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企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：
1) 评估信息化现状
企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。
2) 规划信息化战略
信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。
3) 规划基础设施
规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。
4) 规划数据
规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。
5) 规划信息系统
对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。
6）设计信息化组织
信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。
根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：
阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。
阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。
阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。
阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。
按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：
信息化现状评估
现有系统与基础设施评价
现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。
信息化关键成功要素分析
五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。
信息化需求分析
企业战略对信息化的需求
管理运营对信息化的需求
信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案 。
企业业务流程梳理
现有业务流程分析
管理诊断与流程优化建议
流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。
应用系统详细需求
应用系统的需求分析
信息化发展战略
信息化使命与价值定位
明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。
信息化建设目标
信息化建设策略与阶段
信息化系统规划
应用系统规划
基础设施规划
网络/主机/安全/存储等
根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行 软硬件平台、网络平台的规划。
信息化治理模式
信息化治理模式选择
确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“ 分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。
信息化组织设计
关键管理运营流程设计
信息化实施计划
信息化项目推进计划
项目范围/进度/资源要求
实施风险管理建议
信息化投资估算
信息化投资估算
信息化收益分析
应用系统解决方案
总体解决方案
各应用系统解决方案
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求
主流软件产品比较
依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。
应用系统执行计划
项目执行计划
投资详细估算
在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。
参考文献：
《信息化规划方法论》 肖建国
《信息化与信息管理实践之道》 雷万云清华大学出版社 2012年4月
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当下，企业用户对信息系统的需求日益迫切，通过信息化手段辅助企业进行运营管理、数据应用及决策分析，能够全面提高企业的生产运营效率，降低管理成本和运营风险，进而提升市场竞争力。因此，选择适用于企业信息化系统的研发方式，对于快速推进企业信息化建设有着至关重要的作用。传统的瀑布式研发方式，将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护6个基本活动[1]，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，且相邻阶段都以文档作为衔接的标志物，因此，瀑布式研发方式能够清晰有序地推进系统建设，但是周期冗长、拒绝变化、效率较低，一旦某个环节卡住，整个计划都会延期，同时也无法应对突发状况，导致最终成果与业务方需求偏离的风险较大。敏捷模式以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行研发[2]，通过不断交付用户可使用和验证的最小可行性产品，获取反馈后再迭代改进，能够应对研发过程中的不可预测性，关注用户的反馈，快速响应用户的变化，最终打磨出真正符合需求的系统产品。因此，面向企业信息化系统需求的多样性、逻辑的复杂性，为减少开发过程中的不确定性，基于企业信息化建设的实践，提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统管理流程与研发方法，用以提升系统交付和迭代速度，优化产品质量，从而帮助企业实现商业目的。
2敏捷企业信息化系统研发管理特点
2.1持续迭代
对于敏捷企业信息化系统研发管理，在企业信息化系统构建之初，首要步骤是将研发任务和可交付成果切分成多个迭代，各个迭代需要在较短的周期内完成，一般是1周至4周，同时各个迭代的成果都具备可、可集成和可运行使用的特征[3]。通过将每个迭代的成果交付至业务方，业务方基于产品的试用和反馈，尽早参与到产品设计和研发过程中。经过多个迭代的持续改进，最终完成整个系统的交付。
2.2拥抱变化
在敏捷企业信息化系统的全生命周期，都需要将业务方放在首要位置，以持续不断并尽早交付有价值的成果为原则，在每次迭代后收集业务方的反馈意见和当下最新的需求，以此为基础进行下一个迭代的改进。通过短时间内所完成的“成果交付、意见反馈、调整改善”这一系列的步骤，做到响应变化、拥抱变化，使交付成果更加符合业务方频繁变动的需求。
2.3激发潜能
敏捷企业信息化系统的研发管理团队，包含产品负责人、敏捷教练、设计人员、开发人员、测试人员的角色，团队在多个迭代之间以柔性组织的形式进行管理，使团队人力资源得以高效利用。同时，团队成员举行每日站会，以面对面的形式对当前研发进展进行汇报和交流，有效提高沟通效率，同时有利于团队成员对彼此进度的了解，并在必要时提供资源支持，充分提升团队效能。在各个迭代中，敏捷教练可以由团队成员兼任，在能力得到锻炼的同时，也能促使团队成员全面理解敏捷模式，进而推进产品快速上线，给予团队信心，激发团队更多潜能。
3敏捷企业信息化系统研发管理流程
企业信息化系统具有业务需求复杂且项目周期长的特点，因此提出了一种基于敏捷模式且适用于企业信息化系统的迭代与并行研发管理流程，有助于把产品开发过程的各种不确定性和风险进行降低，提高开发效率，实现尽早交付。将产品设计、产品开发、产品测试、产品4个阶段的工作内容组成一个迭代周期，把原来整个开发流程中周期较长的阶段分解到若干个相对较短的迭代周期，根据系统整体目标来规划功能模块和优先级，迭代时将根据优先级进行开发。每一次的迭代包含一系列的开发任务，在各迭代结束后，将成果交付至业务方来进行试用及验证，及时获得业务方反馈，并将反馈作为下一次迭代设计和开发的输入，多次重复，进而逐步完善整个系统。在单个迭代内或者多个迭代之间，均可采用并行研发流程，用以并行推进业务团队、设计团队、开发团队、测试团队相关的工作。通过组织各团队的负责人，共同对各个工作任务进行分析，规划安排可并行推进的工作，在不降低产品质量的情况下，尽可能使各个工作任务并行同步进行，从而充分提高人员的使用率，降低人员的等待率，有效提高产品的研发效率，降低产品研发进度延迟的风险。
4敏捷企业信息化系统过程管理方法
为实现研发过程的可管可控，充分发挥研发效能，结合企业信息化系统的特点，提出了适用于企业信息化系统的敏捷研发管理方法，包括需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法，贯穿了企业信息化系统的全生命周期。经过实践表明，该方法有助于推进企业信息化系统的快速开发、降本增效以及质量提升，更好地满足业务方的核心诉求，使系统在企业内部得以广泛应用，发挥更大的价值。
4.1敏捷业务需求分析方法
4.1.1业务方需求调研首先，选择调研对象。对于企业信息化系统而言，同一类业务方具有相似的组织目标和业务逻辑，因此，为了提升调研的敏捷性，无需对全部业务方进行调研，可选择5～8位代表性用户作为调研对象，这类用户作为系统的使用频率最高的业务方，同时也是该业务领域的专家用户，通过多次、深入的访谈，即可获得关于系统的核心诉求和痛点需求。其次，确认业务相关的干系人。根据调研对象在组织结构中所处的节点和作用，绘制相应的组织关系图谱，用以呈现业务方组织内部以及业务方与系统之间的完整关系，梳理出企业信息化系统中所涉及的业务方角色。最后，确认各角色的工作目标。根据组织关系图谱，梳理业务流程图谱,用以表示组织内部的业务运作方式、各角色之间的业务联系以及各个角色的业务目标，为企业信息化系统的业务流程、角色权限以及系统功能设计提供必要的输入。4.1.2复杂需求拆解分析企业信息化系统的需求具有业务流程长、覆盖场景多的特点，因此需要化繁为简，将复杂的需求拆解成多个简单的需求，通过不断深入细致分析，理解业务方真正的诉求和痛点。同时，对需求优先级进行排序，进行层层递进式的分步实施，通过多次迭代交付业务方，获得及时的反馈，降低风险。4.1.3全员参与需求分析由产品负责人牵头，带领敏捷团队全员参与需求分析，有助于团队保持对需求理解的一致性，有效规避开发过程中的由于需求理解不一致带来的风险。同时，全员从需求分析环节即加入产品的讨论中，能够帮团队统一目标，提升团队成员的参与感和责任感，激发团队潜能。此外，能够锻炼团队成员特别是研发、测试人员的需求分析能力，提升团队综合素质。4.1.4贯穿全生命周期的持续分析企业信息化系统全生命周期均以满足业务方的需求为目标，因此，需求分析应贯穿系统的全生命周期。基于敏捷模式，每个迭代完成后，都会进行反馈收集，作为后续迭代的输入。敏捷信息系统通过多次迭代和持续集成，获得逐步细化和深入的需求，不断完善和增强系统功能。
4.2敏捷产品设计方法
4.2.1产品原型设计产品原型设计是企业信息化系统产品设计的必要流程，通常在需求分析之后建立，用以呈现系统的设计理念、系统功能架构以及产品框架，是整个系统的雏形，也是开发实施的输入。基于敏捷模式的信息系统产品原型设计包括基础原型设计、交互设计以及视觉设计3个步骤。首先，由产品经理进行基础原型设计。基础原型是辅助产品经理梳理系统结构以及功能流程的重要工具。首先梳理出全部产品功能，然后提取出必备的核心功能，将核心功能的子功能模块进行归类分析，确定需要独立展示的页面，之后确定各页面内的元素和交互操作，最后输出原型草图。其次，由交互设计师进行交互原型设计。交互设计师根据功能需求和原型草图，对单个页面进行拆解、重组，综合考虑逻辑性与视觉感来确定页面结构及分块，梳理业务功能的交互层次，提升产品的可用性以及用户体验，最后输出交互原型。最后，由视觉设计师完成界面视觉设计。视觉设计师在交互原型的基础上，根据使用用户、使用环境、使用方式来确定符合用户的视觉效果，同时要遵循一致性、准确性、可读性原则，将产品的视觉形象传达至用户，完成视觉层面上的产品设计最后输出界面设计稿。4.2.2标准化设计采用标准化的设计，在设计过程中融入组件化和规范化的设计理念，既有助于设计层面和技术层面的双重复用，也有助于保证产品一致性。将通用的组件形成标准化的组件库，在设计和开发时均支持从组件库中进行调用，避免实施过程中的重复劳动，缩短设计和开发时间，进而实现企业信息化系统的敏捷研发。同时，标准化的组件库也将沉淀为公司的设计资产，从而为企业贡献更多的价值。
4.3敏捷开发实施方法
在企业信息化系统敏捷开发过程中，引入开源分布式版本控制系统Git，采用特征开发、主干集成、分支的策略，使研发过程更具敏捷性，保障各个迭代开发的高效性以及代码成果部署的灵活性。首先，在开发时采用特征开发的策略，对每一项功能创建相应的敏捷特征分支，开发人员可以集中到自己的特征分支进行开发，即使基于相同的代码库，也能保证各个特征分支的独立性，多分支之间可以并行开发，同时，未完成的特征分支也不会影响到主干分支，避免由于存在过多依赖关系而延迟开发进程。其次，敏捷特征分支需要以较短周期尽快集成至主干分支，完成主干集成，及时将各分支的变更知会其他开发人员，避免出现冲突。同时，能够尽快推进该分支的成果在未来的版本中发挥作用，快速获得反馈，减少需求积压。最后，通过新建分支的形式完成，保证每次版本的可追溯性，只需要少量开发人员对的版本进行缺陷回归和进一步优化，并持续，有效避免主干分支集成的干扰。同时，主干分支不会受到分支的影响，可以投入大部分的开发人员进行到下一次迭代的开发中，使人力资源得以高效利用。
4.4敏捷产品方法
4.4.1快速交付，重视反馈在敏捷企业信息化系统研发管理中，通过敏捷模式实现迭代成果的快速交付，一方面能够增强团队成员的信心，另一方面能够获得新的需求或者优化建议。研发过程中每个迭代周期最长为一个月，每次迭代完成后，研发团队获得了可的成果并快速看到效果，使团队的士气得到鼓舞，成员的信心得以增强。同时，业务方获得了可试用的产品，根据实际业务应用和系统的试用，能够提出更多的反馈建议，作为后续迭代中最有价值的输入，从而通过多个快速交付成果最终获得完整的系统产品。4.4.2及时复盘，不断修正在每一次迭代成果之后，整个团队需要对本次迭代中的需求分析质量、产品设计质量、开发过程质量以及业务方使用质量等方面进行总结，梳理出相关的质量问题，对问题进行定位分析，并提出解决措施或方案，进而完成质量问题的闭环。在此过程中，团队成员可以获得宝贵的经验，避免在后续工作中出现同样的失误。整个团队通过复盘可以获得成长，同时不断提升产品的质量。
5结语
本文结合企业信息化建设实践中的实际经验，分析了敏捷企业信息化系统的特点，并提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统的管理流程与研发方法，包括一套融合了迭代与并行机制的研发管理流程以及贯穿全生命周期的需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法。目前该方法已在企业信息化建设中得到了推广和应用，实际成果表明，该方法能够全面提升信息化系统的研发效率和质量，实现了企业降本增效的目标，为国内相同行业、同等规模企业的信息化建设提供一定的借鉴参考。
【参考文献】
【1】王琼.敏捷软件开发过程研究及应用[J].城市建设理论研究（电子版）,2015(8):3962-3964.
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一、建筑施工企业信息化建设现状
我国建筑施工企业信息化建设的现状具体包括两个方面：其一，信息化建设的基础管理意识不够。虽然信息化建设在各行业都迅猛发展，尤其是大型综合性企业、金融行业、计算机行业等，能够更好的对企业管理进行技术层面的支持，有效的把握企业的管理实施内容，遇到问题可以及时发现并分配到合适解决的对象，从而促进预期管理目标的完成。但信息化建设在传统建筑施工行业的发展却并不如意，主要是拘泥于传统的管理模式，对于新的信息化管理模式有一种骨子里的不安全感。其二，对信息化建设的应用不够深入。通过技术层面对工作流程的支持，可以增强企业信息化管理的惯性发挥，在保证企业管理正常有效进行的同时，并进而优化企业的管理流程，更大程度的发挥出信息化管理的作用，促进建筑施工企业信息化管理应用的不断深入。在传统的建筑施工企业里，即使迫于外部环境的压力开始了信息化建设，却由于不够深入理解的应用，以及员工对信息化管理模式的理解不够，不但没有发挥出应有的高效率，有时反而将程序变得更加繁琐，对业务的开展有一定的桎梏。
二、业务流程管理的发展历程
在业务流程管理上，建筑施工企业的信息化经历了一定的发展阶段，具体发展历程如下：
(一)业务流程重组
这项业务是建筑施工企业信息化的基础，以业务流程为改造对象，对现有的业务流程进行分拆、诠释，再思考、再设计，利用先进的信息技术以及现代的管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、效率等方面的改善与突破。
(二)业务流程优化
业务流程优化需要明确改革思想，通过降低流程活动的非增值业务，优化流程活动的增值业务，对业务流程进行调整、修正，以达到改革目的，更好的促进业务流程的管理服务，在满足客户基本需求的前提下进行合理的资源分配，更好的建立增值业务，提升企业效益。
(三)业务流程管理
在具体的建筑施工企业信息化管理中，需要对各个管理模块系统进行优化，稳定业务中心，保证各组织的基本管理，从而达到稳定组织的目的。从纵向角度来看，这种管理具有一定的信息导向性，而且影响了建筑施工企业信息的传递速度。通过对企业的业务流程评价，对建筑施工企业的信息化管理的具体实施，对基本组织机构进行合理设置，充分让各个实施人员了解其组织设置、权责，将工作安排妥当，有效的跟上信息组织建设的步伐，从而避免业务流程管理的尴尬，达到大家工作方向的统一。
三、建筑施工企业信息化建设对流程管理的影响
信息化建设作为一种对企业全盘产生影响的管理模式，与传统建筑施工企业碰撞，产生独特的影响。我们从具体问题出发，进行合理的分析解释，针对建筑施工企业进行信息化建设对其流程管理产生的影响分析如下。
(一)促进高效系统团队的组建
对企业实施信息化管理首先需要一个高效的信息化建设与维护团队，在团队的组建过程中，一方面保证能满足企业原有的基本管理需求，另一方面保证新的信息化建设能有序开展。根据管理的需求，做好团队基本战略定位和组织定位，通过技术手段来加强管理，在人力资源管理和分配上，可以进行相关的技术手段的维护，通过组织模型的建设来达到系统设计，完善信息技术管理，维护了成员之间的团队建设。让信息技术模型组建更加具有协调性，保证了成员之间的专项管理工作，做好各自相关决策权，通过团队来形成优势互补的叠加效应，更好的达到系统建设的效果。
(二)帮助明晰实施路径
在对建筑施工企业进行信息化建设过程中，需要对原有企业各项管理流程进行系统的分析，认清企业现有的管理水平和企业的现有管理优势，然后再定位要建设的信息化管理。首先进行相关的组织调研工作，针对原来的管理流程权限做出理性的分析，从企业管理实际情况和个性化理念出发，结合企业的战略定位和企业文化，协调各组织之间关系，进行具体的流程管理权限分配。然后对建筑施工企业信息化建设的需求进行详细的调研。把握好调研的范围，对调研对象进行详细的分析，细致到流程的每个环节，每个环节的处理对象，处理权限。帮助企业明确管理的实施路径，实施对象，实施权责。从信息化角度加大管理力度，做好管理权责的分配。进而加大信息量，考虑得更加周到细致，充分发挥出信息化建设的优势，用流程制度约束来代替原来的人工约束，即使面对人员的变动与业务的大幅增长也不用担心管理缺失。
(三)不断协同改革意识
建筑施工企业信息化建设需要明确改革意识，加强理念和执行两大支柱的力量。通过对思想层面的解放，可以促进执行理念的发展，在原有的执行范围内做好管理，将管理理念系统化之后，又能更好的促进下一步改革发展，两者相辅相成，互相促进，共同建设更好的管理目标。
(四)做好切实的标准体系
建筑施工企业信息化建设的标准体系建设也是关键。传统的建筑施工企业虽有自己既定的管理模式，由于涉及的内容相对广泛，一般没有稳定的制度约束，容易出现制度外的例外，对制度的执行不够彻底。通过对信息化流程标准的落实，可以对管理的深入程度进行分类，然后进行有效的技术分配。根据企业管理现状将管理系统进行前瞻性的分配，既完善了原有管理标准，又更好的推进了有层次化的信息化管理。在信息化管理的基础上，让制度得以有效执行，从而有效的推进信息化服务，促进信息化建设，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。
四、结语
建筑施工企业信息化建设以管控为核心，加强企业的流程管理，更好落实企业制度，明确业务实施路径，落实相关人员权责，旨在降低企业整体成本，提升企业效益，保持企业在市场的竞争力。
参考文献：
[1]鲍锦山.ERP信息化在建筑施工企业管理中的应用[J].信息系统工程，2013，02：135-137.
[2]祝连波，白玲.《建筑施工企业信息化评价标准》业务方面评分细则研究[J].中国管理信息化，2012，16：61-63.
[3]马智亮.《建筑施工企业信息化评价标准》要点解读[J].工程质量，2012，08：1-6.
[4].浅谈建筑施工企业信息化管理[J].信息技术与信息化，2012，04：16-17.
[5]李金梅，马维珍.基于MFC的建筑施工企业信息化评价软件的开发[J].土木建筑工程信息技术，2012，03：96-99.
[6]徐根连.建筑施工企业管理信息化实施策略研究[J].管理观察，2014，07：14-16.
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（三）存货管理动态化、实时化 手工核算方式下，存货会计设置库存商品等明细账，逐笔登记存货入库、出库的数量、单价和金额，按照会计期间结出账面数。而信息化环境下，企业的信息管理系统中专设有商品管理模块，设有商品档案、商品购进、商品出库等数据库，随着业务的开展，相关信息通过数据库之间的联动，随时更新库存商品的数据。在这种情况下，存货会计不必重复设置库存商品明细账，但仍需要从金额上对存货进行独立核算，因为存货的会计核算要遵循会计准则的规定，比如存货发出有先进先出法、加权平均法及个别认定法，而在企业信息管理系统中，软件工程师更多地是着眼于实时数据的更新而无暇顾及会计准则的规定。
二、信息化环境下存货会计业务流程再造原则
（一）明确岗位职责，加强存货管理的基础性工作 随着信息化的推进，企业管理层迫切需要随时获取单品存货的信息，以便为决策提供依据。但并不是引进信息管理系统就能自动完成管理上的“升级”，需要对存货管理过程进行分析，采取措施消除非增值作业，优化业务处理流程，这样才能发挥信息系统应有的作用，否则极容易陷入“信息孤岛”的窘境。就存货会计业务流程而言，需要明确财务、采购、库管等相关部门职责，做到职责对等，单据传递要“雁过留声”，即保留相关责任人手写签字的做法，同时，财务数据与其他部门的业务数据能相互印证。
（二）加强业务执行过程中的复核制度 在信息化环境下，由于存货会计的许多财务数据不再按原来的核算系统自动获取，取而代之为各种网络终端数据所替代，审批、经办等业务的执行在信息管理系统中自动完成。另外，由于网络本身的关联性，一旦某个终端数据出现错误，与之联系的数据全部出错，系统性风险较大。因此，要加强业务执行过程中的复核制度，保留手工核算方式下责任人手写签字的好做法，做到业务与责任人的可追溯性。具体分三个层次：一是人机复核。即信息管理系统生成的电子数据与业务本身产生的纸质数据能相互印证。二是人人复核。即财务、采购、库房、销售等部门产生的数据能相互印证，相关人员在单据上签字已示负责。三是信息管理系统的财务模块与存货会计定期复核。这两个系统中都有反映存货管理的数据，防止系统出现数据缺失、重复或破坏。
（三）加强业务执行过程中的监控，保证执行效果 企业经营管理中常常遇到的事情是：原来计划的业务流程看上去非常完美，但真正落实到每一道工序、每一个基础岗位时却会出现这样那样的问题，以至执行效果很难如愿。因此，要抽调专人加强监控，及时发现、解决问题，保证业务执行达到预期目的。具体到存货管理中，理想的存货会计核算到底应达到什么标准呢？经过企业实践，可以从三个方面衡量：一是入库环节。标准状态是：供应商的供货准确无误地记录到信息管理系统中，生产的电子单据与外部获取的凭证核对一致，存货会计及时记录到存货账簿中，期末，财务部门与供应商对账时，会计账簿中的购进存货=信息管理系统中的商品购进=供货商应收款。在业务的监控上，亦可以按照上面三个指标检查业务执行效果。二是出库环节。标准状态是：销售或其他领用发出商品数量=信息管理系统中出库数量=会计账簿中出库数。在业务的监控上，根据三个不同来源的出库数进行比对，检查业务执行是否遵循企业相关规定。三是储存环节，标准状态是：信息管理系统中存货数量=实地盘点数量=会计账簿中的账面数。在业务监控中，检查账实是否相符最有效的办法是实地盘点，因此，定期开展存货实地盘点是非常必要的。
三、信息化环境下存货会计业务流程再造案例
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图1是实现信息化以后商业企业的资金流程示意图，从中我们可以看出企业信息化对其资金流程再造的影响。
信息化对货币资金控制的影响
货币资金在企业中流动性最强。货币资金留存不足，将可能影响企业正常的交易活动，失去可能的投资机会，以致发生财务风险；留存过多，则影响企业的扩张，可能导致经济损失。在传统的资金管理模式下，我国有相当多的企业不能对货币资金管理施加有效的管理。货币资金数额多少、使用效果怎样，靠的是财务人员的记录和制度的约束，企业高层管理当局只能通过阅读每月的资产负债表来掌握企业月末货币资金的结余情况，而对企业日常的货币收支缺乏及时而有效的控制，致使货币资金使用效率低下。
从图1中我们可以看到，通过信息化管理，财务部门不再仅仅是按月通过报表提供给管理者货币资金的结余数额，而是每笔货币收支，都要在业务发生的当时由财务部门及时将数据输入企的文件中心，并由文件中心迅速传达给管理当局。资金的使用在网络上向企业决策层公开，堵塞了资金使用中的漏洞。企业管理当局不仅可以掌握货币资金收支的实际执行情况，及时发现有关收支在执行中存在的问题，而且能够在网上随时了解当日货币资金的结余情况。一个活生生的现金日记帐和银行存款日记帐展现在决策者面前，为管理者把握商机，进行科学决策提供了便利，从而实现了资金流与信息流的集成管理，达到了以信息流优化资金流的目的。
信息化对储备资金控制的影响
出于保证经营的需要及价格等多因素的考虑，企业不可避免地要储备各种商品。商品储备不足，会影响企业正常的销售；储备过多的商品不仅要占用较多的资金，从而影响到资金的流转，而且会增加仓储费、维护费，甚至会因资金流转缓慢，从而增加贷款利息支出，导致利润的下降。因此，对储备资金的控制应着力于商品的采购价格和数量两个因素。
在市场经济条件下，由于商业企业采购商品的价格经常是变动的，没有实现信息化，企业管理当局难以及时掌握商品的市场行情和库存结存情况，商品的采购价格高低、采购数量的多少在一定程度上受采购员的行为所左右。各经销网点在销售过程中，由于与其他经销网点或与企业总部之间缺乏及时而有效的信息沟通，常常会出现一个销售网点货物供不应求，而其他网点或企业总部积压货物的现象。实现信息化以后，管理当局经过市场调查、因特网查询和采购数据积累而成的商品价格数据库为采购定价提供了依据，企业对各种商品科学的制定出最高限价，以便控制商品的采购成本；在科学可行的奖惩制度配合下，采购人员在采购时会自觉的货比三家，动态优化采购渠道，进行比质比价以后再确定采购单位，从而优化了商品的采购价格，加强了商品供应过程的管理。
在计算机系统的支持下，企业可以自动生成各种商品的最高储备量和最低储备量，在此基础上制定科学的采购方案。企业的各经销网点每天都可以通过因特网将当天的销售情况输入到企业数据库，由数据处理中心将信息传达给管理当局，从而消除了销售过程的暗箱操作和个人行为，实现了以信息流优化物流和资金流的优良管理模式，使销售过程全透明，企业经理层可以随时了解市场动态。在千里之外调度各销售网点的库存产品，不仅减少了库存积压，降低了仓储费用，而且加速了资金流转。
应用计算机软件对商品的领出时间、单位、数量进行计算机统计，实现各种商品的动态点库，使物资库库存数据在网上向全企业（包括各连锁商店）公开，各单位可以在网上对各种商品进出库及结存数量进行查询，既避免了各使用资金单位因盲目提报计划而形成重复采购，造成商品的积压；又防止了因商品短缺或因采购过于频繁而影响销售或增大采购费用的现象发生，实现了以信息流优化物流和资金流的管理目的。
信息化对结算资金控制的影响
为了拓宽市场、增加企业盈利，尤其是在银根抽紧、市场疲软、资金匮乏的情况下，企业往往要采取赊销的手段来扩大销售规模。赊销带来了应收帐款等债权资金的膨胀。这部分资金如不能及时收回，轻者影响企业的资金流转，严重者会导致坏帐的发生。因此，加强对客户信用情况的了解极为重要。
由于管理手段的落后，相当多的企业因收集有关客户信息的成本较高，缺乏对客户信用标准的评定。有些企业尽管进行了客户信用等级评定，其评定过程和结果也常常过于主观，难以实现信息流优化资金流程的管理目的。企业实现信息化以后，借助计算机系统，可以自动建立有关客户的信息档案，收集和整理客户应付金额、应付时间、已付金额、支付时间、拖欠金额，以及与客户的交易背景等方面的信息，并进行帐龄分析，进行跟踪管理，对债权资金进行连续监控和催收。通过网络系统，管理当局可以对大额赊销业务进行审批，看到的不再是资产负债表上的静态数据，而是各项债权资金占用的详细动态记录。便于以信息流优化企业的资金流程，从而提高了管理者的理财能力和科学决策能力。
信息化对资金的预算管理
由于管理手段的落后，我国许多企业的预算工作还停滞在年度预算。在市场经济条件下，许多不确定因素的存在，使企业的年度预算在年度后期难以起到约束作用。实现信息化以后，企业可以建立以旬计划为主的资金预算管理系统。企业的销售部在每旬前几日通过全国销售信息网络集合旬回款计划，汇总后上报文件管理中心，进入资金数据总库；使用资金单位在旬末的几日前，将需求资金计划按类别填报计划录入资金数据库，经管理当局审批以后，由网上到执行部门，按批准计划分配资金；经批准的各类资金计划，各个资金控制和执行部门在发放和报销时可在网上实现按类别、单位、期间等自动进行查询，杜绝了资金实际使用与计划的偏差。通过旬资金预算管理系统，管理者可以按旬预算企业的现金流量，从而加强了资金流程的预算控制。
需要指出的是，企业信息化不是简单地用计算机来代替手工劳动，也不是将传统的管理方式硬搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革。如果传统的管理体制不改革，落后的机制不转变，即使是采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高。以信息化优化企业资金流程是一个需要逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。就多数企业的情况来看，在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的完整系统，一般会呈现出一种螺旋式的发展趋势，依次向较高阶段转化。企业的情况千差万别，一定要根据企业自身的特点，找准优化资金流程控制的切入点，抓住关键环节，实施重点突破。在以信息流优化资金流问题上，一定要抓好数据管理，如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过失的信息，企业信息化就成了无源之水、无本之木，从而失去了存在的价值。
参考资料：
1.蒋黔贵.斯达信息化与管理创新.中国经济出版社2002、4
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信息化是以现代通信、网络、数据库技术为基础，对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术，使用该技术后，可以极大的提高各种行为的效率，为推动人类社会进步提供极大的技术支持。可以说在现代企业信息化已经无处不在，并且已经与企业的日常经营管理充分融入到了一起，企业的各项资金流、信息流、物流等都要借助信息化工具实现流动和传动。
2.流程
流程管理大师迈克尔·哈默(MichaelHammer)与詹姆斯·钱皮(JamesA.Champy)对业务流程(BusinessProcess)的经典定义是：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。从业务流程的定义来看，它是与企业的业务结合起来的，某一项业务的一组活动组成了一个业务流程。业务流程在运转过程中，将输入转化为输出，而转化的依据是为满足客户的需求。现代社会，企业组织异常庞大，几千人、几万人的企业遍布我国大江南北；此外，传统以职能方式对企业组织进行划分，使得企业内部存在着诸多的职能部门，如营销、计划、生产、采购、物流、研发、财务等部门，这些职能部门的存在也将企业整体的业务流程割裂开来。因此，如何从业务流程的角度来实现企业的经营管理，就需要借助信息化工具。
二、信息化与流程的关系
为了更好的理解流程概念、信息化概念，以及信息化与流程之间的联系，我们就需要研究信息化与流程之间的关系。
1.信息化是实现流程管理的工具
目前，无论在理论界还是在企业界，流程管理已经变得越来越热门，理论界对流程管理进行了大量的研究，从BPR（业务流程变革）到BPI（业务流程优化）都饱含了很多国内外学者的研究成果。而在企业界，以我国企业为例，目前企业管理者已经越来越重视流程管理，很多企业管理者已经看到了传统的职能式管理中所存在的问题，因此纷纷希望通过流程管理理念和方法的贯彻，打破传统的职能式管理的界限，解决部门之间的相互扯皮的问题，提升业务流程的运作效率。流程管理的方法无疑对企业是有用的，但是在实践中所发挥出来的效果往往有限，企业在开展了大量的流程梳理和优化工作以后，虽然形成了一系列的诸如流程、制度手册之类的成果，但是这些流程梳理和优化的成果得不到固化，纸质层面的成果往往在企业内部又得不到有效的贯彻执行，很可能使得这些成果付诸东流，成为一堆废纸。并且还可能造成企业的业务流程规定与实际的业务运作流程存在两张皮的现象，正所谓得不偿失。而为了解决此类问题，企业在开展流程梳理和优化工作时，就需要充分与信息化工作结合起来，将流程梳理和优化的成果固话到信息化平台当中，通过固化的流程减少员工犯错的机会，促进员工必须按照规划化的流程来进行操作。此外，信息化工具还能帮助企业收集流程运行过程中的各项数据，帮助企业管理者对流程进行分析，尤其是通过对流程运作过程中的相关绩效数据的分析，找到与目标绩效数据之间的差距，从而寻找流程优化的机会，为企业的流程优化工作指明了方向，促进企业流程优化工作的开展。
2.流程管理是发挥信息化工具用途的基础
在现代企业管理中，信息化系统已经不再仅仅是简单的信息化工具，先进的信息化系统将其充分与管理思想与方法结合起来，不仅是企业信息化工具，同时也是提升企业管理水平的工具。这就要求企业在使用信息系统前，必须首先对自身的管理水平以及业务流程进行系统的调研，了解在企业管理中所存在的问题，并且希望通过信息系统改善哪些问题。此外，从流程角度来看，每个企业都有其自身的业务流程，并且基本上每个企业都是不同的；而信息系统本身在设计时也嵌入了一套标准的业务流程，企业在使用信息系统之前，他们自身实际的业务流程必然与信息系统的标准业务流程是不一致的，这就需要企业在使用信息系统前对自身的业务流程进行梳理，并且与信息系统的业务流程进行对比。此时，若需要采纳信息系统的业务流程，则需要对企业的流程进行优化；若企业坚持使用自己原来的流程，则需要考虑对信息系统进行二次开发，以促进企业能够更好的使用信息系统。从我国企业信息系统的使用实践来看，失败的案例往往都是企业没有认识到自身的管理问题所在，并且认识到自身对于信息系统的真正需求，并且建立在对业务流程进行梳理和优化的基础上再使用信息系统。因此，为了促进企业更好的使用信息系统，发挥出信息系统更大的价值，企业就需要通过流程梳理和优化等工具，建立与信息系统相匹配的规范化的业务流程。
三、如何正确应用信息化与流程之间的关系
通过以上对于流程与信息化的关系的分析，可以说在现代企业管理实践中，信息化与流程已经密不可分。而对于企业管理者来说，他们也只有充分认识到流程与信息化之间的关系，并且利用二者之间的紧密关系提升企业的管理水平。
1.在选择和实施信息系统前对流程进行系统的调研
信息化系统已经成为了企业日常运作过程中的重要工具，而对于企业来说信息化的投入往往较大，十几万、几百万、甚至上千万，而对于如此局的投入如何才能保证其给企业带来的受益了。这就需要企业在选择和实施信息系统的过程中，为了提升今后信息系统的使用效果，在流程梳理和优化的基础在开展信息系统的选择和实施，首先选择适合业务业务发展模式的信息系统；其次则是促进自身业务流程与信息系统流程之间的融合，更好的发挥信息系统的价值。
2.将流程梳理和优化的成果利用信息系统进行固化
企业在开展流程梳理和优化后，一定要将流程梳理和优化的成果在信息系统中进行固化。很多企业的实践都表明，不能用信息系统进行固化的流程梳理和优化成果往往会被束之高阁，从而无法发挥其应有的价值。只有固化在信息系统中的流程，才能在日常工作中，促进员工规范化的使用这些流程，并且通过日常使用发现这些流程所存在的问题，从而有助于对流程进行优化。企业流程梳理和优化的成果固化，要借助OA、ERP、BPM等工作，通过信息化工具让员工看到流程梳理和优化的成果，并且只有能够真正固化在OA、ERP、BPM等系统中，才能体现出流程梳理和优化的价值所在。
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一、企业流程重组与信息化
流程即为了完成某一目标或任务而实施的一系列跨越时空的逻辑相关的活动，业务流程即一组共同为顾客创造价值且又相互关联的活动。业务流程重组即通常意义上的企业流程重组，其简称为BPR，指的是对企业现有业务流程加以根本性再思考，以将其彻底改变并设计出新的业务流程，最终使企业在业绩上取得显著提高。
企业信息化即通过对信息技术的应用，开发和使用企业信息资源，以提高企业管理水平、经营水平、开发能力的过程。就发展程度而言，它包括三个层面，一则以计算机技术实现对企业产品生产制造过程的自动控制;二则以计算机系统实现企业内部管理系统化;三则借助于互联网开展电子商务。企业信息化目的在于提高企业经济效益和市场竞争力，其要求企业以企业流程重组为基础，在一定广度和深度上利用计算机技术、网络技术、数据库技术等信息技术，实现对企业生产经营活动中所有信息的控制和集成化管理，使企业内部外信息达到共享和有效利用。
由定义即可得出，企业成功实施流程重组须从软硬两种因素入手，一则革新企业组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性条件，二则改变企业组织文化、领导行为、沟通方式等软性因素。但实现这两方面的变革，很大程度上取决于企业对信息技术的恰当运用，也就是说，正确高效的流程是发挥信息技术效用的有效途径，企业流程重组是信息技术得以应用的前提和基础，信息技术则是企业实施业务流程重构的有力手段，企业信息化将大幅度改善业务流程绩效。
二、施工企业流程重组
1. 施工企业业务流程存在的问题
据职能分类，施工企业业务部门包括工程部、物资部、经营部、财务部、施工队等，在企业正常运转过程中，各个部门在项目经理统一领导下各司其职。但实际的经营状况却是，施工企业现有业务存在较多重复无效的业务流程，各部门对工作目标缺乏了解，各职能部门间多以一对一的方式沟通，工作状况完全分离，不能实现整个系统的全局最优，特别是物资、经营、财务部门脱离生产实际，物资部不以工程生产实际消耗来订单发料，经营部不严格计算工程量和控制施工用料，财务部不据实际情况发放工程款和货款。
此外，由于现代建设项目大多规模庞大，项目牵涉的单位、人员、文件自然较多，信息量随之增加且形式多样，这使信息沟通在施工企业业务流程中占据重要地位。在工程项目实施过程中，施工项目前期策划、设计、实施、运行等各阶段均产生大量信息，且信息以报表、报告、信件、图纸、规范、联系函、技术文件、会议纪要等不同形式存在，业主、承包商、供应商、专业分包商、设计单位、政府主管部门等项目参与方对相关信息表现出不同范围、侧重点的需求，项目施工中的常见问题多数因信息交流不畅所致。
2. 施工企业流程重组的必要性
我国施工企业遭遇的发展瓶颈使施工企业进行流程重组显得十分必要。除了上述施工企业自身存在的问题外，从资源角度讲，我国施工企业任务资源普遍不足，不容乐观的现状导致施工行业一直处于高度竞争状况;从竞标角度讲，不乏施工企业为求中标而不惜一再降低价格，试图低价中标，造成企业不可控成本大大上升，受理了工程结果反而亏损。
在企业产品、成本、资源等均被削弱的困境下，要提高自身竞争力，施工企业不得不对现有业务流程进行彻底性改造，尤其在生产和运作管理方面，必须以顾客为导向，通过准时、灵活、高效、低耗地位顾客提供合格产品和服务，为企业获取好的效益和持续性竞争能力。显然，只有打破职能分割、减少管理层次、加强团队组织和并行工作、完善信息系统建设，才能实现企业的现代管理模式，合理利用信息技术，促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为基础的良性竞争格局，也才能为施工企业及整个行业带来实质性变化。
3. 施工企业新型业务流程
施工组织设计是施工企业流程重组的核心环节，其关联到施工方案、施工计划、施工预算等项目的编制，并对工程项目进展状况带来直接影响。该环节主要由施工企业工程部门负责，因而工程部门管理系统化成为施工企业流程重组的重点内容。完善工程管理系统，必须增加数据库服务器，对工程投标、工程管理、工
程质量、工程进度、工程成本、工程分包、工程安全等实施信息化管理，将相关部门数据库中的数据集中控制，在实现数据共享的基础上，减少数据冗余度、确保数据安全性和可靠性。
同时，施工企业还应利用ERP系统将企业内部所有部门系统化，除建立工程管理系统外，人事管理系统、财务管理系统、物资采购管理系统、物资仓储管理系统、固定资产管理系统等也都要随之构建，以此促进施工企业业务流程自动化和集成化，既优化配置资源，又实现了信息集成的现代企业管理思想和方法。施工企业经过如此流程重组后，以前一对一的沟通方式转变为现在的多对多交流，各部门实时掌握整个项目动态，且相互协调工作、提高流程运作效率，物资部、财务部、经营部便可有的放矢地间接参与到工程项目进展中，这不仅增强了施工企业的信息化，也真正实践了企业以顾客为中心的理念。
三、施工企业实现信息化的风险分析
1. 主要风险
企业流程重组本身就是信息化项目，它与企业运行方式、人员组织管理、组织协调合作、新技术的应用和融合等密切相关，依据信息化内容，企业在流程重组过程中不免遇到人力资源、时间进度、软件技术等各方面风险。
(1)管理风险
流程重组首先属于管理范畴，信息和管理技术的发展共同推动着企业信息化的变革，并为企业经营管理理念带来质的飞跃。企业信息化如果不能先从管理入手，具体实践中势必出现以旧有管理模式引导信息化实施的局面，其结果只能是实现计算机的普及，而不能使企业产生本质的变革，但若对管理进行革新，其风险性也就必然存在。
(2)组织风险
企业流程重组是个复杂的信息化建设过程，其涉及范围广、部门多、要求知识综合性强。进行信息化建设，既要囊括企业各个职能部门，又要把客户、供应商、运输商、分销中心等涵盖其中，建立一个内外互动的企业信息化系统。这一综合性项目涉及到现场施工人员、职能部门专业人员、各个部门经理等，其组织难度大、细节多，组织风险也较复杂。
(3)技术风险
信息技术是企业流程重组的推动力。根据流程重组的总体规划，设计企业信息化的硬件和网络实施方案，选择相应的信息化系统软件、系统集成商和咨询商。这要求企业充分考虑系统软件种类和价格、软件安全性评估、软件兼容性、系统使用方便性等，每个环节都对技术提出较高要求，也都存在一定的技术风险，尤其是信息的安全性、唯一性、集成性和共享性，更是所有关键技术中的最难点。
(4)人员风险
施工企业实施流程重组和信息化建设，必须先建立一支属于企业自身的信息化队伍，这支队伍须具备懂业务、懂管理、懂网络技术的复合性人才，此类人才需要企业去培养并留得住。同时，系统软件开发质量不稳定、通用性较差、维护和版本更新困难等一系列现实问题，也对企业提出巨大的人力、财力要求。企业要实现信息化建设，其必须付出一定的人员成本，并承担相应的人员风险。
(5)时间风险
系统软件开发需要较长的时间周期，信息化的实施更是一个长期不断的过程，时间对企业及其经营者而言，是一个较大的考验。软件开发的过程影响着开发成本和信息化系统的实施，如果系统需要二次开发和维护，短则几天，长则半个月、一个月，企业便须承受更大的时间成本和时间风险。
2. 风险规避
(1)慎重选择软件系统
目前，ERP是企业实施信息化的主要手段。ERP并非一个单纯的软件系统，根据企业的规模大小、业务活动、经营战略、发展目标、管理文化、员工水平等，企业应恰当选取相应的国内或国外的ERP厂商，慎重考虑ERP软件的功能、价格、升级以及售后服务等各种事项。
(2)妥善进行系统规划
企业流程重组和信息化属于复杂的系统工程，在开始之前，企业应做好完整的系统规划。据实际情况，先进行可行性分析，确定阶段性目标，然后结合企业本身承受能力及管理中存在的问题和主要矛盾，本着“总体规划、分步实施、先易后难、持续优化”的原则，循序渐进地推进企业流程重组和信息化工作。
(3)变革企业组织结构
企业业务流程重组由规划转变为现实的过程中，管理信息系统起着重要的催化作用，只有将良好的企业管理与流程重组有效配合，才能为信息化建设扫除各种障碍。在对企业组织结构实施网络化组织的重新设计时，应考虑到解决企业管理上的混乱状态，特别要在人员变动、权力分配、部门调整等问题上有所作为。
(4)合理控制进度和质量
明确可行的阶段性实施计划是企业流程重组和信息化顺利开展的基础，而对每一阶段计划执行情况进行必要的检查和监督，则是为了实现对信息化进度和质量的有效控制。系统实施前先明晰各阶段的目标和期望，某个阶段完成后及时作出评价和修正，系统上线后对各个流程一一实验，使整个系统达到企业预定目标。
四、结语
随着计算机技术的飞速发展，全球化和网络化已成为世界经济发展中不可抗拒的潮流，信息技术展现出的巨大作用并不是促使传统工作更有效率，其真正能力在于使企业打破了传统的工作规则、创造出崭新的工作方式，而这恰恰是企业流程重组的核心所在。在传统劳动分工原则下，施工企业的业务流程被分割成一个个独立的环节，流程重组和信息化建设根据新技术条件下信息处理的特点，为施工企业再造出一套管理思路和方法，很大程度上满足了企业发展所需，同时从质量成本、产出周期、流通效率等多方面提高了业务流程绩效。
参考文献:
[1]王玉荣. 流程管理. 北京:机械出版社，2004.
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引言
企业的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑。企业总体流程框架是否科学、合理，具体流程运行是否通畅、快捷，关系到企业运行的效率和效益。因此，业务流程是企业管理的基石，也是企业管理水平的重要标志，是企业管理规范化、制度化的基础。
业务流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI），是从企业绩效出发，对现有工作流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，打破部门壁垒，增强横向协作，进而提高企业运作效率，降低企业整体运营成本，使企业保持竞争优势。
外部环境的不断变化和自身发展的要求，促使企业不断进行业务流程的优化，业务流程优化以企业现有业务流程的问题为指向，对现有业务流程进行流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。
业务流程优化与信息化的关系
企业在业务流程优化过程中，通常采用信息化技术，即利用IT技术和其他配套支持手段，规范管理体系、固化业务流程，即，业务流程优化离不开信息化手段的支持。信息化是提供信息集成、信息共享和执行业务流程的工具和载体，它可以提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部信息资源，不断提高生产经营管理决策的效率和水平，逐步实现企业办公自动化、管理科学化、决策智能化，从而为企业在市场竞争中赢得优势。
企业信息化的普及和应用推动着管理模式的发展和变化，触发业务流程优化。新的管理模式的出现需要有新的信息化手段给予支撑，而新的信息化手段的问世，必然促进新的管理模式的出现。
企业信息化可以实现管理信息集成和信息共享。信息集成是指各种管理信息来自统一的数据库，采用规范化的信息格式和信息处理程序，信息的采集、处理和报告有专人负责，并且责任明确，同时，信息的来源必须是唯一的，不需要重复录入。信息集成是为了实现各种管理信息共享，所有与某项业务流程有关的授权人员，都可以通过相应的信息系统软件访问指定的数据库，调用原始数据和加工处理后的信息，按照一定的格式显示在相应的记录和报表上，实时地了解到相关信息以应对瞬息万变的内外环境变化，对提高企业的响应速度是至关重要的。不同岗位的员工都是根据同一个数据源，不误时机地采取必要的决策和措施，提高企业的应变能力和竞争力。
信息化缩减或优化了企业业务流程，比如，信息系统的开发与利用加强了企业管理信息的集成和共享，与不采用信息系统的传统模式相比，省去了很多信息传递的中间环节、省去了大量的重复信息的录入、省去了大量的信息校对环节、省去了很多信息汇报与分析等环节。
以ERP系统为例，其本质是一个业务流程集成运行的载体和工具，是一个为企业决策层及员工提供决策、运行手段的管理平台，它通过对销售计划、主生产计划、物料需求计划、生产作业计划、采购作业计划的制定，进行物料需求运算、生产能力平衡、采购过程控制以及财务成本核算等业务的全面管理，实现业务流程运行全面的电子化、规范化和数据化。可以说，ERP的实施将企业的业务流程进行了系统的固化。
基于信息化的企业业务流程优化原则
（一）坚持从业务流程出发进行优化
基于信息化的业务流程优化，必须树立需求导向、流程第一的思想，只有明晰企业业务管理的需求，理顺业务流程，才能结合信息技术，提出一个合理的整体业务流程解决方案。因此，应坚持从业务流程出发，而不是从信息系统软件出发，才能避免使设计出来的业务流程陷入到软件操作流程的陷阱之中。因此，不要为了适应信息系统软件而改变业务流程，否则信息化将成为形象工程。
业务流程优化应该从企业实际出发，参考流程的客户、价值和运行环境，不要妥协现有流程和软件固有流程。业务流程优化的核心是业务，而不是软件，只是通过信息系统软件理顺和固化业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。
（二）高度重视企业业务流程与ERP系统流程的匹配性
企业在ERP选型时，一定要选择与企业业务流程匹配较好的ERP系统，选择专业性、行业性的ERP系统，选择的公司一定要有良好的资信记录和丰富的行业经验，建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的同行业企业去了解。任何ERP系统的业务流程都不可能与企业实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样。
ERP系统的流程作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，必须做适度的变更和有针对性的部署，使ERP系统流程与优化后的企业业务流程更好地匹配。
（三）坚持业务流程优化与ISO质量管理体系相结合的原则
业务流程优化的过程中，必须考虑组织设计与工作标准的制定，坚持与管理表单相结合、与ISO质量管理体系相结合的原则，为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。ISO质量管理体系的程序文件对业务流程操作有严格的规定，业务流程优化在业务流程描述阶段可以把ISO质量管理体系的程序文件作为重要的参考信息，了解企业现状及业务流程运作。
对于企业来说，应依据ISO质量管理体系的标准建立管理体系和业务流程框架，加强组织质量管理，进而进行业务流程优化，不断规范业务流程，提升企业管理水平。
（四）企业业务流程优化必须考虑控制成本
业务流程的执行会消耗一些人力、物力、财力和时间，所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。企业业务流程优化应在保证流程通畅、合理的情况下，尽量做到成本最低。如何进行业务流程优化才能降低成本？什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业务流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？哪些是由于冗余、重复的内部控制而产生的流程成本？这些都必须仔细分析。
基于信息化的企业业务流程优化实施路径
基于信息化的业务流程优化可参考如下的步骤进行实施，即谁做什么、以什么样的顺序来做、完成什么样的工作或服务、使用什么样的信息系统软件等。
（一）组建包含信息化人员的流程优化组织
在进行流程优化前应该组建流程优化组织，成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。
需要注意的是，流程优化小组成员中应包含企业信息管理方面的相关人员，他们应熟悉企业现有信息系统软件的业务流程、流程的描述、流程的配置以及流程的更新，最好将企业信息系统软件开发商的技术支持人员纳入到流程优化组织中来。
（二）采用信息化技术进行业务流程调研
一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，而对于信息化程度比较高的企业，80%左右的业务流程采用信息系统软件作为工具和载体来执行，比如企业资源计划系统（ERP）、办公自动化系统（OA）等。
流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程中有哪些问题，这些流程是否通过信息系统软件来执行，确定流程优化后要达到的目标，实现该目标的流程能否通过信息系统软件的配置来实现，最好不要对信息系统软件进行底层代码的更改。
（三）通过信息系统软件进行业务流程梳理
对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理的成果一般包括一系列的流程文档，即业务流程图、流程说明文件等。通过信息系统软件，将企业信息系统软件中的现有业务流程的业务流程图导出，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程分析工作奠定基础。
（四）基于信息系统软件进行业务流程分析
流程梳理完成后，应对业务流程图或流程说明文件进行分析，要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法。应了解原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计才更加优化，同时，要分析如何在信息系统软件中配置、执行新的业务流程。
（五）结合信息系统软件设计新的业务流程
经过业务流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，应坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发设计新的业务流程，但可以通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。
新流程模型构建后应与信息系统软件相结合，使信息系统软件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的信息系统软件中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过信息系统软件及时汇总、处理、传递，提高信息交互的速度和质量。
（六）评估新的流程
根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后的新流程进行运行前的评估，主要是针对业务流程的成本、业务流程的效率、业务流程的顾客满意度、业务流程的运行质量等方面进行综合评估。
评估业务流程的首要工作是要对优化后流程的运行情况进行系统的评价。业务流程的评价可以通过对流程使用者和客户访谈，获取现有流程的绩效数据，通过比对行业标杆企业的绩效或是企业自身的绩效目标评估流程的绩效表现。对于不同企业，业务流程描述的重点会有所区别，例如：建筑施工企业和科研院所的业务流程描述侧重以项目管理流程为主，而制造型企业的业务流程描述侧重以制造加工和生产物流为主。
（七）流程运行与改进
经过评估后的业务流程，应该实施运行，在运行业务流程的过程中，应进行总结与改进，即，流程优化是一个动态循环过程，流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。
综上，业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑、运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行，持续稳步健康发展的保证。而信息化是实现业务流程电子化、自动化的重要途径，借助信息化应用，可以把优化后的流程固化下来，规范业务流程，提高流程的运行效率。
参考文献
1.凤羽翠等.业务流程管理.清华大学出版社，2010
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随着市场经济发展的日益完善与成熟，企业管理水平也大幅度提高，但是其中存在的一些问题仍不容忽视，如制度落实不严格、财务手段不严谨、账实不符、暗箱操作等问题严重，造成会计信息的失真。随着企业信息化管理进程的加快，财务信息化过程中应积极引入会计流程再造，改善企业财务管理水平，实现经济效益与社会效益的最大化目标。
一、会计流程再造的主要内容
会计流程的基本涵义为：改变传统组织形式下的分工束缚，提倡多元化的组织形式，以企业发展实际为出发点、以市场发展为导向，科学地运用财务信息技术，实现会计环境的优化转变。在企业财务信息化中实行会计流程再造，一方面，在确保会计业务与其他各部门业务相协调的前提下，针对会计业务的特殊性，实现资源整合；另一方面，通过会计流程再造推动整体构建流程的再造，主要内容可概括为以下三方面：
1.树立全新会计观念
应该认识到，会计流程的再造，并不意味着原有会计流程和全新会计流程之间的矛盾对立或完全排斥。也就是说，会计流程再造不需要完全否定原有的会计流程，而是一种重组或优化。以我国当前企业的信息化系统实施状况来看，财务信息化中的会计流程再造并不是短时间内即可完成，而是需要以全局角度为出发点，完成从“整体准备――局部改造――全局重建”的过程，逐渐扩展改革的广度与深度。
2.优化会计组织
在财务信息化环境中，业务部门也应成立专门的数据处理岗位，并配以数据录入员、记账员、审核员、管理员等具体职务，而会计部门只需要设立相应的财务小组即可，但是涉及的任务较多，如财务信息化模块的使用、管理数据库、维护系统、收集财务信息、管理与监督等。
3.鼓励全员参与
首先，在会计流程再造过程中，需要企业所有人员的努力，尤其是会计工作人员，必须形成团队协作意识，加强合作，共同完成绩效目标。其次，企业全体人员应树立创造价值的理念，实现良好的沟通、协调，促进企业目标的顺利实现，做到价值增值。另外，在财务信息化过程中，信息交流是双向性的，会计流程再造必须在此范围内进行。
二、会计流程再造的基本步骤
在企业财务信息化环境中实行会计流程再造，主要结合企业原有会计流程中存在的问题，满足企业日益发展带来的管理与决策需要，对现有的会计核算等业务流程进行改造，具体步骤如下：
1.分析企业需求
分析企业的需求，是会计流程再造的基础与前提，应该认识到，企业财务工作必须围绕企业发展实际而进行，思考如何才能提高企业管理水平、为企业发展提供科学决策、 提升企业核心竞争力等。通过对企业需求的分析，实现会计流程与业务流程的协调发展。一般企业实行会计流程再造主要为了实现以下目标：
（1） 实现企业内部经营数据的共享，提高工作效率，改善信息孤岛弊端；
（2） 完善集中式、高效率的管理体系，加强对各部门、各岗位的监控，避免出现权利漏洞；
（3） 提高财务管理水平，由单一的财务核算，转变到财务分析、财务管理层面；
（4） 促进财务管理与业务管理相协调，加快企业内部资金流、信息流、价值流的同步化；
（5） 完善网络财务信息系统，加强管理，发挥远程监控作用。
2.现有流程的分析和判断
以当前会计流程的应用状况为出发点，进行细致、全面、深入地分析，通过调查，总结传统会计流程中存在以下问题亟待解决：
（1） 手工重复工作较多，工作效率不高，环节繁琐；
（2） 没能实现真正的数据共享，企业各部门之间存在信息孤岛现象；
（3） 部分监管手段落实不到位，缺乏统一化、集中化管理；
（4） 会计科目设置较随意，给数据的统计与分析带来难度；
（5） 信息传递速度慢、成本高。
3.会计流程的再设计
在会计流程再造过程中，应将企业需求和实际存在的问题相结合，主要从以下几方面加强完善：
（1）统一设置基础规范。在企业范围内，采取统一的会计制度、会计原则及信息系统，尤其对会计科目统一化，以便于企业的统一管理；
（2）完善企业集中管理。在企业中建立集成化的财务信息系统，一方面，将系统的集权在企业最高领导下；另一方面，实现网络服务器与数据服务器的集中化。这样，更利于企业各部门、对外等服务与共享，同时提高信息化运行的安全性。
（3）提高信息化系统的处理效率。通过计算机系统强大的自动处理功能，再加上人为设定的程序配合，自动生成会计凭证，提高时效性，加快数据汇总，改变传统的手工作业弊端，提高工作效率与工作质量。
（4）完善在线财务网络服务。确保企业财务信息系统可以支持远程控制、Web功能，可随时查询会计数据、账簿、凭证、报表等相关信息，实现在线处理。
（5）简化审批程序，提高系统运行效率，缩短业务流程的处理时间，落实企业内部控制制度，例如通过目标管理、预算管理等手段，提高内部管理水平。
（6）建立健全信息反馈体制。决策是为信息管理服务的重要手段，怎样才能将信息报告及时、完整、准确地反馈给信息需要者，也是会计流程再造的重要内容与根本目标。
三、会计流程再造的成果
通过会计流程再造，优化企业财务信息管理，提高企业市场竞争力。通过会计流程再造，实现集中管理和分散管理的统一化，主要具备如下成果：
1.财务制度与管理的统一化
为了实现企业的资源优化配置，一切工作处于可控范围内。企业应采取统一的财务管理制度与程序，统一配置资源，提高决策的科学性；强化成本控制、考核目标、利润目标等，通过账务分离、权责分离以及计量单位与报表的统一、考核与绩效的统一等原则，加快企业财务信息的采集与处理能力，满足现代化企业发展的会计核算需求。
2.实现财务管理与业务管理的统一
企业生产经营过程中涉及到的采购、销售、固定资产、福利待遇支出等事项，在系统中按照固定的模板，进行相应的凭单账务处理，提高财务实时监控与核算能力，通过业务管理与财务管理的统一化，提高企业管理效率，延伸了企业的财务控制范围。
3.实行全面预算管理
为了实现企业经济利润最大化目标，应对整个企业实行全面预算管理，包括成本预算、费用预算、采购预算、销售预算、管理预算、现金收支预算以及损益预算等，同时建立预算的编制、控制、追踪、分析等全过程管理体系，在企业内部建立预算管理体制，完善以成本、利润、投资为中心的考核体系，确保企业一切生产经营活动按照预算管理有序进行。
4.规范合并报表
对企业一切交易活动，可在内部实现快捷、精准的对账，可确保企业各部门财务数据的及时上报与统计，财务部门可对数据实行实时汇总、合并与分析，将整个经营管理处于可控范围内，为企业决策提供重要依据，适应市场变化需求。
5.提高企业处理数据的能力
通过企业内部建立大型数据库，给企业财务处理数据能力带来更高要求，确保企业数据的安全性、高效性，提高网络管理性能，以提高企业财务处理效率，确保企业各项日常财务管理的有序开展。利用Web功能，实现数据的远程录入、会计凭证收集、形成报表等远程操作，提高企业财务管理效率与质量。
由上可见，在企业财务信息化管理过程中，以科技手段取代传统的人工操作模式，塑造了更高效、更合理的业务流程，极大提高企业经营管理水平，是会计信息化的一场革命。
参考文献：
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一、会计流程再造应用于企业财务信息化的重要性
会计再造流程是建立于计算机网络信息技术之上的，它整理和改造了企业原有的财务信息化管理系统，自动化处理和调整财务信息的获取、输出等各方面工作，构建一种将企业财会工作与实际业务之间衔接起来的、全新的协同关系。会计流程再造对实现企业财会工作的信息化管理具有十分重要的作用和意义。
（一）有助于合理调整财务信息获取方式
会计流程再造转变了完全依赖于手工作业的信息化系统管理模式，省去了财会人员在获取信息之后进行逐一的比对、检查、录入等步骤。在此基础上，通过引进RFID等先进技术系统，使其自动化感知和处理原始凭证，在系统中形成相应的数据，有效提高了财会工作的效率和辨别原始凭证的准确率。财会数据的录入也实现了企业业务与财会信息的有效结合，增强了会计信息与企业发展的关联性，打破了货币信息的限制，为企业的发展奠定了坚实的基础。
（二）有助于选择企业信息处理方式
传统的财会信息化系统选择信息处理方式停留在功能驱动，即为将固有的财务处理模块与财会业务相对应。在一项企业产生后，财会人员应进行信息的录入，而已有的财务系统会按照设定好的标准来处理这些信息并得出结果。这一方法并不能让用户看到全过程，在处理方式上也具有一定的局限性。会计再造流程采用了事件驱动模式，用户可以自主根据信息类型和特征来选择最具有适用性的方案。其在企业业务发生后，第一时间做出反应，反馈到财务系统中，自动化完成各项信息的采集后，实时生成账簿、信息流、资金流及会计凭证等。
（三）有助于选择财会信息处理方式
在企业实际工作中，用户的需求在不断的变化，这就要求企业财会管理模式也应不断的更新换代。会计再造流程引用事件驱动器，使其具有兼容互动性，同时还具有一定的通用性。用户可根据自身的选择来提出相关信息，财会报告生成器会根据指令处理和筛选数据，并得出最终结果。
二、会计流程再造的基本步骤
会计流程再造应根据企业的发展需求，建立在企业核算业务之上。其具体步骤应包括以下几个方面：
（一）分析企业的现实需求
准确的把握企业需求是实现企业有序发展的重要前提。在进行企业需求分析时应从企业规划、管理模式及企业实力等进行分析，为构建信息化管理体系提供理论基础。
1.利用计算机信息网络技术，构建企业内部信息平台，实现企业信息处理智能化、数字化，转变手工作业的财会工作模式；
2.集中管理企业财务信息，确保各分公司紧跟企业的发展方向，从而提升整体企业的竞争实力；
3.将财会工作与企业业务结合起来，提高财会工作的实用性。
4.构建网络信息系统，有效实现企业信息资源的共享，为远程控制和移动办公提供强有力的信息基础。
（二）分析企业的业务流程
在分析企业业务流程时，其涉及的范围较广。因此，在这一过程中，应注重工作细节，注意以下几个方面：
1.简化业务工作。削减业务工作中重复多余的工作环节，减少企业人力、物力和财力的消耗；
2.构建企业信息网。应立足于企业业务，构建企业网络信息体系，实现企业信息资源的全方位共享，有效提高企业信息资源的利用率；
3.加强企业业务监管。应建立健全企业管理机制，促使管理决策更好地实施，使其真正意义上落到实处。
（三）会计流程再造设计
会计再造流程满足企业财务信息化管理的需求。其在实际应用中，用户应根据财务信息化管理的相关要求，整合和优化企业原有的财会管理体系，不能具有盲目性，以提高企业财会管理水平为根本目标。
1.规范企业财务管理。企业各部门应统一制定企业财会管理规范，确保财会信息、基础资料和会计科目的一致性，为企业再造流程提供强有力的基础；
2.集中管理企业财务信息。应针对企业整体及各部门进行全方位监督和管理，从而保证企业财会信息的安全性和可靠性；
3.强化信息系统处理能力。充分运用智能化程序，实现数据信息录入、传输的自动化与数字化；
4.简化程序。为了提高企业财务信息的利用率，应简化企业财务信息系统，旨在将无用的系统功能去除，在减少审批的基础上，强化企业控制体系。从而有效提高了企业工作效率，同时确保企业财务信息的准确性。
三、会计流程再造的成效
会计流程再造应用于企业信息化管理中，为企业财会工作人员打来了福音。其主要针对企业管理模式、管理时效、管理成本和工作流程等多个方面，为实现企业财会信息化管理奠定坚实的基础，从而逐渐实现财会工作的统一管理。
（一）统一管理财务制度
为了优化企业信息资源配置，企业应统筹管理财务制度、财会工作、资源调配，加强企业的考核制度，并强化企业决策，逐步实现企业账务分立，责任和权利独立。在此基础上，加强企业成本控制，统一规划企业计量表格和报表表格，经由考核来统一制定企业财务管理制度，以便于快速收集企业财务信息，使其具有很强的适用性。
（二）将企业业务与财务管理衔接起来
应强化企业财务的控制能力和实时核算能力，在生产、销售、企业员工工资、企业固定资产及采购等触发探测器时，企业系统应自动处理相关凭证，并录入信息系统。这一过程有效实现了将企业业务和财会工作的有效结合，大大提高了财务核算效率的同时，有效实现了企业数据信息的自动化管理。
（三）全方位管理企业预算
实行企业预算管理是以企业利润为工作目标，制定以销售预算、企业采购预算、成本预算等预算分析数据和预算追踪计划，有效控制企业预算，建立健全企业预算控制体系，确保企业严格按照各项预算有序支出和科学化管理。
（四）准确的合并企业财务报表
确保企业内部能实现准确对账、数据的自动化上报等，使上级机构能及时准确的了解企业经营状况，并根据上报的数据进行汇总和合并，针对报表数据进行分析和总结，以便于各负责人掌握企业的运行状况，从而制定正确的企业决策。
（五）提高了企业数据综合处理能力
会计再造流程支持大型数据库，有助于更好地保证企业财务信息的安全性和可靠性。在此基础上，其具有高安全性和高效性，充分利用网络信息技术，实现了远程控制和移动办公等多项功能。有助于财会数据信息的搜集、查询、录入、报表等会计数据的远程操作，为实现企业信息化管理提供强有力的物质基础。
四、结束语
综上所述，会计流程再造在企业的信息化管理中，有着至关重要的作用。它不仅提高了企业数据信息处理效率，还将企业经济业务与财会工作紧密结合在一起，大大降低了企业员工的工作总量，减轻了企业员工的工作压力。目前，会计流程再造虽然得到了一定程度的应用，但是由于我国管理水平不能满足其要求，导致在管理中还存在或多或少的问题。这就需要专业人士积极投身到该项研究中，并针对文中的不足，提出指正意见，为推动我国社会经济的发展做出贡献。
参考文献
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篇11
企业是市场经济的主体，是从事市场经营活动的综合体。会计信息化，指的是企业在整体的会计活动中充分利用信息化手段，最大限度地提高企业的运用效率。企业会计信息化是涉及整个企业的，对企业的生产流程、管理机制、经营方法都植入信息化元素，用计算机网络提高企业的生产经营效率的一种企业经营战略。随着国外商品挤占中国市场，国内的商品生产者面临着巨大压力，在此过程中，其能否抢抓机遇、迎难而上，突破既有的贸易经营的短板，在新形势下尽快转化思路，跟上“互联网+”的发展步伐，就显得尤为重要。站在新的历史节点上，为了让我国的经济发展早日实现转型升级，突破经济学意义上的“中等收入陷阱”，也为了让在逆市中的企业找到自己在信息背景下的市场定位，就需要更加规范、更加专业地进行企业会计信息化的改革。在这里，企业的审计监督主要是为了提高自身的经营效率，提高企业的营业收入，促进企业本身的长远、全面发展。在当前的市场经济环境之下，企业的会计从业人员有可能会为经济利益所诱惑，在会计账本上做手脚，为了一己私利，影响企业的整体利益。在会计信息化深度发展的当下，重视会计信息化的工作流程设置，对于有效杜绝相关情况的发生具有十分重要的意义。
2企业会计信息化工作流程的优化思路
2.1严格依法照章办事
在企业会计信息化工作流程的优化过程当中，要坚持严格依照法律和相关章程办事的原则。随着我国社会主义法制化进程的不断加快，当前我国企业在经营管理的过程当中，已经越来越难以暗箱操作了，特别是那些已经上市的大中型企业，在会计信息化的过程当中，需要做到严格透明，严格依照法律和相关章程办事。为了达成这一目标，首先要对企业从事会计信息化工作的全流程参与者进行一个卓有成效的培训，让不同背景和不同学历的人都能够有相同的机会来接受法治化的相关培训，在更大程度上保证员工能够熟知并理解他们在自身工作的过程当中所应该承担的法律责任和相关义务。此外，依法、照章办事，还体现在对于人员的管理上，对于那些在企业会计信息化工作过程当中出现失误和存在问题的员工一定要予以坚决的清退。企业应该认识到会计部门应该是企业最核心的部门，它一方面承担着企业在运营过程当中的信息反馈的重任，另一方面为企业的运营提供了现金流。会计系统一旦出现问题，会给企业的经营管理带来毁灭性的打击和影响，因此一定要在人员的管理上体现企业的高标准和严要求。
2.2完善企业内部规章制度
在企业管理中，除了完成企业会计信息化工作管理的相关流程，还要考虑完善企业内部的规章制度。会计部门作为企业的核心部门，在进行管理和日常工作过程当中，首先要考虑会计信息的安全性，保障企业的核心利益。为了完成这一目标，在会计信息化的建设中，完善内部的规章制度，对会计从业人员和会计工作流程进行细化的部署和安排，保障信息的安全性和企业的核心利益。那个完成这一目标，就要坚持企业会计及管理的几个原则，首先是不兼容权限必须分离的原则；第二是相互制约的原则；第三是内部防范原则。基于企业会计学习管理这三个原则，在企业会计信息化管理的实际过程当中，企业一定要对会计相关从业人员和企业的相关会计主管部门的管理人员进行有效的培训，通过全方位多角度的培训，让企业的员工中明白会计信息化的过程当中保守秘密，尊重会计原则的必要性和重要性。同时，在制定相关规章制度时，一定要重视建立惩戒机制，对于违反内部规章制度，触犯企业核心利益的员工要予以坚决的惩罚。这种惩罚的手段一定不要单一，不要单纯地只仅仅对于那些出现问题的员工予以开除，也应该认识到，人力资源是企业在实际运行当中的重要资源，对于企业来说，培养一个成熟的会计一线工作人员和管理人员都是要耗费巨大的人力、物力和时间成本。因此，着眼于企业的长远发展，着眼于企业运行效率的提高，对员工的惩戒机制一定要强调人性化，强调柔性，对于那些工作当中不是因为主观原因所犯错误的员工，如果这些错误可以弥补，这应该给员工足够的机会，用柔性化的管理来代替以往的铁血政策，提高企业内部的向心力，提高企业员工对于企业的归属感。
2.3加强信息化人才的培养
为了帮助企业会计信息化的长远发展，优化会计信息化的工作流程，就应该着重考虑和加强信息化人才的培养。在信息化人才培养的过程当中，应该通过以下两个路径：一是员工的内部培养；二是从学校角度出发，在学校教学阶段，就“订制”那些会计信息化管理过程当中需要的人才。在员工内部培养方面，其实应该在内部员工当中选拔具有一定潜力又对会计方面的知识具有一定的了解的员工，通过企业内部的培训或者帮助员工到其他社会上的相关机构进行深造和学习，来帮助员工增加会计相关知识，培训结束后企业可以安排这些员工进入企业从事会计信息化管理的相关工作。这样做的好处是从内部选拔的员工已经对企业的实际运行和商业模式有一定程度的了解，在这个实践经验的基础之上，企业再对他们进行会计信息化的相关培训，这样他们对于企业的会计信息化管理一定能够有更多的心得，对于优化企业会计信息化的流程，一定会有更多更好的方案。第二个路径是从学校的角度出发，与学校开展校企合作，向学校定制企业在会计信息化工作过程当中所需要的人才。这样做的好处在于，可以根据自己的实际需要通过与学校的良性沟通和给学生更好的待遇和条件，激励学生在校期间就针对企业的实际需求有针对性地进行学习。这可以大大减少企业内部员工培训的成本，帮助企业提高运营效率。
2.4加强长远规划的制定
对于一个企业来说，进行会计信息化工作流程的优化和管理，是为了帮助企业在未来更好地发展。从这个角度上来看，企业在进行会计信息化工作流程优化的过程当中，一定要强调长远规划的制定。制定企业会计信息化管理的长远规划，要从两个方面进行考量，首先是考虑企业实际运营业务的不断变化，其次掌握会计信息化工作流程有关技术的发展情况。随着社会的不断发展，企业要在商业社会的竞争和发展中获利，一定要根据市场的需求来不断调整自己的经营战略。不同领域的商业运营需要采用的企业会计信息化管理流程和方式是完全不同的，因此，考虑到企业未来的发展，企业一定要对自己未来的规划和发展方向有明确的认知，并且在会计信息化工作流程优化过程中，充分考虑企业未来的发展方向，并在企业会计信息化工作流程的制定方面做好准备。此外，在互联网时代，会计信息化工作流程本身并不是一成不变的，随着互联网技术的不断发展，互联网技术公司非常有可能对于企业会计信息化的工作流程和相关技术进行卓有成效的改进和创新，因此企业在制定长远的发展规划和会计信息化工作流程的过程当中，一定要考虑未来企业会计信息化相关技术的发展，为调整些简化流程预留空间，做出相应的准备。
3结语
信息化背景下优化企业会计工作流程对于企业的经营发展来说具有十分重要的意义，在进行相关工作的过程当中，国家需要给予一定的政策支持，企业的经营者也需要改革和调整自己的经营思路，企业的会计从业人员，则需要进行更多的相关知识的学习。只有各方通力合作，才能更大程度上促进企业的发展，提高企业的现代化管理程度。在“互联网+”的大背景下，企业进行会计信息化的相关调整，对于整个国家经济现代化发展具有非常重要的意义，应该引起相关人士的重视。
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篇12
Q：为什么要提倡这一概念？
A：海关通过十多年的“金关工程”建设，先后实现了联网监管、电子账册、电子化手册、无纸化通关等一系列改革，无纸化报核也已在苏州海关试行。可以说，海关对加工贸易的管理已经迈进了e时代。同时，海关对加工贸易企业通关、监管的资源配置和管理格局也在不断优化调整，向更深入的贸易便利化方向不断迈进。
反观加工贸易企业，其关务信息化统筹、建设以及借助ERP系统实现关务信息化的现状令人唏嘘。有些企业的关务完全与ERP系统绝缘，只是借助EXCEL工具或一些关务软件（包括外挂于ERP系统的关务软件）辅助关务核算，手工作业量大，而且结果与企业生产经营实际有着较为严重的偏差。有些企业虽已在ERP系统中构建了部分关务信息指标，但其关务与信息工程、管理工程缺乏专业统筹和对接，加之关务历史沉积问题的影响，其关务仍难言实现信息化，更谈不上与海关顺畅对接。
总的来说，目前借助ERP系统实现关务信息化的企业为数有限，而能够借助ERP系统与海关全方位对接并顺畅实现联网监管、无纸化通关甚至敢于尝试无纸化报核者，更是凤毛麟角。
Q：您的意思是企业在推进信息化方面已经落后于海关？
A：可以这么说。关企信息化水平的差异，说明海关政务信息化已单方突进，企业亟需把握时机奋起直追。尤其需要指出的是，如果加工贸易企业的关务信息化建设不能与海关同步、匹配，则海关“金关工程”所追求的改善通关环境、降低企业后续监管风险、促进贸易便利化等目标必将大打折扣。因此，如何扶持、促进加工贸易企业加快推进关务信息化建设，是值得关企双方乃至关务专业服务机构关注的重大问题。
Q：从经验和现状看，应该如何构建企业关务信息化体系？
A：构建企业关务信息化体系，必须使关务融入生产流程、组织架构和ERP系统。从CAMC公司10多年来辅导、帮助加工贸易企业推进关务信息化建设的成功经验看，关键是要建设好“五个基础”。
一是建设好关务管理基础。加工贸易企业的关务管理，远不止海关手册、账册自求平衡，也绝不是局限在关务内部、报关员与企业领导、报关员与海关经办部门之间打转转，而是要将保税货物物理、化学变化的信息数据，即从原材料到半成品、半成品到产成品、产成品到出口品的过程变化信息数据，特别是单耗、损耗、报废等核心指标，真实、准确、完整、及时地记录下来，确保海关能从物流轨迹、信息链、数据链、现金流等层面透视保税货物的变化轨迹，实现关企信息对称，确保监管货物用于加工复出口。
为此，企业需以夯实关务管理基础为出发点，实施关务流程再造，以期全方位、全过程记录、反映海关保税货物的流转、耗用、变异及其结果，以弥补关务居于进出口两端而未能深入掌握各环节数据、票据之不足。强化了关务管理基础，关务信息化也就有了依托。
二是打造好关务信息化工具。海关以电子账册、电子化手册取代纸质手册，以无纸化通关、无纸化核销取代纸质通关、纸质核销，追求加工贸易备案、申报、通关、核查、监管、核销的全程电子化和信息化，不但会要求企业申报的信息、数据、票据日臻清晰、细致、完整，也会要求监管、稽查所涉及的信息、数据、票据经得起海关“穿行测试”。这就意味着，企业关务必须要有信息化工具与之匹配。
基于关企双方在关务风险控制层面求真、求准、求全、求顺的严谨需求，对拥有ERP系统的企业而言，完美的出路在于：借助ERP系统实施关务信息化改良，打造新型关务管理工具，使关务如同PMC、生产、财务一样，能够轻松、便利地从ERP系统中获取任何所需信息数据。
使用企业现有的ERP系统打造关务信息化工具，不但要在关务核算、关务管理方面有着明确的目标，也要有信息工程技术方面的统筹规划。仅就关务核算管理而言，关键要抓好三点：一是弄清关务信息化所涉及的模块，二是明确关务核算管理信息指标采集需求，三是构建关务信息化操作体系。
借助企业ERP系统打造关务信息化工具，不仅有利于实现关务信息化，而且有利于将关务核算管理完整纳入日常生产经营管理之中，切实提升企业关务管理水平。
三是实现海关手册、账册对接ERP数据基础。正常情况下，采用联网监管、电子账册监管模式的企业有机会使海关手册、账册余额与企业ERP系统实际数据保持一致，而采用其它监管模式的企业，其ERP系统与海关手册之间必定在客观上存在不同程度的差异，且不易衔接一致。
为此，关务首先要平衡差异。只有解决了平衡差异，关务才有可能对接并便利使用ERP系统数据库。
四是梳理关务核心指标。在加工贸易企业中，保税货物归类、归并、单耗、损耗等核心指标及其标准，与企业内部PMC、货仓、工程、生产等相关部门不尽一致的情况，可谓司空见惯。其结果必然是，其他部门对关务爱莫能助，关务则因统计口径差异而脱离生产经营实际。
因此，在满足海关监管的前提下，充分结合企业生产经营特点，专业化地梳理保税货物在海关备案、通关、核销所使用的统计口径，使之与企业内控标准吻合一致，是企业关务信息化建设的关键基础之一。否则，关务将无法获取企业流程、系统、团队的支持。
五是建设关务管理团队。建设关务信息化工程意味着，从关务决策到执行、监管，从实物到数据、票据，从信息链到资金链，无论是关务核算还是关务管理，均须有人具体担责，都得有相关部门协同控制。这与关务部门“一脚踢”、“包打天下”的管理格局完全不同。
因此，在全公司内构建、培训关务管理团队，落实“由人及物”的管理宗旨，是关务信息化建设不可或缺的核心工程之一。
关务信息化建设、管理是一项复杂的系统工程，“五个基础”建设是否扎实、到位，直接决定着关务信息化管理能否顺利达成目标。
Q：作为一项复杂的系统工程。关务信息化建设需要把握哪些原则？
A：关键是要把握好“三个适应”。
首先是适应政策环境。加工贸易涉及海关、商务（外经）、外管、国检、税务多方政策监管。特别是海关，对备案、通关、监管、稽查、核销有着特殊监管需求，比如说，海关监管涵盖会计控制、管理控制的内部控制、账册管理、货物管理、分类管理、电子信息数据管理等。因此，规划、构建企业关务信息体系，首先要考虑加工贸易特殊的政策监管需求，适应政策环境。
其次是适应专业原则。关务核算管理虽有其特殊性，如归类、归并、单重等，但其单耗、损耗、单价等重要指标的核算甚至管理工具的使用，往往离不开会计、统计、管理等方面的专业支持，因此关务信息化必须要适应专业基本原则。
另外就是适应企业文化。关务核算、关务管理离不开企业价值取向、治理结构、流程控制、团队协作等，它依存并寄生于企业ERP系统，必须与企业文化具有适应性，否则将失去存在价值。
任何漠视“三个适应”、以软件工具为要的唯工具论者，其关务信息化不可能有存在空间，更谈不上发挥其价值效用。
Q：可以预见，实施这样一项复杂、专业的工程。企业需要投入不少人力物力，其价值何在？
A：我们的经验表明，关务信息化工程建设不但有利于企业实现关务纵向延伸与横向协调，为关务管理现代化带来莫大裨益，而且有利于企业节约生产经营成本、大幅提升市场竞争力。
篇13
一、再造流程
在进行会计系统的改造过程中，需要充分的考虑到企业的决策管理问题，其中适当的进行调整原有的财务制度，从根本上完成相应的系统改造，这也是在进行系统的改造的根本所在。其程序如下：
第一，这是针对企业的需求进行的分析，所以在进行企业会计流程改造的过程中，就需要针对其目标进行需求定位，再进行流程方面的再造。我们通过财务管理结构上的工作促进，企业可以做出更好的决策，这样对于提高企业的管理水平等方面，都能够更好的扩大其生产的规模，同时可以有效的提高其信息的整理和相应的结构建造，这对于财务管理方面，都能够更好的解决其中的结构控制。
第二，在针对企业的现有业务流程诊断的过程中，我们可以进行调研然后分析出其中的一些流程问题，从根本上解决企业在进行业务流程中所存在的一些弊端。这样在进行细化分析的过程中，也能够更合理的进行相应的问题解决，在针对这些问题的解决中，我们需要针对其中重复出现的一些问题进行更科学的分析，从不同的企业数据进行管理模式的分析，这都能更好的避免其中的一些权利管理。这一改造，不仅是针对监督管理中的一些问题进行的，更是通过进行一套行之有效得到处理方案，然后完成自身的信息扩建，从大数据库进行管理这样，能够更好的确保其信息的合理性。
第三，我们在进行再设计的过程中，需要针对企业的基础设施进行规范化的分析，在集中管理的过程中，对应到企业的相应财务信息进行管理信息强化。而在进行流程的改造中，更应该针对其反馈禁止进行相应的管理，这也是保证审批等问题上的一项重要措施，是进行企业在财务方面管理的一项很重要构建工作。
第四，在进行组织新的流程改造中，需要针对企业的新型结构进行信息化补充，毕竟这是全新的模式，是对自身的一种更真实体现，能够更好的完成相应的信息化软件管理，这些都能够更好的保证其中的管理质量，对于企业的信息化财务管理方面，都能够更好的完成其中的软件管理问题，我们在进行新的财务管理中，更需要针对其中的构建工作进行员工的大力培训，这样对于整顿信息上来说，也能够更好的完成相关的数据整理。
二、会计流程改造中的财务信息需求
第一，在进行改造的过程中，我们需要针对其中的满足条件进行相应的财务信息流程改造，这样能够促进企业的流程更适应其管理的需求。我们在进行这一类的分析中，也需要针对其改造中可能引发的一些信息处理水平方面的提高，从各方面进行重复性环节上的改造，这都需要我们针对其共享中的一些且有经济数据进行处理，通过重复的进行确定，这样能够更好的保证数据的精确性。与此同时我们也可以进行模式上的构建管理，从改造中，完善其协调上的统一，利用信息技术系统进行财务上的集中管理，完成会计流程上进行改造。
第二，在进行会计流程方面的额改造中，如何采用信息采集，是能够提高流程改造进度的一项重要措施，是能够保证其生产中的重要指标。我们在进行相应质量提高中，也可以通过现金的网络信息进行技术上的充分补充，这对于信息方面的采集上，也是能够有效的进行归类的一项重要措施，这样不仅省略了大量的手工换机额，也同样保证了信息的有效传递。在进行这一改造的过程中，也需要统一其管理财务的形式，从根本上完成这一理念的成熟，通过对成本上的控制，进而完成相应的审计流程完善。
第三，在会计流程改造的过程中，财务信息系统其构建的应用作用中，如何将财务信息系统进行需求方向上的完善，就能够更好的保证其范围内的系统管理，企业在进行会计方面的流程再造中，是需要一定的配套设施的，在进行相关的查询中，通过审计权限，完成其内容方面的改善。
第四，在增值税务管理中，我们依然需要改变营销的形式，从运行的过程中，进行分析，在对税率进行调整以后，针对相关管理部门进行更为仔细的分属，这样也能够更好的控制税率上得到调整，这对于我们在进行深入理解中，也能够更好的完成其税率上的问题解决。
三、结语
我国在进行全国范围内的营销整改中，针对企业的税务上，已经做到了相应的清减，在一定程度上减少了营业税务的重复征收，对于市场的分工合作商，也有了一定的促进，而最重要的就是这一转型中，有效的推进了企业的发展。在经营的过程中，针对企业的发展来说，也产生了一定的负面影响，企业需要不断的进行学习先进的管理方法，从而完成理念上的完善，这对于改善会计的流程来说，都是一项长远的改进，是能够减轻税负的一项重要措施。
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