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1 企业文化建设要体现“以人为本”的核心思想，以增强凝聚力
我们要深刻认识，“以人为本”是科学发展观的核心，人力资源是企业发展的第一资源，企业要做到可持续发展，企业文化要体现“以人为本”的核心思想。我们是国有企业，在发展经济的同时，还承担着稳定的重任。有一些职工因年纪大了，干不动了，有一些职工因技能水平跟不上现在生产、施工节奏，干不了了等，如何安排、使用好这批职工，企业文化建设的性质不仅具有经济意义，还有着十分重要的政治意义。
企业的生存和发展，企业管理水平的提升，可谓“管理提升有你有我”，必须依靠企业的全体职工，而同样企业的生存和发展也是为了企业的全体职工。利益的依赖性，也决定了企业和职工的价值取向必须融合。而这种融合所产生的作用，就是企业的凝聚力。凝聚力出战斗力，显执行力，提管理效率。
“珍惜企业，珍惜岗位，共谋发展”，这是我们整合、提炼的修造厂的企业价值观。“珍惜企业来之不易的大好局面，珍惜自己的工作岗位”，这是我们这几年一直在宣传的，更是我们从我厂10年来的市场机遇和挑战中，共同拼搏、艰苦努力而得出的、要求全体职工践行的、企业的发展和命运与职工个人的发展和命运紧密相连的修造厂的企业价值观。10年来，我们抓住机遇、调整结构，积极推进企业的“精益化生产、精细化管理”。修造厂从“止亏解困”，走出了困境。从形成生产结构的“三大板块”，到天然气管道安装走进外省，先后承担上海、浙江多个天然气干线的施工安装。电厂产品走向国际市场，与美国GE公司合作，燃气进气系统配套已安装在20多个国家的电厂。从产值的一、两千万，到年经营收入一亿两千万。企业发展的成果，也保证了职工个人收入的逐年增长，10年后的人均收入增长了五倍。在“珍惜”的共鸣中，企业价值和职工个人价值得到了融合和体现，不仅使企业的凝聚力进一步增强，企业的管理能力、管理效率得到了有效提升。
用氛围凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用责任保障人才是我厂的人才理念。优化产品结构，提升管理能力，首要的是队伍结构的优化，岗位工作能力、创新能力的提升，以推进企业整体管理能力的提高。关注人才培养、加强人才队伍建设是企业的重中之重。近几年，我厂在现有的条件下，在人才队伍建设上，采取了一系列措施：着眼于眼睛向内，从提高整体素质着手加强对重点岗位人才的重点培养；大胆使用内部人才与适量引进大学生或其他人才；因人、因岗位，从提供平台与提高待遇相结合，调整和健全相应的鼓励人才尽快成才的激励机制；努力培养重视人才成长的关心、关怀的氛围等。本着“用氛围凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用责任保障人才”的人才理念，从提高整体素质着手，加强对重点岗位人才的重点培养，特别是青年人才的培养和教育。为此，我们组织开展了高师带教活动。组织本厂现有的中、高层次的（具有中高级技术职称和高级技能职称的）专业技术人才，并
有成功管理经验、成熟管理能力和娴熟技术技能的技术管理人员或高级技能职工为“高师”，与35岁以下、有培养前途的专业技术骨干结对，通过开展“高师带教”活动，有目标、有计划地实施教与学，通过1-3年的“高师带教”，每位“高师”至少培养1-3名相同层次的专业人选。在关心他们的业务技术的培养指导的同时，根据个人不同情况及生产、设计、施工等实际需要，通过岗位提升、参与部门管理、鼓励技术攻关、推上管理岗位等途径，为各类专业人员搭建培养、干事、创业的平台。在培养过程中，在提高他们的政治素质和职业道德能力的基础上，把提高管理能力和培养创新能力放在重要位置。以培养和提高他们的敬业精神。这批同志在各自的岗位上发挥了积极的作用，初步缓解了人才青黄不接的矛盾。
2 企业文化建设要体现企业的可持续发展，提升市场竞争力
企业是一个经济实体，是一个谋求利润的单位。但作为一个社会的企业，它的经济利益也必须在有利于社会的前提下获得。作为一个能持续发展的企业，应该是能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。企业文化建设，体现的是企业在市场竞争中的软实力。
“诚信服务，坚持双赢”，是总结了我厂在市场开拓和生产管理过程中的经验和教训后提炼出的经营理念。在实际工作中，逐步形成了以“诚信服务，坚持双赢”经营理念的三个导向：①以客户为导向，了解业主的需求，转变观念，主动服务；②以效益为导向，积极满足业主的要求，坚持“双赢”，优质服务；③以市场为导向，认真对待业主要求，苦干巧干，热情服务。
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湖北水总水利水电建设股份有限公司(以下简称湖北水总)是一家历史悠久的水利施工企业，其前身是湖北水利工程团。2003 年12 月，经湖北省人民政府批准，将原隶属于湖北省水利厅的三家企业改制重组设立为股份制公司。2014 年11 月，环境保护部直属中央企业―――中国环境出版集团有限公司控股后，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业。湖北水总的发展历程也是我国经济发展和体制改革的一个缩影，总结分析不同历史时期下水利施工企业体制改革的经验，对研究水利施工企业的管理模式具有一定借鉴意义。
2 体制改革的四个阶段
湖北水总的发展主要经历了以下四个阶段，不同历史时期有不同的管理体制。
2.1 计划经济时代的事业体制(1950 ―1984 年)
20 世纪50 年代，湖北省农业厅水利局以水利机构中的工程技术人员为基础，组建了4 个工程队。1959 年3 月，工程队扩编为水利工程一、二、三团，即为湖北水总的前身。这支施工队伍自组建以来，一直是湖北省水利建设的骨干力量，完成了丹江口、葛洲坝、漳河、陆水、富水等重要水利枢纽的建设，积累了丰富的施工经验，培养了一批水利施工专业人才，为企业打下了根基。这一时期采取的是事业单位体制，施工任务由主管部门统一安排，所需经费和职工工资由主管部门统一拨付，单位没有自主经营权。
2.2 事业单位企业管理体制(1985 ―2002 年)
以后开始推行体制改革，1985 年5 月，湖北省编制委员会批复同意成立“湖北省水利水电建筑工程公司”，下设水利工程一、二、三团和挖泥船队、水利机械修造厂、白莲河发电设备制造厂，按照事业单位企业管理，实行单独核算，自负盈亏。1993 年12 月，湖北省水利厅决定将“湖北省水利水电建筑工程公司”更名为“湖北省水利水电建设总公司”，并取得了水利水电施工总承包壹级资质，成为湖北省内第一家取得该资质的省属施工企业。这一时期，自负盈亏的企业管理模式打破了原有的事业单位的“铁饭碗”，调动了生产积极性，在市场拓展和任务承接方面，通过招投标方式承建了长江三峡、长江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建设。但在转型变轨的过程中，由于没有资金积累，职工和离退休人员多、企业负担重，在市场的竞争中处于劣势。加上事业单位的性质，干部人事任免仍由主管部门负责，在一定程度上也约束了企业的发展。
2.3 改制脱钩后民营体制(2003 ―2013 年)
根据十六大关于进一步深化国有企业改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委办公厅印发了《湖北省直党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的实施意见》，湖北省水利厅所属的总公司、三公司和疏浚公司均列入企业改组改制名单。三家企业分别改制脱钩后进行合并重组，并在湖北省水利水电建设总公司的基础上，以资产为纽带，原三家企业中层以上干部以自然人身份作为发起人，成立了“湖北水总水利水电建设股份有限公司”。虽然在短短一年的时间内完成了改制脱钩，并成立了股份有限公司，但由于时间仓促、改制不彻底，遗留了许多问题，主要包括:a.股权高度分散。股份公司名义上是45 名发起人持股，实际股东高达865 人，高度分散的股权结构造成“人人是股东，却无人为公司负责”的情况。b.职工安置不到位。由于没有资金支付改制职工经济补偿金，采取对国有资产进行评估后，将经济补偿金转成股份方式安置职工。职工并没有得到实际的经济补偿，社保、公积金等问题也未能完全解决。c.管理层未精简。由于原三家单位均为处级编制，为稳定干部队伍，在改制时采取了“板凳加长”方式，基本保留了原来所有管理层，造成机构繁多，人员冗余。d.治理结构不健全。股东大会由45 名发起人参加，其他股东采取指定委托的方式将表决权委托给发起人，但股东代表并没有完全代表体现股东的意愿，董事会成员基本按照原三家单位以“2+2+1 ”的模式产生，监事会也不能真正代表股东履行监督职能。改制后的十年，作为民营企业的湖北水总在市场中艰难生存，一方面需要解决诸如内退人员生活费、拖欠社保公积金等改制遗留问题，另一方面要在市场竞争中承接项目，十年来，公司年承接施工任务和完成产值在10 亿元以内，员工收入偏低，造成人员流失，加上资金压力大，资金成本高，企业经营举步维艰。
2.4 国有控股的混合所有制(2014 年至今)
2014 年4 月，根据党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》有关精神，中国环境出版集团决定在发展出版主业的基础上转型环保产业，并决定通过收购一家施工企业向上下游产业链延伸以增强集团的整体实力。2014 年10 月，在湖北水总的生产经营陷入困境之际，中环集团通过对湖北水总全面的尽职调查后，正式收购湖北水总51%的股份，成为最大控股股东。至此，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业，企业发展翻开了新的篇章。
3 混合所有制的企业管理模式
中环集团控股湖北水总后，按照现代企业制度，推出了一系列改革举措，通过完善法人治理结构、调整经营模式、强化内部管理、转变思想观念，使湖北水总逐步走上了快速发展的轨道。
3.1 完善法人治理结构
进一步完善了湖北水总法人治理结构，取消了原有的股东委托方式，所有在册股东均有权参加股东大会。重组董事会，中环集团作为大股东共向湖北水总委派了3 名董事。董事会按照公开竞聘的方式选聘总经理负责日常生产经营管理工作，并与总经理签订目标责任状，经理层班子成员由总经理提名董事会聘任。进一步加强监事会的职能，对重大决策程序进行监督。公司形成了股东大会、董事会、监事会、经理层，按照章程各司其职的治理机制。
3.2 明确战略发展方向
2015 年公司制定了第一个三年发展规划，明确了在做大做强水利施工主业的基础上，充分利用中环集团平台，积极转型环保产业，逐步完善环保设计、运营、维护等资质，打造完整环保产业链的战略发展目标。目前公司已超额完成了第一个三年规划中的目标任务。三年来，公司承接工程任务突破100 亿元，累计完成施工产值近50 亿元。年承接工程任务较中环控股前增加了两倍，年完成施工产值增加了一倍。
3.3 健全内部管理制度
对管理制度进行了全面的梳理和完善，对决策制度、行政制度、财务制度、人事制度、生产经营制度等比照集团要求进行了建立健全。特别是在党的组织建设和廉政建设方面，重新按照公有制企业制定了相关制度和防范措施，并建立健全的机构人员职责。
3.4 不断拓展经营领域
通过推出了一系列的改革举措，在新的体制和管理模式下，公司的经营工作取得较大突破。一是继续保持了水利市场上的竞争优势，确保了在省内龙头水利企业的地位。二是向环保领域转型，成立了环保工程分公司，取得环保贰级资质，并承接了东湖水质提升等多项环保工程。三是对PPP领域进行了积极探索，承建了湖北省第一个农村安全饮水的PPP项目―――来凤县精准扶贫农村饮水安全工程。四是响应国家“一带一路”倡议，大力拓展东南亚地区水利建设市场，先后在菲律宾、尼泊尔、老挝等地承接多个项目。
3.5 规范项目管理
为把经营成果转化为企业的效益，加强项目管理，全面推行项目管理责任制和项目管理标准化建设。切实抓好项目经济指标的确定、项目经理的选聘、施工过程的监管以及完工后的考核兑现等各个环节。首先在项目经理的选聘上，按照公开公平的原则，在公司内部竞聘，择优录取。其次是项目责任书的签订，根据项目规模大小，实施难易程度，制定合理的经济指标，采取灵活多样的模式，明确责任风险的分担和利益分配。第三是加强过程控制，公司成立项目督查小组，对在建项目的质量、进度、安全等方面进行督查，发现问题及时整改，并跟踪督办，督查工作做到常态化。最后是项目考核兑现，公司的项目考核小组对符合考核条件的项目进行完工和节点考核，考核结果及时公布并兑现。全面实行项目管理责任制后，由于责权明确，奖罚分明，极大地调动了项目管理人员和员工的积极性。
3.6 加大技术投入
公司坚持“以科技求发展，以质量求生存”的宗旨，成立的技术中心得到省级技术中心认定，通过开展企业自主知识产权及项目的研发工作，形成企业的核心竞争力。近年来获得了7 项省(部)级工法，15 项实用新型专利，4 项发明专利，1 项科技成果三等奖，2 项全国水利优秀QC成果一等奖、8 项二等奖、4 项三等奖。享受国家科研创新加计扣除优惠政策8 项。广泛开展技术交流与合作，积极参与行业技术标准、国家标准的编制，同时加大对项目的技术指导，做好大型项目的施工组织设计、专项技术方案评审，发挥技术专家的作用，为企业发展提供强有力的技术支撑。
3.7 加强风险防控
为做好风险防控工作，公司加强风险意识的培养，梳理了公司在生产经营活动中存在的风险点，并成立了“合同与风险控制部”，加强合同评审、签订、控制等全方位的管理，进一步规范分包程序，加强稽查审计，紧紧围绕项目管理的关键环节开展稽查审计工作。同时聘请法律顾问对公司进行指导，公司抗风险意识和能力都逐步提高。
3.8 提升企业信誉
在全新体制下，公司的各项工作都取得长足进展，良好的发展势头得到社会各界的认可。公司先后荣获“全国优秀企业”和“全国优秀水利企业”称号，多项工程获得“中国水利优质工程大禹奖”和湖北省优质工程奖“江汉杯”，是湖北省重合同守信用企业和文明诚信示范企业，公司品牌形象大大提升。
3.9 加强党建促发展
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目前大多数集团公司实现了财务的分布式管理。集团公司实行会计电算化，各下属单位的会计核算帐套按照行政管理架构层次独立建账，二级和三级核算单位都是独立的会计实体，按照公司总规定制成统一的财务格式报表，通过网络或手工方式向总公司定期上报，然后由总公司将报表进行合并分析。此种方式一定程度上提高了处理速度，增加了查询透明度，但是，不可否认的是财务信息反馈迟缓，信息量不够，造成对下级单位基本业务处理、财务核算的不够了解，无法监控下级单位的财务状况，无形中增大了财务风险，造成集团公司对下级单位财务管控的不及时，影响了企业的财务管理效率。
1、信息化财务系统内部的不统一
企业上下级单位的信息化水平不一，财务系统缺乏统一的配置，在财务系统上造成衔接差异，致使上级单位对下属单位的财务信息难以通过汇总来进行分析管理，下级单位上报的财务信息甚至通过人力手工来才能在上级进行汇总，极大地降低了财务信息获取的实效性，也影响了财务信息的准确度，造成决策者对下级财务信息的了解不充分、不及时。
2、财务系统与业务系统的不统一
现代企业其运作方式具有多元化的特点，再加上其业务的多样化，造成了企业财务系统和业务系统的不协同。企业各类业务数据的采集和分析有着不一致的标准，形成了财务数据无法相容的异构特征。同时，企业在业务流程上，其财务信息的收集分析以及管控等方面的手段比较单一或者是匮乏，由此形成了上级单位对财务信息的应用的困难和障碍，领导层无法发挥通过财务信息而提供决策的目的。
3.预算管理的不成熟
预算管理的不成熟首要的表现是，预算与考核评价、会计核算系统结合不够紧密，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，成本控制措施很难进行有效落实，使预算管理作用大大削弱。预算管理体系不健全，缺乏行之有效地贯彻落实手段，在预算控制尤其是事中控制方面缺乏力度。企业上下级预算体系的不同，预算项目、预算控制范围都有差异性，上级单位的预算编制与调整和下级单位的预算数据汇总缺乏灵活性。
三、财务集中管理的措施
随着市场经济体制的成熟，现代企业管理制度也逐步完善，其中现代企业的财务信息化管理愈发成熟。与传统单一的财务管理相比，现代企业财务信息的集中管理具有有效聚合配置资源，提高资本运营效率，减低运营风险、规范企业经营行为，从整体上提高企业的竞争力等多种优势。
1、改变观念，树立财务集中管理的的意识
对于观念的改变，更多地指涉管理层。实现企业财务的集中管理，需要企业内部上至管理层下到各下级单位的密切配合，制定符合公司情况的切实可行的计划，按照计划分步实施。来自管理层的支持是实现企业财务集中管理的关键要素。
2、推行财务总监委派制
由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选、委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责；由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限，以实现对被委派单位的财务管理和财务监控。对财务总监的选择应考虑其专业素质、业务技能以及工作能力的适应度，并通过定期述职和不定制业务走访对其工作进行日常监督。对其年度岗位工作情况，进行相应的奖惩措施。
3、建立资金管理中心，实行资金的统一管理
企业资金管理的主要矛盾在于资金的集中管理与分散占用之间的矛盾。资金集中管理主要通过两种途径来实现，成立资金结算中心或资产财务公司。企业下级单位在资金结算中心或财务工作开设账户，由财务公司或结算中心对开设的账户进行内部资金结算业务。这种统一结算模式使上级企业及时控制各下级企业的财务收支等资金状况，为各成员企业的资金运作提供了合规性、安全性和有效的保证。同时又实现企业内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。
4、全面预算管理的实施
设立预算管理委员会负责预算的编制、审定、调整以及组织实施。预算的编制由总公司按照集团发展战略提出预算目标，下级企业根据自身情况编制预算草案，由预算管理委员会进行审批。预算的执行需要各下级企业的预算部门严格把控，运用适当的激励措施保证预算目标的实现。
5、技术支持
首先为企业提供完整的信息化平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的管理平台上实现管理和控制，打通各个信息孤岛，实现集团一本账管理。现有财务软件的集中升级。升级的财务软件需要满足离线操作、会计核算、远程登录、业务处理、权限设置、数据传输等各项功能，以及直接生成各单位会计报表和集团公司合并会计报表等。第三，利用数据库进行存储和管理财务数据。利用数据库定义、处理与管理数据的功能，使管理者可以利用数据对经营活动过程中的资金和成本进行有效地实时控制，从而为企业理财目标和战略目标的实现提供支持。目前非常多，如DB2、Oracle等数据库管理系统在数据的存储能力、处理能力、自动复制以及权限管理等方面具有强大功能，为企业财务管理提供强大的技术支持。
6、人员培训
在财务集中管理初级即开始人员培训，在财务集中管理建设的过程中予以贯彻落实，使相关财务人员尽快掌握系统操作技能，提高其业务素质。
参考文献：
[1]朱明华.企业集团财务集中管理探讨[J].现代商贸工业， 2008， （05）
[2]梁凤英.企业集团如何实施有效的财务集中管理[J].现代商业， 2008， （21）
[3]吴秀娟.谈加强企业集团财务集中管理[J].河南建材， 2006， （04）
[4]宋志鹏.浅谈企业集团财务的集中管理措施[J].消费导刊， 2008， （08
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1.企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言,知识有内部知识和外部知识两种形态,企业可以借助现代的信息技术和手段,建立公司外部知识网络和企业内部网络,以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟,有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。
由于知识经济是以不断创新的知识为基础的,知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础,以“信息高速公路”为主干,以知识创新为核心的一种全新管理模式。
2.知识经济下,人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新,使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要,把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。
3.知识经济将使企业的管理战略发生变化。首先,在投资战略上,要由过去主要投资于厂房、设备、生产线等有形资产,转到大量投资于人才培训、激励创新方面,生产和分配要向知识产品及服务倾斜; 其次,在竞争战略上,要注意拿起保护知识产权这一武器,把蕴含在产品或服务中的知识含量作为竞争中取胜的关键;再次,在成长战略上,要由过去主要依靠规模经济谋求企业发展,调整到大力依靠无形资产的创造和增值来实现企业的壮大和发展,即依靠智力扩张、知名度的提高、信誉的增强、形象的完善和最佳经济效益使企业经久不衰。
二、企业管理面临经济全球化的挑战
1.随着中国加入WTO,以及经济全球化的深入发展,中国企业将有更多的机会走出国门,进入国际市场。此时,企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球,不能仅靠利用国内资源来谋求发展,而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己,以求实现资源的最佳配置; 同时,其生产协作关系也不再局限于国内,而是要在全球范围内寻求合作伙伴;而且,企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响,同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。
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改革开放以来,随着我国经济体制改革的不断深入,中国的经济实体结构发生了翻天覆地的变化,民营企业如雨后春笋般崛起,在我国经济建设的各个领域占据着举足轻重的地位,对我国经济发展起着至关重要的作用,在世界经济领域亦有着广泛的影响。
然而民营企业的发展并不是一帆风顺的,从无到有、从小到大的这个过程也异乎寻常的艰难,据统计,全国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家死亡,有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内消亡,其平均寿命只有2.9年。为什么呢?究其原因就是因为管理水平低下不能适应企业生存、发展的需要造成的。
二、我国民营企业财务管理现状及分析
部分民营企业制度不健全,内控不严密,监督不到位,财务管理松弛、财务行为不规范的问题比较突出。一些民营企业二级财务设置有过多和管理不到位的倾向。少数单位的二级财务从部门利益出发违规操作,隐瞒收入、乱开户,乱收费、私设“小金库”、坐收坐支等。必须进一步加强对各类经济活动的监管,继续清理和规范银行账户,杜绝不经主管部门批准擅自开户的现象,严禁各级财务机构设“账外账”“存折账”,严禁校内各单位设立“小金库”、公款私存;与此同时加强商业折扣管理,杜绝违反规定收受各种名义的回扣。同时,民营企业内部控制制度不完善。民营企业由于普遍存在机构不健全、制度不完善、岗位设置不合理、核心岗位员工业务能力偏低、对外聘人员缺乏信任等现象,造成内部控制制度不完善、缺少执行力。
三、建立健全民营企业财务管理体系刻不容缓
(1)加强制度建设是做好财务工作的关键。
一是制定严格的财务会计制度。在制定财务管理制度时,应着重突出以下几个方面内容:
1)一般财务管理中的预决算管理,收支管理,结余及其分配管理,专用基金管理,资产负债管理、财务报告和财务分析管理,银行账户管理,重大财务事项管理,财会人员管理,内部监督检查管理等;
2)固定资产方面的分类和计价管理、购建和调拨管理、折旧管理、处置管理、日常管理、责任管理等;
3)集中采购中的组织管理,采购范围、方式、程序管理等。
二是严格执行财务会计制度。首先要求领导要带头执行财务会计制度,领导不带头执行财务会计制度,财务会计制度就很难执行下去,制度就会成为一纸空文。其次要发挥各种监督机制的作用,加强监督是各项财务会计制度落实到位的保证,要充分发挥单位内部审计、纪检、监察的监督作用,督促财务会计制度的落实执行。
(2)为适应经济全球化要求,民营企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来,对业务流程进行优化重组,实现生产经营的精细化、集约化。计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。针对过去管理上存在很大漏洞,主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制,但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工,软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此,集团与财务管理信息化软件开发商的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境,设计出科学的企业内部财务组织架构,并通过计算机进行硬授权,用程序来固化各部门的职能,构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系,为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。
(3)加强资金管理,严格财经纪律,资金使用管理要集中控制,合理调节。
财务管理要以资金管理为核心,加强工程项目各个环节资金预算编制,分析了解资金运作和执行情况,限制预算外资金的支出;及时清理和处理工程项目的债权债务,力求做到竣工决算到位,工程款拨付到位;要坚持项目经理在大额资金运动集体研究的前提下“一支笔”签字制度,杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象。同时,要强化监督约束机制,防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生,保证项目所需资金不受影响,减少资金的损失和浪费,使费用支出得到控制,减少铺张浪费。
参考文献:
[1]张丽清.民营企业财务管理中存在的问题及对策[J]. 内蒙古科技与经济 , 2007;02:145-147
[2]沈彦燕.加强民营企业财务管理的思考[J]. 现代经济信息 , 2009;11:144-146
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Key words: construction enterprises; contract management; project management
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一个企业的经营成败和合同与合同管理有密切关系，因而必须重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。本文围绕近年来建筑施工合同管理实践中暴露出来的常见问题，进行深入分析，并提出治理对策，目的是有针对性地加强建筑施工企业的合同管理，维护企业的合法权益。
1 合同管理
合同是建筑施工企业在工程施工过程中的最高行为准则，合同管理是建筑施工企业项目管理的核心工作。建筑施工企业加强合同管理，一方面从依法治企的角度看，牢固树立合同法制观念，提高自觉履行合同义务的意识，提出避免法律风险的方案，从而增加企业应变、发展和竞争能力，保证了企业的合法权益，提高合同的履约率。另一方面从企业的管理角度看，对建筑施工企业一系列经济活动进行有效的组织、监督、检查、保证企业正常施工和正常结算的管理过程的任一环节都离不开合同管理，合同管理的过程是提高经济效益的过程。因此建筑施工企业加强对施工合同的管理，是使施工企业在激烈市场竞争中，立于不败之地的重要保证之一。
施工合同确定工程项目的价格、工期、安全和质量(功能)等目标，规定着合同双方责权利关系。所以合同管理必然是工程项目管理的核心。广义地说，建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。不注重合同履约，必然影响企业形象。
合同管理是一个项目管理的核心，如何对一个项目的质量、进度、安全、造价有一个好的控制，应该是合同管理的延伸。换句话说，项目管理的内涵是合同管理，外延才是工程项目的质量、进度、安全、造价管理。所以不仅需要项目经理部配备专职的合同管理人员和部门，而且要求参与建筑工程项目管理的其它各种人员（或部门）都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。
2 合同管理中存在的问题
2.1建筑企业合同法律意识淡薄
许多建筑企业经营运作不规范，法律意识不强，缺乏合同意识。国家工商局和建设部虽然制定了《建筑工程施工合同示范文本》，但有些建筑企业在签署合同时不依据此合同文本，内容不全，对权责和义务的规定不明确'导致签署的合同流于形式。
2.2承、发包双方的行为不规范
建筑工程的承包人有时为了业务需要，会超越本企业资质等级签订合同另外，某些发包方在签订合同过程中利用其优势地位，在合同规定中排除自己的主要义务或者任意修改合同内容，扩大自己的权利。例如：发包方暗中以垫资为条件，违法发包；不按照合同约定支付工程进度款；工程验收合格后，不及时办理账务结算，拒付工程款等。
2.3合同体系和管理制度不健全
随着市场经济的发展，《建设工程施工合同示范文本》逐渐落后，不能满足市场经济体制的要求。同时，现有的合同文本对管理环节和工程实施过程中可能出现的各种问题缺少相应的规定，而且对一些基本要约也未作出明确规定，承、发包双方存在钻合同文本漏洞的情形。在合同管理体系上，分级管理和授权管理机制不健全，合同管理程序也不是很明确，存在着规定的制度不执行，该履行的手续不履行的情况，缺少必要的监督和控制机制。
3 解决合同管理中存在问题的对策
3.1提高项目管理人员素质
提高项目管理人员素质特别应提高是项目经理、项目总工、合同管理人员素质。 组织好在职学习。抓好职工的继续教育和合同法律实务培训。方式方法可以多种多样：布置学习任务，定期检查；进行短期中、期培训；邀请专家授课；鼓励员工参加注册造价师、注册建造师、经济师以及司法考试，提高职工拥有执业（职业）资格的比例，同时必须进行职业道德教育，通过以上努力，使其在岗位成才。
建立岗位责任制。对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确他们的责、权、利，建立竞争机制，对有贡献的企业领域和合同管理人员给予奖励。通过以上途径，提升企业管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、文字水平和业务能力，从而全面提升企业的管理水平。
3.2 建立和健全企业的合同管理体系
主要是建立和健全企业合同管理的组织网络和制度网络。组织网络，是指企业要由上而下地建立和健全合同的管理机构(包括专职机构和兼职机构)，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。制度网络，一是指企业要就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。二是指企业各层次都应有自己的合同管理制度。总部要建立和健全总的合同管理制度，项目经理部也可以作一些必要的补充。施工企业一般比较重视合同的洽谈、草拟、评审、签订过程，但对合同的交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更等往往重视不够。每一个建筑企业都应该建立合同交底制度、责任分解制度、每周工作报送制度。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。而每周工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。
合同管理的组织网络和制度网络，构成企业合同管理体系。体系的运作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。即对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。
3.3 加强变更、索赔管理，维护企业正当权益
（1）提高对工期索赔的认识。在项目实施过程中承包商往往只注重费用索赔，忽视工期索赔。由于变更或索赔事件的发生，往往会对总工期造成影响，如果承包商不重视工期的索赔，最终往往导致业主催工期，逼进度。如果没有工期索赔，承包商只能加速施工（赶工），从而造成施工成本的增加，如果加速施工仍没有按期完工，既落了个逾期完工的罪名，还增加了施工成本，形成“名利双丢”的局面。如果重视工期索赔，即使业主要求加速施工按期完工，承包商还可以主张加速施工的费用补偿和提前完工奖励，结果则是“名利双收”。工期索赔其效果最终会反映在经济效益和社会信誉上。
（2）充分认识索赔时效的效力，及时提交索赔意向通知书和索赔报告。
索赔时效有两个方面的效力，一是索赔时效期间届满则索赔权即诉权的消灭，即权利人未在约定的索赔时效期间内提出索赔，其索赔权利消灭；二是索赔时效为有效的抗辩理由，即索赔时效期间届满，请求权的相对人因而取得否认对方请求的权利。索赔时效期间届满后的请求权，因诉权的消灭，变为不可诉请求权。这种请求权不受法律强制实施的约束力和保障。因此基于索赔时效的效力，义务人取得了抗辩权，可拒绝权利人的索赔主张。但权利人的实体权利并未就此丧失。因此，一方面如果被索赔方即请求权义务人主动放弃索赔时效的抗辩权，其仍可自愿履行该债务，给权利人以补偿，索赔方有权接受该赔款，不构成不当得利。即使被索赔方不知道时效届满的事实，也不能以不知时效届满为由要求返还。另一方面，被索赔方也可以在时效届满，提出索赔时效抗辩的同时，仍可基于道义或公平原则，给予索赔方适当补偿，即所谓的道义索赔，索赔方也有权接受该赔款，不构成不当得利。
(3)充分认识收集索赔证据的重要性。索赔证据是关系到索赔成败的重要文件之一，工程实践中，承包人即使抓住施工合同履行中索赔机会，但如果拿不出索赔证据或证据不充分，其索赔要求往往难以成功或被大打折扣。如果承包人拿出的索赔证据漏洞百出，前后自相矛盾，经不起对方的推敲和质疑，不仅不能促进索赔的成功，反而会被对方作为反索赔的证据，使自己索赔问题上处于极为不利的地位。因此，收集有效的索赔证据是搞好索赔管理不可忽视的。
4.结束语
企业合同管理是市场经济条件下企业管理的一项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。只有这样，合同管理才能真正到位，履行责任才能真正落实。合同管理过程中存在问题是避免不了的，只有定期和不定期地总结合同履行的全面情况，提炼成功的经验，汲取教训，提出改进合同管理工作的建议，对提高企业合同管理，增进企业效益具有很大的实际意义。
参考文献
[1]朱昊.建设工程合同管理与案例评析[M].北京:机械工业出版社,2008,06，01.
篇7
一、树立战略成本思维
理念决定行为，行为决定结果。目前情况下，应从以下方面树立降低成本的战略思维：
一是战略合作理念。战略成本管理的范围不仅包括生产领域的成本，而且还要延伸到研发设计、经营投标和售后服务等领域；不仅包括工程实体成本，还包括经营成本、工期成本、质量成本、环境成本、服务成本等非物质成本。施工企业要想从战略上降低成本，就必须把管理的触角向产业的上下游扩展，要注重与政府（投资人）、业主、材料和设备供应商等产业链上所有利益相关者进行战略合作，强强联合、优势互补、合作共赢。
二是低成本竞争理念。低成本竞争是通过了解并控制影响企业成本发生变化的各种因素，优化生产经营流程，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得高于竞争对手的市场份额和平均利润，是企业赢得市场、战胜对手的法宝。实施低成本竞争，不仅要通过开展成本控制降低绝对成本，而且要通过提升客户价值相对降低成本；实施低成本竞争，不是追求短期性的成本降低，而是在同行业中与竞争对手相比具有长期的低成本优势。
三是依法合规理念。“没有规矩，不成方圆。”做人不守规矩，大则违法犯罪、锒铛入狱，小则受人鄙视、遭人唾弃；做企业不守规矩，有时虽然获得短期收益，但长远来看，不要说健康发展了，就是立足生存都很艰难。施工企业各级管理者和全体员工要“常怀敬畏之心”，认真学习研究法律法规和制度办法，加深对政策法规的理解，自觉规范企业行为和个人行为，自觉接受法律的约束，依法合规做企业，依法合规干事业。
四是全面预算管理理念。全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分。全面预算管理水平直接决定企业的执行力和控制力，是企业核心竞争力的重要体现。国有施工企业要建立以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算管理工作体系，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制。
二、规范“法人管项目”
项目是施工企业效益的源泉，也是成本控制的重点。战略成本管理在施工企业管理层面上的具体体现就是“法人管项目”。“法人管项目”的本质是通过加强企业法人对项目资源的集中控制，特别是“人、财、物”等要素的管控，实现“项目是成本中心、企业是利润中心”的管理目标，最大限度实现集约化管理。其核心是“两个主体、四个集中”。
两个主体，即法人和项目。法人是资源配置主体，主要负责项目管理所需资金、人员、材料、机械、设备等资源的配置及调动，包括合同签订及审批权、项目资金调配权、外部劳务选择权、材料物资采购权、机械设备采购和租赁权等；项目是全面履约主体，主要负责按合同和图纸进行施工，保证施工安全、工期和质量，全面履行合同承诺。
四个集中，即劳务队伍集中管理、材料物资（设备）集中采购（租赁）、项目资金集中管控和项目经费集中管控。
一是劳务队伍集中管理。外部劳务是项目施工的主要力量。外部劳务靠企业吃饭，企业靠外部劳务施工，双方是一种雇佣关系。外部劳务好比企业的员工，既要严管也要善待，还得把工程干好，否则就会侵蚀企业效益。这就需要施工企业在劳务的选择、价格的谈判、合同的签订等方面做文章。总体原则是：必须公开招标、杜绝暗箱操作；必须先签合同后上场，分包价格必须由法人决定并在合同中予以明确；必须足额收取抵押金或保证金。
二是材料物资集中采购。工程物资约占施工企业项目成本总额的50%～70%，是构成工程主体的关键要素，其质量的优劣、价格的高低直接决定着工程质量和项目成本，是项目质量管理和成本控制的重中之重。在进料阶段降低采购成本的策略主要有：甩掉中间商，直接与厂家合作，减少中间环节；实行集中采购，发挥规模效应，降低采购单价（采购单价必须是市场最低价），公开招标，阳光采购；管好采购员，消灭“采购黑洞”。对于地材的采购要在上场初期就有预案，选择优质供应商签订采购合同，关键要支付定金，避免在施工过程中涨价或断供。通过与政府或业主的良好合作关系，自建砂石料加工厂是比较好的选择。工程施工阶段降低材料成本的策略，一是实行适时制存货管理，最大限度减少库存，减少材料在储运环节的损耗，减少资金占用；二是严格现场点验，既要保质又要保量；三是定额发料，规范核算，节奖超罚，杜绝“以领代耗”。
三是项目资金集中管控。完善企业资金集中管理平台，认真做好银行账户归集和富余资金上存工作，做大企业“资金池”，增强企业总部资金调控能力。完善网银监控，统筹资金供给，全面推行资金支付网上银行审批制度，严控资金支出范围与流向，确保生产经营重点资金需求。加大清欠清收力度，对应收款项进行全面梳理，按债权类型、形成时间、欠款性质分类落实催收责任，加速资金周转。
四是项目经费集中管控。要进一步宣贯和培育节俭意识和节约文化，杜绝铺张浪费；加快企业信息化建设，推进信息系统集成，减少低效劳动，提高管理效率；加强经费预算控制，定期进行考核奖惩，节超情况要与职工收入相挂钩，严控编制定员、租房租车、车辆购置和经费开支标准。
三、高度关注税务成本
税务成本是企业成本的重要组成部分。随着国家税收立法、执法和司法的日益完善，以及税收征管力度和技术的加强，企业税务成本在企业成本中的地位越来越重要，而且由于税收法规的庞杂与繁琐以及与会计法的差异，也使企业面临的税务风险日益突出。企业必须高度注重税务成本的控制。
一是加强企业税务管理，合理规避税务风险。首先，要加强企业税务管理机构和专职、兼职税务人员的组织管理，成立专门机构、配备专职人员。其次，要加强沟通，重视纳税评估和风险识别，进一步健全内部税务控制制度，规避税务风险。
二是积极开展税收筹划，努力降低企业税负。要重视涉税交易合同的签订与审查，从合同签订阶段就要开始进行税收筹划，从价格入手降低税收成本；签订合同要分清含税价格与不含税价格，分清税法与合同法，当合同中有关税收的约定与税法相冲突时，要以税法为准。要认真研究财税政策法规，积极争取享受企业所得税、增值税、营业税、“四小税”、出口退税等优惠政策。要充分利用地方政府财政返还优惠政策，积极争取政府财政对企业各项财政补贴税收返还，有效降低企业整体税负。
四、完善激励约束机制
科学合理的激励约束机制是成本管理能否取得实效的根本保证。一是成本考核要严格遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则。“鱼缸”法则是指考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，像玻璃鱼缸一样，从任何角度看都是透明的。“热炉”法则是指考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。二是奖罚兑现要有力度。奖罚力度过小，无法起到应有的激励约束作用；奖罚力度过大，可能损害企业利益或造成职工心理失衡。这个度，一定要反复思量，周密调研，横向比较，纵向对比，既要考虑职工收入水平和承受能力，又要起到激励约束作用。
【主要参考文献】
[1] 乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社，2006.
篇8
综上所述，假如把石油石化的产业链简单地分为原油生产、炼油化工、流通销售三个环节，相应的总成本分为生产成本和流通成本，那么中国石油产业与国际竞争对手存在着全方位的差距。在这种情况下，考虑到提高生产效率、降低生产成本对技术装备、资金投入的高要求，选择通过提升物流管理水平，降低流通成本，应该成为中国石油产业提高竞争能力的非常现实而且潜力巨大的战略决策内容。
3、中国石油产品市场体系还不够成熟、规范，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。
到目前为止，中国石油产品流通体系的发展经过了四个阶段：第一阶段，1981年前，统购统销阶段。第二阶段，1981-1994年。从1981年起实行原油产量1亿吨、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起国家先后赋予石油石化企业成品油、原油各9%、5%自销权等改革措施；1993年石油交易所成立并开始运作，市场化进程加快。第三阶段，1994-1998年。国家出台《关于原油、成品油流通体制改革的通知》，实现了油价的双轨（或多轨）并轨，以理顺价格；但同时又规定“统一价格、统一配置、统一流向”，使石油流通基本又回到了统购统销的计划经济轨道，并出现了一系列不公和“有场无市”的状况，石油交易所的运作也停止了。第四阶段，1998-2000年，石油石化企业进行了战略性重组、内部分离分立重组上市，以及原油和成品油价格先后与国际油价接轨等重大改革举措，中国石油产品流通体制进入了新的发展期。
经济学的研究已经证明，对于石油石化这种具备明显规模经济效应的行业，理想的市场结构应该是寡头垄断，近年来我国的改革取向也是如此。但是，由于政出多门、利益驱动、监管不严、中国石油产品市场体系还不够健全、规范，缺少行业规划，市场准入条件偏低等多种原因，石油产品市场秩序仍存在一些问题，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。
例如，在成品油零售市场，加油站违规建站屡禁不止，数量与布局不够合理，导致物流成本居高不下。据统计，经过前两年清理整顿，我国加油站已由过去的10万座，减少至目前的7.5万座。但两年间，各地违规新建加油站仍达500多座，有的地区甚至出现了建加油站“专业户”。违规建站屡禁不止，深层次原因还在体制、利益上。一些地方把它作为招商引资的项目，认为社会各种主体在本地投资建加油站，既能安排就业，又可以增加财政收入，因此擅自越权批建加油站，在清理整治期间，以罚代管，继续纵容违规建站行为。结果造成加油站盲目重复建设，不仅乱占耕地，短斤少两、偷漏税，而且还往往成为小炼油厂低质油品的集散地，引发市场恶性竞争，使经营者难以形成经济规模，物流成本自然也降不下来。
四、中国石油企业提升物流管理水平的建议
中国石油企业提升物流管理水平，首要前提是推进石油企业物流体系完成公司制改造，使石油物流企业成为产权明晰、公司治理结构合理的法人实体，成为独立参与市场竞争的主体，为发展第三方物流奠定基础；其次，根据各方面的条件，中国石油物流企业的发展战略方向应该是培育核心能力、发展石油特色物流，在成为具有一定市场竞争力的专业企业的基础上，通过战略联盟、资产重组等手段做“大”做“强”；最后，提升物流管理水平，还需要一系列支持手段，比如，树立供应链管理与优化的理念，把提高企业信息化水平、业务流程再造和组织结构扁平化结合起来，提高知识管理水平、保障企业发展有足够的人力资源支持，实施品牌战略，等等。
（一）推进中国石油企业物流体系完成公司制改造，完善公司治理结构，为物流企业发展奠定制度基础。
党的十五届四中全会确定了国有企业改革的方向：鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工，减轻社会就业压力。
2002年11月18日，原国家经贸委等8部门《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法〉的通知》要求企业按照文件要求，以精干壮大主业、放开搞活辅业、提高企业核心竞争力为目标，合理确定企业辅业资产，并进一步明确了企业辅业资产的界定范围：主要是与主体企业主营业务关联不密切，有一定生存发展潜力的业务单位及相应资产，主要包括为主业服务的零部件加工、修理修配、运输、设计、咨询、科研院所等单位。
因此，在通过核心业务与非核心业务分开、分立、人员分流、分离企业办社会部分完成股份公司与存续企业重组之后，继续进行内部持续重组，推进物流体系的公司制改造，是符合国家产业政策的。中国石油企业物流体系公司制改造中需注意以下几个问题。
（1）应通过对资产的进一步分类、清理、整合，制定与资产状况相适应的改制方案。比如，对于优良的经营性资产，通过二次重组，可以进行股份制改造，符合上市条件的力争成为上市公司，不符合上市条件的，可使之成为产权明晰的市场主体参与市场竞争；对于非经营性资产，可转移给地方政府或进行其他处置。
应该说，经过集团公司层面的股份公司和存续企业的分离和重组之后，存续企业资产整体状况不是很好。比如，中国石油天然气集团公司改制后，中油股份吸收了原集团60％的优良资产，其人员仅为集团公司总职工的30％。而存续部分企业只有原集团公司40％的资产，而且其中的40％之多又是非经营性的资产，在册职工106万人，约占集团总人数的70％。而且中油股份完成上市后还在继续减员，所以存续企业的资产状况还存在继续恶化的趋势。中石化、中海油和中石油的情况类似。但是，存续企业并不完全等同于劣质资产，物流体系更是如此，如前所述，中国石油企业物流体系有着自己的资源优势，经过科学有效整合，完全有可能成为新的成长性企业。
中海油在存续企业改革方面的作为值得物流体系借鉴。2002年2月5日，由三家工程、设计、施工企业重组而成的海油工程股份公司在上海证交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的从事地球物理勘探、海上钻井、船舶支持和运输服务、油田技术服务的7家专业技术公司整合重组而成的中海油田服务公司在香港H股成功上市。以中海油服成功上市为标志，在油气主业上市后，中国海油存续企业的专业技术公司全部在内地和香港上市。其中，重组后的中海油服公司成为拥有总资产近60亿元人民币，在中国海上油田服务市场占有领导地位的泛亚地区最大的海上油田服务提供商。公司从重组到上市仅仅用了7个月的时间，国际路演仅仅用了两周，在香港市场获得了18．6倍和在国际市场15倍的超额认购。上市第一天，公司股价相对于发行价增长了12．5％。公司的上市活动也因此被《亚洲金融》评为最佳中型招股项目。中海油服将利用资本市场扩大作业能力、提升技术装备水平、拓展作业空间，力争成为亚洲地区油田服务行业的龙头老大。这充分说明存续企业的部分经营性资产，加强管理，提高运营效率，同样能够获得国际资本市场和客户的青睐。
（2）转变观念，正确处理做“大”与做“强”的关系。在计划体制下，国有企业有做大的正向激励。因为企业和政府机关一样是有行政级别的，企业越大（以人员、营业收入或资产计算），则企业的级别就越高，所以企业管理人员都愿意把企业规模做大。在物流体系公司制改造过程中，某些领导也有类似的倾向，“占山为王、划地为界、惟我所用、不计其余”，总想掌握更多的资源，以提高自己的地位或捞取更多的利益。但是“大”和“强”是不同的概念，“大”往往指职工人数多，或企业资产大，或企业营业收入多，是量的概念。而“强”是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。对于具有规模经济或范围经济的行业，或资产或业务链互补的企业，做大能够节约成本，提高企业市场占有率，降低企业面临的市场风险，“做大”和“做强”是一致的；但是对于没有上述特点的行业来说，生硬地把几个企业合并在一起，将会增加企业各部分之间的协调成本，造成规模不经济，反而会降低企业的竞争能力。所以，在通过资产重组界定企业时，应切合公司的生产经营业务特点、市场需求状况、技术要求和竞争态势等，目标应当定为“做强”，而不是“做大”。
（3）统筹规划，推进改革有序进行，尽量避免留下“后遗症”。
公司制改造会带来利益关系的重大调整，涉及企业及社会的众多层面，是一个系统工程，加之企业之间、地区之间的差异非常大，因此，在推进改革的过程中应坚持统筹规划的原则，科学设计改制方案，不能搞“一刀切”，尽量避免留下“后遗症”。本文认为，应该遵循以下几个原则：
立足于整合现有资源，协调好与原集团公司的关系，通过签定不竞争协议等有效避免重复建设，杜绝资源浪费。应该说，只要在公司制改造过程中实现了产权明晰、公司治理结构合理，使企业成为理性的决策主体，做到这一点并不困难。
分阶段推行专业化重组。对于存续企业公司化改制，中国石油天然气集团公司提出，按照“专业化、市场化、社会化”的原则，精简机构，提高效能，对辅助生产、公用工程、工程建设、生活服务系统，完成企业层面的重组整合，择机实施跨企业、跨地区和集团公司层面的专业化重组。物流体系的公司化改造同样应遵循这个原则，分阶段实施重组。比如，可以先按照地理区域或市场区域划分资产，实施公司制改造，然后由这些公司按照市场交易规则自主决定企业之间的重组。
处理好全局利益与局部利益的关系，避免出现重大违法违纪事件。许多深化改革的措施，都有可能在全局与局部利益关系上产生一些分歧，企业内部的整合也会出现同样的问题。对此，应通过引入招投标制度，加强企业内外监督等保证改制的公平与公正。
（二）中国石油企业物流企业向第三方物流企业转型是大势所趋。
第三方物流是中国石油企业物流体系的发展方向，在这个意义上，进行公司制改造的目的在于塑造合格的经营主体，为发展第三方物流奠定基础。
关于第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics（简称3PL或TPL）国内外尚没有一个统一的定义，国外称之为物流联盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），国内有时称之为物流社会化或物流市场化。第三方物流既不属于第一方（生产者），也不属于第二方（购买者），而是通过与第一方和第二方的合作来提供其专业化的物流服务。第三方物流一般不拥有商品，不参与商品的买卖，只是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内向用户提供系列化、个性化、信息化的全部或部分物流服务。
由于现代物流管理的系统性要求高，技术性强，规模经济明显，大多数企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，采用第三方物流，可以避免在非核心业务和活动上投资购置资产，使企业更专注于主业，因此可以减少企业作业成本，提高服务水平。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，在美国大多数企业使用第三方物流服务之后，一些环节的作业成本可以降低62%，服务水平可以提高62%，核心业务可以集中56%，雇员减少50%，资金投入可减少48%。
第三方物流具有以下业态特征：
（1）以合同为导向的一系列服务。工商企业在选择第三方物流服务时一般都签订专门的合同，规定服务项目和目标，并且包括一定的处罚和激励条款。第三方物流的内容有别于传统的外协。外协只限于一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。第三方物流则根据合同条款规定的要求，不是临时服务，而是提供多功能甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。
（2）第三方物流是以现代信息技术的广泛应用为基础的物流服务。
信息技术的发展是第三方物流发展的必要条件。首先，信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化；其次，企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成；同时，电脑软件的飞速发展，使混杂在其它业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。常用于支撑第三方物流的信息技术有：实现信息快速交换的EDI技术；实现资金快速支付的EFT技术；实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。
（3）个性化的物流服务。
因为需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而要求第三方物流服务提供商应按照客户的业务流程来定制服务内容，根据客户的需求提供个性化的物流服务。
（4）第三方物流的供求双方是新型的客户关系。
各类企业与第三方物流企业的合作方式有直接购买第三方物流企业提供的某项服务、整体外包供应链物流业务、聘请物流公司来管理运作企业自有物流资产设备等多种形式。但无论哪种形式，都需要双方充分共享信息，以共同制定物流解决方案。这就要求双方能相互信任，并且，在制定物流解决方案时，常常触及客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，远远超越了简单的市场交易关系。对于双方来说，往往都有保持长期稳定关系以降低交易成本和风险的愿望，因此，双方的关系通常表现为以契约为纽带的战略合作伙伴或战略联盟关系。
对于中国石油物流企业来说，应该认识到向第三方物流企业转型是大势所趋。只有顺应这个趋势，尽快转变观念，提高服务水平，才能求得生存和发展。
（三）培育核心能力、发展特色物流是中国石油物流企业发展战略方向。
1、中国石油物流企业的两种发展战略。
完成公司制改造之后，中国石油物流企业至少有两种发展战略可供选择。
（1）专精战略。作为中小企业，中国石油物流企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心专长进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”的形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中国石油物流企业生存和发展的最基本的战略。
（2）联盟战略。战略联盟是指由两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。
任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的有效选择。因为小企业自身在与大公司竞争中具有明显的劣势，战略联盟就更为必要。通过战略联盟，可以弥补中小企业自身的不足。中国石油物流企业不仅应该与有互补能力的企业组建战略联盟，共同为客户提供更好的服务，更应该重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。
然而，本文认为，上述两种战略有一个共同的前提：中国石油物流企业必须能够发现或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服务。换句话说，如果不能发现或/和培育核心能力，企业就无法实施上述战略：不能发现核心能力，专精战略就可能误入歧途；不能发现或/和培育核心能力，企业就没有推行联盟战略的资本。
2、中国石油物流企业培育核心能力、发展特色物流的步骤及可能途径。
对于中国石油物流企业来说，培育核心能力、发展特色物流，必须首先识别本企业的核心能力所在。
企业战略理论认为，核心能力具有如下特征：
（1）价值性。核心能力富有战略价值，它能为顾客带来长期性、关键性利益，如显著降低成本、提高产品质量、提高服务效率等，为企业创造长期性的竞争主动权及超过同业平均利润水平的超值利润。
（2）不可模仿性。核心能力必须为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化内，深深融合于企业内质之中，为企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代，也无法完全交易。如果某种竞争能力竞争对手也有或易于模仿，则这种竞争能力就很弱，不能称其为核心能力。
（3）延展性。核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它有力地支持着企业向更有生命力的新事业领域延伸，从而可以为企业不断创造新的利润增长点。
例如，中国石油天然气集团所属的物资装备总公司拥有从事物资装备业务的丰富经验和良好的商业信誉，构成了企业的核心能力。公司借助这种能力开拓新的市场，为社会用户提供优质的监造、商检、配送、售后服务等全过程物流服务，2002年该公司已有39.5%的收入来自集团以外的社会市场，成为公司新的利润增长点。
（4）时间性。核心能力具有一定的时间性，企业若要保持核心能力的领先地位，必须对其进行持续不断的创新、发展和培育，否则，随着时间的推移，将会丧失核心能力。
在识别出核心能力之后，企业还必须采取一系列的措施培育和维护核心能力。这些措施通常有：
（1）实现对核心能力的专门管理，在企业决策层对本企业所拥有的核心能力达成公识的基础上，安排专职经理全面负责核心能力的管理，加强在核心能力的运用过程中各部门之间、各子公司或分公司之间以及总部与各分支机构之间的沟通与协调，优先保证在人、财、物等方面对核心能力的投入。
（2）通过各种方式确保人才不流失。企业应通过奖金、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。
（3）建立有效的模仿障碍。通过不断强化核心能力的不可模仿性，防止其在业务经营中流失。对于能够申请为专利的核心技术，通过申请专利运用法律手段避免竞争对手的模仿；不能申请专利的专有技术，要建立、健全保密制度，预防其泄秘而为竞争对手所掌握。在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心能力而误把它排除在企业核心资源范围之外而将它出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。由于员工技能、企业文化、管理艺术等许多对核心能力至关重要的因素属于隐性知识，根植于企业员工的头脑和行为中，不宜为竞争对手所觉察和模仿，因此，重视并强化隐性知识对维护企业核心能力就显得极其重要了。
（4）以进攻替代防御，通过不断改进和提升企业的核心能力，维持与竞争对手的相对竞争地位。
（四）完善中国石油物流企业的支持体系，提升物流管理水平。
1、着眼于供应链优化，实施一体化物流管理，提高物流业务增值能力。
按照美国供应链协会的定义，供应链包括涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户等内容。
在经济全球化的今天，石油企业之间、终端石油产品之间的竞争力高低只是一种表象，其实质是企业所在的不同供应链之间管理水平高低的结果。在这个意义上，作为中国石油产业供应链的一个重要环节，石油物流企业在努力提高自身管理水平的同时，更要着眼于整条供应链的优化，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法，实现顾客服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。否则，一条缺乏竞争力的供应链最终将导致物流企业的生存危机。
供应链优化要求中国石油企业实施一体化物流管理。所谓一体化物流，是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三种形式：垂直一体化物流，即企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；水平一体化物流，即通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；物流网络，是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体，当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个物流网络，物流网络是一个开放的系统，企业可自由加入或退出。
供应链优化还要求石油物流企业提高业务增值能力，强化增值服务。石油物流企业如果能够在提供基本物流服务的同时，还可提供加工、配送、货代等业务，甚至还可以提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务，用“一站到位”的专业化服务满足个性化需求，使客户能省时省力地去做自己的核心业务，则无疑会使整条供应链的交易成本大大降低。当然，另一方面，对于石油物流企业，提供增值服务不仅增加了收入，更重要的是由于承担了上游企业和下游企业所分离出来的业务，使自己成为供应链中不可缺少的组成部分，从而稳定了客户群。
2、提高企业信息化水平，择机开展电子商务。
现代物流业对企业信息化水平提出了非常高的要求，信息网络是物流实体网络的重要支撑，甚至在某种意义上可以说，企业信息化水平就决定了物流企业的整个管理水平。随着JIT（准时制生产）思想的广泛应用，顾客响应速度要求的不断提高，信息已取代与物理性移动密切相关的交通设施、仓储设施等有形资源而成为现代物流业获取竞争优势的战略资源。具体来讲，商品在配送体系的实体网络中准确快速的流动必须依赖于及时有效的信息流的引导。同时，大规模多任务物流过程的优化，例如合理的库存与送货方式的确定，理想的配送路线的选择，都无法再依靠传统的经验和表单来管理，必须依赖计算机软件系统以及决策系统的辅助。信息网络所能实现的多点信息的获取，提高了信息的跟踪能力，使供应链物流过程更加透明化，为实时控制物流过程提供了条件。因此，没有信息网络的支持，无法想像物流业可以准确无误快捷有效地处理大规模配送中多个地域多个客户千变万化的配送要求，并及时地对客户要求作出响应。
另外，网络技术的发展和互联网的快速普及使开展电子商务摆上了中国石油物流企业决策者的议事日程。据有关部门统计，目前全国已注册的电子商务网站有1100多家，涉及石油和化工业务的专业电子商务网站有几十家。一些大型石化企业已建立起自己的电子商务平台，众多石油化工网络公司也应运而生。作为中国石油石化企业物流服务的提供者，石油物流企业不得不紧跟客户的步伐--在提高企业信息化水平之后，择机开展电子商务应当成为下一个重要目标。
不过，有两点需要注意：
（1）无论是提高企业信息化水平，还是开展电子商务，都要求企业进行大量投资。并且，由于信息技术的迅速发展，企业硬件升级所需追加投资、日常维护费用、资产折旧等都非常高。开展电子商务更是要求合作伙伴也必须具备很高的信息管理水平，要求社会具备完善的网上支付体系和信用机制。因此，石油物流企业在决策时必须衡量投资成本与收益，衡量风险的高低和企业的承受能力，做出理性选择。
（2）就企业本身来说，信息处理方式的改变，必然带来组织结构、人员结构甚至企业文化等的变革，企业管理者必须对此做好充分的准备，避免因自身原因导致企业信息化投资效果大打折扣。
3、提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，为企业的长远发展提供保障。
人才的培养与使用的重要性已经无需多说了，本文认为，由于石油物流是石油产业和物流产业的交叉领域，具有的技术、知识密集型产业的特点，因此，在重视人力资源管理的同时，石油物流企业更应该注意提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，从而能够为企业的长远发展提供保障。
所谓知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对各种知识的连续过程管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用己有的和获取的知识资产，实现最大价值。企业知识管理力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。
知识管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、筛选、分类、分析、评价和分配、利用等内容，而知识管理则强调把信息、人力资源、知识、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。二者最根本的区别在于企业知识管理强调对人力资源和知识的开发和利用。
结合石油物流企业的实际，可以从以下几个方面开展知识管理工作：
（1）建立企业的知识库，把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。比如，通过将经营过程中零碎的关键知识，如客户主营业务、客户地址、行车路线、特殊要求等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和调用经编码的知识，而无需依靠最初的实施者的经验。这样，就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
（2）通过广泛使用信息技术促进员工获取知识。
（3）建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化，创造尊重知识的企业内部环境。比如，可以通过业绩评价和补偿鼓励分享和利用知识。
（4）管理企业的知识资产，可以在企业的财务平衡表中把知识作为一种资产，或者管理某一类知识密集的资产，让它们创造更多效益。
（5）设立知识主管。知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。
4、实施品牌管理，提高营销能力。
对于石油物流企业，由于长期作为石油企业的一个职能部门，导致缺乏对市场竞争的理解，适应市场的能力还需要检验。发展第三方物流，要求它们必须提高市场营销能力。
（1）树立以顾客为中心的观念，掌握现代营销技巧。公司制改造使石油物流企业成为参与市场竞争的普通主体，不再处于垄断地位。这就要求企业一切以客户需求为导向，认真研究客户需要，结合本企业能力提供服务。现代营销学已经发展成为一门成熟的学科，石油物流企业必须努力去学习、掌握现代营销技巧，并用于本企业的经营活动中。
（2）实施品牌管理。营销学理论认为，一个企业的品牌，可以给予其产品或服务与众不同的特色，使目标市场对某一品牌产生认同和喜好，从而创造差别定价的机会。拥有一个著名品牌，可以使企业在开拓新市场、推出新业务时减少阻力，迅速走向成功。为了企业的长远利益，石油物流企业也必须实施品牌管理，向品牌化服务、品牌化经营方向发展。
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篇9
科学发展观是与时俱进的发展观，有什么样的发展观，就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略，就会对发展的实践产生根本性、全局性的重大影响。HSE管理模型是世界石油业领先国家的石油企业经过数代石油人的工作，积累、总结管理方法和经验形成的一套石油行业管理体系，并被荷兰壳牌石油集团成功实施应用，成为现今石油业的行业标准。荷兰壳牌集团在世界石油行业是成功的，所以HSE管理体系是科学的、先进的。
中国企业正处在青年时期，谋出路，求发展是要面对的问题，学习行业龙头壳牌成功的管理经验――HSE体系，就是企业在学习、探索，用科学手段发展自己。
二、企业ERP信息平台是当今先进的科学技术
当前企业信息化的不断发展，演绎出一代一代的产品，从MIS系统到MRP、从MRP到MRPII、从MRPII到ERP，在互联网技术的推动下，企业间协同管理的SCM、CRM等系统使企业的信息化应用有了更大的目标。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
纵观全球，应用企业ERP信息管理系统取得成功的企业已经很多，比如美国克莱斯勒公司，1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并，开始采用SAP的ERP产品。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司使用SAP的ERP产品后很快成为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384723人，2004年其总营业额达到1421亿欧元，并在美国纽约和德国法兰克福成功上市。美国联邦快递空运公司，采用Oracle提供的ERP产品，1997年开始实施，通过两次重大升级之后，2004年整个系统全面建成。凭借此系统，联邦快递空运公司（FedEx Express）迅速成为全球最大的快递公司，并向220个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at 、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2004年，其总营业额达到290亿美元。
由此可以看出，企业ERP信息管理系统能够根据企业内部和外部的变化，及时与先进的管理思想接轨，抛开企业原有不合适宜的管理思想，迅速适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要，能够使企业拥有更强盛的生命力和竞争力，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
三、信息化建设促进HSE动态管理体系实现
HSE管理体系是将实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素需要通过先进、科学、系统的运行模式才能有机的融合在一起，而ERP却是一种先进、高效的管理思想和手段，他从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念，帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部各要素相互关联、相互作用，形成动态管理体系，达到体制创新的目的。
HSE管理体系是通过简洁、高效、实用的管理手段使企业管理更加科学，实现企业健康、安全和环境目标，使健康、安全和环境管理实现科学化、规范化管理，建立的HSE管理体系。而现今基于网络信息和电子商务技术的ERP可针对企业现状，围绕如何帮助企业实现管理模式的调整，以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将HSE涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，并充分利用Internet技术及信息集成技术，实现企业办公自动化。
通过ERP平台建立企业办公自动化体系，使HSE体系具有了简洁性，所以才能提高其实用性和可操作性，有了可操作性就能够在实际运行过程中产生高超的效率,体现HSE体系的科学性和实效性。
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成品油物流始终贯穿于整个炼销环节，可以说是炼油厂和销售终端的连接部分，因此物流管理的水平一定程度上体现着销售服务的质量。近些年，许多市场意识敏锐的成品油销售企业已经注意到物流环节的重要，并把加强物流管理作为提高市场竞争能力和提高企业核心竞争力的重要手段。
1成品油物流基本理论
1.1成品油物流概念和特征
成品油物流是指根据需要，将运输、仓储、装卸、配送、信息处理等基本功能有机结合起来，实现成品油从供应地向消费者转移的实体运动过程。成品油具有易燃、易爆、易挥发的特性，因此成品油的配送运输、仓储保管、装卸等物流环节操作危险性更高、专业性更强，相对于其他物品的物流来说更加独立。从资源产区和消费需求来看，存在“北油南运，西油东调”长距离运输特点。从运输方式来看，存在着铁路、公路、水运、管道等多种运输方式，并且成品油的管道运输与其它运输方式比较，成本低、损耗小、安全性能高。
1.2成品油物流分类
目前大部分成品油的物流运输流程分为两个部分。一是从产油企业(炼油厂)到大区中转库或省级公司分销油库的“一次物流”，运输多采用运量大的铁路、管道、水运等方式。二是从大区中转油库或省级公司分销油库到各个加油站或社会的终端用户的“二次物流”，多以运送快捷、机动灵活公路配送为主。
2成品油物流管理的发展现状
2.1成品油物流发展的不足
目前，我国的成品油物流管理水平已有大幅度提升，但同欧美等发达国家先进的物流管理相比还存在一些差距，突出表现在费用居高不下、管理效率不高，运输结构不合理、信息化应用不充分、物流专业人才不足等方面。(1)物流费用居高不下。我国成品油资源分布与需求分布不匹配，存在交叉运输和过远运输。炼油资源主要集中在东北、西北等区内，而主要销售市场集中在东南沿海和环渤海经济发达地区，大量资源需要将从东北、西北长距离运输到东部市场，导致物流费用长年居高不下。(2)配送管理效率不高。一是物流的整体调运方案仍不够完善，一二次物流结合尚处于探索阶段，炼厂资源到库均衡性差，有时发生逆向运输(向产地方向)或憋罐停产风险。二是储运设施整体过剩，油库周转运行时间不足，最优运距油库配送装运即时性差。(3)成品油运输结构尚不合理。一是直炼资源铁路发运较多，东北资源入关、西北资源入川均通过铁路完成，不仅成本相对较高，而且多受铁路运能、罐车数量不足限制，无法提供充足稳定的运力支持。二是公路受道路管制，天气因素影响较大，直炼资源地存油站存在运输距离远，装车时间不确定，及时保障方面未能发挥公路配送灵活高效的特点。三是我国成品油管道存在网络化不高，运行负荷偏低，支线网络不完善等问题，未能充分发挥管道运输量大、成本低的优势。(4)信息化应用不充分。一是我国物流信息网络化建设已经开始，但缺乏自上而下的统一性。二是二次物流环节DPO应用程度不高，还存在以经验和手工方式统计需求的传统管理方式，远未达到科学优化、自动处理、实时调度的程度，物流信息化应用仍不充分。(5)物流专业人才不足。成品油物流管理需要的是既懂成品油知识，同时又懂得现代物流管理技术的复合型人才，而我国成品油物流管理队伍，特别是省市级基层管理队伍，缺乏一批熟悉现代成品油物流管理理论和实践经险的专业人才，物流管理缺少战略规划，运输组织还存不合理调度运输，这也成为了制约国内成品油物流管理进一步发展的一大瓶颈。
2.2消费现状对销售物流的影响。
民营企业、独立炼厂、外资品牌等炼油能力相继投放，我国成品油供给量在逐年上升，但需求量却停滞不前，导致我国成品油产量远大于国内市场需求量，成品油出现供大于求的情况，市场竞争加剧成为新常态。为此，成品油销售企业为确保竞争优势，在销售物流改革方面急需一套合适的优化方案。来指导物流运行、降低物流成本、挖掘销售企业物流管理的内在潜力。
3成品油物流管理的优化方案
3.1控制运输成本降低物流费用
销售企业管理实践发现，一次物流费用占比较大，企业可以着力在一次物流上，减少一次物流的成本，来优化成品油物流管理，提高销售企业的整体实力，使企业的利益达到最大化。一是合理选择运输方式，长距离运输多采用低成本的管道方式进行。二是主营单位利用好富裕资源，取长补短串换提油，实现就近彼此互供，以避免长距离运输造成的运输成本增加。
3.2提高成品油配送管理效率
一是统筹结合一二次物流改进销售物流的整体调运方案，充分发挥两次物流各自的优点，有效利用国内、国外两种资源，综合考虑进销存的平衡，实现库存资源最优，物流费用最省，销售风险最低。二是为油库辐射范围内的应急需求预留资源，提高油库营业效率，保障应急供应的时效。三是由独立分散管理向集中管理转变，打通炼化、销售、运输间的区块划分，统一管理物流专业线，以联合办公等形式提升整体协调能力，提高成品油配送管理效率。
3.3强化二次物流的优化管理
加强管网枢纽建设和投运，强化管网公司与销售企业的参股合作，提高管网的利用效率，增加直输到库，保持本地油库资源充足。应用物流优化软件，提前确定对加油站的补货，优化运输的路径，提高车辆周转效率的同时，最大限度的降低物流成本。
3.4强化物流管理系统的智能应用
我国成品油市场竞争愈演愈烈，油价波动起伏，传统的配送模式已经满足不了人们的需求，也跟不上时展的脚步，所以成品油的配送模式也应该由传统方式转变为新型的智能化配送。企业应该有此长远的眼光调整物流管理。在运输中实施车辆智能化、运送智能化，将智慧物流延伸到客户服务环节，实现客户对成品油物流的掌控、订单的信息追踪、交易的评价反馈等，以便更加适应激烈的市场竞争。
3.5加强物流专业人才队伍建设
销售企业正在从重视规模发展向打造高质量服务型销售企业转型，企业应该从战略规划的角度不断提升物流管理人员素质，提高物流操作人员操作技能，打造物流专业人才队伍。
4成品油物流管理对销售企业实力的提升
4.1盈利能力的提升
在完全市场化条件下，高效的物流组织，智能管理系统的应用，能很大程度上降低销售企业运输成本和物流费用，为企业的成品油定价赢得更大主动权，为企业的经营留下更大盈利空间，给销售企业带来盈利能力的提升。
4.2品牌影响力的提升
高效可追溯的信息技术较传统物流的方式，全面提高了成品油销售企业的配送服务便捷度和透明度，也为企业提供了高效率、高品质的物流服务内容。专业的物流能够为不同客户打造个性化服务和创新发展，展示企业拥有通过不断优化物流服务内容，满足客户需求的实力，更提升了销售企业品牌影响力。
4.3核心竞争能力的提升
“物流领域是现代企业竞争最重要的领域”，物流管理能力也属于企业核心竞争力，物流管理能力的提升也就意味着该企业在核心竞争力上面的提升，同时也说明该企业可以在日益激烈的竞争中走出更远的距离。
5结语
物流管理是成品油销售的一个重要环节，体现了销售企业的管理能力和服务水平，同时物流成本也决定着该企业的经济效益。对物流环节控制越合理，企业经济效益则越好。加强物流专业人才队伍建设，优化二次物流管理，提升物流智能化水平，成为成品油销售企业应对市场竞争，提高核心竞争力的重要手段。
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篇11
一、制定财务战略，发挥财务职能
财务战略是为了使企业能在较长时期内生存和发展，在充分估计影响企业长期发展的内外环境中各种因素的基础上，为达到财务目标而制定的指导财务活动的总规则和总原则。也就是对企业财务管理所作的长远规划，是围绕财务目标而实施的全局性的行动方案。它由战略思想、战略目标和战略计划三个基本要素构成。作为企业发展战略的组成部分，财务战略分为紧缩型战略、稳定型战略和发展型战略，制约着企业财务活动的基本特征和发展方向。在市场经济条件下，加强财务战略管理，对企业财务管理具有重要意义。
财务决策与财务预策、财务管理活动涉及到企业的生产、供应、销售等各个环节。每个部门在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上，都应接受财务的指导，并受财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。
二、合理筹集资金，有效营运资产
资金利用效果取决于资产是否有效营运。资产营运过程也是资源配置过程，主要是包括现金流量管理与投资管理。企业对筹集的资金实行统一集中管理，按不同环节、不同业务的合理需要调度资金，有计划地安排现金流量，防止现金收支脱节。现代企业制度下的企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项综合性强的经济管理活动。因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面地反映商品物资的运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理。
现代企业制度就要求我们在思想观念上提高对新形式下财会工作的再认识，树立资产经营的观念，构筑财务管理框架，规范管理行为，注重对新时期企业财务所面临的各种问题的分析与管理，增强管理力度，充分发挥财务管理的综合管理作用。在市场经济的条件下，企业必须克服过去在管理工作中存在的消极依赖心理，要根据多变的市场状况，从企业的战略目标出发，事前认真按资金需求动态编制资金预算，避免因事先无资金预算，急需用资金时匆忙筹资，增加企业的资金成本，导致企业资金管理的恶性循环状况。另外，随着我国社会主义市场经济体制的建立和现代企业制度的推行，给企业财务管理工作的理论和实践都提出了许多新的问题，也给财务管理工作创造了广阔的前景。因此，一方面要注意适时进行财务管理工作重心的转移，同时要有步骤地开拓企业财务管理工作的新领域，提高企业资金营运的经济效益，最终全面提高我国企业的财务管理水平。
三、控制成本耗费，增加企业收益
在现代企业制度下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体，企业经营管理目标转变为实现经济效益最大化。这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的，也是社会主义现代化建设的根本要求所决定的。企业要发展，必须扩大收入，收入增加意味着人、财、物相应增加，并以资金流动的形式在企业财务上得到全面反映，对财务指标的完成产生重大影响。因此，财务管理是一切管理的基础，抓好财务管理就是抓住了企业管理的关键，管理也就落到了实处。
企业为了获得各项收入，必然需要支付相关成本、费用，包括材料、人工等直接成本，销售及管理等各项费用以及依法缴纳的税金。企业在各项业务收入既定的情况下，成本消耗越少，企业收益越大。同时，相同产品的单位成本消耗越少，意味着其越具有市场竞争优势，更容易实现销售目标。因此，降低成本消耗，是企业财务管理的一项艰巨任务。企业通过革新生产技术，改进工艺流程，采用现代物流管理，实行存货决策控制，盘活各项闲置或者低效的资产，提高劳动生产率，实行必要的成本、费用管理责任制度，都可以降低材料、燃料消耗，减少资产损失和资源浪费，节约成本、费用，从而增加企业收益。
成本控制系统必须与企业组织结构相适应。成本控制活动，如记录实际数据、提出控制报告、成本预算的分析与考核等，都是由各个成本控制单位实现的。企业可以将其组织机构的一个分部、车间．科室等作为成本控制单位，并按其负责和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利为经营目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大投资收益率为经营目标的一个组织单位。
四、加强财务监督，实施财务控制
财务监督为实施财务控制，改进财务管理，提高经济效益提供了保障，是企业财务管理的一项保障性手段。加强企业集团的内部监督，强化内部审计的作用，转化内部审计的职能。要确保内部控制制度切实地执行且取得良好效果，就必须对内部控制进行监督。所谓监督是为了保证企业内部的执行过程进行恰当地监督，并通过监督活动对内部控制的某个薄弱环节加以必要的修正。监督对于内部控制具有决定性意义。缺乏严格的监督，再严密的内部控制制度也没有意义。监督主要包括企业集团审计机构实施的独立监督和管理层对内部控制的自我评估。因此，要提高审计的地位，对于审计部门的设置应该高于其他部门，这样才能保证内部审计的独立和权威性，否则只是形同虚设。同时要把审计工作的职能从查错防弊转变到对企业集团的管理进行分析、评价和提出管理建议上来。
财务控制，就是以财务预算和制度为依据，按照一定的程序和方式，对企业财务活动进行约束和调节，确保企业及其内部机构和人员全面落实财务预算。其特征是以价值形式为控制手段，以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象，以控制日常现金流量为主要内容。财务控制是企业落实财务预算，开展财务管理的一项重要环节。
财务管理事前、事中控制主要是为了增强企业的盈利能力，保证企业资金的有效运行，主要包括财务预测、财务计划、预算管理等，财务管理事前化为事中控制体系指明了方向、提出了要求，又为事后控制提供了考核的依据。通过事前化管理，在保证产供销良性循环的基础上，将各类消耗和资金控制在一个最低标准上，从而使企业的多项目标处于严格的控制中。公司应事先根据过去的财务资料和未来趋势预测资金的财务需求，提前安排投融资计划，否则就易发生现金周转问题。
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创新驱动是经济社会发展的必然趋势。各企业为了持续发展，不断地进行技术创新、管理创新。总理说：“没有体制机制创新，技术创新就失去了土壤。”各企业争先进行体制机制改革，进行质量体系认证；开展全面质量管理；流程再造；6S管理；精益管理；六西格玛管理；综合平衡计分卡；建设学习型组织，等等。这些都对企业的发展起到了非常重要的作用。
随着企业的不断发展壮大，发展过程中蓄积、沉淀、创造了大量的知识资产，并享有大量的核心知识资产，这些知识资产有些是以书面形式（档案形式）存在，有些是以隐性知识形式存在，隐藏在个人（尤其是企业的专家、骨干）的头脑中，这些都是企业的宝贵财富，对企业有很大的贡献价值。但这些知识资产所处的领域目前大多还游离于技术管理、制度管理的范畴之外，没有被企业所重视或者没有被系统地管理起来，处于分散、凌乱、不集中状态，企业随处都可以发现闪光的“金子”，但没有人去识别它、挖掘提炼它。没有系统的管理，个人或部门形成的知识资产就得不到共享，企业就经常从事重复性的投入和工作，甚至犯重复性错误，增加了企业的交易成本。
在经济高速发展的今天，企业对于有一定经验和知识积累的员工的需求旺盛。在变动频繁的时代，知识工作者的流动性格外强，关键岗位员工的离开往往意味着公司核心知识的流失，人走了知识也带走了，这种情况会严重制约组织的发展。
有必要对这些知识资产，尤其是企业的核心知识资产进行有效的控制、系统的管理和共享，确保知识资产得到重用和创新，不断提升企业的核心竞争力，确保企业的可持续性发展。
知识管理是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得・杜拉克早在1965年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。20世纪90年代，资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，已经成为企业积累知识财富、创造更具竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理，是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，通过获取、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的积累，从系统的角度进行思考，这将成为组织的智慧资本，有助于企业作出正确的决策，以回应市场的变迁。
知识管理的形象理解：可以按照人体的血液循环系统来理解知识管理，组织的知识管理类似于人体的血液循环系统，需要血液的时候如果不能及时送达，会引起缺血死亡；需要知识的时候如果不能送达，即便不会引起组织的死亡，也会导致组织效率的低下。血液浓度太高即为血脂高，这是现代人的常见病。大多数企业都会有信息和知识的传输，但信息和知识质量不高。在合适的时间，将合适的血液送达需要的人体器官是血液循环系统的作用；在合适的时间，将合适的信息和知识送达需要的人也是组织知识管理的作用。
知识管理的特点如表1。
国外知识管理始于20世纪50至60年代，在20世纪80至90年代达到高峰，而中国在20世纪90年代末才开始关注和探索知识管理的理论实践。国外的知识管理研究主要是在基于企业的生产实践中不断提炼出来的。而国内的知识管理研究则更多的是在基于引进国外知识管理的相关研究。国外不仅学者非常重视知识管理的研究，而且很多企业已经付诸行动，并取得良好的效果。一些知名大学和研究所都成立了知识管理研究机构。而中国的知识管理还停留在学术研究上，企业对知识管理的实践少之又少。
在中国各类组织中，不知道、不了解、没听说过知识管理的占大多数；知识管理在中国尚处于初级阶段。从关键业务、部分业务做起的占大多数。理解知识管理的都认为知识管理对于自己企业有价值，但不知道如何做；已经实施知识管理的企业，取得了一定的成效，但还远不能叫成功：在路上！
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量。在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次：“欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。”对于组织和个人，知识管理都已经成为巨大的机遇和挑战。
“知识是用于生产的信息（有意义的信息）。”这是1998年在世界银行《1998年世界发展报告――知识促进发展》中提出来的。
知识管理是一种自然的选择，是一种必然的需求，是一种倒逼形式的迫切要求。随着知识经济的到来，不论对知识经济以何种态度，在信息时代里，知识已经成为企业竞争力的源泉；知识管理已经成为企业管理的主流。企业的生存要素已经发展为以知识资本作为企业生存乃至发展的核心竞争要素。我国各企业现已拥有相当雄厚的技术实力，具有较强的核心竞争能力。但激烈的市场竞争，迫使我们应具有持续的、不断攀升的核心竞争能力。提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。
（作者单位为中国航空工业空气动力研究院）
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随着改革开放的不断深入,企业管理方式也不断更新,房产管理的改革成为企业管理改革的重点内容之一。对于许多石油企业来说,落后的房产管理模式不仅使石油企业规模庞大的房产系统运行效率低下,同时还大幅度增加了国有企业的总成本,成为石油企业发展的障碍。以下,本文将对石油企业房产管理的新模式和新体制进行探索。
二、石油企业房产管理新模式探索
要通过完善目前的组织机构,明确界定房管职能,市场化经营为目标、以专业化管理、社会化服务,建立起“建、管、修”一体化的管理模式并逐步向集团化经营过渡。我们认为,应经过以下三阶段实现:
第一阶段,房产管理处作为油田房产管理的主管部门,主要要行使两种职能:首先是作为局内主管部门对全局的房地产进行专业化管理,协调使用过程中的问题;第二是负责对全局房屋建设行使甲方权力。第二阶段,通过落实职能,理顺机制,完善机构,提高管理水平。在房地产管理处的基础之上,成立局房地产开发总公司,使它成为油田职工住宅建设、管理维修的主要承担者,从由管理服务型向开发经营型转轨。该公司除继续需要勘探局在政策上支持外,应逐步发展成独立经营、自负盈亏的经济实体;第三阶段,集团化经营。在此期间,以商品房开发、经济适用房开发、物业管理、化工生产、建筑施工、建材装修等为主体的油田第三产业形成相当规模,一批以房地产业为核心的具有法人资格的企业已经形成,独具特色的油田房地产业形成规模。这样既可成为油田就业的新渠道,缓解就业压力,同时又能形成新的经济增长点,在经济上向勘探局上交利润,支持主业发展,并可改善职工的住房条件,稳定职工队伍。
三、建立石油企业房产管理新体制措施
根据国务院《关于深化城镇住房制度改革的决定》意见:房改的根本目的是建立与社会主义市场经济相适应的新的城镇住房制度,实现住房商品化、社会化。提出了把住房建设投资由国家、单位统包的体制改变为国家、单位、个人三者合理负担的体制;把住房实行福利分配方式改变为以按劳分配为主的货币工资分配方式;把各单位建房、分房、维修、管理住房的体制改变为社会化、专业化、市场化的运行机制。这为石油企业建立住房新体制指明了方向。围绕改善职工居住条件,建立起与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的石油企业住房新体制是石油企业房改的最终目标。因此,当前和今后一个时期内石油企业应重点做好以下几项工作:
1.坚定不移地推进住房公积金制度,实现住房公积金管理的制度化、规范化。住房公积金制度是结合我国住房制度改革的实际情况而实行的,是有关住房公积金的归集、管理、使用、偿还等诸多环节有机构成的运行机构和管理制度。实行这一制度可以逐步形成筹资建房新机制,加快住房建设速度,解决职工的住房问题。它的根本意义在于有利于转变住房分配体制,有利于住房资金的积累和政策性抵押贷款制度的建立,有利于加快住宅建设的速度,改善职工的居住条件。通过公积金的长期职累,可以逐步提高职工的自我保障意识,增强职工购、建、大修住房能力,缓解企业住房投资的资金压力。因此,一要建立住房公积金管理机构,设立住房公积金(住房资金)管理中心。它是企业住房公积金管理的主体,负责住房公积金的归集、支付、核算和编制使用计划等管理工作,在企业住房委员会领导下运营;二要大力加强对住房公积金的管理。既要坚持实行“房委会决策,中心运作,银行专户,财政监督”的管理原则,同时,住房公积金要实行微机管理,使住房资金管理制度化、规范化和电算化;三要逐步调整提高公积金缴交比例。这要根据企业发展速度和经济承受能力等情况而定。
2.大力推进公有住房的出售、产权界定工作,建立石油企业内部房产交易市场。国务院对出售公有住房有明确规定,各石油企业应通过各种宣传媒介,大力宣传住房制度改革的意义,使全体职工了解国家住房制度改革的内容,动员全体职工积极参与房改,做到宣传积极主动、操作平稳运行、产权界定准确,以维护企业和职工的切身利益。
3.积极开展经济适用住房建设,加速石油企业房产管理新体制、新模式的建立。一要建立住房建设投资新体制;二是主动地、理直气壮地抓好经济适用住房的实施工作。实施经济适用住房建设的目的是结合住房制度改革,调动各方面的积极性,推动住房商品化和社会化的进程,促进住房建设,加快解决石油企业职工的住房问题。
4.全面推行物业管理,巩固房改成果。推行物业管理,实行专业化管理、社会化服务、市场化经营的运行模式,是深化住房制度改革,巩固房改成果的重要内容。物业管理承担着住宅维修、小区保安、清洁、绿化、美化和其他方面的便民服务业务。物业管理在起步阶段,所需资金应主要来自企业投入。随着公有住房出售后公共部分、公共设施设备维修基金的建立和增大,随着现代企业制度的建立和企业经营机制的转换以及职工收入水平的提高,物业管理费用将由企业投入为主向个人收费为主转化,使物业管理建立起自己的造血功能,做到以业养业,自主经营,自负盈亏,自我发展。同时,要进一步规范物业管理的体制,明确房产管理部门是代表业主行使甲方职能,物业公司是提供服务的乙方,二者是甲、乙方关系。这样有这利于分清职责,实行专业化管理,形成二者间的监督制约机制。
参考文献:
