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国内经济的飞速发展以及城镇化进程加速了房地产的井喷式的发展，房地产毫无疑问已成为国内的主要产业之一。高速的发展也带来了一系列的问题，而这些问题都可以归结为企业管理不到位所致，而工程管理在房地产开发过程中起着举足轻重的作用，因此，做好房地产工程管理对地产开发企业来说具有十分重要的意义。
一、房地产工程管理的主要内容
开发商进行房地产投资的终极目标是为了卖给业主从而获得盈利。所以要牢牢把握野猪的心思,激发他们的购买欲望,是开发商的首要任务。要做到这一点,我们必须开始从以下房地产项目管理的主要内容入手。
1、规划管理：俗话说“磨刀不误砍柴工”，在项目开工前,进行总体规划管理是关键的一步。在这个阶段,必须仔细谨慎,能够制定具体的项目实施计划。在这个阶段,最忌讳的是尽快开始和缩短时间的早期阶段的规划,导致后期正常工作,浪费时间和金钱。这将直接导致建筑物的综合成本增加,业主将缺乏更多的购买意愿。
2、设计管理：房地产项目在开始正式的施工之前需要做好前期设计的准备工作。因此,房地产项目的设计具有很重要的地位,好的设计也将吸引更多的业主买房。设计方案的好坏,直接反映出实施项目管理的质量。好的设计,不仅可以扩大知名度的设计师,也将促进所有人的购买欲望,更在社会产生良好的社会效益和经济效益,可以说是一应俱全。
3、开发管理：开发管理阶段是房地产工程管理最关键的一环。在这个阶段,开发人员需要对现场条件进行调查和验证，之后还要制定一个严格的开发计划,保证项目顺利进行。在这个阶段,业主最关心的房价将很快确定下来,只要在以后的施工阶段没有太多的事故发生,价格不会有太大波动。因此,这一阶段也是所有业主的最关注的阶段。
4、施工管理：房地产项目,由于建设时间长,范围广泛,所以在实际的施工过程有一定的困难。在施工管理阶段,一定要秉持公开的原则,严格遵守国家有关法律、法规,保证建设的高质量。只有这样,房地产开发项目才能获得支持,企业将在激烈的竞争中取胜,获得更大的经济效益。
二、房地产开发项目工程管理策划分析
1、确定组织架构
项目组织结构是指各种元素以及它们之间的关系,主要包括项目单位构成,功能设置和权力和责任之间的关系,等等,所以组织结构是整个项目实施的灵魂。组织结构可以使用组织结构图表来描述,通常线性组织结构是一种常用的建设项目管理模式,这种模式以避免影响项目的矛盾进行操作指令。根据项目的建设过程中,在项目的实施计划和项目决策阶段、项目早期阶段(主要是申请建设和审批工作)、项目设计阶段、项目招投标阶段、项目施工阶段、工程竣工验收和总结评价阶段。根据工作的阶段,应该设立特别管理部门监督和控制相关的单位。
2、项目管理工作内容分解
(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：环境调查、分析项目的详细计划,编写可行性研究报告,可行性研究分析和规划；准备项目报告建立整体概念,明确的法律问题和确定工作计划,批准指定的法律事务的人员分工。
(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格与规划、优化设计选择方案；调查和设计进度控制计划,明确设计责任；跟踪、检查建立设计进展；参与分析和评价建筑使用功能、面积分布、建筑设计标准,审查设计阶段的设计文件；控制设计变更,检查设计变更的合理性和经济性。
(3)招标(采购)管理。主要管理工作内容为：初步确定整个项目合同结构、规划项目发包方式,根据确定的合同结构和合同项目招标(采购)进度计划,明确各方责任,草案主要材料,所提供的设备清单；委托不同专业工程招标文件、招标单位招标过程中审计风险管理策略；最高价格审计预算,合同谈判,签署合同。
(4)施工管理。主要管理工作内容为：准备项目施工进度计划,确定施工进度总体目标,明确各方的责任；准备技术交底,检查施工组织设计执行情况；审查施工组织设计、人员、设备和材料,处理事情开始所需的政府批准,评审和测试质量的材料和成品,半成品和设备；审计监督组织,监督规划；施工阶段准备年度,季度,月度资金使用计划和控制实施；检查施工单位安全文明生产措施符合国家和地方的要求。
(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：准备工程竣工验收和结算计划,确保每个单位工程验收、转移和结算总目标,明确各方责任,总结合同实现,完成数据编译；需要组织制定设施和设备清单及使用维护手册使用部门,组织项目操作和维护人员的培训。
(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：首先进行分解,分析总投资目标的项目总投资风险,投资风险管理解决方案,准备各种各样的投资控制报表,明确各方职责范围,编制设计任务书的相关内容和准备投资控制基金使用计划和控制实施；根据计划的投资控制指数对限额设计管理；审查项目初步设计概算和施工图预算,采用价值工程的方法,矿业投资节约潜力；投资计划值和实际值的动态跟踪。
3、总控计划的编制
在国内大中型建设项目中,进步成为了主要矛盾。为了解决这个矛盾,一般控制主要从进度进行控制。项目总进度控制计划是项目进度的总体规划,是确保项目总体规划的纲领性文件。编制总体控制计划时建议使用网络计划技术准备,这样我们就可以掌握和控制项目进度的关键电路,关键工作,及时发现偏差,采取措施改进,实施整改。总精度控制时标网络计划在项目的早期阶段和应用工作建设(集团)工程结算完成后,和所有的工作之间的逻辑关系建设的过程中,涉及工程建设的整个过程,以实现计划的完全控制。
三、项目实施过程中的管理具体措施
1、充分重视做好施工准备工作
项目招标,施工单位应该着手准备详细的施工组织设计,并改善之前的投标施工组织设计,从生产、技术和关键部件的需求和建设,以安全与质量保证措施为主线,制定科学合理的具体实施细则,完成了施工组织设计。
2、精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工
施工现场管理组织和操作团队要少而精,需要广大工程技术管理人员提高认识,转变观念,努力提高他们的技术业务素质,掌握许多技能而专攻干部和工人,减少外佣工的计划,减少外部雇佣劳动力支出,不仅可以增加职工收入,还可以调动员工的积极性和创造性,提高员工的工作效率。
3、合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施。
在满足工程合同、设计图纸的质量要求的前提下,采用新材料、新工艺、新方案,减少浪费主要材料损失,消除返工、修理、合理缩短工期,降低工程成本。
结语：
房地产开发项目管理主要是开发项目的范围、质量、成本、进度四个基本要素的管理。项目实施过程中项目的质量,进度,成本控制,项目管理规划的控制是基于研究的基础之上,为了实现知识管理和控制，执行能力显得非常重要,团队建设和沟通管理在一定程度上决定了项目管理团队充分发挥执行,项目的建设高效的管理团队在项目管理中是一个重要的问题。这些因素在房地产开发项目管理工作,影响着一个全面的项目管理水平。
参考文献：
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一、工程项目施工管理策划
工程项目项目管理的核心理念。我们的管理团队应该是一个“团结、协调、和谐”的核心组织，只有工作人员之间互相配合，及时沟通，工作才会不断创新，预定的的工作目标才会实现。因此，项目建设之前，“项目目标一致”的共识一定要达到。管理理念上，要总承包、监理公司以及业主三位一体，也就是项目管理并不仅仅是业主的行为，还需要业主、监理公司、总承包单位三方达成共识。
工程项目管理的主要方法。项目管理要敢于创新，搜集大家的意见，集思广益。参考项目管理的基本理论，在此基础上根据实际情况提出新的工作方法。构建四会制度，即：月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会。各单位的职责与分工一定要明确，此外发挥先锋作用，建立“样板制度”，用爱岗敬业的管理者的事迹来鼓励更多的人奋发向上。
工程项目的风险管理，这项管理是未雨绸缪。作为一名管理人员，一定要有前瞻性，对预知风险进行判断和控制，这样项目才能正常推进。此外，开展内业资料的电子化管理。
实行项目管理责任制。建筑工程项目的过程复杂，多方都会参与其中，分项工程以及单项工程很多。这对施工管理和合同管理造成了一定的障碍。因此，要明确责任，提高效率。在保证主体的前提下，降低管理层次，精简生产关系，做到 “经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”，保证工程项目的有秩序的高效进行。
加强成本管理和质量控制。成本管理是建筑管理的核心，质量是建筑的生命，这二者是企业能否盈利的关键。因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。因此，要做好项目成本核算制度，努力做到每对每个项目单独核算，做好成本预测，成本分析，将成本控制在一定范围内。
二、工程项目施工管理实施
（1）项目开始前的管理工作。在项目施工过程之前，要通过其工程内容和特点来确定项目组织机构。并且在施工方案策划过程中，注意施工项目难点分析、人力资源计划分析、施工用料和供需设备计划分析以及投入资金计划分析。
（2）进度、质量、成本以及安全方面的管理。工程项目进度是工程管理过程中的重要部分之一，也是项目管理的基础，工程的进度计划应该根据工程的施工工期和施工阶段来确定。通过对项目各种条件的权衡，采用矩阵分析了解各种因素的重要性，之后进行工程管理计划制定。同时阶段目标计划和工期节点都要符合现场施工要求，达到资源配置优化目的。
工程质量管理在施工策划中占有举足轻重的地位，在对工程进行质量管理的时候应该做到，依据工程施工图纸和工程特点制定质量控制目标和质量控制要点；列出项目质量弊病清单；各种施工配比的优化；建立关于项目质量管理的保护体系；根据对工程质量的监察，制定奖罚措施；分化总体质量标准，确定每个施工部门的质量职责。
工程的成本管理是项目管理策划中的核心部分，决定了整体项目的成败。在项目投入建设之初，就应该制定完备的成本评估计划。应该认真做好施工图纸的成本预测、会审工程合同、调查原材料价格，之后在项目管理过程中及时的修正和说明，每个月都要及时进行经济活动分析和工程成本控制。
工程安全管理为项目管理提供了健康安全的环境，工程项目施工过程中危险源的识别问题、安全工作的评估问题以及制定安全隐患的应急预案等问题，都是工程安全管理中要考虑的重点问题。
（3）工程合同的管理。在工程管理的过程中，工程的合同管理也应不断完善，主要工作分为对工程合同文本的审查。按照国家投标标准进行优先顺序审定，明确项目权力义务，复核项目清单变更初始项目。在项目分工过程中，按照合同范本做好策划工作，建立租赁合同范本和资源购销范本。
（4）工程风险的管理。相对与上述管理，工程风险管理是对项目管理的总结。风险预控管理未雨绸缪。管理者的主要素质之一就是前瞻性地预知风险并加以控制，才能保证项目的正常推进，我们将把风险识别和预控作为重要工作在工程项目推进。通过对上述项目策划中存在的问题进行风险分析，通过数据统计对项目工程实施过程中的各种风险进行评估，找出风险几率排行进而改变项目工程管理规定，避免风险扩散。
（5）注重信息管理。项目信息管理主要是完善项目管理规划，通过信息交流控制项目管理流程，通过对项目管理的信息的处理与反馈，使其在项目管理过程中的管理制度更加成熟，最后对工程项目管理信息进行分类和存档。
结束语：
建筑工程项目施工过程中，项目施工管理策划的好坏对施工管理有着决定性影响，而施工管理的实施则对施工管理质量有着直接的影响。所以，在工程项目施工进行中，做好施工管理的策划以及实施工作就十分有必要，文章提出了一些这方面的建议，希望能对建筑工程项目施工管理有一定帮助。
参考文献：
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1 化工工程项目管理的具体内容以及意义所在
化工工程项目管理的实质为在资源有限的条件下，通过系统的管理方法、管理技术及管理手段，对整个工程项目予以计划、协调、管控和组织，最终能够很好的达成工程设定的基本目标。
具体而言，化工工程会设定如下三个层面的工程目标，分别为按时保期的完成工程，投资要在可控的预算内，质量符合指标以及性能的具体要求。
2 化工工程项目管理存在的问题
2.1 投资控制 当前，在化工领域工程项目建设方面，投资控制仍然存在诸多的问题。比如：借助DBB模式进行项目的设计与招投标，并进行建造的话，项目管理方面在不同工作之间互相衔接的时候，就会有问题发生，抬升造价；如果借助EPC模式进行项目的设计与招投标，并进行建造的话，对业主的技术监督以及市场分析方面的能力有相当高的要求，对应的报价也会比较高，还存在监督人员和承包商之间通过共谋获取不正当的利益，使得工程的质量很难得到很好的保障，后续进行维护管理就需要耗费很高的成本，造成投资效益的降低。
2.2 决策机制 化工工程实施运行的过程中，多运用“三层分离”这一具体的原则。这种原则也存在一定的隐患。众所周知，无论是管理决策，还是投资决策，项目运行管理的过程中，这些都有主管人负责，而主管人很难对所有的事项都有全面精准的了解，这样就会造成项目的投资和决策层面出现较强的主观性，在某些情况下，这是化工工程项目管理的一个较大的缺陷，严重的时候会造成整个项目的失败，降低项目的追溯性。
2.3 管理模式 对于化工工程来讲，项目管理的主要内容涵括如下方面：企业和项目的分层次管理。在经济日益全球化的今天，工程建设也越来越走向国际化的发展方面。无论是在国内，还是在国外，化工工程管理的常用模式都包括了：DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了设计、招标以及建造，EPC模式包括了设计、采购以及施工；而所谓的PMC模式则主要是由项目管理承包商进行项目全过程管理。不管是选择何种具体的模式，对于人员、资金以及技术都有很高的要求。观察当前化工工程的具体实践状况可以发现，在决策选择方面，没有作出充足的准备，这就造成实际状况以及管理模式之间存在较大的偏差，最终影响项目的运作成本以及最终的建造质量。
2.4 管理激励 对于企业的管理而言，化工工程属于其管辖范围，但是观察当前我国诸多的化工工程项目管理，多依赖于来自行政指令。而化工企业之所以能够获得巨大的利润，垄断经营是一个主要的原因，而行业整体因为没有竞争，没有市场的压力，无论是技术，还是管理，都没有创新的动力。化工企业的管理，对于行政命令也有很强的依赖，没有新的适应市场经济发展的管理机制和管理模式。相关人员对应的责权利也不明晰，员工、乃至管理层的工作积极性以及主动性，还有创造性都不能够得到很好的激励。这样就造成企业运作中的人员工作整体绩效比较低，相关控制措施也很难执行到位。
2.5 风险控制 化工工程面临着来自各个方面的诸多风险，这些风险可能是资金方面的，也可能是源自技术方面，还有可能源自设计生产方面的，也有可能来自施工以及采购层面。当前的化工企业整体对于风险并没有充足的认识，并且缺乏应用的评估，这就造成项目建设后期发生较大的问题，损害了企业的利益，影响了工程的进展，对于项目的成效更是产生了难以估量的影响。
2.6 施工单位 建设化工工程的过程中，实体的实施是施工单位，不过很多承建方既没有相应的压力，也没有相应的动力，问题发生后，彼此推诿责任，影响了工程的进展，滞后了项目本身的科学管理。分析这种现象背后的原因，竞争机制的缺乏，招投标机制的不合理是决定性的因素，需要引起充分的关注。
2.7 管理方式 对于当前国内诸多的化工企业来说，管理模式仍然比较的陈旧。无论是成本管理，还是进度管理，还有人事管理，都缺乏建设性的规划和前瞻，最终使得企业处于滞后发展的阶段，很难在国际市场的竞争中取得胜利。
3 提升化工工程项目管理的策略选择
3.1 对管理理念予以及时的更新，理念更新还要符合实际状况 化工企业生产制造的化工产品能否获得市场的认同，一个关键性的制约因素就是该产品本身的质量状况，所以一定要切合市场的具体状况，制定和企业的具体状况相符合的经营发展策略，这样企业生产制造出来的产品才能够得到顾客的认可。
3.2 项目管理的具体模式要经过科学的论证和认真地选择 项目管理的具体模式如果和企业本身比较匹配的话，那么项目本身的运作成功机率就可以得到很好的保证，业主还能够获取更加理想的经济和社会效益，企业对应的也能够提升自己的竞争力，作为化工企业，在进行相关项目建设的过程中，一定要根据本企业的特点，对项目予以充分的调研和论证，然后选择匹配的管理模式。
3.3 预算控制以及预算审查团队的建立和健全 首先，企业要能够清楚的知道自己在项目管理方面的优势，并且认清自己的不足，针对自己的薄弱之处，加强监管，针对自己的优势，予以更好的展现，组建由管理、技术以及财务人员共同构成的预算分析小组，对项目的预算予以专门的管控。并且还要完善相关的规章制度，翔实的规范相关的程序和依据，预算审核切实的执行“三审”以及“抽审”机制，保证审核准确严格，完整准确地对每份预算予以管控。
3.4 机构建设需要不断的完善，管理水平需要不断地提高 完善质量工作的相关前提需要从如下几个层面着手：第一个方面就是对应的规章制度的建立健全，建立健全完毕规章制度之后，还要将制度予以切实的落实，让制度得到很好的实施，将制度的功效真正的发挥出来，并且通过实践的检验不断的完善和修订相关的制度。第二个方面就是完善相关的管理工作，这个过程中对于技术人员不但要予以技术能力的评估，还要予以技术层面得很好补充和改进，帮助质量管理做的更好。最后，管理水平的提升，机构建设的健全还依赖于对其他管理人员和后勤人员的管控和约束，这些是整个机构科学化管理、高水平提升的一部分。
3.5 管理过程中需要不断地创新，并且予以很好的激励 需要建立健全专门的项目管理机构，完善相关的制度，制定相关的标准，确定相关人员的责权利，将项目管理和人员管理以及技术管理密切的结合在一起，借鉴国内外大型化工项目的管理经验，提高项目管理的具体水平，在这个过程中，进行专业化的人才的培养，完善项目工程领域的人才激励机制的建设，对优秀的人才，对优秀的团队，可以给与物质激励，也可以运用精神激励的手段，进行不同纬度的人才激励。
3.6 建立健全风险管理这种独特的系统 对于管理者来讲，对项目的成功管理是建立在对项目风险的成功管理的基础之上的。化工企业一定要建立健全风险管理系统，对于不同的项目阶段，诸多不同的项目风险要予以认真的研究，做好评估，对风险从经济的层面，技术的角度，管理的方向进行全面的评估，争取风险最小化，最低化因为风险给企业造成的损失，帮助项目取得一个很好的实施环境，让项目能够取得更好的经济收益。
3.7 前期质量管理一定要做好 作为管理部门，不但要对工程的质量做好管理，对于工程前期的策划，也一定要予以充足的重视，质量目标的设定不但要科学，也一定要先进，质量管理的整个体系也要日益完善化的建立，分解每个项目管理人员的质量责任，才能为下一步的工程建设打下一个良好的开端。另外，必须选择优秀的承建单位来建设相关的工程项目，只有这样才能保证工程质量。企业的工程管理人员要抓住关键、突出重点，就会达到事半功倍的效果，即讲管理的效率，更应重视管理的效果。另外，通过对特大型石化项目的工程质量监督实践，进一步印证了改革和完善石化工程质量监督管理体制和措施的有效性，为今后确保石化工程质量监督工作能真正起到质量卫士的作用奠定了基础。只有重视并且抓好施工前的监督管理的工作，只有监督做到位，这样，工程才可以保证顺利地前行，人员以及财物的安全才能够得到很好的保证。
3.8 对合同履行做好跟踪确认 对招投标的相关规定予以认真严格的执行，评标的细则也需要科学化、合理化，招投标的相关行为更要得到规范的约束，自觉接受各方监督。还要根据项目的特点制定投标单位的资质预审，在整个招标的过程中，要避免任何外来因素的干扰，对于招标的单位，企业的各相关部门要严格把关，杜绝一切质量差，效率低的企业的进入，对待承包单位要本着实事求是的原则，严把质量关，杜绝因为关系而进入招标范围。中标单位一旦确定，在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎之又慎，在合同中应该明确各自所承担的责任，一旦发生问题，就必须承担相应的责任，并针对相关人员做出相应的制约条件，对于重大的事故还要追究相应的法律责任，绝不允许违反合同事情的发生。只有这样才能保证，承包单位严格按照相应的法律规定进行办事。从而确保承包商管理团队的整体素质，同时针对项目特点，做出相关的说明，明确任务，建设质量得到进一步的保证，工作效率得到很好的提高，工程的发展得到不断的促进。
3.9 施工安全以及施工环境保护一定要做好 建设整个工程的时候，需要全方位的对整个项目予以彻底的、完全的检查，不要漏过任何一个细节，要确实做好、落实好相关项目的安全规定，只有对项目进行全方位、系统化和动态化的风险管理就会可以最大程度的减少项目过程的不确定性。重视风险问题，牢固树立“安全环保第一”的管理理念，本着“谁主管，谁负责”的原则，把责任落实到人，始终把人“以人为本”的理念放在第一位。
4 结论
总而言之，对于化工工程予以很好的管理，不要刻板的照抄照搬，要予以借鉴，并且按照具体状况的不同，进行适合的选择，寻找适合的方法，伴随着工程本身的复杂性、困难性以及集约性的提升，管理的方法也需要不断的突破创新，不断地向前发展。
参考文献：
[1]孔晓勇.化工工程项目风险管理研究[J].炼油与化工，2010（05）.
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我国正处于快速的社会经济结构性转变和城镇化改革进程之中，迫切需要大量高素质的应用型工程管理人才，这为工程管理学科提供了良好的发展机遇，同时也对工程管理专业人才培养的方向和质量提出了更高的要求[1-2]：既要求从事工程建设的人员具备土木工程技术及工程管理相关的管理、经济和法律等基本知识，又必须具有一定的实践能力和创新能力；既要有解决固定答案问题的能力，更要有解决开放问题的能力。
然而，在社会发展需要高水平应用型工程管理人才的同时，当前工程管理专业教育培养的学生往往难以达到行业企业的工作能力要求，毕业生无法直接将学校所学同工程所用及社会所需有效、无缝接轨，其中最突出的表现是学生的实操能力和实践经验存在较大差距[3]。
高校中的专业教育同社会需求之间的错位与脱节，已严重制约了建筑行业的发展和专业人才自身的提升。对此，住建部“高等学校工程管理专业指导委员会”近期在工程管理本科专业教学的指导性文件中对毕业生的基本能力要求作了详细说明[4]，“能力结构”中要求：学生应具备专业综合素质与能力、实践能力、创新能力、健康的个性品质和良好的社会适应能力等四个主要能力。这就要求在工程管理专业教学活动中，在符合社会需求的专业培养体系改革指导下，教学单位和专任教师都必须及时做出角色和理念的转变，从传统的强调知识和技能传授的教学方法向能培养和促进大学生达到预期能力的教学方法转变，从现有对知识转化效果的评估向对学生学习能力评估转变，从教师讲授知识、学生被动接收知识的固有模式向学生为主、教师为辅的新型实践育人体系转变。
基于以上工程管理专业教育的现实不足及转型需求，结合笔者多年来在工程管理专业教学中设计、策划及引入校内实训实操活动的实践积累，重点探讨初步构建工程管理校内实践教学体系的方法及具体内容。
一、校内实践教学体系的构建需求
当前高校工程管理专业教育中，对学生实践能力的培养大多存在着以下几种亟待解决的问题。
一是仍普遍存在“重理论，轻实践；重课堂，轻课外”的倾向。尽管近年来反复强调实践教学的重要性，但事实上部分学校或教师仍惯性地将指导课程设计或实习作为课堂教学之外的“辅工作”、“小报告、大作业”。
二是当前大多数的实践教学环节形式传统、表现单一，易使学生产生枯燥厌学情绪，难以有效激发学生主动解决问题、主导实践活动的积极性，所学理论知识无法同工程实际应用有效对接。
三是缺乏贯穿工程管理人才培养全过程的校内实训顶层设计，特别是尚未基于BIM平台对课程资源及校内实践环节进行有效整合，校内实践育人体系亟待完善。
此外，还存在课堂教学与实践教学结合不到位，课外科技创新活动等并未获得足够重视、缺乏专业教学资源和案例库及实践教学效果评测困难等诸多问题。
由于以上问题的存在，当前工程管理专业学生参与实训和实践的积极性较低，动手能力普遍不足，校内实践实训的成效与初衷背道而驰。
二、策划管理全过程校内实训体系构建
基于以上分析，笔者近年在工程管理专业教学过程中致力于突破以往理论教学和设计指导环节中“教师主导、学生接受”这一传统模式，以专业教学的预期成果为导向，以实现工程全过程策划管理为目标，以全员协同、情境模拟、角色体验为手段，创新构建学生主导，基于工程策划管理全过程的校内实训教学体系，紧密围绕工程管理专业各核心课程的教学进程和成果目标，在常规教学模式基础上，提升实训教学的比重和成效，同时在组织方式和考核评价方法上大胆创新。
该校内实训教学体系主要由工程项目投融资策划全过程实训、工程项目可行性评估全过程实训、工程招投标全过程实训及工程建设合同案例全情境模拟等初步构建而成，涉及知识体系和内容涵盖了工程项目前期策划、可行性研究、融资方案设计、招投标及评标组织、造价文件编制、施工组织设计、建设法规及合同管理等工程管理全过程的核心课程。各类实训活动承上启下，相辅相成，运用角色扮演、情境体验、团队竞争、会议模拟等各类丰富形式，使学生在自主策划的活动中主动学习、自我提升，在工程管理意识、专业综合素质、创新能力、实践能力、团队协作能力、社会适应能力及职业道德和个人品质等方面均对学生起到了十分有益的促进作用，使学生在学习理论知识的同时，能通过第一视角直观地感受和体验项目策划、评估、招投标、工程概预算、施工管理等未来可能从事的工程领域，积累经验、摸索技巧、形成能力，有效弥补了校外工程实习过程中实践内容同工程进度和岗位性质关联性小，实践训练单一，学生求知热情不足等弊端，为最终顺利完成综合性毕业设计，走上工作岗位奠定了坚实基础。
三、校内实训教学方案设计与实践
（一）工程项目投融资策划全过程实训方案
实训学期：第五学期。
主导学生：工管、土木专业学生。
课程依托：工程项目投资与融资。
课程基础：工程经济学、房地产开发与经营、工程管理概论等。
学期之初，结合专业课程教学进度及学生已有专业知识基础，学生在教师的引导下自主组建政府规划团队1支、项目策划团队4～5支、风险投资团队3支，在政府规划团队的全程组织推进下先后开展不同地块的拍卖出让、开发策划及融资比选等工作，通过学期中及学期末两轮评选最终选出优秀的投融资策划方案，给予表彰。该活动贯穿整个学期，与投融资课程教学进度同步（图2）。
各学生团队的主要职责任务有以下3项。
1.政府规划团队
（1）在某划定的地区范围内，依据电子地图、规划图等手段，调查选取适合开发的地块4～5块，规划土地使用用途。
（2）编制土地拍卖公告，以文字及图片等形式说明地块面积、地理位置、规划用途、起拍价格等。
（3）拍卖会现场公告，组织拍卖活动，确定各地块开发单位。
（4）组织及主持后续的方案评选活动。
2.项目策划团队
（1）根据团队人数多少，获得金额不等的法人资本金（5人团队为2 000万，每多一人增加500万）。
（2）各团队参加土地拍卖活动，通过竞拍获得某块土地的开发权。
（3）在土地规划用途范围内，设计土地开发计划，编制项目策划书（上），内容需包括但不限于公司介绍、项目分析、市场分析、管理团队、财务计划等。
（4）第九周前后，现场展示并介绍策划方案，由政府规划团队及风投团队代表共同投票选出优秀策划方案前三名进入下一轮融资方案比选。
3.风投及融资团队
（1）每个风险投资团队拥有2 500万资金。
（2）风投团队在前三名策划项目中选择投资对象，抽签确定优先选择的顺序，先选先得。
（3）根据投资的对象项目及策划书（上），编制融资计划方案，并与策划书（上）合并为完整的项目投融资策划文件，在学期末进行综合评比。
（4）融资计划方案应包括但不限于融资方式、资金结构、来源及可靠性分析、融资成本分析及融资风险分析等。
（二）工程项目可行性评估全过程实训方案
实训学期：第六学期。
主导学生：工管、土木专业学生。
课程依托：建设项目评估。
课程基础：工程经济学、财务原理、管理学原理等。
基于工程项目可行性分析的主要工作内容及成果编排顺序，在课程教学初期即设定工程开发建设项目的基本背景，然后伴随着理论章节的讲解，逐步推进该项目各项评估内容的设计、编制、完善。每周由学生个人或2～3人的团队在上一周团队编制的评估内容基础上，进一步完成下一阶段评估工作，并在下一周课堂予以展示讨论，教师则负责引导整个实训活动进程以及每次展示成果的点评。
该全过程项目评估的实训活动共分为12期，每周依序分别进行投资者资信评估、产业背景及发展思路分析、市场调查分析、生成规模分析、场地及环保条件评估、技术条件可行性评估、建设投资费用估算、流动资金及总投资费用估算、资金筹措计划编制、营业收入及费用估算、利润及利润分配表编制、财务分析及风险评价等评估工作，每一阶段工作既是对上一阶段的承接，又将成为下一阶段评估的论点及数据基础。整个评估实训工作完成后，该工程项目完整的可行性研究成果也即编制完成，并得出最终评估结论。
该实训活动贯穿学期始终，既是对理论课程学习的同步实践体验，也为学期末既有的项目评估课程设计打下了良好的基础。
（三）工程招投标全过程实训方案
实训学期：第七学期。
主导学生：工管、土木专业学生。
课程依托：工程招投标实务。
课程基础：工程造价与管理、施工组织与管理、建设法规概论等。
在已学习工程造价、施工组织管理、建筑法规等课程知识基础上，随着工程招投标课程的教学进度，由教师引导学生在学期初组建5～7人的学生团队，并自愿划分成“招标团队”和“投标团队”，根据教师提供的实际工程项目信息资料，在招标团队的全程组织及进度控制下，按照工程项目招标、投标、评标、中标等规范程序开展工程招投标全过程实训模拟，最终在学期末召开评标大会，会议全程由学生组织和主持，教师担任评标委员会成员，全程录像。
该实训活动全过程框架如图4所示。
1.分组准备
学生以自愿为原则组成5～7人的小组，每组设组长1名。各组认真做好如下准备：了解实训活动的具体程序及要求，熟悉工程项目背景及施工图，收集招标、投标相关资料及工具书，落实工作任务分工。
2.招标团队编制招标文件
通过自荐或教师优选，由其中一个小组首先根据工程项目资料设计编制规范完整的招标文件，包含招标公告、投标须知、合同条款、投标文件格式、评标组织及评分细则、图纸资料、工程量清单及标底等材料。
3.投标团队开展竞争性投标
招标文件经指导教师审阅修改通过后按时，作为工程投标的基本依据，标底文件交由教师密封保存。各投标小组获取招标文件后，分工协作完成投标文件的设计编制及投标报价计算，并按时定点向招标小组提交密封的投标材料。在投标编制过程中，招标小组需向各投标小组提供服务。
4.组织开标评标会
在投标小组编制投标文件的同时，招标小组着手筹备评标会议，做好开标、评标及定标等各环节组织工作，根据招标文件规则组建评标委员会，明确评审及计分流程等。
各小组按照规定时间、地点参加评标会议，由招标小组代表主持会议，各投标小组派代表介绍该组投标材料并答辩。
评标会议基本流程包括：
（1）招标人、投标人、评标委员及其他会务人员按时到场签到，并按投标小组汇报顺序抽签。
（2）评委现场检查标底文件及各投标文件的密封情况。
（3）招标小组代表介绍项目情况及招标要求等，并现场开启公布标底。
（4）各投标小组依抽签顺序汇报各自的投标设计思路、内容及投标报价等，并回答评委问题，每组时间不超过10分钟。
（5）评标委员会依据评分规则对各投标组的经济标、技术标、材料完整性及汇报情况等进行现场评审并打分。
（6）招标组会务人员现场依据评委即时打分情况统计各组综合得分，并按照综合得分的高低顺序依次确定中标候选人（评分细则以招标文件为准），由评标委员会组长现场宣布评标结果。
5.成果提交及评价评标会结束后，各投标小组需在24小时内修改完善投标文件，并向指导教师提交最终成果的纸质版及电子版，注明各组成员信息及任务分工情况。
各小组成绩=成果材料评分（60%）+实训活动评分（40%）。
个人成绩=所在小组成绩（60%）+个人分工部分成绩（40%）。
评标综合得分前三名的小组，成绩可分别乘以权重系数1.3，1.2，1.1。
6.“一票否决”情形
对出现以下情况的小组或个人，直接评定成绩为“不合格”：有确切证据证明在招投标过程中有泄密、违规操作等行为的小组或个人，逾期未提交相关成果或未参加模拟活动的小组，经组长及其他成员确认未参与任何工作的个人。
（四）工程建设合同管理实训方案
实训学期：第七学期。
主导学生：工管、土木专业学生。
课程依托：建设工程合同管理。
课程基础：建设法规概论、工程质量管理、工程监理概论等。
结合工程建设合同管理及建筑法规等课程的学习，首先由教师展示已有的合同纠纷情境模拟案例，然后引导学生自主组建多人的情境模拟团队，每周由1～2个小组自行搜集选择招投标、合同管理及纠纷、工程索赔等方面的真实案例，结合PPT、音效、视频、场景等模拟手段，扮演案例中的不同角色，展示并再现案例的真实情境，并对相关法律、管理方面的问题进行剖析，引发全体师生讨论。
该实训活动要求各小组成员共同参与，合理分工，大胆创新，体现出综合能力和团队精神，同时避免案例类型的重复，鼓励案例展现手段多样化、生动化。案例模拟的参考主题包括：招投标违法违规行为、招投标程序方法问题、工程合同总承包及发包、建设工程BOT承包模式，合同订立过程中的要约和承诺、合同缔约过失责任、合同效力，合同履行中的抗辩权、合同违约责任、合同担保责任、工程合同争议解决、合同的解除或变更、合同谈判技巧等。
四、校内实训教学体系评价
（一）理论创新评价
教学研究及创新实践成果在理论上的创新点主要包括三方面。
一是教学理念创新。结合工程管理教育需求，提出以工程管理全过程理念为基础驱动的校内实训教学体系，最终实现人才培养目标。
二是教学模式创新。积极构建“4∶4∶2”新教学模式，合理分配理论教学、实训活动与学生自学之间的时间比例，突出理论与实际的有机整合。
三是教学方法创新。以实训教学为基础框架，采用引导式自主交互教学方法，创新构建符合专业特点和学生需求的各类实训模拟活动。
（二）实践创新评价
在校内实训教学体系构建、实施过程中，坚持在实践检验过程中不断检讨、调整、完善，不断丰富和发展实训教学的形式、方法等。
一是革新实训教学同课程教学的关联机制。以往理论教学在前，课程设计实践任务在学期中后期才下达，造成知识体系同实践环节脱节严重，学生在理论学习时不明知识的应用价值，在后期课程设计时又常无法将前期的理论学习融会贯通。本课题构建的全过程实训教学体系，均在学期初期同理论教学同步启动，使学生在理论学习的同时开展实践学习，将知识点同实际应用有效关联，效果显著。
二是革新教师与学生的角色及作用。在构建的实训教学体系中，始终以学生为主导，赋予学生足够的自由度和裁量权，由学生自主组织、推进整个活动，充分调动学生的积极性和主观能动性，培养学生的团队精神和独立思考能力。而教师大多时间退居幕后，做好督促和指导作用。
三是革新实训教学效果的评价机制。建立形成性考核机制，通过实训模拟活动、团队现场答辩等方式，综合考察学生从事实际案例分析和实务操作的能力，综合考察学生动手、表达、答辩及组织活动的能力，摒弃以往仅通过期末考试或设计成果考核的局限性。
五、实践效果跟踪调查
课题组近年来积极实践完善实训教学体系构建成果，并进行了同步跟踪评价调查。调查分析可见，近九成受调查学生认为该实训教学体系的融入在不同程度上激发了其学习兴趣。80%以上的学生保持听课注意力的时间有所增长，每堂课消化吸收知识的效率也有所提高，对其专业能力有较大促进。跟踪调查结果摘要如图6所示。
六、结语
文章重点介绍了课题组近年来在学生实训及教学实践工作中的积累及成效，提出并初步构建校内实训教学体系同校外实践环节有效衔接，并能同社会、企业工程实务合理无缝接轨。一方面，在探索设计、实践检讨过程中形成了较为系统的基于工程管理全过程的校内实训教学体系，取得了宝贵的经验和推广应用价值，有助于培养满足地区服务要求和社会企业需求的高水平应用型人才；另一方面，在实施过程中通过与学生的积极互动，充分调动学生的主观能动性，获得了良好的教学效果和师生的广泛好评。
参考文献：
[1]杨秋波， 王雪青. 工程管理专业实践育人体系的探索与实践[J]. 天津大学学报：社会科学版，2013，15（6）：556-561.
篇5
一、电力工程项目的成本管理问题
对于电力企业来说，要认识到两点。首先，电力工程项目的管理属于专业性质的工作，需要有专业的知识和规则才能做好管理工作；其次，需要德才兼备的管理人员，管理者的领导风格和人格魅力直接影响到管理的效果。
（一）专业性认识问题
每个电力工程项目都与财务部门打交道。而虽然每个电力工程项目几乎都配有预算决算人员，但是施工过程中的太多不确定往往会扰乱计划，而又缺乏一定的预见性和应急措施，使成本的核算过于注重形式，忽略了实际的成本支出。专业知识不仅包括电力方面的专门知识，也包括管理知识。管理是一门艺术，如何在成本管理中达到节省与高质量，是需要细细研究的一门功课。
（二）工作人员的态度问题
在电力公司中，部分管理人员由于长期在岗位上形成了思维定势，特别是比较年长的管理者，受到传统思想观念的影响很多，他们往往没有经过系统地计划、核算以及考核就进行管理活动，致使企业出现亏损的状况；部分工作人员，尤其是财务工作者，责任心不强，对公司的财务问题不上心或者没有很好的规划，对材料管理把关不严，出现了严重浪费资源的现象，或者余料没有回收，或者领料混乱；部分员工虽有经验，但是文化程度和专业理论水平不高，成本管理能力非常有限。另外，由于电力企业的自身特殊性，他们的现场管理人员流动性强，使得工作者难免有少干和工作不连续的嫌疑。
（三）客观局限性问题
由于市场是个优胜劣汰的场所，市场每天都在变化，对于工程项目原料的采购很难进行准确地估计。再者，现代是信息技术快速发展的社会，信息的不充分和不及时都有可能带来决策失误或者偏差。这个大环境下的不确定，使得电力工程项目的成本管理问题越来越突出。其中最为关键的是缺乏成本管理体制，没有制度的管理很难有说服力，更无公平可言。
二、电力工程项目成本管理的优化策略
（一）策略一：做好电力项目成本管理的前中后期工作
1、规避成本管理前期阶段的风险
控制好投标和中标的成本，实现或靠近预期的成本目标。投标费用如差旅费、标书费和现场调查费等是不可避免的，但尽可能地提高中标率和开源节流就能相应地减少费用浪费。第一，要尽量控制投标费用。在举行投标工作时，明确规定投标费用总额的上限控制，对投标开支的范围进行明确规定，对责任量化管理考核；[2]第二，依托投标机构来保证投标质量，专业的机构能够确保中标率的提高。
2、进行成本管理的过程控制
规避成本风险，需要进行前期的工作准备，也需要对其过程进行管理。在过程控制中，需要对影响成本费用的市场开发、施工生产以及财务核算等多个环节进行监督。要控制好过程，没有统筹全局是不可行的。因此，应当从整个企业的实际出发，建立一套完整的成本管理控制体系，明确责任和相应的责任者，并且成立一个成本控制小组，在坚持公平、公正和公开的原则下，小组成员是由来自不同部门的各个代表组成，他们要定期对工程项目进行成本分析。在最后，制定一些成本管理和奖惩办法来调动项目部全体成员降低成本的热情。除此之外，还要重视与设计和技术部门的交流，优化设计方案；货比三家，采用经济快速的运输方式控制材料的采购成本；加强对合同的管理，如若遇到设计变更、工程量变动以及合同差异等问题时，项目管理人员应当充分利用合同条款及时索取赔偿。
3、做好成本管理的后期反馈
反馈控制是管理者在管理活动中的重要阶段。反馈控制主要是指将计划实行的结果与预期控制的标准进行比较，发现偏差，并找出其中的原因，再采取措施纠正偏差。电力工程项目的成本管理在日常的工作生活中都会有不同的体现。所以，可把成本管理中的经验和教训做一个总结。每一次总结都是一个飞跃。量变的积累都可以成为一种质变。但是反馈控制存在的不足是时期长，在从发现问题到采取措施解决问题时有一段延迟现象，等问题纠正时损失已经产生了。
（二）策略二：规范管理工作
管理工作内容多样，不仅包括分包项目管理、合同管理，也包括采购材料管理。在加强分包项目管理中，首先要对分包的工程造价有全面、具体的认识。在确定了分包方之后，就应当根据相关规定支付相应的工程款，扣留质保金。建立有关分包工程的台账，并按照分包方、合同号和工程总价及时记录结算的情况。在合同管理中，为了降低合同的风险成本，需要开展市场调查，在保证产品质量的同时择优选购原材料，后以地理位置就近原则尽可能地降低运输成本；第三，要尽可能地加快资金的周转速度，科学合理地进货和减少材料的储备；最后，在施工过程中严格把关材料质量问题，减少返工的概率。对于采购材料的管理问题，这是合同和分包项目中可能会出现的问题，为了控制成本，应该就原材料的采购问题，认真编制费用项目的开支计划，[3]对采购人员的限定以及采购额度的标准进行严格控制，开源节流，从根本上得到真正的控制。
（三）策略三：开展开源节流工作
电力工程项目的成本管理的开源措施涉及到多种因素，包括编制投标文件，签订施工合同，编制施工中的索赔和洽谈。投标文件的编制，其水平高低直接影响到工程的最终经济收益。在这种条件下，要求投标人员具有丰富的工作经验，要求他们为将来的工作埋下伏笔。施工合同一旦签订，就具有了法律效力，所以在拟定合同签，就应当仔细推敲合同中的字词意思，争取变被动为主动，减少工程施工中存在的压力。施工中的洽商包括经济洽商和技术洽商，在编制洽商时应当更多地总结经验，提高谈判的效果。
节流是对各个电力工程项目成本的支出进行控制。这在上述的内容中也着实做了一些描述。这里需要强调的是人工费和材料费，对人工单价的计算不能简单地按照市场的综合当家，而应当在分析成本计划书的基础上，统计工程的各工种用工总量，然后对市场人工单价进行适当的调整。材料费是成本控制的最主要因素。
总之，电力工程项目面临着越来越多的问题。电力工程项目的成本管理直接关系到电力工程的质量和效益。我国电力企业面临着竞争市场的各种风险。要求电力工程项目管理者提高其业务技术水平、职业道德素质与网络技术的开发和创新能力，并综合运用各种手段防范和避免风险。在赋予电力工作者权力的同时，要落实责任制，加强目标管理过程。同时，建立健全适应市场经济发展的成本核算体系和对应的激励机制，充分调动电力工程项目工作者的积极性，提高项目质量。
参考文献：
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0 引言
水利工程是用于控制和调配自然界的地表水和地下水，达到除害兴利目的而修建的工程。自然存在的水状态并不完全符合人类的需要。只有修建水利工程，才能控制水流，防止洪涝灾害，并进行水量的调节和分配，以满足人民生活和生产对水资源的需要。水利工程需要修建坝、堤、溢洪道、水闸、进水口、渠道、渡漕、筏道、鱼道等不同类型的水工建筑物，以实现其目标。项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
1 水利工程监理项目管理现状
我国自1982年在鲁布革水电站采用建设监理模式以来，水利工程建设监理的探索与实践已有31年的历程。目前，我国水利工程建设普遍实行了建设监理制，对控制工程质量、加快工程进度、提高工程项目的经济效益起到了重大作用。建设监理制已成为我国工程建设的一项重要制度，纳入了法律法规的范畴。在30余年的实践过程中，监理工作的理论、程序和法律法规逐步地完善。但通过对各项目业主的问卷调查，业主方对监理的满意度和监理在项目中的作用均无明显提高。
2 监理效果无法提高的原因分析
2.1 参建各方对工程监理的认识不足 业主和施工单位对实施工程监理的意义和重要性认识不足，对监理的地位及与各方的关系认识模糊。业主方认为监理人员是自己的雇员，必须为自己的利益服务，按自己的要求办，施工单位认为监理人员是业主利益的代表，是为业主服务和说话的，也不把监理当做独立的第三方看待。
2.2 市场对监理人员知识广度的要求过高 相对工程项目多专业的特性，监理人员数量相对较少，因而对监理工程师专业知识的广度要求越来越高，造成监理人员专业知识博而不精的后果；反观施工单位的技术人员或工人，通过对专业领域的不断实践，专业技术知识逐步增加。施工单位技术人员比监理人员的专业知识掌握程度更深，在施工过程的质量控制环节中，监理人员不能很好地占据主导地位。
2.3 市场规模扩大、项目数量增多，单位投资监理技术力量的投入减少 随着水利工程管理市场化的推进，水利监理企业通过招投投标获取的工程项目逐渐增多，监理人才匮乏现象越来越严重。监理企业从高校和社会新吸纳的人员比列越来越高，他们或缺实践经验、或缺理论知识，相同数量监理人员的技术力量必然有所削弱。
2.4 项目间缺乏有效的协作交流方式 当前我国监理企业仍停留于单项目管理的模式：监理企业针对工程项目组建项目监理部，监理部成员以总监理工程师为核心，依据个人对规范及合同的理解、专业知识的掌握程度以及个人责任心实施工程监理。监理企业仅在项目招投标、监理收费等少数几个方面对项目进行控制管理。工程监理质量、安全、进度、投资及文件资料的整理基本不受公司的控制。众多的监理项目形成了一座座管理孤岛，监理服务质量也得不到提高。
3 基于分布式优化策略的水利工程监理多项目管理的提出
在计算机技术中，分布式网络结构是由分布在不同地点且具有多个终端的节点机互连而成的。网中任一点均至少与两条线路相连，当任意一条线路发生故障时，通信可转经其他链路完成，具有较高的可靠性，网络易于扩充。根据系统工程理论，监理企业所有项目可以说是一个系统工程，各项目间存在或强或弱的联系。为扭转孤岛式的监理管理现状，必须在各项目间建立联系通道。构建监理多项目管理的网络关键在于寻求项目与企业间、各项目间的共同点。项目与项目的共同点在于统一的监理程序和业务流程；在企业级构建知识数据库供公司内部员工分享，项目人员也可将项目实施中得到的有价值经验上传到内部网络，经技术质量部门审批同意后更新知识数据库，形成个人智慧和企业智慧的良性循环和螺旋上升。
4 前景展望
通过计算机与工程项目的类比，孤立的监理项目相当于一台台无网络的计算机。互联网的出现给人类社会带来了飞跃式的发展，采用分布式优化策略也将给监理多项目管理带来重大的转机。
参考文献：
篇7
随着社会的用电量逐渐增高，近几年来严重缺电的问题虽然逐步得到改善。但加强生产成本的管理已经成为了电力企业的管理核心目标。
要真正的解决问题就必须在基建阶段加强对造价进行有效的控制。因此项目成本的控制在整个项目中占据着非常重要的地位。
成本的控制是根据企业在实行项目前预先估算成本的一种方式，将生产耗费在发生前和成本的控制过程中，对影响成本的各种因素和条件都采取一系列的有效预防措施进行制止和控制。在现代经济形势的条件下，对电力工程进行成本的控制与管理是作为现代电力企业针对实际需求所作出的保障措施。
电力工程项目的成本管理以及原则
（一）电力工程的成本管理意义
工程项目的基本成本是以总体的开发项目和工程项目的成本投资要求来进行计算的的实施、采取跟踪控制的手段达到良好控制成本管理的目的。
（二）成本管理的原则
当前，为了市场的经济利益发展，市场激烈的竞争力促使了企业在运行方面以及保障经济效益的时候，应当进行多方面的管理创新，这样才能便于发展空间的扩展。因此，为了能够更好的得到控制，应当遵守以下原则：
1、对成本全面进行控制的原则
项目的成本利益不仅仅体现于最后的盈利，同时与各个项目组织中的部门成员都有牵扯，项目成本的形成在工程中是连续的，对成本的良好的控制才能促进工程的良好发展。因此，项目的成本控制不仅仅只包括对工程过程的控制，还包括全部门人员的控制。
节约的原则
一个工程项目的消耗主要是人力方面、物力方面以及财力方面的消耗。因此为了能够更好的控制成本就应当从基本的节约开始。
3、动态的控制原则
动态控制主要是指在项目施工的的过程总，将成本的实际使用值与预算值进行比较，进而纠正偏差。但工程施工中往往容易遇到一些难以预测的特殊问题，因此，在情况发生变动的情况下，成本的控制也应当随着改变。
责任和权利的结合原则
整个工程项目的成本控制是由所有部门的人员进行承担，每个人都有责任对成本控制负责。因此，必须定期对各部门的业绩进行检查和考证，并将考证结果体现在工资上，这样才能促使成本得到更好的控制。
5、目标的管理原则
目标管理的主要作用是将计划落实的实施方法。对每一步实施提出具体的要求，再分别与各个部门、单位以及个人进行落实核对。
电力项目的成本控制难点
通过近些年来一些电力工程对成本控制的不断实施中发现，电力工程的成本控制难点主要有以下几个方面。
（一）材料中间环节的成本高
物流的周期较长，在工程进行的中途常会出现物质消耗高，但采购时间以及送达的时间不够，但又不能延误工期，因此造成了物质的运输和储备成本高的现象。
（二）人力资源的成本高
任何的工程都存在着一定的安全隐患因素，因此人员的安全问题常会引发罢工、劳动纠纷等情况，导致管理工作难度增加、劳动力的投入过大。
（三）机械的租用成本以及维修价格过高
机械是工程施工中必不缺少的部分，但是机械不仅租用价格过高，其施工过程中的维护成本以及零件配备的价格也过高。
电力工程的成本控制内容
（一）工程的设计以及投标阶段的控制
电力工程项目的工程设计与投标阶段的成本控制主要体现在合同编制的方面，其中主要包括工程量的核定方式，违约责任的索赔规定以及工程的支付方式。
（二）施工阶段的成本控制
加强工费的管理，材料的成本直接影响工程成本。根据施工现场的实际情况，在工程质量的控制下节约开支，根据自有技术的优势，充分利用于工程施工中，调动人员的积极性，进而扩大成本控制的范围。
目前电力工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）缺乏成本管理的体制
目前的电力工程项目缺乏成本控制管理的意识，没有将责任、权利和利益三者结合起来，甚至有的企业将成本管理的责任完全交与成本管理主管，导致没有从根本问题上得到改善，有待加强。
（二）施工指标量化的行为缺失
目前部分施工单位没施工过程中没有建立有效的定量指标体系，导致施工建设的指标不合理，定量不准确。考核兑现没有依据，这些原因将直接造成影响施工人员的积极性。
（三）电力项目工程的成本管控浮浅
工期成本原本是作为实现工期目标或者合同的工期而采取的相应措施所产生的费用。为了保证工期的特定要求，往往会引起成本的变化。因此导致施工企业对成本控制本身不重视，缺乏研究，同时也是造成施工成本额外增加的主要原因。
电力工程项目施工管理的主要对策
（一）强化成本的观念，树立正确的经济意识
施工单位必须对施工团体加大力度宣传施工成本的控制作用，统一思想，认识成本控制与自身利益向结合的，加强经济危机感，将所有人员的经济观念转化。
（二）建立完善的管理体系
建立将责权利结合的的管理体系，是企业成本控制中最有效的管理方式。运用科学的手段，建立一个明确相关责任人为核心的成本管理体系，更加方便于调动员工的积极性和主动性。
（三）协调工期，控制成本
在保证工期质量的前提下，采用科学的经济协调手段，加强工量控制、工费成本以及施工材料的成本控制，通过合理的施工组织与机械功能调配运用，加强合同管理，是目前降低工程成本、提高经济效益的最有效途径。
（四）开展各种渠道，创新管理方式
电力工程的成本控制，需要根据工程项目本身的特点进行责任的强化，其中主要包括了项目质量的管理、项目招投标的管理以及工期的成本管理，采用合同评审的管理方式来实现成本控制
结束语：
现代社会的经济发展促进了现代企业管理方面的创新。电力工程项目的造价控制是复杂的系统工程，它始终贯穿于整个工程项目的运作，是现代电力企业健康发展的基本前提。因此，完善电力工程项目的成本控制体系，是目前最有效利于电力企业发展的途径。
参考文献：
[1]刘恒.电力工程施工成本控制管理[J].价值工程,2011,30(36)
篇8
进入21世纪以来，几乎所有的建筑企业都面临着严峻的挑战，它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。随着全球建筑市场竞争环境的迅速变化和全球经济一体化的趋势进一步发展，建筑行业的经营范围、业务领域不断拓宽，顾客群也和其他产业形成交叉，一些原来相对稳定的产业结构和关联方式现在也开始发生变化，以往相对独立的材料采购、施工生产和装饰设计服务等单个环节正逐步发展成为能够提供完整建筑产品的一整条供应链。现代市场竞争中的建筑企业要想获得成功，已经不再仅仅取决于自身的优异绩效，还取决于整个供应链与竞争对手相比是否更有优势。
2. 工程项目供应链管理的模式和方法
2.1工程项目供应链管理的模式。
2.1.1工程项目的基本内涵。
（1）工程项目是以具体建筑产品为生产对象的基本建设单位的总称。传统的工程项目建造流程是业主先委托设计院进行工程设计，再向建造承包商进行招标，经过技术和经济的评审挑选出最具竞争力的建造承包商，并与之签订建造合同，最后由建造承包商实施建造过程并在权威监管部门验收后将合格的建筑产品交付业主使用的过程。在此过程中，业主还必须聘请监理公司对项目施工的整个建造过程实施实时的监督和反馈。在工程开工之前，承包商还要同物料、设备等上游供应商签订供货合同或租赁合同。
（2）传统的工程项目建造模式在我国的项目管理中发挥了一定的积极作用，但也存在一些固有的缺陷：如业主在交易过程中占据了绝对强势的地位，将建造风险完全转移给了承包商；承包商利用信息不对称，又将项目的运营风险转移给了业主；由于都是基于项目的短期行为，导致单个项目的交易成本和生产成本上升。
2.1.2工程项目供应链管理的模式。
工程项目供应链是通过对工程项目整个生命周期内的物流、信息流、资金流的控制，将供应商、承包商、监理以及业主等相关方连成一个整体的功能网链结构模式。工程项目供应链管理就是要在项目的实现过程中实现系统性、协调性、集成性和同步性，以供应链中的上下游企业的协调和集成化生产计划为指导，以各种管理制度和技术手段做支持，通过对供应链的物流、信息流、资金流的设计、规划、协调和流程优化来满足项目的利益相关者对项目的工期、质量、服务、效益等多方面的要求。工程项目供应链管理的着眼点主要在于：
（1）相互信任的长期、稳定的合作关系。随着工程建设领域竞争的加剧，项目组织更应该努力在供应链的各个参与者之间建立面向特定项目的长期、稳定的合作伙伴关系，避免短期行为带来的冲突。
（2）信息开放与共享。通过例会沟通制度、信息技术应用等方法，保证各利益相关者对项目生产进度和相关状况了如指掌，避免信息不对称造成的损失。
（3）风险与利益共担。强调项目供应链整体的成功，通过供应链平衡、识别并实现项目各个利益相关者的要求和期望，将项目各个利益相关者看成整体，共同抵御风险，减少不确定性，实现整体利益最大化或者“多赢”。
2.2工程项目供应链管理的方法。
2.2.1建筑企业经营理念与工程项目供应链管理的价值观相统一
建筑企业的经营管理理念是以合同为主导，满足业主对建筑产品的需求，同时实现自身的效益和长远发展。这里面既有企业层面的长远合作关系，也有特定项目的合作关系。长远合作关系的关注点在于企业层面合作的目标和双方的绩效；面向特定项目的合作关系则关注的是合作与互惠的连续性在特定项目上的实现。建筑企业实施供应链管理，那么无论是长期合作关系还是特定项目的合作关系，都需要形成战略联盟和合作伙伴关系，在价值观上应该统一于实现供应链的共赢。
2.2.2工程项目生产需求的上游企业与下游企业相衔接。
工程项目的生产过程需要大量的预制构件、组件、材料、设备，依据运送、生产、组装等供应链类型进行细分，然后寻找各自供应链的上下游企业。一般来说，下游企业的需求是生产导向型的，可以进行稳定的精细化生产；上游企业的需求是变动和柔性的。通过关注这些细分供应链与施工现场以及生产计划的衔接，对施工过程的供应链进行重组，可以解决待料、生产计划变更、与各类利益人的纠纷等导致的窝工、停工等问题。
2.2.3资金保障体系与诚信履约体系齐驾并驱。
在各种伙伴关系的建立中，信誉和支付尤其受到关注。对于建筑企业来说，建立资金保障体系和诚信的支付体系是供应链管理的重点，也是难点。特别是在我国，由于监管体系不健全，拖欠工程款、拖欠农民工工资、挪用建设资金的事情时有发生，一定程度上阻碍了建筑行业的发展。
2.2.4加强基于信息流的供应链管理。
建筑企业供应链中的信息类别繁多，信息所发挥的作用在不同的建设阶段也有所不同，供应链上的各方对信息关注的焦点、程度、处理和转移的态度也各异。工程项目的管理通常围绕质量、工期、成本来展开，信息的有效流动和沟通在很大程度上影响了项目这三个主要目标的顺利实现。
2.2.5构建工程项目全过程的风险管控。
建筑项目周期长，材料、资金和劳动力使用密集，涉及的利益主体较多，风险防范的难度也更大，影响了其供应链的改进和绩效的提高。建筑企业应当在供应链管理的基础上，适时构建面向项目管理全流程的风险辨识、风险转移、风险防范和风险应对体系。
3. 工程项目供应链管理存在的问题
3.1职能划分的缺陷。
尽管对项目经理部通过签订内部承包合同的方式进行了授权，明确了相关职责，但是项目经理作为主要责任人并没有参与前期与业主的接洽，对建造合同的条款内容还不如市场投标人员熟悉，在后期的工程合同履约过程中就很容易与业主期望之间发生偏差；项目经理层承担了生产过程的管理责任和风险，但是由于项目机构和一般管理人员由公司设置和配备，作业劳务层由公司通过招标方式选定，项目经理层没有人事决策权却必须使用相关人员才能完成工作任务；大宗材料招标的过程由公司完成，项目在实际使用过程中发生的因原材料质量问题而造成的损失却要项目自己承担；因此，机构设置是否适应项目生产需要、人员配备是否能够确保施工进度和工程履约、材料供应商的选择是否合理等方面的风险就转嫁到了项目经理层的身上了，造成了权利与责任的不对等。
3.2合作伙伴关系管理的缺陷。
业主是工程项目的发起人和最终受益者，也是资金链条中最重要的一环。工程项目耗资庞大，需要业主分期投入资金才能使整个供应链顺畅运作。尽管从公司到项目经理部都很重视与业主建立良好的关系，但是这种建立关系的目的更偏重于经济效益方面，而不是从发展战略合作伙伴关系的角度出发。项目经理部尽量赶工期以获得业主按照工程进度支付的工程款，但是却从不关心业主的资金来源；公司在签定承包合同后只关注通过竣工结算实现项目效益以获得一定比例的管理费，但是却从不过问业主的资金支付计划。这种客户关系管理一直没有真正融入供应链管理的思维，还是属于一种短期行为。
3.3信息共享的缺陷。
从项目经理部成立到项目竣工交付，公司仅在与项目经理层签定项目内部承包合同和大宗材料、劳务队伍招标时，与项目经理层有信息交换与沟通。但在真正需要建立信息沟通机制的项目实施过程，却缺少信息共享。尽管公司也会有一些针对生产过程的综合检查，但是对生产过程中的资金支付、采购供应、施工组织等信息却没有实施有效的监控；对于项目的资源使用状况、成本管理情况等，更是一直等到项目竣工结算时通过项目审计结果是否亏损来进行判断，缺少管理过程中信息收集和风险防控的措施。
3.4业务流程的缺陷。
整个工程项目建造过程中涉及到了合同管理、人力资源管理、物资采购管理、施工现场组织管理、质量安全管理、成本测算与控制、资金划拨与使用管理、后勤服务等多个业务流程。但是这些业务流程都是建立在公司现行管理制度下的、由多个业务主管部门实行纵向管理的基础上的，一旦遇上流程的交叉地带，即成为部门之间的扯皮地带和“几不管”地带。而且这些业务流程也没有考虑把业主、监理、供应商等相关方纳入到整个流程中来。这与供应链管理中强调的消除部门障碍、摈弃本位主义、实现协调一体化运作从而提高工作效率的宗旨，显然是违背的。
4. 优化我国工程项目管理的策略
4.1从长远出发建立合作伙伴关系。
（1）指定专人负责全过程的与业主沟通。
由于业主是项目资金来源的主要投资方，一般按照施工进度给付工程款，因此项目应明确前期参与过投标的商务人员专门负责全过程的与业主沟通，了解业主的需求和期望，遇到业主对项目施工质量和进度方面的问题时及时协调，才能在项目资金紧张的情况下获得业主的认可和支持，加快资金支付和结算的速度。取得业主的信任后，还可以适时参与业主针对项目的融资计划，与业主协商制定资金支付方案，确保项目资金链条的稳定。
（2）从供应链出发建立虚拟企业。
项目可以通过与供应商、分包商以工程项目为核心建立虚拟企业的方式，打破组织界限，将松散的产品买卖关系转化为可操作的企业合作机制，形成真正的一体化运作，实现“合作无界限”和“零交易费用”，建立资源性的战略联盟，达到整体成本最低的合作目标。比如，在虚拟企业内实行内部结算制，对材料款支付、劳务工资结算等资金使用的全过程进行整体规划，减少施工过程中的资金占用和交易费用，加快资金流动的速度，以确保项目施工进度。
（3）加强对供应链上下游企业资源的分析与整合。
项目应加强对供应链上下游企业资源的分析，找出其核心优势和非核心优势，并加以整合，形成类型不同的战略合作伙伴关系。比如某个材料供应商A主要生产建筑材料，也有辅助的物流运输业务，但辅助业务质量较差、成本较高，此时项目就可以将自己手中的优质物流运输企业B的资源与A共享，使用A的材料和B的物流构成自己的供应网络，并促成A和B的长期合作，建议A缩减辅助业务，在帮助A节约成本的同时，也使自己的合作网络更加稳固和效益最优。
4.2构建项目信息共享平台。
（1）完善项目信息整体规划。
对项目的信息进行整体规划是要改变过去信息收集滞后于生产过程的状况，在施工项目开工前期就做好对设计方案合理有效的建造单元的分解、对施工过程精准的组织策划、对物资供应和资源调配的信息及时沟通，使全体人员从中标开始就对实现建筑产品的成功交付的整个过程了解得清楚明白。建筑企业在做好项目采购供应计划的前提下，还可以考虑将供应商的生产与供应计划纳入整个施工组织计划中来，尽量使供应商的生产与本企业的生产互相衔接，在合作伙伴关系的基础上主动与供应商协调生产。
（2）建立内部和外部信息传递系统。
通过建立企业内部和外部信息传递系统，能够实现对各种变化造成供应链的不确定性进行及时的跟踪并适时进行调整，做好各种生产例会的记录和信息传递。内外部信息系统系统的建立一方面使施工过程各工序之间信息快速、准确、可靠的传递、交流和反馈，实现建筑企业内部部门与部门之间、项目与项目之间避免信息失真造成不确定的影响；另一方面，在建筑企业供应链上下游物流运输公司、原材料供应商、、客户方、施工企业及相关业务合作伙伴实现信息的共享和信息化的协同工作。
（3）充分利用实施项目管理。
将工程项目管理软件运用到现在建筑施工企业正在大面积推广使用的工程并不断创新软件的开发。工程项目管理软件一般包括进度管理、成本管理、合同管理、预算管理、人劳管理、机械设备管理、物资管理、资金管理等八个基本的模块，辅助企业各层次实施信息化管理，加速实现报表自动化和图文资料编码索引，提高信息利用效率。如采用物资管理模块对物资采购的各种信息进行分析、处理、反馈、监督和控制，通过扩宽供应链上游建筑材料采购的多渠道竞争和信息的公开化将供应链库存管理最优化和现场管理的实时化和精准性，最终达到物资周转快、供应好、消耗低、浪费小、库存少、费用省，保证建筑施工项目顺利完成施工生产任务的目标。
4.3基于供应链的业务流程重组。
（1）安排充足的项目准备期。
在工程项目的准备期安排足够的沟通和交底环节，它包括商务人员与项目经理层关于建造合同内容的沟通；业主与监理关于工程项目目标任务的交底；项目经理层与业主关于履约要求和付款方式的沟通；设计单位与项目技术负责人关于施工组织设计方案的沟通；技术负责人与施工现场管理人员关于施工组织方案的技术交底等。这些准备工作是相关业务流程按计划正常开展的基础，只有确保前期各种沟通和交底的到位，才能减少正式施工阶段协调的难度。
（2）围绕成本中心梳理和优化业务流程。
从供应链整体出发进行项目管理全过程策划，梳理每一个环节上的业务活动和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理体系，填补业务流程交叉衔接部分的空白，确保业务流程的通畅。在梳理的基础上，围绕成本中心尽量简化业务流程，减少责任推卸，对重复流程和关联性较大的职责进行归并，突出关键流程，提高整个供应链的运行效率。比如劳务分包的招标流程，其上一环节就是项目各工种的劳务成本测算，招标流程必须基于劳务成本的准确测算才能进行合理定价，因此必须首先对市场进行充分的调研，在综合各种信息的基础上结合项目实际进行劳务成本测算。又比如项目主体施工的安全检查流程，它必须是在安全检查整改的结果向监理、政府监管部门以及建筑承包公司的对应业务归口管理部门都进行了备案以后才能进入下一个流程，一旦越过这个环节，项目的安全监管体系就成为摆设，无法发挥风险防控的作用。
参考文献
[1]马士华等.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000：197～216.
[2]李玉平.建筑施工企业供应链管理的改进与对策.山西建筑，35（34）：232～234.
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概括起来说,工程项目管理信息化的内容包括:项目信息管理、施工过程监控、施工工艺控制、施工方案优化以及网络化统一管理共五个方面。
1.1项目信息管理
项目信息管理包括工程概况、作业队伍及劳动工资、工期控制、工程质量控制、成本控制、施工合同管理、安全生产管理、工程技术管理、材料设备管理、公文管理等。实现项目信息管理的软件有办公自动化系统、招投标系统(包括工程量自动计算、施工平面图设计、编制工程进度网络、施工组织设计自动生成系统、竣工图纸绘制系统等)、项目管理系统(项目成本、进度管理、物资台帐管理、日常信息管理,依据工程量清单进行计价)等。
1.2施工过程监控
施工过程监控是指利用传感器采集信息对施工过程进行控制,如液压提升作业计算机控制、提升模板脚手架计算机控制、大体积混凝土施工中的温度计算机控制监测、施工现场电视监控、利用计算机虚拟仿真技术进行施工过程视觉仿真、利用GIS技术对施工现场进行可视化管理等。
1.3施工工艺控制
在施工中推广应用以信息技术为特征的自动控制技术。如大体积混凝土施工质量控制、高层建筑垂直度控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装、整体爬升脚手架的提升、幕墙的生产与加工、建筑物沉降观测和工程测量、建筑材料检测数据采集等,都可以采用自动控制技术。
1.4施工方案优化
要按时保质地完成工程项目的施工,节约成本,提高施工企业的效益,就要对施工组织与施工方案进行优化,也就要大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。因此,施工单位应该结合工程项目的特点,开发和引进计算机应用软件,对项目上的工程预决算、施工进度、工程技术、工程成本、工程资料、人力、财务、材料设备等进行计算机辅助管理,例如土石方调配优化,物资材料运输调配,线材或板材下料优化及统计等。
1.5网络化统一管理
利用项目信息管理系统(计算机及相关外设、网络设施、项目管理软件以及各类工程信息库等)。对项目的信息化进行全面管理。利用Internet将工程项目的局域网与总部的局域网相连。较大范围地进行数据共享和远程信息服务,实现项目信息集中、统一的管理。
2、工程项目管理信息化现状分析
从整个行业角度来看,建筑业的信息化水平普遍低于其他行业。而我国建筑管理信息化水平,更低于全球平均水平。据统计,国外建筑公司90%以上的项目都采用软件进行管理,而我国则不到10%。我国工程项目管理信息化建设主要存在以下几方面的问题:
2.1信息化人才匮乏
项目管理信息化建设需要一支高素质复合型且相对稳定的信息化队伍,这些人不仅要掌握企业的管理知识,还应具备扎实的信息管理理论,用一种系统的观点来看待问题,能对企业信息化过程中的各种方案进行策划并付诸实施。从目前建筑行业中从业人员结构来看,数量不足,结构也不合理,素质更亟待提高。高层次的智力资源严重短缺,创新体系尚未真正建立,创新能力与实际需求差距较远。尤其缺少既熟悉信息技术同时又了解、熟悉施工企业的复合型技术骨干。
2.2意识上存在问题
有些企业不愿在工程项目管理信息化建设上增加投入,认为项目管理软件价格过高,而且其应用不仅在短期内不会带来效益,还会增加负担。当然对于大多数中小企业来说,资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。只有随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降才会使企业在这方面的积极性会进一步提高。
2.3项目建设的各参与方各自为政,相互独立
项目的业主、施工、设计、监理、咨询等各方的组织模式、工作流程等都各不相同,尤其是数据的相互独立为实现项目信息化管理制造了障碍。虽然各参与方都为同一个项目服务,但各方都为实现自身利益最大化为目的,而不是为了整个项目的最优,使得项目的一部分数据被忽略,而另一部分数据各方重复存储,不利于项目管理软件的运用,不利于项目信息化管理的实现。
2.4在信息通讯基础设施建设方面投入不够
大部分监理公司与施工单位,也包括某些项目管理公司都存在缺乏基础设施建设的问题。对一个工程项目来说,各参建单位应是一个统一的整体需要互相协作,哪一个环节的中断都会引起信息的滞后、扭曲与失真。基础设施是信息化的基础,也是工程项目管理信息化建设的前提和保障。
3、推进工程项目管理信息化建设的对策与建议
3.1加大项目管理信息化的推广与普及
推广建设项目信息化重点关注两方面的内容:一方面是消除从业人员对于计算机和软件的抵触心理和不信任感,这方面要充分发挥政府和行业组织的作用。政府和行业组织应该组织相关人员制定信息化标准,既有利于高水平软件的开发,也有利于软件的推广;另一方面是加强相关人员培训,包括软件开发人员的工程知识、管理知识与计算机知识等多方面综合培训和软件使用者的多种技能尤其是计算机技能的培训,还包括组织双方人员的沟通,可以使信息化软件开发成果接近使用者的习惯,更优化更易被接受。
3.2建立以信息为中心的工作流程
改变现有的以事务为中心的工作流程,建立以信息为中心的流程。在流程再造的过程中,参建各方应该使用同一流程,同时加强在工作中各方的沟通。在整个流程中,基础数据要做到一次收集、统一存储、统一修改、统一保护、多方利用,可建立各方共同使用的项目数据库、资料库避免数据的重复收集造成的人力物力的浪费和信息的矛盾。
3.3推行项目标准化管理
如果与企业的管理模式不相符,即使有再多优势,信息化也难以真正推广,因此,在企业中推行项目标准化管理也是重要的内容。所谓项目标准化管理,即企业应该有完整地与软件相匹配的管理规定并切实的执行在项目中,如项目的工作结构分解方式、进度控制依据、财务体系等,企业还应该建立自己的项目管理知识库,配合软件循序完成项目的管理。
3.4大力推广基于局域网、因特网的信息共享平台
在项目管理内部,通过局域网实现内部信息的交流。集团总部通过局域网系统将公告通知、计划安排给各单位及下属部门;下属各单位以及外地分支机构通过公司局域网或者互联网,以点对点的方式将第一手资料(包括施工现场图片、工程进度、质量、成本等信息)传送回总部,总部迅速提出指导意见又反馈回去。对外可通过因特网实现与政府部门的业务往来电子化。现在许多城市的政府主管部门已经开通网上申报资质、网上资质年检、网上申报项目经理、网上申报职称等网上办公业务。
3.5开发基于因特网的各种应用系统
信息化建设的重点是开发应用以Intemet为平台的项目信息管理系统,建立数据库和网络连接,实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。在施工阶段,利用以Internet为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理。
3.6大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平
目前,要大力推进施工管理三个控制过程(进度、质量、成本)相关软件的应用。如在进度控制方面,利用网络计划技术可以显示关键工作、机动时间、相互制约关系的特性,根据施工进度及时进行资源调整和时间优化,适应施工现场多变的情况;在质量控制方面,利用质量管理软件进行质量控制具有处理时间短、结果可靠性高等优点。在工艺控制软件方面,应进一步优化应用较为广泛的深基坑设计与计算、建筑施工模板设计、工程测量、大体积混凝土施工质量控制、大型构件吊装自动化控制、管线设备安装的三维效果设计等应用软件。
参考文献
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1水利工程项目施工成本控制和管理的运用原则
1.1事前控制和管理原则
水利项目的标准应该是在进行成本支出前就制定出来的，然后根据标准严格做好事前控制，施工过程中所产生的每一项成本都应该根据制定目标成本来受到约束和监督，同时对于原材料进购、材料运输和装卸等所产生的相关费用进行控制措施。在进行原材料进购审批和管理的时候一定要严格的按照规定进行控制，从源头做起，对于其他不在计划内的材料，想要购买需要先经过主管部门的审批。虽然在此期间产生的给用以间接成本费用居多，但是这些间接费用在成本费用中占比很高。所对于费用审批必须要严格管理，尽量减少那些不必要的开支，杜绝发生挪用公款、贪污受贿的现象，这样才能用最少的成本实现利润最大化。
1.2全面控制和管理原则
对于项目实施的整个过程来说，不管是施工过程环节还是其他环节和方面，都应该精打细算，不能放松水利施工成本控制的力度，实现经济利益最大化。成本控制并不是一个完全独立的工作，它涉及每一个部门和人员，所以企业想要更好地运用成本控制方法的时候，首先要做的就是调动起全体员工的积极性和参与度，帮助他们从思想上认识到水利施工成本控制工作的重要性和必要性，主动完成水利工程施工成本控制工作，在质量等符合要求的前提下争取消耗最小的成本完成水利工程项目的建设，从工程项目的整体利益出发进行思考，通过所有职工的齐心协力做好成本控制和管理优化措施。
1.3将权、责、利相互结合起来
想要保证成本控制可以真正的发挥出其作用，需要满足的一个重要前提就是真正的将权、责、利相互结合起来，这也是成本控制者在工作中需要思考的问题。通过确定具体责任人来发挥其应有的作用，同时享受其应得的利益，在完成成本控制的预定目标的前提下设置奖惩制度，在水利项目施工单位内对人员成本控制行为进行考核并且奖惩分明，同时要多进行不定期的责任人成本控制结果考核，将考核的结果和设立的奖惩措施想联系起来，真正起到调动每位员工积极性的作用。
2水利工程项目施工成本控制和管理中存在的问题
2.1定额不符合实际情况
水利施工项目需要制定定额的部分主要是项目层次上，而没有对其进行深化落实在工序上。同时在定额制定的时候要综合考虑各方面因素对定额的影响，比如气候条件、人工费和和材料费等方面。同时水利施工项目具有自身的特点，流动性大并且周期长，所以如果定额的制定比较粗略，没有结合相关因素周全考虑，那么制定出的定额也不会非常符合实际生产额度，从而影响水利工程项目的决策，影响到企业的成本控制和管理的意识。
2.2缺少不可预见成本的风险意识
不可预见成本主要体现在以下两种情况，其一是水利工程施工项目质量的总成本不仅含有质量保证成本，还包含有质量故障成本；其二是在水利工程施工工期之内产生的不可预见成本，当然这方面要在合同标准期限内由企业来负责。在经过一定时间的发展后我国水利工程企业更为重视成本等方面的问题，尤其是在项目管理方面，但是有的时候虽然分工明确，但是难免会因为各种原因影响到工期的要求，有时候为了按时完成施工任务会赶工期，增加了额外成本。比如有的水利工程工期施工量较小，但是施工人员却采用大型机械设备来缩短工期，这样就会产生大量的成本。同时如果成本控制责任体制不完善，处罚力度不严格等，那么就无法发挥自身的警示作用，将成本转嫁到了施工单位成本消耗上，浪费了宝贵的资源。所以在进行成本控制的时候全体施工人员都应该按照职能划分职责范围，划分出具体的实体来进行成本控制，形成交叉的控制体系。
3水利工程项目成本控制和管理的优化策略
3.1结合施工单位实际情况，强化成本预算约束
一般来说水利工程项目都位于比较偏僻的地方，项目建设周期长，施工要求也比较多，所以要结合具体的施工单位情况，强化成本预算约束，在招标设计过程中不断地对设计方案进行优化。成本预算的制定要结合施工前期的施工计划、施工预算以及利润目标等，同时为了保证彪指出的成本预案算科学、合理，应该在预算完成后建立各项成本费用预算的标准。同时在制定好了预算编制之后可能会受到一些情况的影响，如果施工单位内部环境改变，或者是外部环境发生了变化，例如碰到了暴雨要暂时停工这种情况，就要及时的调整预算编制。成本预算应该较为富有弹性，这样才能更加适合内部和外部环境的变化，定期对施工单位的成本预算进行零基预算调整，确保它可以发挥作用。
3.2采用标准设计来降低工程造价
水利项目的工程条件非常独特且复杂多变，没有两个水利工程的地质条件和水文条件等是完全享用的，所以对于水利工程施工来说，很多建筑物不管是大坝、厂房还是导流洞，都很难用一个标准的设计方案。但是水利工程项目中也有一些建筑物，比如说单独的房屋或至其他类型建筑，他们的构配件使用性质差异并不明显，那么就可以用标准化的设计来减少设计的费用，不仅缩短了水利工程施工的时间，同时在实践性方面也较为良好。比如在设计水电站厂房的时候，厂房的门窗的设计都可以按照民建标准来进行，还有水利工程中的仓库、办公室和铁路等，也都可以参考交通部或是建设部的标准来进行设计。降低工程造价。
3.3加强材料的控制和管理工作，增强风险意识
工程材料的管理对于现代水利施工工程项目成本控制和管理来说是非常重要的环节，如果这个环节的管理工作效果良好，那么也会对其他环节的管理效果产生积极的影响，为其他工程项目在技术方面提供一定参考，让工程项目变的更科学、更严谨。水利施工企业严格而有序的管理施工材料，可以起到协调和统一施工组织的作用，而且将资料收集和整理好之后在后期可以实现自查功能。同时要具有风险意识，通过整理每个环节的资料来发现其中潜在的问题，发现影响施工成本的重要因素同时针对这些问题在最短时间内做出反应。与合同相关的一系列资料，比如施工日记、气象资料等要妥善保存好，加强管理应收账款的工作。结束语
综上所述，施工企业未来的发展前景如何和水利施工单位的成本控制与管理优化有着密切的联系，施工企业想要增强自身综合竞争力，在激励的竞争中站稳脚跟，就要进行合理的成本控制，通过制定出的合理措施并将这些措施落到实处，来保证水利施工单位可以用最低的成本获取最大的经济利益，更好地服务于水利工程建设，同时也更好地推动自身发展。
参考文献
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1.1 从经营成本方面分析，使用1名中国员工比使用1名当地员工成本要高出很多。通过统计分析，现阶段1名中方员工每月的平均总费用约为3100美元，而1名当地员工每月的平均总费用约为800美元。
1.2 当地政府为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。
1.3 大量使用当地员工，可以使公司管理更好地融入当地社会，提高知名度，拓展业务渠道。
2 员工属地化管理存在的问题
然而，在大量使用当地员工后，一些管理问题渐渐地突显出来，主要表现在以下方面。
2.1 当地员工素质问题。当地员工普通受教育程度低，大多数没有任何专业技能（只有汽车驾驶人员相对较充足），主要以体力劳动为主。90%的当地员工都是在被雇用后才边干边学一些简单的劳动技能。
2.2 当地员工工效问题。受葡萄牙长期殖民统治及传统文化的影响，安哥拉人一直重视劳逸结合，到时间该吃饭的吃饭，该休息的休息，不管工作完成多少，工作进展到什么程度，没有展现出中国员工那种吃苦耐劳的精神。例如：经过实测对比，一名熟练的中国泥水工，其每天完成的工作量相当于3～4名当地员工一天的完成量。
2.3 当地员工出勤率问题。当地员工出勤的随意性很大，经常以各种理由请假，甚至无故缺勤。大部分当地员工都不愿意加班加点工作，特别不愿意上夜班。再加上安哥拉每年的法定节假日很多，总体的出勤率就显得很低，根据多年来的统计数据显示，每名当地员工每月平均出勤仅达到16天。还有很多当地员工，发工资之后的几天时间里，都要先去娱乐消费，把钱花光了再回来上班。
2.4 当地员工劳动纪律问题。当地员工在劳动纪律方面相对于中国员工表现较差，主要体现在经常迟到早退，无故旷工；上班期间，经常停下来闲聊、观望或者做与工作无关的事；穿戴随意，不按要求穿戴劳保用品，对配发的劳保用品、工器具不爱护，随意丢弃；不按要求严格实施机械设备的检查保养工作；甚至还有偷盗、打架斗殴、酗酒等行为。
2.5 当地员工责任意识问题。对当地员工而言，中国企业就是外资企业，加上签订的劳动合同都是临时或短期的，因此，他们在企业中没有找到归属感，相应地也就没有什么企业主人翁的精神了。这样一来，他们在日常的工作中，不会去考虑什么提高工效、节约成本等问题，更不会去考虑公司今后的发展状况。
2.6 当地员工的饮食问题。由于风俗习惯的不同，当地员工与中国员工的口味差异明显。许多当地员工偶尔吃一餐中国口味的食品还能接受，但全天或长期食用中国口味的食品就无法适应，甚至出现呕吐腹泻等不良反应。
2.7 语言沟通问题。安哥拉官方语言是葡萄牙语，因翻译人员有限，与当地员工的沟通就成为一大管理障碍。
2.8 中方人员思想意识问题。在很长的一段时间里，很多中国员工，潜意识里就对当地员工没有好的印象，说他们素质差，举止乱、生活脏，都不愿意与他们交流接触，更不愿意带领他们工作，对使用当地员工有明显的抵触情绪。
2.9 劳动合同管理问题。由于对当地国家法律的了解程度不足，与当地员工签订的劳动合同中经常出现一些漏洞。在之前的多次劳务纠纷中，当地员工就利用这些漏洞，成功获取高额的赔偿金。由于举证困难，对一些违反劳动纪律的当地员工无法实施经济处罚或解除劳动合同。
3 员工属地化管理问题的对策
3.1 加强对当地员工的思想教育和技术培训工作。公司要不断发展进步，员工素质是关键，而由于大量使用了当地员工，如何提高他们的整体素质就尤为重要。在工作过程中，根据工作需要，安排熟练的中国员工做好传帮带工作，让他们的技能水平能不断提高。
3.2 加强工作过程中的监督管理。每项工作，都安排有中国员工来带班执行任务，带班人员要严格执行企业的相关劳动纪律，每天都填写好考勤表，考勤表中都要注明当天每位员工的出勤时间、工作表现等级，为每月的工资计算提供有效依据。对技能水平差的员工要重点培养，手把手地传授工作技能，并协助其完成当天的任务。对纪律散漫的员工，除了批评，更多的要耐心开导教育，如反复教育无效，则严格采取相应的处罚措施，直至解除劳动合同。
3.3 提高中国员工的沟通能力，转变不正确的用工意识。我们每年举办两期葡萄牙语培训班，利用晚上的业余时间安排与当地员工接触密切的中国员工进行日常用语培训，提高与当地员工的沟通效率。我们还通过各种会议、图报、文件等载体，广泛宣传当地员工在企业中的重要位置以及特殊贡献，让每位中国员工都从思想上消除对当地员工的偏见，通过采取发放带班补贴等措施鼓励中国员工带领更多的当地员工来完成更多的工作任务。
3.4 了解安哥拉的法律法规，尊重当地员工的风俗习惯和。组织企业相关人员学习当事国有关的法律法规，与当地政府，包括社区、团体、工会、劳动组织、警察局等建立良好的社会关系，从他们那里了解当地员工的诉求和思想动态，当地社会治安状况，以便我们有针对性地、及时地采取措施来预防和处置与当地员工之间可能产生的矛盾，避免意外事件或紧急情况的发生；同时每个项目部积极参与所在地政府组织的一些公益事业，促进当地经济文化发展，从而提升企业的知名度。要关注当地的节假日安排以及一些宗教活动日程，合理安排当地员工休假，绝不能采取强制手段安排当地员工加班。
3.5 关心当地员工的生活，用真诚感化，用实惠留人。在解决当地员工的衣食住行方面，我们采取了许多灵活多变、行之有效的办法。通过不断的改进和完善对当地员工的服务措施，许多当地员工都逐渐得到感化，并融入了企业。
4 员工属地化管理的未来举措
篇12
近年一些知名的地产开发公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理体系，其中不乏有“特色”和“亮点”的经验，非常值得在我们在项目开发过程中就予以借鉴。
1.工程管理策划作用
为促进工程质量、成本、进度、安全文明施工等工程管控目标的实现。进行工程管理策划，而对工程进度、质量、成本等因素进行综合考虑和统一安排。
进行工程管理策划，可从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足项目发展总目标的要求。
进行工程管理策划，可从工程管理角度对工程标段划分、工程分判（是指标的物的分解和合作方的选定）和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总目标的要求。
工程管理策划，应从工程角度对销售区的部位、分期开盘销售、销售货值等限制提出建议，促使营销计划能更好地满足开发公司销售指标要求。
进行工程管理策划，可使施工各阶段的总平面布置更加合理、有序，为施工期间安全文明管理奠定基础，使项目工程质量管理目标能在工程项目管理全过程中得到更好落实，使项目开发进度能按照公司总体进度目标全面如期推进。
2.工程管理策划时间及适用范围
在《项目规划设计方案》经过公司内部评审和政府规划主管部门审批完成后，项目公司应根据《项目定位报告》、《规划设计方案》等项目文件，对项目开发过程中的工程管理内容进行总体策划，编制《项目工程管理策划报告》。
3.工程管理策划内容及相互关系
工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明施工、项目公司架构及运作模式、公司内外关系协调等策划内容。工程质量、进度、成本三者之间是对立统一的关系。成功的工程项目管理必须在质量、进度、成本三者之间取得平衡。因此工程管理策划中的总平面策划、进度管理策划、质量管理策划、安全文明施工管理策划等主要内容之间应相互联系、相互制约。具体地说，工程建设的进度、安全文明管理策划是总平面策划的主要依据，各阶段总平面布置也是工程进度管理、质量管理和安全文明施工管理相关内容的体现。
4.《项目工程管理策划报告》的核心内容：《总平面管理策划》
4.1总平面管理策划概念
总平面管理策划是在设计方案及营销针对项目分期开发意见基本确定的前提下，以施工总平面规划为依据，建设单位项目公司根据项目开发进度，分阶段对施工总平面布置进行调整、补充和修改，明确总包单位分区、土方平衡、临时施工道路组织、施工顺序等内容，以作为本项目合约策划及现场工程管理的重要依据。简单概括，总平面管理策划是从建设单位工程管理的角度进行项目的施工总平面规划，区别于施工组织设计中的施工总平面布置。
4.2总平面管理策划作用
总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目开发进度。总平面管理策划作用具体体现为：
4.2.1 前期规划，事前沟通，利于建设单位各部门梳理思路，形成共识
地产项目开发过程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通过项目总平面策划，与研发、销售、成本等部门事前沟通，对工程的施工步骤、交通组织等形成共识，利于各职能部门及时有效相互配合。
4.2.2 作为合约规划的重要依据，可以有效地控制成本
总平面策划中的内容基本都与工程成本有关，这些内容要在相应的合同条款上体现。如：临时施工道路、材料堆场、机械布置等内容应作为总包单位招标的依据。在招标时明确与造价相关的条款内容，可以有效减少施工过程中的措施费变更，便于控制成本；总包单位分区、土方平衡调配、施工工序穿插等内容对合约规划起重要的指导作用。同时，总平面管理策划也是后续进度策划、质量策划、安全文明施工策划的基础。
4.2.3 作为现场安全文明管理的重要依据
总平面管理策划作为总包合同的附件，明确雨、污排放方式、沉砂池、排水沟具体做法等安全文明措施，以上内容总包单位均在措施费清单内逐项报价，建设单位要求总包单位落实安全文明措施时，既有具体项目、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力。
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一.城乡建设过程中工程管理项目策划的涵盖内容
在城乡建设中工程管理项目策划作为大型综合性项目管理中的重要组成部分之一，能够对工程施工起到针对性的指导作用，并且通过较为具体的项目管理控制不仅能够增强策划的时效性，还能及时明确各个项目管理人员的相关职责，最大限度的在前期预算中合理降低工程成本，切实保证工程的施工进度和工程既定的质量目标。
（一）确立工程管理项目的组织结构构架
管理项目组织结构的构架是工程管理项目策划中最重要的环节之一，是整个城乡建设项目的主体，对建设工程建设的全体活动起到全局性的掌控作用。及时确立组织结构的构架不仅可以明确具体施工过程中各部门之间的相关权责关系，还可以有效的避免施工操作中指令矛盾事件的发生。
（二）解析城乡建设中工程管理项目目标
在城乡建设中任何一项项目管理都具有明确的管理完成目标，对这些项目管理中的总体任务目标从项目投资成本、项目资金的管理控制、施工实际进度、项目施工工程安全等方面进行细化的分离与解析，逐个分化成单方面的具体操作执行目标，再通过有效的分化管理与技术资金支持等手段对各个分化目标加以实现，从而最终完成工程项目管理的整体目标。
（三）解析城乡建设中工程项目管理合同
由于城乡建设工程一般较为庞大，其项目管理的具体内容也相对繁杂，所以在项目规划中必须对管理合同进行分解与逐步解析，具体可以将合同管理解析为合同的制定、监督合同的履行与实施、配合相关项目落实合同条款以及处理合同变更所产生的一系列问题等主要环节。
（四）工程管理项目中的主要内容
城乡建设中的工程管理项目主要包括对申报审批、工程设计、采购、施工过程、资金控制、进度控制以及协调沟通等方面的管理，下面本文就选取其中较为重要的几点进行细化分析。
1.申报审批管理
申报审批管理是工程管理项目策划中的开篇之作，对整个策划的质量有着重要的影响，其具体申报审批内容包括参与策划的编写项目可操作性研究报告、对项目规划进行具体分析以及对项目编制报建进行构思的报告、已经确定下来的报批计划等。
2.施工过程管理
在城乡建设工程的具体施工过程中，项目规划主要需要对工程施工进度、技术、资金和人力等投入状况、物料质量的审核检测状况、工程施工规划的落实状况、生产施工安全等问题进行全面的监管。
3.工程资金控制管理
工程资金投入是整个工程项目管理中的重点内容，在具体施工过程中，相关管理人员必须注意对项目资金的流动情况、资金投入的具体风险、总投资目标的实现等问题进行严格的管理控制，最大限度的避免资金重复投入，降低工程建设成本，进而对工程建设总成本进行合理控制。
4.进度控制管理
在城乡建设的大型工程项目策划中，施工进度的控制一直存在一定的管理矛盾。项目进度控制方面的具体规划必须与项目管理总体策划中的进度总控相符合，以保证科学合理的完成项目总体的预期目标。
二.探究城乡建设中工程管理项目策划
城乡建设工程的相关管理项目策划对于整个工程管理来说是较为宏观的管理概念，但在工程各个阶段的细化管理则属于微观管理实践的范畴，下面本文就从微观管理实践中工程管理策划入手分析其在各个方面的管理要点。
（一）施工管理要点
工程管理的项目策划在具体施工管理方面是工程施工管理的重要理论依据，工程施工管理应该按照项目策划中的具体管理步骤，将施工项目作为管理的具体目标，将主管责任制作为管理的核心内容，通过对合同条款的落实对项目资金进行优化配置，从而有计划、有组织的控制施工管理最终目标的顺利达成。
（二）质量管理要点
对于质量管理来说，由于不同类型的城乡建设工程存在不同的质量要求，所以每一个相关建设单位都应该根据工程建设的实际需要设立相应的规划目标，并在目标实现过程中严格按照甲方要求进行工程管理项目的策划制定，确保工程建设项目施工的质量和安全。
（三）技术程序管理要点
技术程序管理在城乡建设的项目规划中占有重要的地位，对工程质量、安全以及施工效率都有着较为直接的影响。在工程管理中切实落实施工现场的负责人管理工作制度不仅能够增强施工人员的岗位责任心，还能保证工程项目施工的权责明确，促进施工顺利进行。所以在组织工程项目开始之前相关人员就应该对技术程序中的组织设计内容进行提前策划，及时报送相关政府机构审核，并在后期施工实践中国严格控制策划的落实，最大限度的避免技术事故的发生。
（四）安全管理要点
安全施工是每一项城乡建设工程都应该重点关注的问题，对于和谐社会的建设和国计民生都有着一定的影响。所以城乡建设工程管理中的项目策划必须将安全施工生产作为策划的首要目标，并在此目标得以顺利实现的基础上逐步促进施工各项效益的实现。在具体的策划构建过程中，策划人员应该在策划中明确项目安全管理监督部门的管理范畴，落实监督成员之间的相互责任关系，并制定符合实际情况的管理周期和相关管理制度，尽量保证施工安全。
（五）成本管理要点
城乡建设工程一般较为庞大，能够对工程成本产生一定影响的因素也复杂多变，所以应该在项目前期的策划中对这些影响因素加以控制，通过减少成本影响因素来限制成本扩散。在实际策划设计中可以制定较为科学的预期成本计划，确保在工程的实施过程中能够按照策划的预计成本与实际成本进行对比，对发生偏差的地方进行二次核算审查并及时进行校正，真正控制好项目成本支出，保证建设过程的资金流畅，避免透支现象的发生。
总结：
综上所述，城乡建设中工程管理项目本身是一个庞大复杂具有一定系统性的施工工程，需要从全局着手对工程成本控制、安全管理、质量管理等问题进行多元化的把握，因此本文对城乡建设管理项目策划的研究具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1] 王军德.城乡建设中工程管理项目的策划及研究[J].美与时代・城市，2013（7）.
[2] 吴利科，杜建钢.浅谈建设工程项目的施工前期策划[J].中国港湾建设，2011（6）.
