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篇1
彭劲松(1969－)，男，广东省科技干部学院副研究员，高级经济师，主要研究方向为科技创新、人力资源管理；(广东珠海 519090)；黎友焕(1971－)，男，博士，广东省社会科学综合开发研究中心主任，研究员，主要研究方向为世界经济、国际贸易、国际金融。(广东广州 510610)
本文为2011年度广东省科技计划项目“广东省社会企业商业模式研究”(项目批准号：20118031400013)和2011年度广东省自然科学基金“社会创业组织商业模式构建与实证研究”(项目批准号：S2011010000230)的阶段性成果。
社会企业是近几年在世界各地兴起的一种新型社会组织，其不仅有别于一般的商业企业，也有别于传统意义上的非营利组织。英国社会企业联盟为社会企业提供了一个简单的定义——运用商业手段，实现社会目的。商业手段正是社会企业区别于传统非营利组织最重要的特征，也是社会企业得以可持续发展的核心所在。
作为一种解决社会问题、促进社会发展的新型企业形态，社会企业受到中国有关学者和非营利组织成员的广泛关注，并在全国诸多城市得到尝试性的实施。本文对社会企业商业模式的一般范式进行初步的研究和探讨，力求为后续社会企业深入研究提供理论与实践基础。
一、社会企业概述
要探讨社会企业的商业模式，首先要从社会企业本身的特征着手。尽管由于社会企业在各个国家和地区实践形式的多样性，国内外学术界及相关实践领域对其定义尚未达成一致，但有关社会企业的基本特性，仍存在以下几点共识：
首先，社会企业具有传统非营利组织的基本属性，即公益性。公益性是社会企业区别于一般商业企业的本质特征。与传统非营利组织一样，社会企业具有明确的社会目标，如满足社会需要、创造就业机会、提供员工培训、建立社会资本、推动可持续发展等。为实现既定的社会目标，社会企业采取商业手法，所得利润用以贡献社会，而不在股东之间进行分配。在员工构成上，志愿者在社会企业中占相当比例，带薪雇员占较小比例。
其次，社会企业作为一种新型企业形态，具有企业的基本属性，即营利性。营利性是社会企业有别于传统非营利组织的显著标志。为赚取利润，社会企业也从事与商品或服务的生产、流通相关的经济活动，并参与市场竞争。与一般商业企业一样，社会企业在经济活动中也具有独立自主、自负盈亏的能力，并积极追求核心竞争力以获得自身的可持续发展。
基于社会企业公益性与营利性的双重属性，我们可将社会企业定义为一种介于公益与营利之间的新型社会组织，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社会企业光谱”概念，如表1所示，社会企业是纯慈善组织(非营利组织)与纯营利组织(商业企业)之间的连续体。
社会企业是非营利组织与商业企业之间的有机结合，或者说社会公益和市场经济的有机结合，是通过创新来完成的，创新是社会企业的最大特点。社会企业通过创造新的产品、新的服务、新的方法、新的模式来解决社会问题。没有创新，就不可能有非营利组织向社会企业的跨越；没有创新，也不可能有一般商业企业向社会企业的转型。创新是社会企业在公益性与营利性之间实现可持续平衡的桥梁，如图1所示，创新在社会企业中既体现为社会问题解决方案的创新，也体现为企业商业模式的创新。
二、社会企业商业模式的理论分析
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社会企业概述和研究框架
（一）社会企业概述
现有的国内外学者对社会企业的内涵有不同定义。法国经济学家蒂埃里·让泰在1998年最早提出“社会企业”（social enterprise）的概念。他认为，社会企业不是以工资、收益等来衡量的，它的产出是把社会效果和间接的经济效益结合在一起的，实现两者的可持续性平衡，如图1所示。经济合作与发展组织于1999年提出了对社会企业定义较为完善的概念，认为社会企业是指任何可以产生公共利益的私人活动，具有企业精神策略，以达成特定经济或社会目标，而非以利润极大化为主要追求，且有助于解决社会排斥及失业问题的组织。时立荣、徐美美、贾效伟等人（2011）认为社会企业具备社会公益性、实体经营性、就业导向性以及解决社会问题等核心特征，他们认为在现行的社会制度下，利用社会企业的多元化形式进行公益创业，能适用于解决多种社会问题，社会企业更符合现代福利精神。
（二）研究框架——商业模式要素组合
关于商业模式的组成要素，学者们还没有一致的意见。其中Gray Hame（2000）提出的商业模式相对来说比较完善和成熟，也是近年来比较流行的一种模式，如图2所示。他认为，商业模式应包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。而这些因素两两之间都形成一个界面（分别是客户利益、构造和公司边界）。客户利益将企业的核心战略与客户需求连接在一起，核心战略和战略资源构造了企业的竞争力，公司边界连接了企业的战略资源和价值网络，但可以清楚的看到，企业的价值网络并不仅仅和战略资源之间存在联系，它与核心战略和客户界面之间也存在联系，所以公司边界不应只连接战略资源和价值网络，应该是前三方面的要素都会影响企业的价值网络。这三个界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体，四要素之间彼此都有着紧密的联系。在本文的案例分析中，选用Hamel商业模式要素对案例进行分析。
不同社会企业的商业模式对比分析
社会企业起源于英国，目前英国拥有世界上最成功、最具活力的社会企业。整体来看，中国的社会企业现在还是起步阶段，英国成功的经验对中国的社区养老服务体系完善和非营利组织的发展都有着重要的启示和借鉴意义。
（一）案例选择
1.英国公益信托组织JRHT。1904年，英国基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家约瑟夫朗特里建立了JRF约瑟夫朗特里慈善基金会，并且很快成为了英国最主要的社会政策研究和发展慈善机构之一。在这百年间，一直致力于发现社会问题的原因，提供依据、寻找解决问题的方法和创意，以帮助克服贫困、缺憾和社会不公，并影响政策决策者。JRF的目的是通过各种渠道，通过提供解决之道帮助英国最有障碍的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式来经营。JRHT为JRF的研究成功提供实际操作，将JRF的新的研究成果和创意付诸于实践。
2.天津鹤童。1995年4月20日，鹤童在天津诞生，是由民间发起、民间投资、民间运作的民间组织。由老领导、老前辈、专家学者、企业家、实务工作者和热心公益人士组成的鹤童理事会，有着服务老年人的公益使命，有个不以营利为目的的组织结构和一套不致任何人利已营私的管理制度。社会对其认可及信任的程度、其所使用资源的效用及社会期待或需求满足可以交代的程度（责信度）很高。鹤童依赖社会捐输并享有“社会公器”的免税地位，其可持续性发展有了保障。随着组织的逐步成长，鹤童紧紧围绕老年产业的上下游产品，在老年产业链上做足文章，发展了很多相关产业。组织始终把社会效益摆在首位，坚持以支定收，坚持不以创造收益来衡量成败，坚持在服务和产品创新上集中思考，把老年服务做实做强。
（二）案例的商业模式要素对比分析
1.客户界面。相同点：JRHT和鹤童通过社会募集、政府资助和自身运营来补给运营成本，自身运营主要是向顾客收取相关服务费用的方式。
不同点：JRHT和鹤童服务的对象不同。在建立鹤童组织时，鹤童组织服务的对象就定位在高龄、需要帮助和照顾的非自理老年人。而考虑到这部分老年人的需求和价格承受能力，通过仔细核算单床成本，确定了以成本定价的基本原则，从而把社会效益摆在了首位。此外鹤童组织坚持通过社会筹募来支持常年收养存在严重经济支付能力不足的老年人，并且坚持常年开展与老年人进行心理沟通和精神慰藉活动，积极丰富老人的生活。JRHT和鹤童向顾客的定价方式也有不同。JRHT服务对象较广，有固定的收费方式；鹤童由于其服务对象的限定，进而考虑到服务对象的可支付能力，基本是以成本定价来进行收费，但根据产业相关服务采用使用者付费、差别取费等方式。
2.核心战略。相同点：英国公益信托组织JRHT和天津鹤童都是以实现社会价值为企业使命，企业立志帮助改善困难人群的生活质量，不以盈利为企业目的，将公益摆在首位。此外，JRHT和鹤童组织还鼓励年轻人积极参与，帮助解决社会问题，还能提供部分就业岗位。
不同点：JRHT是寻求改进贫困和有障碍人群的生存环境，改善他们的家和社区的质量，给他们提供尽可能多的服务和帮助。鹤童定位在高龄、需要帮助和照顾的非自理老年人，且这部分老年人具有需求大、价格承受能力低的特点。提供服务方式不同。JRHT提供退休社区、辅助住房服务、照顾性住房，并促进居民的自给自足的参与社区照顾；鹤童提供专业养老护理院舍服务与管理的核心业务与技能，多年来，鹤童还积极实现相关产业的多元化战略：透过掠夺性定价和互相购买等方式。
3.战略资源。相同点：JRHT和鹤童都拥有良好的信誉和资历，社会对其认可度及信任程度很高，企业资金来源十分广泛，但主要来源包括三个方面：政府、自营、捐款。在管理方面，采用的是内部专业化企业管理，通过商业化资本运营来补给成本。JRHT和鹤童组织还鼓励人们参与到公益事业中，不同层面的扩大了社会组织的影响力，培养了当代人的志愿者精神。
不同点：JRHT维持企业经营的资金来源很广泛，但近些年来更趋向于依靠自己的商业运作能力来维持机构的发展，多元化的资金收支渠道形成机构供给的多元资源支持，除了社会的捐赠，JRHT更多依靠从委托人到受托人再到受益人的商业运作能力来维持机构的发展；鹤童服务的对象多数是无法自理的老人，采用纵向一体化战略来降低成本和提高效率，并开发相关临近产业，目前企业的运营资金主要是靠政府的资助和社会捐赠，并坚决抵制以侵犯老人权益和护理员的权益来降低成本这一做法。
4.价值网络。相同点：JRHT和鹤童本身在建立之初就拥有良好的公信力，对外与政府部门及其他部门的合作关系好，且合作渠道甚广。同时JRHT和鹤童作为第三种力量，为解决复杂的社会问题开辟了一条新的道路。
不同点：企业运营资金方面，JRHT通过自身的资金运作能力以及总公司JRF的支持，形成各种收支渠道的交叉互补，维持机构的正常收支平衡和持续运作、发展，待企业进入正轨后，依靠自己的商业运作能力来维持机构的发展；鹤童以社会捐赠和政府资助为主，捐赠来自社会各界包括海外，实行透明化的捐赠制度，辅助以相关服务收费来支持组织运营。鹤童有一整套向社会筹募、财务公示等透明的运作体系，其吸引企业家透过捐助行为来提升企业影响力的做法，己形成了良性循环。
（三）商业模式分析总结
通过对比分析JRHT和鹤童组织的商业模式各要素，可以看出社会企业的商业模式存在一定的异同点，值得进行深入的研究，找出最适合中国式社会企业的商业模式。两个企业在商业模式四大要素上都有一定相同/相似的界面，如图3所示。在客户界面层面上，JRHT和鹤童都有着类似的回应处理方式和定价模式。在核心战略层面上，JRHT和鹤童都是以实现社会价值为企业使命的。在战略资源层面上，JRHT和鹤童都拥有良好的信誉和高社会认可度，有着重要的核心能力。在价值网络层面上，JRHT和鹤童因为其独特的企业性质，都拥有着广泛的供应网络，且都实现了企业的社会价值和经济价值。
通过JRHT和鹤童组织的商业模式案例分析，可以清楚的了解到社会企业的商业运营模式在各个层面都有很大的相同之处，因为我国社会企业完全可以很好的借鉴英国成熟的社会企业案例，结合自身情况，发展具有中国特色的社会企业。
社会企业凭借其自身独特的企业优势，通过商业模式的创新，积极寻找更好的服务和产品，从而保持其经济价值创造和社会价值创造双重平衡。不是单纯的依靠客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素中的某一个要素或是某些要素，而是四个要素之间彼此紧密的联系，从而维系企业的协调持续发展。
结论
无论是社会层面、企业层面还是国家层面，社会企业创业的商业模式研究存在着巨大空间，有着重要的研究意义。对于偌大的中国，在保证经济快速发展的同时如何保证社会主义和谐社会的可持续发展，已经成为迫在眉睫的现实问题。社会企业作为解决复杂社会问题的第三股力量，扮演着政府在社会服务方面无法承担的角色，社会企业不容忽视。社会企业的行动离不开政府的政策导向和支持，英国政府通过实际行动、充分授权等形式，来降低社会企业发展的障碍，不断推动社会企业的蓬勃发展。因此，为了更好的发挥社会企业的作用，帮助国家解决其力所不及的领域问题，促进社会就业，改善社会公共服务，国家和各相关社会资源都应积极响应和支持，完善我国的社会企业发展，给企业树立一个良好的社会企业发展模本，这对于我国建设社会主义和谐社会有着重要启示。
参考文献：
1.丁敏.社会企业商业模式创新研究[J].科学经济社会，2010，28（1）
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一、社会企业的概念
英国社会企业联盟的描述社会企业： “运用商业手段，实现社会目的。”如果说商业企业纯粹是以盈利为目的，社会企业则是以推动社会发展和公益事业为目标，投入市场竞争的大潮，通过经营活动产生利润①。
经济合作与发展组织认为社会企业泛指依据企业战略组织，除采取私营部门的企业技巧外，也具有非营利组织的强烈社会使命的特质，其主要目的不是利润最大化，而是实现某些社会目标和经济目标。②
而学者蔡宁（2012）认为社会企业“兼具企业经济性和非营利组织社会性的特征，是一种融合经济与社会两项指标的组织。”③
综合上述说法，社会企业是一种公益组织，但同纯粹的公益组织相比，经济性的经营行为是社会企业的突出特征；同经济企业相比，经营目标的公益性又成为社会企业的突出特征。
二、发展困境
社会企业作为社会性与商业性的综合体，其以肩负意义深重的社会使命与创新式的商业模式解决思维而为人称道。然而，前行之路却不平坦，人才匮乏、组织发展、社会资源逐渐成为制约社会企业持续发展的瓶颈。
1.身份困境
机构注册困境，社会企业合法化路径缺失。对于中国的社会企业，目前还没有明细的相应法规，他们只能遵循现有的法律框架。这给社会企业带来了诸多困难，但同时也为他们在选择法定形态上提供了自由，供选的广泛形式包括商业公司、农业合作社和社会福利企业（SWE）等等。根据调查中66%的社会企业均注册为公司，20%为NGO，而其余14%则根本没有进行注册。
盈利资质质疑。社会企业除了传统慈善本源，还要将商业模式的架构纳入考虑，社会目标的解决和盈利模式的建立需要同时契合。因而在盈利分红上，社会企业一度被人污名化。行内人纷纷表示，为了一刀切永绝后患，社会企业最好在注册就是企业。④
2.商业模式
难以适应市场环境。社会企业的产品依旧在慈善圈内打转，产品竞争力不强成为软肋。如何生产出可以经受市场检验、受到广大消费者真正认可的产品变得十分棘手，停留在原始的残疾人手工串珠、编织物制作等显然不行。而在产品营销阶段，暂时也没有可以媲美商业项目的传播推广显现，义卖模式也是目前社会企业的主要销售手段。总的来说，社会企业在市场中仍然处在边缘地位。
自我造血模式尚未建立。社会企业的资金来源仍然依靠政府公益创投资金拨付为主，结合基金会资助、企业社会责任捐助为辅。没有大量资金的流动，不论是项目还是机构都很难迎来大的发展。资源短板导致项目创新不足。和公益领域类似，社会企业中项目的同质化现象仍然严重。资源的开拓与整合也是当下社会企业前行的十足路口，如何实现、什么样的资源可以满足都是需要深思的课题。
3.社会认同
民众对于公益慈善的态度仍旧没有革新。当下的社会公众，仍然处在红会信任危机的后遗症当中。这在一定程度上增加了社会企业作为带有商业特色的可持续公益模式为大众接受的难度，李亚鹏书院中国项目遭受质疑凸显社会企业的社会认同缺失。
劳动力市场的非主流。社会企业仍在发展期，员工工资处于较低水平，但好于公益组织平均水平。女性占了社会企业家的42%，社会企业中超过70%的劳动力均为女性，这一数据与正常的劳动力市场严重不匹配。
三、社会企业可持续道路探索
鉴于上述社会企业发展困境，本文收集整理相关组织发展理论、企业管理与访谈记录的经验性总结来探索社会企业的可持续道路。因为社会企业区别于一般公益组织之处就在于它具有商业性企业的商业特点，企业管理理论也同样可以为社会企业的可持续发展提供借鉴。本文将对人力资源、组织决策、社会资本这三点社会企业可持续性的因素进行分析。
1.人力资源
人力资源具有价值性，而高素质的人力资源有着稀缺性和不可转移性。技术是可能被取代的，而人力资源才是持久竞争优势的来源。⑤
如果社会企业要实现长远的、可持续的发展，必须要关注人力资源的积累与发展。
某种人力资源的要能创造持久性竞争优势，必须是因为该资源可以为企业提供价值，企业对劳动力的需求必须是异质的，而且必须有异质的劳动供给。
例如全球青年实践网络――CAPE利用世界各国的留学生或华裔居民建立起了海内外的交流实践网络。组织中的骨干具有多国别、多专业、多年龄层次的特点。异质化的成员构成为组织业务的开拓提供了多样的思路与资源。组织发展后劲十足。
2.组织决策
环境对组织发展有着重要的影响。种群生态学派，制度学派，权变理论， 演进理论， 生命周期或间断均衡理论都认可在环境与战略关系上， 环境起着主导作用⑥。
现代社会是一个信息化和科技化的社会，变化瞬息万变。要适应快速变化的环境就要求组织做出正确的决策。
管理学学者西蒙提出决策理论，认为组织就是一个决策系统。在西蒙看来，管理就是决策。而战略选择理论认为组织不总是被动地适应环境， 组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。
因此社会企业可以考虑采用多种战略， 通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。而社会企业的战略决策决定着企业的未来与发展方向。社会企业要实现自生的独立与可持续，就必须做出正确的战略决策，在公益性目标下明确自身的市场定位。
3.社会资本
社会资本理论：布迪厄认为场域作为各种要素形成的关系网，是个动态变化的过程，变化的动力是社会资本。布迪厄把资本划分为三种类型：经济资本、文化资本和社会资本，集中研究了资本之间的区分及相互作用。认为资本之间可以相互转换。布迪厄提出，所谓社会资本就是“实际的或潜在的资源的集合体，那些资源是同对某些持久的网络的占有密不可分的。这一网络是大家共同熟悉的，得到公认的，而且是一种体制化的网络，这一网络是同某团体的会员制相联系的，它从集体性拥有资本的角度为每个会员提供支持，提供为他们赢得声望的凭证。”另外，社会资本以关系网络的形式存在。
只有积累起社会资本，才能使社会企业有更多的发展条件与资源、更为稳健地应对市场风险。将社会企业市场运作与公益结合得更具持续性，就好像小苗成长为大树，生长出复杂庞大的根系，吸收范围更广的营养与水分，才能支撑强健的枝干。
四、建议
1.政策倡导力度加大
目前，国家对社会组织的发展给予了很多鼓励与关注。十八届三中全会提出，社会治理创新，必须着眼于维护最广大人民根本利益，最大限度增加和谐因素，增强社会发展活力，提高社会治理水平，维护国家安全，确保人民安居乐业、社会安定有序。“要改进社会治理方式，激发社会组织活力，创新有效预防和化解社会矛盾体制，健全公共安全体系。”而地方政府也积极建立起社会组织孵化基地，扶持社会组织的发展。
我国社会组织目前已经有了很大的发展，各类公益组织、公益项目如雨后春笋般拔地而起。但是大多数的社会组织。现阶段的社会组织大多是私人性的，组织规模较小，为了节省成本，组织的财务“人事”日常工作一般由一人专管，实行家庭式管理，而组织内的普通工作人员通常没有机会直接参与社会组织管理⑦。而社会组织中属于社会企业类型的数量极少。社会企业这个社会组织中的后起之秀的发展需要政策的大力支持。
制度学派强调组织受到环境影响。新制度主义特别强调了制度环境对组织的影响。迈耶认为组织行为以及组织形式都是由制度环境决定的。
而我国法律制度作为制度环境中的重要一环，目前还有诸多有待完善的问题，法律中一些重要内容的缺失已经成为严重制约我国公益事业迅速发展的因素之一。保证非营利组织能够在一个稳固和有灵活性的组织框架下开展活动，政府有必要在重新审视现行法规政策合理性和有效性的基础上，对其修正和完善，确保政府在法制环境下对非营利组织进行宏观层面的有效监管。
另外，目前我国社会企业的概念并未普及。难以使民众参与到这项事业的建议或与之发生联系。政府进行文化建设时加强社会各界对文化的认识，能有力促进社会企业的发展。
2.商业模式升级改造
商业经营人才引进比例加大。社会企业除了传统慈善的本源，还要将商业模式的架构纳入考虑。因而，除专业的社会工作人才以外，主流商界人才在社会企业中的人才结构中需要加大。只有对商业项目足够熟悉，才能对社会企业有一个好的操作。
与成熟企业合作开发项目。社会企业不再同于以往的公益组织，因而与企业的对接也不再是简单的企业社会责任。通过深度合作，实现社会企业与成熟企业的共赢，实现社会企业项目更好的转型。
3.人才队伍建设
做好培训项目的延伸。以英国大使馆文化教育处社会企业家技能培训项目为代表的人才建设项目为中国社会企业家提供了源源不断的精英，也为中国的社会企业埋下一颗颗种子。社会企业家的诞生绝非几场培训可以一蹴而就，后续的平台搭建、深度孵化、资源对接都应及时跟进。
提高社会企业领域从业者的待遇。社会企业从业者工资处于较低水平，但好于公益组织平均水平。对于一个新的领域，这是远远不够的。在相同水平的工资待遇下，社会企业作为雇主单位的优势将得到大大体现。
引文注释
①赵萌.英国政府经验及其对中国的启示[J].社会企业战略.
②侯玲.发展的社会契机与机制[J].社会企业.
③蔡宁.社会企业研究述评与展望[J].
④胡小武.社会企业家的崛起[J].2013.
⑤张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].
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（一）报告资料源头存在的问题
2014年，证监会邓舸曾经指出上市公司会计判断不当、会计处理存疑。其实是为粉饰报表而已。如，会计利润可分解为：现金利润、应计利润（应收未收）、持有利润（公允价值变动）、虚拟利润（债务重组）、外部利润（政府补贴）。权责发生制自身缺陷导致后4部分利润容易纵，而现金利润是难以做假的。
（二）传统分析难以满足互联网+时代分析需求
现行通行的财务分析主要参照1919年杜邦财务分析系统，属于工业化时代的产物，重利润及净资产收益率为。但是新商业模式屡见不鲜，现金才是王道，短期赢不赢利有时已不重要。BAT三巨头i前期烧钱不断且年年亏损，为什么能够年年融资并在美国上市？为什么不在国内上市？这就是最好注脚。
打开各大证券网站，普遍以4大导向30个基本指标为核心。证券之星13个财务指标中，传统指标12个，与现金流相关指标只有1个；东方财富7大类38细类指标中，传统指标35个，与现金流相关仅有3个。
二、经营利润现金指数的重构设计
（一）经营利润现金指数的公式设计
利用现金流量表和利润表重构跨表分析指标，识别公司主营业绩真伪，并分析业绩含金量，其公式表述为：
经营利润含金指数=经营净现金流量/经营利润
经营利润=营业收入-（营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用）
剔除了资产减值损失、公允价值变动收益等持有利润影响，目的是权责发生制下的会计利润与收付实现制的经营现金流的口径进行匹配，聚焦到经营业绩的造血能力。
（二）经营利润含金指数的阀值设定
估且不考虑不同行业、企业周期等因素，全行业阀值初步设定如下。
1.指数阀值大于1.2，且经营利润、经营净现金流均为正（简称数值双正），经营业绩优秀，说明本期回笼资金有大量现金溢余，内部积累资金运营良好。
2.指数阀值介于0.8-1.2，且数值双正，经营业绩良好，说明本期回笼了回经营总成本，现金溢余有限，内部积累资金运营略有堵塞。
3.指数阀值介于0.5-0.8，且数值双正，经营业绩一般，说明本期销售货款不足以维持现有业务运营，但内部积累资金出现大面积堵塞。
4.指数阀值介于0-0.5，且数值双正，经营业难以为继，部分依赖外部输血维持业务运营。
5.指数阀值小于0，说明数值一正一负，说明该公司要么在地狱，要么在天堂。第一种情形，经营利润为正，经营净现金流为负，公司业绩严重恶化，或者会计造假。
三、经营利润含金指数的运用――以乐视网为例
企业简介：2010年8月，乐视网成为国内A股唯一一家视频上市公司，经营的四大产品和服务包括网络平台、终端、应用、内容。
乐视网作为一个新型互联网公司，传统财务分析已不足判断其未来发展。我们以乐视网近5年年报数据为基础进行指数分析，再通过核心资产的穿刺分析，观察其是否具有可持续性、存在的风险。
（一）5年经营利润现金指数趋势：高开低走，趋稳向好，触底反弹
2010年该指数实际值为0.9，经营业绩良好，自身积累经营溢余资金，为售迅猛发展提供了有力的资金保障。
2012年该指数实际值为0.5，经营业绩一般，经营现金流不足弥补主业各项成本，需要输血保持现有业务运营。
2014年该指数实际值为2.3，经营业绩优秀， 经营溢余资金1.3亿元（经营净现金流2.3亿元减经营利润1.0亿元）。
近5年该指数平均值为0.95，应该说在上市公司，表现还是非常好。
（二）核心竞争力的穿刺分析：2014年无形资产到底带来了多少现金流
2014年末乐视网无形资产净值为33亿元，总资产占比为37.7%，恰恰等于该公司的净资产，属于核心资产构成其核心竞争力。
2014年销售现金流入58.2亿元，恰恰覆盖经营成本58.2亿元，也就是说当年资产折旧、摊销等均如期全部收回。
2014年主要是影视版权计提摊销10.4亿元，应该计入2014年业务成本。反观乐视网会计报表附注：1.2014年无形资产摊销额10.4亿元；2.2014年固定资产折旧0.8亿元；3.2014年较2013年营运资金节约4亿元（2013、2014年营运资金分别为-4.2亿元、-8.2亿元），三者合计15亿元。
2014年经营利润1.0亿元再加上15亿元，经营现金净流量应约为16亿元，但2014年经营现金净流量实际为2亿元，少了14亿元。
疑问一：经营现金净流量差额14亿元是怎样形成的？会计利润虚增，还是经营现金流量不实？
疑问二：2014年处理影视版权时，处置摊销额3.8亿竟比原值为2.7亿元，为什么多了1.1亿元？难道是前期隐藏了摊销费用，在本期转化为会计利润？
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社会创业通过创造性的方法来解决社会问题，创造经济与社会的双重价值，也为我国大学生就业与创业打开一扇新大门。对大学生社会创业过程的机理进行研究，并据此构建大学生社会创业教育体系，对促进大学生社会创业教育，培养大学生社会创新精神，增强社会创业意识，提高社会创业能力，进而推动大学生社会创业具有重要的理论与现实意义。
一、大学生社会创业过程的整合模型
（一）大学生社会创业的界定
社会创业（social Entrepreneurship）的核心内涵是通过社会性、创造性的活动来实现社会价值，完成个人或组织的社会使命。其中，社会性，强调社会创业以解决社会问题、创造社会价值为主要目标；创造性，强调社会创业在解决社会问题的过程中运用创新的方法或商业模式，将公益事业办成一个可持续发展的，有竞争力的实体。
大学生社会创业是大学生个人或由其组成的创业团队，在社会使命与创新精神的激发下，通过建立社会创业组织，借鉴商业化的手段，创新运营模式，向社会公众提品或服务，可持续地产生社会效益的过程。
（二）大学生社会创业过程的整合模型解释
国内学者焦豪、邬爱其（2008）对西方学者提出的一系列社会创业过程理论模型进行整合创新，提出了由影响因素、过程阶段和过程监控三个相互关联的部分组成的社会创业过程整合模型。该模型认为，社会创业是一个受个人、组织、环境和流程等因素综合影响的多阶段的演进过程，在此过程中，社会创业者需要通过实时的评估与反馈进行过程监控。该模型的提出为后续研究提供了理论分析框架与思路。
本文借鉴社会创业过程整合模型的理论框架，结合我国大学生社会创业相关理论研究与实践的特点，提出我国大学生社会创业过程的整合模型解释（见图1）。
1.大学生社会创业的过程阶段与过程监控
依据社会创业过程整合模型，大学生社会创业的过程阶段依次包括：（1）形成社会创业意向。创业者感知到社会需求，产生社会创业的意愿，并认知了自身创业的可行性之后，会产生创业与否的意向。（2）识别与开发社会创业机会。创业者通过系统的方法调查与评估社会需求，并激发创新思维，积极寻求能产生双重价值的社会创业机会，识别社会创业机会的特征，开发社会创业机会的运作模式。（3）评估社会创业机会。创业者分析社会创业机会的机遇与挑战，明确风险及其可能的防控机制，做出是否进行社会创业的决策。（4）实施社会创业行为。创业者确定社会创业机会值得开发之后，制定战略规划，进行团队和组织建设，以献身精神投入社会创业活动中。
大学生社会创业教育体系
大学生社会创业者及其团队在社会创业过程的各个阶段所要完成的任务不同，因而所需要的能力要素也有所不同，为推进社会创业各阶段的演进，创业者必须定期对自己和创业团队的能力进行阶段性评估，以获得相应的完善和提高。
2.大学生社会创业过程的影响因素分析
依据社会创业过程整合模型，大学生社会创业过程受个人、组织、环境和流程等因素的影响，且这些因素在社会创业过程的不同阶段产生不同的影响。
（1）个人因素。综合国内对大学生社会创业实践现状的理论研究观点发现：志愿服务经历为大学生提供了更多发现社会问题与需求的机会，更容易产生利他动机；自我效能感会提高大学生创业者对自身创业可行性的认知，在社会创业意向形成阶段发挥主要作用；警觉性使创业者能“敏感地”把发现的社会需求与满足这种需求的社会创业机会相结合，在识别与开发社会创业机会阶段发挥主要作用；对社会创业以及相关领域的知识与信息，会影响社会创业意向的形成以及社会创业机会的识别、评估与开发；创业者的社会网络会增强其警觉性，并为创业者提供了获得信息、资源和支持的渠道。上述影响社会创业过程的个人因素构成大学生的社会创业胜任力。其中，志愿服务经历、知识与信息、社会网络等是基准性胜任力，易于改变和提高；自我效能感、警觉性、动机是鉴别性胜任力，不易培养。
（2）组织因素。大学生社会创业的组织因素包括创业资金、核心员工和志愿者等几种关键资源。其中，资源的可获得程度不仅影响社会创业者对创业机会的评估，还会影响社会创业机会实施阶段所采取的策略的有效执行情况。
（3）环境因素。大学生社会创业过程的环境因素包括公众对社会创业的认知情况、社会支持、相关政策法规以及高校ι缁岽匆档慕逃与宣传情况。
（4）流程因素。大学生社会创业过程的流程因素包括项目风险控制机制和项目运作模式。风险控制机制有助于保障社会创业机会的实施。社会创业项目运作模式可以分为完全市场化的商业模式、纯粹依靠社会捐助模式以及两者混合型的运作模式。社会创业项目的运作模式设计类型与特点，会影响到创业者对社会创业机会特征的评估，并进而影响创业机会的实施。完全市场化的商业模式有利于社会创业项目的可持续发展，形成有利于推进社会创业过程持续演进的评估与反馈。
二、基于社会创业过程整合模型的大学生社会创业教育体系构建
大学生社会创业教育是对大学生进行社会创业所需要的意识、精神、知识、能力以及相应社会创业实践活动的教育。
依据社会创业过程整合模型，大学生社会创业教育的目标与任务是培养大学生社会创业胜任力，助推有利于大学生社会创业过程各阶段成功演进的环境、组织和流程因素发挥作用，形成有利于推进社会创业过程持续演进的评估与反馈，并最终成功实施社会创业行为。要实现该目标，大学生社会创业教育体系应由社会创业课程体系、校园公益实践、社会创业孵化平台和多元社会支持系统构成。
（一）社会创业课程体系
社会创业课程体系是为了达到社会创业教育的目标而设计并指导学生的所有学习内容及构成要素的总和。
在课程学习内容方面，可以分为社会创业认知、社会创业学习与训练、社会创业实践三个模块。社会创业认知模块，旨在进行社会创业启蒙，使学生了解社会创业，掌握社会创新思维训练方法，引导学生进行创业者自我认识。社会创业学习与训练模块，旨在学习社会创业的知识与方法，包括发现和评估社会创业机会的方法、创新设计商业模式的方法、防范创业风险的方法，获取创业资源的方法、组建与管理创业团队的方法以及编制社会创业计划书的方法。社会创业实践模块，主要指课程内的实践环节，包括单一实践性训练项目（如社会企业家访谈、创业心理素质测评）和综合性实训项目（如社会创业计划设计与路演）。
在课程设计理念方面，提倡社会创业教育要与专业教育相结合，以增强社会创业的可行性与可操作性。在这方面，可以尝试在社会创业认知模块中，引导学生将社会创业与专业相结合，对一些启发性问题进行思考。例如，“在你所处的专业领域中是否存在一些社会问题？对你所关注的社会问题，在你的专业领域内是否存在解决方案？有哪些专业资源可与之对接？”等等。
社会创业课程体系的教学目标，重在培养大学生社会创业的胜任力，在大学生社会创业意向形成阶段以及识别与开发社会创业机会阶段发挥着重要作用。认知学习模块有助于鉴别胜任力中的动机启发，学习与训练有助于提高社会创业的基准性胜任力。
（二）校园公益实践
校园公益实践是大学生以服务社会为理念，以公益社团为组织方式，自主开展一系列社会公益服务的活动。校园公益实践是大学生社会创业的一种课外实践训练方式，既可以培养大学生的公益理念，产生利他动机，促进社会创业意向形成；又可以通过实践锻炼大学生的综合能力，提高识别与开发社会创业机会的能力，并积累社会资本，加强社会网络，促进其做出实施社会创业机会的决策。
高校是组织与管理校园公益实践的主体，要鼓励大学生创建公益社团，有组织、有目标、可持续地开展公益服务活动，变短期化活动为日常性实践，从中培养学生不断探索、创新公益项目运作模式的能力；鼓励学生积极与政府、企业和非营利组织打交道，学会获取与整合各种社会资源来运营社团和公益项目。
李远煦（2015）调查研究发现，我国大学生社会创业项目涉及领域过于单一，关注的社会问题具有高重复性。该特点在一定程度上反映出，当前我国高校公益实践领域的局限性影响了大学生对社会创业机会广度与深度的识别与开发。因此，高校还要拓宽校园公益实践活动领域，为学生提供多样化的志愿服务经历，从而让大学生能够有机会发现更多不同领域的社会需求，在发挥专业技能和结合志愿服务有效经验解决社会问题的过程中，积累宝贵的社会创业实战经验。
（三）社会创业孵化平台
创业孵化平台是指通过提供一定的资源条件和相关服务帮助和促进创业组织成长和发展的机构或环境。很多高校已成立了专门的创业孵化中心，可以在创业孵化中心内部搭建专门的社会创业孵化平台，提供专业性的孵化支持，为大学生社会创业过程提供有利的环境、组织和流程因素，促进大学生在社会创业的过程监控中形成积极的评估与反馈，并最终实施社会创业行为。
在孵化条件方面，平台应要求入驻孵化的大学生社会创业组织要满足一定条件：创业团队核心成员人数至少在3～7人之间，且至少有一人为在校学生；创业项目要关注社会问题，且已有解决该问题的初步方案。在孵化服务方面，平台除了提供办公场地、设备等硬件服务与融资服务外，还应提供包括公益项目设计、商业模式设计、营销传播、财务会计、团队管理在内的专业支持服务以及导师制的管理指导服务。需要指出的是，社会创业导师既能增强大学生的社会网络，也能够帮助大学生在社会创业过程监控中实施评估与反馈。
（四）社会创业支持系统
上述社会创业教育体系的构成要素能够得以正常运转，还需要有一个包括政府、企业、非营利组织在内的社会创业支持系统。
1.政府方面
政府可以从政策倡导、组织协调、法律保障和有效监管等方面对大学生社会创业予以支持：（1）加大宣传推广力度，提高社会创业的社会认知度。一方面在全社会大力弘扬社会责任意识和助人自助理念，为社会创业的蓬勃发展提供肥沃的公益慈善文化土壤；另一方面，利用多种宣传手段和渠道，向公众推广社会创业组织及其提供的优质公共服务，让“致力于解决社会问题”的社会创业逐渐走进公众视线。（2）提供政策优惠，增强社会创业组织竞争力。采用政府购买服务、委托授权等方式，让大学生社会创业组织在提供公共产品与服务领域有机会参与招投标，获得平等的竞争机会，甚至可采取适当的政策倾斜；发挥政府的组织协调作用，牵线搭桥引入公益创投资金，为社会创业组织提供财力支持。（3）立法明确身份地位，制度规范经营行为。世界各国普遍将社会创业组织称为“社会企业”。但我国目前并未专门立法确定这一类型组织的身份与边界。要助推大学生社会创业行为，政府一方面应立法明确社会企业的法律身份，规范准入门槛和机制，确定社会创业的行为边界；另一方面可专门出台相关政策鼓励大学生社会创业，简化繁琐的审批手续，取消不恰当的限制，为大学生社会创业提供良好的社会基础环境。
2.企业方面
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作为创新服务业重要内容的我国科技企业孵化器事业，从1987年首家试点开始，经历了四个发展阶段，孵化器在我国已由当初的科技成果转化战术路径，上升为建立创新型国家战略最有效的战略性工具和载体，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。
截至2010年，国际上企业孵化器约5000余家，其中欧洲1200-1300余家，美国和加拿大1000余家，亚洲1700余家。美国孵化器企业平均孵化场地面积0.34万平方米、平均在孵企业20家，86.5%是非营利机构（2001年）；欧盟平均孵化场地面积0.58万平方米、平均在孵企业24.7家，77%是非营利机构（2001年）；中国也超过1000家（2009年，纳入国家科技部统计范围的有772家），平均孵化场地面积3.76万平方米、平均在孵企业65.43家，绝大多数为各级政府投资举办的非营利机构。
深圳的科技企业孵化园均按市场机制进行运作，无论是孵化器建设、还是公共服务平台的搭建，以及配套的种子孵化基金设立所需的资金，均依靠经营收入和银行贷款等市场途径来解决。
市场化运营是深圳科技企业孵化园企业良性循环发展的重大创新，本文就其商业模式进行探讨。
一、市场化运营新型商业模式概述
围绕科技企业孵化园服务体系构建和服务价值链的延伸，深圳为入驻孵化器的科技创新、创业者提供优质的环境和服务，逐步建立了“科技企业孵化+种子期投资+孵化社区（科技地产）”三位一体、可持续发展的创新服务体系。
（一）以科技企业孵化作为构建新型商业模式的业务基础
在孵化器网络体系和孵化社区拓展过程中，众多企业在深圳和深圳周边地区新建孵化器。其余的孵化器和加速器项目将由分支机构或合作伙伴投资建设。深圳以输出品牌和管理、延伸孵化服务链方式，掌握孵化器和加速器的管理运营权、在孵科技企业的期权和优先投资参股权，并通过孵化器和加速器管理运营的收入分成，做大孵化器网络化经营的收入规模，以做优科技企业孵化为基础、以在孵科技企业“服务换期权”和“持股孵化”为方式、以孵化器和加速器社区建设为补充，稳步推进全国性孵化器网络化创新服务体系建设，为科技企业器创新服务价值链的有效延伸奠定坚实的基础。
（二）以种子期投资作为构建新型商业模式的盈利手段
按《国家级科技企业孵化器认定管理办法》要求，深圳建立“创业导师+天使投资+专业孵化”孵化器创新服务体系，设立为孵化器配套的种子孵化基金。通过孵化器创新服务的“服务换期权”价值链延伸，与在孵科技企业建立以股权为纽带的互动发展关系。形成孵化科技园获得分享在孵科技企业成长硕果的机会与机制，构建起孵化科技园投资参股孵化器在孵优质科技企业的盈利渠道。
（三）以孵化社区（科技地产）新型业务作为构建新型商业模式的新的经济增长点
孵化社区（科技地产）业务通过延伸孵化器创新服务的价值链，将孵化器和加速器配套设施建设与科技地产业务有机结合，为孵化器和加速器入驻科技企业定向开发配套的住宅和商业等设施，帮助中小科技企业解决发展空间、法人地址固化、做实资产账户、企业骨干员工安居、工作人员日常生活服务等问题。同时，通过孵化社区的建设与运营。获取科技地产开发和配套商业设施经营的收益，缩短孵化器和加速器项目投资的回收期、弥补孵化器和加速器为人驻企业提供创新服务的亏空，有效协调孵化器和加速器社会公益性与企业化经营逐利性的矛盾。
二、三大主要业务的商业模式
（一）科技企业孵化业务
1 管理模式。由企业统一领导、统一规划、统一管理。实行“平台开放式”的三级管理体制：在企业设立决策层，主要负责孵化器和加速器业务的发展战略、中长期发展规划、管理运营制度制定等重大决策；在科技企业孵化园内设孵化器和加速器管理部门或与合作伙伴设立孵化器运营公司，具体负责相关战略规划、制度的贯彻执行以及孵化器和加速器日常事务的处理；在管理部门和孵化器运营公司一线组建专业化的孵化管理运营团队，整合资源为孵化器和加速器入驻企业提供一系列的创新服务。
2 业务对标标杆。孵化器网络体系建设运营，寻求以国内如武汉东湖新技术创业中心的“连锁经营”为对标标杆；科技企业孵化器创新服务体系建设，寻求以上海杨浦科技创业服务中心的“创新机制、团队作用、搭建通畅平台聚合创新服务资源”模式为对标标杆。
3 运营模式。以企业为基础，建立团队职业化、孵化专业化、服务标准化的孵化器管理运营模式，构建有鲜明特色的孵化服务体系和业务专长。通过品牌和管理运营模式输出，打造全国性的孵化器和加速器网络化体系，吸引优质中小科技企业入驻孵化，使企业孵化器网络体系成为知名的自主创新基地。在创新服务体系建设和运作过程中，积极争取利用、整合政府和社会资源，打造各类公共专业技术和公共服务平台，以及各类专业创新服务协作平台，依托这些平台构建孵化器和加速器的专业化综合运营能力。每个合作项目都签署合作协议明确合作各方的权利与义务、设立独立法人的项目公司负责合作项目的管理，并按现代企业制度的要求，健全项目公司的法人治理结构。管理制度，规范项目公司的管理运营、防控风经营险。
4 投资模式。孵化器和加速器网络体系建设，除在深圳市及周边的孵化器项目由科技企业孵化园直接投资建设外，其余的孵化器和加速器项目多采取输出品牌和管理模式进行。
5 盈利模式。通过稳步扩大孵化器网络体系的规模，提高孵化器和加速器的入驻率，实现孵化器和加速器物业租赁收入的稳定增长，保证孵化器和加速器的正常运转；再根据在孵科技企业对创新创业服务的实际需求，提供专业化、个性化的创业创新和商务服务等，延伸、挖掘创新服务的增值环节和收入增长点，改善孵化器和加速器管理运营的收入结构。
（二）种子期投资业务
1 管理模式。设立为孵化器配套的种子孵化基金，发挥经营孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企业资源的优势，通过创新创业服务的延伸，稳步推进在孵企业的“服务换期权”和“持股孵化”工作。采取引进专业人才、培训在职人员、聘请投融资顾问相结合等方式，组建科技企业孵化园种子孵化基金管理运营团队。联合相关风险投资和融资担保机构，共同搭建投融资服务平台，提升创新服务体系的投融资功能。
2 业务对标标杆。种子期投资业务，以本地企业为标杆，如深圳清华研究院的“企业孵化+风险投资”模式为对标标杆。
3 运营模式。借鉴其他创业投资公司的经验，建立健全符合种子期投资特点的项目投资管理办法、投资项目筛选与评估体系、业务流程、阶段工作目标要求等制度与程序，并采取与有实力和行业经验的投融资机构、地方政府的风险投资、融资担保机构等建立长期合作伙伴关系，联合开展投资项目的筛选、评估和投资参股（行权）工作，提高种子孵化基金业务的工作质量、工作效率，有效控制项目投资工作的风险。
4 投资模式。实行孵化器入驻科技企业签署孵化协议制度、用法律协议确保对孵化器人驻科技企业的服务换期权和优先投资参股权。种子孵化基金对项目的股权和期权投资，均按科技企业孵化同投资管理办法中风险连带责任条款的规定，每个投资项目中企业占出资总额的50%、员工（包括投资决策委员会成员、投资团队、员工）和其他创投合作伙伴占出资总额的50%。
预孵化器（种子期孵化）：对经筛选、评估的预孵化器人驻企业，提供为期两年的孵化场地（3个桌位或30平方米以下的场地，第一年免费、第二年减半收费），并与所有人驻企业签署含有孵化服务换期权条款的预孵化器孵化协议（占人孵企业注册资金额度的10%-20%，在约定的期限内，对发展状况好的企业行权参股、并安排进入孵化器接力孵化，发展状况不好的企业、租赁合同到期后淘汰迁走，有效规避种子期企业（项目）高失败率的风险。
孵化器和加速器：对新申请入驻的科技企业，科技企业孵化园与所有新入驻企业签署含有在企业增资扩股时，企业有按与其他创投机构同等价格优先投资参股的权利（占企业股份2%～5%）条款的孵化协议；对已入驻的在孵企业，争取与其签署同样的孵化协议。
5 盈利模式。采取种子孵化基金投资参股、孵化器和加速器物业租金折股、孵化器和加速器物业评估作价入股等方式，拥有一批高成长性优质科技企业股份，借助这些中小科技企业的快速成长、带动科技企业孵化园股权资产的快速增值，在时机成熟时，以企业上市、股权转让、期权转让、企业并购、股权回购、分红等方式获取股权投资回报。
（三）孵化社区（科技地产）
1 管理模式。科技企业孵化园孵化器网络体系的孵化社区项目，将采取统一规划、统一配套、统一管理方式，无论是独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）的孵化社区项目，都由独立法人的孵化器和加速器专业管理机构负责建设与运雷。
2 业务对标标杆。孵化社区（科技地产）业务，部分科技企业孵化园以武汉东湖新技术创业中心的“创业人社区”模式为对标标杆。
3 运营模式。在孵化器和加速器拓展过程中，科技企业孵化园利用品牌和科技企业（项目）优势，根据在孵科技企业对发展空间、创业创新服务、商务和生活配套等方面的需求，代表在孵企业向政府争取政策支持，给予孵化社区项目建设运营专项扶持政策，采取科技企业孵化园独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）等方式进行建设运营。对加速器物业和配套的住宅、商业设施等物业实行租、售、租金折股、物业作价参股等综合经营方式。
篇7
二练“平台”功。要保障大型企业财资管控体系的效率,在制度建设之下,必须打造专业化的财资管控平台,通过这个平台的有效运转,实现集团公司对下属企业的财金资源进行专业化管理。集团公司(总部)面对成百上千家成员单位以及每年数百亿元或上千亿元的资金流量,不构建一个或数个专业化管理平台进行长效管理是难以达到理想状态的。企业的财务部、资金结算中心、审计部、财务公司等都是企业普遍运用的财资管理平台。尤其是财务公司这样的非银行金融机构,对大型企业集团在内源资金管理和金融服务上更有独特的价值创造作用。值得指出的是,集团的财务部和财务公司应是一个平台的两个端口,要设计出合理的制度对接、功能区分与协同管理,明确平台对下属企业的管控路径,并用管理软件使其制度化,有效地利用内部金融资源,为集团利益最大化做出各自的贡献。
三练“信息”功。实时在线、安全可靠的信息化建设,是财资管控体系非常关键的技术支持系统。跨国公司实现全球化财资管控,主要是借助现代化手段,那就是不断优化和高效化的财资信息化建设。我国本土企业在这方面起步较晚,但起点不能低,要谋求后发优势,不走弯路,最基础的工作就是要在充分调研和科学论证前提下,从上至下地建立财资信息系统,做到实时在线,可查在控,随时把握企业重要的财资信息,收入、支出、存款等通过网银系统随时可查可控。有条件的企业,还应建立企业数据中心,将财资信息与业务信息如营销、物流、存货等信息进行整合,随时生成企业管理需要的复合指标,其财资效率还会进一步提高。
四练“团队”功。高效廉洁、专业敬业的团队建设,是财资管控的人力资源保障系统。建设一支专业化的企业财资管理团队,是任何企业进行有效的财资管理的人力资源后盾。财务总监的委派制度是全球跨国公司早已应用的行之有效的财资控制制度。它的前提必须拥有经验丰富、爱岗敬业、充满责任心的CFO人选。这就需要内部选拔和外部招聘,加之应急培训等等进行队伍建设。同时,对现有财会人员定期集中地进行业务培训,强化专业能力提升,适应财资管控的新要求。对新增财务人员,必须严格标准,把好准入关口,不断优化调整集团的财资团队建设,使之专业敬业,既忠诚又精明强干,在价值创造上形成集成力量。
五练“管理”功。包括完善财务结构,维系信用等级,创新商业模式,提升管理水平等。
持续完善财务结构
财务结构一方面包括权益与负债之比,另一方面也指债务的期限配比,如长期负债与短期负债之比等等。企业应保持稳健的财务结构,如所有者权益与长期负债之和应保持在较高的比例上,如65%以上。同时还要在风险可控、债务可接续前提下,适当应用成本较低的短期负债,使负债的总体成本保持下降趋势。还可以请求企业股东之间达成共识,加大利润留存比例,不断地挤出债务,优化财务结构。
全力维系信用等级
企业与银行以及资本市场的互动,信用具有极高的含金量。三A级企业,在发债成本和银行贷款基准利率下浮、争取较充裕的银行授信方面具有明显的优势。保持较高的企业信誉,着力点有两大方面:对银行负责,为股东营利。企业只有保持较好的营利水平,为股东创造价值,才会为银行所关注和予以金融支持;企业只有高度对债权人负责,如期支付贷款本息,才会为银行所信赖并形成战略伙伴关系,获得融资优势。
不断创新商业模式
商业模式就是营利模式。财资管控体系的运作应从价值管理的高度出发,定期对企业盈利模式进行诊断与评价,分析盈利结构、利润来源与投资回报预期,提出创新商业模式的建议,甚至方案,使企业在市场上的竞争力不断提高。
篇8
通过创纪录地对全球765位 CEO进行深入访谈而得出的调查结果提供了有价值的洞察。IBM与CEO探讨了在传统的关注单纯创新和新产品开发基础上发展而来的创新观点，并了解了全球化和其他市场动力是如何影响创新的，同时研究了为什么必须变革文化和管理结构以支持这种创新。
今年年初，IBM曾经对外发表过其中的一些摘要，很多读者反馈希望能够更全面地介绍本次调查，在IBM与智囊传媒共同主办的GIO高层论坛上，《IBM2006年CEO调查》的结果得到了第一次较为全面的。
商业模式成为重中之重
“这三个领域具有同等的重要性且互相之间密不可分”，一些过去未关注商业模式创新的CEO现在也相信这一点。正如另一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”
虽然CEO在商业模式创新上投入30％精力这一点令人惊讶，但财务分析显示了更有趣的结果，运营利润增长超过对手的公司在商业模式创新上的投入是绩差者的2倍。
虽然商业模式创新对CEO来说非常重要，但它仅是创新中的一部分，关键要理解CEO如何管理每种类型的创新。可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。
在商业模式创新者中，40％的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们70%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋求生存。”可见，CEO正利用商业模式创新来排除威胁――同时也为竞争者制造了威胁。
如果您对这位CEO的担心表示怀疑，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯达）公司。该公司从传统的胶片业（贡献 60% 利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低。但Kodak将精力集中于商业模式的扭转上。据公司报告，2005年公司转型过程已过半，在公司历史上这也是数字销售（总收入的54%）超过传统收入的第一年。
CEO 们坦言需要寻求新的差异化竞争力，即使这意味着要根深蒂固的商业模式――“如果我们不改变自己和行业本身，增长就无从谈起。”
那么，CEO 们采取什么措施来调整商业模式呢？
主要战略伙伴关系和组织结构变革位居大多数重要商业模式创新排行榜的首位。某位 CEO 解释说，战略伙伴关系的成功高度依赖于专业化，进而寻求互惠的价值创造。“我们需要在战略伙伴关系基础上开发商业模式，商业模式不仅要为自己的公司创造价值，而且要拉动整个行业的整体发展。在这个专业化的时代中单枪匹马是行不通的”。
正因为全球连通性降低了交易和协作成本，公司正在利用组织本身潜在的和遍及全球的专家知识和以往积累的经验。他们在“专业化”能力分组的基础上构建商业模式――集成通过共享服务中心提供的内部专家知识和经验，配合合作伙伴的专业化能力，从而真正创建完全不同的业务设计。
总的来说，CEO们一致认为商业模式创新能够帮助公司更敏捷并具有更高的响应能力，同时有助于降低成本。
相当多数的CEO将运营创新排在议程表的首位，认为这是关系生存的问题。“我们的运营损耗如此巨大，必须全面关注财务上的扭转”。CEO们这样形容他们当前的运营状态：高成本、低响应性、低效和落伍，这些弊端促使他们集中精力进行运营创新。
尽管大多数CEO仍然认为运营创新只是为了提高效率，但有些CEO已经认识到它的双重目的。运营创新所带来的新的有效性和高效性不仅使他们能够控制成本，而且有助于提高竞争力、扩大市场份额和增加收入。某位CEO解释说：“虽然我们的主要目的是从战略上提高收入，但是我们首先需要建立运营和技术基础，以便为产品和客户战略提供一个广阔的发展空间。”
在这些动机背景下，运营创新者列举了他们最近实现的大量重要的创新行动。虽然CEO们一直在寻求广泛的运营创新，但重点仍集中于提高运营的响应能力上。
在如何实现更高的响应性方面，大多数人谈及两项措施：一是实现过程的自动化，二是应用新科学去应对不断出现的运营挑战。
虽然我们发现财务绩效与运营创新之间的关联度不及它与商业模式创新之间关联度强，但这并不意味着CEO可以忽略运营领域。这种较弱的关联度可能表明运营创新和产品/服务/市场创新已成为竞争中的“筹码”。但是，运营创新仍会在某些方面产生差异化的结果。当我们对比进行不同运营创新的公司的财务绩效时，我们发现具有更高客户响应性的公司的运营利润比其竞争对手更胜一筹。
同时也必须注意到，产品/服务/市场创新仍不容忽视。在诸如媒体、消费品和时尚等行业中，常规的产品/服务/市场创新是至关重要的。这些行业的 CEO表示：“创新就是我们的业务。”正如某位消费品CEO所指出的：“上一年的产品只会售出上一年的钱。”不管怎样，产品、服务和市场构成了业务的核心。用某位CEO的话来说：“产品和市场是驱动商业模式和运营创新的起点。”目前流行的观点可总结为：“如果您没有正确定位产品、市场和服务，那么其他事情都无从谈起。”
如果 CEO 们继续将商业模式创新作为重点（或进一步深化），则可能导致各方竞争的主战场从目前的运营和产品/服务/市场创新转移到这些创新上。尽管因果关系尚无法确认，在产品/服务/市场的运营利润方面，对当前产品进行扩充或改进的创新者比竞争对手更胜一筹。
所以，对于CEO来说，最重要的任务是整合不同类型的创新，包括产品/服务/市场创新、运营创新和商业模式创新，以满足特定的目标，并帮助建立可持续的差异化。
如何解决创新问题？
在这方面，业务合作伙伴仅次于员工团队的位置在排行榜中位居次席，客户则居于第三，这意味着2/3的重要资源来自公司外部。一位CEO指出：“公司正在酝酿的某些大胆计划在实施时都要借助于其他领域的服务提供商的合作潜力。”从这些合作伙伴的角度来讲，另一位CEO将其机构比喻成客户的“研发助手”。
相比之下，内部研发已远远排在后面。只有17%的CEO提到内部研发，这只是CEO已经将创新重点扩展到产品和服务之外的证据之一，它引发了人们的激烈讨论，即研发应该在运营和商业模式创新中发挥什么作用。
外部资源不仅是CEO最重要的思想来源，也是创新思想数量的重要组成部分。这种趋势在财务绩优者中更为明显，具有高收入增长的公司比低增长的公司利用了更多的外部资源。
调查中，内部创新和外部创新几乎占同等比例：在消费品工业中43%的创新思想来源于外部，在政府机构中此比例为44%，工业产品中为42%。在另外两个行业中来源于外部的实际上超过了内部――在石油化工业中为62%，在电信业中为54%。
不管正在采用哪种创新，超过75%的CEO表示协作和伙伴关系对于创新来说至关重要。某位CEO在形容协作的重要性时称:“在5分制的打分中，如果允许，我为协作打6分。”
但是CEO们还面临一个很大的问题。虽然协作精神很高，但实际实施水平却相当低。只有半数CEO表示公司的协作超过平均水平。
正如许多CEO所解释的，协作和伙伴关系“在理论上容易”，但“实践起来却很难”。不管涉及内部合作还是跨越公司界限，协作都需要深思熟虑。“一起喝几杯酒不能称为协作，协作是一门学问。”CEO如此解释。
在协作障碍方面，CEO们提到缺乏协作所需的技能和专家知识，以及外部合作伙伴。对于CEO来说，协作的市场要求已迫在眉睫，公司需要对此做出“反应”，而不能只从“战略”上应对。
瑞士制药公司Novartis决定整合内外专门技术以创造新的市场机遇。其组织结构的设计具有“边界渗透性”，团队可以轻松地跨领域、职能、地域和公司界限工作。为了深化研发成效，公司与其他行业伙伴和科研机构结成战略同盟。领导者们被激励积极建立行业间的外部联系。这种协作方式所获成效的一个最典型的例子就是其领先的抗癌药物Gleevec。
传统抗癌疗法在消灭癌细胞的同时也会损害健康细胞，导致癌症患者极度虚弱。与当时流行的观点相反，Novartis的一位研究者认为有可能开发出一种新药，这种药只消灭癌变细胞，从而减轻对癌症患者的健康损害。这位研究者在波士顿 Dana Farber 癌症研究院的外部协作者向他提供了该研究中所需的一条关键线索，表明这种治疗对一种慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部协作者还帮助选定药物试用医院。最后，这种新药Gleevec以美国食品和药物管理局有史以来对抗癌药物最快的速度审批通过。2005年，Gleevec以其全球22亿美元的销量位居治疗类药物销售榜首。通过广泛的内外协作，Novartis在业内建立了最强大的后续储备，其中有76种药物正处于临床开发阶段。
尽管外部协作面临各种潜在挑战，有些CEO认为内部协作有时更为艰难。事实上，内部协作无力会摧毁公司向其客户交付创新价值的尝试。
例如，一家大型的传媒集团想为客户提供一种新产品。由于公司的大规模运营集中在网络电视、有线电视、广播和Internet方面，公司希望结合多媒体格式或“平台”来提供综合的、集成的广告业务，以充分发挥规模运营的经济价值。虽然广告客户对这种能以多形式同时吸引目标观众的业务很感兴趣，但负责战略的执行官在创建、销售和管理统一的广告业务时遇到极大难题，因为各种传媒平台尚未实现有效的协作。各种麻烦的问题也接踵而至，例如收集跨平台观众的各种数据、制定通用财务和合同定义，以及众多销售经理就价格问题达成一致意见。因此结果令人失望：响应速度慢、错误率高、高级经理管理工作超负荷，最终导致市场收效甚微。
协作需求与实现能力之间的巨大差距是CEO必须应对的最大路障。正因为众多思想来源于外部，领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力。
创新，谁的责任？
CEO对这个问题的另外一种最常见的回答是：“没有具体哪一个人”，这也从根本上反映了相同的理念。这项职责过于重大，它不应由某个人来担负，除非这个人集各种职务于一身。某位执行官表示：“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的基本工作。”
但是，要带领企业提高创新能力变得越来越困难。由于大量变革压在企业身上，员工、涉众和董事会急切地需要见到成果。当他们看不到成果时，后果将非常严重。自从2000年以来，财富1000强公司有半数的CEO离职（2005年129位CEO易位，突破了历史纪录）。
一位CEO采用高尔夫球做类比，描述了理想情况下创新领导的做法！“我负责为球队指明场地、设定赛道，并为他们提供一个好的俱乐部。然后由队员自由决定如何最好地打球入洞。”但实际上，许多 CEO 在让员工付诸行动时遇到困难，“员工的行动看起来不得要领”。而某些员工对变革则没有责任感。
CEO本能地认识到他们需要在建立创新文化中担负主要职责，但他们并不总是确定如何实施创新。我们研究发现两个主要因素能够帮助CEO实现更大的创新突破：大学式的和面向团队的文化，但仍对个人贡献给予奖励；更经常地进行业务和技术集成。
纵观CEO的10项最大创新障碍，很明显，主要的问题来自于企业内部。文化、预算、人员和流程是人们最常提及的最重要壁垒。对于CEO来说，这是典型的“好消息，坏消息”情况，因为问题出自内部，CEO对问题具有更多的控制权，但这些壁垒使CEO所面临的挑战更加复杂。“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的重要工作”。
同样，CEO们将业务和技术集成视为创新的一部分，“就像水对海洋运输一样重要”。由于技术变革的速度和范围都是前所未有的，CEO们意识到，科技战略影响着业务的各个领域。
多数CEO认为这些进步是一种机遇。他们说科技赋予人“大胆的创意”，这是一种将物理办公室整合为虚拟办公室的方法，一种发现客户洞察力从而驱动产品和品牌扩展的方法，一种察觉被竞争对手忽略的新兴趋势的方法。
如何避免做出片面判断，一位CEO认为：“我们在一种产品的初期进入市场，在其成长期，依据我们的能力和客户需要确定技术范围。我们拥有大量技术，不知道下一刻会用到哪个技术，但我们总是尽全力涉足更多我们能够确定的相关领域。”
事实上，广泛集成者的收入增长经常是较少集成者的3倍。这与财务比较恰好吻合：广泛集成者的收入增长比其竞争者快5%。
CEO必须驱动创建创新文化所需的变革。领导创新需要坚定不移地建立面向团队的环境，同时表彰杰出的个人贡献，以及跨组织进行业务和技术集成。
总之，接受访谈的2/3的CEO表示在未来两年，他们将在公司进行根本性变革。正如所预见的，CEO们指出要实现变革必须进行深入创新，同时可以看到，创新组合至关重要，而商业模式是创新的首要目标，创新与协作、伙伴关系和技术集成有着密不可分的关系，这些正是急需改善的薄弱领域。做到这一切需要CEO必须亲自编导创新，为激励创新思想和驱动创新实施创造条件。
【案例】
为西红柿加标签创造了运营奇效
作为澳大利亚一家为超市、水果市场和国内连锁饭店供货的生产公司，Moraitis Fresh已经敏锐地意识到市场对新鲜产品的需求不断上升。通过在西红柿托盘上粘贴电子扫描识别标签，公司就可以跟踪每天运输的西红柿的各种信息，包括产地、包装日期、种类、质量和吨数。由于公司对供应链中任意时刻的西红柿准确数量和质量了如指掌，当零售商对西红柿的供应量和等级有特殊要求时，公司可以对供应商的要求迅速做出响应。公司还可以告诉零售商产品生产、包装和运输的确切时间和地点，这些信息尤为重要，因为世界正向着食品跟踪和安全食品供应链的方向发展。完善了的信息让Moraitis可以依据实际收到的西红柿质量和数量为种植者支付费用（而以前只依据吨数而不论等级）。
CEO们请回答
从765位企业和公共部门的领导的思想中可以萃取出一个清晰的描述，即创新需要什么以及哪些领导行为才真正关乎大局，一些问题值得CEO们思考：
开阔思路，亲自实践，管理创新的复杂性
商业模式创新作为新的竞争基础崭露头角，您的创新议程是否已超越产品/服务/市场创新和运营改善，从而涵盖商业模式创新？
您是否了解您正投资于哪种创新以及没有投资于哪种创新？
您的创新中有多少是大胆地与常规背道而驰的？
商业模式创新对竞争和增长更加重要
您的商业模式是否是软肋？在错综复杂的行业价值链中您是否找到了恰当的位置？
如果让您有个全新的开始，您将如何使商业模式与其他竞争者不同？如果让您作为马来西亚市场的开拓者，您将采取哪些行动？
在另一个行业中，应具备什么能力才能从根本上改变价值链？
通过业务和技术融合来启动创新
您一直在探索能变革您的业务的新技术吗？技术变革对您的战略发展进程是一项输入吗？
在良好的企业氛围中技术整合会自然地进行，而您为保持或重建这种氛围做了什么？
您是在塑造还是在遵循行业的技术议程？
挑战协作极限
产品团队、地域团队和职能团队如何有效地进行真正的协作？您从中得出什么结论？
如何利用协作促进最佳实践的共享，并最终在组织内形成专业能力？
当您从其他部门学到根本教训后，您将如何吸取这些教训？
迫使关注外界……每时每刻
篇9
明确市场定位
现存的约束小额贷款公司的法规主要是，2008年5月中国银监会和中国人民银行联合下发的《关于小额贷款公司试点的指导意见》、《地方金融企业财务监督管理办法》；各地方政府以此为蓝本制定的各类实施细则，但不同地方的办法存在较大差异。如何界定小贷公司的市场定位和金融功能，成为小贷公司发展中面临的现实问题。
从发展趋势看，为了明确小贷公司的合理定位，应当设定一些基本的经营原则，例如应当坚持只贷不存原则，使得小贷公司的风险可以控制在行业内部，不至于向社会扩散。目前有小贷公司谋求向银行转型和资产证券化等创新业务，实际上是尝试将小贷公司的资金来源直接与公众资金联系，应当重点关注。
有的商业银行与小贷公司之间尝试开展“助贷”业务，小贷公司成为商业银行的专业助贷机构，其助贷功能将商业银行的批发资金以小额分散的零售形式发放到小微企业中。这实际上可视为商业银行将小额贷款业务的审批、放款、催收等运营流程外包。在这些多环节的业务合作中，应当建立清晰的风险评估制度，在支持合规和风险控制能力强的小贷公司发展的同时，也要防止风险从小贷公司向银行业和社会资金的传导和扩散。
完善地方监管
《意见》把对小贷公司的监管权交给了各省政府，但对小贷公司监管的具体部门未作明示，而是授权当地政府委派指定，这导致了地方金融监管体系上的差异。
从目前的试点情况来看，各地负责小贷公司监管的机构差异颇大，有金融办、发改委、工商局、财政局、公安局等部门，还有的地方规定由几个部门联合监管，如浙江温州市就规定由金融办、发改委、工商局、人民银行温州分行、温州银监局五部门联合监管。这种局面易造成多头监管，使得小贷公司面临多重申报和监管者多重审查，增大了市场运行成本，也容易导致小贷公司的监管套利。
在具体的监管过程中，还存在着监管工具和措施的不足，监管的专业水准欠缺。
不少市、县等基层政府监管部门现有组织机构和人员配备，对审批工作尚应接不暇，在监管工具欠缺的条件下，日常监管难以深入。有的省市建立了面向小贷公司的信贷监测系统，但是不同省市的系统功能差异较大。
随着小贷公司数量的不断增多、业务规模的不断扩大，地方金融监管体系的建立应当提上日程，明确小贷公司的监管主体、监管工具要求等，建立基本一致的监管框架，并考虑将小贷公司纳入账户管理系统和征信系统，并为其提供技术支持和信用体系支持。
弥补制度短板
小贷公司的扩张能力和负债率直接影响到其业务发展的空间。现有法规强调，小贷公司从银行业金融机构获得融入资金的余额不得超过资本净额的50％，即负债率上限在0.5倍。对比当前监管机构确定的担保行业10倍、银行业10多倍的杠杆，在坚持小贷公司的“只贷不存”原则前提下，适当放宽小贷公司的负债率上限，允许风险控制能力强的小贷公司从银行获得一定的资金支持很有必要。
为了控制风险，在提高上限的过程中应强化一些风险约束，例如提高小贷公司的注册资本要求、建立小贷公司的评级制度、建立地方金融监管机构对小贷公司的检查评估制度等。一方面约束一些风险控制能力差的小贷公司的发展，另一方面也促使经营能力强的小贷公司能获得更大的发展空间。
从特定角度说，小贷公司业务的发展客观上具有替代民间融资的功能。社会资金要通过小贷公司进入小微企业，需要承担较高的申请小贷公司牌照的成本、日常经营中要缴纳5.5％的营业税和附加，以及25％的所得税。与此形成鲜明对照的是，民间借贷活动实际上并不需要申请牌照，也在事实上不需要缴纳税款，不受严格的监管。因此，较高的小贷经营成本使得其与民间借贷在竞争中并不具有优势，反而促使一些社会资金不是通过规范的小贷公司进入市场，而是直接走向民间借贷。
目前，在小贷公司的监管制度中要求单一股东持股比例不超过20％，使得小贷公司的发起人股东没有足够的积极性将小贷公司做大做强，也难以持长远的经营打算。
很多实例显示，小额贷款公司的发起人在承担申请牌照、控制风险、做好运营管理等成本之后，综合测算下来往往也只能获得经营利润20％以内的分配，这可能倒逼本来有志于进入小贷公司的资金转入高利贷市场。有的发起人则变相采取股份代持的形式，这更是加大了小贷公司在治理上的隐患。
笔者认为，应通过适当的制度设计，弥补小贷公司在同民间金融和其他金融机构竞争中的短板，吸引社会资金进入小贷行业。
拓展商业模式
从商业模式角度看，小贷公司的核心竞争力在于，其是一个更为熟悉小微企业客户业务拓展和风险控制的、在市场一线的、最底层的金融零售商。小贷公司商业模式的建立，以及与其他金融机构的合作，在很大程度上建立在这一核心竞争力基础上。小贷公司商业模式的可持续性，不能仅依靠有限的资本金和受到严格限制的负债率，这种约束机制必然使得小贷公司的门槛太高且社会资金难以持续进入。
要拓展小贷公司商业模式的空间，就应当从资金的流入和流出两个环节进行探索，并通过可行的制度设计，在风险可控的基础上吸引资金的流入，并且通过信贷资产的转让等形式，提高赢利能力。目前，小贷公司在这两个环节都有十分严格的约束，使得小贷公司的业务空间受到显著的制约。
篇10
从上游的供应链来看，对于众多OEM企业的控制成为“轻公司”的难点，而这些难点在“质量问题”上集中反映出来。由于缺乏传统的渠道支持，PPG独特的商业模式也带来了质量控制难题。
有关PPG商业模式的缺陷，越来越成为业内人士思考的焦点。
对商业模式的崇拜在企业界一度十分流行――低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众；戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系，也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；沃尔玛依靠巨大的销量成为供应链的主导，借以降低成本等等……
但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撑呢？
可复制的是什么
尽管关于新商业模式的问题存在着各种各样的说法，但是大多数人对于什么是商业模式并没有一个清晰的概念。
我们了解到，“免费”几乎是万维网的一种必然的商业模式，从中我们还了解到商业模式是一种定价方法。然后我们又听说，有两种基本的商业模式，即基于价格竞争的公司和基于质量竞争的公司，因此我们得出的结论是，商业模式就是一种价值主张。
使我们更加糊涂的是，有人声称新的业务部门、从母公司剥离出新公司以及产品开发的外包等，都是商业模式。那么商业模式真的是一种组织结构形式吗？
实际上，上面几种商业模式的说法为我们提供的都是一些片面的理解，因为商业模式包含了所有这些概念，其内涵甚至更广。
那么究竟什么是商业模式呢？它是一个企业创造价值的核心逻辑。对于营利性企业来说，它告诉该企业如何盈利。
依靠经营一些简单的食品,就构筑了一个庞大的食品王国,麦当劳这种松散的以小企业为主的组织何以能如同一个人的机体一样,蓬勃发展,以至风靡世界?这不能不使人想到麦当劳那标准划一的经营。
麦当劳那所谓的“标准化工作手册”代表什么?如手册中对员工如何拿杯子、开关机器，直至加工后的食品只能存放多长时间等都有详尽的规定,从某种意义上说这代表着麦当劳整体的信用。而对手册中近乎“机械、繁琐”的规范的具体执行,则是各分店“拷贝”麦当劳整体信用的过程――这也许就是麦当劳成功的诀窍。
把种种慷慨的“服务承诺”转为严格划一的规范,其好处是显然的――用户和服务提供商都不用跟着感觉走了,衡量服务质量好坏的指标有了具体的量度。也许麦当劳在某一个时间、地点并没有路边的饭馆服务周到、饭菜可口,但顾客却永远知道在任何一家麦当劳会得到什么样的服务、吃到什么口味的食品,因为那标准化手册保证了这点。
只有“共赢”才能持续
所谓商业模式，不是企业的一厢情愿，而是要和各利益关系人实现共赢。
零售业可以说是传统服务业中的代表性行业，企业战略专家、北京大学经济社会学博士姜汝祥对国美与沃尔玛成功模式的异同有一个非常有价值的研究。
在他看来，国美的成功代表了中国经济从短缺向过剩转化过程中定价权的转移。这种市场主动权转移的结果，使供过于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的挤压。国美正是控制了渠道，从而控制了终端消费群。国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，是机会型的。中国经济的转型注定会出现大渠道商。
和中国不同，美国在上世纪70年代时面临了石油危机，并不存在“机会型”发展。沃尔玛恰恰是在上世纪70年代、80年代美国经济背景下，从一家小的折扣店发展为全美最大的零售商。美国前10位的廉价零售商，80%都在这期间破产、倒闭或被兼并。山姆・沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，把发展的重点放在城市的，赌博式地等待城市向外的扩展。沃尔玛走的道路，不是争地盘的道路，不是因为先占个好地盘，占个好位置，而是一种实力竞争的道路。
他分析说，相比之下，由于历史的背景，国美的发展基本上是外延扩张型，建立在“机会”基础上，扩张方式主要是圈地，尽量多地占领地盘，将机会控制在自己的手里。当国美逐渐发展成为全国最大的家电零售连锁企业，它对供应商的谈判能力也大大增加，只要产品过剩，市场的主动权就仍然控制在国美手里。但是，国美这种“机会规模扩张型”的成功能走多远？
而沃尔玛在采购上变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，成本低是经营变革的结果。比如“宝洁-沃尔玛协同商务模式”，使宝洁可以通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整自己的生产和补货计划。两家可以从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，都构成可持续配合与提高的循环。厂家正是通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，最大限度地降低成本、提高了市场反应效率。
服务需要外部环境支撑
香港物流业的发展，可以给我们许多启示。
香港物流业的发达，得益于对客户的优质服务和新技术的武装。以客为专，做到客户喜欢什么就做什么，包括收费、宣传推广、联络客人等。技术方面，将卫星定位系统、声控技术等运用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中国内地的物流业，普遍存在小、散、差等不足，功能单一，普遍从事运输、仓储等传统项目，而香港的仓库已转向加工、分拨等功能了。
发达的专业服务是香港现代服务业的一大亮点，包括会计师、律师、建筑师、规划师、评估师等10大专业团体的专业人员超过6万人，仅会计师就有2.6万人。专业服务的优势在香港转化成了服务业效率优势，一笔汇款5分钟就能出去，进出口货物报关1分钟办完。而内地物流人才的缺乏，已经成为制约物流业发展的瓶颈。因此，加强物流基础性工作，包括落实物流标准化并与国际标准接轨，发展物流学历教育，不啻为明智选择。
现代服务业“香港模式”的独特之处，在于分工细化而明确，很少有跨学科、跨专业的事务所。比如，建筑设计方面，至少包括土地工程所和建筑所。而内地专业事务所则不然，一个建筑设计院里，既有工程师、设计师、建筑师，还有机械工程师等。大而全，多而不专是国内现代服务业的“软肋”。
商业模式是需要管理的
专家分析说，对于服务企业而言，有了商业模式之后，更重要的是从资源依赖型管理走向精细化的思想制度，从对人才、资本、技术的依赖，转变为对人力资本、观念、机制创新能力的依赖，从依赖性或崇拜性管理走向问题解决方案的管理。
专家认为，在服务管理中，有5个缺口需要弥补。
缺口一： 期望的服务――管理者对顾客期望的认知缺口(不知顾客期望什么)
由于服务业的管理者未能真正了解消费者期望业者所提供的服务所致。亦即消费者之需求认知未被了解，故业者所提供的服务属性自然无法满足消费者，进而影响消费者对服务质量的认知。
缺口二：管理者对顾客期望的认知――服务质量规格缺口(没有选择正确的服务设计与标准)
即使服务业者正确地知觉到消费者对服务的期望，也会因为公司内部资源或市场条件的限制，不一定能提供符合消费者所需要的服务属性。
缺口三：服务质量规格――服务的传送缺口(没有依照标准传递服务)
纵然公司已详定明确的作业程序与质量规格，在服务传送给消费者的过程中，会因为服务人员与消费者同时参与，使整个传送过程受到太多不确定因素的影响，难以符合服务质量的规格，而无法标准化地控制。
缺口四：服务的传送――与顾客的外部沟通缺口(绩效没有符合承诺)
篇11
从发展趋势看，为明确小贷公司的合理定位，应设定一些基本经营原则。例如，应坚持只贷不存原则，使小贷公司的风险可以控制在行业内部，不至于向社会扩散。目前有小贷公司谋求向银行转型和资产证券化等创新业务，实际上是尝试将小贷公司的资金来源直接与公众资金联系，应当重点关注。有的商业银行与小额贷款公司之间尝试开展“助贷”业务，小贷公司成为商业银行的专业助贷机构。其助贷功能是将商业银行的批发资金，以小额分散的零售形式发放到小微企业中，这实际上可视为商业银行将小额贷款业务的审批、放款、催收等运营流程外包。在这些多环节的业务合作中，应建立清晰的风险评估制度。在支持合规和风险控制能力强的小贷公司发展的同时，也要防止风险从小贷公司向银行业和社会资金的传导和扩散。
《意见》把对小额贷款公司的监管权交给了各省政府，但对小额贷款公司监管的具体部门未作明示，而是授权当地政府委派指定，导致地方金融监管体系上的差异。
从目前的试点情况来看，各地负责小额贷款公司监管的机构差异颇大。浙江温州市规定由金融办、发改委、工商局、人民银行温州分行、温州银监局五部门联合监管。这种局面易造成多头监管局面，使得小额贷款公司面临多重申报和监管者多重审查，增大了市场运行成本，也容易导致小贷公司的监管套利。
在具体的监管过程中，还存在着监管工具和措施的不足，监管的专业水准欠缺。不少市、县等基层政府监管部门现有组织机构和人员配备应付审批工作尚应接不暇，在监管工具欠缺的条件下，日常监管难以深入。
随着小额信贷公司数量的不断增多、业务规模的不断扩大，地方金融监管体系的建立应提上日程，明确小贷公司的监管主体、监管工具要求等，建立基本一致的监管框架，并考虑将小额贷款公司纳入账户管理系统和征信系统，并为其提供技术支持和信用体系支持。
吸引社会资金进入小贷行业
小贷公司的扩张能力和负债率直接影响业务发展空间。现行法规强调，小贷公司从银行业金融机构获得的融资余额，不得超过资本净额的50%，即负债率上限在0.5倍。对比当前监管机构确定的担保行业10倍、银行业10多倍的杠杆，在坚持小贷公司的“只贷不存”原则前提下，适当放宽小额贷款公司的负债率上限，允许风险控制能力强的小贷公司能从银行获得一定的资金支持很有必要。为了控制风险，在提高上限过程中应强化一些风险约束。例如，提高小贷公司的注册资本要求、建立小贷公司的评级制度、建立地方金融监管机构对小贷公司的检查评估制度等。这样，既可约束一些风险控制能力差的小贷公司的发展，又可促使经营能力强的小贷公司能获得更大发展空间。
从特定角度说，小贷公司业务的发展客观上具有替代民间融资的功能。社会资金要通过小贷公司进入小微企业，需要承担较高的申请小贷公司牌照的成本、日常经营中要缴纳5.5%的营业税和附加，以及25%的所得税。与此形成鲜明对照的是，民间借贷活动实际上并不需要申请牌照，也在事实上不需要缴纳税款，不受严格的监管。因此，较高的小贷经营成本，使得其与民间借贷竞争中并不具有优势，反而促使一些社会资金不是通过规范的小贷公司进入市场，而是直接走向民间借贷。
目前，在小贷公司的监管制度中要求单一股东持股比例不超过20%，使得小贷公司的发起人股东缺乏足够的积极性将小贷公司做大做强，也难以形成长远的经营打算。很多实例显示，小额贷款公司的发起人在承担申请牌照、控制风险、做好运营管理等成本之后，综合测算下来往往也只能获得经营利润20%以内的分配，这可能倒逼本来有志于进入小贷公司的资金转入高利贷市场。有的变相采取代持股东的形式，更是加大了小贷公司在治理上的隐患。
小贷公司探索可持续的商业模式
篇12
两个轮子转起来
据饭统网CEO藏力透露，饭统网2009年营收上千万，其中40%来自广告、30%来自佣金，目前饭统网为全国20多万家餐厅提供服务。饭统网每年都能给餐厅带来约1100万人次的消费，如果按照平均一桌是5-5.5个人来算的话，那就是200多万桌，约为12个亿。
与许多“烧钱”的网站不同，饭统网启动资金只有100 万元人民币，是臧力与共同创业的中欧商学院EMBA 同学自掏腰包。启动资金问题使得盈利问题成了臧力创业之初最紧迫的问题――只有赚钱，企业才能继续生存下去。
为此臧力设计了“双轮”经营模式：餐厅采用会员制，会员费3000/年。消费者打通饭统网预订电话，饭统网将消费者预订信息反馈给餐厅，结账时会员餐厅将优惠折扣给予消费者，取消消费者直接联系餐厅的模式。饭统网依靠会费或者利润分成而盈利。
在这种情况下，消费者和餐厅是饭统网的两个“轮子”，有很强的相互作用，一个“轮子”转得快，另外一个“轮子”就能转得更快，否则饭统网就很难运转。为了让“轮子”转动起来，臧力创立公司的第一步，是线下的“扫街”行动。他与业务员们一起行动，上门拜访北京的各个餐厅，介绍这种订餐模式。在网站开通的当天，就有200 多家餐厅加盟了饭统网。到了2006 年，盈利达到百万。
截止到2006年底，通过饭统网订出去的餐大约为115万桌。其中2006年以前订出去43万桌，也就是说2006年实现订餐72万桌。订餐返佣10元/桌。72万桌收入就是700万元。
2008年饭统网首轮融资获得的资金，几乎都用在对全国城市的扩张。包括在60多个城市建立分站、改善网络搜索体验、建设团购网等等。
“现在市场的竞争集中在三个领域，一个是用户体验竞争；一个是内部控制，就是低成本高效率的拓展；另一个方面就是在产品和渠道的创新方面。”臧力说，“这个市场很大，还有很多创新的盈利渠道等着去开拓。”
零和游戏
饭统网的成功与商业生态的目标有本质上的不同，比如零和游戏。
饭统网的营利模式是帮网友在某餐厅谈一个折扣，食客通过饭统网以网友身份来消费，即可获得几折（比如八折）优惠。而餐厅跟饭统网合作虽然因此损失了一部利润，但是如果获得了更多客源，就可能弥补利润率降低而带来的损失，相当于让利，省了市场推广费。
饭统网一直在平衡餐厅和食客之间的利益。对于食客来说，希望打的折扣越多越好，而餐厅则希望折扣越少越好，这对于很多传统零售行业来讲，都有类似的矛盾。比如超市，顾客希望进价越低越好，厂家希望自己能卖出更高的价格。
随着饭统网的扩张，加盟合作的餐厅越来越多（这当然是饭统网的目标，及理想状态）。如果假设达到类似这个理想状态，几乎所有的餐厅都接受了饭统网这个主流媒体的合作模式。那么，饭统网的合作餐厅的优势就不明显了。
在这种情况下，我们可以认为，饭统网的成功，事实上是以削弱了餐饮业的整体利润水平为代价的。虽然说网友消费者因此而获益。但不是双赢局面的商业模式不是长久之计。
对于餐厅和消费者而言，一方让的利，让另一方得了益，这是一个标准的零和游戏。但虽非双赢，只是零和游戏，都不是最糟。最可怕的，饭统网的商业模式如果能独霸天下，那么可能是餐饮消费行业的一个负和游戏。
不同的声音
饭统网的介入并达到网站经营的理想状态后，餐厅加入饭统网后比对手在销售上并没有多少明显的优势，因为同行基本上都加入了饭统网，利润被削薄了。这里来自两方面：一是给消费者普通都是打折扣的价格；二是还要给饭统网返还引荐客流量来的回扣提成。在这个模型中，餐饮业损失的利润并非完全落入消费者口袋，而是被饭统网截流一部分。
随着饭统网把大多数餐厅都列入合作伙伴时，加盟而给餐厅带来的竞争优势越来越被摊薄，加盟给餐厅带的竞争优势已趋零。但是，饭统网却在介入的过程中，拿走了一部分利润。饭统网这种商业模式，整体上没有给餐厅行业带来更多的消费者总人次，没有给合作餐厅增加利润总值，却要在原来的利润中切走一部分。
这种以牺牲上游的利益而变成自己的利益，并不能算是一种完美和健康的商业模式。当然，道德在商业经济中发言权是很弱的，但是，如果餐厅们都看到这一点，如果全部联合起来拒跟饭统网合作，就提供了一种成功博奕的退路可能性，那么就有人愿意试。这种可能性是一种危险的诱惑，是饭统网这个商业模式潜在的危机。
篇13
徐淑英：在美国，由于税制的原因，慈善捐款大部分来自于个人。2011年，美国企业的慈善捐助总额约为144亿美元，占全美慈善捐助总额的5%。这个数字还在不断增加中。
根据《慈善纪事报》（The Chronicle of Philanthropy）所公布的2012年数额最高的捐赠、认捐和遗赠排行榜，居于捐赠榜首的50位富豪共向慈善组织捐赠了70.4亿美元。著名的慈善家巴菲特以30.9亿美元的捐赠居于榜首；此外，年仅28岁的Facebook首席执行官马克・扎克伯格（Mark Zuckerberg）与其27岁的妻子对硅谷社区基金会（Silicon Valley Community Foundation）近5亿美元的捐赠位于捐赠榜第二位。实际上，榜单的前五位中有三位是40岁以下的富豪夫妻。在未到中年之时，美国越来越多的年轻富豪已开始投身慈善事业。
根据哈佛商学院的克里斯・马奎斯（Chris Marquis）教授所收集的1980年-2006年财富1000强排行榜上各家公司的慈善捐助情况可以看到，去除通货膨胀因素之后的捐赠数额一直在稳步增长。
根据企业慈善促进委员会（Committee Encouraging Corporate Philanthropy）2011年与大企业联合会（Conference Board）合作进行的全球范围内的关于企业慈善捐赠的调查结果显示，2011年度企业捐赠数额已经恢复到了此轮经济衰退之前的水平。在总共214家公司组成的样本组中，约一半的公司捐赠数额较之前一年增加了10%以上。
《中国慈善家》：企业以追求利润最大化为目标，那么企业做慈善究竟是为了追求利润最大化，还是主要基于“同情心”为社会服务？也就是说，企业为什么要做慈善？
徐淑英：根据诺贝尔经济学奖获得者米尔顿・弗里德曼（Milton Friedman）的理论，以营利为目的的企业应当把慈善这一块留给私人去做，因为企业是通过利润最大化来履行其社会责任的，任何偏离股东财富增值的活动实质上都是对社会的不负责任。到今天，这还是一个有争议的问题。有些学者认为，企业不该利用“商业资源”去支持某管理者的个人偏好，不管是慈善还是有政治背景的捐款，都有可能损害企业的整体利益。但研究总体发现，关心社会的企业可以一举两得，以慈善的商业模型得到盈利，并帮助了社会。而且，企业做慈善还可减少纳税。
美国来自企业的慈善捐助数目颇为可观。学界对企业社会责任的研究已长达30年之久，尽管存在一些怀疑的声音，但是一项分析已经发现了有力的证据，认定企业社会绩效和财务绩效之间存在相关性。有研究者提出了一个良性循环概念来解释这种相关性：挣钱多的公司有财力开展大手笔的社会活动，反过来，这些社会活动又能帮助它们挣到更多的钱，尽管也有些公司的社会活动可能完全出于营利动机。
但企业做慈善，还有其他原因。根据马奎斯教授对100个城市项目的研究，企业都会为本地的社区做善事，譬如说帮助本地的文化活动（音乐、博物馆）、当地的贫穷人或学校，这是一种对社会的回报。捐赠文化活动，在高企业密集的城市里，增加最明显。对社会福利的善事，不受企业密度影响。这项研究表明，对于企业做善事的行为，需要做更多的研究了解。
《中国慈善家》：除了直接的捐款，美国企业的慈善方式有哪些创新？
徐淑英：除了捐款，我举几个例子，展示企业其他方法的善举。
OfficeMax公司是一家主营办公和教学用品的公司。数年前，该公司的管理层得知，很多美国中小学教师经常自掏腰包为班级添置教学用具，以弥补学校的预算亏空，这笔钱摊到每位老师头上有1000美元之多。于是OfficeMax公司承诺，不再让老师们担负这项开支。2007年，OfficeMax公司联合一家名为“认领一间教室（Adopt-A-Classroom）”的非营利机构，创办了“让这一天更美好（A Day Made Better）”活动。每年夏季，OfficeMax会在公司遍布全美的900家门店内设置专享募款箱，并将募集到的教学用品作为意外惊喜捐赠给当地学校。自2007年以来，这项活动已经向大约4500个教室捐赠了价值450多万美元的教学用品，并通过“认领一间教室”项目所募集的善款，帮助66000多间教室获得了所需资金。
Google是一家致力于通过慈善建设让世界更美好的企业。除了科学教育等和Google商业发展目标相一致的慈善项目，Google还特别在其慈善支出中设立专项资金以关注“民生需求（Human Need）”。2011年，“民生需求”的关注主题是非法劳工和奴役劳工，Google共投入了1150万美元致力于在全世界范围内争取劳工权益。
迪士尼在全球的员工2011年一共捐献了50万个小时，献身于教育、扫盲、健康医疗、儿童和家庭服务、社区修复、环境保护、帮助饥饿和无家可归者等活动。
自2005年起，微软在全美的员工已经贡献了超过100万个小时的义工，微软还按每小时17美元捐赠给由这些志愿者员工挑选出的非营利机构。
纯粹追求利润的公司将越来越少
《中国慈善家》：在美国，企业参与慈善比较普遍，这是否对企业的形态带来改变？
徐淑英：美国企业家做慈善的很多，而企业做慈善不能说很普遍。但有同情心的企业数量是很可观的。这就影响到商业模型。据我观察，现在有四类组织：第一类是经典的弗里德曼型企业，它们将经济目标作为主要关注点，但现在有许多公司已经偏离了这种传统模型。对他们来说，经济目标仍是主要关注点，但是同情心正逐渐成为非常抢眼的“关爱型商企”，这就是第二种类型的组织。第三类是同情心和经济目标并重的社会型企业。最后一类是以慈善为导向的非营利机构。据估计，全球范围内共有两三百万个非营利组织在各个地区发挥巨大作用。今后传统的纯粹追求经济目标的弗里德曼型的公司将会越来越少。
举一个印度企业Sarvajal的例子。Sarvajal由Piramal基金会2008年创建，旨在探索以市场为基础的商业模式，为社会金字塔底层的人提供干净的饮用水。公司为6个国家的7.5万名常用消费者提供了超过20万吨纯净水，并在社区中鼓励饮用干净水，为此提供了400份工作。《快速公司》（Fast Company）杂志将Sarvajal提名为印度2013年挤入“全球最具创新性的十大公司”的企业。
《中国慈善家》：企业慈善对企业家的管理和领导是否带来变革？
徐淑英：一定是有影响的。企业做慈善有很多方法，其选择与其慈善动机可能有关。他们可以直接为有需要的人提供金钱、工作机会、培训，或者开发能够负担得起的产品。他们可以以低利润卖出商品或服务，甚至直接送给那些非常需要的人，这样的费用可以计入慈善成本，就能获得一些赋税上的好处。许多科技公司通过提供教育和研究支持来增强自身未来的人才储备和新产品开发。
下面这个例子，让我们看到一家关心环境、关心地球的公司如何改变了它的整个经营模式。这家公司叫Interface，由Ray Anderson创建的最大商用地毯砖生产公司。20年前，Anderson按照政府的规章制度经营公司，但从来没有考虑过环境问题。然而在1994年，他读了保罗・霍肯的书《商业生态学》，了解到商业行为会如何破坏环境。“简直如箭穿心，”他说，“我的行为就是一个地球的掠夺者。”他因此改变了公司的商业模式，通过使用循环材料和可再生能源，将自己的公司从最污染环境的转变为最保护环境的。Anderson强调说，这些改变并没有花费他的钱，反而为公司节省了数百万美元。“我们总是作为可持续发展的商业案例，”他告诉《纽约时报》，“这真的太引人注目了，我们的成本不升反降。我们的产品从未这么好过……还有在市场上的声誉―简直太惊人了。”
《中国慈善家》：企业慈善对商学院的教育内容有哪些影响？
徐淑英：管理学教育必须包括企业在社会中作用的探讨。这不仅仅是商业道德―不通过从事违法或不正当行为增加利润―而是关于考量你的商业行为是如何通过采购、生产、产品和服务销售，以及整个供应链来影响社会的。管理学教育不能只是教会学生如何为股东或企业主达到利益最大化。弗里德曼自然也不会同意公司只关注利益最大化而破坏世界或短期损害下一代。因此，如果我们想拥有人类可持续发展的未来，管理学教育就必须改变。幸运的是，不论是企业还是商学院领导都已经认识到这一点了。
近年来，聚焦在同情和关爱上的跨学科研究正蓬勃兴起。具体到和商学院教育内容相关的，例如，亚利桑那州立大学有一个“全球可持续发展研究所”，其使命是促进面向城市化时代的研究、教育和商业实践。2010年8月，一群走在可持续发展研究最前沿的教授和商学院的院长们在蒙特利尔讨论“管理教育能为创造一个更美好的世界做出什么贡献”，并创建了名为“世界商学院促进可持续经营理事会（World Business School Council for Sustainable Business）”的机构。此外，“全球责任领导力项目（Globally Responsible Leadership Initiative）”是一个致力于描绘21世纪商学院蓝图的全球性企业及商学院领导者联合会。联合国支持的“负责任的管理教育原则（Principles for Responsible Management Education）”组织也像以上两个组织一样肩负类似使命。2012年初，这三个组织联手打造“50+20议程”，其宗旨就是要促进管理教育将着眼点转向公益方向。越来越多的提供管理教育的机构参与进来，为了未来的可持续发展，努力促进将管理教育的终极目标从“成为世界最好的（best in the world）”变成“最有益于世界的（best for the world）”。
