引论：我们为您整理了13篇新消费行业商业模式范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
近年来，为抢占个人消费金融蓝海，多家商业银行均高调推出新一代个人消费信用贷款业务产品。除了个人消费信贷产品本身，各家银行在获客、流程、风控等方面的业务发展模式也有所不同。根据不同商业银行的市场定位和产品业务特点，银行系个人消费信贷业务发展可以大致分为以下三种发展模式：
一、工行、建行、招行等大行：存量客户资源众多、产品实现互联网化
该模式以工商银行“逸贷”、建设银行“快e贷”、招商银行“闪电贷”等大中型银行为代表。工行、建行等大型国有商业银行以及招商银行这样具有零售特色的股份制商业银行，依托本行规模庞大的存量客户资源，以及强大的信息数据系统，在名单式批量审批、基于大数据的风险管理、多渠道推送主动营销等方面拥有巨大优势。例如招行“闪电贷”以“移动端、全自助、零资料”为亮点，客户可通过手机APP自助办理贷款，实现贷款签约和放款全流程系统自动化处理、无人工干预，7×24小时全天实时运行。此外，建行“快贷”、工商“逸贷”等多家银行的个人消费金融产品也已经纷纷植入手机APP，实现在线自助签约、全程无纸化操作。在贷后存续期管理方面，以上银行也已经建立了以数据为驱动的线上贷款风险管理体制，利用数据模型评分卡等风险管理工具对贷款实施风险监控、风险预警，必要时启动额度冻结和催收程序。
大型商业银行个人消费产品不仅在审批效率、贷后监管等方面已经基本不输互联网企业；而在贷款利率等方面更是优于互联网金融企业。阿里“蚂蚁借呗”、腾讯“微粒贷”等产品年化利率为15%-18%；而商业银行个人消费信贷年化利率仅8%-10%，价格优势明显。
不过，这些大行目前专注于发展本行存量的工资客户、房贷客户、品牌客户，仅以“公私联动”为主要获得新增客户来源，其他行个人客户想申请个人消费信贷产品非常困难。
二、宁波、平安等中小银行：积极拓展行外客户、产品服务创新活跃
该模式以宁波银行“白领通”、平安银行“新一贷”为代表。他们虽然没有大行的存量客户和系统支撑，但在精耕本行存量客户的同时，通过经营行外新增机构客群和个人客户，包括吸引拉拢他行客户，已经拥有了一定市场份额，例如平安银行以更高的信用额度吸引他行房贷、车贷客户前往平安办理个人消费贷款业务；宁波、江苏等城商行则通过外拓团队营销，积极拓展行外客户。
同时，他们在签约、放款、用款、还款、管理等方面也积极创新。例如宁波银行以理财资金对接个人消费信贷产品，降低了银行资本占用，增加了银行资产的流动性。这些中小银行也已经成为了个人消费金融市场中的有力竞争者。
不过，该类银行在申请审批等环节仍然需要较多人工干预，业务流程类似信用卡，审批周期相对较长。
三、中信等部分银行：借助外部机构资源、批量导入优质客群
近年来，部分商业银行为克服自身客户资源不足的劣势，通过与其他机构合作，依据“大数法则”，以“选择群体、排斥个体”原则，借助外部资源批量导入客群。如目前中信银行与各地公积金中心合作推出“秒秒贷”，只要在当地缴纳一定标准公积金的客户，都有资格申请中信银行个人消费信贷。该举措有助于银行在风险可控的前提下获得优质客群，扩大个人消费信贷客户范围。
四、结论和讨论
相对于传统公司信贷，个人消费信贷具有客户群体庞大而松散、单笔金额较小、业务操作频繁等特点，因此决定了该业务必须以与传统公司信贷不同的方式开展。
一是获取优质客户，实现规模效应。“规模效应”是个人消费信贷业务盈利和发展的重要前提，只有具备一定数量以上的客户规模，收益才能覆盖业务成本和坏账损失。因此，积极获客、深挖价值成为商业银行的共同选择。由于客户价值同时取决于客户的数量和质量，不同商业银行依据各自特点，在获取优质客户方面形成了不同路径：大行从自身海量存量客户中的优质客户资源切入；中小银行以外拓团队积极在市场上拓展潜在客户；还有部分股份制商业银行与外部机构合作批量导入客群。
二是顺应市场潮流，优化客户体验。在互联网金融浪潮冲击下，易用性、便捷性等客户体验在很大程度上将决定客户的选择。把方便留给客户，让客户“想用钱的时候就能用钱”，提升客户体验的同时，也有助于扩大客户提款、增加银行收益。在这方面，商业银行仍有一定提升空间：大行和部分股份制银行凭借系统优势在授信等环节能够做到实时审批，但在用款、提现方面仍有诸多限制；中小银行能够做到贷款实时到账、客户随意支取，但受限于系统目前在材料递交、授信审批等流程上仍然具有一定优化空间。
三是强化贷前和贷后的风险控制。由于个人消费具有突发性、随意性的特点，对于客户在用款、提款等方面的监管不能简单参照公司信贷；而是应该根据个人消费信贷业务特定，将风险控制重心前移，在优质客户遴选和授信额度审批方面严格把关，同时加强贷后存续期的风险管理。即在“准入”和“还款”两个环节重点把关和监控，而在“放款”环节给予客户便利。
参考文献：
篇2
商业模式创新作为提升企业战略性竞争优势的直接途径，是企业应当具备的关键能力，在全球化的经济浪潮下，商业模式创新不仅极大地降低了企业的运营成本，更为企业的持续性发展提供了保障。而石化企业作为我国国民经济支柱性产业，其商业模式创新对我国经济的可持续性发展意义重大。
商业模式不同于盈利模式，它既包含价值的创造，还包括价值的获取等内容，早期对企业商业模式的研究更多的关注于企业产品、营销等内容，现阶段已延伸到战略层次，即关注消费者需求、市场细分以及战略目标等内容。商业模式创新已成为现代企业增强其竞争优势的主要手段，而商业模式创新既可以视作提升企业服务质量提高客户价值的过程，还可以视作商业模式构成要素的创新过程，其中，商业模式构成要素包括业务系统、盈利模式、企业价值以及自由现金流结构等。一般而言，企业的商业模式创新主要以增加客户价值为目的，通常涉及到多个商业模式构成要素的同时变化，在绝大多数情况下，商业模式的创新能为企业开辟新的盈利领域，并在提高企业竞争优势的同时，延续企业的盈利能力。毋庸置疑，商业模式创新必将是全球化背景下企业决胜的关键。
企业商业模式创新驱动因素
企业一般不会自发地选择进行商业模式创新，主要原因在于，商业模式创新往往需要耗费大量的财力与时间，也并非所有的商业模式创新都能为企业带来可观的收益。在绝大多数情况下，只有在一定外力或内力的驱动下，企业才会选择进行商业模式创新，而推动企业商业模式创新的因素主要包括生产技术、市场需求、行业竞争等。
（一）生产技术驱动
网络经济的发展催生了商业模式这一概念，因此早期关于商业模式创新的研究也主要集中在互联网行业上，互联网技术自然成为了早期商业模式创新的主要驱动因素，伴随着网络技术的普及，越来越多的研究也证实了技术驱动下的商业模式创新对生物医药等领域企业的重要意义。生产技术的转变在提高企业产品服务质量的同时，提高了企业的资源利用效率，从而转变企业的商业模式，扩大企业的盈利空间。从宏观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术可以划分为被大多数行业采用的基础技术以及只适应于特定行业的专业技术；从微观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术则包括行业内普遍采用的基础技术以及企业单独使用的专利技术。由大多行业或同行大多企业使用的基础技术推动的商业模式创新通常能大幅拉动国家整体经济的增长，具体到行业而言，考虑到不同行业对同一种基础技术的依赖程度不同，因此同一种基础技术推动的商业模式创新对不同行业带来的效益存在较大差异。由特定行业使用的专业技术或特定企业使用的专利技术推动的商业模式创新在最初阶段往往只会为这些行业或企业创造新的效益，并带动关联产业的发展，但考虑到技术外溢以及专利技术边界的模糊性，此类商业模式创新同样能为其它行业或企业创造收益。
（二）市场需求驱动
伴随着时间以及外部环境的变化，市场需求也将呈现深层次、多元化的变化，这种变化并不一定都具备可见性，唯有挖掘这些隐藏的市场需求，企业才能不断地成长。企业商业模式创新的根本目的是在更好的为客户提品与服务的同时，扩大企业的利润空间，因此在很多情况下，企业无需利用新的技术，只需为消费者提供新的产品或服务即可实现商业模式的创新。这种商业模式创新的实现通常以市场需求为动力与导向，以满足消费者被忽略的需求。以市场需求为驱动的商业模式创新往往能在较短的时间内显现成效，就长期而言，企业需要将市场需求与技术创新两股动力结合起来，才能更彻底地实现商业模式创新。
（三）行业竞争驱动
行业竞争是迫使企业寻求创新机会的最大推动力，相关研究表明，企业的压力往往来自于技术以及经营方式的改变，当这种压力积累到某一临界状态时，企业便会产生进行商业模式创新的需求。商业模式创新作为提高行业或企业竞争力的主要手段，受到行业竞争的驱动毋庸置疑，然而不同行业、不同企业由此进行商业模式创新的途径存在明显差异，部分企业更倾向于依靠企业自身的经济技术实力进行商业模式创新进而带动行业发展，另一部分企业则更倾向于与关联产业进行合作创新，在分散风险、降低成本的同时提高行业竞争力，而这通常与企业自身的实力与管理层的主观因素密切相关。
事实上，单纯地依靠技术而忽略市场需求，抑或是单纯地以市场需求为基础忽略技术升级的商业模式创新都无法为企业盈利空间的持续性扩大提供保障，在竞争中寻求商机是新时期企业必须具备的能力，于2012年1月申请破产保护的柯达就是一个很好的例子。柯达曾是20世纪70年代全球影像业的霸主，于1976年发明了全球第一架数码相机，拥有数千项专利技术，却因在行业竞相发展数码产品之际执着于胶片产品，忽略市场对数码产品的需求以及行业的发展方向，在数十年内彻底失去了其在影像业的优势地位，直至破产。商业模式创新既依赖于包括技术创新在内的内在动力的推动，又依赖于包括市场需求、行业竞争等在内的外力的驱动，还需要以切实可行的实施途径为保障。
石化企业商业模式创新的实施途径
企业商业模式创新的顺利实施需要以恰当的创新途径为前提，从商业模式要素的角度而言，实现商业模式创新的关键是探求改变商业模式要素关系的途径。在现实中，不同的企业、创新程度等的不同直接导致了其商业模式创新途径的差异，在现有研究的基础上，笔者根据企业的创新程度对其商业模式创新途径的特征进行了归类，具体如表1所示。
企业商业模式的创新过程从某种意义上而言就是企业创造新价值的过程，因此商业模式创新途径的选择也可以从价值链的视角来解释。以石化企业为例，石化资源具有较强的特殊性，一方面，石化资源是我国重要的战略资源，直接关系到我国国民经济的发展情况；另一方面，石化资源的开采与使用等环节都会对生态环境造成一定程度的破坏，因此国家政策对石化企业的约束力度较大。与此同时，我国石化企业主要以中石化、中石油和中海油为主体，石化企业的总数量较少且普遍规模较大，国家对各企业的分工也各不相同，鉴于此，石化企业商业模式创新的途径具有一定的特殊性。
石化企业商业模式创新应以完善其产业链为核心，并综合加强人力资本、推进组织变革。石化产业的价值链主要由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链以及顾客价值链四个部分组成，根据波特的定义，企业的价值链涵盖了所有能为企业创造价值的因素与活动，这些活动包括企业的生产、销售、人力资源管理、技术开发等，另外，企业价值链还包括企业文化、价值理念、组织结构等内容。从价值链的角度而言，石化企业的商业模式创新包括供应源、技术、渠道、营销模式等内容的创新，而商业模式创新的途径可大致划分为四种，即纵向或横向一体化延长价值链、拆分价值链、价值链延长与分拆结合以及价值链上活动的创新，换而言之，石化企业商业模式的创新就是其价值活动的整合。但是，企业商业模式创新的途径选择与路径规划过程存在较浓的主观色彩，高级管理层的决策直接关乎企业商业模式创新的成败，风险相对较高。因此，在企业进行商业模式创新的过程中需要持续性地对创新工作进行调整与改进。
对策建议
企业的商业模式创新过程普遍存在较大的风险隐患，而造成这些隐患因素的可预见性与可控性普遍不高，结合石化企业来看，这些因素主要包括经济环境变化、行业发展速度、人才支撑强度等方面，加上企业商业模式创新往往需要耗费大量的财力与较长的周期，因此在企业实施商业模式创新的过程中要充分重视市场变化、注重外界环境变化并加大企业人才的培养力度。
（一）重视同业市场变化
企业在商业模式创新的进程中要对市场变化予以充分重视，这种变化既包括消费者需求的变化，又包括竞争对手商业模式的变化，考虑到我国石化产业的特殊性，竞争对手商业模式的变化对企业自身商业模式创新的影响更为突出。企业需要时刻关注竞争对手的商业模式创新，石化企业作为行业密集型行业，其勘探、开采以及运输等过程都与技术紧密相关，由于石化企业具有一定的开放性，其知识技术具备较强的外溢性，因此在与其竞争的同时寻求合作机会，从竞争对手的商业模式变化中探求可能被企业自身忽略的市场变化，重视竞争对手商业模式，尤其是核心技术的变化，鼓励知识技术外溢，促进产业集群的形成，确保企业有足够的技术支持，以保持石化企业自身竞争优势，提高企业的商业模式创新能力。
（二）注重外界环境变化
企业所处的经济、社会、法律等环境每时每刻都在变化，为了确保商业模式的转型成功，石化企业必须频繁地在外界环境的变化中寻求提高企业价值的机会。考虑到石化企业对我国生态环境的影响较大，在某些情况下，企业进行商业模式创新所面对的政策经济环境会存在一定的敌对性，这意味着石化企业不仅面临着来自于同行的竞争压力，其自身原有的竞争优势也存在消失的可能。换言之，在敌对的环境下，石化企业的商业模式创新不仅不会提高自身效益，反而会为企业带来负面影响，因此，石化企业在商业模式创新之际需要对外界环境变化做出较为准确的预判，把握创新时机。
（三）加大企业人才培养力度
人才支撑力度对企业的整个商业模式创新过程都有极大的影响，尤其对技术密集型的石化企业而言，人才在其整个商业模式创新中扮演了十分重要的角色。一方面，企业管理层的决策决定了企业商业模式的创新时点、创新途径以及创新进程；另一方面，企业科研人员的整体水平直接影响企业商业模式创新的进程与效果，决定了企业的盈利空间。因此，石化企业不仅要加大对管理层洞察力的培养，使企业能准确把握经济市场走向，提高商业模式转型效率，还需要提高管理层心智的开放度，这种开放的心智要求企业高管勇于对消费者公开企业的关键知识技术，提高消费者对企业产品服务的信任度与忠诚度，稳定并扩大企业的消费群。另外，石化企业还需要探求与其它科研机构以及高校的交流合作机会，提高企业的科研水平以及行业竞争力。
参考文献：
1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008
2.杨嵘，郭黎星.介观层面中国石化企业商业模式的构建[J].能源研究与管理，2012（1）
篇3
电子商务是新兴的经济活动，由于电子商务活动的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睐，大大方便了人们的日常生活。电子商务活动有多种商业模式，O2O是近年来在电子商务领域升起的一颗新星，得到了业内的广泛关注。
一、O2O商业模式介绍
一般的电子商务活动的特点是一切交易都在网上进行，卖家可以没有实体店，在网上开店，将商品信息放在线上，买家买商品时只需要在网上进行支付，然后商品以快递形式送到买家手里。与这种电子商务活动不同，O2O模式打破了必须线上交易的限制，首次将线上交易与线下交易结合到一起。O2O商业模式的主要流程是：网上商城将实体店的商品信息放在线上，买家买商品时在网上拍下商品，然后在线支付，凭借订单凭证到实体店自取商品。
O2O商业模式与一般电子商务不同之处在于：第一，O2O商业模式要求必须要有实体店，而不是网店；第二，O2O商业模式也是需要网上交易实现支付的，但是商品需要买家到实体店提取。这样一方面在线支付方便快捷，另一方面到实体店提取对于实体店来说有推广的作用。另外一个优点就是，每笔交易都是可以进行追踪的。目前市场上的O2O商业模式一共有三种类型：广场模式、商城模式、模式。不同类型的不同之处其盈利模式不一样。广场模式主要通过广告费获益，商城模式主要通过网站佣金获益，模式主要靠收取商家的佣金分成来获益。
二、O2O模式的优缺点分析
2.1从消费者的角度分析
从消费者的角度分析，O2O商业模式有以下几个优点：首先，O2O商业模式为消费者提供了大量的商品信息，可以提供给消费者进行比较来选择最为满意的商品，因此消费者可以从O2O商业模式中获得最为全面的服务信息；其次，O2O商业模式可以为消费者提供更多的打折信息，因此对于消费者来说是十分实惠的；再者，消费者足不出户就可以在网站上快速搜索到自己想要的商品，打破了时间与空间上的限制，对消费者来说是十分快捷方便的，并且，消费者可以随时在线咨询获得帮助；最后，O2O商业网站作为卖家与买家的中介，具有一定的客观性，不会过大夸大商品信息，因此消费者是可以信赖的，尤其是网站上的评论信息更具有参考价值。
除了优点之外，对于消费者来说，O2O的缺点有两个方面：一方面是电子商务活动的通病，也就是实际商品与网上宣传还是有差别的，有可能不能满足消费者的预期；另一方面O2O商业模式的售后服务方面还是不够完善的。
2.2从商家的角度分析
从商家的角度分析，O2O商业模式主要有以下几个优点：首先是通过O2O商业网站的宣传，商家可以获得更高的知名度，并且可以带动一部分消费者到实体店进行消费，也就是增加了自己的知名度，可以起到推广自己的效果，相对于传统的广告形式，O2O是十分有效的一种新形式；其次，消费者与商家的每一笔交易都可以在网上查到，提高了交易活动的安全性；再者，通过客户线上的服务点评，可以及时发现商家本身存在的问题，并且根据客户的反馈意见来进行改革，满足更多客户的需要，提升自己的市场竞争力；最后，客户预约可以降低商家的成本，并且与黄金地段的实体店相比，节省了更多的店铺租金，实体店的地理位置对实体店招牌的影响有所降低。
除了优点之外，对于商家来说，O2O的缺点主要在两个方面：一方面是容易被模仿和超越，没有固定可靠的客户群，另一方面是宣传力度受网站影响，效果有所折扣。
三、O2O商业模式的发展状况与发展前景
3.1 O2O商业模式的发展状况
O2O商业模式的具体概念是在2010年提出的，但这之前已经具备了基本的雏形，也有的企业已经开始试行了，也就是之前提出的B2C商业模式。直到2010年，O2O的商业模式才正式确立，随后O2O商业模式因为高朋网的带动而逐渐引起了业内的广泛关注与重视，越来越多的企业公司开始尝试O2O商业模式，O2O商业模式规模得到不断扩大。在国外有Uber、JHilburn等，在国内比较成功的O2O商业模式有大众点评网等，O2O商业模式以其独特的优势得到了飞速发展，其中最为大家熟知的就是团购网站，消费者都是在上网购买下单完成支付，然后在线下进行消费，这种商业模式特别适合于餐饮、娱乐、美容美发等行业。
当然O2O商业模式也不是十全十美的，其中，最大的问题主要是在O2O商业模式的盈利上。目前国内应用O2O商业模式的网站主要盈利方式还是以传统的广告费来获益，使得自身的发展受到了很大的限制，不能有进一步的突破。除此之外，为了获取更大的利润，应该注意降低硬件验证的成本，在整个商业模式的一些重要环节还需要得到企业的有效支持。
3.2 O2O商业模式的发展前景
（1）建立诚信体系，进一步细分市场
商家与消费者之间的诚信度是需要O2O来进行提高的，因此三者之间的诚信体系应该成为O2O商业模式发展的重点，需要在三者之间建立和完善诚信机制，引入监管机构进行监督，并且根据诚信度进行评级，以供商家和消费者参考。另外，由于O2O商业网站信息量比较大，建议进一步细分市场，这样才能为消费者提供更为全面细致的服务，并且不断扩大自己的服务领域，吸引更多的消费者。消费者的数量不是最为关键的，消费者的二次消费以及消费推广才是最重要的。
（2）更多传统行业的参与，抓住移动商务发展机遇
O2O商业模式要想获得更多的发展，必须要不断扩大自己的市场领域，因此建议吸取更多的传统行业加入到O2O商业模式，这样也可以为消费者提供更全面的服务，特别注重吸引本地服务业的加入。随着移动技术的不断发展，移动商务逐渐发展起来，对于消费者来说，移动商务快捷便利，可以随时随地进行交易，因此，这是一个十分重要的发展契机，O2O商业模式一定要将自己的市场与移动商务进行结合，让更多的消费者得到更细致更人性化的服务。
结语
O2O商业模式的高速发展，表明其有非常广阔的发展前景，尽管目前来说，O2O商业模式还存在着一些制约发展的瓶颈问题，但是只要根据问题来不断创新O2O商业模式，就可以打开更广阔的发展市场，获得更高的市场竞争力，走上飞速的发展之路。
篇4
消费电子跨行业合作迎来
这些企业通过价值链上跨行业的合作，将产品或内容服务进行整合，“打包”提供给消费者。
第一种为内容服务与软件平台的合作。比如2005年4月，环球唱片公司通过盛大互动娱乐平台和门户网站，将音乐内容提供给消费者；2006年7月，内容商上海文广与中国移动通信合作开播世界杯手机电视节目，建立新型在线音乐商业模式。
第二种为软件平台与硬件设备合作。2007年6月，长虹和微软正式合作，后者的软件平台植入长虹数字家庭产品，而“联想电脑全面预装增值软件计划”则将各种增值软件和联想电脑捆绑在一起。
第三种为硬件设备和内容服务合作。2005年4月，索尼收购米高梅电影公司，为索尼播放器等硬件提供内容支撑；诺基亚与华纳唱片公司达成协议，在某些型号手机上提供后者的音乐作品。
第四种为硬件设备、无形平台和支持系统合作。2007年3月，主要由设备商组成的闪联签约全球消费电子电力线通信联盟；2006年9月，摩托罗拉和湖南移动合作在长沙建立研发中心，共同开发移动增值产品。
影响合作绩效的关键因素
总体来说，商业模式获利性高低和合作冲突的程度是影响跨行业合作绩效的两大因素。
首先，合作建立的商业模式的获利性高低影响双方合作的绩效。如中国电信和设备提供商等合作开发“商务领航”，赢利能力强，是因为商业模式获利性高：联盟的资源能力强、带给客户的价值高、收入模式好。
其次，合作冲突严重是降低双方合作绩效的内部障碍。合作冲突严重会降低企业跨行业合作的资源互补优势，进而降低绩效。
第一象限，商业模式获利高但冲突严重，合作双方需要寻找约束协调机制。内容商和平台商的合作能为广大用户提供丰富的内容服务，商业模式获利性高。但前者“内容优先”的版权意识和后者“用户优先”的开放意识有冲突。如：百度的互联网资源开放意识和百代保护音乐版权的经营理念发生冲突，以至于闹上法庭，最后通过签署音乐授权和广告分成协议达成双赢合作。
另外，由于硬件设备商和内容商的经营理念存在差异，合作可能存在冲突。据称闪联提出7C战略，将内容也纳入原来的3C中。但硬件商习惯“成本优先”“稳扎稳打”，而内容商信奉“内容优先”“梦想激进”。
第二象限，商业模式获利高且冲突缓和，企业跨行业合作的绩效非常好。硬件设备商和软件平台商融合的市场前景好，且经营思路和做事风格类似。长虹和微软合作Media Galaxy能为用户带来全新数字体验，获利性高；同时，微软入股长虹深度合作，冲突大大降低，可以预期二者的合作绩效高。
另外，电信运营商和企业IT服务综合解决商之间的合作也相当成功。电信运营商和EP、AP、CP、CSP合作开展“商务领航”，不仅商业模式获利性高；而且由于双方的行业背景和经营理念相似，内部冲突缓和。
第三象限，冲突较为缓和但商业模式获利性低，企业需要寻找新的赢利方式。内容商之间的相互合作，常常由于缺乏行业控制力而找不到有效的商业模式。盛大通过盒子和内容商合作，虽然内部合作高度一致，但相对电信和广电运营商来说在3C行业处于弱势地位，客观外因导致商业模式预期获利性低。过于超前的合作创新常常因联盟缺乏匹配资源使得商业模式获利性低。1999年，微软联合海尔、联想推出“维纳斯”计划，但由于网络带宽不够、缺乏多媒体内容、电视终端浏览效果差导致缺乏高获利性的商业模式。
第四象限，冲突激烈而且商业模式获利能力低，合作趋于失败。由于业务范围等发生变化，某些原有合作伙伴可能会变得利益冲突严重。微软开始向大企业服务领域拓展，原有的合作伙伴将变成直接的竞争对手，使原来的商业模式面临挑战。处于这个区域的企业可以选择退出合作，重新寻找合作对象和可行商业模式。
成功合作的两大关键
就商业模式来说，电子行业进行跨业合作的厂商需从价值主张、资源能力和收入模式三方面提升商业模式的获利性。
创新价值主张，就是长期跟进消费者研究。消费者需求是商业模式获利的基础，厂家对消费者需求变化要保持高度的敏感。比如号码百事通挖掘用户电话查询背后的真实商机，与携程网、饭统网等合作推出“个人商旅”业务。
另外，厂商需要创新收入模式，提升获利能力。号码百事通不仅能向用户收取通信费用，而且依托携程网、饭统网的资源向酒店、饭店等商家收取信息费和广告费。当然也要选择合适的定价机制，比如：设备平台低价，专用性的核心服务高价。
同时选择具有行业控制权的合作伙伴，也是保证商业模式能成功运作的条件之一。众多消费电子企业选择和英特尔在数字家庭领域合作，看中的是英特尔的硬件核心部件商的行业控制地位和PC芯片研发能力在数字芯片研发中的复制转移。
篇5
商业模式创新是指企业价值创造的基本逻辑的创新变化，它既可以指商业模式构成要素的变化，也可以指要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。自从人类步入移动互联网时代之后，企业从不同视角进行的商业模式创新以求提升企业的竞争实力，因而出现了一大批像阿里巴巴一样依靠商业模式创新而成功的企业。互联网和物联网、移动计算、云计算等信息技术不断发展，带来了一场以“大数据”为焦点的技术革命，也使得“大数据”成为商业模式创新的基本时代背景。数据已经渗透到每一个行业的每一个业务职能领域，逐渐成为重要的生产要素； 人们对于海量数据的运用将预示着新一轮生产率增长和消费者盈余浪潮的到来（James，Michael，2011）[1]。那么，什么是大数据呢？
有关大数据定义的描述，目前大家比较认可的一种观点是通过描述“大数据”的5V特征来间接地定义和识别“大数据”[2]：（1）海量数据（Volume）。“大数据”的“大”处于一个不断发展的状态，如何存储和处理这些海量数据，从中找到企业本身需要的信息，这将对企业的IT架构和IT 产业的布局提出新的挑战。（2）多来源数据（Variety）。企业内部的经营交易信息，物联网世界中商品、物流信息，互联网世界中人与人之间的交互信息、位置信息等是大数据的三个主要来源[1]，包括结构化、半结构化和非结构化多种数据类型。（3）实时处理（Velocity）。这是区别大数据应用和其他传统数据处理技术的本质差别之一。（4）低密度高价值（Value）。“大数据”背后隐含着极高的经济价值，但是，这种价值需要运用信息处理技术来参照、比较、分析多种来源的数据。（5）数据真实性（ Veracity）。“大数据”中的内容来源于现实生活中，通过对这些数据的研究提炼出能够解释和预测现实事件的理论。
本文尝试从商业模式创新框架、大数据创造的竞争优势和企业的聚合与无边界等方面，探索分析大数据对商业模式创新的影响，以期未来企业在大数据背景下创新商业模式提供借鉴。
二、“大数据”对商业模式创新的影响分析
（一）“大数据”驱动的商业模式创新框架。
“大数据”驱动的顾客界面创新。企业进行营销活动的关键之处在于识别目标客户的需求，在研究顾客心理行为基础上细分客户并提供相应的有针对。企业将CRM系统建立在大数据基础之上，可以实现对消费者消费行为的全面反映，有利于企业建立有效的营销管理平台，真正了解细分客户。大数据的5V特性使数据的收集、整理、反馈等响应可以在瞬间完成，确保企业及时准确把握顾客需求变化来创新价值主张。
“大数据”驱动的内部运营界面创新。在企业的内部运营上，大数据的驱动创新主要表现在关键业务流程的数据化管理和整体结构的优化。在流程数据化方面，是将企业以往采用的ERP管理系统进行了拓展和创新，将更加全面的信息收录在企业系统周围以供使用，从而达到优化业务流程的作用。在整体结构方面，企业应用大数据提炼出自身需要的客户价值主张，并以此为基础调整成本结构、营销结构等结构来适应客户需求。
“大数据”驱动的网络合作界面创新。大数据技术促使平台商业模式日渐兴起，大部分企业现如今都将非核心业务外包，而大数据技术的兴起则为企业解决了如何寻找最佳外包商的问题。现在，像利丰公司这样的平台式企业在商业生态圈中的作用越来越大，这种商业模式通过“连接”和“聚合”作用来降低平台参与者们的成本，在全球范围内实现价值链各个环节的重新组合，以最低的价格发掘企业和客户的最大的价值，充分发挥不同企业、不同地区、不同国家的比较优势，实现企业实施平台商业模式的转型与创新。
（二）“大数据”创造竞争优势。
商业模式一般从运营视角、经济视角和战略视角三个方面进行分析，基于此，大数据背景下商业模式创新所塑造的竞争优势主要有一下三个方面[3]：
经济视角：大数据创造经济价值。提炼出大数据背后隐藏的有关产品、服务、客户以及企业本身等有价值的信息资源，有助于企业改进生产方式和资源配置方式，提高生产率，创造超额经济价值。从大数据的5V特性我们发现，它所反应的信息无限接近消费者，企业据此所提供的产品和服务就能够精确的满足消费者的价值主张。众所周知，只有更好的满足顾客需求才能为企业带来更多的经济价值。大数据可以精确发现消费者多变的需求，并据此对消费者进行细分，不仅依据不同人的兴趣偏好将细分标准抽象化，甚至将每一位消费者细分成一个市场，在每一个利基市场中满足消费者的个性化需求，最终为企业带来经济价值。
运营视角：大数据带来低成本竞争。大数据技术的应用可以对企业的关键业务和流程进行创新、再造，同时可以帮助企业更加准确的获得原材料和锁定目标客户，这样大大降低了企业的运营成本。以大数据技术产生的数据信息流为线索，对外，企业可以精确的定位自己在全球价值网络中的位置，进而嵌入到全球价值链系统中；对内，企业可以立足于消费者需求的角度从新考虑内部整体架构，去除冗余和获利低的流程，寻找最佳外部供应商外包非核心业务，以大数据活动取代传统的业务流程，对核心业务进行补充或再设计，最终改变企业的经营模式。
战略视角：大数据创造差异化竞争。战略决定企业未来发展方向，当公司致力于推出一种新的产品或服务理念时，运用大数据可以提前预测消费者对这种产品或服务的态度，这就是创造需求。创造需求比感知消费者需求之后再生产满足消费者需求的产品或服务更具有经济价值，这是产生差异化的重要途径之一。对于公司内部来说，企业通过大数据可以进行管理与决策创新，对未来发展方向进行更准确的预测和决策，进而依据市场反馈效果进行干预和控制。这种战略上的差异是企业在特定经济情景中所独有的，很难被外界复制和模仿，因而可以实现企业的长远发展。
（三）“大数据”强化了行业的聚合和无边界趋势。
大数据所包含的绝大部分的非结构化信息包括了不同行业、地域和企业部门之间的交叉性信息，企业要进行某项营销决策时，除了要关注企业本身所具备的产品信息，可能还需要其他相关产品或其他行业有关消费者偏好的调查信息，这样的决策过程彻底颠覆了传统的、线性的、自上而下决策模式，转而向自下而上的、不确定的、非线性的决策模式转变，这种融合的趋势促进了行业的聚合，淡化了企业的边界。聚合对企业来说意义深远，它们可以据此吸引多种类型的顾客，强化顾客体验，增强客户忠诚度；同时，企业的去边界化将给企业带来新的活力，为多元化发展以及破除行业壁垒进行跨界发展提供了多种可能，如乐视视频网站跨界进行乐视电视的销售就取得了巨大的成功。
三、总结
随着信息技术日趋成熟，大数据对商业模式创新的影响不断深入，针对大数据的研究重点已经有原先的计算机科学领域拓展到大数据应用和实践阶段，大数据背景下的商业模式创新达到了一个前所未有的新高度，它提供了一个全新的视角将商业模式的框架进行转型、创新。理解“大数据”如何驱动商业模式创新框架，进而如何创造竞争优势，这是挖掘大数据价值所必须的过程。要分析大数据对商业模式创新的影响，应以大数据为线索，对企业本身的商业模式进行审视，重新构造业务流程，根据不同企业所重视的核心业务的不同，从不同视角对商业模式进行转型与创新，发现大数据背景下最适合企业自身的商业模式。企业立足使用大数据对业务进行分析，不但能准确把握顾客需求，而且可以对内部资源进行最有效的配置，一次来创造竞争优势。此外，领导者的“大数据”意识和思维的建立对创新商业模式的作用也是必不可少的[7]。
目前对于大数据技术的研究更侧重于宏观方面，而且理论还不成熟，对某一具体行业或具体企业应该怎样在大数据背景下进行商业模式创新的理论较少且不成熟[5]。因此，如何将宏观层面的研究成果应用到具体企业是我们以后需要努力的方向之一；企业自身则应积极应用大数据背景创新商业模式建立起自身的一套竞争优势，这样才能在大数据时代取得成功。
基金项目：自治区研究生教育创新计划项目“基于“大数据”视角商业模式创新路径研究――以新疆零售业为例”（批准号XJGRI2015116）资助。
参考文献：
[1]James Manyika，Michael Chui. Big Data：The Next Frontier for Innovation， Competition and Productivity [J].McKinsey Quarterly，2011，（5）.
[2]李文莲，夏健明.基于“大数据”的商业模式创新[J].中国工业经济，2013，（5）：83-95.
[3]荆浩.大数据时代商业模式创新研究[J].科技进步与对策，2014，（7）：15-19.
[4]方巍，郑玉，徐江.大数据： 概念、技术及应用研究综述[J].南京信息工程大学学报，2014，（5）：405-419.
[4]张清辉，陈昊.大数据背景下商业模式研究回顾与展望[J].中国管理信息化，2015， （7）：159-161.
[5]李艳玲.大数据分析驱动企业商业模式的创新研究[J].哈尔滨师范大学社会科学学报，2014，（1）： 55-59
篇6
阿米巴资本管理合伙人赵鸿
问题一：以上的商业模式都应该能发展，主要是看哪一类的用户需求刚性最大，而每一类当中因为商业和行业模式将会产生不同的竞争环境。这五类里有一些是新兴的，譬如帮消费者节约时间的商业模式，有一些已发展一段时间了，譬如帮消费者树立影响力的商业模式，有些因素取决于科技发展速度，譬如移动互联网。
问题二：每一个都相当看好，就如第一个问题所说的，还是看用户需求，有需求就能做，大或小的模式能够做到行业内领先都可以算是成功。但是用户需求会根据时间有所改变，长期掌握用户需求并针对需求的变化而做改变才是发展关键。
问题三：一定会有，现在没有以后一定有，我相信创新。
问题四：如果从创业的角度来看这个问题，前提是所选的领域应该有巨大市场和需求的，然后依据自己（和团队）现有的能力以及现有资源去做，快速将产品做出来，不断优化用户产品方面的需求，与此同时拓展团队和业务，探索商业模式，这样最终商业模式也会更清晰。很多高科技行业的创业一开始的商业模式和最后真正实现的都很不一样，而一开始就想怎么去设计商业模式很可能会在把握用户需求和产品发展上有负面影响。
上海菁葵投资合伙人 蔡景钟
篇7
（一）产业价值链理论概述。
“产业链”是指产业或部门之间由于具有一定的技术或经济关联性，再加上特定的逻辑关系或时空布局关系而形成的客观的链条式形态。“价值链”则是企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中表现出的价值形态。“产业价值链”可概括为，“仅从价值的角度来界定产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动所形成的客观的链条式的形态。”
（二）商业模式理论概述。
商业模式是一种使企业或组织系统达成持续赢利目标的整体解决方案。为实现客户价值最大化，企业或组织系统往往会把能使企业运行的内外各要素整合起来，以便形成一个完整高效且具有核心竞争力的运行系统，由此满足客户需求、实现客户价值。
二、竹山绿松石行业产业价值链探析
（一）竹山绿松石行业产业价值链构成。
竹山绿松石行业是一个以原石开采为源头，以设计加工为枢纽，以销售员、零售商为销售渠道，以消费者为终端的完整链条。
（二）竹山绿松石行业产业价值链分析。
从图中可知，竹山绿松石行业产业价值链的参与者已经呈现出了新的变化。原石开采环节中，矿山开采权已经处于严格的政府监管中；设计加工环节中，原有的以传统工匠为主的参与者面临着专业设计人员以及电脑等自动化机械和设备的挑战；运营分销环节中，以传统经销方式为主的销售渠道逐渐多元化，增加了电子商务平台、展销会和产业集群地等多种销售渠道；售后服务环节受到越来越多的监督和制约。受到产业价值链变化的影响，竹山绿松石行业传统的商业模式面临着必然的革新。
三、竹山绿松石行业商业模式探析
竹山绿松石行业的传统商业模式是单个厂家独立完成从原石开采到设计、加工、销售和售后的所有环节。
为了适应产业价值链的变化，本文提出以下三种竹山绿松石行业商业模式变更的途径。
（一）专业化协作式的商业模式。
为了缓和传统商业模式中单个企业因业务复杂但资源有限所带来的矛盾，可充分发挥企业的特长，采用专业化协作式的商业模式。所谓专业化协作式的商业模式，即将产业链的构成分成几个合理的链条，由擅长其中某一链条的企业专业负责该链条的产业，并在专业分工的基础上开展协作，最终实现全行业的共同发展。例如，有开采权限的企业可以专业从事开采原石的工作，有设计实力的企业可以专业从事设计工作等，并在此基础上开展协作，共同发展。
（二）厂家――顾客直达式的商业模式。
竹山绿松石行业传统商业模式中，从原石开采到绿松石成品到达消费者手中经历了一系列的复杂环节，这既不利于产业链的缩减和企业的管理，也不利于价值链的延伸和企业利润的增加。采用厂家-顾客直达式的商业模式就是将产业链中的分销运营这一复杂环节去掉，通过电子商务途径和展销会以及产业集群地等销售渠道实现绿松石产品销售渠道的多元化，从而在促进产品销售的同时节约流通领域的成本，以此实现企业价值的增加。
（三）顾客――厂家订制式的商业模式。
顾客――厂家订制式的商业模式是对传统商业模式中厂家-顾客批量生产的商业模式的颠覆，它要求厂家根据顾客的要求去制定满足顾客需要的产品。
对于竹山绿松石行业而言，实行顾客――厂家订制式的商业模式就是让顾客自己挑选符合自身需求的原石，与设计者沟通自身对产品的理解和要求，继而厂家再按照顾客的要求为顾客打造量身定制的产品。实行这种按需生产的订制模式，将大大提高产品附件值，同时也将大幅度的提高顾客满意度。
总结
综上所述，竹山绿松石行业产业价值链的构成已经呈现出新的变化，传统的商业模式正遭受着严峻的挑战。积极推进商业模式的革新，根据行业特点和企业自身特点选定专业化协作式的商业模式、厂家-顾客直达式的商业模式或是顾客-厂家订制式的商业模式对竹山绿松石行业的持续稳定发展提供了新的途径。
参考文献：
篇8
面对当今异常动态而复杂的经营环境，单纯的技术创新、产品创新、流程创新等已经不能持续有效地抵挡竞争，企业只有通过具有系统性、颠覆性特征的商业模式创新，才能够获得并保持竞争优势，商业模式创新已经登上了战略和创新管理的中心舞台。从商业模式创新赢得竞争、带来竞争优势的本质来看，不外乎两种实现途径：做完全不同于竞争者的事情或者以完全不同的方式做相同的事情（波特，1997）;用商业模式创新的范畴来表达，即价值主张创新和价值创造方式创新，一种成功的商业模式归根结底是能够为顾客提供创造新价值或更多价值的方法。商业模式创新是以消费者为中心的，它的思维起点是消费者需求;更确切地说，商业模式创新就是发现消费者的真实需求并有效地满足他们，因此，洞察消费者需求特征变化趋势、识别消费者真实需求是商业模式创新成功的关键。消费者主导是当今时代需求特征变化的最重要趋势，本文在阐释消费者主导具体表现的基础上，提出基于这些诉求特征的商业模式创新的方向和类型。
二、消费者主导的表现
今天的消费者有更多的机会和渠道对厂商提供商品和服务的内容、时间、地点以及价格提出个性化的要求，人们可以以更多的方式参与到交易中，而且参与程度越来越深;消费者得以以各种方式从分散走向联合，消费者的影响力变大，客户群成为企业最重要的资源，成为创造需求和价值的新源泉;以往消费者在消费过程中被动接受的地位正在发生改变，消费者与生产者之间的力量对比发生倾斜，社会正在向消费者主导的时代迈进。
1、“真实需要”终将主导消费决策
一直以来，以竞争为导向的企业活动往往会偏离消费者的真实需求，使消费者迷失在各种炫目的创新产品中，消费者的消费活动同时为“真实需要”和“虚假需要”所左右（马尔库塞，2006）。知识和信息的快速获得与积累，加速了消费者的学习过程，“真实需要”在消费者购买决策中的力量将上升，这种变化主要表现在：更加理性的选择，追求个性化、内心的满足和自我实现逐渐成为消费行为的优势动机，从众倾向减少，人们对自身内在感受的关注超越了对有形身外之物的关注，他们在消费过程中渴望更多地互动与参与。
2、消费者参与价值创造
今天的消费者已经不再仅仅满足于商品和服务的被动接受和消费，先进的技术条件支持使他们有机会参与到价值创造的环节当中。有几种力量共同推动着这一转变：其一，以往只有专业人员才能运用的生产条件和工具变得简单化并且易于获得。例如点对点网站、开放源代码软件、编辑工具、存储器等等，这为消费者参与生产过程提供了可能性;其二，消费者对自我价值实现的需求不断上升。消费者越来越注重追求兴趣、爱好、娱乐、自我表现、体验等需求的满足，参与商品形成过程的意愿越来越强烈;其三，ICT技术的充分发展弱化了以往的时空障碍。信息传输工具的普及以及成本的降低，使得许多非经营性资源进入生产和流通领域具有了经济性和可能性，例如个人的非工作时间、知识、家庭场所、非生产性资金、PC等（尹莉和臧旭恒，2009）。
3、网络效应凸显
网络效应是指用户从一种产品或服务消费上得到的价值，不仅取决于该产品本身的内在属性和功能，还取决于与该产品相关的特定网络中其他用户的数量。这种特定网络可以分为直接网络、间接网络与双边网络（郭水文和肖文静，2011）。直接网络是指由使用同一种产品的用户构成的群体，直接网络效应是指一位用户的收益直接受到使用同一种产品的其他用户数量的影响，例如即时通讯平台、交易平台、网络社区等。间接网络是由使用同一种垂直兼容的产品（即客户都必须购买相同或相似的互补产品）的用户间接连接在一起而形成的群体，间接网络效应表现为：该产品的用户数量影响了互补品的供给状况及价格，从而间接地影响了用户的使用成本，例如操作系统、游戏机等。双边网络是指市场中的用户都需要接入一个共同的平台，利用该平台获取商品、服务或价值，双边网络效应是指平台一边的某一用户所获得的收益取决于平台所能够吸引到的另一边的用户数量，例如：门户网站、广告媒体、交易中介等等。网络效应的凸显，使庞大的客户群成为公司竞争优势的重要来源。
4、消费者走向联合
新一代网络技术颠覆了传统的信息传播模式，使单中心、单向传播向多中心、网状裂变传播转变。每个人都可以作为传播中心，通过各种方式发表自己的评价、建议和推荐，例如社交网站、在线论坛、博客、电商平台等等。随着越来越多的人参与到互联网中，网络口碑的商业影响力越来越大，进而形成一种群体效应，人们不再仅仅通过供应方主导和控制的媒体渠道了解商品，网民客观上已经形成一种自发组织的营销工具。另一方面，新的沟通渠道涌现，沟通成本降低，也使消费者的联合成为现实;“团购”就是消费者联合的典型体现，它将网络购物与社交媒体的力量合二为一，提升了消费者的议价能力，改变了以往生产者与消费者之间集中对分散的商品交易关系格局。
三、基于消费者主导的商业模式创新
1、消费者真实需求导向商业模式创新
消费者真实需求导向主要体现在两种价值主张创新理念中。第一种，“够用就好”。这一理念摒弃了一味追求技术顶尖、功能强大、质量卓越的创新思维方式，而是从消费者真实需求出发，运用删除（即哪种被行业认为是理所当然的因素应该被去除）、减少（即哪种因素应该被降低到行业标准以下）、增加（即哪种因素应该被提升到行业的标准之上）、创造（即哪种行业中没有的因素应该被创造出来）这“四项行动架构”（奥斯特瓦德和皮尼厄，2011）来设计新的价值主张;例如任天堂的Wii、Intel的Celeron division就是这一理念的产物。第二种，“问题解决方案”。这种理念体现了企业对消费者真实需求认知的深化――消费者对商品和服务的需求本质上是对“解决问题”的需求。由于传统的产业和市场边界的存在，消费者某种“问题的解决”往往不得不从多个不同的供应商那里购买商品和服务，然后自己组合起来使用，这不仅增加了消费者的成本，而且带来许多困扰。今天的消费者更加注重全过程的体验，而不仅仅是交易过程本身，因而他们渴望获得针对某种问题的一套完整的服务与解决方案。“问题解决方案”价值主张创新就是企业突破行业边界的限制，重新定位和设计自身价值链，为顾客寻找解决问题的答案。这种创新的实质是企业以追求资源的规模经济或范围经济为目标的多元化向以满足客户完整解决方案为目标的多元化转变。当今众多制造业、IT行业的服务模式转型就是这一创新理念的体现。
2、大众智慧利用导向商业模式创新
大众智慧的利用体现了企业对价值链、资源边界的重新界定，使企业更具开放性，同时也是对消费者个性化、体验、参与、自我实现价值诉求的满足。大众智慧利用导向的商业模式创新的典型形式包括两种。第一，众包（Crowdsourcing），它是指把传统上通常由内部雇员完成的任务以公开招募的形式外包给大量不特定的个人（消费者、业余爱好者、赞助商等）去做的行为（Howe，2006），这种方式一般被企业用于技术、创意、设计等原来完全由内部流程和资源完成的活动。例如Threadless公司，其生产的T恤衫图案由消费者自行设计、社群成员投票选择，然后生产上市，这种模式使其产品具有绝版、独特、限量特征，从而取得很大的成功。众包模式已经在很多领域得以运用，诸如自助出版、软件开源社区等。第二，用户自生成内容（User-generated Content），用户自生成内容是在“去中心化”、用户参与、用户体验、协同创作等互联网文化推动下产生的一种新兴网络信息资源创作与组织模式（赵宇翔等，2011）。消费者通过上传文字、图片、音频、视频或者共享文件等形式参与内容和价值创造，这一模式的典型代表如维基百科、Google、Facebook等等。
3、平台导向商业模式创新
网络效应的存在使聚集庞大客户群的平台式企业成为创造和传递价值的重要角色。平台式商业模式是指将两个或者更多具有不同需求但又相互依赖的客户群体集合在一起，其自身作为连接这些客户群体的平台来创造价值;例如操作系统可以连接硬件生产商、应用开发商和用户，信用卡可以连接商家和持卡人，媒体用来连接受众和广告主，游戏机连接游戏开发商和游戏玩家等等。当今，平台化是许多行业商业模式创新的新趋势，例如：免费媒体吸引大量读者、进而吸引广告客户，免费软件开发工具包吸引应用软件开发者、进而吸引数量庞大的应用程序用户，基于网页搜索、广告投放和第三方内容货币化的搜索平台等等。
四、结语
创新方向的选择是创新活动的起点，是决定创新能否成功的关键;商业模式创新必须基于对消费者的深刻理解，从而才能正确选择创造新价值或者以新的方式创造价值的方向。当今时代，消费者主导成为社会需求特征发展变化的大趋势，企业进行商业模式创新必须以此作为基本思维起点和理念指引，只有这样才能准确洞悉创新机会，选择正确的创新方向和类型。
（基金项目：山东省社会科学规划项目（14CGLJ08）、山东省软科学项目（2014RKB01）。）
【参考文献】
[1] 迈克尔・波特：竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.
篇9
“商业模式”这一名词的首次提出是在20世纪50年代，但直到90年代才开始广泛流传。商业模式是指为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，从而形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。它包括了价值定位、消费者市场、客户关系、销售渠道、核心技术能力、价值链、价值配置、成本结构、收入模式和裂变模式。商业模式是企业永不停止地寻找能够保持企业各个组成部分之平衡的可行想法的框架。
随着互联网的发展，国内外无论大小型企业都越来越看重企业的商业模式，也越来越认识到商业模式对企业发展的重要性。以云计算、互联网、物联网为代表等新经济时代改变了过去的竞争模式，引起了人们对商业模式的关注和思考，人们开始意识到商业模式对于一个企业发展所起到的举足轻重的作用。在市场竞争日益激烈的背景下，当一些传统型企业正举步维艰，甚至走向破产之路时，另一些新兴的企业却如朝阳般出现，并发出耀眼光芒。在信息高度发达的时代，由于产品成本信息快速传播，导致中间成本趋近于零，并使买方占据绝对的话语权，过去以生产产品为核心的传统型商业模式，正转向以买方为中心的商业模式，因此，企业必须选择一个适合自身发展的、有效的商业模式，并根据市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断作出调整，企业才能获取持续的竞争能力，从而实现自己的生存和发展。
全球化正改变着人们的生产与生活方式，随着全球化和信息革命的推进，原先既定的商业边界正在重新被界定，一轮又一轮颠覆性的商业模式触发创新的场景频繁发生。未来企业的商业模式将必然发展成为以客户价值主张为起点、以个人需求为主张、按需定制的商业模式。这种机会均等的竞争方式将会使企业的架构发生改变。未来企业的商业模式架构一定是基于全球化而设置的架构。无论是模式的构成要素，还是核心架构，如制造、供应链管理、销售、市场等，又或者是非核心架构如人力资源、财务等，都在全球化的背景下进行整合。
二、商业模式的重要性
按照商业模式的定义，用通俗的话来解释就是：企业赚钱的途径或方式，所以，商业模式实质上就是盈利模式。就算企业有资产、有技术、有产品、有品牌，假如没有好的商业模式，也产生不了经济效益，企业也就不能走向成功，商业模式的重要性就不言而喻。
1.商业模式是决定企业生存发展的关键
一个企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展，就要有一个好的、适合企业发展的商业模式来夯实企业生存和发展的基础。否则，企业的发展就会出现危机，出现发展前进的目标模糊不清、制定决策犹豫不决、业务系统出现问题、内部结构产生混乱等等现象，企业的生产经营就会陷入困境，连能否生存都成问题，更谈不上壮大和发展了。
2.商业模式使企业实现利润最大化
在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多依靠销售利润来实现，但到了完全竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由盈利模式来决定。盈利模式是企业的整个价值创造系统，是商业模式体系中最为核心的子模式，也是最能客观衡量商业模式成功与否的标准，是企业生存和发展的决定性因素，也是决定企业走向成功的关键。
3.商业模式使企业形成核心竞争力
核心竞争力是一个企业在人才资源、技术、管理方式和品牌效应、核心价值等方面的绝对优势，是影响企业长期竞争发展的关键因素，企业只有把培育核心竞争力放在第一位，才能在市场上占有一席之地，创造出更多的效益和价值。对于一个企业来说，产品落后，可以去研发新品种；人才流失，可以再去招聘；资金困难，可以再去融资；但是如果没有了核心竞争力，这个企业就会失去市场，走向失败。商业模式的设计就是围绕使企业形成核心竞争力来展开的，具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使企业持续盈利的模式。
三、整合资源构架最优商业模式
优秀企业的商业模式被竞争对手复制在所难免，同时激烈的市场竞争和客户的需求变化也迫使优秀企业不断地对自身的商业模式进行调整、优化，以使本企业的商业模式始终处于同行业领先地位，才能为消费者提供更高价值的服务或产品。任何一个企业都拥有或占有不同的资源，企业的发展离不开对企业资源的整合，关键是要通过商业模式的科学设计，将各种资源有效地整合在一起，构架最优的商业模式，并得到恰到好处的运用，从而使资源的价值发挥最大化。
1.对产业价值链的整合
对行业优秀企业来说，仅仅对产品或企业内部职能的调整已不能使企业重获行业竞争的优势，只有通过对产业价值链的整合、调整，才能为企业带来更多的机会。对产业链的重新整合再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，由于不同行业产业链条各不相同，行业所处社会环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，就会有很多的组合可供选择，因此，再造商业模式时，基于产业链条的整合成为行业优秀企业首选。
2.对企业价值链的整合
当前企业的竞争已从产品、服务竞争演变为企业与资本的竞争，并升级为价值链的竞争。一个具有强大竞争力的企业必须在产业价值链上占优势，但不是所有企业都具备整合产业链条的能力，特别是一些非行业领先的企业或中小企业会选择在行业原有的模式中进行商业模式的调整优化，这种调整仅仅是为了满足某类细分市场的消费者需求，而只是对企业内部现有的价值链进行有针对性的设计和局部调整，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务，打造出新的商业模式，从而为企业创造更多的新产品和新机会，与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.多边平台的整合
传统型企业一般都是沿用单边的经营模式，但在当前的经济环境中，一些想谋求创新、发展的企业就会改变、甚至颠覆传统的商业思维，对自身的经营模式进行综合性分析，评价是否能满足不同行业、不同层面的客户群的价值主张，从而构建多边平台的商业模式。多边平台能使不同企业通过错综复杂的交易结构联结在一起，共同完成商品的交易并创造价值。向相邻的行业大规模扩张往往是构建商业多边平台最有力的策略，而跨行业进行经营与整合产生的行业复合效应，将会产生更有力的客户价值需求，更由于有了信息技术的支持，多边平台能使各行业之间的竞争壁垒更容易被攻破和被渗透。
4.企业愿景的整合
明确的企业愿景，是企业解决问题或进行革新活动的必要条件。由于市场环境的变化和企业自身经营所引起的生存危机，就需要对企业愿景进行整合。只有明确企业愿景，才能在自律的基础上，让企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，实现自我的同时，企业也能得到更大的发展。
5.企业关键资源的整合
在当前市场正发生深刻变化和竞争越来越激烈的时期，企业要用敏锐的商业触觉以及对资源合理的整合、配置才能成功应对这些变化。对于企业来说，资源的整合是非常重要的，对企业的资源进行有效的整合，可以使企业提高竞争力，在市场的竞争中占据有利的地位。企业的关键资源是指企业拥有的能使其商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，它直接关系到企业能够建立其利润流的壁垒，使其在众多对手中保持优势。企业关键资源包括为客户表述其价值主张的人力资源、技术和产品、资产和品牌等。每个企业都有不同的商业环境、不同的客户定位、不同的产品与服务，拥有的资源不同、对资源的安排也不同，不同的商业模式所需要的关键资源也不尽相同。企业首先要分清各种资源能力的主从关系和不同地位，再对关键资源进行分析和整合，才能找到适合本企业发展的商业模式。
四、结语
在当今这个全球数字化的时代，商业环境正发生翻天覆地的变化，经济发展模式正在发生转变，但同时也为企业带来空前的挑战与机遇，商业模式在市场竞争中已经变得越来越重要。在这样的市场竞争环境下，企业必须对自身的商业模式不断进行升级，尤其是要加强对各类资源的整合，构架最优的商业模式，才能使企业拥有核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。
参考文献：
篇10
另一家是生物行业的高科技企业，拥有国内领先的一流技术与朝阳产品，本身拥有真实而广阔的市场前景。但其在渠道建设上，却费尽心机设计出颇具争议的多层次招商的模式，希望以这种“倍增”之力，迅速取得现实的经营业绩。
值得注意的是，这两家企业，都并不是初露锋芒的行业新手，而是实实在在的上市公司。在品牌和技术的优势之下，他们本可以通过常规的产业化经营实现市场的稳步增长，却依然痴迷于通过与企业实力并不匹配的模式设计，以求迅速获利。
明明已经是知名的品牌，却依赖于通过商业模式的设计，赚取“授权”、“卖标”的利润；明明是前景广阔的高科技朝阳产业，却执着于通过颇具争议的商业模式，迅速从经销商手中获取现金。处于商业结构金字塔顶端的上市公司尚且如此，那些初创期与成长期的中小企业，对商业模式的迷恋更是趋于白热化。
面对资金、技术、渠道等各种劣势带来的压力，模式似乎成了中小企业经营中最容易实现的突破口，仿佛只要模式对了，任何产品都能打开市场，任何项目都能万无一失。“1+N”效应、“轻质化”品牌运营、立体销售通路、三维密集分销……一个个看似专业而高深的名词背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商业模式，给企业带来经销商，带来加盟费用，带来投资人真金白银的直持。
中国企业对于商业模式的迷恋与依赖达到如此惊人的地步，模式的泛滥已经无孔不入到中国的整个商业体系――自上而下、由宏观到细微，直至每一个角落。
贩卖模式经济
商业模式的非理性狂热，直接催生出一种模式经济。
在天使投资、风险投资开始兴起后，中国的商业模式崇拜者们突然发现了一种新的财富来源。有这样一批专业的模式生产者，他们操作一个项目，目的已经不再是扩大销售、占领市场，而是迅速包装出品牌后寻找接盘者，将项目与品牌“卖个好价钱”；他们不是立足于创造市场价值，而是立足于从上下游获取利润；他们不是立足于卖产品，而是立足于卖项目。
2011年3月，一家钻石商场在北京开业。除了大打“裸钻”概念，宣称将钻石当成普通商品销售，“不卖品牌、只卖商品”之外，这家钻石商场更推出了颇具吸引力的钻石回购模式：钻石售出满三年后，消费者凭在商场办理会员卡和钻石的鉴定证书，由商场原价回购。
新闻的背后，是另外两个似曾相识的版本。这个钻石品牌的创办者和董事长，曾经一手炒红另外两个钻石商场。而这两个项目，都在迅速走红后被高价转让。建立商业项目后，一般不通过长期持有、培育品牌获得利润或升值，而是在项目具备一定知名度之后将项目出卖获利。这种惯用的运作方式，让业界纷纷猜测，该钻石商场会是下一个被贩卖的商业模式。
随着卖项目本身甚至已经成为一种业态，商业模式不是用来做的，而是用来贩卖的。一旦商业模式与金钱之间有了可以衡量的方案，对于模式的痴迷便成为一种必然。
优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。创造价值本是逻辑的基础，然而尴尬的实现却是，在对商业模式的迷恋中，对于价值创造能力的不足，使诸多企业片面地注重逻辑，而人为地忽视了价值。对模式的注重，首先应该是是对其所创造的价值的注重，而这恰是当下对商业模式认识的最大偏差。
曾经红遍大江南北的“女人街”，在经过转手之后，如今已经风光不再。当模式可以凌驾于产品、服务、市场之上，独立带来利润时，对于模式的迷信，就形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。而为这样的产业链打造出的商业模式，能创造出多少价值？作为载体的企业与产品，又能走多远？
关于利润的丛林法则
除了创造价值之外，商业模式的另一个关键词便是核心逻辑，即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值，从而实现价值的叠加效应。然而在核心逻辑的设计上，中国的商业模式崇拜者们目前所遵循的，似乎更像是一种丛林法则。
2010年，知名户外装备品牌探路者遭遇经销商哗变危机。为了迅速扩张，探路者以松散的加盟体系维系销售链，加盟商负责店铺日常运营并自行租赁店铺，总部不收取加盟费。然而，当2008年探路者开始启动上市计划，面对业绩的要求，没有加盟收入的探路者，开始不断加大对经销商们的经营压力。
提高供货折扣和产品价格，大幅提高进货额度，达不到要求便遭受高额罚款……库存与销售的压力最终引起加盟商的强烈反弹。随后，多家渠道商联手，以“不正当竞争”为由，将探路者告上法庭，并向商务部、证监会提出投诉，使刚在创业板上市的探路者深陷一场与渠道商的生死博弈。
诚然，商业模式从来不是讲给消费者听的，而是讲给投资人、经销商等产业链上下游的利益相关者听的。然而一个健康的商业模式，必然是以创造价值为前提的价值分享方案。只是现实往往是，利益相关的各方面，对模式的依恋都源于对自身利益最大化的追求，是一种缺乏共赢理念的相互算计。以至于，很多商业模式是一种掠夺性而非创造性的利益分配方案，并且在运用中不断加深掠夺的力度。于是，模式不再植根于产品，而更多倾向于玩数字和资本游戏。
越争议，越诱人
2010年下半年，一个名为“异联商城”的商业组织开始备受投资者关注。
以签约的形式，将各种业态、各种行业、各个城市的商家汇聚到异联的平台上。消费者只要在“异联商务”的签约商家购物，便可获得积分，凭积分在“异联商城”上换购其网站上显示的任意商品。例如，购物1000元获1000个积分，可换购1000元的商品。签约商家拿出一部分产品作为“广告置换费”，在“异联商城”上通过产品实物展示形式，进行广告宣传。这样一来，不仅解决了小商铺广告宣传的难题，还获得了更多的消费者和营业额。而异联从会员消费中提出10%，作为自身利润。
看起来，这是一个消费者、商家、异联三方共赢的诱人商业模式。然而要加入这一体系，加盟费用同样可观：管理中心1000万元；商业中心100万元，发卡商1.98万元。现实中，则是商家对“广告效果”不满，消费者对商城产品不满。不断有人质疑：异联所谓的三方共赢，不过是收取高额加盟费的幌子。
篇11
前言：
网络技术与信息技术等先进科技的发展为旅游行业带来了新的发展空间，也带来了一定的挑战。在线旅游行业以网络技术为发展平台为我国旅游事业注入了新鲜的血液，目前比较流行的在线旅游行业主要有去哪儿网、携程旅游网等。在线旅游行业以其独特的商业模式吸引了社会各界的关注。企业的商业模式会随着外界环境以及消费者需求的变化而变化。在新的形势下，对线旅游行业的商业模式进行适当的创新，能够促进在线旅游行业快速、健康的发展。
一、在线旅游的基本概念
在线旅游是以网络为技术依托，为满足消费者信息查询、产品预订及服务评价而建立的，涵盖了航空公司、酒店、景区、租赁公司、国内国际旅游局等旅游服务供应商及相关的搜索引擎、旅游咨询、电信运营商和社区网站等在线旅游平台，消费者能够实现在线分享旅游经验和乐趣。
二、在线旅游行业的发展现状
随着经济收入的提高，人们更加追求精神上的享受，旅游行业应该在为消费者提供旅游资源和服务的基础上，逐步向综合性、经济性、服务性等方面发展。在线旅游企业的出现能够实现消费者提前预定旅游服务的需求，将旅游服务项目变得更加的细致化，缩短了旅游服务的周期，同时，在线旅游企业还促进了自助式旅游和商务式旅游的发展，促进了旅游管理的规范性和有序性。在网络技术和现代化信息的影响下，旅游中介在分工上更加专业，附加服务的质量也得以提升。旅游行业的发展呈现多元化的发展趋势，为旅游行业的快速发展提供了一定的前提条件。
在线旅游行业作为一种网络化的经营模式，充分利用了现代网络技术，促进了传统旅游行业服务方式等的变革。在线旅游具有旅游信息资源丰富、服务质量高、对旅游信息进行实时更新等特点。
三、在线旅游行业创新模式研究—商业模式创新
在线旅游的构成主要可以分成两大模块：供应商和企业、消费者和企业，一些消费活动都使用在线支付的付款方式，相对于传统的旅游服务行业来说，在线旅游的固定投资更少一些，现金流主要包括佣金收入、广告收入以及人工成本，供应商和消费者的支付构成了企业的收入；消费者的消费还由供应商分配一部分。在线旅游采用精细化的管理模式，采用顾客至上的服务态度，这种经营模式为在线旅游企业的发展提供了一定的民众基础。在线旅游企业继续对商务模式进行创新能够有效的促进在线旅游行业的发展。
(一)创新途径
对商业模式进行适当的创新是为了增加在线旅游企业的市场竞争力，企业在创新的过程中，应该选择合理的创新路径，积极的构建与供应商、消费者之间的和谐关系，将消费者所需要的旅游服务传达给供应商，再向消费者提供供应商多样化的旅游服务，为供应商和消费者提供全面、系统、高质量的服务，以实现双赢的目的。
1.保证旅游资源的实时性
为了更好的满足消费者的需求，增加企业的利润收入，在线旅游可以凭借促销等手段改变消费者的认知水平，同时还应该及时的对旅游资源进行有效的整合，将其合理的分配到各个销售渠道中，使其附加值得以提高，以提高销售收入。旅游资源的整合应该根据消费者的需求来制定整合方案。
2.创立电子商务平台
电子商务平台的构建是对在线旅游进行创新的重点。电子商务平台的创立是将网络信息技术作为依托，向供应商和消费者提供合理、真实的信息，有益于提高企业的知名度；为市场调研提供一定的便利，在线旅游企业可以直接在网上做市场调研，大大节约了企业的成本；有助于网络分销模式的实现。电子商务平台能够有效的推动在线旅游行业的发展，提高其经济效益，为在线旅游的发展提供了一定的动力。
(二)创新策略
1.提高电子商务模式的核心竞争力
一个企业想要得到高度的发展首要的任务就是提高自身的核心竞争力，电子商务平台的建立是商业模式创新的关键，因此，提高电子商务模式的核心竞争力是推动在线旅游创新模式的重要手段。企业应该加大对电子商务平台的技术的研究，制定相应的使用规范，以推动在线旅游企业模式的创新。
2.对现有的信息服务水平和管理水平进行创新
对信息服务水平和管理水平进行创新是实现商业模式创新的重要策略，能够提高企业的市场竞争力。创新过程中，企业应该对消费者进行调研，分析最新的市场动向，对有用的信息进行分析和整理，并以网络技术为依托，实现信息资源快速、准确的传送，进而解决消费者的需求。同时，应该对信息的管理进行适当的创新，提高信息资源的有效性，实时性可可靠性，制定完善的管理流程和相关制度，实现对信息资源的科学化管理。
总结：
目前，网络技术与信息化建设已经逐步趋于成熟化，在线旅游行业应该及时把握时机，尽快完成服务策略的调整，根据现代信息化的建设程度以及网络的发展速度及时对旅游资源进行调整和整合，构建合理的商务运行模式，提高供应链的集成度，完善商务模式的运行制度，为在线旅游行业赢得更广阔的发展空间，以促进在线旅游行业健康的发展。
参考文献
篇12
2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。
汽车工业新的商业模式
王 丹
2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?
现有模式的是与非
由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。
第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。
第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是商很小，商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。
Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。
有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。
赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。
通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。
创新商业模式
现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。
Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。
第一、超大的商。比如像保时捷或者其他很多企业的商们很大，大概有三五万平方米。一些商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；
第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。
第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。
第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。
赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。
篇13
商业模式是近年来一直深受关注的话题，一时间仿佛有一个良好的商业模式就和成功画上了等号，尤其是一种以资源整合为核心运营手段“轻资产”模式时，在经济危机发生前往往能够吸引大量的风投们！事实上，有效的商业模式只是成功的基础条件。在一个行业内甚至跨行业，商业模式是最容易被复制的，模式的创立者至多获得一定的先入优势，而最终取得成功还必须依赖之后的卓越运营。
就服装行业而言，国内企业的商业模式主要有以下几种：
1、雅戈尔模式雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取高效率的供应链。
2、百丽模式百丽国际目前风头正劲。其模式涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及品牌约20个。
3、PPG模式电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。
4、美邦模式美特斯邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。
5、动向(KAPPA)模式作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位于品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。
除PPG以外，其它四家目前都运营状况良好，取得了令人瞩目的成绩。可以说这几种模式都没有什么神秘的，也都不复杂。在目前的行业环境下，这几种模式都很易复制。问题的关键是模式本身并不能给企业带来竞争力，并不能保证运营的成功！
