过程资产有重要贡献等。③与公司的长期发展战略和目标保持一致，如，由于本项目的顺利实施，以及项目实施过程中技术的创新，使公司的综合竞争能力得到提高，对公司在项目所在地区的业务拓展或者对项目所在领域里的业务拓展有着重大推动作用和影响等。
或许，世界上永远也不会有真正成功的项目，而只有比较成功的项目。真正成功的项目所包括的上述三个方面作为衡量基准，永远是项目管理者们追求的最高境界。项目管理追求完美的路，永无止境。
参考文献：
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前言
智能化工程建设过程中如果能按照合理的程序与规范的方式进行运作, 可以有效地控制工程的建设进度、质量、投资, 使得建成后的建筑智能化系统得到充分有效的使用, 反之则可能花费巨资而收效甚微。
一、建筑智能化工程实施
一项建筑智能化工程的实施, 必须牢牢把握工程各环节的要点并进行质量评估与控制。
1功能需求分析和系统的总体设计
主要是把握该工程的系统的功能定位和设计标准, 也就是从功能需求定位出发, 结合本工程项目总体定位、项目所在地智能化工程的基本配置情况, 其总体设计能反映该工程的功能特色或者某些“亮点” 。
2智能化工程承包商的选择是工程成败的关键
根据智能化工程的特点和目前国内建筑智能化工程成败的分析表明, 通常由系统承包商或者业主对各子系统进行总体协调、管理与控制的工程运作模式较多, 选择一个称职的承包商是工程成败的关键。施工单位的技术力量以及对设备产品的熟悉程度, 也直接影响到智能化工程如楼宇智能化系统的正常进行。承包商对智能化设备功能、技术参数要求、设备的接线方式例如福州某施工单位对视得安产品较为熟悉而对其他产品如安居宝、青岛韩昌、厦门立林等不够熟悉, 由于科技的不断发展, 设备的日益更新换代, 承包商对新设备、新材料、新要求标准的认知与熟练程度以及施工工艺、施工质量的水平例如设备接线错误, 特别是因电源线与信号线接错, 或地线接错引起设备损坏的现象时有发生。施工质量保证不了, 接线混乱给现场调试及系统运行造成的影响是非常大的, 所以有些设备供货商在签订合同时往往希望从工程安装开始承包, 事实证明这种办法能够有效保证现场调试与系统的正常投运。但甲方能否接受, 承包商能否同意就很难保证。
3智能化工程的系统维护和管理是工程业绩和投资回报的基本保证
智能化工程的开通运行是该工程实施成败的重要标志, 智能化工程虽然通过了验收, 但系统维护和管理是该工程取得成果的基本保证。加强对设备维保期间维护, 承包商对物业公司技术人员及业主关于设备性能、运行进行必要的解说, 对系统稳定运行相当重要例如加强对物业公司技术人员进行必要的技术培训和设备演示。智能化设备供货商及其产品质量也是影响智能建筑正常运行的一个重要因素, 运行不正常, 产品设备质量不稳定, 设备系统之间功能配置不符合技术功能要求,不能发挥其经济效益, 造成投资浪费大都指智能化工程中楼宇智能化系统, 因为楼宇智能化系统运行不正常往往是无法保证智能化工程正常投入运行, 或者无法实现智能化工程系统转换, 因此楼宇智能化系统瘫痪造成整个智能化工程无法正常运行, 引起业主的投诉, 而其他部分智能化工程在有效保证一般功能正常运行下, 由于不直接影响工作, 就引不起业主的高度重视。智能化工程其产品质量在完全合格保证下, 其设备供货商在现场调试, 人员培训, 后期服务等方面不能保证, 特别在与甲方及施工单位配合上更难做好。设备到货, 有些安装调试一结束, 再进行联系就相当困难, 后期服务费用甲方难以承受, 这样就严重影响了楼宇自动化系统的正常运行。现场调试及后期维护问题最近几年也引起了设备生产公司的重视, 他们有的在各地寻找商或合作伙伴, 有的办事处也开始配备这方面的技术人员, 开始承接工程并负责现场调试与后期服务。所以最近几年智能建筑的楼宇自动化系统正常投运率提高了很多。
二、智能化工程的质量控制
1设计阶段质量控制
检查并确认各子系统的系统设计、技术设计、功能描述、设备选型必须达到合同、业主及功能需求分析的要求; 根据确定的工程界面要求, 检查各专业、子系统之间技术交接互提资料是否达到要求, 包括功能、信号匹配、设备配置、逻辑等如可视对讲系统设备与停车场管理系统之间配套连接; 检查受控对象的设计管线到位, 双方信号接口界面功能达到设计要求; 对设计图纸进行全面审核, 确保设备清单、功能技术要求与施工图三者完全一致。智能建筑中所涉及到的智能化工程设备材料都是当前科技不断发展的先进技术, 设计单位很难一下掌握,熟悉起来要有一个过程, 设计单位对选用系统不熟悉, 施工图设计就相当困难, 对每个系绞包括的那些内容, 人家都有分歧,这两个系统施工图设计与产品的关系比较密切, 各个厂家的产品在网结结构、产品功能及价格上判别也比较, 施工图设计如果定了某一家产品, 随着建设周期的拖延, 资金的变化等原因,很难按设计图纸进行订货, 订货一旦有变化, 设计就要变化, 所以工程项目智能化工程中各系统施工图设计只能作到综合布线, 并提出一个概算, 由于设计上认识的不统一, 加上一个工程设备订货往往变化多次, 这也是造成智能建筑不能正常运行,影响基本经济效益与社会效益的正常发挥的一个重要原因。
2施工工程质量的控制
按施工工艺和相关的施工及验收规范分阶段进行质量控制; 按图示的施工工艺框图的质量保证体系进行施工和质量控制; 做好电管、线槽、电缆敷设及隐蔽工程的施工记录和验收;按施工工艺要点做好单体设备安装的质量检查表格; 按设计和产品技术说明书的要求做好单体设备的测试和调试记录。例如福州一些小区多表远程计量系统计费没有与有关部门沟通,会造成许多管理问题。有的建成后长期无法工作, 造成浪费,有的选用一些价格低、质量差、性能不稳定的产品, 造成系统不能正常运行; 或系统的误差很大, 结果形同虚设, 仍需人员每月入户抄表, 完全失去远传和集中检测的作用。
3系统调试
包括系统调试前文档检查; 根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲, 经审查确认后组织实施; 记录、检查、确认按要求的各项测试数据, 发现问题及时处理和提出措施, 并经相关部分确认; 严格按规范和调试大纲的要求进行检查。
三、.搞好智能化系统工程质量管理的几点建议：
1了解和掌握智能化系统工程的相关法律法规和行业标准。首先必须要了解智能化系统工程的相关法律法规和行业标准才有可能做好工程质量的过程管理。一般以《智能建筑工程质量验收规范》（GB50339－2003）的规定为主。验收规范中没有涵盖的技术参数，可以采用厂家提供的参数。
2做好智能化系统工程的技术管理工作。根据合同和设计要求， 确定智能化系统工程的工作界面，协调好相关工种的关系。吃透设计要求与设计图纸，做好施工技术交底工作。对施工难点、工艺要求较高的地方，要有专项技术措施，并提供补救预案。
3实行分系统、分阶段、分步骤检查与验收。智能化系统工程由多个子系统构成，例如：综合布线子系统、计算机系统集成子系统、安防监控子系统、背景广播子系统、门禁子系统、会议系统等等。每个子系统的质量要求和验收标准都不相同，必须分系统检查与验收。智能化系统工程工期较长，一般分为前期施工准备阶段、管线预埋阶段、设备安装阶段、系统调试阶段、系统联调阶段和试运行、验收阶段，每个系统都必须进行质量把关和过程控制，只有分阶段、分步骤检查与验收，才有可能实现质量目标。
4处理好各方面的关系，加强专业与工种之间的协调配合。智能化系统工程涉及到土建安装、装饰装潢、空调系统、给排水、供电、照明、电梯等专业，而且在智能化工程某种意义上属于辅助工程，服务为主，因此在工地现场应与上述相关专业密切配合与协调，尤其在装饰装潢、机电安装、开孔位置、线槽位置的配合等，都必须与相关工种协调配合，避免因协调不到位造成返工、误工。
结束语
些年来，特别是2000年以后，随着社会经济和技术的高速发展，智能化系统建设不断发展，要求也不断提高。与通常的建筑工程相比，智能化系统工程集合了机电安装、通讯网络、计算机系统集成、自动化控制、光纤传感以及多媒体会议等一系列先进技术，涉及到建筑安装、信息系统、广播电视、公安消防、电力等多个行业领域。对很多从事建筑智能化工程管理的工作者而言，如何做好智能化系统工程的质量管理工作是非常重要的。
参考文献
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一、建筑智能化系统工程的特点
建筑智能化系统是一项复杂的系统工程，它需要“A+4C”以及管理科学、施工管理技术等学科知识的全面支持。同时，建筑智能化系统建设首先是一项建设工程，必须科学地进行投资、效益、工期规划，并按建设总目标实施全过程的质量控制、进度控制、投资控制。但是，作为一项新生的、综合性的系统工程，建筑智能化系统工程在系统规划设计、施工、验收和行业监管方式都与传统的建筑机电系统有所不同，相应的标准和规范还不完善。建筑智能化系统各子系统间、建筑智能化系统与其它机电系统、建筑智能化系统与土建和装饰都有一系列相关的配合与协调。因此，在系统实施过程中，将对系统规划设计、工程施工与管理的人员在工程技术、管理经验上提出了更高的要求。
二、建筑智能化系统工程管理科学化
1、管理规范化
现在大多数系统集成公司从属于IT行业，而设备安装公司又属于建设行业，因己方利益的驱使和行业的局限性，设计院或系统承包商在规划、设计、施工过程中难免犯重技术、轻效益或重设计、轻实施的毛病。造成一方面系统功能盲目升级，增加业主投资，另一方面因缺乏有效的施工管理和质量控制，往往是一流规划与投资、二流施工管理、最终落成三流的系统。施工、调试期间，因设计、施工、集成、设备供应等界面划分不清，造成设计、安装、集成、设备供应各方相互扯皮，业主忙于调解，不堪重负。类似情况严重损害了用户利益，也影响了建筑智能化系统的健康发展和功效体现。因此，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。利用社会力量对建筑智能化系统工程的规划设计、队伍选择、施工管理、调试验收等全过程实施规范化管理是确保工期、质量、减少投资的一种有效的解决方法，这在一些重大建设项目的建筑智能化系统工程的成功实施中已经被证明了。
2、创新观念
创新是建筑智能化系统工程项目管理的灵魂，目前我国的智能建筑市场仍由国外技术系统产品设备为主导，由于智能化建筑是多学科多专业多技术的综合运用的产品，当前的应用就存在突出的问题，与建筑设计与智能化系统设计严重脱节。因此，建筑智能化系统工程项目管理的创新是重中之重，建筑智能化系统工程项目管理属于新技术领域，技术的发展还不成熟，提高这方面创新的水平是当前的重要课题。
3、使用科学的项目管理
建筑智能化系统工程项目管理要以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动，实行全过程管理。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资、进度和质量三大目标。这三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个智能化系统工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合系统化，以达到使用效果为原则。
三、建筑智能化系统工程管理具体体现
1、规划设计阶段
对于一个新的项目，首先我们需要进行智能化系统总体规划，分析整个智能化系统工程建设在工程设计、承包商选择及设备选型、工程实施以及系统运行管理四个阶段的重要工作节点和要点，明确上述四个阶段具体实施的目标、程序、步骤、内容、方法、措施等。根据总体规划的智能化系统工程建设目标和实施内容，确定智能化系统技术应用和实现功能的基本要求、系统组成与系统集成基本原则，结合本项目建筑用途和使用功能定位。
智能化系统需求分析是智能化系统工程规划设计阶段的重要内容，是一个以科学论证的方法，对需求进行比较、分析、论证和选择的过程。通过对实际需求的分析，确定实现需求的平衡点，即在智能化系统组成、实现、功能、技术应用、运行管理等诸方面实现需求在智能化系统规划设计、智能化应用系统及设备选型、智能化系统工程实施和系统运行管理方面的策略、方法和措施。需求明确后，就可以进行智能化系统的设计，设计一定要重视，它必须有专业的设计公司设计，并且还要有该设计公司进行负责，这样在很大程度上杜绝了不少智能化项目的设计出现大包大揽的现象，避免了许多不合理的设计。在进行智能化系统实施过程中，从进行设计方案到工程竣工，需要我们精心严格的控制，当设计方案制作完成时，一定要通过专家的论证，确保可行度。同时，需要引入专业的智能化系统工程顾问，以落实对智能化系统工程管理的实施。
2、招投标阶段
智能化系统工程招投标阶段项目管理的任务有以下几个方面：
1）确定招投标方案
根据项目实际情况，确定招标策略，结合实际需求和系统工程设计，编制招投标方案，内容包括：招投标范围和模式、招投标程序和步骤、招投标内容和要求、招投标工作时间进度计划。
2）招投标资格预审与项目考察
明确资格预审要求与方法及量化评审标准，组织项目考察。项目考察包括工程承包商的工程项目考察，也包括对系统和设备供应商的产品应用项目的考察。通过考察进行总结和定量评审。
3）招投标文件编制
4）投标方案评估
对投标单位的技术方案在技术应用和实现功能响应性方面进行审查并作出评估。
3、工程实施阶段
实施阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，即自项目开始至项目完成，通过项目规划和项目控制，以使得项目实现其质量目标、进度目标、技术目标和成本目标。管理的要求是：管理思想系统化、管理过程动态化、管理方法信息化、管理组织专业化。
1）智能化系统工程项目管理注重把握项目的整体性，研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目与内外部环节之间的关系。
2）强调动态管理，对项目进行全方位的分析和评估，在管理过程中动态地对管理要素进行“计划—执行—控制—计划”的反馈和调整，使得项目管理中的各要素在静态指引和动态修正中不断推进。
3）采用计算机和信息化技术，依据现代管理理论和方法，量化管理信息和数据，并将定性及定量和经验结合在一起，建立管理数学模型，通过分析与评估提高项目管理的科学性和可预见性。
4）采用开放式组织结构，强调各部门间的协调、协同和一体化动作。
4、系统验收阶段
验收阶段的管理需做到：
1）审核系统竣工资料准确性、一致性、完整性；
2）按设计要求、合同条款对系统性能、试运行情况进行审核；
3）分阶段、分步骤组织系统验收；
4）组织第三方测试与行业主管部门验收；
5）落实系统保修责任制度。
5、项目后评估
智能化系统工程项目后评估是对已完成项目智能化系统工程总体规划目标、智能化系统工程设计要求、智能化系统技术应用和实现功能所进行的系统的、客观的分析。通过评估找出成功和失败的原因，总结经验教训，为未来新项目的决策和完善投资决策管理提供经验，为本项目实施运营管理中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。
结论
目前，世界上最大的智能化工程市场无疑是在中国。目前我国智能化工程市场还比较浮躁；重复照搬的低水平建设项目还较多，真正能体现出人性化服务的智能建筑还不多。“集成商中标，农民工干活，设备提供商负责技术支持”的局面还比较普遍。若干个智能化工程子系统能够实现互联、互通、互操作，信息资源共享的一体化系统并不多，离散的，单独运行的系统结构还占多数。因而，建筑智能化系统工程项目管理的全面、合理运用还有待于不断探索与提高。
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1.智能建筑弱电工程管理现状
随着科技迅猛发展，自动化技术、信息化技术、计算机技术突飞猛进，智能化系统已经遍布日常生活角落。而弱电系统是智能化装备的基础系统，历经几十年发展，已经与我们生活紧密相连。
其次，在智能建筑弱电施工安装与建设期间，会涉及土木工程建筑、室内室外装饰装修与安装、弱电系统集成等多方参与，多方共享施工空间与工程资源，从而造成施工各方抢占资源，而智能建筑弱电工程往往受到影响。
第三，智能化系统弱电工程施工同样是土建工程、机电设备、强电安装的基础工程，在施工安装过程中，与其他工程施工关联性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏规范的施工流程与完善的科学的管理手段，进而造成各系统彼此的接口混乱，界面混乱，导致配合失调，施工进度拖延。
最后，智能建筑弱电安装工程是集成度较高的安装工程，需要专业性强的高素质施工人员，但是，目前智能建筑弱电系统施工队伍素质不高，其技术水平不能满足工程需要，也会导致智能建筑工程质量缺陷。
2.加强智能建筑弱电安装工程项目进度管理
2.1 进度计划编制智能化系统项目相对主体工程来说是分项工程，需要配合主体工程的进度。因此，进度管理人员必须获得与弱电工程相关的主体工程和配合工程进度计划数据，根据弱电工程进度经验以及人力、物力资源情况估计各工作的持续时间，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项活动最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。受主体工程工期限制，在弱电安装项目进度计划编制中，倒排工期是比较切实可行的方法，从竣工验收、系统试运行、系统联调、单系统调试、设备安装到穿线布管乃至深化设计工作，各阶段需列出最短工作时间，排出可并行的工作进程，缩短可简化或不重要的工序所占用的工时，预留出不确定因素可能带来的工期延误，最终提出总控计划，用以科学监控工程进度。
2.2 进度控制
2.2.1 进度控制的原则弱电安装项目进度管理是一个十分复杂的过程，不但要配合土建主体施工，还要配合装饰装修施工，同时还要确保自身弱电安装施工进度。因此，弱电安装工程的进度控制必须建立完善的计划保证体系，只有这样，才能掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度。一般来讲，智能建筑弱电安装项目进度计划保证体系以施工总进度为宏观调控计划，并作为总体实施计划，以月、周、日计划为具体执行计划，并由此派生出各专业进度计划和材料进场计划、技术保证计划、商务保证计划、物资供应保证计划及后勤保障等一系列计划，使进度保证计划形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。
2.2.2 进度控制措施
①编制月（周）作业计划和施工任务书。项目经理每周工作计划表：项目副经理每周星期五向项目经理提交下一周工作计划表。项目经理结合项目总体进度进行安排，确保能按时按质完成工作计划中确认的各项任务。施工队每日工作进度表：施工队长必须掌握施工队每日的工作进度，每日提交上一个工作日的工作进度汇报，供项目副经理现场督导与跟踪。特殊情况下的工作计划表：特殊情况指甲方现场工地不能具备施工条件而影响计划中的工作，项目负责人有责任及时追踪了解甲方现场的条件变化，及时做出反应，及时调整工作计划。工程进度报告：可针对情况每周或某一阶段对工程进度详细的汇报。
②做好进度检查记录、掌握现场施工实际情况。在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录人如实记录，并借助图表形成记录。施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要采用对比法，即将实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划，甚至在图上对比。
③做好施工过程中的更改控制。智能化系统工程的实施过程中，遇到的各种变数比较多，所有这些变化和更改，大都会影响到项目实施的进程和进度，所以必须对施工过程中的更改加以控制，以确保项目按时、按合同要求高品质地完成。智能化系统工程实施过程中的更改控制必须按照正常的处理程序操作，具体如图1。
④调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。
⑤尽量避免“直进度”现象。“直进度”现象在弱电施工中经常会出现，不管因为什么原因，都会对项目的质量、工程各专业间的配合造成影响。在“直进度”过程中，施工会出现偷工减料，安全会被忽视，质量检验得到保证，造成严重的质量隐患，这对系统将来的运行和维护带来许多麻烦。在可能的情况下，采取一切有效措施，尽量避免“直进度”现象的发生。⑥合理的奖惩制度。实行奖罚制度，施工班组开展劳动竞赛，采用双班、加班或轮班制，保证连续施工，提高劳动生产率。
3.加强智能化建筑弱电管理措施
3.1加强质量管理
弱电工程施工现场必须主动配合土建及其他专业工程，加强协调，遵循其施工规律。施工中控制工程质量有以下几点：
a、线槽架的施工与土建工程配合：线槽桥架的安装施工，在土建工程主体完成以后。与其他管道( 强电桥架、风管、给排水、消防管)的安装同步进行，也可稍迟于其它桥架、管道安装一段时间，但必须提前协调设计单位，解决好弱电线槽桥架与其他主管道在空间位置上的合理安置和配合，且强弱电按规定分置。
b、管线施工与装饰工程配合：弱电管线施工应在土建工程结束后，与装饰工程同步进行，应提前协调装饰工程相关工序，与其进度安排衔接紧密并严格执行，尤其涉及顶棚预留、墙面预埋及玻璃墙面提前加工等特殊工艺处，尽早安排避免质量事故。
c、弱电控制室布置与装饰工程配合：各弱电控制室和机房工程的实施应与其内装饰工程同步，弱电系统设备的定位、安装、接线端连接，应在装饰工程基本结束前开始。
3.2加强技术管理
a、弱电工程界面的确定：弱电工程与其他专业施工管理界面的确定是弱电智能化系统开通的必要条件，是弱电工程技术管理的重点和难点之一。根据合同和设计要求，应在工程实施过程中确定弱电各系统之间，以及每个子系统与机电设备、土建、装饰专业之间的工程界面，以及产品供应商、工种承包商及施工单位之间的技术配合衔接，职责界面的确定。
b、材料设备管理：弱电智能化系统本身就是跨越多个行业、融合多种先进技术、采用多种新材料新设备构成的复合的集成化的系统，材料设备的特点就是品种杂、数量多。单以监控系统为例从主材摄像机到辅材管件材料种类不下几十种，每座建筑基本弱电系统配置的材料种类就不下百种！为确保工期、质量和减少返工，必须对弱电工程各个系统图纸、资料进行反复、深入和细致的研究，确保工程合同中的设备清单、设备数量、型号、规格与图纸、设备清单以及最终安装到位的一致性。
4.结束语
当今社会已进入信息化时代，建筑的电气化功能需要和标准不断地提升，弱电系统在建筑领域的运用会越来越广泛，建筑弱电系统的安装施工也将朝着高技术、复杂化、全能化、全面化的方向进展，弱电系统逐渐成为现代化建筑的大脑及神经，所以弱电工程企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，必须提升弱电工程安装的技术水平和管理水平，以适应建筑市场的环境。
参考文献：
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一、工程建设项目招投标的主体职能
工程建设项目招投标的主体职能体现在了许多方面，以下从基本内容、具体含义、种类和方式、具体招标程序、评标定标过程等方面出发，对于工程建设项目招投标的主体职能进行了分析。
（一）基本内容
工程建设项目招投标的主要内容是建设单位对要求参与工程建设的申请单位进行评比和选择的工作。众所周知工程建设项目招投标的内容实际上设计到现今工程建设当中还存在着很多问题，从而导致了招投标过程中公平性和公正性不能够得到很好的保证，因此在很大程度上阻碍了整个建设项目的健康发展。其次，工程建设项目招投标还需要前期调查工作的合理支持，在这一过程中收集投标信息和相关资料是必不可少的，并且后续投标文件的编制也需要建立在此基础上。与此同时，通过完善我国招投标管理体系对于实现建筑市场交易行为的合法规范和保护建筑市场领域竞争机制公平也具有不容忽视的作用。
（二）具体含义
工程建设项目招投标的具体含义在于让承包单位进行公平竞争。通常来说这属于在市场经济条件下泛用的建设工程项目贸易方式之一，其主要目的在于让工程建设中合理的引进竞争机制，并且以此为基础来择优选定咨询、勘察在内的合作单位，其最终目标在于保证缩短工期和提高工程质量以及尽可能地减少不必要的施工成本。其次，工程建设项目招投标还需要委托招标机构，然后在此基础上编制招标文件和标底，从而能够在此基础上为后续的招标公告或投标邀请书和资格审查奠定坚实的基础。
（三）种类和方式
工程建设项目招投标的种类和方式很多。一般而言工程建设项目招投标包括了总承包招标和建设工程勘察招标以及建设工程设计招标等等在内的诸多种类。在招标方式上，可以将其分为公开招标和邀请招标、国际招标等多种方式。工程建设项目标底应真实反映项目预期价格，并不是价格越低越好，必须遵守市场的价值规律，在确定工程建设项目标底价格时，工作人员应深入市场对施工机械将该工程建设项目标底控制在类似工程项目造价的平均水平以上。当前，很多工程项目招投标过程中，单纯以标底为参考评标的情况越来越多，更多的是分析投标报价这些多样性的招标种类和招标方式的应用可以有效地保证竞争的公平性与公正性，并且可以在此基础上更好地维护建筑市场秩序和确保工程质量。
（四）具体招标程序
工程建设项目招投标的具体程序相对复杂。招标的程序的第一步就是做好相应的准备工作。企业在进行准备工作时首先需要确定招标方式，然后在此基础上根据有关的规定来对于建设项目的重点实行公开招标方式.并且对于对有特殊要求和一些涉及国家秘密等条件限制的项目实行邀请招标。其次，在具体招标的过程中资格预审和资格后审审查，在审查过程中应当努力的避免随意更改招标文件，从而能够在此基础上更好的对于双方起到严格的约束作用。
（五）评标定标过程
工程建设项目招投标有着细致的评标定标过程。企业在评标定标的过程中首先需要公开所有投标人的相关资料，这些资料中主要包括了价格和工期以及保证金在内的诸多内容。其次，评标工作的进行还需要从技术、经济、管理等各方面来进行，在这一过程中有关部门需要整个过程要公平、公正的进行。其次，评标定标工作本身也是选择最优候选人的过程，最终在确定候选人后招标人向所有投标人发放通知，来由中标人履行规定的合同义务。与此同时，工程建设项目施工单位在投标之前，首先要仔细研究建筑工程工程建设项目文件的相关内容和说明，充分了解工程建设项目施工图纸上标注的施工要求和施工标准，及时和建设单位进行沟通交流，结合市场变化和自身企业的实际情况，制定科学合理的工程报价，注意防范建筑市场风险。
二、工程建设项目招投标的技术问题
工程建设项目招投标的技术问题有很多，以下从暗箱操作现象屡禁不止、行政干预难以规避、串标问题难以解决、资质判定存在问题、行为不规范等方面出发，对于工程建设项目招投标的技术问题进行了分析。
（一）暗箱操作现象屡禁不止
工程建设项目招投标过程中暗箱操作现象屡禁不止。暗箱操作现象的存在于工程建设项目招投标阶段，这实际上是以人力的个人意愿来违反资源优化配置，本质上是违反优胜劣汰的市场机制的。其次，随着我国工程建设行业整体环境的不断变化，在这一过程中现行的招投标制度在很大程度上也暴露出问题，这实际上导致了招投标领域案件的持续发展。与此同时，实际招标活动中许多的招标人为了能够逃避监管和避开招投标活动，实际上将依法必须招标的项目拆解成若干不需要招标的小项目或分阶段实施，然后以此为基础来主达到暗箱操作的同等效果。
（二）行政干预难以规避
工程建设项目招投标过程中行政干预是难以规避的。在我国部分机关的领导往往会以行政干预的方式来进行招投标的独断，在这一过程中完全的无视国家法律法规，因此非常严重地违反了《招标投标法》。其次，我国部分领导干部以自己手中的权力来在招投标工作中违反操作程序，并且存在着一手拍板和混淆招标主体等严重的情况。与此同时，我国部分领导干部在招投标过程中喜好于比谁的权力大就安排谁中标，然后比谁的“关系硬”，从而使得招投标也只是趋于形式走过场，非常严重地影响到了招投标的公开性与公正性。
（三）串标问题难以解决
工程建设项目招投标过程中串标问题也呈现出尾大不掉、难以解决的情况。通常来说串标问题主要是投标人和招标人之问的相互串通投标，在这一过程中投标人之间相互约定抬高或压低投标报价，而投标人之间相互约定投标报价等投标文件的实质性内容。这实际上会导致投标文件的无端撤换，以及招投标报价的更改。在更严重的情况下会导致招标人向投标人泄露标底，最终造成招投标价格的非市场化与扭曲化。
（四）资质判定存在问题
资质判定存在问题带来的影响是非常深远的。在我国有部分的投标人选择借用资质骗取中标投标人借用资质投标，在这一过程中这些企业通过借高水准的企业资质来签订建设合同，但是自己并没有相应的资质，从而实际上为后续的施工和其他环节的工作都埋下了非常严重的隐患。
（五）行为不规范
行为不规范在很大程度上违反了招投标的公平公正原则。招标机构行为不规范首先体现在了部分机构在过程中将业主的意愿置于职业道德之前，并且在这一过程中对于招标方的不合理行为不仅仅不进行阻止，反而给予纵容和迁就，因此带来了非常不好的影响。其次，招标机构行为不规范还体现在了部分人员想方设法地为招标方规避招努力，这实际上意味着其完全成了招标人的下属单位，因此其本身的行为也是不符合招投标公正原则的。
三、工程建设项目招投标的规范化管理
工程建设项目招投标的规范化管理是一项系统性的工作，以下从提升评标公正性、制定反腐败制度、承包商行为规范化等方面出发，对于工程建设项目招投标的规范化管理进行了分析。
（一）提升评标公正性
工程建设项目招投标规范化管理的第一步是提升提升评标的公正性。有关部门在提升评标公正性的过程中首先应当努力的规避评标人在评标时倾向性评标或诱导以及串通其他评委现象的出现，并且在这一过程中严格的打击泄露评标情况的组织和个人。其次，有关部门在提升评标公正性的过程中还应当采取评标专家库的规范化对策，从而能够在此基础上建立一个知识结构合理并且政治素质过硬、专业涵盖面广的专家队伍，最终能够保证评标的合理性。与此同时，有关部门在提升评标公正性的过程中还应当建立科学的抽签制度，然后在此基础上决定评标专家的人选，并且能够有效地避免与招投标各方有直接利益关系的专家进入评标程序，最终能够在此基础上建立起公正公开的评标制度。
（二）制定反腐败制度
工程建设项目招投标规范化管理离不开反腐败制度的制定。有关部门在制定反腐败制度的过程中首先应深刻地认识到没有有效的临界状态制约机来制约束腐败则会使得权势的职位有腐败机会。其次，有关部门在制定反腐败制度的过程中还应当进一步的强化建设单位责任意识，然后以此为基础来发挥出第一责任人的作用。与此同时，关部门在制定反腐败制度的过程中还应当确所有的招标者其地位应一律平等，在这一过程中政府部门应当以平等的姿态出现在市场上，从而能够让所有合格的竞争者都能够从容的准备投标，并且以更加规范的操作来达到最好的招投标效果。
（三）承包商行为规范化
工程建设项目招投标规范化管理需要对于承包商的行为规范化。有关部门在承包商行为规范化的过程中首先应当加大对在招投标活动有违规行为企业的惩罚力度，然后以此为基础来将责任制度落实到人。其次，企业在自我规范化的过程中还应当努力地提高企业职工的监督意识，并且在这一过程中增强自身的法人代表的法纪意识。与此同时，有关部门在承包商行为规范化的过程中应当进一步地加大信用机制建设，例如可以将企业的信用情况纳入工程招投标管理中去，然后将市场主体的不良行为与评标直接连接起来，最终能够使得违约、不合理竞争的企业被淘汰出市场，也能够让这些企业得到应有的制裁。
（四）机构规范化
工程建设项目招投标规范化管理的关键是机构的规范化。有关部门在机构规范化的过程中应当着眼于加强招标机构的独立性，然后使其能够彻底的与其所挂靠的上级政府部门在人员等方面脱离联系，最终能够使得工程建设的招标与投标工作变得更加透明与合理。其次，有关部门在机构规范化的过程中应当大力的推行个人职业资格制度，从而能够在此基础上进一步的加强行业内的资格管理工作，这也有助于将懂管理、有知识、乐于服务的人员纳入市场中去。与此同时，有关部门在机构规范化的过程中还应当合理的推行市场准人和退出制度，从而能够在此基础上实行完备的优胜劣汰的市场机制。
四、工程建设项目招投标职能技术优化
工程建设项目招投标职能技术优化需要从许多方面出发，以下从完善招投标规章制度、处理好技术性问题、界定政府职能范围、做好监督约束工作等方面出发，对于工程建设项目招投标职能技术优化进行了分析。
（一）完善招投标规章制度
工程建设项目招投标职能技术优化首先需要完善招投标规章制度。有关部门在完善招投标规章制度的过程中首先应当努力的根除长期存在的地方主义和保护主义。其次，有关部门在完善招投标规章制度的过程中还应当确保招标活动是不受到地区和部门限制的，在这一过程中任何政府的职能部门不能限制干涉招投标活动。与此同时，有关部门在完善招投标规章制度的过程中应当进一步加大包括社会监督、媒体监督、网络监督在内的完备的监督机制，从而能够在此基础上确保招投标活动没有按照法律规定的方式进行，并且能够对于不公开、不公平的招投标工作进行彻底的抵制与打击。
（二）处理好技术性问题
工程建设项目招投标职能技术优化的关键是处理好技术性问题。有关部门在处理好技术性问题的过程中首先应当严惩招投标过程中的行贿受贿现象。其次，有关部门在处理好技术性问题的过程中应当通过制度的完善来避免不符合规定的投标人中标，这实际上有效地减少了后期施工中存在的安全隐患与质量隐患。与此同时，有关部门在处理好技术性问题的过程中应当在评价办法上选择上根据工程项目的使用范围来进行合理选择，而不是进行盲目的确定。与此同时，有关部门在处理好技术性问题的过程中应当确保招投标文件的规范化与完整性，并且在招投标文件中加人工程量清单，从而能够在此基础上有效地减少招投标公正中存在的主观因素和非客观因素。
（三）界定政府职能范围
工程建设项目招投标职能技术优化离不开对于政府职能范围的界定。有关部门在界定政府职能范围的过程中首先应当将其集中在立法和监督管理等工作上，然后在此基础上对这些关键的职能予以规范化。其次，有关部门在界定政府职能范围的过程中还应当确保在市场经济原则中政府部门要和其他单位同样的遵守市场经济的规则、公平竞争的原则。与此同时，有关部门在界定政府职能范围的过程中还应当努力的对于法律法规进行完善法律法规进行完善，从而能够在此基础上使其可以跟上建筑工程市场发展的节奏。在这一过程中政府职能的执行需要可以有利于当前的市场发展.合理的制约不良因素并且能够起到适应新形势发展的需要，才能够保证政府职能执行的前瞻性。
（四）做好监督约束工作
工程建设项目招投标职能技术优化需要做好监督约束工作。监督部门和社会各界在做好监督约束工作的过程中首先应当将市场和招投标的管理结构独立起来，然后以此为基础来建立起一套合理、完备的招投标监督体系。其次，监督部门和法律部门在做好监督约束工作的过程中还应当对于企业单位做好信誉度记录，然后在此基础上违法行为严格查处处理。与此同时，监督部门在做好监督约束工作的过程中还应当确保不具有招标资质的招标人不能组织项目的招投标工作，并且在此基础上加强已经颁布的法律的执行力度。最终能够有效地避免部分不法企业为了利益而铤而走险。
五、结语
现阶段我国建筑工程招投标存在着不容忽视的问题，因此这意味着企业和有关职能部门只有不断的加快规范化管理的进程，才能够在此基础上促进建设工程招投标规范化管理整体水平的不断提升。
（作者单位为神华集团有限责任公司）
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1 引言
随着当今世界电子通讯科技的不断发展，各大电信运营商已无法如同以往一样只靠传统方式来进行发展，所以必须加速创新，以满足用户的个性需求，因为只有不断开发有新颖性的产品，才有可能在竞争中获胜。运营商要提升自有电子信息通讯网络的竞争力，即加速本地网络的智能化水平，更加快捷的推出具有创新性的业，这些正在成为通信运营商争夺的高地。对于通信领域的通信技术改造工程项目对通信运营商来说这一过程能否顺利进行也就至关重要，所以引入项目风险管理成为关键步骤。
2 项目风险管理认识
2.1 项目管理及风险管理的概念
项目管理的概念是由美国人提出的，即把项目做为对象的管理方法，通过暂时性的、专有的组织，对项目进行高效的组织计划和控制指导，从而达到使项目整个过程动态化、协调、优化管理。
项目管理特点：（1）目标对象是项目的运作；（2）核心思想是管理的方法论；（3）基本组织一般是暂时性和灵活性的组织；（4）机制是责任制；（5）方式包括进程、费用和质量；（6）重点是创建使项目能够顺利进行的环境；（7）方法、工具和手段具有超前性和开放性。
2.2 风险分析及方法
项目风险管理的第二阶段就是风险分析，即对已识别出的分先可能造成的影响作出评估。风险分析包括定性分析与定量分析，以此来明确风险对项目的影响，再根据其影响程度对各个风险进行排序，以找出项目的主要风险，风险应对计划就是在其指导接下制定的。
风险分析的主要方法有概率树及外推方法、概率分布方法、PERT方法、GERT方法、蒙特卡洛方法。其中蒙特卡洛方法在电子计算机日益发展的时代得到了广泛使用。
2.3 风险应对计划
项目风险管理的第三阶段就是风险应对计划，即根据项目的风险提出对风险的预防计划，以此增加项目顺利实现目标的可能性。在风险识别和风险分析之后，就必须制定出一个能应对风险的计划。风险管理计划、风险排序、风险认知是风险应对计划制定的主要依据，在此基础之上总结出剩余风险、次要风险。在制定一项应对风险的计划中应对风险的3项基本措施包括：规避、减轻和接受。
2.4 风险监控
项目风险管理的第四阶段就是风险监控，即在整个项目过程中，对已识别的风险进行跟踪，监视残余风险同时识别新风险，从而保证项目风险应对计划能够发挥效用。消除风险或减轻风险损失是风险控制的重点，主要方法包括：风险回避法、风险转移法、风险自留法、风险分散法、风险抵消等法等。
3 网络智能化技术应用
网络智能化技术的应用能够切实解决部分企业所面临的业务及技术难题。网络智能化技术的应用能实现业务的集中化控制，端局作为接入，屏蔽其交换机能力的差异，在网管系统的支撑下，实现业务制集中。这样能够使业务数据无法统一管理、业务不能嵌套等问题得到切实解决，使全网详细话单、全网预付费、一号通等增值业务得到有效实现。同时，网络智能化技术的应用能够在确保目标实现的前提下，充分利用现有设备资源，使成本费用得到严格的控制。
4 项目风险管理在通信工程网络智能化改造工程中的应用
4.1 通信技术改造工程项目的特点
第一、市场为买方市场，设备供应商之间竞争激烈。第二、工程项目大，涉及面广，如果不能高效的的管理，项目进度很可能出现严重滞后。第三、项目风险大：（1）新技术带来的不确定性；（2）项目进度受多方未知条件，很难控制；（3）风险承受度低。
4.2 通信工程项目管理中的风险管理现状
因为当前各通信运营商都有丰富的运营管理经验，所以在风险管理方面他们都习惯采取传统的组织结构。但随着国内通信市场的快速起步，这对企业的风险管理提出了很多要求，监管部门所提出的风险管理要求只是一个基本的要求，更为重要的要求则来自于运营商可持续性发展的需要。
4.3 风险管理对通信企业的影响
当前我国主要电信运营商都趋向于业务转型，转型过程中出现的诸多问题在运用风险管理中实现了的全面管理。中国联通集团有限公司北京市分公司在“十一五”到“十二五”期间的全面转型将由传统电信服务向综合信息服务提供商，所以交换网络进行智能化改造势在必行，在此次工程项目实施过程中该公司引入系统的项目风险管理方案，对复杂的工程进行了综合的风险的识别、风险估计，在此基础之上针对可能出现的风险制定了一项有效的应对计划，从而有力的保证了此次智能化改造工程项目的顺利完成。
5 结语
由于在网络智能化改造工程过程中，引入项目风险管理的策略，使得项目能够顺利完成。从发展趋势上说，网络智能化改造项目是未来各个企业业务发展的必然方向，只有不断的适应时代和技术的进步各个，运营商才能够在未来的企业竞争中实现突破，才能做到“为了客户一切需求，一切为了企业效益”。
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在新的历史阶段，受到国际金融危机等外在因素以及我国主动调控经济发展速度等内在因素的影响，工程项目管理工作呈现出新的特点，市场对项目管理工作提出了新的要求。具体而言主要体现在以下几个方面：
1.工程项目管理从粗广式向精细式转变。一直以来，我们的工程项目管理工作将实现项目高质量完成作为管理的单一目标，而长期的计划经济体制的影响以及片面最求速度等观念的制约，使得我们的项目管理工作存在着粗、疏、漏等问题。而随着经济发展模式的转变以及对建立节约型社会观念的确立，使得工程项目管理必须从传统的粗广式的模式向节约、高效、高质的精细化管理模式转变。特别是随着企业之间竞争的不断加深，有效控制工程成本已经成为了企业生存的重要因素。在这样的背景下，成本管理已经成为了与质量管理同等重要的地位。这就对项目管理人员也提出了更高的要求，不仅要求其能够了解工程项目干的如何，更要知道其消耗的多少，是否合理。这一重大的变化，成为了当前工程项目管理工作一个突出的特点。
2.工程项目管理从硬件管理向软硬件结合管理转变。在以往的工程项目管理工作中，施工单位为了能够在行业内取得一席之地，不得不将项目建设质量作为标准，特别是在建筑领域，为了赶工期、赶进度，项目管理忽视其在安全监理以及对环境影响等因素，造成项目建设与环境发展不同步，与企业文化相背离。而在新的历史阶段，构建和谐文明的企业文化则成为了企业的一个重要内容，同样在工程项目管理工作中，企业越来越关注管理工作与企业文化的相互结合，使得工程项目管理从传统的硬件管理向软硬件结合管理的转变。
3.工程项目管理从阶段管理向全过程管理转变。传统的认识中工程项目管理工作按照不同阶段实施管理，重点突出项目建设现场的管理工作。但在当前工程项目管理已经从事中管理向事前、事后管理延伸。从项目建设提出开始，一直到项目竣工后的跟踪问效，项目管理工作已经延伸到了项目建设的全过程、全要素。项目管理也从以往的行政管理模式向综合性管理模式转变。这一转变不仅仅体现了制度的制定了，更是要求在工作的实际落实过程中，项目管理人员能够切实发挥其应有的职能，从而实现管理目标。
二、当前工程项目管理工作的现状与存在的主要问题
应当说经过三十多年的实践推广，我国工程项目管理工作无论在理论上还是在实践上都取得了长足的进步，为我国现代化建设事业发挥了重要的作用。但同时也要看到，我们的工程项目管理工作还处于初级阶段，无论在法律制度、人员观念、管理模式、发展速度等方面都还或多或少存在着一些问题。
1.对工程项目管理工作存在认识上的误区。工程项目管理作为第三方管理，对项目建设的进度、完成质量都具有监管职能，同时其与日常的项目行政管理工作有着本质的差别。但在实际的工作中，一些施工方，甚至是招标方对于工程项目管理工作存在着误解，对其在建设过程中所承担的职能认识不到位，认为只要能保证建设技术质量就无需再聘请项目管理公司来进行项目管理。这就使得项目管理工作在开展的过程中容易遇到各种阻力，工程项目管理的职能发挥难以让人满意。
2.工程项目管理在法律保障上还有缺陷。虽然我们工程项目管理制度已经实施了多年，也取得了一定的效果，国家也投入了大量的人力、物力来保障项目管理工作的有序开展。但整体而言，我们在法律制度保障方面距离西方发达国家还有很大的差距。以建筑市场为例，目前我国建筑市场项目管理工作极不规范，缺乏一整套具有较强操作性的法律法规做一保障。国家住建委（原国家建设部）仅在2004年出台了《建筑工程项目管理暂行办法》来实现有法可依，但在具体的实施细则方面缺乏有效的制度保障，许多项目管理工作没有相应的法律依据，影响了管理工作的开展，也造成了监管部门在发挥应有的作用。
3.工程项目管理人员的素质还有待提高，不少工程项目管理人员对于管理对象没有全面准确地认识，加之自身在专业技能、责任心等方面存在不足，导致其无法有效履行管理职能。特别是近几年随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理人员数量缺口极大，一些公司为了承接业务、提高资质，采取“挂靠”等形式吸引人员，而这些人仅仅存在于书面上，难以深入项目建设现场进行指导，给项目建设质量带来了隐患。而有的管理人员虽然有着丰富的工作经验，但缺乏必要的知识积累，而随着一些新工艺、新技术的使用，使得其难以适应这一新的变化，给管理工作带来极大的不便。
4.工程项目管理模式还有待改进。目前，国内的工程项目管理机构人部分都是由监理企业发展而来的，他们通常不能提供项目全过程所需的所有服务，大多也只局限于项目某些阶段的管理工作。在更多的企业中，也没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织“项目启动建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
三、提高工程项目管理质量的意见建议
针对以上工程项目管理过程中存在的主要问题，笔者认为在新的时期，提高工程项目管理质量就必须要立足项目建设自身，切实把握当前全球化、信息化、节约化的趋势，从人员素质、管理模式、思想观念等方面加以转变，才能有效提高我国工程项目管理工作的质量。
1.转变观念，端正对工程项目管理的认识。大力宣传工程项目管理工作的重要性，端正对项目管理工作的误解。无论是施工方还是投资方都应当认识到工程项目管理工作对项目建设的积极作用，能够主动配合项目管理开展工作，特别是要发挥项目管理对项目整体的监督职能，从投资设计、风险预测、高效管理能方面发挥其有益的作用。施工方要能够主动配合项目管理单位或人员开展工作，加强两者的沟通，从提高公司形象的角度出发，提高工程项目管理的质量。
2.完善法律，构建工程项目管理科学体系。尽快贯彻国家有关的方针政策，建立健全各类建筑市场管理与“工程项目管理”相关的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触。这样不仅可以给项目管理提供法律依据，还能解决“工程项目管理”工作存在风险以及风险转移问题。政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的于段，培养和发展我国的建筑市场体系，从而确保工程项目管理自前期策划、勘察设计、工程承发包、施工管理到竣工验收等全部活动都能被纳入到法制轨道中来。同时，通过建立完善的制度和信誉评价体系，来增强企业的自律意识，确保企业能够切实履行职能，防止出现与施工方沆瀣一气的事件发生，确保工程建设质量。
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2．1转变政府职能，改进工程项目管理模式现阶段，我国政府建筑工程项目管理部门在履行职责和职能上还存在一定的缺陷，这样不利于建筑工程项目管理工作的有效进行，而且容易出现腐败的现象。因此，要针对现代建筑工程实际情况，转变政府职能，提高建筑工程项目管理的社会地位，将相关工程项目管理工作事项从政府中分离出来，并由建筑市场和社会去处理和解决。新时期，建筑行业发展不断加快，必须构建一套科学合理的建筑工程项目管理体系，改进以往项目管理模式，为建筑工程项目管理提供一个公平、公正、公开的发展平台，积极引进建筑工程项目管理评价中介组织结构。引进建筑工程项目管理评价的目的为了满足建筑企业对安全监督管理的方法和应用的实际需求，使建筑施工企业项目管理更加制度化、规范化、标准化。建筑工程项目管理评价能够综合评价建筑企业管理体系、安全工作的可靠性和有效性以及管理操作人员的安全素质水平等。
2．2提高项目管理人员的专业素质建筑项目管理从业人员的专业素质对于加强项目工程管理水平有着较为直接的影响。我国工程项目管理人员的职业培训起步较晚，方式落后。因此，为了能够有效提高相关从业人员的专业素质，可以有效的引进国外先进管理技术，并派出相应的从业人员去学习国外先进管理经验，并在我国高校设置有关管理课程。另外，必须加强工程项目管理人员的培训，不断提高他们的专业素质，使他们能够更好地完成应该完成的任务。有效提高管理人员的专业素养。
2．3严格建筑工程管理制度的实行现阶段建筑工程项目一定要严格相应的管理制度，并保证相应制度的实行。根据建筑工程项目的实际特点，建立相应的负责制度，将建筑工程项目管理分解为不同的环节，做到分步骤管理，使工程项目管理能够有效覆盖建筑项目的全部内容。建筑工程项目在建设过程中，一定要严格执行相应的管理制度，使工程管理有理可依，提高工程项目管理的有效性，防止因为工程项目管理延误致使工程效益降低。必须实施科学有效的管理机制，使管理不仅仅停留于表面形式，将管理制度与实践进行结合，根据实际的情况发挥制度的作用。
2．4提高对建筑工程管理的认识相关建筑工程企业必须要深入了解各个项目管理的重要性，不断提高自身认识，采取积极有效的管理办法对工程项目进行管理，并将各项管理工作落实到实处。建筑工程项目管理对于提高建筑工程质量与效益有着十分重要的影响作用，因此，在思想上必须高度重视。培养相应的管理人员，提高管理水平，最终提高建筑工程的质量。
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建设部在《绿色施工导则》中对绿色施工下的定义为:在工程建设中,在保证质量、安全等基本要求的前提下,通过科学管理和技术进步,最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动,实现四节一环保,即节能、节地、节水、节材和环境保护。可见绿色施工与传统施工技术不同。
工程项目作为一个运行主体从计划、组织，到建设、收尾的全生命周期过程中，不仅在其内部进行各种物质、能源的分配和使用；同时，它也对其外部的环境、社会诸多方面施加着深远而复杂的影响。因此，研究项目管理过程中对生态环境的影响是当前社会研究所面临的重要课题之一。本文中所研究的绿色项目管理指的就是这样一种管理过程，它能够系统性的综合考虑项目实施全过程中各个环节的方方面面，利用生态学、管理学、社会学、经济学等跨学科的知识和现代科技手段，平衡项目建设与生态环境之间的冲突，管理人类活动对生态环境的负面影响，最终促进经济、社会和生态的协调可持续发展。
一、传统工程项目管理的弊端
传统的工程项目管理活动中，由于“高投入、高消费、高污染”的生产模式，造成了资源的严重浪费和环境的严重污染。 就项目目标而言，传统工程项目管理要的是经济效益，而绿色工程项目管理要的是经济效益与环境效益的统一；就资源的利用而言，传统工程项目管理浪费严重，而绿色工程项目管理则体现的是合理节约；就建筑过程的污染性而言，传统工程项目管理产生较高的污染，而绿色工程项目管理基本无污染；就建筑垃圾的处理而言，传统工程项目管理的结果是直接投放自然，而绿色工程项目管理则进行化学处理或回收利用；就除污技术而言，传统工程项目管理采用的是治理性技术，而绿色工程项目管理采用的是预防性技术；就除污时间而言，传统工程项目管理是在污染之后，而绿色工程项目管理是在污染之前；就除污技术与建造的关系而言，传统工程项目管理是相分离的，而绿色工程项目管理则是相结合的；就建筑产品的运行费用而言，传统工程项目管理的费用远远高于绿色工程项目管理；就项目组织文化而言，传统工程项目管理表现为涣散、和谐度差，而绿色工程项目管理则表现为团结、和谐；就项目的建筑产品的可持续性而言，传统工程项目管理根本无法与绿色工程项目管理相比较。
二、绿色工程项目管理理念
1、绿色工程项目管理的定义
绿色工程项目管理是根据绿色经济的要求，在传统项目管理理论和方法中融入绿色的概念，在项目管理的全生命周期中的每一个阶段、每一个过程中始终坚持“绿色”这一主导原则，采用一系列有效并可操作的评价、控制、分析实施等方法，注重对资源和环境的管理，通过节约资源和控制污染使每一个实施的项目能在科学、实用、合理、系统和集成的项目管理的理论和方法指导下，最终实现经济效益、社会效益、环境效益三者之间的和谐统一，从而实现可持续发展。
2、绿色项目管理的内涵
目前学术界在绿色项目施工管理相关领域的定义及内容等方面观点基本一致，都是纯粹从生态环保角度出发进行研究，尚未能突破这一狭窄的圈子，在更广阔的范围内从更多的角度来探讨绿色项目施工管理。所谓“绿色”，意味着节约、回收利用和循环利用，其直接含义是环保, 更深一层的含义则是“和谐”，因此，探讨绿色项目施工管理的内涵，理当在传统项目管理范畴内围绕“环保”与“和谐”两个方面来展开。
（1）环保 所谓环保，既强调工程项目管理从规划、实施到结束都是一个循环的系统，系统链条上的每一个环节都不能出错，注重和外界环境的联系，但却不破坏周围环境。
（2）和谐 包括生态和谐和人际和谐，所谓“生态和谐”, 既强调的是项目规划、实施过程和结果的环保以及项目组织的可持续发展。值得一提的是,这里所提出的项目组织的可持续发展与项目管理过程总是具有的“唯一性” 是不矛盾的; 因为对于一个项目组织而言, 一旦其中一个目标( 项目) 得以实现, 其要素、技术和结构随即可以被改变而确保其追寻另一个目标。
人际和谐，除了环保以及可持续发展为表征的人和自然之间的生态和谐之外, 绿色项目施工管理的本质内涵中还应该包括以人与人之间的和谐关系为表征的项目组织内外部的和谐，即人际和谐。
三、绿色工程项目管理的应用
1、 确定绿色项目管理目标
绿色项目管理目标是基于对人与自然的和谐来确定的，即绿色规划职能。 它包括在项目立项以及可行性分析中制定与环境中可用的资源(考虑资源和能源的耗竭强度)和人力相一致的项目组织的目标，并确定实现这些目标的方法(考虑实现过程中可能造成的环境污染)。
2、 推广绿色的工程项目管理理念
工程项目管理企业要组织技术人员对项目管理的过程进行分解，制定出每个过程的绿色控制方法和细节，建立企业的绿色管理战略, 运用绿色理念来指导规划、设计、施工。企业要组织工程项目管理相关人员系统学习绿色管理理论、可持续发展理论，将“绿色管理”的思想融入到工程项目管理的计划、组织、协调、控制等具体过程当中,发动员工进行一场全方位的绿色革命, 使得“环保、生态、绿色”的理念深入人心。
3、建立绿色的项目组织文化
通过绿色文化的构建和不断丰富来指导和激励项目成员实现项目目标，即绿色领导职能。在这个职能中,项目管理者要将注意力放在项目成员、 团队及其关系的和谐化上来影响其工作绩效和行为。工程项目管理是一个团队合作的管理过程，它需要每个成员有努力完成目标的积极心态，更需要成员的通力合作、相互补充、充分沟通。建立绿色项目组织文化就是把绿色管理思想融入到项目组织文化理论中，使项目的各参与方都灌输环境保护与可持续发展的意识，树立绿色管理理念,创造绿色生存环境,塑造绿色企业形象，营造良性循环的生态经济。
四、绿色工程项目管理的意义
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一、工程项目管理简述
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
二、工程项目组织形式的分析
这是从企业组织的角度描述项目组织的形式
1、寄生式项目组织
（1）寄生式项目组织。寄生式项目组织是指其整个组织依赖于原企业的组织而组建的，其组织机构和组织人员都来源于原企业受原企业组织制约和限制。这是从企业组织的角度描述的项目组织形式。
在寄生式项目组织中，如果项目任务落实给一个职能部门，则这种项目组织要可称为部门控制式项目组织。所以项目经理可可能是企业的高层领导，也可能是部门经理。
这是一种弱化的非正式的项目组织形式。
1）项目组织的功能和作用很弱。项目经理对项目组织成员没有正规的指令权、指挥权和决策权，仅作为一个联络小组的领导，从事收集、处理和传递信息，提供咨询，对项目目标不承担责任。但项目经理要利用他的说服能力和谈判艺术，利用他与各方面的从事关系，对项目的工期和成本进行监督，对项目的参加者进行协调和激励。
2）项目组织不需要组织规则。项目组织是由从企业内部临时抽调出来的人员组成的，各成员都是兼职的，由项目经理协调指挥。发生矛盾和冲突时，通常通过组织协调进行解决。项目组织与项目同寿命，项目结束后机构，所有人员仍回原所在部门和岗位。
3）项目组织成员在项目建设期间与原部门停止被领导关系，而原单位负责人员负责项目组织人员的业务指导及考察，不能随意干预其工作或高架人员。
这种项目组织形式适用于企业内部可完成的、低成本、纸经济风险、规模小，且项目各参与者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目
（2）寄生式项目组织的优缺点。
1）优点：寄生式项目寄生于企业组织，不需要建立新组织机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低。
2）缺点：
① 项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。当项目组织出现问题或摩擦时，都互相推诿，或因多头指挥而引起项目混乱。
② 项目组织也缺少对项目领导的权力，无法对项目进行有效的控制，也无力解决争执，必须由企业。所以项目组织对各职能部门之间的协调比较困难，对环境变化的适应性较差。
③ 项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。有时项目职能只作为参与项目成员的一项附带工作，没有挑战性，在一定程度上限制了项目成员的发展。
2、独立式项目组织形式
（1）独立式项目组织的牲。独立式项目组织是对寄生式项目组织的感化，是在企业中成立的项目机构（或部门），独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。
独立式项目组织仍然是企业内部的一个项目组织，每个项目组织的动作方式如同一个微型公司，所以这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。在项目组织客，项目组成成员完全进入项目，已摆脱职能部门的任务，项目结束后组织解散、构成其他项目组织功回到原职能部门。
专职的项目经理承担项目管理职能，对项目组织拥有完全权力，在工作中不需要改变思维方式。项目组织与企业的其他部门、其他项目是平等结构，没有优先权的问题。实施项目目标所需的资源，如人力、物力、财力等完全归项目经理全权指挥，并由他承担项目责任。
（2）独立式项目组织的优点
1）能将项目参加者的力量集中于项目。这种方式可使项目的决策过程简单、迅速，可使项目能对受到的外界干扰做出迅速的瓜，满足项目本身及环境的要求，使项目内部容易协调，争执较少，同时可避免权力和资源分配的争执。
2）能对项目加强领导，并实施统一指挥，从而使项目目标能得到保证，使项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。
3）这种组织形式适用于企业进行较大的、持续时间较长的的项目，也适用于要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。
（3）独立式组织的缺点。
1）独立式项目组织效率低，成本高。独立式项目组织不仅项目过程是不均匀的，而且各项目又是自成系统的，这可能使企业的有限资源得不到充分的利用，造成资源的浪费，从而使资源的使用效率较低，使项目组织低、成本高。
2）项目的任务是波动的和不均衡的，这会给项目带来资源计划和供应的困难。特别是在项目开始时要从原职能部门调出人员，项目结束又将这些人员推向原职能部门，这些从事上的波动不仅影响原职能部门的工作，而且影响他们的专业技术和个人发展，影响成员的组织行为，影响他们工作的积极性。
3）由于每个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结束时，都会对原企业组织产生冲击，气度在此中变性和适应性不强。
在项目组织形式中，纯独立式项目组织通常是不存在的，也是不经济的，但对特殊性的房地产项目，需要对项目组织进行全封闭式的管理，是可以采用这种形式的。
三、选择工程项目组织形式要考虑的因素
在选择具体的项目组织形式时，还必须要考虑以下因素：
（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。
（2）上层系统（企业）组织状况，以及同时承担的项目数量或项目任务范围。
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Key words: supervision; project management; construction market
中图分类号：U415.1文献标识码：A 文章编号：
工程建设监理是监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理则是从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理公司代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目全过程实施管理或服务的行为。而监理企业则是一种有偿的技术服务，不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责.监理制度推行的本意是随着我国市场经济的发展，改革原有计划经济体制下形成的建设管理模式。但在目前的经济环境下，项目法人不可能将项目投资、进度、合同管理等交给监理去实施。国家的政策法规又规定项目法人必须委托监理对建设项目的实施阶段进行监理，造成了目前项目法人在工程项目管理的全过程中只将施工阶段的质量管理委托给监理。近几年政府对建筑安全监管十分重视，各地均要求监理承担建筑安全监管责任。工程监理的定位及职责的界定使工程监理实施中存在着一些问题。
一、当前监理工作存在的主要问题
（一）工程监理就是质量监理
监理的职责原本应当概括为工程项目实施阶段的“三控、二管、一协调”。但是目前在整个工程建设过程中，由于体制、机制不配套等多种原因，原本法律、法规赋予监理的职责多被拆解，导致监理处于该做的没做够，该得的没得到，不该承担的责任却承担着的尴尬境地。监理的三控（建设项目投资、进度、质量控制）职能多被弱化，绝大多数监理单位仅仅是以施工阶段的“质量控制为主”。工程建设中的监理工程师充当了业主方聘请的质量检查员。对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、招标、设备采购与建造等服务内容却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督人员，有些业主单位聘请工程监理纯粹是为了应付国家法规的要求，是应付政策法规的对策。受工程监理定位及监理单位自身人员结构限制，监理单位很难涉足建设项目前期技术含量高、服务范围广的领域，监理的职责得不到充分发挥，生存空间狭窄，难以承担起建筑市场发展对工程监理咨询业务更高需求的重担。
（二）工程监理对业主行为无法规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期实现。现实情况业主单位大多是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的建设项目，业主往往还要自行组织一套人马对工程项目进行管理，导致业主与工程监理人员职能重叠,职责不清，造成不良的后果。从理论上讲，监理工程师应当是工程建设项目从事现场监管的唯一一方管理人员，监理人员依据业主方的授权，有权独自处理职责范围内的事务,他人无权干涉。业主的意见和决策也应通过监理工程师去实施，业主方真正要做的是监督监理单位履行合同义务,明确阶段任务目标，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但在实际工作中，由于业主的行为不规范，往往出现许多问题。
（三）工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，由于缺少监理健康发展的社会环境,许多人员对工程监理的认识存在误区，恶性竞争导致监理酬金呈逐年下降趋势，过低的监理费不利于工程监理行业健康发展，降低了监理行业对人才的吸引力。监理企业生存环境恶劣,低水平工作难以提高监理人员的素质。社会地位低，工资待遇低使得监理行业失去吸引力,难以招的进、留得住高水平、高学历、高层次的技术人才和管理人才。企业在低水平上生存和维系,极大地限制了监理企业的发展空间。朝阳产业尚未见到胜利的曙光,却过早的跌入了下降的通道 ,有志之士对此忧心冲冲。
由于工程监理基本上属于施工阶段的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，监理并未进入项目前期的工程咨询和技术服务领域。监理单位缺乏从事项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才奇缺，监理单位目前拥有的人才缺乏项目管理的知识，从事项目管理的能力严重不足。大多数监理单位以目前的人员结构应对建设项目现场监管的任务，尚显人才缺乏，知识结构不合理，若转向知识密集，人员综合素质要求高的工程项目管理行业，更显得捉襟见肘，困难可想而知。
二、工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场也逐步走向规范化、精细化的轨道。就现状来看，业主方具备自行完成项目管理部分任务的能力，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上看，业主单位与工程项目管理专业机构的能力无法比拟。对投资方的业主而言要组建专业齐全的项目管理班子，是人力、物力所不允许的，业主需要社会化的专业机构分担部分职能。正因为如此，工程项目管理企业应运而生，为投资方业主提供了解决困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，难以担此重任,就势必要向工程项目管理模式转型和发展。
（一）建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。监理企业的领导应站在战略的高度，未雨绸缪，切实把人才队伍建设摆在突出的地位。尽快完善人才储备，加大培养中青年技术人员的力度，形成合理的人才梯队，着力改善从业人员的知识结构; 创建学习型的知识团队, 加强基础理论学习，强化专业技能培训；建立良好的机制，创造优秀人才脱颖而出的良好氛围 。通过以上措施，努力打造一支具有复合型和创新型能力的，懂技术、会管理的高素质人才队伍。
（二）建立标准和工作规范
工程项目管理涵盖工程建设的各个阶段，工作范围广，领域宽，各阶段工作内容、职责不尽相同。为此工程项目管理企业应依据国家相关的法律、法规，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50236-2006)制定出符合标准,切合实际,独具企业特色的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该与企业内部的管理制度结合起来，体现出企业的文化特色，体现出企业的价值观，以此来统一工作标准，规范员工行为，使工程项目管理工作逐步走上规范化、标准化、制度化的轨道。
（三）努力开拓市场
目前我国的建筑市场不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从监理公司转型过来的项目管理公司也不可能承担起工程项目管理的全部职能，但是有实力的监理公司承担项目管理的全部或部分职能，则是今后的发展方向。随着社会主义市场经济体制逐步完善，建筑市场对工程项目管理的需求是刚性的，项目管理企业面临难得的发展机遇。项目管理企业应顺势而为，坚持走内涵发展之路，内强素质，外树形象。企业应加大对社会和业主的宣传力度，主动开拓市场，寻求发展空间。实施品牌战略，提高企业知名度；勇于承担社会责任，树立企业良好的社会形象，更好地服务于市场，服务于社会，在市场的博弈中，谋求发展机遇，获取更好的效益。
三、结束语
虽然工程建设监理目前还有一定的市场空间，但是随着建筑市场规模不断扩大，业务不断发展，工程监理企业势必要向项目管理企业转型。为了适应市场需求，实现工程项目建设目标，满足业主方获利需求，工程监理向项目管理转型也是必然趋势，这样才能使工程监理发生质的转变，实现跨越式发展。
参考文献：
