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1．总包+指定分包模式
总包+指定分包模式指总包由建设单位直接选定，各专业分包人及供应商由建设单位主导选定。总包若无正当理由，不得拒绝建设单位选定的分包人。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，指定分包合同由总承包人同由建设单位指定的各专业分包人及供应商签订。采用此模式时，由总包承担包括工期、质量等除价格以外（但总包有责任协助建设单位控制各专业分包人及供应商的价格）所有分包的合同责任。
总包+指定分包模式特点-招标要求方面：在扩初阶段，结构及建筑的设计已初步完成，即可招标总承包工程；各专业分包工程，包括幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程，可按估算的指定金额放入总承包合同中，待专业工程设计完成后再进行指定分包工程的招投标。可缩短开工前招投标准备工作的时间。优缺点方面：由建设单位直接选定施工总包和各专业分包。有较大的自，也有利于分包工程造价的控制；建设单位无需亲自对各分包进行管理而是通过总包对各分包进行管理。可充分发挥总包的管理能力及动员的能力。建设单位无需直接面对各指定分包，减少管理上的繁琐工作。但总包将收取分包工程造价约为2%（具体费用由待竞标后决定）的照管、配合及协调费用；由于总包已经承担主要的土建工作，对现场资源的分配及各分包的管理、协调较为有效；在指定分包招投标阶段由建设单位直接控制各专业分包的品质等级及价格。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；建设单位直接选定专业分包，故专业分包与总包工作界面由建设单位划分，可能存在界面风险。通过大量的合同实例，有经验的合同管理者可以减少此等情况的发生；各专业分包由建设单位主导选定，若出现重大的问题。建设单位往往需牵涉入总包对指定分包的管理；专业分包合同金额不构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包不会提出利润的索赔。
2.总包+内部分包模式
总包+内部分包模式指总承包人由建设单位选定，各专业分包人及供应商作为总包的内部分包一起参与总包的投标，具体的分包单位由总包主导选定。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，总承包人同各专业分包人及供应商签订内部分包合同。采用此模式时，建设单位只需选定总包，由总包承担所有分包的合同风险，建设单位可参与选定各分包。
总包+内部分包模式特点:招标要求方面：工程包括结构、建筑及所有各专业工程，如幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程的设计完成后方可进行招投标。开工前招投标准备工作的时间较长；总包自行选定各专业内部分包后参与总包的投标。优缺点方面：由总包选定各专业分包，建设单位可参与选定各分包。管理简单但自不足，不利于分包工程造价的控制；建设单位仅对总包进行管理,不面对各内部分包，管理简单。但总包对内部分包的照管、配合及协调费用不透明；由于总包承担所有工作，对现场资源的分配、管理、协调更为有效；各专业分包的由总包主导选定，建设单位无法控制专业分包的优劣，分包工程价格亦不透明。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；专业分包由总包直接选定，故专业分包与总包工作界面由其自行划分。建设单位无界面风险；各专业分包由总包主导选定，若出现重大的问题。建设单位无需牵涉入总包对内部分包的管理；专业分包合同金额构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包将提出利润的索赔。
3.交钥匙模式
交钥匙模式指建设单位选定一家承包人，该承包人一揽子承担工程从设计到施工全过程的合同模式。采用此模式对建设单位的项目管理要求最低，但它仅适用于设计要求不高、规模较小、功能单一的项目，例如厂房、仓库等。
4.全独立合同模式
全独立合同模式指所有合同均由建设单位直接同承包人签署。各承包人之间合约关系平行，由建设单位承担各承包人之间的协调、照管工作。采用此模式对建设单位的项目管理的资源配备要求相当高，所以它在较小规模、功能单一的项目，例如住宅项目上采用较多。
5.结论和建议
在目前的大型工程开发项目中, 应用的较多的就是以上四种合同结构模式, 在选择具体的模式时, 要充分考虑项目的复杂程度、项目实施战略、项目目标等, 同时, 融资情况、工期、不明确的问题、业主方技术及管理能力, 特别是管理模式对项目的适应性, 都是需要考虑的因素。随着我国建筑业的发展和建筑市场的完善, 我国建筑市场将更加国际化, 项目采购方式单一、合同条件单一的局面必将被打破, 并逐步形成与国际接轨的项目采购方式与管理模式。国际市场条件下, 建设市场要求工程建设总承包化, 工程项目管理的范围和难度将会加大, 合同是项目管理的约束条件, 同时又是项目管理的目标来源, 建立一种市场条件下的专业服务体系, 并且建立与之配套的合同模式, 改变我国项目管理大而全的格局, 使我国的工程项目管理更加规范化、科学化、完善化, 适应市场经济和国际化的需要。通过努力, 形成建设总承包化、项目管理多元化市场机制。
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Key words: the selected management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
所谓“专业分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将工程承包合同中部分专业工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的专业分包单位，由专业分包单位完成专业工程承包合同规定的全部施工任务，但总承包方负责监督管理。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何对专业分包单位进行选定及有效地管理，我个人认为可以从以下内容着手。
一、专业分包单位的选定
1 选择有资质、信誉好的分包队伍，应从以下几方面考虑：
1) 分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；
2)主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；
3)分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；
4)与本单位以往合作的情况良好。
根据以上要求选择3－4家专业单位进行竟标报价，参加竟标的分包单位，必须具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包单位）。为此，必须对有意参加竟标的分包单位进行资质预审查，如年检合格的企业法人营业执照；有效的法人代表证书或法人委托授权书；有效的税务登记证；有效合格的建筑业企业资质证书；有效的安全生产许可证；有效的ISO认证。只有获得合格分包单位资格的，方可参加竞标，报价及资质比较后确定分包单位。然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。作为总承包单位，应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准，并且不得低于工程总承包合同相应的要求和标准。工程分包合同价格应控制在中标价范围内，分包总价、单价原则上均不应倒挂。对总承包单位价格较优惠的项目应强化精细化管理，按市场行情及实际成本情况确定分包价格，尽量将效益保留在总承包单位。
二、专业分包单位的管理
1 组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复或落实。
2 对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
3 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
4 分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
（1）对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。
（2）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
（3）对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
（4）现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
（5）施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
（6）安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
5 分包工程竣工验收
分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
（2）竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
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在施工总承包管理中，图纸会审的边界和衔接管理，深化设计的进度、质量和信息管理，施工方案的总包角度考虑等内容上做好对分包方的管理，成为决定整个工程能否顺利开展的重要因素。为保证整个工程按照总承包方的规划实施，必须将分包单位的技术管理纳入总包单位的技术管理之下。也因此成为现阶段施工总承包管理的主要课题。
某工程一期为涉外型高档精装修住宅，结构形式为剪力墙结构，地上20层，地下5层，建筑面积67000平米，檐高70米。总承包单位为某特级施工单位。
本工程除结构和粗装修之外的分包均由甲方分包，由总承包单位进行施工总承包管理。在总包的全局管理下，整个工程在工期内顺利交付使用，但是在此期间，也出现了一些实际问题，对工期和质量等造成了影响。在此从以下几个方向探讨此种情况下如何进行好施工总承包的技术管理，希望能为类似条件下的施工提供一些帮助，并为日后实行真正的工程总承包积累经验。
1．图纸会审
总包在整个项目开工或专业分包开工前，组织了分包单位进行多次图纸会审。总包对分包的管理主要体现在边界管理和衔接管理。
（1）边界管理：作为总包方，不仅仅是对自己的施工内容做好边界管理，更重要的是立足于工程整体角度，对各分包成员企业的边界管理确立在合作的可预测性和一致性上。这里的图纸会审，不仅仅是各分包对本专业的图纸会审，还包括对建筑和结构图纸。这是分包进行深化二次设计的基础，也是总包进行土建施工中对专业分包提供的预留和预埋的基础。双方在图纸会审中明确双方各自的施工范围和交叉作业内容，确定界定内容，防止边界出现交叉、重复或遗漏。
（2）衔接管理：如果把整个工程视为一个运作系统，那么各分包的施工内容就是其中的各个环节。各环节的衔接在一般性的运作中是一种自然而然的行为，作为分包较多工程，衔接次数在单位时间内保持在较高的水平上，会对工程运作的绩效产生了较大的影响，因此必须予以重视。总包管理体现在发生在运作系统中的各个环节和各项活动的动态衔接上。衔接，是要保证各分包之间施工的流畅；动态，是因为随着工程的进展，随时可能会出现不确定因素的变化，那么各环节的衔接也始终处于动态的调整之中。总包的动态衔接管理就是对衔接这一动态过程的调整与控制，以实现或尽可能实现并维持动态衔接这一理想状态，构筑令这种承继关系得以稳定实现的保障体系。
2．深化设计管理
目前的施工图纸，都是由业主委托设计院按照施工图纸的深度要求一次出图完成的。本工程外立面采用石材和玻璃幕墙，设计院只完成了对最后的建筑成型效果设计及描述材料材质、颜色等等，设计深度不够，不能指导施工工作，需要分包商进行深化设计。作为总包方，对深化设计的管理主要体现在对初步设计和设计变更的管理。一个是保证设计和变更流程的合理、合法性。另一个是通过各专业图纸会审来领会设计意图，并仔细按照相应国家规范对图纸进行审核，明确技术要求，发现文件中的错误，提出修改或洽商意见，避免造成技术矛盾和经济问题。总包对深化设计的技术管理主要有进度管理、质量管理。
（1）进度管理：深化设计的进度会影响到整个项目工期，设计完不成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为保证设计进度，总包根据工程施工总进度计划提前编制了各专业的出图计划，经业主和监理审核后，下发给分包商。要求分包商根据节点出具图纸，避免出现由于一家分包完不成任务而拖延工期。也通过计划提醒了业主，并在出现滞后情况对整个工期拖延时，提供索赔证据。
（2）质量管理：设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，直接影响工程项目能否顺利施工。总包要求分包商的深化图纸由具有资质的单位出图并审核，然后报总包和监理审核，最后报业主。对于出现的设计变更，及时形成备案，对整个过程进行技术监督。
3．施工方案管理
总包方在排定施工总进度计划后，对分包方不仅是提出深化设计计划，而且根据工期节点，排出了各分包方的施工方案计划。分包的专业方案审核，不仅是从工程全局出发，总包技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，而且要从维护自身利益的目标着眼，合理利用总包权限，提出对总包方有利的要求，使方案按总包方意愿进行实施。
总包方从整个工程的全局着眼，对各分包的工艺和工序进行合理排布，优化组合，协调各分包施工顺序，减少施工混乱。在1号楼的施工中，首层室外各分包管线较多，电力、自来水、市政、燃气等均需挖设管线，由于事先没有进行规划，使得每个分包各自为战，造成施工无序。总结了这个经验，在后期其他楼的施工中，总包事先对所有分包的方案和图纸进行了分析，多次召开协调会，按照各方的进场时间和施工顺序进行了排布，各方明确了自己的施工范围和线路，各分包在总包的指挥下，分批按时进场，在规划的线路上进行施工。大大加快了施工进度。
4.结束语
施工总承包技术管理仍在不断实践探索中，通过这个工程的总包技术管理，本人有如下几点体会：
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1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业要专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促进专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑勤务员项目管理规范也预示也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
（1）为增加核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对企业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需要。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应要求，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（4）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐伍，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2.实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
2.3分包商工期拖延
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
对策：在合同中要求分包商承担直辖市配合义务，现场管理采用将罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
3.对未来建筑勤务员项目分包管理的探讨
专业程度更高，总包向管理方向分化，分包商则专业施工更精分化总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织更灵活页纸，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联使各方面更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
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引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
篇6
1项目的概念、特征及管理特点
1.1项目的概念
“项目”的提法由来已久，项目的定义有多种，但都是围绕着项目的基本概念而归纳的。项目是“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”
1.2项目的特征
独特性和唯一性
项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。
生命周期
项目均具有明确的开始时间和结束时间。
明确的目标
项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确的目标，如工程的质量、工期、成本、文明施工目标。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。
系统组织
项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统。
不确定性
项目发展过程中的变化是无法预见的，不确定性是项目的显著特征。
渐进明细
项目管理随着项目发展而变化，是持续不断地明确和细化项目工作的过程。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。
1.3工程项目管理特点
复杂性程度高
造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长。
项目进行中不确定性
工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大。
工程项目目标较易明确，多实行目标管理。
我国工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变工程。虽实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。
2工程项目加强分包管理的必要性
2.1市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
市场竞争
市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。
以顾客为中心的市场需要
产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
国家政策法规
将促使专业化的分承包体系完善新的也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
2.2企业的专业化趋势
增强核心竞争力
顾客要求总承包企业具有良好的管理服务能力。而目前的企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
降低成本
降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是企业利润的源泉。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。
提高效率和应变能力
企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
2.3国外市场分包体系简介发达的分包体系是国外业的特点之一
国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高。在承担项目时，总承包企业将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。
3分包管理模式的探讨
3.1发包模式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式
分包商与总包商以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
项目团队发包
由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2组织结构
由公司集中发包的方式，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”。
3.3合同管理（分包）
合同类型
总价合同
总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
单价合同
单价合同以工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算。
合同准备
项目分包合同准备包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
合同执行
执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
合同执行阶段的管理须注意以下几点
不断明确和深化合同范围
项目进入了实施阶段，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题逐渐的清晰起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。
验收交接和缺陷修补
合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。
缺陷修补，保修期分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
合同变更
项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
合同支付
合同支付应在合同签订时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。
风险和保险风险分担应在合同订立时确定
对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
索赔、争端、仲裁
索赔时总分包双方都可运用的武器。
解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。
当争端在第三方裁决后不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
合同文件管理系统建立
合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
4分包生产过程管理
4.1分包生产过程主要分以下几个方面的工作
质量管理具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点
进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式
安全文明施工
总分包协调
4.2实践中分包管理常见问题及应对措施
分包商工程质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好。无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。
对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
施工质量问题，不符技术规范。
对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
分包商现场管理人员和技术工人素质不高
由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。
整体系统性
分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
总包商逃避自身义务
一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
4.3对未来工程项目分包管理的探讨
专业化程度
专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织
组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会规范和严格。
授权
分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
5结语
篇7
（二）我国建筑业向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑业竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
篇8
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方
必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措
施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛
行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要
的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队
工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
篇9
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分
包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
四、结语
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一、某炼油厂开工建设的
码头改扩建系列工程主要包括：600多米的引堤，1500多米引桥（引桥为16钢引桥构成）对接30万吨级原油码头、扩建700多米的防波堤、延长230米防波堤，2个1万吨级成品油泊位、10万吨级航道疏浚以及其他的一些配套工程。在该工程中涉及到多种水工码头结构形式（高桩梁板、沉箱墩台、防波堤、钢引桥等）施工自然条件差同时施工点多面广施工难度高。下面谈谈该港口工程总承包项目的施工质量管理。
二、港口工程总承包项目质量管理的组织结构建立及职能
1、港口工程总承包项目质量管理首先要本着为业主服务为工程负责的理念。在这个基础上开展各项总包质量管理既可以得到业主、监理的支持汉可以让各分包服从管理。
（1）建立总承包项目质量管理组织机构
建立合理完善的质量管理组织机构是保证，港口工程质量的首要条件做为总承包工程总承包项目部是整个工程，施工过程中质量控制的主要管理机构直接对业主、监理及政府质量监督部门负责。总承包项目部设立相关职能部门具体对各分包合同段的施工质量进行指导、检查、管理和监督。
2、港口工程总承包项目质量管理的职能分析
（1）组织职能
施工质量的管理组织是确保工程质量的保证其设置的合理、完善与否将直接关系到整个港口工程质量保证体系能否顺利地运转及操作在本工程中我们按组织机构来全面地进行质量的管理及控制。要求各分包单位按总包管理的要求建立相应的满足施工管理要求的组织机构对各分包单位的施工资质、人员资格、施工能力进行必要的审查保证施工质量组织有力。
（2）协调职能
总包单位建立协调机制和协调会例会制度保证，施工所需人、料、机等统一规划、统一协调协调工作重点考虑工序间的穿插、隐蔽验收、成品保护、技术资料填写、收集、整理的规范化等方面的协调。做到目标一致行动一致思想一致使整体工程的质量达到国家标准。
（3）指导职能
充分发挥总包单位的各方面优势，从施工管理、施工技术、质量控制环节、技术资料整编等方面进行指导，进场时，采用集中培训交底的形式进行教育和交底，让各分包单位了解本工程的施工难点和施工关键环节，了解本工程的各项施工管理规定了解质量控制目标和质量控制标准，明确各方施工质量职责使各分包单位明白本工程建设的重要性和质量控制的必要性，通过必要的指导工作，建立全面质量管理体系月虽调过程控制实现过程精品。
（4）检查职能
总包单位依据质量检查规定，定期组织质量检查，发现存在问题及时安排整改并跟踪检查落实整改情况。严格工序交接检查制度，上道工序未完成或未达到质量标准不得施工下道工序。
（5）监督职能
总包单位依据自已的职责进行监督。监督的重点是施工人员的质量行为、施工机械满足质量要求所要达到的性能、施工材料的检验等。
（6）服务职能
总包单位依据设计文件、技术标准、施工规范、有关法律法规和施工合同等要求做好服务工作，重点做好图纸会审、专业配合、工序交接、技术培训交底、后勤保障等方面的服务，为保证质量创造良好的施工环境。在为各分包单位服务的同时，当好业主的参谋最终让业主满意赴业主放心，为业主、为社会交付合格的港口工程。
三、港口工程总承包项目质量过程控制分析
1、工程施工方案审批
在港口工程各分项工程施工前，各分包方根据总包方下达的质量目标结合实际情况，编制施工组织设计和各个工序的专项施工方案。总包方对分包方的施工方案审核后，上报专业监理工程师进行审批，总包方对各分包合同段施工方案的实施过程进行指导监督。
2、工程主要材料进场验收
各分包方主要材料进场后，由分包项目部提出材料验收申请总包方、监理、业主三方派相关人员进行现场验收。验收过程中总包方、监理、业主等任一方认为进场材料不符合要求的都有权要求分包方进行整改或清理出场，三方验收结果不一致时，要通过协商的办法统一作出处理措施。只有三方、总包方、监理、业主，都一致认定材料合格时汾包方才能使用所进场材料。分包方不许擅自越级总包方独自跟监理或业主验收，否则总包方对所进材料不予负责。
3、工程材料取样和送检
材料取样时分包方试验工程师应通知监理人员或建设单位代表参加，同时通知总包方有关人员，总承包方可根据实际情况派相关人员参加。取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量并由见证人员和取样人员共同签字确认
4、工程的试验与检测
（1）试验室的设立
各分包方设立能满足施工质量检测要求的试验室，备置相应的试验议器、试验工程师和试验员；总包方指导和监管分包方试验室。各分包方试验室接受监理实验室的监管 。
（2）施工试验检测
在日常的施工试验检测中，主要由分包方进行自检，现场监理员（或总包方）与分包方现场进行联检或抽检合格后上报专业监理工程师，由专业监理工程师进行抽检验证。检验资料由分包方和专业监理工程师进行鉴认汾包方将检验结果上报总包方。
5、施工过程质量控制
在工程施工过程中，各分包方是工程的直接建设者也是质量的第一责任人，其主要是通过平时日常施工中的自检来控制工程质量，受总包方、监理、业主的监管其有义务向总包方、监理、业主等上级部门反映施工中的质量情况；总包方是工程合同承建单位是工程质量的主要责任人，其主要是依据施工合同、技术规范、标准、设计文件等通过监管分包方的施工过程符合上述要求，从而保证工程质量，受监理机构、业主和政府质量监督部门的监管。监理机构、业主和政府质量监督部门做为工程的监督机构，主要是在工程施工过程中对总包方和分包方的施工行为进行监督。
6、质量问题或事故的处置
当发生质量问题或事故时，事故发生的分包方及时上报，由分包方、总包方、监理、业主等有关人员进行现场调查，确认问题的影响程度及分析原因，制定处理方案处理方案经报监理审批后分包方执行，监理和总包单位进行监督执行。
四、工程质量验收
1、隐蔽工程的验收
隐蔽工程验收前分包方先进行自检合格，填写隐蔽工程检查记录表并经质检人员鉴认，后向总包方和监理进行申请验收。抽验过程总包和监理任一方认为隐蔽工程质量不符合要求时，都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工程符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能对工程隐蔽进行下道工序的施工。
2、一般工序交工验收
一般工序交工验收跟隐蔽工程验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写工程报验申请表，后向总包方和监理进行申请验收。验收过程总包和监理任一方认为工序工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工序质量符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能进行下道工序的施工。
3、分项工程质量验收
分项（部）工程验收程序跟工序交工验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写分项（部）工程报验申请表，经总包方和现场监理审核符合验收要求后报送专业监理工程师申请验收。验收过程总包方和监理任一方认为分项（部）工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。验收合格后由专业监理工程师对验收资料进行鉴认。
4、项目竣工验收
当总包方按合同要求全部完成工程施工任务时，向总监理工程师申请项目竣工验收。项目竣工验收前总包方组织各分包单位进行各自标段的自检预验收，自检内容包括工程质量的自检，工程竣工资料的汇编等经自检各项工作均符合竣工验收条件时向总监理工程师进行项目竣工验收申请。
结束语
总之，施工质量管理是港口工程总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。总承包质量管理组织机构是执行质量管理的基础，而组织机构中各部门明确职责分工才能确保工程质量管理的落实。同时，总承包项目的质量管理要通过职能的分工，充分发挥好总承包单位设计、采购、施工综合协调的优势，利用好设计的技术龙头优势在施工质量管理环节中发挥好指导、监督、管理的作用。
参考文献
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1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
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2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
(二)建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力,加强竞争力,可以在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充好;施工质量不符技术规范。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施增加培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。
篇13
1 分包工程质量管理存在的问题
目前总承包方对分包单位现场质量管理的监督和检查存在盲点，施工现场虽然有“三检制”“三工序”等相关质量制度要求，但是各分包商质量管理人员的素质和专业技术水平及责任心等原因直接影响到工程实体质量的落实，而总包单位专业质检人员数量有限，面临点多面广，多工序交叉作业时，根本无法兼顾，质量监督的缺失或不到位导致工程中存在极大的质量隐患。这就需要总包单位从制度上完善分包质量管理、从监督检查中落实措施是否到位。
2 分包工程质量控制
2.1 建立分包准入制度
对于初次进入或未连续参与工程分包的分包商，总包单位现场项目部需对拟选用的分包商进行资格初审，并对资信好、能力强的分包商出具推荐意见，经总包单位各部门审核，办理《分包商施工资格证》，《分包商施工资格证》每年需要审核，各项目部根据分包商现场执行情况给予评级和考核，并建立《合格分包商名单》，对于评级不合格的分包商直接列入《不合格分包商名单》。
2.2 分包商的选择
工程分包必须依法进行，任何人不得对依法实施的分包活动进行干预。总包单位必须根据分包工程的特点、工程量在总公司《合格分包商名单》选择合适的分包商。分包单位的选择必须进行招投标，便于总包方择优录取同时与其签定一份分包合同或协议书，在合同和协议书中，必须明确分包单位的范围、合同工期、质量标准、合同价款、保修责任等条款，还应对双方的权利及义务、质量与验收、安全文明施工、竣工验收与结算、违约赔偿和争议等问题加以详细的说明。
2.3 将分包方质量管理纳入总包方管理体系
（1）加强开工前的培训，将分包方的管理人员纳入总包方的培训体系，通过系统培训，将质量意识和现场质量检查植入现场每一名管理人员的脑海。
（2）强化开工前的检查力度，每个分包单位的质量员必须持证上岗且通过总包单位的考核，方可进场施工，同时将分包单位质量员列为不可替换人员，杜绝施工过程中质量员缺位。每一个分包方入场统一考核和检查，务必“样板开工”。
（3）过程控制中总包单位技术人员和专业质量员定期巡检、抽检，对发现的问题必须通报批评，绝不姑息，同时加强对分包单位日常培训，在周、月例会中进行相关质量案例分享，提高现场人员的业务能力和责任心。
2.4 组织分包单位参加图纸会审
施工图设计的质量或好坏直接影响到工程整体建设的周期的合理性和工程质量。分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。尤其是专业分包工程，总包单位可能存在专业人员的缺位，分包单位更能从专业角度分析设计图纸的合理性和缺陷。对工程的设计图纸中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由总包单位统一列出问题清单，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复，将设计问题彻底消除在开工前。
2.5 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的进场人员、设备，尤其是项目技术负责人、质量员、安全员、特殊工种及关键设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
2.6 分包工程施工现场质量管理
总包单位项目部QHSE部负责对分包工程实施过程的质量管理。在分包工程开工前将项目质量控制表（质量检验计划）向各分承包商交底，明确各个质量控制要点，同时项目部组织对分包工程施工过程及各环节质量进行监控，并对质量关键控制点进行严密的监控，发现问题限期整改并验证。
针对分包工程现场出现的问题，项目部组织对分承包商施工质量评审和质量事故调查分析会，并提出切实可行的处理方案，在施工过程中出现不合格品（项），按质量管理体系文件《不合格品控制程序》进行处置。项目部还要组织并监督分承包商做好分包工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。
对工程中需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员必须邀请设计、监理和业主现场代表参与隐蔽工程的验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在检查验收过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
当设计单位或建设单位提出的设计变更涉及到分包工程时，设计变更单要及时发放到分承包商，必要时，总包单位需做补充技术交底。
项目工程技术部和质量管理部监督分承包商的工序交接，对于分属两个不同合同的分承包商之间的工序交接，由项目部组织进行，确保交接记录准确、完整。
对分包商现场主要管理人员、特种作业人员、主要施工机具和设备和现场实体质量定期进行检查，对检查不符合项要求定期圈毕整改。对分包商施工过程中的自控体系，比如：“三检制”、“三工序”等均需列入日常巡检和专项检查范畴。
2.7 分包工程竣工验收
分包工程完工后，由分包单位提出申请，总包单位对分包工程实体质量和工程资料进行检查验收。
（1）实体质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位组织，按照设计图纸、施工验收规范及施工单位的《施工组织设计》和《施工方案》对分包工程实体质量检查验收，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
（2）竣工资料验收。分包单位应按总包单位下发的《项目划分手册》、质量验收规范、设计图纸及工程所在地档案馆要求，收集和整理分包工程技术资料和质量资料，总包单位技术人员和质量员负责审查、核对，对总包单位提出的问题，分包单位必须及时进行整改，工程资料必须伴随工程进度同步完成。
（3）项目收尾。工程交工验收后，项目部督促分承包商进行工程收尾，具体工作主要包括：工程竣工资料移交、剩余设备材料移交、人员和设备撤离、临时设施拆除和地貌恢复、施工总结提交等。收尾工作完成后，项目部准备分包工程完工证书，证书格式参照总包工程完工证书，并附工程尾项明细表。项目工程技术部、项目合同工程师、项目经理分别在完工证书上签字确认，作为分包结算依据之一。
2.8 分包商评价