篇1
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实施日期：
1． 目的 规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
2． 薪资方案说明
2 ． 1 薪资管理原则
2 ． 1 ． 1 业绩优先
在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。
（ 1 ）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。
（ 2 ）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。
（ 3 ）对有重大贡献者要给予重奖。
（ 4 ）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。
上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。
2 ． 1 ． 2 分享利益
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。
2 ． 1 ． 3 目标管理
目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。
2 ． 1 ． 4 合法性
合乎劳动法规
2 ． 2 工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：
（ 1 ）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。
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（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。
（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。
（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。
2．3工资的基本结构
上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：
个人工资额=基准内工资+基准外工资
这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。
2．3．1基准内工资：
基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月**元。
（1）职等和级次。依公司组织结构设计的职务分8个职等，每一职等分为10个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。
（2）基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。
（3）职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况下，职务工资也不升。
（4）加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的40%设定了加班工资，约高于法定2个百分点。
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（5）工龄工资。以十足工龄计算，每年50元。
（6）计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。
（7）提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由业务部门拟定报总经理批准后实施。
2．3．2基准外工资。
基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。
2．3．3工资开支渠道
基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联，应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。
2．3．4几个具体问题
（1）为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可在一定时期后按级次晋级。
（2）公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。
（3）公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。
（4）公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到方面提出改进意见的员工给予一定奖励。
3．实施内容
3．1本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。
基本工资
职务工资
加班工资
工龄工资
计件工资
提成工资
绩效奖金
单项奖金
福利费
其他
基准内工资
基准外工资
工资 3．2结构工资分为基准内工资与基准外工资两个部分，包括若干项目，以职务等级为中心。结构工资的项目结构为：
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上述工资的内容详见《薪资标准》、《福利项目》、《绩效考核管理办法》、《计件工资实行方案》、《业务人员销售提成方案》。
3．3员工工资晋升
3．3．1员工职务升等（升职）。依该员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，经过人力资源部考核，总经理批准后职务升等的，其工资晋级标准为：在现工资总额与升职后相对应的工资总额最接近的工资等级基础上上升一个等级。
3．3．2年度调薪
（1）调薪者必须符合下列条件：
a．在本公司连续工作满一年以上；
b．所请各假不得超过30天（含30天）；
c．经考核合格；
d．符合本制度规定的其他条件。
（2）调薪时间：每年三月份、九月份。10-3月份年限届满的在3月份调薪，4-9月份年限届满的在9月份调薪。
（3）调薪标准：符合条件的调薪者，按现行工资总额所对应的职等和级次上调一个级次，原则上从第1级次往上调。但对现行工资总额在本制度规定的“薪资标准”第3级次以上人员的调薪，由部门申报人力资源部复核，总监/副总签意见，总经理批准后纳入调薪范围。否则不能参加当年度的调薪。
（4）调薪程序。符合基本条件的调薪人员名单部门申报
（3月8日前或9月8日前）人力资源部复核组织考核确定调薪者及级次
（3月20日前或9月20日前）副总/总监签署意见总经理批准实施。
（5）调薪计算时间：从年度届满后的次月计算。
（6）凡调薪者，在职务未升（升职）的情况下，一年内只能调薪一次（含试用期满转正）。
3．3试用期工资。7职等以上试用的人员工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额的80%支付，转正后100%支付。
3．4保底工资。业务人员没有销售额的月份，或者销售提成或计件工资不足500元时，由公司垫支，按500元发放当月工资。
3．5假期工资。在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资部分，其他假期一律无工资。
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3．6加班工资。由于本制度在工资结构中已设定了加班工资，因此员工在节假日加班的，由部门安排换休，特殊情况部门报请加班工资，由总监/副总批准后，按本制度2.3.1条4款计算。
3．7福利费
3．7．1福利费是公司给予员工的劳动报酬之外的收入。它与工资一起发放，并作为企业的经营成本，因此也放在工资范围内。具体项目见公司《福利项目》。
3．7．2本公司规定的福利项目中凡是以现金形式发放的，如所请事假当月超过15天或旷工半天以上的，取消享受该福利资格。
3．8奖金。分为单项奖、月奖、年终奖。
3．8．1单项奖是根据专项内容设定（如合理公建设奖、创新奖等）。
3．8．2月奖（绩效奖金），年终奖由公司依据效益达成情况，在税前利润中20-30%的范围内确定。奖金分配时一是要结合部门业绩及个人工作业绩，在公正、公平、公开的原则指导下进行考核后进行；二是要拉开档次，量化各考核指标，便于实际操作。（详见《绩效考核管理办法》。
3．9扣除项目
3．9．1员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；
3．9．2违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；
3．9．3个人收入所得税（按国家规定标准代扣代缴）；
3．9．4员工社会保险项目中个人应当交纳部分；
3．9．5迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；
3．9．6公司制度规定其他应当扣除的款项。
3．10工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。如5日为节假日则在4日发放，遇节假日不顺延。
4．本制度的解释权归人力资源部。
5．本制度经董事会讨论通过，于二oo四年四月一日实施。
6．附件
6．2．1《薪资福利结构表》
6．2．2《员工工资级别图示》
篇2
制
度
集团薪资体系岗位制工资，xx集团有限公司员工薪资体系方案如下：
一、为进一步适应集团公司发展的需要，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，从而达到稳定管理人员队伍，增强企业凝聚力的目的，本着“员工收入与企业效益、个人贡献、岗位责任挂钩”的原则，经研究决定，对集团现有薪资体系做适当调整和改革，制定本方案。
二、工资结构和岗位工资级别
1、工资结构
工资结构：即工资构成，按照现行薪资体系，每个管理人员的月薪均由六个部分组成，即：基本工资、满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金。工资构成中和部分所占比例详见下表：
xx集团各岗位员工结构薪资所占比例表
所占比例
职别
基本
工资
所占
比例
满勤
工资
所占
比例
住房
补助
所占
比例
伙食
补助
所占
比例
通勤
补助
所占
比例
奖金所占比例
工
资
标
准
集团总部各部门副经理级（含副经理）经上员工、分公司副总经理（含副总经理）以上员工
30%
6%
16%
14%
14%
20%
集团总部各部门员工、分公司部门副经理级（含副经理）以上员工
35%
6%
17%
12%
12%
18%
各分公司专业技术人员、管理人员、后勤辅助人员
40%
6%
18%
10%
10%
16%
2、岗位工资级别
不同工作岗位、不同工作职责，岗位工资标准不同，按照集团公司所属分公司情况，将集团各级管理人员分为若干个岗位级别，每个岗位级别再分为8-1八个级次（第八级为试用期工资），每个级次均有相应的级差。
三、工资等级确定
1、岗位工资等级
按照集团及所属公司现行机构编制、职位设定，以及职们说明书内容，参考以下几个方面因素确定集团公司及所属公司管理人员的工资等级：
⑴、岗位工资：一般情况下，新聘用人员应从所安排职位的初始工资级别8级（试用期）定起：
⑵、学历水平：根据现有岗位对管理人员的基本要求，本方案所确定的岗位工资标准是大、中专学历水平为起点，对新聘用人员初定工资等级时，大、中专学历水平从初始级别定起，对大学本科学历，有一定实际工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动2--3个工资等级；对于研究生学历、有丰富工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动3--5个工资等级。学历水平以人事部门确定的学历证书为准。
⑶、技术职称：本方案所确定的岗位工资标准是以初级技术职称为起点，对新聘用人员确定工资等级时，中级以下（不含中级）技术职称从初始级别定起，对有高级技术职称人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个工资等级。
⑷、岗位责任：以各岗位职位说明书为准（详见各岗位职位说明书）。
⑸、工作经验：本方案所确定的岗位工资标准是以具有二年以上本岗位工作经验为起点，对新聘人员初定工资等级时，具有二年以上本岗位实际工作经验人员从初始级别定起，对具有五年以上本岗位实际工作经验人员，可在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个等级。
⑹、劳动贡献：工作重要、机密，工作量较大的岗位，给公司提出合理化建议，并得到实施且已取得显著效果或对集团生产经营做出突出贡献，给公司带来显著经济效益或社会荣誉的员工，参照人力资源管理制度有关规定，工资等级可酌情上调一级（以年度为限），以资奖励；
⑺、地区的经济状况、生活水平、平均工资标准：直辖市、省会、沿海开放城市级别、同级次边远地区、经济不发达地区工资等级标准上浮1--2个等级；
2、集团总经理的工资等级及人选提名由董事会成员提议，董事长批准。
3、集团副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、各分公司总经理及相当于集团副总经理的干部的工资等级及人选提名由集团人力资源部经理提议，经集团总经理批准。
4、副总经理以下各级别干部的工资等级及人选提名，人力资源部经理提议，经集团总经理批准。
5、公司各级管理人员，每年可根据下属人员平时工作表现、劳动贡献及定期考核情况，在本部门工资总额之内，可酌情对下属人员工资等级进行浮动。但需按制度规定的审批权限和程序报集团人力资源部备案。
6、员工迁晋（降）级（职）、工资等级根据调整后的岗位级别及对应级次按本制订规定的审批权限和程序审批后确定。
四、工资等级标准的考核
集团各部门、各分公司定期对所属人员的工作成绩、工作能力、工作态度进行考核。部门副经理及以上管理人员的考核工作由集团人力资源部负责，考核成绩与工资的升降挂钩。考核成绩评定为A+、A、B、C、D五个等级：
A+：（年度考核平均分数在95分或10次90分以上者）为优秀；被评为A+级的，下年度工资等级可晋升1个工资等级，持续一个年度。
A：（年度考核平均分数在90分或月度考核一年中累计8次88分以上者）为优，被评为A级的，按奖惩制度之规定给予一次性奖励。
B：（年度考核平均分数在80--89分者）为良，被评为B级的，其工资等级不变。
C：（年度考核平均分数在70--79分者）为中，被评为C级的，按奖励制度之规定给予处罚或经济处罚。
D：（年度考核分数在60--69分者）为差，被评为D级的，高速岗位或待岗培训，经培训考核，仍达不到本岗工作需要标准的，予以辞退。
五、关于工资发放问题
1、财务部门根据人事部门每月工资标准、考勤汇总表统计情况，计发工资，考勤统计截止至每月30日或31日。
2、凡具银行条件的地区，应通过银行发放，尽量减少现金流通。
3、工资发放日期为每月15日。
六、公司实行月薪制，每月有效出勤天数按每周休息一日计算。
采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情况发给当月工资，发薪日为每月15日。
七、员工离职时，不满1个月扣除满勤奖后，按实际出勤天数计发工资。
关于加班的规定
一、各部门在工作时，利用正常休息日加班工作，则根据实际加班工作时间，按基本工资给予补助，由加班人提出申请，逐级审批，主管副经理签字后可报财务部执行。
二、利用休息时间加班卸原料肉时的补助标准是：
从当日17：00至次日零时，10元/人；从当日17：00至次日2：00，14元/人；从当日17：00至次日6：00，20元/人。
三、加班工作不申请加班费者，可以作为假期留存，予以串休。
关于员工工作一年以上增加工薪的规定
为了调动、激励员工的积极性、创造性，增强企业凝聚力，特对在公司满一年以上的员工进行逐年加薪。
一、增薪范围
xx集团所有员工。
二、增薪标准：
1、工作年限每满一年，每月工薪增加5元工龄工资。
2、工龄年限应扣除各种原因造成的停工时间。
三、具体要求：
1、财务部将所有管理人员，到公司上班时间登记、整理存档。
2、生产厂长把所有员工入厂时间登记整理存档。
3、原来生产员工已经执行，管理人员从97年4月份开始执行。
关于实行职称津贴的规定
为了鼓励公司人员学习知识，掌握新技术，不断获得各级科技职务称号，特做如下规定：
一、对获得各级科技职务称号的员工给予津贴。
二、对各类科技人员，集团鼓励报考各级技术职称，参加考试时间给假、且不影响满勤奖。
三、在工作期间通过考试取得了相应职称，立即执行职称津贴，集团给予报销参加职称考试的考试费用。
关于新聘人员工资待遇的规定
根据新聘人员辞职、辞退的工资、补助计算等问题做如下规定：
一、公司新聘人员在到岗位七日内辞职者不计算工资、补助；
公司辞退的按基本工资计发工资，不计发补助；公司辞退者按基本工资计发工资，按日计发补助。
二、经过公司培训的新聘人员在半年内提出辞职者应承当培训费用；
公司辞退人员费用由公司承担。
三、公司新聘用的销售人员到岗后出差，在两个月内辞职者公司只承担往返车票和工资，不计发补助；
公司辞退者，各项费用由公司支付。
篇3
Key words: human resource management; compensation management; performance appraisal
中图分类号：F279.23
一、引言
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容。所谓薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。所谓薪酬管理，是指企业在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
二、薪酬管理在人力资源管理中的重要性分析
1．薪酬管理直接影响员工的生活水平。企业的薪酬管理水平与企业每一位员工的切身利益密切相关。薪酬是员工的基本安全保障，员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，员工本身具备不安全感，企业为员工购买保险，及时发放工资，是满足员工安全性保障的基本要求，企业只有首先让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
2．薪酬管理影响员工工作积极性和员工流动率。薪酬结构制定是否合理，直接影响着企业内部不同职位之间的薪酬关系。薪酬结构的科学性、合理性和竞争力直接关系到企业内部的人才能否脱颖而出，人才价值能否充分发挥，关系到外部的优秀员工能否被吸引，关系到企业人力资本的效用能否真正体现。企业管理者要根据企业的实际运行状况，结合企业长远战略和发展规划，综合考虑各项因素，科学制定并及时调整薪酬结构，充分发挥薪酬管理的激励和引导作用。
3．公平合理的薪酬构成是人力资源的有力保障。企业的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。有效的薪酬管理能够使企业和员工之间，管理者与员工之间和员工与员工之间构成良好和谐的劳动关系，形成团结、互助、高效的企业文化，充分发挥培养人才、吸引人才的重要作用，真正体现人力资本软实力，推动企业市场竞争力的有效提升。
三、我国企业薪酬管理的现状和存在问题
1．政府对企业的薪酬管理存在过多干涉。现阶段，在我国的各种企业中尤其是国有企业中，分配主体地位没有科学确立的问题依然十分突出。政府部门依然对部分企业尤其是国有企业的薪酬分配额度直接掌控有一定的控制权，政府部门往往基于社会公平目标，选择对企业内部的薪酬分配制度以及分配方式的决策等方面进行直接干预。政府部门对企业的行政干预使得企业丧失了部分企业管理的自尤其是薪酬管理的自主决定权，这影响到企业内部分配制度改革方案的落实，往往在微观企业主体上导致薪酬管理不能按照市场的法则进行科学、合理和高效的运作。
2．企业的薪酬体系不合理。目前，我国企业的薪酬体系主要存在两方面的问题，一是外部缺乏竞争力，二是内部缺乏公平性。随着经济全球化的发展，越来越多的跨国公司涌入我国市场。跨国企业拥有着雄厚的资金实力和优厚的工资待遇，它们的大量涌入对我国企业现行的薪酬管理制度形成巨大的挑战。跨国公司的进入使我国企业在薪酬管理上面临着两重的尴尬局面，一方面，我国企业如果不提高员工的薪酬水平以增加薪酬的市场竞争力，则会使大部分的优秀人才流失。另一方面，如果大幅度的提高工资报酬，就会导致企业面临更加沉重的人力资源成本，影响企业发展的可持续能力。
3．薪酬制度过分依据行政级别来划分。现阶段，我国很多企业的薪酬管理体系常常采用行政等级来进行划分，工资水平的高低在很大程度上受行政职务、学历高低以及工龄的影响。在这种内容较为单一的薪酬管理体系下，员工要想获得更高的劳动酬劳，就需要“熬”到更高级别，薪酬水平与工作能力以及从事的工作岗位差异不相关或者相关度很少，薪酬制度难以起到相应的激励作用。
四、改善企业薪酬管理制度的对策建议
1．构建更加科学合理的政府微观干预机制。企业薪酬管理制度存在的问题，单单靠企业自身的能力往往难以有效解决，还需要良好的外部环境来提供支撑。政府在企业发展尤其是国有企业的发展中扮演着重要角色，进一步转变政府职能，构建更加科学合理的政府工资干预机制对企业尤其是国有企业的发展具有重要的推动作用。
政府部门一方面要努力为企业提供相应的政策支持，为企业发展创造良好地外部环境；另一方面要积极转变角色，形成符合市场经济发展要求的微观干预机制，摒除企业上所附着的政治和社会功能，推动企业转变为面向市场的能够独立自主经营的社会经济主体。只有企业享有用人和薪酬的自主决定权，企业才可以根据市场的变化自主决定企业薪酬结构和工资水平，才能真正面向市场，适应市场，在市场中快速成长壮大。
2．构建公平合理富有竞争性的薪酬体系。薪酬管理体系是企业激励员工最有效、最直接的政策，企业建立的薪酬管理体系是否合理、是否公正、是否具有竞争性，直接影响着企业能否吸引优秀人才，能否充分发挥人才的积极性和主动性，直接关系到企业人力资源作用的发挥。由此可见，薪酬管理体系是实现组织战略目标的一项至关重要的因素。
企业薪酬管理制度的制定不仅要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平以及员工的期望薪酬，还要考虑企业自身的承受能力和成本效益。薪酬体系的公平性包括外部公平和内部公平。对外公平性，实际上就是企业能够提供足够竞争力的薪酬水平，将企业自身的工
资水平与市场工资水平相比较，与本地区同行业的企业薪酬水平相比较，进一步确保企业的薪资水平具有足够的竞争力，以吸引并留住企业所需的优秀人才。内部公平性就是同一企业内部不同职位所获得工资水平要与自身的贡献程度成正比，能够将员工的个性人才优势完全激发展现出来。
3．构建更加完善的内部绩效考核体系。为了增强企业自身的竞争力，企业应根据自身的战略发展需要和社会经济环境，建立更加科学合理的绩效考核体系，将员工个人薪酬与其对企业所创造的价值联系起来。企业通过对员工进行绩效考核，将员工的工作进行量化评定，促使员工将精力集中于如何提高工作业绩上来，真正将薪酬与绩效相结合，有效发挥薪酬的激励作用。
员工在选择是否继续留在企业时，企业能否提供具有吸引力的工资待遇在其考虑中占有重要地位。员工加入企业后，员工如果长时间没有获得正向的激励，一方面员工难以有积极性充分发挥工作能力或尽最大的工作努力程度，另一方面存在潜在的员工流失的风险。给优
秀的人才以优秀的报酬，才能将优秀的人才留在企业。事实上，优秀员工报酬增加是以给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，实行有效的绩效考核，企业给予业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，打破大锅饭，这会大大降低工资成本。可见，科学合理的绩效考核体系，有利于个人和组织业绩提升。
五、结语
综上所述，薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理制度是否科学合理直接关系到企业的市场竞争力和发展的可持续性。因此，科学分析企业特质，制定合理有效的薪酬分配制度是当前企业人力资源管理研究的重要内容，本文就薪酬管理制度在企业人力资源管理中的作用发挥进行了探讨，并就现阶段薪酬管理中存在的问题进行了深入分析，提出建立和完善企业薪酬管理制度的具体措施。
参考文献：
［1］王菊新．浅谈企业人力资源管理中薪酬机制分析．消费导刊，2009（9）
篇4
一、经过工资制度改革后医院薪酬特点
在近几年来，尤其是去年我院进行的工资制度改革具有很强的政策性，所涵盖的范围较广，在实施的过程中具有很大的难度的一项比较系统的工作。这项工作主要的任务是要理清医院在收入的分配上的关系，对于过去较为混乱的工资制度进行规范，不会让个别工作态度不够端正的人员不能浑水摸鱼，不会出现有收入分配不公平的现象。改革后，工资制度和薪酬管理采取按岗位绩效的制度，主要分为4个部分，有岗位工资，也就是职员的基本工资；有薪级工资，这是根据任职年限，也就是指从正式聘用到现岗位当年起根据实际聘任时间按年度累加计算至2006年的年限（只适用这次工资制度改革）；有绩效工资又被称为绩效加薪、奖励工资（Merit pay），这是与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），主要是看职工的工作性质，责任大小来定的；还有奖励工资，也就是奖金，奖金是指员工所工作的任务量或者工作范围超出了本身应做的工作量所给的奖励。改革后的医院有以下的特点：首先，此次改革符合了当下得到市场经济的体制，改革后的一些部门就有了一定的自主的管理权；然后，部门的权利大了，就增大了竞争的力度，就会注重员工的自身能力和所做的贡献，重要的岗位就必须要用高级的人才来行使职权，恰当的发挥人才的作用，从而使医院的高层人员结构更加合理；还有，就是事业单位的工作人员的工资制度将会更加完善，不断地创新将令医院不断地注入新的活力，收入的分配同医院的绩效相关；最后，在更加完善的制度形成后，医院的工资制度将不会同公务员的工资制度一样，医院将会形成自身的工资制度，最终实现多劳多得少劳少得。
二、现行的医院薪酬制度的不完善之处
（一）薪酬制度与现行工资体制所相对应的制度尚不完全
1、医院的编制上还存在着许多不合理的地方，编制不合理，编制是一个医院科学定岗的一个基础，政府就是根据医院的编制来进行相关的经费划分，这也是能让医院更好地服务百姓的一个基础的制度，这是十分必要的。现行的各医院的人员的编制原则是按卫生部在1978年所下的通知关于《综合医院组织编制原则实行草案》来实施的，但是经过这么多年来社会的发展，医院的规模越来越大，患者的数量也越来越多，医院的负担也越来越中，现有的编制安排早已不能很好地为大众的服务。
2、医院的每个制度的岗位绩效的有关评价还不够科学，一定要职工与他所在的岗位之间有一个恰当的结合，对岗位有一个正确客观的评估，只有每个岗位有了恰当的评价，才会让人才在适合的岗位上发挥作用，现在的医院虽然是实施了全员聘用制，但是在岗位的管理上还有待增强，还有许多的地方做的还不够规范。事实上很多医院都没有进行工作岗位的总结与分析，人事部的能力有待加强，这种技术性较强的工作即使做了也有许多的不足，有许多的个人感情因素掺在其中，不能做到公平、公开、公正。
3、医院的绩效的考察存在缺陷，造成不公平的现象。因为绩效是一种会发生变动的工资，绩效的考核制度尚且不够完善，可是绩效工资的发放一定是根据绩效考核的结果作为发放工资的标准。但是目前的医院对于员工的绩效考核主要是个人的思想道德的优良，还有业绩的综合的考核，这就缺乏准确的统一化的一个标准，使得评价出来的结果不够真实，不能有理可循有据可依，这就令医院的奖罚制度起不到预期的作用。
（二）日常的工资管理情况多变，实施的较为困难
自建国以来工资的制度改革已经有了4次的变动，在在1993年的工盖后有有5次的工资标准的调整，还有十多项的工资制度的相关规定既有国家的规定又有医院自己定的，在许多政策、标准尚不完善、尚不能有一个统一的标准的情况下，医务人员自身的权益就很难得到保障，就会造成工作上的消极怠工。
三、对于医院的薪酬管理的加强措施
首先，要有一个完善健全的奖惩制度，能够很好地发挥奖金对医务人员的激励作用。其次，有有一个科学的编制制度，例如，想儿童医院因为其服务对象是儿童，所以在人力的配备上可能就要要更多的人，相同的人员编制远远满足不了医院的需求。所以，合理地定编是至关重要的事情，科学化的设岗对象主要就是儿童医院，对儿童医院加派人手，增加人力，并向有关部门申请更多的基金来奖励工作积极的职员，并根据工作人员的业绩进行相应的惩戒和奖励制度，以此来提高职员的积极性，并也通过这种方法来留住人才，避免人才的流失。
自从2006年进行工资的制度改革后，医务人员的基木工资的依据标准发生了改变，主要是根据员工的所处的岗位，在位时间，还有该岗位所在一天中需要工作的时间，也就是工作强度等来判定。要做好这些工作，就必须坚持进行员工的工资调整的工作，并且在确保工资制度时要坚持保持细节上的准确，评定时，要调查好每个员工的在岗时间，员工的学历的高低，还有职称的高低，最后还要做好年末的考评的工作。对于以上的这些都要做好详细的工作记录，这在有员工提出异议时会有理有据，让大家信服口服。对于新上任的员工要做好档案的工作，对于新人也要对工资进行档案管理。
参考文献：
[1]张小琴.事业单位工资改革问题探讨[J].长江大学学报：自然科学版，2009（6）：134-136
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岗位评价重在解决薪酬对内公平性问题。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。一个新的薪酬分配制度，必须要建立一个科学、完整的岗位考核评价机制，通过客观、准确的评价，给每个员工确定合理的报酬，使员工真实、及时感受到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的发展是结合在一起的。如果不坚持严格的考核评价，再好的薪酬分配制度都是一句空话。岗位考核评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动复杂程度等因素出发，对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程。岗位考核评价工作要从有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时要处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。
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在日趋激烈的企业竞争中．在人才、管理、技术、市场、品牌和形象等无形资源中，人才是最核心的竞争力。所以说，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。激励是人才资源开发和利用的核心所在，目的在于激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性，使团队中的每个成员都能体会到自身的价值，乐于通过努力工作，做出成绩，取得成就。
一、企业人力资源管理的现状
在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：
1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。
2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：一是在观念上企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。二是在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。
3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。
二、激励性薪酬制度对企业人力资源管理的作用
美国哈佛大学教授威廉．詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％一30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％ 一80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
薪酬激励是现代人力资源管理的重要组成部分．它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。科学的薪酬激励机制既能激发员工高涨的工作热情，又能从总体上减少企业人力成本，有利于企业取得良好的经济效益。对员工而言，他们所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和回报，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中。薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同。甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以。薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足。
总之，对企业来说，科学的激励制度可以吸引优秀的人才，留住优秀人才。开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，既有利于提高医企业员工的积极性，也有利于提高企业的核心竞争能力。
参考文献：
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一、现代医院薪酬管理体系的相关论述
1.概念
基于传统观念的影响，一些人士认为，薪酬管理属于一种人力资源成本，在医院的生产费用中得以体现，但是却大大忽视了薪酬管理还具有一定的激励与约束的作用。
现代薪酬管理主要是针对于医院对工作人员的绩效、评价以及考核，可以有效地促进医院的整体发展与进步。
2.表现形式
薪酬管理体系主要分为物质奖励和非物质奖励两大部分。其中：
（1）物质奖励主要有直接和间接之分，直接的酬劳是指员工的工资和奖金，间接的酬劳是指员工的相关福利待遇。
（2）非物质奖励主要包括职业奖励和社会奖励，职业奖励重在提供晋升、提拔的机会，社会奖励则重在得到社会的相关支持和认可。
3.构成方式
目前，我国的医疗机构主要采用岗位绩效制，明确规定出员工工资的内容，主要涵盖了岗位工资、薪级工资以及绩效工资补贴等等。但是要想最大程度地发挥出激励作用，需要对其组成内容进行一定的调整和优化。
其中，岗位工资要求员工的自身岗位表现与岗位职能要求保持一致，如果出现其差异，工资标准也要进行调整；薪级工资主要依据员工的学历和工作时长来进行确定；绩效工资补贴主要在于员工的贡献程度，因此具有一定的灵活性和不确定性，而补贴主要是针对于较为贫困的岗位对象，公益性特点较为突出。
二、医院人力资源管理制度中所存在的不足之处
要想加快医院人力资源管理制度的改革进度，必须要全方面认识到其中存在的不足之处，采取行之有效的治理措施和解决办法。目前，医院人力资源管理制度主要在：人才培训、绩效考核以及薪酬管理等等方面表现得尤为突出。
1.缺乏科学合理的人员培训机制
（1）大多数医院的各个岗位人员相对来说较为稳定、人员流动性比较慢，长期处于一种工作状态中，难免会产生松散、懒惰的工作情绪。
（2）一些艺术高深的年轻医生表现比较优秀，但是由于晋升制度的影响难以得到提升，一定程度上降低其工作热情。与此同时，随着医学技术的迅速发展，医务人员的专业理论知识也需要不断进行更新，但是医院缺乏相应的培训部门，严重阻碍了医院人才机构的培养机制。
2.考核机构与绩效分配体系差距较大
医院绩效考核一直都在使用以往统一的考核标准，缺乏一定的可操作性和可执行性，形式主义比较严重。在实际绩效考评中，考评工作尚未得到真正的落实，不同岗位、部门的绩效表现得差异性比较大，因此很难公正、客观、合理的做出绩效评价。
目前，为了使绩效考核与绩效水平保持在合理的范围中，各个医院都在积极推行绩效工资制度，建立健全科学高效的绩效考核体系。
3.薪酬管理制度尚未完善、健全
（1）一般医院都在采用以往传统的等级工资体系，医院整体薪酬水平较低，收入差距较不明显；再加上高技能人才之间薪资也很难提高，缺乏长期的激励性，因此严重制约了医务人员的贡献，价值性也很难得到发挥和展示。
（2）薪酬结构较不合理，平均主义比较严重，缺少必要的鼓励与引导，一定程度上使大量的优秀人才流失。
薪酬管理过程比较模糊，领导与员工之间、员工与员工内部之间的沟通环节甚少，而且在薪酬分配的过程和结果中，也没有向员工说明相关的行业行为规范准则，进而使员工对自己的工作行为和薪资报酬产生质疑，导致薪酬管理难以发挥出自身的积极作用。
三、关于推进医院人力资源管理改革的实施策略
1.树立人本的人力资源管理观念
医院要善于运用现代人力资源管理方法，充分调动医务人员的积极性、主动性以及创造性；建立健全员工全面发展的培养机制，医院要尊重员工的个性发挥，进而使他们在不断学习与实践中，加强自身专业水平和综合素养的提高。
此外，要想实现医院与医务人员的全面发展，医院必须要积极为员工提供良好的工作环境，员工自身也要用严格的行为准则来约束自己，做到权责统一，增强自身的价值体现。
2.积极引进现代薪酬管理观念
现代薪酬管理观念注重员工绩效的回报，可以有效促进医院与员工的共同进步与发展，是物质奖励和精神奖励的双重结合，以更好地满足员工自身发展需求。
现代薪酬管理主要分为经济性薪酬和非经济薪酬两大部分：
（1）经济性薪酬
主要是指员工的工资、福利以及奖金等等部分，也是影响员工工作行为的重要组成部分。
（2）非经济性薪酬
主要是指员工心理层面上的激励，例如：给予一定的支持、鼓励、引导等等。而且还代指为员工提供进修学习的机会。
四、以绩效考核为工作重c，建立健全薪酬管理制度
医院要充分认识到自身实际情况和发展目标，坚持公正客观的工作原则，重视绩效考核体系的建设，不断优化、不断完善薪酬管理制度。
此外，要正确处理薪酬管理与绩效管理之间的关系，医院相关领导要针对岗位工资和年薪工资等等不同角度来加强薪酬与绩效的统一性，从而不断发挥薪酬管理制度的优势。
五、结束语
综上所述，以薪酬管理改革为抓手，推进医院人力资源管理制度的优化势在必行，医院要对人力资源进行一定的优化和整合，加大薪酬管理改革力度，并始终坚持公正、公平、公开的工作原则，广泛征求医务人员的意见和建议，要符合民情、顺应民意，增强员工的满意程度。只有这样，才能不断实现医院可持续发展的战略需求。
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一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端在哪发表论文
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场” 现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3. 对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
在哪发表论文
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(U)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(L点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3. 业绩目标容易被操纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值L和奖金上限所对应的业绩水平U之间，而对业绩处于L之下或U之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于U水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到L水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于L点或高于U点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于EVA业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值EVA ( Economic Value一 Added )这一概念最初于20世纪80年代由Stern&Stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。EVA定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。 EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以 EVA绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图2的关系。
EVA薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
EVA激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度EVA的绝对值以及与前一年相比EVA的增加值来计算确定，一般计算公式为:
TD=m, x EVAt+m2 x(EVAt一EVAt一1)在哪发表论文
其中，TD为经理人员获得的奖金总额;EVAt,EVAt一1分别表示当年和前一年的EVA实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由EVA实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的EVA中可以获得的奖金比例，当EVAt为正值时，ml取某一正数。当 EVAt < 0时，m1 = 0时，这样即使当年EVA的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加EVA非常困难，重要的是维持原有的EVA。在这种情况下，EVA奖金数额可以综合考虑EVA的绝对值和增加值，但主要由当年实现的EVA绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的EVA为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由EVA的增加值确定，可以采用如下计算公式:
TD=m2 x(EVAt一EVAt一1)
(二)奖金银行—EVA奖金计划下特有的奖金支付方式
EVA 奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据EVA业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、EVA业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，EVA业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用EVA进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。EVA最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以EVA作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将EVA的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在EVA的计算过程中，要对GAAP进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在EVA激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
EVA 奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，EVA奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;EVA奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得EVA奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
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一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。 eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式
eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
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在现在企业中，薪资就是企业员工通过为单位提供劳务而获取的物质或者非物质报酬，薪资是一项保密的措施，是个人的隐私，薪资管理是企业的机密。薪资一般包含企业员工基本工资、福利津贴、奖金以及工作补贴等。薪资管理就是企业的管理者调整和分配企业员工的薪水支付标准以及要素结构，通过薪资可以吸引企业所需要的人才。在以市场薪资水平为基础的条件下，企业的员工会将自己的薪资与市场相比，如果低于市场薪资水平，企业员工可能会选择离职。薪资的标准虽然不能够提高员工对企业的满意程度，但是在一定的程度上能够提高企业员工的积极性，从而提高企业的经济效益。企业在薪资管理中，要根据不同员工的劳动程度、职务高低、技术水平以及从业的年限制定出不同的薪资标准，在薪资管理时，不但要满足企业员工的实际需求，还要能够支持企业的战略目标，要根据企业员工的能力和工作绩效调整薪资结构，通过薪资管理，为企业员工提供个人成长的机会，提高企业员工的从业能力，满足员工职业预期，提高企业员工的工作成就感。
企业的薪资管理有自己的特性，首先是敏感性，因为薪资是关系着企业每一个员工的利益，甚至直接影响着大部分企业员工的生活水平。通过薪资能够直接体现出企业员工的工作能力，企业员工也利用自己的薪资衡量自身在企业中的地位，所以薪资管理有很大敏感性。第二，薪资管理有特权性，在企业的薪资管理中，很少有企业基层员工参与到管理工作中，几乎是一项管理层的特权，管理层认为企业员工参与薪资管理会产生很多企业矛盾和纠纷，这会影响企业的利益，因此，企业在薪资管理中尽量不让基层员工参与。最后企业的薪资管理有特殊性，每个企业的薪资管理方式都不同，而管理的类型也有很大的差别，比如绩效工资类型、岗位工资类型以及技能工资类型等，因此，不同公司的薪资管理有着不同的管理方式，很少能够互相借鉴。
二、薪资管理的重要性
薪资管理是企业管理中重要的工作，通过薪资管理不但能够吸引大量企业所需的人才，还能够提升企业员工的企业满意度，从而促进企业的经济效益。因此，在企业管理中，薪资管理在企业管理中承担着重大的责任。
（一）通过薪资吸引企业所需人才
在企业发展的不同阶段会有不同的战略目标，所以需要相应的专业人才支持企业战略目标的实现。企业的薪资设计会提升企业在吸引人才方面的竞争力，特别是在企业的薪资高于市场时，企业就会吸引来大量的人才，不但能够解决企业人才需要，还能够提升人才招募的整体质量。企业的薪资高于市场可以增加企业员工的满意度，减少企业员工流动。另外，通过企业对薪资结构的设计可以了解企业员工的做事风格。如果基础薪资少，绩效薪资多，那么就会招到有远见，敢冒险的人。如果基础薪资多，绩效薪资少，那么招到的员工大多是能够长期的从事相同的工作，喜欢稳定，不愿意冒险。
（二）通过薪资激励员工，提升工作效率
在企业中，企业员工最关注的就是自己的薪资，所以企业的薪资管理不但影响着企业的人才储备，还能够激励企业的员工，促使企业员工提升工作的效率以及对企业的忠诚度，从而提升企业的经济效益。在企业薪资管理中，通过绩效奖励能够有效的提升企业员工的工作绩效，设计好企业的绩效奖励，就可以使企业员工了解该如何做事，用什么样的态度做事，这样员工会为企业做出更大的贡献，企业也会朝着战略目标前进。通常的情况下，企业员工在公司中希望实现两个目标，第一是获得企业的公平待遇，第二是个人能够取得认可。从薪资管理的立场看，通过绩效奖励可以同时满足企业员工的目标，既给予了公平的待遇，也给予了充分的认可，在物质和精神上都能够满足企业员工。因此，通过薪资管理为企业员工提供合理的绩效奖励，能够有效地激励企业员工，提升企业员工的工作效率。
（三）通过薪资管理强化企业的文化
通过薪资可以有效的引导企业员工的工作态度与工作行为。所以，带有激励性的合理薪资制度能够强化企业的良好文化。如果企业文化与企业的薪资管理产生冲突，那么会对企业的价值观造成极大的影响，可能瓦解企业文化。在很多企业改革中，都是把薪资管理放在重要位置，这体现了企业薪资管理对企业文化的影响巨大。
（四）通过薪资管理减少企业运营成本
企业的薪资水平会影响企业在人才市场竞争中的竞争力，高薪资的企业可以吸引和保留高素质、高技能的专业人才。但是在产品市场，高薪资会影响企业的竞争力，企业使用高薪资留住人才，但是产品市场的竞争会为企业的财务带来巨大的压力，所以要进行成本控制。薪资是任何企业中都非常重要的支出，通过控制薪资的成本就可以有效地降低企业的支出，所以说通过企业薪资管理可以减小企业的运营成本。
三、我国中小企业在薪资管理中存在的问题
企业的薪资管理是一项复杂而科学的工作，在我国的一些中小企业中，不断的研究薪资管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企业在薪资管理的手段和方法上还存在很多问题。
（一）薪资体系设计不合理
薪资体系是薪资管理中重要的组成部分，一般包含企业员工的基础薪资、津贴、福利、奖金以及保险等。在企业中，一般存在着很大差距的基础薪资，并且基础薪资只能升不能降。奖金是企业员工薪资中很大的一部分，在企业的经济效益好时，会发效益奖金，可是很多中小型企业缺少效益奖金的发放，导致效益奖金和绩效奖金与员工的工作业绩以及企业的经济效益脱节。在企业中，对某些特殊的岗位要进行津贴补偿，可是我国的中小企业中很少做到这一点，津贴的设置非常不合理。企业福利制度设置也不完善，缺少科学的规划，在企业中，福利应该是每个企业员工都能获得的利益，增加员工的企业归属感，可是实际操作中，投入了资金，却没有获得相应的效果。保险就是福利中的一种，能够保证预防突发事件，保证企业和企业员工的长久利益。但是在我国的中小企业中，把保险看作的一种额外的经济负担，所以不对企业员工进行投保，导致员工缺少企业归属感和安全感。
（二）薪资制度设计不合理
随着市场经济的发展，我国的中小企业快速发展了起来，在企业的发展过程中，中小企业的缺乏人力资源的相关工作，又没有科学的指导，导致薪资制度设计上不合理，这严重的影响了中小企业的人才引进，阻碍了企业的发展。企业薪资制度是在指在企业员工薪资制定时的依据以及制定不同企业员工薪资的方法，薪资制度设计的不合理，会导致企业内部的体制不公平，影响企业员工的积极性，降低了企业的竞争力。
（三）绩效评估不科学
在世界的任何企业中，绩效评估都是一个难题，我国的大多中小企业都深因绩效评估的问题而带来巨大的困扰。首先，在我国的中小企业中，绩效的指标都比较低，评估内容缺少差异性，评估的标准也比较笼统，很多企业都没有清晰的岗位说明书，导致企业的员工不理解自己的职责和权力。其次，企业绩效评估的方法也比较单一，大多都是领导和员工考核脱节，定量不足而定性有余，对平时的考核不重视，大多强调年度考核。第三，评估的过程不专业，一般就是走形式。最后，对评估的结果不反馈，严重的缺少企业绩效管理。
四、我国中小企业薪资管理的创新策略
我国中小企业在薪资管理中存在的问题大多都是管理机制不合理，所以要改变企业薪资管理的方式和手段，不但要完善企业的薪资体系和薪资制度的设计，还要建立科学的绩效评估体系，以企业战略为导向进行企业薪资管理。在我国的中小企业中要不断的创新薪资管理机制，保证企业的快速稳定发展。
（一）转变对薪资管理的认知
薪资是企业对员工最直接的经济回报，是以后总劳动的成本，是企业的生产费用，所以薪资是促使企业员工努力工作的动力源，在企业薪资管理中，要有效的利用薪资和福利挖掘企业员工的内在价值与潜力。
（二）薪资设计要公平
在薪资管理中，公平是焦点问题，在企业中薪资没有绝对的公平，只能是相对的公平，如果可以强调绝对的公平，会给管理者造成极大地工作困难，并且也容易引起劳资纠纷。在薪资管理中，要使用“可比价值”，让企业员工能够关注岗位的工作评价，而不是关注岗位的薪资报酬，这样就可以灵活的管理企业薪资。
（三）应用心理学与行为科学
马斯诺需求理论分析，人的需求有多个阶段，所以在企业薪资管理中，要利用满足员工需求来激励企业员工。在企业中，金钱并不是企业员工的全部追求，员工还需要成绩、权利以及实现自身价值等精神方面的追求，这些是利用物质刺激无法满足的。因此，在企业薪资管理中，要对员工充分的授权，培养员工的忠诚度，让员工有归属感，把员工的利益与企业利益结合起来，共同发展。
（四）创新薪资管理制度
薪资管理制度能够推动企业战略目标的实现，通过薪资制度，让企业员工明白企业的目标，这样会对员工的态度和行为产生影响，通过薪资制度可以将企业员工和企业的战略目标结合起来，保证企业目标能够顺利的实现。
结语
在全球经济化的今天，我国的中小企业要与世界企业接轨，所以要不断的提升企业的管理理念。薪资永远是企业最敏感的东西，在薪资管理中任何企业都存在着一定的问题，所以要不同的研究企业的薪资管理，创新策略，保证我国的中小企业在国际竞争中能够利于不败之地。
参考文献
[1] 董殿毅.中国国有企业管理者薪资制度研究[D].中央民族大学.2011.
[2] 任向平.浅析我国民营企业薪资管理[J].现代商业.2011（05）.
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一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。
二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。
三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被"以人为本"的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人员制定的非普遍意义的薪酬管理制度。
五是选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。
六是薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。
七是团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
1.2当前我国薪酬管理存在的问题：
1.2.1薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。
1.2.2薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前多数企业薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑；其次缺乏科学的职位评价体系，造成企业内部薪酬的不公平。
1.2.3激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持。薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。
1.2.4员工个人能力与绩效之间的尴尬传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时，是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。
1.2.5福利系统不完善，奖金奖励流于形式，难以起到激励作用完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。现实中许多企业给员工办理社会保险却心有不甘，能省就省。由于社会保险体系的不完善，企业员工的安全感、归属感不强，公司薪酬缺乏吸引力。
2.建立“人性化”薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平
一是合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题,就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。
三是实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。现代人力资源管理要以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标，建立相应的薪酬管理制度。薪酬管理作为单位管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。
（1）公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。
（2）把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。
（3）建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为单位带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一的标准。
（4）加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。
（5）使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。
（6）加大专业人员、管理人员和领导者的工资收入的差距。
（7）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。
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1.1人力资源薪酬管理体系缺乏规划
在实践中，工资管理制度是一项固定且长久的工作内容，由于人员的变动，薪酬管理也会出现了较大的变动。根据工作职责和企业的发展的不断调整，工资激励政策更加需要根据企业的需要和目标不断进行调整，形成适合企业发展的薪酬管理体系，才能使企业良性、可持续发展。但是在实际情况中，绝大多数企业的激励制度并没有进行及时规划和调整。薪酬管理制度没有改变，员工之间的激励制度统一。由于激励制度是由多家公司建立起来的，没有根据公司发展战略对人员计划进行二次调整或改变，导致激励制度本身的市场竞争力丧失。长期以来，未及时调整薪酬管理，使员工忽视薪酬激励体系的存在并降低了薪酬管理的激励效率，最终在市场上失去企业的竞争力。
1.2薪酬结构单一
在企业人力资源管理工作中，薪酬结构是否具有合理性、科学性对于单位经营成本起到了很大程度上的决定性因素。薪酬结构的不科学、不合理，不仅会影响企业的经济效益，同时还会增加员工的工作阻力。目前仍沿用的传统薪酬结构，如岗位工资、技能工资、工龄工资、基本工资等，但不包括其他有效的薪酬类型，如选择工资、分工工资等，导致员工的积极性较低。
2提高企业人力资源管理中薪酬激励的有效对策
2.1建立福利激励机制
企业需要建立福利激励机制，实施人力资源管理，以满足员工自身需求为起点，从而更好地完成相关工作任务。福利激励机制是通过不断满足员工的经济物质需求，从而提高员工的工作积极性。福利激励机制本质是一种与员工直接利益相关的机制。通过不断满足员工的物质利益需求，促使员工积极主动完成工作任务。在企业不断发展的进程中，要想得到更多优秀人才的加入支持，就更加需要提高人力资源质量，更要重视企业人力资源发展的稳定性。企业不仅需要根据员工的职位、贡献等确定基本工资，更要使员工的工资得到充分保障，才能使福利机制发挥更大的作用[1]。在企业激励机制建设过程中，要确保机制的科学性和全面性，不仅需要完善薪酬管理目标、薪酬管理理念、企业管理政策、总量管理方法，还需要企业从自身发展和目标出发，确定基本工资和激励工资的依据。
2.2薪酬激励需要公平且公正
薪酬激励制度的目的是提高员工的积极性。为了使每一个员工都能得到制度的激励，使每一个员工都能确信并愿意积极工作，那么就必须实现公平公正的制度，这也是企业制度的特点。绩效考核是使体系更公平、更具激励性的最佳途径。因此，绩效考核制度应与薪酬激励制度的制定紧密结合。在综合绩效考核体系下，对员工的工作内容、职责、技能和贡献进行全面规划和考核。员工对企业的价值，付出劳动成果都是不同的。在这种情况下，可以实现透明的分配、透明的规则和透明的薪酬，以确保薪酬激励的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么员工自然对激励制度没有意见，工作会更努力。
2.3精细化管理理念的引入
在调整具体薪酬激励标准的过程中，需要引进科学的管理方法，动态调整相关指标，突出薪酬激励体系优化的合理性和激励效果。在完善相关薪酬制度的过程中，要做到按需设置、按岗位聘用、按岗位支付充分保证岗位设置的合理性，充分发挥每个岗位人员的价值。只有将薪酬与绩效紧密相连，才能充分调动员工的积极性。人力资源管理部门需要制定科学的薪酬激励制度和方案，完善一些具体的工作标准和实施细则，以便更好地满足新时期企业发展过程中对人力资源的需求。
2.4建立薪酬监管制度
