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一、跨国营销动因分析
随着经济全球化的快速发展，中国商贸流通企业在本土面临的竞争愈加激烈，行业格局受到各种冲击。中国企业走上国际化道路、进行跨国营销是必然的趋势。中国商贸流通企业进行跨国营销的动因可以分为两部分：一是国内经济环境，跨国贸易规模逐年增长加上我国商贸流通业本身的优势成就了跨国营销的推动力因素；二是国际经济环境，得益于全球化的发展和国际市场巨大的市场潜力造就了跨国营销的拉动力因素。①
（一）国内环境
1．跨国贸易规模增长。我国外贸规模逐年扩大、交易额不断上涨，但同时整个跨国贸易国际形势愈加复杂，外贸经济结构更加多元，经济下行压力较大。根据商务部数据统计，2015年我国跨国贸易总额在25.85万亿元，同比下跌6%。其中，出口3.18万亿美元，同比降低2.5%；进口1.97万亿美元，同比降低13.43%。从数据上看，虽然我国进出口贸易额有所降低，增速有所放缓，但与国际上其他国家比较来看，中国跨国贸易情况好于全球大部分主要经2015年，包括美国、日本、德国在内的发达国家在出口规模方面都出现了负增长，出口降幅相比中国都高出不少，中国在出口贸易方面仍保持在第一梯队（见图-1）。从商务部数据可以看出，拉动我国出口的主要原因是一般贸易出口规模一直保持增长。2015年，一般贸易出口占整个外贸出口规模的52%，相比2014年同期增长了1.9%。中国跨境电商市场规模的不断扩大也进一步说明了中国跨国贸易规模的增长。跨境电商通过电子商务平台来进行商品交易，借助于互联网技术的高度发展，中国跨境电商贸易额在进出口贸易总额中所占的比重逐渐增加，如图-2所示，2016年跨境电商贸易额占到总体出口贸易额的20%，成为促进中国跨国贸易规模和效益增长的重要一环。2．商贸流通业具有优势。随着国民经济的发展，消费者的消费需求开始向多样化、个性化、多元化的方向发展，消费者在进行消费时多会选择多种功能集合于一体的商业综合型场所。这时候商贸流通业开始发挥优势，可以尽可能地节省消费者时间，同时形成商业业态聚集效应。②利用商贸流通业的这种规模化和专业化的优势，消费者可以一次性将自己心仪的商品采购回家，节省了时间，提高了效率。这种具有规模化和专业化优势的商贸流通业，可以以最低的流通成本和最高的流通效率全方位地满足消费者的消费需求。
（二）外部环境
1．经济全球化进程加快。经济全球化的一个重要内涵就是市场的全球化，商贸流通企业需要在全球市场范围内开展业务，才能最大限度地发挥优势，获取理想的效益。因此，跨国营销是中国商贸流通企业进行资源的高效整合、优化企业结构配置、提升企业规模效益的关键法宝。同时，只有在全球市场上，与来自国内外的优秀商贸流通企业进行正面较量，才能真正了解自身的不足，弥补自身的劣势，提升自身竞争力，才能在激烈的国际竞争中占据相应的市场份额。与此同时，全球各个国家和地区经济体之间的各种贸易联盟和贸易协定也为中国商贸流通企业的跨国营销提供了便利的条件和千载难逢的机会。2．国际市场潜力巨大。当前中国与全球其他国家或经济体的经济结构之间存在多种差异，某种程度上讲，这种差异的存在也是一种市场契机的存在。全球各国家和经济体的消费者们对于经济、市场、商品、服务的需求是多元化、个性化的，有这种需求的存在，就要有相应的解决之道，这就为中国商贸流通企业的跨国营销策略提供了良好的机会。由于各国家和经济体的经济发展程度不同，商品和服务的成本在不同国家也有差异，这种商业契机和盈利空间对中国商贸流通企业具有极大的诱惑力，也是进行跨国营销的原始驱动力之一。③随着国内外市场竞争的逐渐激烈，只有实施跨国营销战略，利用好国内外市场的资源、技术优势及时高效进行整合，才能够确保中国商贸流通企业效益稳步提升。
二、中国商贸流通企业海外品牌建设存在的问题
（一）海外知名度低
中国商贸流通企业相关品牌在海外市场的知名度比较低，市场认可度并不理想，一些稍有知名度的品牌也只是依靠收购海外品牌才逐渐被当地的消费者所知晓和认可。此外，相当一部分中国商贸流通企业在海外的发展只能依靠低价来勉强维持局面。造成这种局面的原因主要是一些中国企业在进行海外市场发展的同时，并不注重自身企业品牌创新性和个性化发展，在相当长的一段时间内，中国品牌在海外市场一直被消费者定位为低价、低质。在中国企业进行海外市场的跨国营销时，依靠低成本、低价格在短时期内确实占据了一定的优势，抢占了一定的市场份额，但长久来看，这种市场营销策略也对这些企业的品牌形象有所损伤。一部分中国商贸流通企业在进行海外市场的跨国营销时，并不注重企业品牌价值的塑造，这就造成了消费者只是因为低价格才去进行消费，对企业品牌并没有认可度和忠诚度。这些因素综合起来，造成了中国商贸流通企业在海外市场的品牌知名度比较低。
（二）品牌与用户之间联系不紧密
一些中国商贸流通企业在海外市场进行品牌建设时只宣传自身商品的功能特性，并不注重自身企业品牌与消费者之间的感情维系，这种对沟通的忽视最终都会在销售业绩上有所体现。同时，需要注意企业品牌的建立和消费者对企业品牌的认同不是心理上的，而是社会性的，这种认同需要网络社交媒体和社交网络来实现。④企业只有和消费者进行友好的良性互动和联系才会形成消费者黏性和忠诚度。
三、跨国营销视角下中国商贸流通企业海外品牌建设策略
（一）重点打造企业品牌文化
1．企业管理者要树立品牌战略意识。建立和强化企业品牌文化和品牌意识对于当前的企业建设非常重要，需要企业的管理者重点关注。企业管理者应该摒弃企业品牌仅仅是企业商标的想法。企业注册多种商标对于企业品牌形象和品牌价值并没有任何帮助。品牌战略意识是引领企业进行海外市场拓展的制胜法宝，也是将来在国际竞争中占领市场先机的重要手段。企业的品牌战略意识是企业在激烈的商场竞争中生存发展的基本理念。只有企业管理者树立品牌战略意识，将企业品牌战略的基本理念与企业品牌文化观、企业品牌发展观等因素相结合，才能融入消费者的生活中，建立消费者对品牌的用户黏性、认可度和忠诚度，才会获得消费者的信任，以此来打开市场销路，提升市场业绩。2．重视树立企业品牌。中国商贸流通企业在海外市场的跨国营销，要注重品牌建设，重新树立良好的企业品牌形象。随着全球市场经济继续发展，市场细分化是不可阻挡的趋势，在细分化的市场中，更加注重企业市场规划和企业品牌的营销和管理。企业重视品牌建设，加强品牌管理能力，将会极大地促进企业未来的发展。⑤3．重视宣传企业品牌。中国商贸流通企业海外市场品牌建设还需要通过海外市场的互联网社交、网络媒体对自身企业的商品进行宣传，以此来提高企业的知名度和提升品牌形象。部分国内传统企业的一个通病就是，如果企业出现了资金紧张等问题，首先联想到的是大幅度减少市场推广和广告费用。企业由于资金短缺导致市场营销减少，而市场营销的减少又反过来使企业品牌建设停滞甚至退步，使企业进入了死循环，导致企业运营更加困难。树立企业品牌和经营企业品牌是企业品牌发展的至关重要的阶段，是一项长期的系统性的工程。中国商贸流通企业要重视企业品牌战略，不断推动和改进企业品牌结构和管理模式，全面增强企业品牌意识。当前的市场中，大多数企业都是利用促销、广告等进行品牌形象建设，但由于企业众多营销手法也多，导致消费者开始对企业营销疲劳。企业与消费者之间沟通过度，使消费者在繁杂的市场中对企业的认知减弱，并不能增加消费者的黏性。在这种困境之下，企业应该思考如何及时高效地和目标客户进行良流互动，确立企业独特的并能吸引消费者的品牌形象定位，使消费者在对企业的商品和企业的品牌留下深刻印象的同时能够产生归属感和认同感。4．注重保护企业品牌。对企业来说，品牌的建立和运营是一件相当困难的事情。中国商贸流通企业要在海外市场树立良好的品牌形象，建立良好的商业信誉，必须注重保护品牌，维护企业品牌形象，严厉打击假冒、侵权行为。当然，对企业品牌的保护也需要海外市场的当地政府的支持，一个尊重知识产权的良好环境也是必需的。在愈加激烈的市场竞争中，品牌的竞争是非常重要的竞争形式。一个国家若是没有品牌企业和品牌产品，就不能形成强大的国家经济竞争力。同样的，对于中国商贸流通企业来说，如果没有企业品牌战略的规划就会逐渐失去竞争优势，失去市场活力。中国商贸流通企业想要在海外市场有所建树就要加强品牌的建设和保护，加强知识产权等方面的建设，才能以此为突破口，在激烈的市场竞争中生存下来，获得消费者认同。
（二）实施国际化市场营销
中国商贸流通企业海外品牌建设要注重实施国际化市场营销。中国商贸流通企业的海外品牌营销战略需要认识到品牌建设和推广的意义，也就是通过各种网络媒体和广告商的结合来实现消费者对企业品牌的认可以及企业和消费者之间的良性沟通互动。与此同时，实施国际化市场营销也可以充分利用企业的优势，实现品牌的标准化战略。对任何一家企业来说，进行企业品牌标准化战略都是一项特殊的挑战。在海外市场不但要营销企业的商品，还要注重与海外国家的本地文化相结合，突出企业的经营理念。这种通过国际化市场营销将企业品牌和本地文化相结合，可以极大程度地满足海外市场独特的市场环境要求。中国商贸流通企业进行海外品牌建设、实施国际化市场营销的同时，可以考虑进行全球统一的市场化标准，在核心品牌属性上力求达成全世界范围内的标准统一，同时不同国家或地区的微小差异可以作为独特地域属性在品牌战略的延伸中予以体现。在品牌标准化统一的实施中，要重视企业思维国际化、企业运营本土化。企业的运营应该专注于品牌研发、设计等方面的活动，通过制定针对性计划并及时进行市场调研，对企业的品牌结构、品牌建设、品牌框架进行界定，以此来界定企业的品牌属性，尽可能地高效利用有限的资源来完成企业品牌定制。
篇2
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
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美国人是中国以外最大的电压力锅海外市场，每年中国出口到美国的电压力锅大约在300万口左右。据了解，从2011年开始，经过了长达五六年的市场培育和消费者教育工作，美国的电压力锅市场正在逐步爆发。美国人喜欢新的东西，通过电视购物、卖场促销等推广，加上自身的消费力强，电压力锅已经进入了很多美国家庭。
虽然都是电压力锅，但美国市场销售的电压力锅跟中国市场还是有很大差别的。首先，美国人都喜欢用大容积的。因为家庭人口多，烹饪习惯和食物结构不同，美国家庭主妇购买电压力锅一般都是6升起步，主流产品的容积是6升、8升和10升的。中国家庭常用的4、5升的产品在美国根本无法上市。其次，在外观设计上，豪放的美国人喜欢用不锈钢材质的电压力锅，中日韩畅销的塑料外壳很少在美国市场出现。电压力锅的开盖手柄设计要宽大，这符合欧美人身体的特征。所以，在美国，电压力锅的价格大多在100美元左右。在售后方面，不差钱的美国主妇们，遇到电压力锅出现故障的时候，就直接扔了。
因为电压力锅集合了很多厨房小家电的功能，替代了一些其他的烹饪工具，从而简化了美国的厨房。除了炖肉，美国主妇还会用电压力锅煎牛排等。在使用习惯上，美国主妇在使用电压力锅的时候，不是简单放进食物，盖上盖就不管了，而是会中途翻炒食物。美国有3亿人口，大约1700万个家庭，消费力强劲。如果越来越多的主妇使用电压力锅，那么一些其他的厨房器具很可能会降低换新换代或者重复性购买的频率。
在电压力锅全球市场增长中，巴西、越南和法国的增幅排在前几位。以法国市场为例。中国的传统压力锅就是来自于欧洲，欧洲家庭有使用传统燃气压力锅的习惯，因此，电压力锅在欧洲市场的推广是具备较好的消费基础的。同时，因为SEB等法国主流品牌与中国品牌的深度合作，中国市场的产品很容易被法国市场认可。
除了欧美市场，电压力锅在东南亚地区的销售增长也非常可观。例如，我们南边的邻居越南，老百姓也喜欢中国的电压力锅。由于生活习俗与中国相近，电压力锅这样好用的东西，在越南家庭烹饪中是可以大显身手的。
再比如日本市场。日本家庭认知度最高的是微压电饭煲，电压力锅的规模很小。但是，2016年以来，日本市场的电压力锅销售开始出现增长。有客商介绍，电压力锅能够做很多电饭煲做不到的食物。例如，日本人喜欢吃板栗饭，以前日本主妇做板栗饭的时候使用的是普通电饭煲或者燃气锅，非常麻烦。而且普通的电饭煲都是微压或者没有压力，板栗是被煮熟的，口感不好。而用电压力锅蒸板栗饭，通过高压可以将板栗完全蒸熟，并将板栗的香气压出来，打开锅盖时的感受非常好，这是普通电饭煲做不到的。因此，虎牌、松下等日本知名小家电品牌已经开始推广电压力锅。
虽然电压力锅在大陆市场已经推广多年，但是在香港仍有很多消费者并不知道这个产品。有香港客商看到电压力锅实现多种烹饪的演示时大为惊奇。这说明电压力锅还是需要更多层面的做针对消费者的推广认知的。尤其是香港人喜欢煲汤，电压力锅煲汤功能是他们最迫切需要的。
用市场营销的思路运作海外市场。
中国企业打开欧美海外市场的方式有两种，依靠外贸商或者与国外的品牌商合作。单纯的外贸商最大的优势是追订单，他们有大量的各种行业的客户，通过在线找卖家、报价、接单的简单流程，然后将订单委托给国内的企业加工，交单。例如，看到网上的订单，直接跟对方沟通，告诉对方能够提供比其他客户报价便宜1美元的产品。这就是追订单型外贸商的方式。这类纯外贸方式的订单，外贸商自己没有市场的概念，买家并没有太大的品牌力，双方合作聚焦更多的是产品的价格、交货日期、产品品质等。
与国外的品牌商合作则需要更多的专业度，不仅仅是产品制造方面的。要想留住更多的品牌客户的订单，还要了解海外市场，理解欧美消费者的生活习惯和文化等，需要一些软实力的构建。通过技术上的积累结合不同市场的需求，能够给客户更多的思路和帮助，才是客户最需要的。因此，用国内市场营销的理念去运作海外市场，维护客户才是外销型企业的优势。
广东某电压力锅制造商这几年一直都是与海外客户合作。但是他们并不是简单地找卖家接单，而是定期去海外市场考察卖场的走势，研究当地消费者的需求，体验当地产品。将这些信息收集好之后，再结合公司的技术，开发适合海外市场的产品。在与客户合作的过程中，不是被动地接受客户交给的订单，而是沟通。例如，美国人的文化背景使得他们喜欢外观设计张扬、硬朗、强大、有棱角的产品。这些从美国的汽车已经得到体现。放在电压力锅上，美国消费者喜欢不锈钢外壳的产品。而美国的产品推广给日本、越南的客商，他们同样抵触，东南亚地区的客户与中国的审美和消费习惯有很多相通的地方。在“和谐”的文化背景下，日本及东南亚市场的消费者更喜欢外观设计圆润的产品；在细节上体现出精致感的产品。
中国智造的优势正在凸显。
除了a品，市场方面也要加以研究。据了解，美国的终端概念与中国的终端概念是完全不同的。美国品牌是被动式的销售，终端概念非常简单，只要让产品进入超市卖场，摆到货架就完成终端流程了。理货员都是超市自己的，消费者有问题去询问理货员，品牌自己并没有在卖场设置导购员引导消费者的选购。而中国终端卖场是主动式销售，终端涵盖的要素很多，商品陈列、主推产品、导购员等。
在具备了产品和市场等多方面的基础上，为客户提供一站式的解决方案，成为赢得海外市场的关键。例如，只要知道客户是哪个国家的，知道客户的基本需要，就能够为客户开发出客户满意的产品。从工业设计到模具开发，结构的开发、成本优势和后台的服务支持等，这就是软实力的基本体现。
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进入21世纪以来，随着经济全球化的不断发展，全球商品经济关系日益紧密。中国自加入WTO以来，对外贸易额逐年攀升，中国制造曾一度风靡全球。伴随着中国经济的不断发展，中国产品不再仅仅只是“Made in China”，中国产品由中国制造向中国创造的品牌化发展已拉开帷幕，中国品牌走向世界成为一个日渐明晰的趋势。
1 提升中国产品品牌形象的重要性
中国产品在海外的品牌形象，对于中国产品海外市场的扩展有着重要的影响。
（1）良好的品牌形象有助于中国产品在海外市场赢得更大的利益。良好的品牌形象可以强化产品在国际市场上的地位，品牌体现着产品的形象、知名度和美誉度，准确的品牌形象定位，有助于产品获得国际消费者的认可，扩展品牌形象的巨大价值，像日本产品的精益求精、美国产品的崇尚创新等对其本国产品的推广起到了很好的促进作用。借助于品牌形象的效应中国产品可以拓宽产品市场，建立自己的忠实消费群体，降低宣传成本，在世界利益市场上分得一杯羹。
（2）良好的品牌形象有助于中国产品形成鲜明的品牌个性。良好的品牌形象可以凝聚人们对产品的信任，提升中国产品品牌形象有助于树立起品牌意识，形成清晰的品牌愿景，科学的品牌发展规划，塑造鲜明的品牌个性。在产品同质化非常严重的今天，消费者大多会买具有典型品牌个性的产品，独特的中国创造品牌更容易吸引消费者的注意力，促进中国产品的品牌个性化发展。
（3）良好的品牌形象有助于提升中国贸易的国际地位。良好的品牌形象可以影响国际市场上的国家利益，品牌是市场经济的产物，竞争激烈的国际市场需要其产品有良好品牌形象。中国作为发展中国家，要掌握自己命运，就必须实现由中国制造向中国创造的转变。提升中国产品的海外品牌形象，有助于提升国家形象软实力，有助于提升中国产品在国际贸易中的地位。
2 中国产品海外品牌形象发展存在的问题
随着越来越多的中国产品进军海外市场，中国产品海外品牌形象也在不断地转换，中国产品海外品牌形象有所改善，总体而言，现阶段中国产品品牌形象发展依旧存在一些问题，具体表现在品牌企业发展鲜有规模，品牌形象信誉度有待加强，品牌形象号召力仍需提高等方面。
（1）品牌企业发展规模尚需扩大。中国自加入WTO以来，一直加强中国本土品牌企业的发展工作，并取得初步成效，已经有部分企业不仅在国内创建品牌，在国际市场上也占有重要的市场地位，像海尔、联想等品牌已然登上海外舞台，成为国际品牌，最新的世界品牌500强排行榜中有23个中国品牌跻身其间，这也充分说明中国品牌企业队伍正在不断地壮大，当然，同美国等发达国家相比，中国品牌企业发展仍旧鲜有规模，还需要进一步发展中国品牌企业。
（2）品牌形象信誉度有待提升。长期以来，中国产品在海外市场上强调的是物美价廉，许多中国产品在海外占有一定的市场，但由于过分看重量的积累，而没有注重质的飞跃，这些产品多占据海外低端市场，有的企业直接放弃自有品牌做OEM，这就导致海外市场消费者对中国产品的品牌形象很长一段时间停留在劣质低价的印象上，对中国产品表现出极度不信任，中国产品亟需摘掉中国制造的帽子向中国创造转型，提升品牌信誉度。
（3）品牌形象号召力仍需提高。国内部分企业为了进军海外市场，一味地发动价格战，最终的结果是降低了海外市场消费者对中国产品的品牌认同，使得中国产品缺乏品牌号召力。许多国外消费者对中国品牌感知不强，对中国产品的选择也只是因为中国制造的价格优势。尽管越来越多的中国品牌登上了世界舞台，要想真正地树立中国产品的海外品牌形象仍需从品牌质量入手，进一步提高品牌号召力。
3 中国产品海外品牌形象提升战略
中国产品要想提升品牌形象就要整合品牌要素，树立起品牌意识。面对着广阔的海外市场，中国产品提升海外形象的当务之急是实施品牌化战略，具体来讲是从产品的品质质量、文化底蕴、科技创新、销售服务、市场营销这5个角度来制定品牌战略，实现中国产品品牌形象的提升（如图1所示）。
（1）品质优先战略。品质优先一直是世界各国关注产品品牌形象的重点战略，也是提升中国创造品牌形象的基础战略。要从源头上提升中国产品的品牌形象，就必须从提高产品本身的品质、档次和创新性方面做文章。打造中国产品海外品牌形象首先就要确保产品的品质质量过硬，坚持做到“五要”。一要树立正确的品质观，产品即人品，要从产品设计之初就加强质量的要求。二要优化产品结构。三要构建全面质量控制体系。四要注重产品气质。五要强调产品功能。最后，在此基础之上按照国际通用的动态型弹性质量标准对产品进行衡量，确保中国产品质量过硬。
（2）文化制胜战略。文化制胜是各国产品品牌差异化战略的精髓所在，也是提升中国创造品牌形象的支撑战略。中国产品树立海外品牌形象亦要采取文化制胜的战略，要大打文化牌，举文化之旗，走中国特色文化品牌之路。民族文化是创新之根，在中国产品品牌形象创新中，挖掘和发挥文化内涵，充分挖掘民族文化的宝库，运用现代科技进行创新，不断赋予产品品牌新的文化内涵，打造中国产品独特的国际品牌优势，这才是中国产品转型中国创造，打造国际名牌永葆青春常在的关键所在。
（3）科技引领战略。科技引领是中国产品走向世界市场的战略关键，同样也是提升中国创造品牌形象的支撑战略。经济学家预言，21 世纪的世界将是科技的世界，21世纪的企业将是科技的企业。目前，全国拥有自主品牌的出口企业很少，所占比例不到20%，自主品牌出口占全国出口总额的比重不及10%，低技术含量的制成品在出口中所占比例超过40%。所以提高中国产品海外品牌形象还要很大程度上依赖于自主创新能力的提高和高新科技的发展。要想中国产品海外市场得到扩充，中国企业必须强化自主创新能力，加强自主品牌战略的实施，提高企业创造自主品牌的能力。从中国制造到中国创造，需要不断注入科技创新的新鲜血液，要加强科技创新与自主研发，夯实科技基础设施，加强研发能力，开发具有我国自主知识产权的新产品，在中国创造的改革创新之路上以科技作为动力，创新作为方向，不断地自主创新品牌，真正让中国创造闪耀于世界市场的大舞台。
（4）服务人性化战略。一个品牌的成功不仅在于它的产品质量，还在于它与消费者建立了品牌情感关系，让品牌真正走入消费者的世界需要的是与消费者之间建立起良好的关系，而令人满意的服务就是建立这种关系的最好纽带。在创造品牌的过程中优化服务理念，完善售前、售时、售后服务，实现附加产品的差异化。积极与顾客进行沟通，通过加强和完善售后服务，及时排解顾客在使用商品时遇到的难题，消除顾客可能的不满情绪从而获得顾客的信任，提升顾客的满意度，巩固并发展中国产品的海外市场。创新品牌形象的过程同时也是优化服务理念，提升产品质量的过程。中国产品要真正树立海外品牌形象就要在服务方面大做文章，要从消费者的角度来思考问题，提供极富人性化的服务。
（5） 营销本土化战略。中国产品海外品牌形象创新要求实施“本土化”品牌创新经营战略，在海外市场营销的过程中尊重本土文化，与不同文化背景的人员和谐相处，避免引起本地社会的误解和不满。在营销的过程中充分合理地使用本土社会资源，不仅能拉动本土经济发展，获得当地政府的大力支持，而且可以让企业获得良好的国际形象，有利于中国产品形象的美化。通过对固定的本地营销运营商的关系维护，降低企业海外市场营销运营成本，保证中国产品海外市场销售进度，可谓一举两得。在能力允许范围内，参加当地的公益事业，努力回馈当地社会，树立积极正面的形象，以此创新优化中国产品在海外市场的品牌形象。
4 结 语
每一种进入海外市场的中国产品，不论其价值大小、品牌知名度高低都代表着中国产品的整体形象，不能因为个人的短期私利就损害了中国产品的长远发展和国家的整体形象，一个优质的品牌建立起来不易，维护起来更难。尽管目前中国品牌距离世界品牌还有很大的距离，但我们有信心可以培育并等待一个品牌长大、成熟，让中国产品拥有属于自己的品牌生命。中国产品海外品牌形象的提升是所有中国企业终身为之奋斗的事业，品牌的生命力很脆弱，它必须要靠坚持不懈的创新来发展，要靠日复一日的努力来保持和维护，相信有中华儿女的智慧和耐心，中国终将会由制造大国成为品牌强国，中国产品的海外品牌形象也一定会登上世界品牌的巅峰。中国产品的海外品牌发展之路依旧任重而道远。
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其次，在品牌商标的推广中，商标的读音也是一个重要的组成部分。据调查显示，发音响亮的名称容易让人们印象深刻，并且抗外界干扰的能力也很强，说者清晰，听者明了。中国的汉语读音和英语有着很大的区别。英语的轻辅音和浊辅音分得很清楚，而在汉语中没有明显的区别。因此，在读商标时容易造成发音错误。说不同语言、不同方言的人，区分语音的情况有所差别［6］。说英语的人对浊辅音［b］、［d］、［g］和清辅音［p］、［t］、［k］区分得非常清楚，而说汉语的除了部分地区以外，一般不能够分清清辅音和浊辅音。语音组合也同样，如英语中有［pl］、［pr］、［sp］、［spr］之类的复辅音，汉语中没有［7］。由此得知在日化品牌的海外之路上，如果不重视双方不同的语音发音，那么商标在消费者中的接受和传播过程就会受到阻碍，不利于海外市场的品牌商标推广。由于商标音译造成的推广困扰的雕牌(DIAOBrand)，这个译名对于汉语使用者来说这个拼音是很好发出的，但是对于英语使用者发这个音就有点拗口，并且很难引起他们的一些联想。这样对于雕牌在海外市场的推广造成了一定的困扰，不利于海外市场的进一步开拓发展。
再者，一个品牌商标要想获得长期的发展，能将业务扩展到其他产业上，品牌的延伸就显得非常重要。能否在不同的国家不同的市场上通用就取决于这个商标的语言特点和文化内涵。品牌延伸是企业利用已有品牌推出新产品［8］。而品牌延伸力是指受原品牌资产(包括知名、品质、联想和消费者忠诚度等等)的影响。研究表明:如果某些品牌与特定产品类别的联接过于紧密，那么延伸力就弱［9］。纵观国际商场，很多企业都对原有品牌做了延伸，如乐百氏一位高级经理指出:乐百氏的品牌延伸利大于弊，品牌延伸之前乐百氏的销售额只有4亿多，延伸后不到三年就达到近20亿。可以说是品牌延伸使乐百氏的发展有了一个加速度。由此可见，在商标的翻译中还需考虑到品牌的长期发展和业务的多元化拓展。例如，“膜法世家•1908”作为上海悦目化妆品有限公司旗下面膜品牌，专注生产膜护理用品，它的商标译名为“Maskfamily．1908”，虽然这个译名突出了品牌的经营产品信息，给品牌做了一个具体的产品定位，但是，由于商标译名出现产品特性、产品店铺和经营产品的信息，必然会阻碍该品牌在其他领域的延伸和新产品的开发。笔者就该产品在几大电商的销售平台在2014年第一季度的销售业绩来看，面膜产品的销售两大幅度高于其他延伸产品例如其他面霜乳液类产品。因而，在商标翻译的过程中还要更多的考虑企业未来的战略规划和品牌的推广。
二、中国日化品牌商标翻译策略探析
经过以上分析，可以看出还有一些中国日化产品商标的翻译还有待商榷，有一些不利于品牌识别、品牌发音和品牌延伸的整合营销传播模式，就此，笔者总结提出几条日化商标的翻译建议:
(一)简化拼写在商标翻译的过程中，为了使消费者对商标有更为直观的了解和视觉效果，比如说，日化品牌“美即面膜”就采取了这种策略，它的品牌商标翻译为“MG”。简洁明快的品牌译名才能在最短时间内给消费者留下深刻的品牌印象，只有在产品推出时抓住消费者的目光，让他们进行产品体验，消费者之后才会去了解这个品牌背后的故事和历史缘由，在消费者对这个产品熟悉之后，再慢慢的传达产品的其他隐含信息。除此之外还有日化品牌欧诗漫(O．S．M)采取的就是这种策略。但是，采取这种翻译方法的前提是这个品牌本身就有不错的知名度，否则，由于拼音缩写，消费者难以对这个产生联想，会对产品销售产生一定的影响。
(二)威氏拼音策略威妥玛式拼音法［威妥玛－翟理斯式拼音法］，又简称威氏拼音法。中国清末至1958年汉语拼音方案公布前，中国和国际上流行的中文拼音方案。这个方案当时被普遍用来拼写中国的人名、地名等，一般称为威妥玛式拼音。威妥玛式拼音，虽然保持了接近英文拼法的一些特点，但是并不完全迁就英文的拼写习惯。由于中国汉字拼音和英文的读音上存在的不同，以及发音上的转换困难，威式拼音不失为一种选择。中国护肤品牌“百雀羚”采取的就是这种方式，它的商标译名是“Pecholin”;“浪奇”被翻译成“Lonkey”，对于英语国家的消费者来说，这种发音对于他们简单易发音，容易拉近他们对于这个品牌的距离。
(三)译创法维基百科(wikipedia)把译创定义为，“主要用于广告与营销行业的术语，指把信息从一种语言改编为另一种语言的过程，同时保留其意图、风格、语调、语境”［10］。由于商标翻译主要是为了产品能够更加迎合市场，所以，在原语的基础上做出改编是可行的。例如，“拉芳”的新的商标翻译为“Lovefun”，这个译名就采取了与原文不同的名称，存在一定的谐音，和原语的读音很相近。其次，译者在翻译的过程中进行了改编，这里还包含了“热爱生活中乐趣”的意思，是译创做的比较好的一个案例。
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引言
奇瑞汽车股份有限公司是一家股份制有限责任公司，本文将奇瑞公司主要的对外营销策略作为研究对象，通过资料查询、分析、对比，综合分析了奇瑞的品牌营销策略、关系营销策略、广告营销策略、网络营销策略、价格营销策略、绿色营销策略等主要对外营销策略及对这些营销策略的特色作了分析。并对其中的一些外贸营销策略在实施中存在的问题进行分析并提出相应的优化措施，寻求更加适合奇瑞公司发展的营销策略。
一、奇瑞汽车股份有限公司外贸营销策略特色分析
1.品牌营销策略。在海外销售中，奇瑞非常注重品牌建设，品牌国际化。奇瑞不仅成功成为了国产汽车行业第一自主品牌，并已经从国际品牌追随者的行列成为其有力的竞争者，逐渐在海外消费者心目中建立起了“更安全、更节能、更环保”的品牌。做好自主品牌，显示奇瑞的自主技术的领先性，增强消费者的信心和认可度。近期，J.D.Power亚太了2008年中国汽车售后服务满意度CSI调研报告，报告显示，奇瑞汽车以“快·乐体验”服务品牌位居自主品牌第一名，这是对奇瑞服务建设取得喜人进步及得到消费者认可的最好证明。奇瑞汽车经营了十年的“奇瑞（CHERY）”单一品牌策略，现在转变为多品牌、多渠道的发展路线。目前，奇瑞公司由轿车品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麟和Rely威麟、微车品牌Karry开瑞4条品牌线组成[1]。奇瑞公司拥有多款互补车型、多条营销渠道支撑的“大奇瑞”框架，形成一个拥有家轿、微车、商用车和高端品牌的全线汽车公司。
2.关系营销策略。关系营销策略是一种基于“优势互补 合作共赢”的战略合作模式，积极寻求与国际一流企业资本与技术合作的模式[3]。倚靠这些国际知名公司，奇瑞收获了极高的国际知名度，这些都为公司开拓市场提供很好的保障。奇瑞积极寻求与国外的显赫企业、集团或国际巨头签署战略合作协议、合资协议、协议等，为公司进入他国市场奠定了基础。2007年，奇瑞公司先后与PPG、埃克森美孚、西门子威迪欧、博世、阿文美驰等世界五百强企业建立零部件技术合作关系；2007年，公司还先后与美国量子公司、克莱斯勒集团、菲亚特集团签订了合作协议，开创了以自主开发、自主品牌为根基的“后合资时代”。
3.价格营销策略。运用具有竞争性的价格，实行海外市场营销。奇瑞所运用的价格营销策略就是与其他性能类似的汽车相比，提供更优越的性价比，也就是花费相对较少的钱去买更让人满意的车。奇瑞无论是在国内还是国外，优越的性比价都是它的一大亮点。造车技术上，汽车性能及所提供的价格等方面的服务，奇瑞都能满足各个消费层次的需求。如奇瑞A3，其吸引消费者青睐的一大重要因素便是优越的性价比，奇瑞A3在配置上就显得很有优势。除了在一定的价格限制内将安全配置提升到了全球水准外，奇瑞A3在影音娱乐、舒适性方面都显视了独特的人性化。奇瑞A3还拥有方便的多功能方向盘、感应雨刮、自动空调、自动感应大灯、FMH大灯延时关闭伴您回家等配置等等，相信在同价位的车型中A3的性价比已是难逢对手。
4.分网营销策略。所谓分网销售，是指汽车厂将旗下不同系（品牌）汽车，授权给不同的经销商进行独立销售的渠道模式[5]。这种模式在国外汽车品牌中实施的比较多，很多国外汽车品牌都早已采用。但奇瑞的分网销售与发达国家的“分网”概念是不同的：他允许一级商同时作为其他产品的二级。这样能避免经销商出现打价格战及其他不规范的行为，一定程度上能稳定该品牌的市场价格防止出现价格上的恶性竞争。
5.广告促销策略。奇瑞在海外营销上，积极运用国际汽车展及汽车广告等方式扩大知名度，实现了海外扩大营销。如奇瑞汽车参加埃及开罗国际车展，俄罗斯“中国年”开幕式。在北京召开的2008年的奇瑞汽车国际商务年会，来自全球60多个国家的160余名奇瑞汽车经销商齐聚一堂，共同就奇瑞汽车未来海外市场的发展策略、营销创新思路与方法进行了广泛而深入的探讨。也向世界表明了奇瑞正不断地向“打造自主国际名牌”的战略目标迈进。
6.绿色营销策略。运用汽车环保节能的优势来适应时代的需求。现在奇瑞顺应世界发展趋势，积极开发节能的汽车。以环保为主题，采用绿色营销策略，使奇瑞更加受到世界的欢迎。
二、奇瑞公司的海外营销策略中存在的主要弊端
1.分网销售露弊端。奇瑞从2005年开始推行的不同车型分网销售政策，奇瑞的车型被划分为S系列（QQ）、A系列（旗云）、B系列（东方之子）、T系列（瑞虎）。奇瑞的现有经销商被给予其中一个到多个系列的一级权，没有一级权的也可销售其他车型，但只可以作为二级经销商。虽然分网销售曾经一度创造出了辉煌成绩，却在之后几年实践中，暴露了经销商直接互为二级经销商的销售模式的弊端，出现内耗严重，影响销量，难以树立一个良好品牌形象。
2.自身不足，服务欠缺而形成阻力。在对外市场的不断扩展的同时，奇瑞自身的一些产品与其他大汽车行业的公司相比，还有较大的差距，如一些车款汽车内动力不足，这为奇瑞扩展海外市场，也是一道无形的阻力。
3.相对较弱的售后服务影响消费者购买情绪。在海外普通的大众需求，害怕的就是车坏了无处维修或是维修时间过长。欠缺的售后服务让大家宁愿买质量稍差但是具备完善的售后服务和维修体系的汽车品牌。虽然奇瑞是国内在海外市场在这方面做得很好的一家公司，但与其他大牌相比，相差还是很远，这也是影响销售的另一个重要因素。
4.公司对海外市场陷阱的防范意识薄弱。在2008年出现的美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles LLC是奇瑞开拓美国市场的前合作伙伴），控告奇瑞违约和非法窃取汽车技术及商业计划，并要求巨额赔偿。这个事件也反映出在向国际市场扩展中，要规避的法律壁垒和陷阱还很多。
三、优化奇瑞公司的外贸营销策略的措施和途径
1.针对分网销策略弊端采用的优化策略——二级将定量销售。进入一个新的市场，奇瑞采用的充分利用当地的销售资源，再慢慢加大投入，建立自己的销售分公司来扩大奇瑞在该市场的品牌影响力。为能有效地解决分网销售带来的种种弊端，奇瑞公司精心设计汽车销售商的激励和约束制度，一方面要保证销售商要有足够的积极性，又要防止遭受诈骗或是无法控制终端销售等等的状况的出现，保证与最终用户沟通渠道的畅通，以便及时收集市场信息。
2.针对产品自身不足而形成阻力应采用的优化策略。在好的营销策略下，把握好成本、设计、服务三方面的工作，靠质量，不断提升产品质量，达到使汽车能顺利进入某市场的目的[6]。奇瑞这些年在汽车品质的提升上，仔细、努力，不断改进技术，提高性能，增加亮点，如环保设计，进一步优化产品。
3.建立信任感和信誉度。针对售后服务质量跟不上而形成的阻力，应采用优化策略。而在服务上，奇瑞公司可以通过服务来与客户迅速建立信任感和信誉度。奇瑞汽车需保证及时的零部件供应，技术、维修服务热线24小时开通。在初始阶段可以选派国内技术工程师作为快速维修服务人员；聘用部分当地客户服务和技术服务人员，在最快的时间内为顾客提供服务；国内好的服务策略也可以推广到海外。
4.针对海外陷阱多的问题采取的策略——三大应对策略。 首先，奇瑞公司在与其他公司合作或投资前，要深入关注合作方的各方面信息，必要时要重点调查。其次，仔细研究双方合作的条款，避免、警惕陷阱，充分了解他国相关的法律。同时要小心应对法律、政治陷阱，多采用有效方式来降低风险。最后，国家也要完善相关的法律，以此来保护本国企业的利益。
5.采用创新的营销策略。 2009年3月19日，奇瑞汽车正式瑞麒（RIICH）和威麟（RELY）两个全新品牌。所以奇瑞已构建包含奇瑞（CHERY）、瑞麒、威麟和开瑞（Karry）在内的四大品牌，而奇瑞的国内市场销售网络也根据产品品牌划分为负责奇瑞品牌产品销售的奇瑞销售网络、负责瑞麒和威麟的麒麟销售网络及负责开瑞的商用车销售网络[7]。这根据品牌来划分负责范围的营销模式会使得营销变得更加规范，也将在实践中证实出它的效果，并运用到海外市场。同时可以借鉴其他汽车公司成功的营销策略，如借鉴别克汽车运用将音乐汽车结合的成功艺术营销策略。多参加各类公益事业，使用公益营销策略。进一步加强奇瑞汽车与体育方面的结合，实现进一步深入运用体育营销策略。
结论
此次通过对奇瑞股份有限公司外贸营销策略的特色进行了分析，让我更加了解奇瑞公司的外贸营销策略的特色以及它为中国创建自主的汽车品牌所做的不懈奋斗和努力。在海外销售上，奇瑞十分成功地将中国创造的汽车销往世界各个角落，让世界了解奇瑞，了解中国。虽在一些销售策略上仍存在着一些弊端，但采用有效的策略去应对它，同时开发、采用更有效的营销方式，以此来扩大奇瑞汽车的出口。相信奇瑞的成功营销策略将对国内汽车行业以及其他行业有着重要的指导和参考价值。
参考文献：
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作为全国知名的体育用品集团，安踏从2001年开始进军国际市场，在俄罗斯设立分公司，成为俄罗斯市场上领先的中国运动品牌。其后，安踏分别在新加坡、台湾、希腊等海外市场开设专卖店，在捷克、乌克兰等国寻找合作伙伴，进行国际化经营。安踏集团通过海外市场的有益尝试，在国际化运营上积累了一定的经验。本文通过对安踏集团国际市场营销策略的分析，希望为其他企业进军国际市场提供借鉴。
一、安踏体育用品集团的国际市场营销策略分析
（一）4P分析
（1）安踏的产品策略
安踏集团决策者把安踏产品品牌作为自身经营的第一策略，其生产的产品比较齐全，包括男女式运动服、运动鞋等多个系列，并在产品构思和生产中抓住并迎合消费者心理，找准目标。同时，安踏在生产中注重创新，在旺季淡季各有不同品种的衣服推向消费者，生产适合消费者需求的产品。
（2）安踏集团的价格策略
安踏集团在制定产品价格的时候，除了企业盈利，还考虑了消费者对于安踏产品的心理接受价格。在抢占国际市场份额进行价格定位时安踏体团充分考虑到了外国社会的发展水平与消费能力，在与国外品牌和国内一同进驻外国市场的同类型企业中占得先机。事实证明，现阶段安踏集团在国外市场上的价格策略是成功的。
（3）安踏渠道策略
在国内，安踏除开基本的零售外，还考虑到了社会团体，企事业单位以及其他组织在举办活动时的工作服，通过团体销售等形式增加了销售额，并节省了销售的人力，更重要的是，安踏集团在渠道销售时，抓准时机，充分考虑先赞助，后渠道销售的可行性，并根据策略赞助了不少知名企业，这使得安踏在国内外市场名声大噪。
（4）安踏集团的促销策略
安踏集团在营销点进行促销，主要考虑的是促销点地理位置，人流以及促销时机，并不是每一个促销都能成功，但是安踏对于促销的把握还是成功的，主要是因为安踏集团把握住了促销的时机，真正地使薄利达到了多小的效果，形成了良好的反应。
（二）SWOT分析
（1）安踏营销优势
安踏稳定的国内市场为其全球化的发展奠定了扎实的基础。2006 年至今，安踏在全国范围内建造品牌旗舰店，其品牌连锁店遍布全国各大中型城市，有了国内营销份额与集团较强盈利能力作为支撑，安踏集团进军国际市场自然有底气，敢于尝试和创新营销方式。
强大的代言人团队提升了安踏的品牌价值和品牌传播度。安踏集团在国外营销中注重明星效应，邀请著名乒乓球运动员孔令辉、篮球明星凯文？加内特、路易斯？斯科拉、史蒂夫？弗朗西斯、网球明星伊莲娜？扬科维奇、跳水明星郭晶晶等。他们有着广泛影响力，通过与代言人合作、举行一系列的品牌宣传活动等加快了安踏运动系列在国外市场的传播速度，形成数量庞大的消费群体，稳定地占据国外市场份额。
（2）安踏营销劣势
研发投资不足。与世界一流品牌相比，安踏在研发上投资不足。从2008年开始耐克每年拿出占其销售收入4%的资金投入于产品研发，安踏直到2012年才将研发投入提高到销售收入的4% ，而耐克2008年的销售收入为186亿美元约1209亿元，安踏仅为46亿元，前者是后者的26倍左右。由此可见安踏的研发投入是非常薄弱的。
产品设计感不够突出。安踏的消费群体一般是18 至25岁的年轻人，而安踏产品外形设计上时尚感不强，在同类产品中不够新颖和突出，未能真正展现出安踏独特的设计理念。同时，安踏店面的迅速扩张使得底层的营销人员没经过系统的专业营销知识培训就匆匆上岗，不能为顾客提供全面的引导和服务。
（3）安踏营销机会
体育赛事为安踏带来了无限的商机。近年来，随着我国体育竞技水平不断提高，许多有影响力的国际赛事相继在中国申办。如2007年女足世界杯、2008年北京奥运会、2010年广州亚运会、2011年深圳世界大学生运动会、2014年南京青年奥运会等。顶级赛事和体育资源带来的不仅仅是直接的账面收入，其核心价值是提升品牌价值，安踏可充分利用这些国际体育赛事加大品牌传播，扩大安踏产品的国际知名度。
（4）安踏销威胁
成本上升。作为运动鞋主要原材料的橡胶、棉花等价格不断攀升，同时人力成本也不断提高，这造成安踏产品提价的压力逐渐加大。针对不断上涨的成本压力，安踏不得不将提高销售价。但是，非洲和亚洲国家的消费者属于价格敏感型，一旦安踏提高产品价格，随之而来的则是低销售额、低利润额，因此造成的资金短缺将会在很大程度上限制安踏集团的国际化营销策略。
企业之间竞争大，争抢市场份额。目前，阿迪达斯、耐克等著名体育运动品牌凭借着强大的品牌价值和较高的消费者忠诚度和认可度牢牢地占据了我国体育运动品牌的高端市场，因此安踏集团面临了巨大的竞争和挑战。
二、安踏集团的国际市场营销策略对其他中小企业的借鉴
（一）依据产品定位，树立整合营销的理念
体育产品的营销在宣传与推广中要做好定位，体育产品的设计不仅要满足质量过硬的要求，还需要根据消费群体心理选择，如消费者对其产品所表达的运动理念，健康追求以及在某一程度上是否具备时尚性有自身的选择，安踏集团在产品宣传时抓住了消费者的心理需求和消费选择，以“永不止步”作为安踏的标志，传递出健康向上的运动力，深得消费者的喜爱。安踏集团在产品上定位的成功，是其在国外获得一定市场份额的关键因素，只有把握住消费者的心理需求，才能进行其他的营销策划。在准找定位的同时，结合分销渠道、销售终端的设计进行整合营销。
（二）塑造品牌内涵，合理选择形象代言人
篇8
1 青岛啤酒“走出去”的现状
青岛啤酒的对外之路已有半个世纪之久，走出去的形式也日益多样化，现从以下几个方面分析青岛啤酒“出走”现状。
1.1 青岛啤酒的“走出去”的时间表
青岛啤酒自建厂以来，已有百年历史，随着青岛啤酒的不断发展，对外时间表也在延伸。如下：
1.2 青岛啤酒“走出去”的国际化进程
青岛啤酒的愿景是成为“拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，自1903年建立以来，青岛啤酒从停止过国际化的步伐。目前青岛啤酒已经实现了市场、品牌和资本运作的国际化。
（1）市场国际化。
青岛啤酒市场业务开始不断扩大，企业规模也在扩张。截至目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、英国、意大利、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
（2）品牌国际化。
进军国际市场使得青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World Brand Lab）的数字，2007年青岛啤酒的品牌价值达258.27亿元，居中国啤酒企业首位。北京申办2008年奥运会成功之后，青岛啤酒抓住奥运机遇，成为奥运会赞助商，积极利用奥运平台提升品牌在国际上的影响力。
（3）资本运作的国际化。
2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司（A-B）签署《战略性投资协议》，引入A-B为战略投资者。青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。
1.3 青岛啤酒“走出去”的方式
（1）商品出口。
商品出口又分为直接出口和间接出口，纵观青岛啤酒的市场发展进程，青啤一直在坚守着商品的直接出口，采取了利用国外经销商，利用国外商，设立驻外办事处，建立国外营销子公司等。其中青啤长期使用是国外商机制。
（2）合同生产。
青岛啤酒在对外扩张的道路上，同时采取了合同生产的方式，尤其是今年来变现突出。在2007年与弗罗里达啤酒公司签署合作协议，青岛啤酒开始借助合同生产的方式挺进拉美市场。合同生产的这种方式可以充分利用当地的生产能力及优势资源，专注生产和销售，避免壁垒，减少资金投入，迅速进入国际市场。
（3）独资经营。
在海外机制弊端日益显现的时候，青啤的对外之路走上了直接对外投资的道路。在台湾、泰国等国家与地区的投资设厂，表明青啤开始了真正意义上的海外扩张之路，这种“海尔安营扎寨模式” 有助于直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多地销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等。
1.4 青岛啤酒“走出去”的SWOT分析
针对当前青岛啤酒在“走出去”的国际化道路现状，作如下SWOT分析：
（1）优势分析。
青岛啤酒无论在国内还是国际上优势条件是明显的。①国内优势：青岛啤酒是中国最大的啤酒生产商，头顶“百年民族企业”的荣誉；国际化品牌形象突出，尤其是借助2008年北京奥运会的平台，青啤的国际知名度再次提升；资本国际化效应明显；可依托青岛这个对外窗口。②国际优势：青岛啤酒的产品品质优良，多次获得世界产品大奖；青岛啤酒的产品价格优势突出，在于众多国际品牌的搏击中，价格利器是一大法宝。
（2）劣势分析。
青岛啤酒经过扩张和精细化发展阶段，劣势也逐步显现。①国内劣势：相比较与其他国内品牌国际化变现，青岛啤酒的价格是一个软肋，尤其是在发展中国家市场，青岛啤酒的“高价”变成了劣势；海外市场渠道一定程度上劣于燕京、雪花等企业。②国际劣势：青岛啤酒的海外市场份额很不足；“中国制造”的企业品牌形象存在；资金技术管理经验的天然劣势难以与国际啤酒巨头抗衡；产品的国际市场渠道捉襟见肘等。
（3）机会分析。
百年老字号的民族企业形象打造，尤其是海外华人对这种形象的认同在提升；中国加入WTO近十年，国际化经验日益丰富，国际化脚步也逐步加快；全球金融危机的逐渐远去，全球经济开始复苏，啤酒市场也迎来新的春天；东南也市场的开拓，拉美市场的巩固，都是重大市场机会。
（4）威胁分析。
青岛啤酒在国内还是国外都在遭受着重大威胁。①国内威胁：燕京、雪花等国内啤酒品牌的国际化进程提速，成为国际化的对手，青岛啤酒的国际市场也面临着分割；哈尔滨啤酒等品牌在被合并收购后，借助国际啤酒巨头的国际渠道，开始冲击青啤的市场渠道。②国际威胁：众多国际啤酒巨头开始挺进中国市场，青啤正面临着“腹背受敌”的威胁；青岛啤酒在引进外资上的漏洞，使青啤面临着被日本朝日啤酒的潜在收购而丧失民族品牌成为日系公司可能性。
2 青岛啤酒“走出去”存在的问题
青岛啤酒在国际化进程中，也留下了诸多问题，亟待青岛啤酒去面对和解决。
（1）海外市场份额的“两不足”。第一，但现在青啤海外市场的销量占其总销量还不到2％，增长潜质巨大，国内市场是其主要市场，仍然没有实现海外市场的战略性突破。第二，青啤作为世界第七大啤酒生产商，啤酒国际市场上尤其是海外市场份额非常少，难以与AB、朝日、英博等国际啤酒巨头的市场相提并论。这种产量大、盈利微、市场份额少的局面将长期存在。
（2）持续打造核心竞争力。拥有几十年国际化经验、在国外有很高品牌知名度的青岛啤酒在国际化道路上面临“资源被人锁定、渠道被人管控、海外扩张的成本极大、国内的利润不足以支撑青岛啤酒走出去。”如何持续打造核心竞争力―“海外市场拓展能力”，是青岛啤酒乃至中国企业在国际化中首先要思考的紧迫问题。
（3）仍然缺乏打造啤酒品牌的经验。卡内基梅隆大学市场营销教授孙宝红把青岛啤酒的全球战略作为案例进行了研究，她指出，“青岛啤酒只是一个出口商，而非品牌塑造者”，青岛啤酒的国内知名度并不代表国际知名度，市场的认可，消费者的品牌忠贞度维系，才是真正意义上的啤酒品牌。青啤应该着重扩张品牌的全球影响力和全球认知度，提高品牌的文化内涵和和忠诚度。
（4）国外商机制的弊端开始暴露。尽管根据市场情况不断变化，青岛啤酒在海外中嬗变的不同形式，还是存在着以下问题：在海外中存在着商与厂商之间利润与市场份额之间的矛盾；出口并非简单地将产品输出，而是要输出青岛啤酒的整个4P策略，在青岛啤酒的海外中如何将人归纳到其国际化战略中。
青岛啤酒作为中国走出国门的代表企业，在国际化道路上走的越来越远，但是也同样存在很多问题，也是中国很多企业的通病。通过对青岛啤酒“走出去”现状以及问题的分析，可以为青岛啤酒在接下来的国际市场化提供可行性参考。
参考文献
［1］王浩.品牌传奇［M］.广州：广州出版社，2004.
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“电影及电视中的植入并不新鲜，这当然能够让产品获得曝光度，但并不一定能转化为购买力，”Gartner首席研究分析师Tuong H.Nguyen告诉《第一财经周刊》，“Lumia 930植入到了Mission： Impossible - Rogue Nation这部还算成功的电影里了，但微软这部手机的销量还是在下滑。”
即便这算不上什么了不起的市场策略，但显然有助于话题的传播。“我们不希望是那种裸的、土豪气质逼人的合作，而真正让人感觉气质贴合。一加本身在海外就很多忠实拥趸，这项合作在剧情里丝毫不违和。”刘皇甫说道。
跟小米、锤子、华为等中国手机品牌相比，一加手机在国内的知名度并不高，其精力更多放在海外市场营销。一加手机的创始人兼CEO刘作虎此前是另一个手机品牌OPPO的副总经理。2013年年底创办一加时，他想做一个优质的低价手机，即便当时“高性价比”这个领域显然已经很拥挤了。 >> 2015年10月，一加X在伦敦时尚精品店The Dandy Lab的发售场景。
联合创始人Carl Pei会加入，则是他因为发现周围为国产手机工作的朋友居然都只用iPhone。“没有一个安卓生产商像苹果一样重视产品本身，这是个有待满足的缺口。”Pei说道。26岁的Pei在瑞典长大，在大学读商科时就先后在诺基亚、魅族、OPPO工作过，现在负责开拓一加的全球市场。他已经帮助一加进入了36个海外市场。
一加在营销方面可以算是零成本。去年11月，一加的欧洲员工通过邮件联系上了巴黎知名买手店colette。一向挑剔的法国人决定首推限量版一加X。这是继8月的一加2限量销售后，一加第二次与colette合作。
colette除了卖Prada、Dior、Céline等奢侈品，也卖杂志跟技术产品。但在售卖一加手机之前，colette只与Apple Watch合作过限时推广活动。限时销售的那3天，在这家塞满了巴黎青年的买手店的橱窗里，能看到巨幅的一加广告。
为了获得一加手机的购买邀请码，巴黎人甚至在colette门外的小马路上排起了长队。他们可能并没听说过一加，但colette已经是足够的背书。这一新渠道的合作可能影响力有限，却令品牌显得足够独特。
“一加的设计充分体现了美学理念，后盖多样化的独特设计，比如酸枝木、黑杏木、竹质和凯芙拉等材质，对于崇尚时尚的法国人来说是致命的诱惑，所以我们选择了它。”colette的公关总监Guillaume Salmon说道。这的确和法国人通常使用的手机太不一样了。除了手机背部的竹质设计，为了让手感不大一样，一加X甚至把2.5D弧面保护玻璃从常规的0.6mm加厚到0.9mm，也算遵循了“好看有时比实用重要”的时尚界准则。
colette只是尝试之一。一加的营销团队规模不大，但遍布欧美和深圳。除了colette，一个月内，一加X还突袭了伦敦的The Dandy Lab、柏林的LNFA、罗马的Holypopstore、中国香港的D-mop、洛杉矶的Austere这5家买手店。虽然一加没有公布具体销售数据，但这些买手店内的产品一加手机都售罄了。
创业初期，刘作虎就决定让一加的中国及海外市场部独立经营，从而更贴近两地市场。一加手机不但在17个国家同时开卖，还在新加坡、台北和伦敦都设置了办公室。
2014年推出第一款手机一加1时，广告成本只有300美元―这些钱用来尝试不同的Facebook广告。产品推出的最初几个月里，一加手机只能通过邀请制购买。
Pei还发现，要塑造好口碑，还需要有影响力的技术媒体人。在《纽约时报》的测评文章中，资深技术记者Farhad Manjoo认为一加1并不适合所有人，但它的确是“低价又优质的独角兽”。
“这是一加1吗？你在哪里买到的？能借我看看吗？”在两年前的Google I/O大会上《时代》周刊的Jared Newman手中的一加1不停被安卓粉丝问起。Newman还发现对于普通人，一加手机的简约设计让它显得够低 调。
一加的限时推广活动比手机的设计本身更有噱头。在一加1的“砸碎旧机”活动中，如果消费者愿意砸碎他们现有的手机，就能以一美元购买到一加One。24小时内，超过10万人发出了砸碎手机的申请，最后有100名用户拿到了新手机。半年后，这部最高配置、64GB内存、售价350美元的无合约机销量超过50万部，还吸引了许多Nexus用户。一加在英国与宅急送公司Henchman合作，承诺下单后一小时内送达，否则就免费送机。
然而有时营销活动也会出现失控。在去年名为“女士优先”的活动中，女性只要上传与一加图标的自拍便能获得购机邀请码，但活动很快就被“玩坏”了，一加不得不在活动上线4小时后将其撤下。
一年多以后，一加1的销量达到150万部，一加实现“微薄盈利”。销量主要来自欧美及印度市场。
在中国内地饱和的手机市场中，一加很难发出声音。去年9月，一加宣布退出中国台湾市场。关闭了十几家实体店后，剩下的只有在北京、上海的两家旗舰店，一加也承认，“创业公司资源有限，只好聚焦主要市场。”
刘作虎一开始就给一加手机贴上了“科技界无印良品”的标签。他的备用机是iPhone。他想包装出一个有强烈设计感、“不将就”的产品，同时希望一加能像无印良品一样，不专注于搭建上游产业链，让外包企业完成生产。
“一加非常开放和包容。吸引尽可能多的人，而不单纯考虑市场的某个侧重点，这才是我们想做的。”刘作虎告诉《第一财经周刊》。一加在海外并没有与运营商合作。虽然缺少了来自商的巨大订单，很难迅速扩张和突破，但同时它也不需要与运营商分成。刘皇甫认为现在的慢行是一加的必然选择。在及时发货、售后维修等匹配服务尚未成熟的情况下，盲目扩张，会让一加变成又一个有着明显短板的国产手机品牌。
“我们的目标受众未必都是技术男，也未必特别有钱，但他们想要追求优质的生活方式和产品，并愿意为之埋单。”刘皇甫说。他认为与买手店的合作只是一种尝试，好产品本身才是最好的营销。
一加还没有发现最顺畅的线上销售模式，目前的邀请码购买制与每周抢购制也总是遇到阻碍。
跟一加1推出时相比，2015年推出的一加X和一加2的总销量约100万部，这与刘作虎300万至500万部的销售目标相去甚远。妥协后推出的一加X是一台小屏幕千元机，效果并不理想。不过一加的大胆试验还在继续。像2000年代韩国通过低价和创新设计的电子产品打入欧美市场超越日本一样，一加可能也有类似想法，现在印度可能是最大的一块蛋糕。
篇11
政府以家电下乡破解内需瓶颈
近日，国家财政部、商务部下发《关于〈家电下乡推广工作方案〉的通知》。通知表明，在家电下乡政策上，政府将会继续推动实施地区和产品种类的扩编，而财政补贴比例将继续维持13%不变，但今后不排除调整。
显然，实施一年未到的“家电下乡”政策试点，在海外出口放缓、一二级市场需求下滑的背景下再度调整。此举表明，家电下乡政策正成为政府部门刺激农村市场消费、扶持我国家电业发展的主要杠杆。在政策引导和扶持下，国内家电企业有望获得新一轮的发展空间。
我们从该政策可看出家电下乡政策在前期山东、河南、四川三个试点省的基础上，又将内蒙古、辽宁、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西列入推广范围。这样，实施家电下乡政策的省市区已扩至14个。为保持政策公平，家电下乡实施时间还统一暂定为4年。同时，家电下乡的产品也进行了“扩容”，在彩电、冰箱（含冷柜）、手机的基础上，增加了洗衣机。今后还将根据需要，对下乡产品进行补充和调整。
据知情人士透露，早在2008年上半年，商务部就计划扩大家电下乡的实施地区和产品种类，但因财政补贴涉及到中央与地方两级财政资金的安排，且增加产品和地区还会增加一些西部地区地方政府的财政负担，导致政策迟迟未推出。此次，在金融风暴的影响下，特别是我国去年9月份的GDP和CPI指数持续下滑，国内市场消费需求出现不同程度的下滑。这些因素都加速了新版家电下乡政策的出台。
目前，在家电企业销售主力阵地一二级大中城市，彩电、冰箱、洗衣机等产品的保有率极高，单纯依靠自然消费量来支撑企业销售，显然是不现实的。且在经济下行的趋势下，房地产、股市等与家电关联性较高的产业也受到拖累，这无疑会影响到城市居民的购买能力。
一二级市场的销售下滑已成定局。但中国城乡“二元化”结构无疑给当局者提供了重要的政策扶持平台，同样也给处于“内销下滑、外销无单”尴尬中的中国家电企业注入了一针兴奋剂。种种迹象表明，近年来在国家一系列宏观政策和优惠措施的推动下，中国农村市场的消费保有量正在释放，受近年来国家实施新农村建设，特别是确保粮食最低收购价和有效推动农村土地流转及发展农副业等措施的推动，农民的“钱袋子”开始鼓起来。保守估计，家电下乡政策直接和间接推动农村家电市场容量高达500亿元，且这一市场年增长率高达30%以上。此政策直接推动国内家电企业的销售扩容，弥补海外市场订单暂时性下滑的负面因素。
显然，对于政府职能部门而言，针对性地开启农村家电市场的大门，将优质低价的产品销售给农民，既可以提升农民的生活水平，还可以扩大企业的市场空间。特别是在当前国际经济形势下，家电下乡政策还为发展一度陷入停滞的家电企业提供了新的思路和机遇。
我们还注意到，家电下乡政策在直接通过财政补贴的手段刺激农村市场对于家电产品的需求、拉动家电制造业发展之际，还带动了整个家电产业链上下游领域企业的同步发展。并间接推动了与家电相关联的售后服务业、交通运输业、物流仓储业等产业的发展，增加了社会人员就业机会，还对农村剩余劳动力进行了巧妙转移。显然，家电下乡政策已经成为政府决策层实现刺激消费、拉动内需、扶持企业、拉动经济的“一箭多雕”式策略。
企业角逐海外市场隐性机会
经过20多年的发展，中国家电业整体发展趋于成熟，形成了一批综合实力强、发展后劲足的集团型家电企业，并初步确立了全球家电业制造中心的地位和实力。目前，中国家电业承担着全球家电制造业半壁江山，特别是在微波炉、面包机、电风扇、空调等产品上，占据了全球八成以上的制造份额。
当年，中国家电企业拓展海外市场的主要原因是解决产能过剩、盘活制造产能。但随着企业参与海外市场竞争的频率和步伐加速，中国家电业的制造水平获得了来自欧美市场的青睐，中国家电业顺利承接起欧美等发达国家制造产业的二次转移角色。
其实早在2007年底，受原材料上涨、汇率贬值等因素的影响，国内家电企业对欧美市场的出口就已经隐约感到了形势的严峻。但由于海外出口链条较长、企业对市场的感知存在较大的滞后性。直到去年下半年金融风暴爆发后，仍未影响到家电企业参与海外市场竞争的热情和信心，包括海尔、美的、格力、长虹、TCL、格兰仕、志高、创维、康佳等一大批行业领军企业都在积极通过拓展欧美市场之外的中东、非洲等新兴市场，来弥补各个区域海外业务的下滑。同时，还积极通过海外建厂、承接外资企业生产职能转移、丰富和完善出口产品类型等手段，打破单一依靠OEM贴牌赚取加工制造费的限制。
对于当前欧美市场的出口订单下滑，一位家电企业负责人坦言：当初企业考虑，美国金融海啸主要集中在银行、期货领域，并不会对人们的日常生活和实体产业造成冲击。因此，对海外订单和今后市场的增长仍然乐观。令人意想不到的是，这场金融风暴正在演变成一场全球性的经济恐慌，经济下行的趋势已经显现。这直接影响到海外客商到中国采购的热情。以往美国圣诞节到来前的一个多月，对中国家电产品的采购量很大，但今年下滑五成以上。令人欣喜的是，日前国家发改委、商务部再度上调了家电等机电类产品的出口退税率，从13%上调至14%，这无疑将给国内企业拓展海外市场增强信心、夯实基础。
早在几年前，国家积极推动和鼓励国内家电企业采用多种手段参与海外市场竞争，特别是鼓励一批国内大型家电企业前往中东、非洲的一些国家建立海外生产基地，将中国家电业在生产制造、内部管理、售后服务、市场营销等方面积累的丰富经验向海外复制和推广。包括海尔在巴基斯坦建立了海尔工业贸易园区、海信在南非建立了家电产业园、新科在尼日利亚建立了空调工业园。这些园区的建立，不仅带动了家电整机企业在当地市场的快速发展，还吸引了一大批上游供应商和合作伙伴共同到海外投资办厂，形成了以中国家电产业群体为代表的海外扩张新策略。
此外，我们还欣喜地发现，许多家电企业的实力与竞争手段在一轮轮的洗牌与重组中得到了壮大和提升。随着经济走弱、原材料价格大幅下滑、市场需求下滑，越来越多的外资企业面临着较大生存危机。这无疑可以成为中国一些大家电企业整合资源、并购重组的最佳时期。当许多外资家电企业因本国经济下滑、需求停滞而遭遇发展困境时，身处中国市场、获得稳健支持的中国家电企业却可以伺机待发，提前布局，抢占海外市场的多重先机。
市场热点集中于四五级网络
当前，中国市场的家电需求量和增长空间受到了全球的高度关注。经过多年的发展，中国家电一二级市场，特别是省会及大中城市的家电普及率迅速增长，家电连锁的快速扩张、家电企业的精耕细作，迫使来自一二级市场的家电新增需求和消费出现停滞。然而，我国农村家电市场的消费却仍处在开发初期，消费需求、市场网络、售后服务、物流配送等体系还不成熟，也未形成白热化竞争状态，这无疑为众多中外企业角逐农村市场提供了广阔机遇。
就连一些国内家电企业都表示，在参与全球市场竞争之后，发现更多的机会还在中国，增长空间则来自中国的四五级市场，主要指乡镇与行政村两级市场。眼下，以海尔、美的、长虹、TCL为代表的众多国内家电企业纷纷将重点转向“家电下乡”的政府招投标工作中。同时，以西门子、三星、诺基亚为代表的外资企业也表示将加大家电下乡的投标工作。种种迹象表明，当前形势下，中外企业在四五级市场的短兵相接将更为激烈。
长期来看，农村市场将给家电企业今后3-5年的市场发展提供广阔的空间。但短期来看，各个企业面临的困难仍然很多。笔者以为，主要集中在以下三个方面：一是众多企业的产品研发和市场推广急需重新定位，这需要周期；二是广大农村居民消费观念和消费习惯的培养需要方法和手段；三是分散而庞大的农村市场将考验企业在产品备货、物流配送、售后服务等方面的实力。
此前，国内家电企业的竞争重点主要集中在一二级市场上，产品研发和配套手段也多围绕城市居民的生活习惯、审美观念和消费喜好展开。短期内企业要快速杀入农村市场，并非简单地将产品简易化、价格低廉化。城乡居民的需求差异成为现阶段企业首要破解的难题。
同时，多年来不同区域和文化背景下的农村消费者，其需求与爱好存在着诸多差异。这些差异直接造成了现阶段不可能同时由几家家电企业垄断农村市场的格局，农村市场必然给一些中小企业做大做强提供了机会。对于冰箱、空调、手机等产品，长期以来农村消费者形成的固有消费模式会影响到销售的增长。而品牌、服务、价格、产品等诸多因素都会成为农村市场选择产品时的关键因素。因此，企业的市场营销和产品研发的任务将更为
艰难。
未来增长来自制造升级
来自海内外市场的变化，对于国内现有家电企业的发展和转型是一次有利的契机。前期国内企业在发展过程
中一直谋求的规模化扩张下的价格竞争优势，成功推动并建立起一批中国家电业的领军企业。像彩电领域的长虹、TCL、海信、康佳，空调领域的格力、美的、海尔、志高，冰箱领域的海尔、容声、新飞、美菱，洗衣机领域的小天鹅、容事达、海尔、美的，以及小家电领域的格兰仕、万家乐、龙的、九阳、亚都等。这些企业在发展初期，无疑都是借助规模化扩张下的价格竞争，不断扩大企业的市场份额，来提升综合实力。这种竞争手段和发展模式在初期的竞争中起到了关键性的作用。
然而，中国家电市场并非是封闭的、孤立的。改革开放初期，中国家电业就开始全面对外开放，吸引了包括松下、索尼、三星、LG、惠尔浦、三洋等一大批欧美、日韩等跨国企业。毫不夸张地说，外资企业的参与，推动了中国家电业的发展，特别是在产品质量、技术更新、制造工艺等方面为中国企业的发展提供了样本，也提升了中国家电业的竞争层次。
当然，外资企业在推动市场快速发展之际，也间接地带动了市场竞争优势的确立，特别是在中国家电业确立了外资的竞争优势，建立了属于外资品牌的鲜明市场定位、消费者定位和品牌定位。截至目前，多数外资品牌仍占据了中国家电业各个产品领域的高端市场。外资品牌所拥有的“质量过硬、技术领先、品牌有档次”等标签，成为许多消费者购买的主要因素。
眼下，众多中国家电企业所缺乏的、急需提升的是清晰的品牌定位和消费者定位，以及为建立这两大定位在产品研发、市场网络、终端推广、售后服务等环节上所作的积极转型。
一直以来，许多中国家电品牌给予人们的最大印象就是“物美价廉”，与这一标签相对应的则是产品档次低、增值空间小等弊端，导致了许多企业长期以来徘徊在“薄利多销”的盈利政策之上，无法参与到中高端产品和市场的竞争中，无法获得相对丰厚的产品利润率。最终，这将进一步诱发许多国内企业对于中高端产品研发和市场推广投入力度偏弱，只能眼睁睁地看着外资品牌独享这一利润蛋糕。近两年来，受原材料持续上涨、消费需求下滑、价格战持续不断等阻力的影响，国内家电企业在市场竞争中的利润不断下滑，迫于无奈之下，只能谋求从价格战向价值战的转型。
篇12
面对五花八门的大杏仁，美国人只用“加州大杏仁”这个品牌。因为ABC的成员们明白，真正的竞争，其一来自于西班牙、澳大利亚、土耳其的大杏仁种植者：其二，来自核桃、榛子、胡桃、开心果等其他坚果族群，大杏仁需要不断扩展在家族范围内的领地。
而韦查德领导下的ABC，具体执行着国内营销和国际营销、营养和生产研究，行业数据和行业强制性质量控制监控等重要活动，其主要目标就是提高加州杏仁产量，在全球市场内推广美国大杏仁。其下属的国际委员会，就负责管理商会的国际市场公关和广告预算执行，同时负责管理美国农业部海外农业局的海外市场推进计划的经费执行。
商会的重点海外市场包括欧盟、中国、印度、韩国和日本，在中国，ABC聘请了影视明星高圆圆作为形象代言人。
事实上，ABC这样的行业协会在中国都并不鲜见，但是，协会执行力往往较弱。除了外部存在的竞争迫使会员抱团之外，ABC亦采用了多种措施来强化约束力，这些举措有力地保证了ABC主推的大杏仁在“坚果”竞争中胜出。
其一，强制性入会。虽然美国是民主国家，不过，但凡是在加州经营大杏仁的种植主或者处理商，必须无条件加入协会，没有商量的余地，其中包括如“蓝钻”这样大型的农业合作社(有数据称其约占加州杏仁产量的四成)也不例外，必须遵守行业的规矩。在行业内，种植、加工过程中的不少质量标准也是强制性的，比如，ABC不允许种植主采用转基因技术。
篇13
独挑大梁，得益于经验的积累
从普通职员成长为长安马自达市场部总监的松田康之有着怎样的职业经历？作为一个异乡人，他又是如何应对长安马自达中国市场的环境变换的？我刊对这位来自日本的朋友进行了采访。
松田康之的成功起步于大学时期的经历。他向本刊记者讲述了他的大学生活。在大学就读期间,除学习之外，他为了丰富社会经验、提高英语水平曾经做过城市宾馆的前台职员，爱好体育比赛的他特别喜欢看足球和棒球，还参与了本校以及其他高校学生的联谊活动( 垒球队的比赛 )。松田康之还特别指出，在宾馆做前台职员从事的是服务行业，扎扎实实地学会了作为社会一员所必须掌握的、最基本的讲话方式、顾及他人感受等基本做人准则就是在这段经历中获得的，这些对于自己在的工作仍然是大有裨益。到如今，松田康之也一直热衷于体育（足球、棒球等）比赛。
2008年4月，松田康之开始负责马自达汽车公司Mazda3海外市场的销售（除了北美、欧洲和中国市场）。2010年6月，转至马自达中国公司；也就是从这一年开始，松田康之与中国的汽车市场结下了不解之缘。2010年8月，他开始担任长安马自达销售部总监。
松田康之独特的“市场性格”
松田康之以Mazda3星骋的上市推广为例分析了长安马自达的“市场性格”，在方案确立和执行过程中以鲜明的“向完美说不”主题为指导，邀请了黄立行作为代言人，设计了合理的传播渠道和节奏，让媒体和消费者切实感受、理解产品最新设计和技术应用的价值。其中，所有的线上推广、媒体活动、TVC及终端广告、用户体验活动都以“向完美说不”为主题，并以此提炼产品卖点核心话术，达到感性诉求和理性诉求的契合传播。更重要的是，通过“向完美说不”这样一个具有“年度话题”意义的产品上市传播，让媒体和业界对长安马自达有了进一步的认识，让企业和产品更具“市场性格”。
松田康之在十余年从业经验中持有自己独特的职业态度。松田康之尤为重视的是，要旁观某位上司的工作。对于职业经理人应有的操守他总结了三条：
――谦虚，既要有自己的信念，也要老老实实地听取别人的意见；
――管理好时间，管理好时间意味着做事有计划性、整体高效地完成业务；
――公平，要在商务活动中获得双赢，就决不能有任何偏向；
对于评价“人才”和用人准则，松下康之说：“不言而喻，大前提是充分熟悉所承担的业务工作。”他也总结了三条：
――为人老实；
――礼貌待人；
――有自己的见地。
而这些恰恰表明了松田康之如同马自达企业和产品一样“向完美说不”的“市场性格”，他的追求使长安马自达在中国乃至全世界完美出发并前进。
以自信经营于中国市场
从2001年起就开始负责公司的海外市场的松田康之，在各种市场的经营已经显得游刃有余。他在进行海外市场的开拓时，无疑对亚洲以及中国的汽车市场有独到的见解。松田康之认为，与欧美等发达国家相比，中国汽车市场属于典型的新兴市场。在全球范围内，中国与巴西、俄罗斯、印度并称四大新兴汽车市场，近几年的增长速度惊人，已成为全球最大汽车市场。相对发达国家的汽车市场，中国汽车市场有很强的自身特点，比如近年更倾向于运动风格的车型。长安马自达的产品线非常适合心态年轻、热爱驾驶的人群，根据产品的特点，近些年来长安马自达一直采用体验营销和口碑营销方式，让更多的消费者体验和感受到长安马自达旗下产品令人“一见倾心、驾乘愉悦、爱不释手”的魅力。
曾在2010年马自达2炫动款的上市及新乡涌越4S店开业典礼上，对于将中国作为长安马自达的主要市场，松田康之如此描述：“我们觉得在中国做营销是一个非常具有挑战的事情，因为我们市场经济在不断的发展，消费者的心理是在逐步的走向成熟、走向理性，所以说在中国做营销，要把我们的产品、服务传递给消费者，让消费者感受到一个企业的工作，不管是国内的企业还是合资企业”。他对长安马自达充满自信，也彰显了他个人品质――自信心十足。
长安马自达经营之道：“Zoom-Zoom”理念
针对长安马自达中国市场的经营策略， 松田康之与我刊分享了长安马自达经营之道。
长安马自达目前的产品线中，有Mazda3星骋和Mazda3经典款两个系列的A级车，以三厢车型为主兼顾两厢车型，其所处的细分市场份额最大、增速也较快。2012年投放中国市场的Mazda CX-5是首款应用马自达“创驰蓝天”技术和“魂动”设计主题的城市SUV车型，市场需求量非常大。长安马自达不仅拥有来自于本土和国际的丰富市场营销经验，还在企业文化中融合了马自达特有的“Zoom-Zoom” 品牌精髓，两种独特的资源优势兼收并蓄，为中国汽车市场带来全新的活力。马自达的汽车设计、制造理念“Zoom-Zoom”代表的是一种全球领先、独一无二的创造性和革新性。
长安马自达始终秉持着这一信念，向对童年时代所感受到的动感魅力仍怀有憧憬的人们，而长安马自达在这一理念的引导下，专心致力于为顾客提供优质上乘的销售服务，带来卓然不群的服务体验，这与“Zoom-Zoom”理念所追求的方向―为客户提供愉悦、完美的驾乘感受高度契合，能更好的满足消费者的不同需求。
