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篇1
在任何一种管理制度实施过程中，要达到真实有效，就必须根据实践发展的需要，对其进行经常的修订和完善。这一点，英国人力资源管理学者安德泽杰·胡克金斯基曾有过较为精确的描述：“没有永远正确的技术和系统。无论任何干预措施，随着其内在矛盾的日益暴露，都必须对它进行修改、调整和替换”。
人力资源管理是组织战略目标实现的重要保障，它应根据组织目标的改变而进行不断地调整。目前高职院校的人力资源管理与其教学改革目标之间存在的矛盾已日益凸显，要求对高职院校人力资源管理进行改革是摆在高职院校面前的重要课题。
高职院校作为国家重要的教育类型之一，为了满足国家经济社会发展对紧缺型高技能人才的需求，将自己的人才培养目标定位为：培养“高素质技能型专门人才”。这与本科教育、中职教育在人才培养方向上有了明显的区别。这一目标的实现就要求高职院校对人才培养方案、教学内容、教学模式等进行一系列的教学改革，形成高职院校独特的教学特点。而教学改革成功与否的关键在于师资队伍的配备与质量，因此，高职院校教师人力资源管理是影响高职院校可持续发展的重要因素。
目前高职院校人力资源管理普遍沿用传统的教师人力资源管理机制，与本科院校、中职院校没有明显的差异，没有将高职院校的教育目标体现在教师人力资源管理目标上，导致教师整体质量不能达到教育目标的要求，这必将成为高职院校教学改革的主要障碍。
所以，建立与高职院校教学改革相适应的教师人力资源管理体系是推进高职院校教学改革的重要保障。
二、在教学改革的环境下，人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理理念落后于教学改革的要求
我国的高职院校大部分虽已经历多年的教育教学改革，但传统的体制和管理理念依然束缚着高职院校的发展。大多高职院校人力资源管理还相对落后，是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理，不是真正意义上的现代人力资源管理，缺乏现代人力资源管理观念。许多高职院校仍在采用“以事为中心”的管理方式，人事管理的主要内容包括：毕业生接收、人员调配、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。而在教学改革的环境下，现代人力资源管理内容除了上述人事管理的基本工作内容外，更加注重符合教学改革目标的人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求等；同时还要研究教师不同的心理需求，通过有效的激励最大限度挖掘教师的潜能。
（二）人才引进缺乏系统性和针对性
由于近些年高职教育规模迅速发展，许多高职院校特别是新建高职院校在引进人才时缺
乏系统规划，具有一定盲目性。
一是缺乏规划性。教学改革是高职院校的发展目标，根据这一目标的要求，组织相关工作，是实现目标的重要保障，尤其是人才引进工作，基于目前高职院校的人力资源管理特点，人才引进更要慎重，应认真分析教学改革对教师队伍的要求，做出具体的人才引进的标准、人数及时间的系统性安排，避免盲目性。二是重学历轻技能。为满足高职院校人才培养工作水平评估对教师学历层次的需要，一些高职院校在引进人才时以学历为第一指标，而忽视了对人才的技能要求。导致在完成教学改革的任务时，面对课改中增加的技能课程，一方面引进的教师仍不能胜任教学改革后授课要求，需要进一步的培训；另一方面又大量外聘技能型教师，这是对人力资源的浪费，同时也导致了人力成本的增加。三是重眼前轻发展。一部分高职院校在专业建设时缺乏前詹性，盲目跟风上时髦专业和紧缺专业，不考虑人才培养的滞后性，不考虑与地方经济的紧密结合，等大量引进相关专业教师后，才发现该专业毕业生市场已趋于饱和，而该专业教师引进即面临转型问题。
（三）人才培养目标缺乏规划性
教学改革的推进使一些高职院校已开始意识到教师队伍再教育的需求，也投入了大量的资金组织教师进行培训。但收效甚微，一方面，一些教师经过国内外的各类培训后，非但没有提高教学水平，反而无所适从，不知自己应遵从哪种教学模式。究其原因，主要就是人力资源管理部门对培训的目标、内容、受训人员及培训者缺乏正确的认识，导致了培训工作的盲目性和资源的浪费。另一方面，重理论轻实践。理论培训时间短、见效快，还可以变相旅行，学校与教师皆大欢喜；实践锻炼时间长、见效慢，学校与教师皆望而却步。
（四）岗位职责不明确
明确的岗位职责就明确了教师的工作任务，明确了教师的评价标准，同时也明确了教师的努力方向。
虽然教师的工作具有非常强的柔性特点，但在科技发达和学科门类细分的今天，把教师的职责仍归纳为“传道、授业、解惑”，会导致对教师岗位职责的模糊认识，直接影响院校人力资源管理工作。尤其是在当前教学改革的重要时期，对教师的岗位职责的认识不只是从专业的角度，而应一门学科的角度，细分教师应该遵从的岗位职责。
（五）绩效考核目标与学校发展目标脱节
目前许多高职院校教师绩效考核目标与学校发展目标明显存在“两张皮”现象。考核的指标、形式、方法基本与普通院校相差无几，脱离了高职院校教学改革的发展目标，导致了高职院校的教师基础课授课日趋高深，专业课教学日趋大学本科结构，背离高职院校为社会培养、输送社会需要的应用型高级技能型人才目标，忽视了高职院校教师源于社会实践的隐性知识在教学活动中的显性效果。
（六）教师的退出机制不健全
目前我国公办院校教师的退出通道基本上是“此路无门”，高职公办院校亦是如此。虽然院校也实行所谓的“聘任制”“合同制”等高校教师人力资源管理制度改革，但现实的情况却是，为了求得所谓的和谐，不是学生集体投诉或采取其它的极端做法，院校教师是很难因为教学效果不好，教学质量差而走下讲台的。
另外，在职称聘任中，受制于现有的人力资源管理制度，院校教师的职称基本上是能上不能下，一旦评上某个职称，在年终考核和聘任期内，基本上都是合格以上，因些，也就极少有高职低聘或解聘的现象出现。
三、探讨建立适应教学改革的人力资源管理机制
（一）建立服务于教学改革的人力资源管理理念
1.转变人力资源管理工作角色。在学校管理的各种资源中，人力资源是使学校更具竞争力的资源，也是学校开发与管理的核心，学校的竞争优势、学校的质量提高、学校的持续发展，其关键在于学校中的人，所以，高职院校应树立“人力资源是第一资源”的观念。人力资源管理工作不再是行政事务的“后勤”工作，而是要参与到学校教学改革发展战略的制定和实施，是学校举足轻重的部门，所以，加快由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变是学校生存与发展的关键所在。
2.转变人力资源管理内容。人力资源管理部门除了完成日常事务性工作以外，更重要的是建立一套服务于教学改革的人力资源管理机制，如：人力资源管理规划、人才引进机制、培训机制、绩效管理、激励机制等。
3.转变工作意识。传统的人事部门常被认为是“管人”的部门，高高在上，备受人们敬畏。现代人力资源管理理念，是服务部门，是服务于组织发展，服务于员工，虽负责制定各种人力资源管理制度，但是一切工作的出发点是提高员工的工作积极性，提高工作绩效。所以，高职院校的人力资源管理部门应转变工作意识，树立“教师为本，人才第一”等的观念，多了解教师的需求，为教师做好服务工作，充分发挥广大教师在办学治校中的主体作用。
（二）重视人力资源规划
人力资源规划是一个组织对未来人员需求和供给之间在数量与质量上的差异进行分析，从而制定出相应的人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。制定人力资源规划需要结合组织的发展战略，使组织发展战略在人力资源上得到保障。
高职院校人力资源规划在以前是空白，因为在当时高职院校并没有明确的发展目标，而是循环往复、周而复始的重复，人力资源不需要规划，只需要退休一位，补充一位就完成任务了。
当今，高职院校明确了自己的发展方向，根据社会的需求培养高级技能型人才，这与传统的高职院校的培养目标有了很大的“差异”，而弥补这些“差异”，需要教师来完成，而目前的教师与要求也存在着“差异”，这就要求人力资源管理部门对这些“差异”进行详细的分析，了解“差异”的具体内容，制定人力资源规划填充这些“差异”，这样才能保障学校发展目标的实现。
（三）创新人才引进机制
随着高职院校的发展变化，人才引进是人力资源管理的一项重要内容，要人尽其才，就要求引进的人才适合于学院的需要。
1.打破唯学历、职称论。高职院校人才培养目标是技能型人才，这就对教师提出了不同于本科院校的要求，掌握本专业的“操作技能”是对一名教师的首要要求，其次是其掌握一定的理论知识。所以，在高职院校引进人才时，首先考虑的应是“技能”，其次是学历；在具有良好的“技能”条件下，可以适当降低对于学历的要求。
2.拓宽人才引进渠道。高职院校人才的引进渠道相对单一，主要渠道是高校的应届毕业生或高校教师。从这样的渠道引进的人才，在“技能”上一定是欠缺的，而补上“技能”又需要一个漫长的过程。所以，将高职院校人才引进的渠道拓宽到社会、拓宽到企业是符合学校发展要求的。在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”，让他们把真实的实践带入学校，带上课堂。
3.放低姿态，主动出击。高职院校是事业单位，在当今教师也是热门职业，学校引进人才是件很容易的事情，因为投简历者门庭若市，但真正符合学校急需的人才却廖廖无几。这就要求人力资源管理部门放低姿态，走出校门，走向社会，走进企业，从中寻觅学校需要的人才。
（四）针对教学改革，明确教师岗位职责
明确教师岗位职责是一项基础性的工作，是教师的引进、考核和培训等工作的依据。现在的高职院校大多有对教师岗位的要求，如课时量、公开、课题及精品课等的要求，可以从一个侧面反映了教师的岗位职责，但如果把这些做为教师的主要职责，那么就会偏离教学改革的要求。在教学改革的新要求下，对教师的岗位职责要重新进行确定。
1.突出并细分技能项目。突出对技能的要求，是符合教学改革方向的，尤其是现实的高职院校教师在这方面还是有差距的，所以在岗位职责上强调技能的要求也会对教师今后的工作重点起到导向作用。虽然技能仍是不好量化的，但可以通过对岗位技能进行细分，做到细分的小项目可以评价为止。如市场营销专业，市场调查这一项目，可以细分为：问卷的设计、信息统计、调研报告的撰写等小项目。
2.不同的教师具有不同的岗位职责。不同专业，不同学科的教师需要具备不同技能及知识，应具有不同的岗位职责。
（五）结合教学改革的要求制定绩效考核指标
教师绩效考核是对教师工作现实的或潜在的价值做出判断的活动。它的目的是调动教师的积极性，提高教学能力和工作绩效，并最终促进学校组织的发展。
教师绩效考核中绩效指标的设计是绩效考核是否能达到预计目标的关键。尤其是在当今高职院校开展的教学改革的环境下，教学改革目标的实现需要绩效考核起到导向性作用，它引导教师将教学改革的要求作为自己努力的方向。在设计绩效考核指标时需要注意以下几个问题：
1.科学地划分考核类型。按照教师的工作特点，将教师进行细分：基础理论课教师、专业理论课教师和职业实践课教师。三类课的特点导致对授课教师的业务素质要求不同，所以考核指标的侧重也要有所不同。
2.合理划分考核层次。按照教师的职称及职务确定不同的考核指标，这样既增加了考核的可比性，又避免了不同级别教师在一起而产生的不公平现象。如从职称角度考虑，按教授、副教授、讲师分级；从职务角度考虑，按系主任、教研室组长等分级。
3.确定具体的绩效考核指标。绩效考核指标应与院校教学改革目标紧密结合，才能使教师的绩效不偏离学校的要求。这需要将教学改革目标进行分解，分析出其关键绩效指标，关键绩效指标要经过层层分解落实到每位教师：第一步，将院校的关键绩效指标进行分解，并依据各分院或各系部的职责，分析、落实其关键绩效指标；第二步，将各分院的关键绩效指标进行分解，落实到各教研室；第三步，将教研室的关键绩效指标分解落实到每位教师。经过这样的分解落实，就保证了学校的目标能够转变成教师的实际行动。
4.建立科学的考核标准。考核标准是考核指标体系中体现优劣的尺度，是判断教师绩效优劣的依据。考核标准要具有科学性、导向性和可操作性，要鼓励教师的个人发展目标与与学校的学科调整和发展方向相一致。
（六）分析培训需求，组织教师培训
组织培训员工的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全，增强就业能力。而实现这一目标，要求培训的组织者要对培训需求进行分析，组织有针对性的培训。
1.培训需求分析。第一，可以依据教师的岗位职责或绩效考核指标标准与教师的现实绩效进行比较，分析其差距，即形成培训需求；第二，根据学校未来发展的需要，或知识/科技的进步等，需要教师补充新的知识或技能，也成为培训需求。
2.根据需求采取不同的培训形式。第一，定期培训。当今世界知识更新速度很快，应制定定期培训制度，保证教师把握最新理论知识。如有的学院规定专任教师每二年必须脱产进修一学期以上。第二，系统培训。培训应目的明确，可以真正提升教学效果。应多针对某一课程派出教师赴其他院校或出国进修学习，围绕该课程进行以学期为单位的系统学习。在知识更新的同时，学习其教学方法。第三，技能培训。到企业生产一线进行实践锻炼，直接参与企业的生产、经营和管理，积累实际工作经验，提高实践教学能力。
3.培训效益评价。首先，从反应层次、行为层次和效果层次对培训效果进行评价。反应层次主要调查受训者对培训的印象如何，可以采取问卷的形式调查受训者对培训科目、教员、自己收获的大小等做出评价。行为层次是反映受训者培训后的行为的变化，多通过观察法进行了解，如教师在课堂上的表现：授课形式、授课方法上的改变等。效果层次，即培训带来的组织相关产出的变化，如学生就业率的提高，或学生岗位适应性的提高，或学生学习兴趣和积极性的提高等。其次，培训信息共享。无论教师外出学习还是外出培训，都要在专业内进行成果交流，使个人的知识变成组织的知识，真正的发挥最大培训效益。
（七）建立教师的退出机制
教师能上不能下，能进不能出，已成为高校人事管理的特点，具有很强的惯性，所以，建立教师退出机制是高职院校改革的难点，需要一个循序渐进的过程。
1.正确认识退出机制。2006年我国从法律上规范并确立了公务员退出机机制，在地方具体执行时并不顺利，许多人存在着“官贵民贱”的思想，认为干部的“下”和“出”等同于犯错误。这些想法严重阻碍和制约了干部的正常退出。在教师的退出问题上，要加强宣传，正确理解退出是岗位的调整和重新定位，是在充分尊重个人能力的基础上进行的，减少上述思想的出现。
篇2
一、人力资源激励机制的内容与特征
（一）激励机制的内容
“激励”指的是持续激发人的动机的心理过程。激励机制，在企业内外部条件之下，通过各种激励措施与规章制度来制定一套理性化的制度，激发员工不断为企业做出贡献。企业激励机制又可分为外在激励机制和内在激励机制。外在励因素主要包括薪酬激励因素和职业福利激励因素两个方面，企业直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。内在激励是通过精神的满足来强化个人行为的，主要有目标激励因素和情感激励因素，且方法多样。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。
（二）激励机制的特征
1、公平性：激励机制的最基本原则是坚持公平公正，企业的上下层，在企业利益面前都应是一视同仁的，公平的给予奖惩，激励机制才有效果。管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
2、针对性。不管是物质激励还是精神激励，都要坚持实事求是的原则，针对性的对员工进行奖惩。
3、及时性。激励要及时，企业要及时的对员工鼓励与鞭策。管理者必须及时地对员工的工作成就等进行反馈，进行绩效考核。
4、一致性。企业的目标是一致的，激励是一种刺激，企业通过营造良好的企业文化建设，使员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感，为企业的目标而奋斗。
二、人力资源激励机制在企业中的应用
在企业管理工作中，把企业目标变成每个员工自己的需要，把集体利益与满足员工个人需要巧妙地结合起来，使他们积极自愿地工作，这是企业管理和管理者一项重要任务。正确地运用激励理论，可以有效地帮助管理者通过激发员工的动机，调动员工的积极性，从而完成管理工作的各项任务。对一个企业来说，人员激励机制的作用主要体现在以下几个方面：
1、吸引优秀的人才到企业来并且留住优秀人才，在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引、留住企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、造就良性的竞争环境，科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。
三、人力资源激励机制存在的问题
（一）管理意识比较落后，过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，在这些企业里的员工很难有高的积极性，必然会遭淘汰。
（二）激励措施的无差别化。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。实施激励措施时，须对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反，这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。
影响个体努力程度的因素有外部因素和内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、业务骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力，加强对他们的激励可以起到事半功倍的效果。
（三）绩效考核制度不科学，缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。由于管理实践中缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制，绩效考核体系缺乏规范化、定量化，一是考核指标模糊、缺乏针对性，可信性，没有可以量化的指标；二是缺乏适用性，考核脱节现象严重，没有和员工的升职进行挂钩，对员工工作的积极性造成严重地打击。
绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
（四）与企业文化和管理理念不相一致
目前我国企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。无法吸引更多优秀人才加入到企业发展中来，也留不住优秀的人才。员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。
四、企业人力资源管理激励策略
（一）建立有效的激励机制有助于建立和谐的企业氛围
现代企业是充满活力的企业，是不断发展的企业。构建和谐的现代企业，必须通过激发活力、提高效率来进一步促进发展。要坚持用激励的办法解决企业中的问题，消除一切制约企业员工的积极性、主动性和创造性充分发挥的体制障碍，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，努力形成鼓励改革创新，鼓励多劳多得，鼓励干事创业，鼓励各尽其能的企业氛围和体制环境。综合利用各种激励手段，建立人性化，系统化，全方位的激励机制，吸引和留住优秀的人才，实现企业的可持续发展。
（二）以人为本，建立公平合理的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。
针对不同的员工制订个性化的薪酬制度更能起到良好的激励作用，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当；对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。企业员工的需要是多种多样的，单一的薪酬制度越来越难以满足员工不同的需要，因此必须创新激励形式和手段，首先，物质与精神激励兼顾，实行全面激励，促使潜能的开发在进行物质奖励的同时，注重给予精神激励，片面采用加薪方式虽然能在一定程度上满足员工的基本需要，当物质需求得到满足后，人们的需求会向更高层次发展，即精神需求，单纯的物质激励或精神激励都难以调动员工的积极性，只有二者有机地结合，才能充分发挥出激励的作用；再次，创建适合企业特点的公平的激励机制，在加大惩罚力度的同时，要注意奖惩分明；最后，增强激励的针对性，提高员工素质和自我激励根据需求的层次理论，不同的人需求是不一样的，而是应根据员工的需求类型，对症下药，做到有的放矢，做到有差别的激励，从而提高员工的工作积极性。
（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道
在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，明确各自职务所管辖的范围和承担的责任，担负应有的权力，获得相应的报酬，并要求个人的能力素质与职责相匹配。作为晋升、奖惩等方面的依据，真正体现多劳多得，奖勤罚懒，避免出现管理人员的“本位”思想和员工的“按酬付劳”的现象。做到有章可循，有章可依，照章办事。
绩效考核可分两个方面：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。
（五）营造有归属感的企业文化
构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证，企业通过营造良好的企业文化建设，可以激励全体成员自信自强，团结进取，使员工自主管理，自我诊断，自我启发，自我完善，调动组织及员工积极性和主动性，树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工增强员工对企业的归属感和荣誉感，全体职工向着一个目标去实现个人的奋斗。加强企业文化建设形式和途径多种多样，首先，要充分尊重员工。尊重也是一种基本的激励手段，听取不同岗位，不同阶层员工的意见与建议；其次，要加强团队协作。注意做好员工的思想工作，加强员工间的理解与沟通，促进员工间的和谐与协调；再次，要采取措施，鼓励创新。应采取多种有效手段，不断激励员工，开拓创新。在企业文化指导下进行员工职业生涯规划，促进员工自身的发展成长，实现自我价值。
现代企业人力资源管理中激励机制是一个复杂的过程，企业应通过完善和有效执行企业激励机制，增进员工的成长和发展，优化企业队伍，提高企业的竞争能力。为经济和社会全面协凋发展提供高质量的公共管理和公共服务。
五、总结
公平有效的激励机制可以激发员工的潜能，充分发挥人力资源在企业中的作用同时也是企业保持不断发展的源泉，二十一世纪是比拼人才的时代，选人、育人、用人、留人、发展人才，是所有企业即将面临发展的关键。人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2005.
[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2003.
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篇3
知识经济社会，人在企业中的地位越来越重要，人是企业最宝贵的财富，已经成为国内外各企业人力资源管理的共识。然而实践中的人力资源管理普遍存在伦理管理的缺失，管理者很少将伦理管理理论导入人力资源管理领域，忽视伦理在人力资源管理中的重要作用，造成员工在工作中缺乏热情，从而导致企业人才流失严重，人在企业中的作用不能得到更好更充分地发挥与利用，进而影响了企业利润与经营管理水平的提高。
1 伦理管理
随着人类经济和社会的不断向前发展，企业的伦理问题逐渐受到研究者们的关注。一些违背社会伦理的企业行为如超时加班、制假售假等，不但激起社会公众对企业社会责任和管理者良知的拷问，而且促使管理学和经济学研究者们去研究这些行为背后的原因以及解决对策。
西班牙经济伦理学教授安东尼奥·阿根多纳将伦理管理看作一种管理体系来对待。他认为，任何管理体系的首要特点就是它的合理性，管理体系设计的目的主要是为了监督、规范以及认证和审计工作的流程，基于此，他提出：“伦理管理体系是一套企业内部的规则，公司的管理层使用这些规则来规范和塑造员工的行为，并监督与指导工作流程，以着眼于在企业内实现某些伦理性的目的。”周祖城教授认为：“所谓道德管理，是指通过对组织资源和组织成员的工作进行计划、组织、领导、控制，制定组织期望达到的道德目标，并尽可能优质、高效地实现道德目标的过程。”
2 人力资源管理中的伦理研究综述
近年来，伦理准则已被广泛地应用到社会人力资源管理当中。国外很多学者对人力资源管理伦理的表现形式进行了研究，包括招聘、薪酬及奖励体系、制定裁员策略、培训与发展。Deckop在其主编的人力资源管理伦理一书中，众多学者分别从社会责任、人力资源战略、绩效管理、人员培训、员工激励、上下级关系、性骚扰、报酬公平等14个方面阐述了人力资源管理的伦理问题。
在人力资源管理伦理建设方面，罗宾斯认为可从七个方面改善企业道德行为:雇员甄选；道德准则与决策规则的制定；高层管理层的领导；工作目标和绩效评估体系；道德培训；独立的社会审计；正式的保护机制等。我国学者周祖城认为，应设置必要的岗位和部门对拟招聘或任用的人员进行道德素质考察，并开展伦理培训与道德测评，实行伦理控制。陈春萍、龙静云提出要确立人本理念、优化配置方式、着力资源开发，注重引培并举、实施道德激励、完善收入分配、建立评估体系和倡导文化凝聚以实现人力资源管理的伦理价值。
综上所述，国内对人力资源管理伦理的研究有了一定的进展，但是大多的理论研究还局限于某一角度，对人力资源管理伦理缺乏总体的把握，缺乏实践操作的理论指导，缺少定量研究，在研究深度和广度上还需进一步加强。
3 伦理管理的人力资源管理实现机制
3.1 伦理管理的人力资源管理支持机制
（1）企业伦理文化管理。
企业伦理文化管理主要涉及两个方面：管理伦理的建设和伦理文化管理的具体实施。管理伦理建设对应的是精神层文化的构建，伦理文化管理的具体实施对应的是其他层次的管理。
在实施流程中，关键步骤是企业伦理管理理念内化为员工自身的价值观的过程。如何有效实施这个过程，社会学习理论给我们提供了基本思路：员工心得和内化组织价值观的行为是“操作”，是结果的函数，其条件反射的形成取决于行为结果是否被强化。被员工认同的价值观的维护是一个需要不断强化和氛围化的工作。
（2）企业伦理战略管理。
拥有优秀的伦理品质是企业获取竞争优势的关键要素之一，而这一切又取决于企业是否具备一支高伦理化素质的员工队伍。因此，企业从战略的高度强化其人力资源管理伦理建设，可以增强企业的人文动力，进而形成新时代的企业核心竞争力。伦理战略管理就是以伦理准则来对这些步骤的实施进行决策控制。具体来说：第一，制定符合企业伦理文化的愿景和使命。第二，选择企业伦理战略。第三，企业伦理战略的实施。第四，企业伦理战略的评价。
（3）企业家伦理管理能力。
企业家的伦理管理能力主要体现在三个方面：对管理伦理进行构建并不断改进、对伦理管理的支持态度和对伦理管理模式的探索创新。一是管理伦理的核心即伦理价值观，很多程度上受到企业家自身对管理伦理的认知和构建。高管层的认肯是理念推广的直接推动力，其对伦理管理的认肯度决定了企业伦理管理理念植入的广度、深度和力度。二是企业家对伦理管理的支持态度。“态度”决定一切。企业家的态度对企业伦理管理的实现与否至关重要。三是企业家对伦理管理模式的探索和创新。由于人的自利性动机、制度设计的缺陷以及道德水平的狭隘等因素，还需要适应现实需要的伦理管理模式，而企业家的责任就是要推动伦理管理模式的创新，使其不断向理想的状态发展。
3.2 伦理管理的人力资源管理实施机制
（1）招聘与选拔中的伦理管理。
篇4
人力资源管理理念是在管理活动过程中，管理者持有的思想观念和价值判断。作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的。知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念――基础型、理性型和发展型，是各不相同的。基础型管理理念扎根于古典经济学，从政治经济学吸收营养，导致经济的个人化；理性型管理的理念扎根于现代科学技术的基础上，从行政学和行为学中吸收营养，成长结果是企业的相互组化；发展型管理的理念扎根于人文思想的基础上，从生物学和生态学中吸取营养，成长的结果是人、企业和社会都获得自然实现和自我发展。因此，发展型理念不再表现为个人对财富、成就的追求，也不完全是以自然科学为基础，强调科学和理性、硬性和数量化，而是在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的协调统一、共同发展，管理的目的是通过人力资源的作用，引导人与企业、企业与社会之间的交易行为，促进企业与社会的相互依存，管理中的基本要素不再是传统意义上的个人、资本、设备，而是行动、思想和感情。
2.人力资源管理对象以无形生产要素为主
传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本的价值的作用，成为经济发展的关键要素。以知识为对象的管理：（1）企业要有能力并善于运用全球信息网络，不断获取全球的新知识、新信息，对它们进行知识的自我积累，知识的优化组合和创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展；（2）企业需要高度重视员工知识素质的提高和潜能的发掘。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力；（3）充分利用领导集体和专家队伍的知识和智慧，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。
3.人力资源目标，从注重经济目标转向注重经济目标、社会目标的统一
知识的信息化，科技的进步促进了生产力的进步。特别是80―90年以来，已经有越来越多的企业家反思企业和社会的关系，不断调整自己的价值观念、行为准则，从而调整自己的目标取向。一批优秀的企业家脱颖而出，把自己的目标定位超越了经济范畴，进入了伦理世界，更多的意识到了社会的责任，把自己当作社会的一员，认为自己存在的价值就是对社会有所贡献。IBM公司把企业目标提炼为：“为员工利益，为顾客利益，为股东利益”三原则，在这些基础上，人们形成一种共识，未来的企业管理目标是追求：“顾客满意，员工满意，股东满意，社会满意”的“四满意”目标。这一种目标体系，是企业经济利益与社会责任相统一，是把企业的经济目标与社会利益目标相用（系的体系，是通过社会效益的实现企业的经济效益的目标体系，是知识经济时代企业家境界的追求。人力资源管理从来就服务于服从于企业目标的实现去展开工作的。随着企业目标由追求最大利润为唯一目标转移到对顾客、对员工、对股东、对社会负责，一心为他人，一心为社会思想观念的转移。对职。工的政治思想教育的内容和形式都要取向到位才能与企业目标相一致，取到企业目标服务的效果，在注重社会目标的同时，实现双重目标的统一，即自我价值与社会价值的统一。
4.人力资源管理的组织模式转向横向网络结构
企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。传统的组织模式，一般是根据物流过程而设计的，分工越细，专业化程度强，组织结构呈现“金字塔”的特点，这样组织协调监督困难，管理成本高，效率却很低，问题突出。显然，这种管理组织结构与知识经济时代的信息开放和企业快速应变的要求不相适应。信息具有开放性特点。对于标准化的信息可以通过计算机进行适时处理并提供共享。因此，企业管理中属于标准化的信息如生产、技术、财务、劳动工资等都有条件实行电脑操作；非标准化信息，主要是市场信息和环境信息，则可以通过信息网络提供给人脑进行分析决策，这样，企业人力资源管理的部门和层次可以大大地缩减，使企业“流程再造”成为可能。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次问信息链的中间管理层将大大减少；人力资源的内部分工及由分工历带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流，这种组织结构意味着员工素质已有极大的提高，具有独立处理问题和解决问题的管理能力，也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己职责范围内直接处理事务；也意味着领导观念的转变，员工可以直接面对社会和顾客，承担为顾客服务的责任，企业领导者起着指导、支持、激发员工智慧的作用。企业人力资源管理才真正地发挥了管理的效力。
5.人力资源管理的效益模式，从规模质量型转向速度型效益
篇5
组织认同是社会认同的一种特殊形式，社会认同理论①是由Tajfel在20世纪70年代早期首先提出的。基于社会认同理论，Ashforth 和Mael（1989）[1]提出了组织认同的概论，认为组织认同是社会认同的一种，是个人对从属于某个组织或与组织同一性的认知。
目前，关于组织认同的界定尚没有统一的定论。本研究总结了目前较有代表性的几种界定。Mael和Ashforth认为，组织认同是个体认为自己是某个群体中的一员，当一个人认同某个组织的时候，它就感觉到自己属于这个群体；Cheney认为，组织认同是对组织及其他事物的认同，是将自身与社会情境因素相互联系的动态过程。同时，国内学者也对组织认同给出了相应的界定。王彦斌认为组织认同是组织成员对组织理性的契约感和责任感，组织成员对组织理性的归属感和依赖感。
尽管上述概念各有不同，但它们都有一定的共性。第一，成员对组织有感性的认知和情感系属，也有理性的比较和评价，以及在这种心理基础上表现出对组织的维护等。第二，组织认同是个体成员与组织之间的相互联系与动态关系。
二、组织认同结构与动机的研究
根据以往的研究取证，本研究将组织认同结构总结为一维说、二维说、三维说和四维说。
Mael和 Ashforth认为组织认同是一维的：即个体对与组织一致或从属于组织的感知。O’Reilly和Chatman认为组织认同是二维的：包括组织认同的情感和认知。Patchen认为，组织认同一系列相互关联的现象相互作用，主要包括三个方面的内容：相似性、成员资格关系、忠诚。Deaux把组织认同分为三个维度，分别是：认知、情感、组织成员之间的相互作用和相互依赖。Dick把组织认同分为四个维度：认知、情感、评价和行为四个维度。
在组织认同的影响因素方面，可将其概括为个体和组织两大层面。
个体层面的变量包括性别、任职期限等人口统计学变量。Kidder在研究中发现，表达性是女的特征，关心他人，具有人际趋向；而工具性是男的特征，反映了独立、凝聚性和自信。正是因为这样的区分，男女就有了分工。男性养家糊口，而女性则在家庭之中。因此，男性和女性对于相同的工作和情境会产生不同的感知。
在对个体层面的变量研究的同时，许多学者也对组织层面进行了研究，主要包括组织内变量和组织外变量。组织内变量包括组织沟通氛围，组织公平，工作特征等。组织科学中对公正的探讨开始于Adams对分配公平问题的开创性研究。Adams提出的公平感比较偏重于分配的结果。1975年Thibaut & Walker又提出了程序公正的结构。因而，组织情境中的公正也被分为2类：①对结果或资源配置的公平感受，即分配公平或公正；②对用来决定结果或资源配置的过程的公正感受，即程序公正。[2]同时，已经有一些学者对组织公正与组织认同之间的关系进行了考察。工作特征这一概念由Hackman & Oldham提出了较为完整的工作特征变量模型，并在从中对技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、工作反馈、他人反馈、合作性七项维度，不过多以前五项为主，进行对研究的分析。组织外变量有组织声誉，组织外部形象等。组织的外部声望知觉，Dutton， Dukerich & Harquail给出的解释为其反映了外部人士是如何感受组织个体的信念。个体可以从外部对于组织的正向评价中，满足了自我增强的需求。
三、组织认同对企业人力资源管理的启示
1.分配挑战性的工作，增强个人成就感
Bamber和Iyer、David Morrison等人的研究结果证明，不同的工作特征影响着员工对组织认同的水平。对此，可将员工的工作细分进行转变：
其一，常规性工作的变化。常规性工作是组织中不可或缺的一部分，但是可以更改形式。其二，挑战性工作的合理安排。除常规性工作外，是富有挑战性的工作，例如需要运用创造力和协调力等能力的工作。组织多个成员共同完成此工作，发挥其不同的才能，合理的分配好每一个人的工作量。而该工作是在成员能力范围内可以完成的，但在过程中仍要存在挑战，因此这同样是组织领导者思考的问题。
总而言之，有挑战性的工作才能激发成员的潜能，这也是企业能够发掘员工闪光点的关键。通过完成有难度的工作，员工内心的成就感油然而生，随之对组织充满信心，产生认同感。
2.打造组织形象，提高知名度
组织声望知觉又称组织外部声望知觉，根据March & Simon提出，个体倾向于认同那些被组织外给予高评价的组织。因此，在塑造内外部雇主品牌上，需要企业给予一定的重视。其一，组织形象的定位。可以是阳光活力，或是创新挑战，只要能够展示组织的魅力即可。其二，对外的推广。媒介传播是最为有效的方法，具体可解释利用媒体报道，或是通过企业参与的校园活动，潜移默化地使社会和校园感受组织形象。其三，形象理念在团队建设中的渗透。让组织的每一个成员都意识到组织形象的打造需要大家共同遵守和维护。从成员加入组织这一步开始，在选择成员的同时就进行组织形象的打造。接下来在工作进行中，不断培养和引导，从根本上使成员感受到组织形象，并认可组织。
3.建立投诉机制，保障成员利益
Rupp和Cropanzano在2002年的研究证实了组织公正对于组织认同具有预测作用。员工非常看重自身在企业得到的利益，如果自身利益得到侵犯，势必会影响其对于组织的认同程度，因此对于组织公正方面提出几点建议。其一，增设相关投诉处理组织。由人力资源管理部门中负责员工关系的团队受理调查等相关事宜的处理。增设此职责也意在提高员工的维权意识，使企业员工能够在和谐的氛围中工作。其二，完善投诉机制及处理程序。维护员工的利益，还应不断对投诉机制进行完善，同时在投诉处理程序中，至少要涉及到投诉受理、调查核实、违规处理三项基本程序。对于情况属实的投诉，应对被投诉人给予一定惩罚。只有建立完善的投诉机制和处理程序，才能达到组织的真正和谐，营造公正的组织环境，使员工更加认同组织，并在良性的环境中健康的成长。
四、结语
当下企业面临众多角色的转换：对于企业外部作为雇主品牌的塑造者；对于企业内部作为“亲员工式”的管理者。因此，如何兼顾好企业内部的员工管理是企业能否立足于长期发展的根本要素。组织认同的理论，可以为企业人力资源管理提供全新的思路，并将其理论融入到管理的实践中。通过提升员工对组织的认同感，激发员工在工作中的热情，企业人力资源管理体系能够得到进一步的改善，更好的服务于企业，为企业发展提供有力的支持。
注释：
①社会认同理论：一个人隶属的社会类别（例如，国籍、政党、运动队）及此人对其社会类别的归属感将强化个人根据社会类别的特性来定义自己。
篇6
1知识管理的概念及内涵
“知识管理(knowledgemanagement)”一词源于彼得·德鲁克(PeterDrueker)对新经济的定义。他在《知识社会的兴起》一书中指出人类经历的3次革命，即，工业革命、生产力革命、管理革命，都是由知识意义的根本转变驱动的，第三次革命则是知识被应用于知识本身，引起管理革命。可以这样认为，知识管理是对知识资源进行有效管理的过程，涵盖了组织的发展进程，以知识的创新能力为目标。大学知识管理同样是一种制度安排，它使知识与知识、知识与个人、知识与学校联系起来，形成知识共享，达到大量知识创新。
2知识管理对高校人力资源管理的影响
人类的管理思想和方式是随着经济的发展、人们生活水平和生活方式的转变而不断发展的。我们已经进入了知识经济时代，人们的生活水平和思想觉悟有了极大的提高，价值观也发生了许多变化。因此，我们的管理方式也进入了知识管理时代。知识管理最早应用于知识密集型企业。而高校作为典型的知识密集型组织，高校的人力资源作为高校中知识创造和传播的主体，它的管理必然会受到知识管理的影响，具体表现在以下几个方面：
首先，进入知识经济时代，知识成为最重要的资源，成为组织的核心资源。人是知识的载体，是人力资源管理的主体。21世纪可以说是知识爆炸的时代，各种各样的知识充斥在社会中，这样就需要人们能够有效地识别知识．利用知识，最后达到创新，这就对高校的教师聘任机制产生影响。传统的教师聘任机制只是对教师的学历、工作经验等硬性指标方面提出要求，而忽视了对应聘人员创新性的考核，知识管理对高校人力资源的创新性提出了新要求。
其次，由于经济的发展，薪酬已经不再是吸引教师的唯一主要因素，而是加人了工作环境、发展空间、校园文化等一些软因素，知识型人才对生存环境评价的准则发生了变化。他们由主要关心物质待遇转向在多因素中做出权衡。人们面临软环境损失时索取的物质补偿增加，当软环境明显改善时他们宁愿牺牲部分物质福利。而传统的管理观念还把人当成经济人看待，因此，高校教师的激励机制要打破传统的单纯的经济激励方式。
再次，是用人机制。知识经济时代，人力资源管理将进人人才主权时代。所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。并且人才的流动性增大，员工从追求终身职业转向追求具有终身职业能力，国家也会逐步推出一些政策，例如，各个单位将不再为员工保留档案，而是员工新到一个单位就新建一个档案，这更为人才的流动提供了条件。因此。知识经济时代对传统的高校人力资源管理提出了新的挑战。要做到人尽其才，让优秀的人才能够发挥他应有的作用。充分调动教师的积极性，并给员工提供适当的培训、工作轮换等，提高员工的工作满意度。给人才一定的流动自由，激发人才的创造力。
最后，奥地利哲学家波兰尼(M．Polany)按知识能否通过编码进行传这个标准，把知识分为编码型的显性知识和意会型的隐性知识。随着知识管理学科研究的深入，大家已经广泛地意识到一个人所拥有的隐性知识要比他所拥有的显性知识多得多。高校以前的评价机制主要侧重于显性知识的管理，而这种评价机制给高校的人力资源管理带来许多的弊端。
3高校人力资源管理所应做出的调整
由于知识管理对于高校人力资源管理所产生的影响，高校的人力资源管理可以从以下几个方面做出调整。
3．1建立合理的聘任机制
目前，我国高校的教师聘任主要考核标准仍然是学历等硬性指标。例如，目前有一种说法就是“要想到高校当教师，必须要有博士学位”，甚至有一些博士生到大学当辅导员的情况，这样把招聘条件缩得很小，势必要把一批优秀的人才拒之门外，不利于选拔最优秀、最适合的人到高校任教。可以把招聘的标准适当放宽，考核标准多样化。
3．2构建完善的教师激励系统
激励理论认为，人的工作绩效取决于他的工作能力和其工作积极性。用公式表示为：工作绩效=工作能力×工作积极性。当一个人的工作能力达到一定水平时，其工作绩效的大小取决于他的工作积极性的高低，而工作积极性的高低义取决于激励水平的高低。基于“价值人”的假设，知识经济时代的人力资源管理应以价值管理为核心，最大化地实现人力资本的价值实现与增值。要打破传统的人力资源管理重管理轻开发的观念，要给他们提供继续学习和深造的机会。给教师营造良好的工作环境和学术氛围．经常组织教师以研讨会的形式进行讨论，使每个教师谈出自己的想法，井对发言优秀者给予一定物质奖励和精神奖励，这样既有利于高校教师的知识共享也增加了教师工作的乐趣和对工作的满意度。
3．3正确看待人才流动
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一现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别
现代人力资源管理通过各种手段达到人与人之间相互关系的最佳状态，藉此最大限度地释放人体内潜在的生产能力，从而产生最大化效益。与传统人事管理相比有着几个本质的区别:
(一)在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要是对员工进行“进、管、出”的管理。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，力求使每个人都能积极、主动、创造性地开展工作[’1。
(二)在管理方法上，传统的人事管理属于静态管理，现代的人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其作好职业生涯设计，不断培训，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。
(三)在管理手段上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源采取人性化管理，考虑人的情感，自尊与价值，发挥特长，体现价值。
(四)在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，发挥战术性管理。现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发措施。
(五)在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。
(六)在管理体制上，传统的人事管理属被动反应型，手段单一，以人工为主，很难保证及时、准确，并浪费人力，物力和财力;现代人力资源管理属主动开发型，根据组织的现状、未来。有计划有目标地开展工作.如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作富有主动性、创造性(27。
(七)在管理地位上，传统的人事部门往往只是上级的执行部门、操作部门，很少参与决策;现代人力资源管理进人决策层，直接参与计划与决策，是具有战略和决策意义的管理活动，它把人力资源管理与单位的目标紧紧地联系在一起，成为单位发展不可缺少的一个重要方面。
由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。
二高职院校传统人事管理中存在的主要问题
传统的人事管理职责范围较小，主要包括程序化的文件处理以及人员招聘、培训、工资发放、职称晋升、考核、人事档案保管等方面的具体制度建立和事务性管理。这种人事管理具有机械被动性、计划指令性和常规事务性等特点。其不利因素体现为:
(一)人事管理的观念落后。传统的高校人事管理是一种“以事为本”的人事行政管理，从人事管理的行为过程来看，传统的管理过程较偏重于强调事而忽视人。
(二)编制不当，人浮于事，结构不合理，效益不高。
(三)缺乏岗位竞争、择优选聘的用人机制。
(四)未形成良好的考核评价体系。目前的考核评价还存在以下问题:考核内容较含糊，笼统，没有针对性;考核时吃“大锅饭”，不能正确考评出绩效高低且存在着轮流坐庄，主管考核存在“晕轮”效应或碍于人情，应付了事，考核变成了填表签字的工作，过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效。
(五)管理人员综合素质欠缺。一些管理人员只注重应付日常的人事工作，忽视了对高等教育发展的研究、政策理论的学习、人事制度改革的探索、自身综合素质的提高，在工作中出现开拓性和创新性不足的现象。
正是这些不利因素，导致了高职院校的师资队伍存在着学历结构、专业结构、职称结构、年龄结构等诸多不合理现象，严重制约着教职工素质的提高及教学质量的提高，不利于高职院校的健康发展。因此，转变传统的人事管理已经成为必然。
三高职院校人事工作转变的实现途径
(一)解放思想，转变观念，牢固树立人力资源是第一资源的观念
提高观念创新能力，实现由传统人事管理向现代人力资源管理的飞跃，必须突破传统观念的束缚，实现观念上的创新，树立以“人”为核心的观念、人才资源配置的市场化观念、人才资源开发的观念、人才资源管理法制化的观念和人才竞争国际化观念。充分认识到人的社会属性，尊重个人优势的发挥，认同个性化的追求，谋求组织与个人价值最大的交集。
《二)促进高职院校机构编制改革，规范高职院校内部组织结构
推动高职院校人事制度改革的宗旨是用有效的编制手段建设一支精干的教职工队伍。第一，各高职院校要根据教学、科研、行政管理和后勤服务等各方面的不同职能，在稳定规模、提高水平、保证质量、兼顾一般的原则下，建立符合教学、管理及科研实际要求的组织形式，合理调配各类人员比例。第二，要抓住有利时机，创造条件，稳步推进高职院校后勤社会化的改革‘第三，就编制改革的目的而言，不能只是单纯地精简人员，而应是对高职院校内部组织结构的调整、教职工队伍的优化和办学效益的提高，逐渐改革单一的编制管理模式，建立事业编制与企业编制、固定编制与流动编制、教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效控制事业编制和固定编制，逐步增加流动编制和企业编制[[3]。只有这样，才能形成比较合理的教职工队伍结构和灵活多样的用人方式，更好地促进高职院校办学效益和办学水平的提高。这是高职院校人事制度改革的重点。
(三)建立符合高职院校办学规律，动态、有序、科学的用人制度
高职院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制，其基本原则是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。对校内不同类型人员，应实行不同的聘任办法，教师等专业技术人员职务聘任制应继续在职改实践中改革完善，有条件的学校可自主进行职务砰聘，应大力提倡向全社会公开招聘，引进高层次人才;校行政管理人员要实行职员制度，进行考核聘任;校办企业和后勤服务人员要实行全员劳动合同制等企业用工形式;实验室和企业中的高级技术工人要实行技师和高级技师聘任制。聘任制要实行有领导的双向选择，聘任单位与受聘人员均享有同等的权利，并有共同遵守聘约的义务。总之，我们必须进一步深化改革，在现有工作的基础上，实行真正意义上的聘用制，打破“一聘定终身，按职聘任”的模式，完善管理制度，转换运行机制，促使教育人才资源的合理配置。岗位管理作为现代行政管理是科学的管理模式之一，是高职院校人事管理要努力实现的方向。这是高职院校科学用人制度改革的关键举措。
(四)创新机制，建立以战略为导向的绩效考评机制，确保人力资源高效运作
篇8
在现如今的社会，知识是最为重要的，可以说现在的社会是一个知识经济的时代。国家与国家之间的竞争已经从以往的以物质之间的竞争为核心慢慢的转变成为了以人力资源的容量和发展潜力为核心的竞争。也就是说国家与国家、企业与企业之间真正的竞争是人力资源的竞争。企业的正常运行是离不开人的，也就是说人是一个企业、国家的基础，而人才则是一个企业、国家的支柱，因此，对于人才资源的管理是尤为重要的。根据我国现在的经济发展情况来看，激励机制是最为符合的人力资源管理的方法。但是激励机制并不是完善的，并且激励机制的应用也是不到位的，因此，完善激励机制和加强激励机制的应用是目前我国的首要的任务之一。
二、激励机制的概念和激励机制的特点
从本质上讲，激励其实就是一种人们在奋斗时表现出来的心理状态，激励就是为了人们在工作、奋斗中强化人们的动机并且激发人们的潜能，引导人们在奋斗的道理中向着目标前进而存在着的。从心理学角度来说，人们在追求目标时，需要心理上的的鼓励，来激发他们的潜力。当人们的目标没有达到时，对人们的心理多少都会产生一些影响，可能是消极影响，也可能是积极的影响。积极的影响对于人们没有坏的影响，但是消极影响是非常严重的，因此，对于消极影响我们必须要采取一定的措施，使得消极影响转变为积极影响。在追求目标时，要做好消极影响的防范，只有这样，当消极影响出现时，才能够沉着冷静的对待。转变消极影响的最有效的方法就是激励自己，从而来抵消消极影响的作用，找到自信。
三、激励的主要原则
1.实事求是的原则
在一个企业或一个国家的发展中，激励实事求是是非常重要的。对于企业中的员工来说，只有当物理激励，或是精神激励能够实现时才能真正的促进员工的工作效率，从而促进企业和国家的发展，激励不能够过高，否则不仅不能够发挥激励的作用，还有可能起到反作用，当然，也不能够太低，不然激发不了员工的动机，因此，必须坚持实事求是的原则。
2.公平公正的原则
对于企业中的员工来说，真正有能力的人才，需要一个公平公正的工作环境，不管员工是在企业中处于什么样的地位，是企业领导也好，业务骨干也好，一般的员工也好，只要是做出了有损企业利益和名誉的事情，都必须要公平公正的对待，实施奖罚制度，不能有失公平。只有这样才能够使得企业中员工能够感到受到尊重，才能够使员工有动力，更好的为了企业的发展做出自己的贡献，同时使得激励产生效果。
3.目标一致的原则
企业是一个整体，因此，这就需要企业中的每一个成员能够齐心协力的为企业的发展做出贡献。一般来说，目标一致，指的就是企业目标和个人目标是一致的。从某些角度来说，激励可以说是企业的一种目标，因此，为了更好的激励企业中的员工，使之更加努力认真的工作，确立准确的目标是首要任务。要知道个人的利益与企业的利益是息息相关的，只有企业的发展，才能给员工带来更高的利益，因此，要使企业中的员工建立与企业目标一致的真确目标，促进企业的更好的发展，从而该自己带来更好的利益。
四、建立激励机制对于企业发展的重要性
激励机制可以说是一种来加强动力激发潜能从而改变人们的行为的心理过程。激励机制在一个企业中的应用是非常重要的，当激励机制应用在企业中时，可以有效的提高员工对于工作的热情，从而更加积极的工作，在公平公正的环境下，员工可以畅所欲言，对项目提出自己的意见，这样就可以使得决策能够集思广益，提高决策的质量，从而使得企业更好，更快的发展。并且这样加强了员工在企业中的主人翁的意识，促进了人与人之间的交流，沟通，从而在企业中形成一种良好的工作环境，使得员工可以正常的发挥，或者是超长发挥。除此之外，应用激励机制可以使得人力资源得到最好的分配，使得员工得到最适合自己的岗位，使得企业的利益最大化。
五、分析激励机制运用对企业人力资源管理的影响
在我们看来，激励作为一种心理状态，是无法表现出来的，但是可以从人们的行为中推测出来，因此，在企业中，激励机制对于人力资源管理的重要影响有：
1.更彻底的发挥人力资源利用率
通过在企业中的调查，在企业中应用激励机制可以使得员工在发挥上至少能够提高50%的能力，由此可以说明，激励机制对于企业中人力资源的利用率是有很大的提高的，也就是激励机制能够提高员工的工作能力和效率，从而提高整个企业的工作效率。
2.帮助企业健全现代企业制度
多元化的人力资源管理体系和高效的企业人力资源管理效率是构建现代企业制度必要条件。在企业中应用激励机制来对人力资源进行管理，可以有效的提高人力资源的工作素养，从而提高企业人力资源管理的效率，并且还可以更好的提高人力资源的积极性，从而促进企业的发展。
3.强化人力资源凝聚力
在一般情况下，一个企业可以看成是一个人力资源的集体，因此，在一个集体中最重要的是凝聚力，因此一个企业的发展也需要凝聚力。而激励机制恰恰有这一功能，激励机制可以增加企业员工之间的交流与沟通，而员工之间的交流与沟通就使得员工之间的凝聚力增强。这样可以有效的促进企业中形成一种奋发图强的精神力，从而促进了企业的凝聚力增强。
六、构建和完善企业相关激励机制的建设性意见
1.有针对性的构建相关激励机制
因为激励机制的构建的对象是企业中的人力资源，因此，管理人员必须要了解人力资源的需求，从而针对人力资源的特点，客观、公平公正的对待。激励机制是为了引起人力资源的需求欲望，从而达到使人力资源增加对公正的积极性。因此，在激励机制的构建的过程中需要将企业特征与需求同人力资源的个体需求结合起来，只有这样才能达到激励的目的。
2.合理激励目标的设置
从心理学角度来说，有了明确的目标，可以很好的激励人们向着目标前进，因此，为了使得人力资源更好的发挥作用，确立合理的目标是必不可少的。为了企业的发展，在设置目标时，必须具有系统性、合理性、完整性和科学性，并且需要将企业的目标与人力资源的个人目标结合起来，只有这样才能够使得人力资源的利用率得以提高。
3.这对企业人力资源构建更加公平、公正、精确的激励制度
使得激励机制能够得到实施，就必须要要有公平公正的环境，做到不徇私情公平对待，使得员工们产生共鸣。精确指的是在评定的过程中要精确，主要是在薪金的评定过程。
4.人力资源晋升制度的建立应当按照功绩值进行
人力资源对于企业的贡献和成绩被统称为功绩，为了使得企业中的员工心服口服的服从人力资源的晋升决定，按照功绩制进行，是最为公正的，并且可以使得其他员工没有反对意见。除此之外，这还有利于增强员工对公正的积极性，从而使得企业更好、更快的发展。
七、结束语
随着经济全球化带来的剧烈的竞争，人力资源的竞争成为竞争的核心，因此，为了在竞争占有有力的地位，使用激励机制对人力资源进行管理是必不可少的，所以，企业必须加强对激励机制的构建。
参考文献：
[1] 段红伟，高玉芳，魏丽丽.基于平衡计分卡的主管护师绩效考核体系的研究[J].护理管理杂志，2010.11
[2] 鲁楠，张菁.护士对医护合作的满意度及其相关因素分析[J].护理管理杂志，2010.08
篇9
（一）对待教师要实行物质激励和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励教师积极创新地工作。它的主要表现形式有：发放工资、奖金、津贴、福利、考核处罚等。在现实生活中物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前各级各类学校使用得非常普遍的一种激励模式。同时随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分教师的头脑中滋生起来，有些教师也一味地认为只有奖金、津贴、福利发足了才能调动工作的积极性，但通过长期的教育教学实践，不少学校在使用物质激励的过程中，耗资不少，而教育质量并未达到预期目标，教师的积极性反而不高，反倒贻误了学校发展的黄金时机。比如有些学校在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚平均主义的分配原则，极大地抹杀了教师的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养教师的创新精神。平均等于无激励。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需求，因为物质激励太高会带来副作用，首先会使教师之间彼此封锁新的课程改革信息，对教学资源不进行集体整合，甚至采用传统的应试教育模式，障碍学生思维的发展，严重者教师之间为了单纯地提高学生的学习成绩不管学生的承受能力拼命地抢时间给学生补课，影响学校整个工作的正常开展。因此学校单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大教师的积极性。在二者的结合上应注意以下几个方面：
1．创建适合本校实际的校园文化环境
用先进的校园文化熏陶人、塑造人。校园文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当校园文化能够真正融入每个教师个人的价值观时，他们才能把教育教学目标当成自己的奋斗目标，因此用教师认可的校园文化来管理，可以为学校长远发展提供动力。
2．制定可操作、易把握、能考核且公正、公平，公开的激励机制量化方案
激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求教师意见的基础上出台一套大多数人认可的考核制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发教师的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，学校必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解教师的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的考核制度。
3．实行多种激励机制的综合运用
学校可以根据本校的人力、物力和财力资源的现状而采用不同的激励机制，比如可以运用工作效果激励，工作量激励等，尽量把教师放在他所专长的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作种类以增加教师的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养教师对工作的热情和积极性，可见工作激励在激发教师的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成教师对学校的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。教师参与学校决策和管理的渠道有许多，其中，教师通过“教代会”中的代表参与学校重大决策较为普遍。
但“教代会”目前存在一种流于形式，在校长负责制的管理模式下起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在学校采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，比如当教师完成他的本期教育教学并获得全年级第一名时，他就优先被评为“优秀教师或优秀教育工作者”的称号。结果，这一激励措施有效地利用了教师的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本校特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的校园文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出教师的积极性和创造性，使学校得到进一步的发展。
（二）建立和实施多层次的激励机制
激励机制模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是创造教育佳绩的一个秘方，学校要始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、教育改革的形式的变化而不断变化。这首先表现在学校要在不同时期有不同的激励机制，比如80年代教育主要注重培养教师的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，教师对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，学校就应制定新的、合理的、有效的激励方案，那就是要让教师更并新教育观念，学习新的课程标准和新的教育理念，要让教师多一点学习的空间、多一点实践教学的办法，多一点关爱学生的思想等。根据学校自身发展的特点激励应有多条路径：例如让教育教学突出业绩的教师可优先评级、评优、晋升等这样就使他们能安心教学工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做导才能体现价值，因为做一位名师和教育专家一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到自己的工作中去，从而创造出最大的教育教学业绩。如果学校激励只有一条路径就一定会拥挤不堪，一定要用多条激励路径，这样才能使教师真正能安心在他的岗位上工作。其次是要想办法了解教师需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之学校的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而学校采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的教学科目、不同专的长教师，不同的教学学科制定出不同的激励制度，而决不能用一种制度一定而终。
（三）因教师的个体差异，实行差别激励机制的原则
激励的目的是为了提高教师工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同学校所产生的影响也不同，学校要根据不同年级，不同学科的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女教师相对而言对报酬更为看重，而男教师则更注重学校集体和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的教师自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的教师则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，学校管理人员和一般教师之间的需求也有不同，因此学校在制定激励机制时一定要考虑到学校的特点和教师的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
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本文的背景是：自从中国足协出台了中超球员限薪令，规定国内球员薪水税前最高为100万人民币，一时限薪令与球员薪水问题成为社会普遍关注的焦点．各方对于球员薪金的讨论意见不一，很多人都在讨论这样的数额是不是合理，而很少有人在思考这样的政策本身的合理性以及是否对我国足球产业的良性发展起到辅助的作用．足协的这一做法，显然是受到了美国NBA对于职业球员薪金限制政策的影响．但是，就其政策的完整性而言，显然还是有很多需要继续改进的地方．
本文先从现代体育管理中人事管理理论人手，引人美国NBA的薪资政策，通过中超联赛球员的薪资问题的介绍，让读者从中获得相关的对比资料，进而引发思考．
1现代体育人力资源管理——对运动员的评价方式
评价是人事管理中不可缺少的组成部分．为什么要对运动员作出评价呢?原因有很多，比如：(1)让运动员知道他们的表现如何．(2)鞭策作用．(3)帮助他们提高工作积极性．(4)增加与运动员之间的交流．
而薪资的高低并不是一个最能体现运动员价值的标准．相反，更多的是通过薪金的管理，来实现体育机构的健康运营．那么怎样才能正确地对通过薪资的确定来达到对运动员的评价，从而实现体育机构人事管理的有效运行?让我们来看看美国NBA是怎样来进行薪资限定的．
2 NBA运动员的薪金限制制度
NBA联盟实施运动员限制的目的是扼制大牌球员利用资金优势网络超级巨星，进而引发的球队间竞技实力失衡的现象．NBA球员的薪金限制主要包括最大的工资限制，最小工资限制及增长率限制等．
所谓的最大工资是指运动员在一个赛季内所能够领取的最多的．NBA运动员的最大工资是以其在服役年限为基础进行限制的，不同服役年限运动员的最大工资也不相同．
与最大工资一样，NBA运动员的最小工资也是以其在服役的年限为基础技能型限制的，不同服役年限运动员的最少工资也是不一样的．NBA球队的薪金限制包括工资帽和工资帽特例两部分．
2．1工资帽的设置
依据1998年劳资协议的规定，NBA的工资帽是按照如下方式设置的：BRI(篮球相关收入)的48．04％减去球队所支付的福利资金，然后再除以参加该赛季比赛的球队数目．
2．2工资帽特例所包含的类别
第一，百万条款：它规定在不同的赛季内，百万条款所对应的签约金额也是不同的．另外，依据百万条款的规定：每个赛季百万条款所对应的签约金额可以与一名运动员签约．也可以分成不同的部分，分别与不同的运动员签约，但合同的最长期限为2个赛季，且不能够于2个连续的赛季内使用．
第二，最少运动员工资条款：他是联盟规定的给予不同服役年限运动员的最低工资．当球队使用最少运动员工资条款与某运动员签约时，合同最长期限为2年，且球队不受工资帽的限制．
第三，受伤运动员条款：当某运动员由于受伤或疾病的原因而无法继续为球队打球时，球队可以签约另外一名运动员以代替受伤运动员，且球队不受工资帽的限制．
第四，邀请合同条款：球队为了使运动员成为受限的自由运动员，而为运动员提供邀请合同时，该球队可以不受工资帽的约束．
此外，还有诸如新秀条款等，这些完整的规范制度，即是对运动员的有效评价，并且对他们来说，是完备的保障．
2．3职业运动员获得高薪的原因
职业球员取得高薪的一般原因表现为：首先，球员作为卖方的不完全替代性．最好的人才处于供给不足的状态，对消费者而言，一般球员并不等取代天才球员．例如，某甲及球队的明星球员是某乙级球队明星队员的三倍，然而，观看三次乙级球队的比赛并不等于观看一次甲级球队的比赛．换句话说，高水平球员的替代弹性系数是相对较小的．如果供应者有很少的或没有竞争，那么，价格将趋向更高．如果购买者有很少的或没有竞争，那么价格将趋向过低．总之，由于球员供给不足，这是的他们成为一种稀缺商品，因此，价格走高．例如一些大牌球星，他们都享有上百上千万的年薪，原因就在于他们的技艺精湛，能达到他们这种水平的球员远很少，球迷们认为观看他们的比赛是一种享受，这也是低水平球员的比赛无法带来的．
其次，转会系统的变革对球员工资的影响．在球员劳动市场上的自由转会制度的进一步加深和广泛推广，使得球员在工资协商中讨价还价的地位不断增强，假如寻找新俱乐部加入的球员，并没有收到支付转会费义务的影响，那么他们将处在一个有利的地位上要求高薪．这使得他们可以获得取消的补偿金中很大的比例的收入．
此外，还有一个原因常常用来为球员的高薪进行辩护，即球员承担着很高的手上风险，他们的职业随时都有可能为一次受伤而中止．
因此，从经济学发展的角度来看这个问题，职业球员获得高薪是非常正常的，球员作为一种资源，其本身的稀缺性是导致球员高薪的重要原因国内外球员收入普遍高出一国平均收入水平就是证明．
3我国足球运动员获得薪酬的现状
具体到我们国家，球员高薪问题除了上述原因外，还有自身的特点．我国球员薪酬水平形象地形容就是“高分低能”．造成这个现象的原因主要有两个方面：后备力量培养不足与俱乐部国有企业背景及管理环境的影响．
3．1后备力量严重匮乏
从市场的观点来看，限薪其实涉及到的是市场供求关系的影响到价格的问题．就目前看，中国的明星球员实在是太少了，球员尽管水平不高，但供不应求，这样球员身价自然被抬高了，最根本的办法是让优秀队员的的供求关系趋于平衡．这是造成我国球员价格严重背离其实际价值的主要原因．其次，要在全国形成一个良好的足球氛围．足球要从娃娃抓起．当我国球员储备也能够达到相当数量时，必将形成买方市场，球员薪水必将回落．
3．2俱乐部赞助企业的影响
目前，大多数家俱乐部的工资发放都是不合理的，特别是一些具有国有企业背景的俱乐部，他们给球员发的工资，并不是靠俱乐部经营赚来的钱，而是靠企业划拨来的．这种现象对俱乐部的发展是没有好处的．一方面，对俱乐部提高自身经营能力没有任何帮助．另一方面，这种只靠母公司输血的运行模式也不符合职业易于的发展规律．
3．3管理环境的弊端
3．3．1计划管理模式的延用
足球管理机构的配置的不合理导致了体制上的弊端，职业联赛应该在市场体制下运行的，但行政领导却延用计划经济的管理模式，是联赛在形整理的推动下运行．在推行产业化的过程中，相关权利分赛与国家体育总局及各项目管理中心和各地政府，这种行政管理产生了许多既得利益集团，最终行政的层层干预不仅是联赛失去了自由，而且，行政力量的涉足会使其他利益主体间产生诸多矛盾．
3．3．2当前行业管理存在的不足
中国足球联赛组织机构，管理体制，运行机制还很不完善，财务不公开，不透明．体制上，政企不分，用行政干预解决市场发生的问题．
4结论和建议
4．1结论
薪金问题是涉及到劳资关系的问题，在国外，像美国NBA这样，很多都是由行业协会和运动员协会来共同协商决定本行业的最低和封顶工资标准．而时下，中超中运动员协会是空缺的．如前文所述，职业体育行业协会中各俱乐部出于收入分享和改善经营方面的需求，都会竭力获取更多更优秀的运动员；而行业协会则运用严格的转会制度、工资封顶制度等方法来抑制优秀人才过多地集中；球员的积极性又很大的取决于薪资的多少．此时，作为运动员唯一的、代表其根本利益的维权机构——运动员协会，通常由全体运动员选举、推荐的代表(更有可能是其人)、体育专家和法律专家组成常务委员会——就能很自然地运用全体运动员赋予的集体组织和协商、调解纠纷的权力去与资方代表(各俱乐部和行业协会)进行交涉、谈判，以达到内部资源效率最大化和分配合理化．相对于国内这方面组织和机构的空白，国外尤其是美国的运动员协会的工作已经相当成熟了．以NBA为例，他们的工会与资方的谈判内容包括了工资封顶、自由球员、新秀工资比例和最低工资，甚至对运动员越轨行为的惩罚都必须协商．
所以，为了解决当前的薪资问题，需要各个方面的努力．球员协会的建立，会在这个问题的解决上，迈出坚实的一步。
4．2建议
建立完善的中超联赛的薪金制度是重中之重．通过前文的介绍，我们可以对中国足球联赛的球员薪资问题有一个简单的了解．职业足球联赛组织的不是传统的体育竞赛，使涉及市场经济的以商业化运作为主的工作．目前，我国足管中心就是在完成着组织职业联赛和管理足球运动．从我国足球联赛登场到今，足管中心被职业足球的日常事务拖得疲惫不堪，根本无法设计到经济等方面的问题作出清晰的回答．球员的薪金问题限制问题，不仅涉及到薪金的上限，也包含薪金的下限．
而目前来说，前国脚郝海东在2006年就说过一句很富有争议性的话，“很多中国足球运动员连农民工都不如”．长期拖欠工资、被迫自动降薪、转会没有自主权等，是缠绕在众多中国球员心中的梦魇．从2005年开始，辽宁、国安、沈阳、力帆等一批俱乐部就开始对球员大幅度降薪．中超联赛因为综合发展环境的糟糕，导致市场开发举步维艰，球场广告牌不好卖，降价球票也不好卖．因此足球投资人也只好“紧缩银根”．再加上足协“限薪令”的颁布，俱乐部降薪也是无奈之举．
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激励就是指组织根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现组织及其员工个人目标的系统活动。
激励机制，也称激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与组织相互作用的体现。
二、目前医院激励机制存在的主要问题
1.缺乏科学的人力资源管理理念。目前大部分公立医院的人力资源管理依然停留在传统的人事管理阶段，重视“事”而忽略了人，对市场经济背景下的先进人力资源管理理念缺乏正确的认识。同时医院管理者缺乏对“人才本位”理念的认识，只重视员工招聘、人员调配、业绩考核、薪酬发放、人事培训、建立员工资料等日常工作，而忽视了对“人”的研究、开发和增值。不利于调动员工的工作积极性，导致工作效率低、凝聚力差和人才外流等后果。
2.绩效考核机制流于形式。目前大部分医院的绩效考核仍然参考行政机关、事业单位工作人员的年度考核制度，每年年终从“德、能、勤、绩”四个方面进行年度考核，分别由个人、部门主管和医院人事部门填写考核评审表。考核形式以主观评价为主，主观因素经常掺杂在绩效考核过程中，形式主义严重，对员工无法起到有效的激励作用。
3.薪酬体系缺乏激励机制。公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，制订的主要依据是个人的学历、职称、工龄等基本的客观条件，与工作岗位的重要性、劳动强度、工作复杂程度及责任大小的差别等关系不大，也与实际的工作态度、效率及工作绩效的联系不大，员工收入差距仅在奖金部分有所体现，这种差别对于员工工作毫无激励作用可言。
三、建立科学有效的医院人力资源激励机制管理对策
1.树立正确的人力资源管理理念。医院管理者要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。现代人力资源管理不仅强调人是一种生产要素，更强调人才是医院拥有的宝贵资源，人才是医院核心竞争力的重要组成部分，医院要加强对员工的激励和培训，提高员工适应市场经济下竞争需要的主动性和创造性。
2.建立健全科学的绩效考核制度。一个完整的激励机制除了激励内容和形式之外，还必须有相应的支持制度，这样才能保证激励措施在企业中能够很好的发挥激励作用。绩效考核执行到位是激励方案成功实施的最重要保障和支撑，因此，建立与激励机制配套的绩效考核制度就显得非常重要。绩效考核结果是人力资源管理工作中各环节的重要依据，对激励措施的实施具有促进作用。因此，医院应当建立一套科学、完善的员工绩效考核制度。首先，对各岗位要进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的素质和技能；其次，进一步规范考核程序，对考核执行人员进行培训，持证上岗，确保考核过程的公开、公平、公正；再次，引进新的考核方法，采用多种行之有效的考核方式，对员工进行全面考核，规定各种考核的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；最后，将员工业绩考评结果与激励结果紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的持续改进。
3.建立公平合理的薪酬体系。第一，设置合理的岗位体系。要对岗位进行设置，编写岗位标准，对岗位进行合理的分析。第二，进行岗位价值评估。岗位评价是新型薪酬管理体系的关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，要建立公平合理的薪酬体系就必须进行有效的岗位评价。第三，对内公平合理，对外具有竞争力。对内公平合理是薪酬体系的重点，解决的是医院内部的和谐问题，考虑的是员工的投入和产出，将员工具备的工作能力与薪酬挂钩。对外具有竞争力是指医院的薪酬水平相对于本地区、同等规模医院的薪酬具有公平性。
参考文献
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【文献标识码】A
【文章编号】1005-6017（2013）02-0036-04
元认知（metaeognition）又称反审认知、反省认知或超认知，它是20世纪70年代由美国发展心理学家弗莱维尔提出的有关认知心理学领域的一个新概念。弗莱维尔认为，元认知构成有三个要素：即元认知知识、元认知体验和元认知监控。作为管理者可以以元认知构成要素为切入点，设计并实施相应的策略训练，激发教师自主管理的意识，加快专业发展速度。
一、元认知知识与教师自主发展规划
元认知知识就是有关认知的知识，即人们对于什么因素影响人的认知活动的过程与结果、这些因素是如何起作用的、它们之间又是怎样相互作用的等问题的认识。元认知知识对教师专业发展有着重要的作用，表现为教师对影响其自身专业发展因素的认识。
（一）理念引进，认知自我
运用SWOT理论指导教师分析自我。SWOT（是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即优势、劣势、机会和威胁）理论源自企业管理，多用于对影响企业经营与发展因素的分析。运用于幼儿园教师专业发展的管理，管理者可以让教师通过对自身专业发展优势、劣势、机会和威胁等因素的自我分析，更清楚地明晰对自己的认知。具体的操作步骤是：
1 优势分析。分析自身专业强项如绘画能力、信息技术能力；自身的教学特长如语言、艺术，力争在各项活动中逐步形成自己的教学特色。
2 劣势分析。分析自己专业能力方面存在的不足，如弹唱能力，言语情感、肢体表现力等，寻求发展途径，强化专业技能。
3 机会分析。结合幼儿园的工作规划，分析年度内可以令个人发展目标达成的机遇，如竞赛类、评比类、展示类的活动机遇，在活动中锤炼自我。此外，教师还可以结合上一年度中哪些事件、人物、活动对自己发展起积极作用的因素分析，思考新的年度里可能存在的机遇。
4 威胁因素分析。教师可以列出影响专业发展的因素，包括客观因素分析与主观因素。客观因素如教师在专业发展中遇到的外在困难；主观因素分析，如个人的工作态度（追求完美型、得过且过型），意志品质（坚持性、克服苦难），等等。
教师的专业成长是个性化的成长过程，每一位教师都是独特的个体，幼儿园在教师队伍建设中要想发掘每位教师的发展潜力，彰显其发展活力，就必须立足于让每位教师通过“四步跟进式”自我分析，充分认知自我，明晰自己的发展需求。
（二）智慧引领，倾心指导
在充分认知自我的基础上，引领教师制定自主发展规划。在具体的实践中，作为幼儿园管理者必须强化科学指导。
1 青蓝指导。主要依托幼儿园师徒结对的制度实施指导。市区级骨干教师积累了班级管理的丰富经验，她们站在教师专业成长的角度指导青年教师制定的发展规划，能让年轻的教师团队在专业发展上汲取成功经验，少走弯路，避免不必要的资源浪费。
2 行政指导。主要有两种形式，一种形式是书面审核，教师阶段性地提交发展规划，管理者站在全园发展规划的角度予以指导；另一种形式是共享资源，借助集体会议、网络上传，分享彼此制定的发展规划以及工作目标，集体推敲后，借鉴优秀的规划，让教师进一步完善专业发展目标与规划。
二、元认知体验与教师工作内驱力激发
元认知体验是指伴随着认知活动的认知体验或情感体验，它贯穿于整个认知活动过程的始终。元认知体验包括积极的体验和消极的体验，相关研究表明，积极的元认知体验能激发教师更加高度自觉地工作。为此，在教育管理中，管理者不仅需要通过各项活动来激发教师积极的元认知体验，也要注重引导教师清楚地认识元认知过程中自己的消极体验，努力用积极的行为进行自我调适，克服消极体验。
（一）师德主题活动
一直以来，教师的师德建设是教师队伍建设的核心内容。幼儿园师德主题活动立足于教师师德成长――知识技能的积累、教育智慧的养成、个体德性的提升。师德主题活动形式多样：有师德小品剧，如《家访风波》《男教师来了》《究竟是谁的错》，等等；有主题电影观摩，如《热血教师（美）》；有“星星杯”演讲比赛；有中华民族经典诗文诵读；有“镜头捕捉师德最美教师”主题摄影比赛，等等。多样化的活动有利于教师在积极的情感体验中，激发对工作的荣誉感和责任感。
（二）团队拓展训练
拓展训练（Outward Development）通常利用崇山峻岭等自然环境，或是人工场地，组织开展精心设计的活动，达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的目的。幼儿园定期以一定主题为内容，依托培训机构，通过户外体验项目活动中的情景设置，使教职工尤其是教师充分体验所经历的各种情绪，包括负面情绪，从而深入了解自身（或团队）面临某一外界刺激时的心理反应与后果，进而学会控制、实现超越。
（三）专题沙龙研讨
定期举行教师沙龙，沙龙主题交由教师主持人自主确立，主题可以是教师在教育活动或家长工作中的困惑、某个教育新理念的心灵激荡、社会热点话题的讨论，或班级常规管理工作的研讨，也可以是某一种教学方法或策略有效使用的研讨，等等。教师可根据自己的兴趣自主选择主题，自由参与讨论。其目的是让教师在各抒己见，甚至针锋相对中，调动教师积极的元认知体验。
（四）放大工会作用
将工会之家分成若干“主题式公寓”，通过小家活动放大工会作用。比如，“活力公寓”以体育活动为主题组织健康活动；“文娱公寓”以歌唱、舞蹈、演讲、牌艺、影视等为主题组织娱乐活动；“生活公寓”以烹饪、茶艺等为主题组织生活活动；“书香公寓”以书画、精读等为主题组织活动。一个个“主题式公寓”活动串联成工会大家庭，增强了教师对幼儿园的归属感和幼儿园团队的凝聚力，成为教师自我发展和愿意为幼儿园发展愿景共同努力的强大动力。
（五）百家争鸣展示
每个教师的个性不同，喜好不同，个人的专业能力和教学特长也不尽相同。为此，我园通过擂台式、展示式活动，来充分展现教师的特色，让参与展示的教师们在活动中更加自信，在自我鞭策中激发内驱力。擂台式活动可以预设不同的主题，如白板课件制作、即兴伴奏、现场作画等，鼓励教师预先报名参赛，让教师们在“你方唱罢我登场”的竞赛中充分展现自己的才能与智慧；展示式活动则以教师的各项技能技巧（弹、唱、画、跳、讲）为项目，定期做项目展示，并以此设立微话题，让教师交流专业技巧提升的方法。
三、元认知监控与“专家型”教师成长
元认知监控就是主体在进行认知活动的全过程中，将自己正在进行的认知活动作为意识对象，不断对其进行积极、自觉的监视、控制和调节。元认知监控主要包括制定计划、执行控制、检查结果和采取补救措施四个过程。许多心理学家从认识的角度研究教师的教学，提出教师的教学活动在本质上就是认知活动。每一位教师对教育教学都有自己的观念和想法，都有自己的一套理论，他们对教育教学过程的独特的认识，决定着他们的教学行为使用的教学策略。新课改之后，对教师的角色定位由“教书匠”转向“研究型”教师发展，由“经验型”转向“专家型”教师发展。因此，元认知作为一种认知能力对教师的教育教学过程起着重要的作用，它能帮助教师更好地进行角色转变，表现为教师将自己的教育教学作为认识对象，对其进行监控和调节。
（一）支持自我监控，搭建平台成就自主管理型教师
在管理的过程中，我们按教师实践活动――教育科研、教学过程、社会实践等活动的发展过程，提出实施自我监控的步骤及内容的框架，指导教师在实践活动过程中学习自我监控，实现自主管理。具体步骤如下：
1 实践活动前的自我监控。包括对即将进行的活动进行计划安排，做好活动的各种准备，除此之外，还包括活动过程中对计划的调整。
2 实践活动中的自我监控。教师在活动前要有目标意识，先确立活动的目标任务，选择合适的方法，排除干扰、执行计划，教师需对活动进程进行不断的评价，总结经验，及时调整计划。
3 活动后的自我监控。结合对活动进程和效果的检查、评价，教师个体不断进行自我反馈，总结经验教训，并以此为依据调整方法、策略、措施，以确保活动结果达到教师预期的目的或方向。
自我监控的三段式结构有助于教师在实践活动过程中，形成完整的活动安排思路，并能针对每一个监控环节进行有效的改进，教师的自我监控贯穿于整个活动之中。
（二）支持自我监控，搭建平台成就自主反思型教师
在管理中，我们支持教师通过自我监控对教学过程中影响教学的相关因素进行逻辑推理、审慎判断以及批判性的分析，并以此调节自己的教学计划、教学行为、教学方法等。教师对教学过程自我监控和调节就是一种反思，这一自觉的反思过程就是一种内隐的元认知的过程，元认知是教师反思能力的重要组成部分。教师元认知的过程有一种实质和两种形式。
1 一种实质。无论何种形式反思，教师反思的过程实质是元认知过程：元认知知识――元认知体验――元认知监控。（1）元认知知识。它可以使教师意识到教学情况中有哪些变量，如意识到教师教学的目的、任务、教学能力水平、幼儿的个体差异（能力、已有经验、学习方式、认知水平的差异），意识到这些变量之间的关系及它们的变化情况。（2）元认知体验。元认知体验伴随着整个教学过程，它往往影响着教师的自我效能感，即影响教育行为的主观判断，从而影响教学活动。（3）元认知监控。教学的反思就是元认知监控，教师对教学过程的自我监控流程如下：分析教学情境――提出相关问题――制定教学计划――选择适宜策略――维持良好状态（注意、情绪、动机）――监控教学行为――监控教学策略――不断自我反馈――及时梳理问题――主动改进调整――提高效果效率。
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企业人力资源管理是指企业为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括： 制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是从 20 世纪中叶逐渐由人事管理转化而来的，其功能逐渐提升，在企业经济活动中的地位越来越重要，以至在现代企业管理中占据核心地位。这是因为：
第一，人力资源是企业最重要的资源。人力资源是企业众多资源中最宝贵的资源。日本管理学家太田琴彦认为，在人、财、物、时间、空间诸要素中，人才是企业生死攸关的要素。人是知识的载体，具有一定智慧、技艺和能力又能在数量上满足需要的员工所形成的人力资源是现代企业的生命之源。第二，人力资源管理是企业制胜的法宝。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其根本原因在于拥有高素质的企业家和工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，人力资源在企业整个资源结构中处于十分活跃的状态，其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出。
一、 中国企业人力资源管理的制约因素
当前，中国面临的境遇是工业化还没有完成又迎来了信息化的挑战，身处夹缝的中国企业人力资源管理既带有工业文明时代的烙印，又反映了新经济时代游戏规则的基本要求。经过多年的发展，中国企业的人力资源管理取得了一定的成绩，管理制度正在建立，管理地位 正在转变，管理手段正在完善，管理内涵正在丰富。但是，由于长期以来受旧的、落后的 管理思想束缚，中国企业人力资源管理的状况还是很不乐观的，与现代科学的人力资源管理相比，还存在着很多制约因素，主要表现在以下几个方面。
1.人力资源管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。他们认为，人力资源管理是传统的人事管理的同义语，其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等。这种落后的人力资源管理理念使得许多国有企业至今没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。
2.漠视人力资本的投入。多数企业不够重视企业职工的培训工作，其员工培训似乎多为应急或被动式的，没有建立严格的培训制度和培训目标，成为一种短视行为。就企业而言，30%以上的只是象征性地拨一点教育培训费，年人均在 10元以下；20%左右的教育培训费在 10—30 元之间；仅 5%以下的加速人力资本的投资。大多数亏损企业已停止了投资；部分尚有能力投资的企业却放弃或者准备放弃岗前或者中长期的教育培训。经理们往往对信息技术顶礼膜拜，而对使用技术的主人却不尽其然，这主要是因为技术所带来的不菲收益明了、直接，而人力培训却需要大量而长期的投资，结果必然使人力资源的投资普遍不足，成为企业竞争力提高的严重制约。
3.忽视各级管理者素质的提高。与国外企业人力资源开发相反，中国现有企业只强调对员工的开发而忽视管理者自身整体素质的提高。据统计，2005 年，中国企业家创新的综合素质水平列世界 46 个主要国家的 41 位，能胜任高级管理岗位及具备开发市场的素质能力的列 46 位（最末一位），可见，中国企业家较差的素质在一定程度上影响了企业国际竞争力。从企业长远发展考虑，加强培养各级管理者素质是十分重要的。
4.绩效考核体系不科学。中国企业直到今天还必须面对来自四面八方的评审，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，不仅影响员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。
5.人力资源体系不完善。就目前中国企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励、约束机制，不考虑职工的职业生涯发展，更没有把职工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。
二、提高中国企业人力资源管理水平的对策
第一，树立“以人为本”的人力资源管理理念。台湾著名管理学家陈怡安教授认为，人本管理的核心为点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。其具体含义为：依靠人——全新的管理理念；开发人的潜能——最主要的管理任务；尊重每一个人——企业最高的经营宗旨；塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础；人的全面发展——管理的终极目标；凝聚人的合力———组织有效运营的主要保证。“以人为本的管理”就是把“以人为本”作为管理的基础。现代管理大师杜拉克曾说过：“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”他甚至提出 80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上。这应该是管理的趋势。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理，强调以“人”为核心，突出知识资本化作用，极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。中国企业对此认识还远远不够，很多企业只顾 “物”的开发而不重视人的研究，认为中国是人力资源大国，人力资源获取太容易了。而事实是，国内人力资源的质量偏低，而质量是无法通过数量替代的。人力资源投资不足的结果，必然导致企业整体素质低下，丧失竞争力。因此，要彻底摒弃那些“以物为本”、“以权为中心”的传统旧观念，确立人是资源的观念、人力资源是第一资源的观念、人力资源投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重个人个性的环境氛围，使之成为新的经济增长点。
第二，促进人力资源管理与企业发展战略有机结合。中国企业人力资源管理还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选拔、任用、激励等规定。人力资源管理者要利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和主要精力放在考虑如何为直线部门提供及时、周到的人力资源管理服务工作。就企业发展过程中所出现的各种不利于战略目标实现的问题提出预警，为企业高层的战略决策提供有力的人力资源支持。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效支持战略，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合。
第三，建立自己的人力资源管理体系。目前，大多数企业都需要从最基础的人力资源管理工作做起，如部门职责的界定、工作分析与职位说明书的制作、绩效管理系统的建立以及薪酬系统的规范化等。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外，在借鉴西方先进的管理理论、原则和技术时，需要采取正确的态度和方法，使我们的人力资源管理在经营观念、经营方式、经营范围、经营管理方法、经营战略等方面形成自己的特色，产生根本性的变化。
第四，建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点。绩效考核的支点就是环境，通过绩效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。在绩效考核实施中，好多人觉得绩效考核是填表，好多员工应付式考核，就是因为他们对企业制度所要达到的目的不了解。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。企业各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核，通过考核找出差距，促进效率的提高。
结语
人力资源管理是现代企业管理的核心，企业要想在市场竞争中获胜，必须从以物权为中心的运营转变为以人力为中心的管理。只有企业确立以人力为资本经营思想，才能完成经营机制和经济增长方式的转变，进而步入现代企业的行列。通过企业人力资源管理，发挥每一个员工的积极性是中国经济最终完成经营机制和增长方式转变的根本保证，更是中国企业迎接挑战走向世界的关键环节。因此，只有致力于创造有利于企业人力资源管理的体制环境、文化氛围以及人才脱颖而出的人力资源管理体制，中国企业在未来的国际化竞争中才能立于不败之地。
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