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一、企业盈利影响因素分析
以“用友”ERP沙盘模拟为例，其企业利润的算法如下：
年度净利润=销售收入-直接成本-综合费用-折旧-财务费用-所得税
综合费用=管理费+广告费+设备维护费+损失+转产费+厂房租金+市场开拓+ISO认证+产品研发费用+信息费
假设，该企业所处市场中，竞争环境柔和、所有企业相对费用（包括管理费、损失、转产费、租金、市场开拓、ISO认证、产品研发、信息费、所得税率等）相等。则可将上述计算公式简化，如下：
年度净利润=销售收入-直接成本-综合费用-折旧-财务费用
综合费用=广告费+设备维护费
则很明显的发现，影响一个公司综合费用的因素包括市场费用（广告费）以及生产费用（设备维护费）。
再一步简化，可得逻辑公式如下：
年度净利润=毛利-市场费用-生产费用-财务费用
换句话说，影响一个企业最终净利润的因素包括毛利、市场费用、生产费用以及财务费用。
二、针对不同战略的财务规划
学者们对于企业经营模拟战略已有过深入研究（高市、姜虹，企业经营模拟战略研究，中国商贸）。其中包括：大额广告战略、小额广告战略、大额借贷战略、先屈后伸战略、突发奇兵战略、规避竞争战略、专营战略及兼营战略。
（一）大额广告战略。为争夺市场领导者地位，取得有利订单，各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告，以求达到先发制人，遏制竞争对手之目的，初期采用此战略者较多。该方法大开大合，虽然势如破竹，但直接导致市场费用过高，盈利能力不足。
（二）小额广告战略。此战略为典型的成本领先战略。采用此战略的投入产出比最大，但所取订单的总毛利较小，容易造成生产规模较小，致使前期发展缓慢，后期后劲不足。
（三）大额借贷战略。在第一年借入大额长期贷款，以备以后各年之用。理由是运营的前期，每年权益急剧下降，再借困难。这种战术是有道理的，采用者颇多，但要考虑到以后的还款能力，以及背负每一年10%的长贷利息。该方法导致每年财务费用居高不下，若当年毛利不足则会背负利润亏损的风险。
（四）先屈后伸战略。前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦，缩小广告投入，减慢研发速度，背地里却摩拳擦掌，多建设备，多储资金，蓄势待发；后段大刀阔斧，突飞猛进，一路高歌，后发制人。该项战略在前期，无论从市场、生产、财务等方面均属于平均水品，但其好处在于将若干年的风险平摊，同时又从未停止扩张的脚步。
（五）突发奇兵战略。前段平淡无奇，相貌平平，最后一、二年突发奇兵，如占领国际市场，卖出大量产品或开发和生产出高价产品等，从而大幅度提高权益。该方法能极大地提高当年毛利，使得当年净利润飙高。
综上所述，企业应该从实际出发，虽是做财务规划，但更应全盘考虑，站在公司角度考虑，将市场费用、生产费用相配合。要做到具有短贷与长贷相结合、先专营后兼营、规避市场竞争、大胆开阔、抓住机会突发奇兵的战略思想。只有这样，才能在经营模拟中，脱颖而出、立于不败之地。
三、净资产收益率的规划对经营模拟的作用
净资产收益率是杜邦分析的核心指标，这是因为每一个投资者投资到一个企业，其目的永远都是在于该企业能够给他带来更多的投资回报。因此，投资人最关心的就是净资产收益率这个指标，同时，这个指标也是企业管理者指定各项财务决策的重要参考依据。通过杜邦分析，我们可以发现直接影响企业净资产收益率的指标是企业的总资产收益率和企业的权益乘数。
要提高企业的总资产收益可以从提高企业的销售净利率和提高企业的总资产周转率这两方面入手。如果要提高企业的销售净利率，就需要在开源节流方面挖掘潜力；如果要提高企业的总资产周转率，就需要提高企业资产的利用效率，减少资金的闲置，进而加速企业资金的周转。
销售净利率又和企业的销售净利及销售收入有关，要想提高企业的销售净利率，可以通过提高企业的销售净利润和降低企业的销售收入来实现。总资产周转率又和企业的销售收入和平均资产相关，提高企业总资产收转率的手段可以有提高企业销售收入和降低企业平均资产两个。但是在企业实际经营过程中，减少企业销售收入和减少企业平均资产这两种方法都不可取，因为企业要想在竞争中不断做大做强，就必须不断增加销售收入和增加企业资产，所以可行的提高企业总资产收益率的方法只有不断地提高企业的销售净利润。
企业的权益乘数反映了企业的负债能力。这个指标越高，说明企业的资产总额中的大部分都是通过负债的方式形成的，这样的企业将会面临较高的财务风险；而这个指标越低，则说明企业的财务政策比较稳健，只有较少的负债，经营过程中的财务风险也较小，但是在企业经营中利润与风险并存，较小的经营风险换来的是企业获得超额收益的机会也不会很多。
通过杜邦分析法的运用，利用企业的几种主要财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，评价企业的盈利能力和股东权益的回报水平，有助于深入地分析和比较企业的经营能力。
之前我们已经说过，净资产收益率是股东最关心的指标，可以得出几个公式：
（1）净资产收益率＝总资产收益率×权益乘数
（2）权益乘数＝平均总资产÷平均所有者权益
（3）总资产收益率＝销售净利率×总资产周转率
（4）销售净利率＝净利润÷销售收入
（5）总资产周转率＝销售收入÷平均资产
将（3）、（4）、（5）公式进行整合可以得到（6）总资产收益率＝净利润÷平均资产，再将（1）、（2）、（6）公式进行整合之后，就能够得出最终的简化之后的公式：净资产收益率＝净利润÷平均所有者权益
以2011年第七届全国大学生“用友杯”沙盘模拟经营大赛广西区总决赛中在最后第五年和第六年完成20以上权益追赶的A代表队为例进行分析，当时在进入第五年的时候，B代表队以97M的所有者权益高居榜首，领先A代表队37M的权益，C代表队也领先A代表队12M的权益。在第五年的经营中，A代表队的年度净利为11M，而B和C的年度净利分别为1M和6M。按照公式计算我们可以得出：
A代表队的净资产收益率＝11/（（60+71）/2）＝16.8%，
B代表队的净资产收益率＝1/（（97+98）/2）＝1.02%，
C代表队的净资产收益率＝6/（（72+78）/2）＝8%，
在第六年的经营中，A代表队的年度净利为28M，B和C的年度净利则分别为17M和21M。按照公式计算我们可以得出：
A代表队的净资产收益率＝28/（（71+99）/2）＝32.9%，
B代表队的净资产收益率＝117/（（98+115）/2）＝15.9%，
C代表队的净资产收益率＝21/（（78+99）/2）＝23.7%，
通过对上述比赛中前三名队伍的最后两年经营的杜邦财务分析，我们可以发现，A代表队从第四年年末的大比分落后到追到第二名，依靠的就是在最后两年中每年都拥有竞争对手两倍以上的净资产收益率，这也说明了在企业制定经营策略的时候，事先对企业的财务指标进行预算相当重要。
四、结束语
通过ERP沙盘模拟，企业可以直观地分析财务规划并做出适时调整。其重要意义在于，加深了企业对财务数据的理解及敏感度。在企业经营模拟中的所有假设和数字分析会帮助企业掌握在公司财务和经营报表里经常出现的各种数据。通过分析经营统计的数据，来确定成本。
参考文献
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二、投资规模与发展规划
1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。
2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。
3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。
三、质量提升与交付保证
1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！
2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。
3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。
4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。
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一、人力资源规划在企业中的地位
人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。
人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。
人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。
二、人力资源战略规划在企业中的作用
（一）人力资源在企业中的战略价值
人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。
（二）人力资源在企业中的现实价值
人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。
三、结语
国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。
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中小企业的发展受自身企业性质、企业所处经营环境、企业自身经营状况、企业制定的发展战略规划等因素的影响，这些因素之间同样互相影响，共同决定着企业的发展。本文仅研究经营环境因素如何影响着企业制定发展战略。
经营环境，即中小企业发展所处的政治政策环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、法律环境、地理环境等方面的汇总，这些环境综合组成了中小企业经营所需要的发展环境空间，中小企业在制定发展战略时必须考虑环境因素。
1.政治政策环境
所谓政治政策环境即企业所在地区享受的国家以及地方的各种中小企业扶助政策集合。以往，由于中小企业的“多、少、散、乱”的不稳定性，导致国家和地方政府对中小企业在国民经济中的作用认识不够，致使很多政策倾斜向大型企业。经过近十几年来，各种经济危机冲击下，政府对中小企业的重要程度有了清醒的认识，不断出台各种政策扶持中小企业发展，地方政府更是根据地区特点对中小企业制定更加细化的扶助和优惠政策。而中小企业在制定本企业的发展战略时，应对国家政策趋向和地方政策有着准确地把握和预测，使本企业的发展在国家和地方政策的护航下，顺利发展。而不是逆着国家和地方政策或者偏离政策，为企业后期发展增加瓶颈。
2.经济环境
有这样一种现象，越是经济发达的地区，中小企业越多，而且竞争越激烈，市场经济充满活力，人、财、物资源流通空前活跃。而在经济不发达的地区，中小企业相对较少，竞争相对激烈，市场经济缺乏足够活力。但这并不是说，在经济不发达的地区中小企业没有存在的必要，正相反，在这些地区，中小企业受到的竞争冲击较小，企业根据地区经济环境和自身特点制定正确的发展战略，积极合作实力企业，运用先进管理理念，充分发挥企业核心竞争力，完全可以使企业做大做强。而经济发达地区的中小企业在制定企业发展战略时应充分利用地区优势，制定中小企业集群发展战略，合作大型企业，保证企业上游和下游产业链完整，在保持企业优势的情况下，图谋更高级别的发展。
3.社会文化环境
一个地区的社会文化环境是由该地区地方文化、习俗、生活习惯、消费观以及外来人口长久的文化冲击等综合形成的社会文化底蕴。例如，的乌海市是一座典型的移民城市，是个多民族聚居的城市，乌海地区的社会文化是伴随着煤炭资源和城市的建立而发展起来的，因此，乌海的社会文化具有浓厚的企业文化、移民文化和新兴的城市文化相结合的色彩。乌海尽管没有自己历史悠久的传统文化积淀，没有固有的地域性传统习俗，但文化融合能力却非常强大、不保守、不排外、不墨守成规；任何新生事物都可以在这里生根开花、任何新观念都可以在这里被接受。由此带来文化上的兼容并蓄，形成了自己没有地域局限、不受传统束缚的文化特征――勇于创新，善于吸收，多元并存。
乌海地区最具特点的文化是企业文化。经济中占绝对比重的工业，遍布全市的大中小型企业以及从业者一半以上的企业职工，使得当地的文化构成上，企业文化占有重要的地位。围绕着企业生产、经营管理，以及改革开放以来的企业承包、转制、兼并、破产、重组形成的企业文化，内容丰富，影响广泛，特色鲜明，并且逐渐形成不同类型的企业共有的一种企业精神：创业、争先、奉献。
因此中小企业在制定企业战略时，要根据当地的社会文化环境，创建自己的企业文化，例如，该地区的员工普遍追求自我价值的肯定和荣誉，则企业应多设置各种荣誉称号，多种表扬途径，让员工成就自我价值的实现。如该地区员工以追逐高待遇为主，则企业应注重提高员工待遇和福利水平等等。利用文化背景把员工紧紧地团结在企业周围，为企业的发展战略服务。
4.技术环境
与实力雄厚的大型企业相比，势单力薄的中小企业往往处于竞争的不利地位，没有足够的资金引进先进的技术，则不能扩大规模，降低成本，不能赢得更多的市场份额，而大型企业则可以通过引进技术降低成本，增强市场竞争力，更加使中小企业处于不利地位，甚至导致中小企业的关闭破产。中小企业在技术方面主要存在着创新人才的缺乏、中小企业生存寿命短、技术创新低的发展机制还有待加强、自主开发能力不强等问题。
特别是科技型中小企业，如果没有先进的技术就等于缺失了最基本的企业核心竞争力，必将被市场淘汰。因此，中小企业在制定企业发展战略时，必须站在自身科学技术水平上为企业谋求长久的发展。如果企业缺乏先进的科学技术，则企业应当采用与其他企业联合发展的战略，在利用其他企业先进技术的水平上，谋求创新，以支撑本企业更强劲地发展。
5.地理环境
地理环境是一个企业所在的地区具有的地理优势，例如我国的长三角地区、环渤海经济圈、珠三角经济区、呼包鄂经济圈等等，这些地区有着大量的各行各业的大中小型企业，人财物资源极其丰富，市场流动性强，竞争激烈，企业新陈代谢速度快，融资相对容易等一系列优势。在此类地区，虽然同样伴随着竞争残酷等缺点，但同样伴随着大量的机遇，在制定企业发展战略时，不但要充分研究本行业的所有企业，同样也应关注其他行业的企业，关注企业上下游有业务联系的企业，寻求更多合作的可能，为企业多元化寻求尽量多的盟友，增强企业抵抗市场竞争的能力。同时企业的战略眼光也可以放在经济不发达地区的企业，利用自身所在地区的优势，以己之长，补己之短，建立长久可靠的业务联系，增加企业资源流通能力，总之，企业应充分利用其地理优势，为企业谋求更多的机会。
6.法律环境
完善的法律体系是中小企业良好快速发展的保证。一般来说中小企业法律主要包括两个方面：一是关于中小企业竞争方面的法律，包括中小企业的市场准入制度、中小企业的市场竞争制度等。二是关于促进中小企业发展方面的法律，如中小企业金融支持法、中小企业技术促进法、中小企业信用担保法等。
但是中小企业发展的法律环境仍然存在着很多问题，比如，中小企业发展的法律体系还不完备，缺乏平等、透明的法律环境，融资法律环境不利于中小企业融资等。因此中小企业的健康发展需要一个完善的金融、财政税收、技术和社会服务的法律环境。
因此，企业制定企业发展战略时，应当充分考虑地区司法机构在国家中小企业方面法律背景下制定的有关中小企业的法律，充分利用地区法律所带来的便利，为企业保驾护航，尽量不要涉及法律灰色地带，钻法律的空子，不能因为短期的利益而忽视企业长期的发展，为企业埋下不良隐患。
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房地产是特殊行业，与政策和经济形势有非常密切的关系。在投资经营预算的整个管理过程中，必须准确把握这些特征，才能做出正确的管理决策。
(一)投资经营预算是房地产企业持久发展的保障
房地产开发企业的每一个项目投入的资金都比较多, 利益关系复杂，影响较大，甚至关系国计民生。而且建设周期长, 必然承担更多的市场风险。所以在做房地产企业的投资经营预算时考虑的东西更全面，不仅涉及传统预算内容，更重要的是涉及项目预算，对各个开发项目进行科学的分析与市场定位，按照投资与成本费用进行准确估算,保证项目预算的前瞻性，密切关注行业政策动向等宏观经济影响，充分考虑即将制定的投资经营预算方案对公司当前和未来产生的微观影响，从而为企业筹集建设资金提供科学合理的依据，也为企业规避市场经营风险和财务风险，为企业的长期发展保驾护航。
(二)投资经营预算管理难度大
房地产企业在规划投资经营预算时，不仅考虑的因素比一般企业多，项目工程复杂，而且出现的问题也比较棘手。最典型的就是两大矛盾和差异的处理。一是工程项目刚性支出与软性收入的矛盾。与工业企业“以销定产”和商业企业“根据市场组织货源”的经营策略不同，房地产企业在经营过程中无法实现收入与支出的同步与协调。因为工程项目工期长、资金规模大，一旦合作多方确定开发项目后，按照合同一般必须随工程进度支付工程款，以保证工程项目的顺利进行，支出呈现出明显的刚性。但经营收入却不能保证，分期付款、长期借贷是房地产经营项目收款的主要方式。因此收入的软性特征与支出的刚性就会出现很多矛盾，在成本费用与收入的匹配上也存在很多特殊问题需要处理，能否既保证企业定期收到经营收入，又可以保证前期工程项目的开发支出是投资经营预算必须考虑的重要方面。二是利润表体现的经营利润与企业实际控制的现金流之间存在矛盾与差异。为顺利实现销售业务，一般房地产企业采取预售方式，与购买者达成双方互利的协议。之后房地产企业再根据收入确认原则，待开发产品竣工验收并与客户办理移交手续后，可确认该部分房产的销售收入。但问题是，因为房地产开发周期长，会计核算期间与项目开发周期一般都无法达到一致，这样当期利润表体现的利润与企业实际现金流量就会有差异，虽然这属于可以解决的时间性差异，但是利润表与现金流量表所反应的不同的企业经营现状，将不利于经营管理者做出正确的经营决策，也无法明确的显示企业当前的实力，增加了管理难度。
二、房地产企业在规划投资经营预算时存在的问题
当前我国很多房地产企业都将精力集中于项目开发与后期的销售，对除开发与销售之外的管理支撑工作关注不多。对与企业经营成效关系密切的投资经营预算更采取的态度是可有可无，导致很多企业都时刻面临预算缺失带来的经营风险危机。
(一)对投资经营预算管理的重要性认识不足
很多房地产企业财务预算管理定位都不准确，忙于市场开拓和营销，将预算管理的考核结果直接与开发成本费用的节约或超支挂钩，任何奖惩与该指标结合，虽然做到了缩小开支、节约资金，但是目光短浅、缺乏科学的价值管理和系统的财务管理观念。无法为企业持久发展提供前瞻性的建议与策略。在机构设置和人员安排上，也未显示出投资经营预算管理的重要性，仅安排财务部门负责该部分管理工作，其它销售、研发等相关部门很少直接参与预算编制工作，缺乏信息共享与统筹全局思路指导下的预算往往缺乏可操作性，对企业的经营与发展没有实质性的积极作用。
(二)投资预算管理缺乏战略性眼光
很多房地产企业也意识到应该借助投资经营预算提高经营决策的科学性和企业的市场竞争力，但是制定的投资经营预算与企业的战略目标严重脱节。尤其是投资预算，仓促地确定开发项目后就急于筹措资金已满足项目开发需求。预算管理不够系统和全面，漏洞较多。而且偏向于重年度预算，轻项目预算。当工程开展后，对市场条件变化引起的宏微观影响可能仅由决策层做出直接的调整计划，而未结合企业的预算方案进行修订，视野比较狭窄，而且方案的实效性也将丧失。在年度决算时，当初制定的预算方案已经与实际经营情况严重脱离。长此以往，给企业带来错误的管理思想导向，越来越放弃投资经营预算的编制，对整个企业的发展是极不利的。
(三)缺乏完善的预算管理机制，预算方案编制不科学
房地产行业有极其特殊的行业性，出于成本-利益匹配的考虑，其项目工程一般会采用出包方式经营。在此需要由承包单位出具项目预算。这种项目预算涉及的企业主体较多，属于典型的跨企业预算编制，在信息汇总整合、预算编制、预算执行与考核方面存在诸多不便。而且很多实行出包方式经营项目的企业自身的预算管理就是不规范的，整个操作流程缺乏系统的规范文件，编制的方法也比较落后，未充分收集到预算数据之后就急于估计下期财务数据，预算方案的科学性不足。在处理跨企业项目预算时更是松散型的，上出包方与承包方之间缺乏紧密的联系和实质性信息数据交流，预算编制更多的是按比例推算和主观估计，证据较匮乏，编制出的预算方案很难充分发挥预算管理的作用。
(四)预算管理执行缺乏有效的监督与激励机制
有些企业做到了对预算编制的高度重视，成立了专职的预算职能部门进行预算编制。但同时给予预算方案过多的权威性，不允许中途有任何的经营背离，而且一旦制定只允许调整企业经营策略而不是根据实际情况的改变调整预算方案，这种本末倒置的管理思路同样无法发挥预算管理的作用。此外，很多房地产开发企业存在的普遍问题是未建立预算执行的监督与激励机制。预算方案的执行没有及时地进行考核与评价，无论是预算方案中值得进一步继承的效率环节还是有待继续修正的缺陷都不能及时发现，预算方案没有灵活性与适应性，效果大减。
三、房地产企业投资经营预算编制的具体操作
(一)树立正确的投资经营预算管理理念
房地产企业的管理者首先应形成正确的认识，领悟投资经营预算管理的重要性，确定预算管理的目标导向，提升自己的领导能力带领企业进行科学的预算管理。其次，在组织机构的建设上，必须保证分配有胜任能力的员工在该预算管理岗位上，并建立房地产企业全面预算管理三级组织机构，借助董事会的权威性提高预算管理的严肃性，由全面预算管理委员会下达具体的管理要求和预算标准，预算管理办公室则负责执行与考核。保证预算管理的实质性开展。
(二)建立完整的投资经营预算程序，采用科学的编制方法
房地产企业应该借鉴和学习其他企业在投资经营预算中的先进管理经验，结合企业自身的发展战略要求和项目特点制定恰当的投资经营预算管理流程。从预算方案编制的前期的市场调研与数据收集，到项目开发过程中的实行监控、立项销售的绩效考核都是需要规范的重点环节。而且房地产企业也应该选择适合企业特点和需要的预算管理模式。投资预算需要以投资为起点，重点是现金流预算管理，相关的考虑因素就应该结合与现金流有关的数据来源。而经营预算则是以销售为起点，需要以目标利润的实现为宗旨，控制成本等各项影响因素。所以企业需要对症下药，选择恰当的编制方法编制科学的预算方案。可以采取滚动预算的测算方法，设计和建立多层次的表格体系，用于满足不同开发项目、不同层次预算编制要求。并保持投资经营预算的连续性和动态性，根据预算执行的考核及时反映资本市场的变动，不断地调整和更新预算方案，帮助管理者对未来的生产经营活动做出周详的计划，赢得市场竞争优势。
(三)健全房地产全面预算考核体系，强化预算管理
在房地产企业管理中，鉴于开发项目的特殊性，无论是投资还是经营，决策的正确性与政策执行力度都直接影响企业的利润。所以企业不能止步于投资经营预算方案的编制与规划，对预算执行的监督与考核同样是必须的管理工作。本文认为在考核预算指标执行情况时，可以采用关键业绩指标等方法，针对不同的管理和运营部门制定不同的指标权重体系，客观、恰当地评价各部门工作，以期对后期的工作给予正确的修正意见，保证企业的投资经营目标顺利实现。
参考文献:
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财务战略是指企业在价值管理的基础上为了实现财务资源的优化配置所采取的管理方针及决策方式，即企业在利益最大化及企业资金平衡的基础上使公司稳定长远发展下去所制定出一系列的谋划。随着中国市场经济迅速的发展，对于竞争日益激烈的医药企业来说，财务战略更成为规避企业财务风险的有利工具。
二、我国目前医药行业现状
随着时代的不断进步，民众生活水平的提高，人们对自身健康问题越来越重视，随之而来的医疗保健需求逐渐增长，这更加推动了我国医药企业迅速的发展。改革开放以来我国已经建立相对比较完善的医药工业体系且规模不断扩大，发展成为世界制药大国，医药企业经济也成为国民经济重要的一部分。正是由于这种突飞猛进的发展，医药企业竞争也在日益加剧。部分医药企业只顾眼前利益而忽略财务战略的重要性，导致出现一系列的企业财务风险，由昔日“永远的朝阳产业”变为如今风险不断升高收益不断降低的产业。为有效规避财务经营风险，我们必须从医药企业财务战略出发，把握好财务战略这一关，才能从根本上减少企业财务风险对我国医药企业造成的巨大经济损失。
三、医药企业有效规避经营风险的财务战略
1.企业财务管理宏观环境的动态分析战略
企业财务管理环境可以分为外部环境（宏观环境）和内部环境。宏观环境是指现在社会下的经济、市场、社会文化、资源等各方面的环境。我国大部分医药企业财务管理体系因无法适应外在宏观环境变化，缺乏对宏观环境的应变能力，最终导致医药企业蒙受巨大的经济损失。财务管理宏观环境变化对医药企业财务风险带来的损失一般表现在：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等几个方面。我们应该提高对医药企业财务管理宏观环境变化的警惕，并认真分析它将对企业带来的财务风险，充分掌握各宏观环境的变化，从根本上完善我们的企业财务管理体系，并在财务管理人员及财务管理规章制度中下功夫，加强各项财务管理基础工作，才能有效的规避企业财务风险给我们带来的巨大损失。
2.构建财务风险预先警示战略
无论是在我们日常生活中还是企业经营活动中，都存在这样一个现象，那就是只有等困难或者灾难真真切切的来临时，我们才知道痛之切。既然如此，我们为何不预先警惕它的风险呢？做好对财务风险的事前评价及警示，能减少甚至避免医药企业在经营决策时的失误，比如：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等各方面带来的财务风险。而构造财务风险预先警示战略，是以现金流量为基础、重点以现金盈利和现金增加的数据变化为动态指标。现金盈利值与现金增加值是最能反应企业财务是否正常运作的因素，最直观的反映出企业财务的收益情况。当企业没有了盈利，企业不能发展无法生存最后只能宣告破产。财务风险主要表现在三个指标上，第一是收益性指标，其次是流动性指标，再一个就是偿债能力指标。我们要清楚意识到这三个指标对我们带来的经营风险，预先对其评估并高度重视与警惕，构建财务风险预先警示战略。
3.完善内部财务结构战略
大部分医药企业内部财务结构的不严谨性已经严重影响到医药企业的发展。我们都知道财务管理是企业管理的核心部分，为了达到企业利润的最大化，应调整企业内部账务结构，制订统一的财务会计政策并调整企业内部财务结构。通过这一调整完善内部财务结构，成员企业必须按照集团整体的财务战略要求来走，使集团企业与各成员企业明确且了解资金的筹集、投放、及收入与利润分配。与此同时制定合理的激励与约束的用人制度，使企业成员不再单方面以个人利益为中心而是跟企业共同利益相挂钩，不断完善内部财务结构，有效规避企业财务风险，意识到财务风险给企业带来危害的重要性。
四、总结
总而言之，对于发展迅速、企业规模不断扩大的医药企业来说，财务战略是他们规避经营风险的有利保障。即使在外部看来自我感觉比较良好的医药企业也要从财务管理宏观环境及内部环境出发做好预警工作。避免在企业筹资、资金回收、投资、收益分配等方面带来不必要的经济损失。制定各项财务战略才能使医药企业稳定持续的发展。
参考文献：
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随着电力体制改革进程的不断加快，电力集体企业的发展模式与运行机制发生了很大的变化，电力集体企业为了适应激烈的市场竞争，并实现可持续发展，就应该不断的经营管理体制进行改进和优化。电力集体企业的经营规范化管理，能够提高电力集体企业的创造力和经营管理水平，为社会提供更加安全、稳定的电能服务，提高电力集体企业的经济效益和社会效益，由此可见经营规范化管理的重要性。
二、电力集体企业经营管理过程中存在的问题分析
1.缺乏完善的管理体制
管理体制问题是影响我国电力集体企业实现规范化经营管理的重要前提，但是，我国电力集体企业规范化管理体制起步相对较晚，并没有创建完善的管理体制，在众多因素的影响下，电力集体企业的经营管理逐渐被边缘化，企业党风廉政建设、资产经营管理、安全管理以及投资管理等存在许多问题。
2.缺乏科学的人力资源管理
电力集体企业的人员密度相对较大，职工数量众多，职工的组成也相对复杂，主要包括劳务派遣人员、外聘人员、全民职工以及集体职工等。但是，我国电力集体企业的人力资源管理效率较低，企业职工的劳动技能水平相对较低，并且缺乏自我发展、自主管理，影响电力集体企业规范化管理进程。
3.缺乏有效的监管
基于我国经济体制的特点，集体经济具有一定的分散性、自发性，正是由于集体企业的该种特点，国家在进行电力集体企业监管时，为了不影响电力集体企业经营管理的自发性，并没有创建完善、统一、规范的监管制度，再加上电力集体企业的分散性，增加了规范化管理难度。
三、加强电力集体企业经营规范化管理的有效途径
1.创建完善的管理制度
电力集体企业作为典型的集体企业，内部利益主体众多，为了企业永葆青春活力，应该以实现集体企业的规范化管理为重心、以民主为原则，创建完善的管理制度。因此，电力集体企业管理层、领导层在制定规范化管理制度时，应该征求企业全体员工的意见和建议，企业的员工也应该充分的发挥主人翁作用，积极、主动的提出自己对企业规范化管理的意见，在此基础上对电力企业既有的管理制度进行改进与优化。同时，在创建管理制度时，还应该根据电力集体企业自身的实际状况、经营特点，对现有的管理制度进行改进，最终创建一个健全的电力集体企业规范化管理制度。
2.创建以人为本的企业文化
企业文化是企业经过多年发展所形成的特有文化，是一个企业集体价值观与经营理念的综合，通过创建以人为本的电力集体企业文化，为企业的全体人员树立正确的价值观，对于实现电力集体企业经营的规范化以及提高企业的市场竞争力具有非常重要的推动作用。电力集体企业想要创建以人为本的企业文化，应该从以下几个方面入手：其一，应该创建积极向上、健康的企业文化，为员工的健康发展创造良好的环境，让员工在积极、健康的企业文化熏陶下，潜移默化的形成良好的、健康价值观；其二，应该实现企业经营管理理念和企业文化的结合，将员工的行为规范、价值观念等融入企业文化中，创建一套员工行为准则，例如，在某电力集体企业中，创建了“四统一”电力集体企业文化，重点宣传和强调“一个国家电网”概念，让企业所有人员树立“我国国家电网人”的观念；其三，应该加强和员工的沟通和交流，了解员工的各种需求，并尽可能的帮助员工解决工作和生活过程中的问题，让所有员工感受到企业的关怀，以此调动与激发全体员工的工作积极性和主动性，为企业创造更多的价值。
3.提高监管力度
通过对我国集体经济现状与发展形势进行分析，想要创建全国统一、规范的集体企业规范化管理主体是不现实的。为了帮助电力集体企业解决经营过程中存在的问题，应该创建以风险防范与规范化管理为中心的基层监管制度，明确电力集体企业经营管理的标准，将电力企业企业作为监管重心，创建电力集体企业监管部门，配备专业的领导班子和成员，对企业的经营管理过程进行全面的监控，尤其是重大经营决策、管理策略，提高电力集体企业经营监管力度，为实现电力集体企业的经营规范化管理奠定坚实的基础。
4.规范劳动用工管理
通过规范劳动用工管理，能够为企业职工创造良好的环境，提高电力集体企业职工的工作积极性、主动性和潜力，将自身价值和电力集体企业的集体价值紧密的结合在一起。为了实现电力集体企业的劳动用工规范化管理，应该从以下几个方面进行管理：其一，创建完善的劳动用工管理制度，稳定的劳工关系，为提高劳动用工规范化管理水平奠定坚实的基础；其二，进一步规范和完善劳动用工合同管理。
5.加强培训
电力集体企业应该制定健全的培训制度，定期或者不定期的对电力集体企业的员工进行培训和再教育，不仅能够提高员工的综合素质水平，还能够提高企业的凝聚力和向心力，为企业创造更多价值。此外，为了对企业培训水平进行监管，还应该对员工的培训结果进行调查和分析，具体表现在以下几个方面，其一，在培训之前，对员工的专业技能水平、素质水平进行测试；其二，对培训课程的内容进行评估，并调查员工对培训内容或者培训课程的反映；其三，对员工的培训成绩、培训效果或者专业技能水平进行总结和分析；其四，当培训结束之后，对于通过考核以及考核成绩优异的员工给予一定的奖励，这样能够充分的激发员工参与培训的主动性和积极性，以此提高自身的素质水平，为实现电力集团企业的规范化管理奠定基础。
四、结束语
总之，电力集体企业在国民经济中占据着至关重要的地位，在电网建设、电力行业发展中发挥着重要的作用。通过对电力集体企业经营过程中存在的问题进行分析，采取有效的措施进行处理，能够实现电力集体企业经营的规范化管理和良性发展。
参考文献
[1] 林陆舟.浅谈电力集体企业经营规范化管理中的战略[J].中国商界，2011，（10）：194.
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一、规模化是中小企业发展的必经之路
一般来说，中小企业的发展总是要经历从小到大、从简单再生产到扩大再生产的过程。根据经济学的基本理论：企业规模越大，单位固定成本越低，越能实现规模经济效益。所以，无论是从企业的成长规律，还是从规模经济效应的角度来说，规模化都是中小企业发展的必经之路。
二、中小企业不恰当规模化的具体表现
在很多行业，规模生产可以有效降低生产成本，从而在竞争中占据有利地位；但是如果没有规模销售，那生产成本再低也没有意义。所以，中小企业在发展的过程中要尽可能避免不恰当的规模化。具体来说，中小企业不恰当规模化的具体表现主要有：
（一）大规模投资购买土地、建设厂房和购置设备，企业的产能大幅度增加
很多中小企业为了获得生产规模化的成本优势，或者因为看到眼前自己的产品或服务在市场上供不应求，于是在没做长期市场调研和预测的情况下就大规模投资购买土地、建设厂房和购置设备，企业的产能短时间大幅度增加。当整个行业没有供大于求时，由于本企业生产能力扩张过速，大大超过了销售增幅，该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题；很多企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资，就不顾一切地去打价格战、做促销，直接导致企业的盈利能力下降，甚至亏损。当行业供给能力超过需求容量时，这些企业为了减少产品积压就会大打价格战、进行恶性促销，最后的结果会导致全行业亏损。
（二）大规模生产或采购，企业存货大幅增加
在没有认真进行市场调研和预测的情况下，由于看到眼前自己的产品在市场上供不应求，就大规模生产或采购这种产品，结果导致企业存货大幅增加。企业存货大幅增加，不仅会带来较大的库存压力，积压大量的企业资金，而且也会给企业带来巨大的销售压力，为了尽快解决这些问题，很多中小企业不惜低价出售或以低于成本的价格处理这些商品，结果会直接造成企业的亏损。
（三）对外积极接洽项目，企业承接的项目大量增加
对于承包工程或项目的中小企业来说，很多中小企业不顾自身的实际情况，在承接工程或项目时是“韩信点兵，多多益善”，对外积极接洽项目，企业承接的项目大量增加。由于自身能力不足或资源条件不够，结果造成很多项目无法保质保量按时完成，中小企业不仅为此花费了不少承接成本，而且还因为无法保质保量按时完成这些项目，违反了合同，要承担相应的经济责任，同时也给中小企业的形象造成了巨大的损失。
（四）公开进行大规模招聘，企业的人员大量增加
为了满足企业一时的用人需要，或者因为企业机构设置过于臃肿，在没有制定科学合理人力资源计划的情况下，很多中小企业盲目地进行大规模公开招聘，企业的人员大量增加。企业人员大量增加，不仅大大增加了企业的人力成本，而且也会带来人浮于事、机构效率低下等管理难题，大大降低了企业运营的效率。
（五）对外大规模借贷或融资，企业的负债大幅度增加
很多中小企业在发展的过程中，为了大规模生产或采购，对外大规模借贷或融资，企业的负债大幅度增加。企业的负债大幅度增加，不仅使企业的资产负债率超越了合理的警戒线水平，而且也大大增加了企业的财务成本，特别是很多中小企业在急需资金的情况下，找银行又借贷无门，只有去找民间高利贷机构大规模借贷或融资，此时的借贷或融资成本或风险就可能压垮企业。
（六）在品牌运作中采用大规模连锁加盟，企业分店数量大幅度增加
很多中小企业为了在短时间内实现品牌的快速扩张，在品牌运作的过程中采用大规模连锁加盟，企业分店大幅度增加。在采用大规模连锁加盟扩张的过程中，很多中小企业为了吸引企业或个人加盟，往往降低条件或不讲条件采取“拉郎配”的方式，结果导致很多加盟店的运营水平达不到企业的要求，结果没有带来规模的扩张反而给企业带来了很多负面的影响，当然，采用大规模连锁加盟扩张也会因为中小企业管理跟不上而造成品牌管理混乱。
（七）在不同区域大量设立分支机构，进行量的扩张
很多中小企业在销售的过程中，为了实现快速的区域扩张，不顾企业的资源条件在不同区域大量设立分支机构，盲目进行量的扩张。在不同区域大量设立分支机构，不仅会大大增加企业运营的成本，而且还会导致各个分支机构由于各自为政，带来一系列销售管理的难题。
三、中小企业不恰当规模化的风险分析
结合以上中小企业在发展的过程中不恰当规模化的具体表现来分析，中小企业不恰当规模化的风险主要表现在以下几个方面：
（一）资金链断裂的风险
中小企业在规模化的过程中，为了实现产能或市场的快速扩张，不管是大规模投资购买土地、建设厂房和购置设备，还是在不同区域大量设立分支机构，都需要投入大量的资金；由于中小企业自身的资金有限，就需要对外大规模借贷或融资，此时企业的负债就大幅度增加。一旦因为产品销售不畅或者企业经营不景气，前期巨额的投资无法及时回收，在财务费用及到期债务的双重压力下，中小企业就会出现资金链断裂的风险，20世纪90年代中期巨人集团的轰然倒下就是最好的例子。
（二）原材料供应的风险
中小企业在规模化的过程中，为了满足产能扩张的需要，企业需要在短时间采购大量的原材料。受到原有供应商或自身原材料采购系统的制约，企业在生产的过程中就会面临原材料供应不足甚至是原材料无法按时运到企业的情况，由此企业遭遇原材料供应的风险。
（三）市场风险
中小企业在规模化的过程中，由于产能的急剧扩张，企业产品的产量大幅度增加，由于受到市场需求的限制或市场的突然变化，企业就会遭遇销售瓶颈，此时就会出现产品大量积压的情况。很多中小企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资，就不顾一切地去打价格战、做促销，这些会直接导致企业盈利能力下降，甚至发生严重的亏损。
（四）产品质量风险
中小企业在规模化的过程中，由于产能的急剧扩张，企业的生产人员会大幅度增加。因为很多生产人员是在短时间内招聘的，没有进行系统、严格的产前培训，因此在生产的过程中产品的合格率会有所下降，由此也会给企业带来潜在的产品质量风险。
（五）回款风险
中小企业在规模化的过程中，当出现产品大量积压的情况时，很多中小企业也会大量采用赊销的方式来扩大产品的销售。此时，大量赊销带来的直接后果就是应收账款回收困难，坏账大幅度增加，企业出现回款风险。
（六）财务风险
中小企业在规模化的过程中，由于产能增加需要尽快扩大销售，市场开发、推广费用会大幅度增加，企业的销售费用也会因此大幅度上升；加上在经营规模扩大的过程中，销售人员及机构也会增加，由此企业的管理费用也会大幅度上升。因此，企业会出现一定程度的财务风险。
（七）管理风险
中小企业在规模化的过程中，由于企业人员和机构不断增加，在企业内部难免就会出现机构重叠的情况，企业的组织机构设置会因此而膨胀，加上中小企业普遍缺乏有效的管理团队，因此在企业运营中就会出现很多管理漏洞，严重时会导致管理失控，进而会给企业带来管理风险。
四、中小企业规避不恰当规模化风险的对策
在中小企业发展的过程中，不恰当的规模化不仅不能让中小企业降低成本、实现规模经济效应，而且还会给发展中的中小企业带来各种可能使企业陷入困境的风险。在这种情况下，中小企业除了尽可能通过严谨与科学的决策避免不恰当规模化外，还可以通过以下几种措施来降低或减少不恰当规模化给企业带来的风险损失：
（一）精简优化企业现有的业务结构
中小企业在经历了不恰当的规模化之后，企业在生产经营的过程中战线会越拉越长，摊子会越铺越大，业务范围也不断扩大。随着企业生产经营的不断深入，由于受到企业内外环境的影响、自身条件的限制或者因为管理不善，有些业务不仅会占用企业较多的资源，而且还会因为低盈利或是亏损成为企业发展的包袱，在这种情况下，中小企业可以结合企业自身的资源条件、核心专长和每种业务的实际情况来精简优化企业现有的业务。对于企业并不看好且亏损严重的业务，中小企业可以通过变卖的方式来实现业务的剥离；对于业务本身良好、自身管理不善但盈利较低的业务，中小企业可以采取租赁经营的方式来改善管理，同时提高业务的盈利水平。
（二）适时外包突出企业的核心业务
在经历了不恰当的规模化之后，中小企业需要在价值链分析的基础上结合企业的核心专长重新进行价值链的重新定位，对企业并不擅长的非核心业务可以采用外包的虚拟经营。通过虚拟经营不仅可以降低企业的业务成本，而且还可以是企业集中精力搞好核心业务的经营，从而提高中小企业的运营效率，同时也可以不断提高中小企业经营效益。
（三）降低产量以避免更大的损失
中小企业在规模化的过程中，由于产能的急剧扩张，企业产品的产量大幅度增加，当企业遭遇销售瓶颈、出现产品大量积压的情况时，中小企业要果断降低产量以避免更大的损失。因为企业如果继续按照原有的产能生产，就会出现更大量的产品积压，这不仅会影响企业资金的正常运营，而且还会给企业带来更为严重的市场风险。
（四）制定科学合理的人力资源计划以满足企业用人的需要
中小企业在大规模扩张的过程中，必然会需要较多的人手，中小企业不能因为一时的业务需要而大规模公开招聘员工，而应该根据企业的现状和企业未来业务发展的需要制定科学合理的人力资源计划，以满足企业用人的需要。
（五）重新审核加盟店以确保连锁扩张的质量
中小企业采用大规模连锁加盟的方式能达到在较短的时间内实现品牌的快速扩张，由于审核不严或扩张过快而导致很多加盟店的运营水平达不到企业的要求，结果没有带来规模的扩张反而给企业带来了很多负面的影响。中小企业在意识到这个问题后，就应该放慢加盟连锁的步伐，对过去快速扩张过程中的各加盟连锁店进行重现审核，对达不到企业要求的加盟店要坚决停止合作，以确保企业连锁扩张的质量。
（六）撤并分支机构以确保企业运营的效率
中小企业在销售的过程中为了实现快速的区域扩张，在不同区域大量设立分支机构，不仅会大大增加企业运营的成本，而且还会导致各个分支机构由于各自为政，带来一系列销售管理的难题。在这种情况下，企业在加强销售管理的同时，要优化在各地的分支机构，对于没有起到应用作用的分支机构可以采用“关停并转”的方式，通过撤并分支机构以确保企业运营的效率。
参考文献：
[1]彭健.中小企业发展战略问题浅析[J].中国商贸，2010（08）.
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根据*市发展计划委员会、*市财政局《关于*市区液化石油气钢瓶产权转移有关问题的通知》（丽计价管〔*〕597号）及《*县人民政府办公室转发县质量技术监督局关于开展气瓶普查整治工作实施意见的通知》（庆政办发〔*〕42号）文件精神，对用户自有产权的钢瓶，实行产权转移。用户使用气站产权钢瓶，实行交纳押金，押金收取办法，采取新用户新办法、老用户老办法，即对新增用户提供气瓶收取押金*年为180元/只（根据市场价格实行一年一定，由县质监局提出意见报县发改局批准），用户退瓶时凭押金单退回押金和利息（按银行一年期利率计算）；对老用户按收购价值（收购价=10×〔15—已使用年数〕+残值25元计算）的等值进行抵押，也就是气瓶回收价值多少，作押金多少。气瓶的产权应为石油液化气经营单位（以下简称灌气站）所有，现己投入使用的气瓶产权如不属于灌气站所有，由灌气站采取合法的手段将其产权转为灌气站所有，切实将现有流通使用的所有气瓶全部纳入由灌气站统一规范管理的轨道上来。灌气站应具有足够数量的自有产权气瓶，今后新增使用的气瓶由灌气站投入，用户所需的气瓶均由灌气站提供使用。灌气站应加强自有产权气瓶管理，要对所充装的自有产权气瓶进行建档登记，并负责涂敷灌气站标志、气瓶编号、灌气站钢印标志、制造日期、检验记录、检验合格证或新购气瓶合格证、产品质量证明等（该项工作由县质监局负责）。
二、理顺气瓶送检关系，强化送检监督检查
气瓶检验和送检是灌气站的行为和责任，灌气站必须对自有产权气瓶安全使用和按期检验负责，严禁充装和流通使用到期未检或不合格的气瓶，气瓶检验送检由灌气站自行承担。各灌气站每月月底前将自有产权气瓶的种类、数量、状况及送检情况报告县质监局，抄报县建设局。县质监局要按照《瓶规》要求，加大监察力度，严厉查处超期未检和不合格气瓶。
三、统一充装计量标准，实施气瓶阀门塑封
灌气站只能充装自有产权的气瓶，必须在每只充气气瓶上粘贴警示标签和充装标签。为堵塞短斤少两、同价不同量的商业欺诈漏洞，防止气瓶跨企业充装，增强充装重量计量监督及气瓶安全管理、充装管理责任监督的可追溯性，让广大用户用上“放心气”、“明白气”，全县各灌气站对气瓶一律按净含量YSP15—14.5公斤／瓶的供气量进行充装，并对充装后的气瓶阀门实施企业专用塑封。专用塑封要标明灌气站名称、代号、地址、净含量、监督电话及警示等内容，报县质监局备案（该项由县质监局负责）。
四、规范液化气价格备案制度
根据省物价局《关于石油液化气价格管理有关问题的通知》（浙价法〔*〕393号）文件精神，经县政府同意，液化气价格实行市场调节价管理，液化气经营企业实行提（降）价申报备案制，我县液化气价格参照*市本级液化气价格每瓶加收*至*运杂费3元，确定我县石油液化气零售价格（液化气价格由购进价格、运杂费、综合差率、钢瓶检测费、折旧费等组成，其中钢瓶检测费1.50元/瓶·次，折旧费为1.0元/瓶·次）；灌气站对标识有菇城、正扬、竹口、荷地站及自有产权的气瓶一律不得向用户收取气瓶检测费。县发改局要加强对液化气零售价格的监督检查，城区、竹口灌气站及各代办点液化气价格一律按价格部门规定的价格执行，不得另行加价；荷地灌气站（不含设在城区的代办点）液化气价格按县城价格加1.00元的运杂费执行，同时督促灌气站及时做好液化气调价情况向社会公布工作（该项工作由发改局负责）。
五、统一配置送瓶车辆，加强运输车辆管制
气瓶的运输应严格遵守危险品运输条例的规定，运输的机动车辆应当依法向交通和质量技术监督部门办理有关手续。各灌气站应根据实际需要指定1-2辆符合安全规范要求的车辆作为本站向经销站点开展送瓶服务的专用车辆，报相关部门办理特许运输许可证件。凡没有特许运输许可证件的实瓶运输机动车辆一律不许上路营运，交通、交警等部门可依照相关法律、法规予以查扣，气瓶移送县质量技术监督局查处（该项工作由交通、交警、质监部门负责）。
六、建立灌气站代办点
灌气站是液化气经营企业的主体，是政府各职能部门监督、管理及处罚的主要对象。代办点仅是灌气站设立的分销机构，其主要功能替灌气站开展送气服务。各灌气站应确定几个代办点，并通过建设、质监、工商、安监、消防等部门的批准。建设、质监、工商、安监、消防等部门要依照有关法律、法规加强对灌气站的监督、管理，积极协助、支持配合灌气站管好自己所属的代办点。灌气站要对政府各职能部门负责，要对自已所属的代办点充装销售及安全管理等行为负责。灌气站对所属代办点的管理，可以是直接管理，也可以通过签定合同或协议进行管理，所有的代办点均必须挂牌亮证经营。已批准登记设立的代办点，必须无条件执行灌气站依照合同法等法律法规及政府各职能部门的要求制定的各项规章制度及管理协议，自觉接受灌气站的监督和管理。凡不履行协议职责的或有违法违规行为的，灌气站可书面提请政府相关职能部门依法撤销其相关经营证件，否则一经查实，将依法追究灌气站的责任（该项工作由建设局牵头负责）。
七、规范优化送气服务，保护用户合法权益
灌气站应当依照合同法规定与用户签订供用气协议，并负责向气瓶使用者宣传安全使用知识，指导用户安全使用燃气。代办点作为灌气站与用户之间的桥梁和纽带，灌气站有责任通过与用户签订供用气协议和规范送气工服务实现其对用户的规范服务，并接受用户对供气的质量、重量和经营服务等方面监督。灌气站对送气工要进行燃气安全知识培训，送气工必须持证上岗，挂牌送气（该项由县建设局负责）。
八、加大重点整治力度，严惩重罚违法经营
为严厉打击违章、违法经营液化气行为，遏制向无证经营者充装、跨企业充装和使用不合格气瓶充装、短斤少两、哄抬价格等突出问题，各职能部门将严格依照中华人民共和国《安全生产法》、《消防法》、《价格法》，国务院《特种设备安全监察条例》、《无照经营查处取缔办法》、《价格行政处罚规定》和国家质量监督检验检疫总局《气瓶安全监察规定》、《浙江省燃气管理条例》等相关法律法规的处罚规定，严惩重处违法违规经营者。同时，要通过建立企业违法违规经营档案、对违法违规经营企业在主要媒体曝光，加大执法检查力度，努力堵塞违法、违规经营源头，增大违法违规经营成本，督促企业依法经营、安全生产，维护良好的市场经济秩序，保障人民群众生命财产安全。各职能部门要在我县主要媒体或本单位的网站公布举报电话，受理群众的举报。
九、职责分工
（一）县发改局
加强对我县液化气市场价格管理，认真落实液化气调价申报备案制，并加强监督检查，规范液化气经营企业的价格行为。对哄抬价格或低于价格批发倾销、自立收费项目、自定标准收费或擅自提价，恶意扰乱市场秩序的，依法予以查处。
（二）县建设局
根据《浙江省燃气管理条例》、《浙江省瓶装煤气经营许可管理办法》（浙建城〔*〕119号文件），负责对液化气储存充装站、供应站点的规划、布点、管理和检查工作，对非法窝点以及违反液化气充装、气瓶管理和违反液化气经营销售的行为进行查处和依法进行处罚。
（三）公安部门
1、交警：负责对跨县境道口运输瓶装液化气车辆的检查及市区道路运输瓶装液化气车辆的协查，协助县建设局对违反《浙江省燃气管理条例》有关规定、不符合液化气钢瓶管理要求的气瓶查扣，并移送县质监局处理。对无危险品运输资格从事液化气运输或者危险品运输车辆超出经营范围非法运输液化气气瓶等行为，责令改正并依法实施行政处罚。
2、消防：对生产、经营场所消防安全进行监督检查，协助县建设局对非法经营液化气行为的查处。
3、治安：负责对具有经营资质的液化气销售企业危险品运输车辆道路运输证的核发，对指定道口出入的瓶装液化气车辆实施检查；配合县建设局对非法储存、倒灌、销售液化气的行为和窝点进行查处。对严重危及社会公共安全、造成严重后果构成犯罪的、对违反治安管理行为的、抗拒行政执法的或者暴力抗法的，由公安治安部门负责处理。
（四）县质监局
负责液化气充装的监督检查，并对气瓶充装违法行为进行查处，杜绝超期未检钢瓶在市场流通，对短斤少两进行查处。按照《*县人民政府办公室转发县质量技术监督局关于开展气瓶普查整治工作实施意见的通知》，加强对气瓶标识的实施和管理，落实用户自有产权气瓶向灌气站转移工作。检测到期的要强制检测，并按规定期限使用液化气瓶，严禁充装超期未检气瓶和改装气瓶，过期的一律报废，确保气瓶的安全。
（五）县工商局
依法对无证照经营、非法从事液化气销售的行为进行查处，并依据有关的法律、法规实施行政处罚。
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一、企业经营管理的基本概述
就针对于企业的管理工作而言，经营管理是其中一项非常重要的组成部分，简单来说，企业的经营管理的根本目的，指的就是企业通过内部资源的优化与整合，来实现经营价值与经济效益的提升。企业经营管理贯穿于企业经济活动的始终，把企业效益的提升当做企业经营的总目标，在尊重企业自身生产规律的同事，来实现经济效益的最大化。从本质上来说，企业的经营管理有着显著的综合性与关联性以及指导性特征。在这里面，企业经营管理的综合性是指规范企业的经营管理模式，最主要的目的就是为了提高企业的综合竞争能力，并以此来为企业带来更高的经济效益，也就是说，经营管理活动始终贯穿在企业的管理过程中，能够对企业的经营与生产环节产生有效的管理控制。而指导性则主要值得是，在实际的经营管理中，通过制定相关的制度与目标，来对企业的未来发展方向加以完善。最后，关联性指的是经营管理与企业管理水平之间的关联，这两者之间并不只是单纯的局部与整体的关系，其往往能够直接决定企业管理水平的高低。
二、目前现代企业经营管理的问题
1.组织机构不够健全。在企业的经营管理过程中，组织机构的建立，是确保企业经营模式有效性与功能性的重要基础。现阶段，在部分企业的经营管理过程中，其所重视的往往更多的是对于企业经济效益的追求，而对于企业管理机构的建设与管理还比较欠缺，导致企业的经营管理方式过于简单，这样一来，也会在很大程度上影响企业的经营管理效率，进而使得企业的发展难以满足市场经济的发展需要。
2.管理制度不够完善。现阶段，就针对于大部分的企业而言，虽然其已经初步完成了传统生产模式到现代化生产模式的转变，但是因为受到计划经济的负面影响作用，导致其自身的经营管理还比较粗放，质量与效率也比较落后，再加上其缺乏品牌意识等，严重影响了企业的经济发展与效益提升。此外，尽管部分企业已经建立起了经营管理制度，不过制度本身还缺乏足够的针对性与有效性，使得其难以顺应企业发展的实际需要。
3.管理人才素质欠缺。目前，多数企业在实际的经营过程中，都存在着人才的缺乏问题。再加上企业本身不愿意在这方面投入过多的精力与财力，使得其呈现出管理人员整体素质底下的现状。此外，目前企业并没有真正形成一个有效而又完善的激励机制，来对员工进行绩效考核，导致员工的工作热情与积极性得不到充分的发挥，在一定程度上阻碍了企业现代化发展。
三、现代企业经营管理模式的规范化策略
1.创新企业经营管理理念。我国现代企业经营管理水平相对来说好比较低下，究其原因，主要还是因为企业自身经营管理理念的落后所导致的。但是，品质的高度主要是由思想理念所决定的，在这样的情况下，要想实现企业经营管理模式的规范化，就必须要进行管理理念的创新。并且，要求相关的管理者必须要树立起先进的管理理念，强化自身对于企业经营活动的指导作用，以此来为企业的经营与发展营造出一种良好的经济氛围，增强企业的发展动力。此外，就针对于目前的现代企业而言，要求我们应当强化战略管理理念的运用。就针对于企业的战略管理来说，创新管理是其根本，因此，我们应当从根本上来实现经营管理模式的转变，确保其能够合理分散到企业的各个管理层面当中，树立起企业的危机管理意识，有效地提升企业经营管理水平。
2.完善企业经营管理制度。第一，要求我们及时转变经营管理模式，并依据企业的实际情况与市场经济现状，来制定出符合企业发展需要的经营管理模式，以此来推动整个企业经营管理水平的提升。第二，要求企业进行经营管理制度的规范与创新。从某种意义上来讲，企业的管理制度，是确保企业管理规范化的一个重要的基础与保障，良好的管理制度能够从根本上帮助企业提高生产经营效率，整合企业的内部资源。因此，企业应当及时更新管理制度，并充分重视人的主观能动性，来进行人性化的管理，并提供一个良好的发展空间与发展平台，促进企业员工的发展进步。此外，企业还要多加研究，并及时汲取外国发达企业的成功管理经验，来结合自身的实际情况，进行企业经营管理制度的修订与完善，确保企业经营管理系列文件的规范与落实。
3.建立企业人才管理模式。现阶段，随着企业人才管理理念的不断发展与创新，其已经逐渐从原先的以“管”为主，变成现阶段对于双赢与合作的关注。与此同时，人才管理模式也要向着“人性化”与“柔性化”的方向发展进步。在这种新型的人才管理模式当中，企业将更加注重员工的人格培养，并为其营造良好的发展空间，让员工可以在无形中形成一种归属感与依从感，并以此来凝聚企业的向心力。此外，在进行实际的管理工作时候，企业应当尽量减少对于员工的机械化控制，加强引导，提高员工的自我管理能力，促使员工能够在和谐的企业环境中，来实现自我价值的创造，并为企业带来更高的经济效益。
四、结语
总而言之，作为现代企业管理中的一项重要组成部分，规范化的经营管理模式，能够帮助企业在日益激烈的市场竞争环境中获得更加快速的发展进步。也就是说，就针对于现代企业而言，其只有建立起一整套规范化的经营管理模式，才能真正从根本上来确保企业的快速发展与稳定进步。因此，企业应当及时进行经营管理理念的转变，并在此基础上，来进行经营管理模式的优化与创新，推动企业经营管理的规范化。
作者:孙冬清 单位:桂林归鹤环保科技有限公司
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一、收入规划
项目的来源基本都是通过招投标活动获得的，所以对招投标中一些文件的认真研读非常重要，这些文件主要包括：业主招标文件、业主所购买的工程一切险合同、招标文件、施工承包合同文本、业主的相关管理文件等。通过对上述文件的阅读，至少应该了解清楚如下内容：
1.合同变更
合同的变更包括工作界面的变更和工程量的变更，所有工程变更必须经发包人审批后方可变更，合同变更协议应采用书面形式。承包人应按照合同规定的变更范围、条件、时限、格式、计算方法和程序，向发包人提供详实的支持文件和造价，发包人会在合同约定时限内给予确认，并支付款项。如果变更内容涉及总包合同相关权利义务调整的，应经业主同意。
1）承包界面的变更。承包界面归纳一下主要包括了采购界面、施工界面两个部分。在开工前，严格对照施工承包合同较施工招标文件中工作界面的差异，在施工过程中，也可能发生实际界面较合同界面的变化。一般情况下，三者的界面划分是一致的，但是不排除存在小的变动调整。
2）施工工艺的调整。随着管道施工的成熟，一些新工艺、新技术已经逐渐步入应用阶段，近年来已经开始应用的中频加热补口就是个典型的新工艺。
3）价格调整。熟悉合同中关于调整价格的条款，在施工图纸出版之前，如何做到全线规划，全面统计出因改线造成的各类穿越，并全部反应在图纸中是技术部和经营部工作结合的一个重中之重。
2.索赔、理赔
1）工期索赔。工期索赔，即由于业主原因导致工期滞后。目前，在工期索赔方面，没有任何可执行索赔条款和依据，索赔难度较大。但是索赔范围较广，涉及到工期索赔主要有以下几个方面：控制性工程、站场和阀室工程、外协进度。
2）灾害事故保险理赔。长输管道野外作业，地质环境复杂、施工环境恶劣多变、建设周期长的特别决定了其建设过程中不可避免的会出现一些突发事件，业主方在工程在开工前会购买工程保险，因此，当灾害事故发生时，要学会运用保险理赔来降低损失、维护权益。
二、成本控制
通过对管理办法和规定、招投标法等管理性文件的阅读，项目成本控制点主要涵盖以下内容：
1.分包成本控制。长输管道在施工过程中，为解决施工资源不足等问题，允许将土石方、水工保护、站场和阀室土建等管道附属工程进行分包，一般分包工程占总产值的30%-50%，从某种程度上看，控制好分包成本的管理至关重要。
1）分包队伍选择原则
土建工程是所有工序的第一步，如管沟的开挖质量直接影响到后续的布管和焊接步骤，因此，分包队伍的施工能力很大程度上决定了项目的盈利能力。在分包商的选取，原则上优先选用资质预审合格、有过合作经验的分包商。
2）分包价格的控制
无论采取综合固定单价还是固定总价形式，最终的分包价格必须由项目部和公司相关部室进行多方联合审定报批后，方可实施。通过招标程序选择分包商，严格按中标合同价格执行。
3）合同管理
在确定中标单位后及时签订工程分包合同，并严格按照合同约定支付工程款。为了有效规避经营风险，分包商在办理工程进度款支付申请时，必须同时提交截止进度款支付申请日之前的关于外雇工工资发放的情况说明，否则不予办理工程进度款支付，有效规避由于外雇工工资问题。
严格落实分包变更、签证制度。一方面，在合同中明确分包商的不可替换人员（包括项目经理、质检员、安全员、技术员）和签署现场签证单的被授权人员，将责任落实到人，禁止任何未被授权人员进行现场签证。另一方面，严格按照分包工程变更、索赔管理办法的要求，实现变更、索赔的闭环管理，有效规避相关法律和经营风险。
2.人工成本控制。根据项目的用人需要由项目人事制定用人计划，做到人员和岗位一一对应，每个岗位职责落实到人，杜绝人员的闲置。另外人员进场和撤退时间的控制。人员在岗时间上的闲置主要体现在机组人员，根据施工线路优化、外协征地、季节气候、材料到位等情况，决定机组人员到位的时间和数量，减少由于主观原因造成的停窝工成本。
3.物资成本控制
1）控制材料采购价格。项目采办部建立健全材料集中采购制度，规范材料采购申请流程，按照施工计划和材料目标成本控制采购限额，合理安排材料采购资金计划，严格执行招标管理办法，完善采购台账和报表，建立材料采购成本评估制度，定期对比分析主要材料单价，有效控制采购成本。
2）控制材料供货数量。按照施工的具体要求，严格填制供货计划，尤其是站场、阀室的一些工艺材料。加强材料定额管理，核定施工现场材料领用限额，加强材料领用及现场管理，完善库存台账和报表管理，定期盘点现场材料，及时处理剩余材料。合同中规定承包人申请的材料需求量大于实际领用量的材料费用，结算时也将从承包人施工费用中扣除，因此，需确保材料供货计划性、准确性、及时性，减少转场和停窝工，节约成本。
3）消耗材料定额领用和周转材料租赁使用。①消耗材料的限额领用。经过多年的经验积累，各种管径中常用的消耗材料数量基本可以测定，按照消耗材料定额制领用材料，按照消耗指标进行材料领用，超额消耗部分与机组当月工资挂钩，进行综合性考核，同时，要求超额消耗的机组给出书面分析报告查找原因；②周转性材料有偿租赁。这种租赁制可以购买较少数量的周转性材料，有借有还，也极大程度的避免的该类材料的浪费。
4.机械使用成本控制
1）严格管理外雇车辆。外雇车辆的管理要从分包招标和费用支付两个方面着手控制。首先，分包招标要对租赁车辆的性能、使用年限、操作人员技能、投标报价等方面从优选用。其次，在某些运输费用的管理上，可灵活选择台班签认制以外的方式进行费用确认，如外雇炮车是按照管材的拉运根数与其对应的单价来确认支付额。
2）机械统一供油。一方面集中采购可以降低油料单价；另一方面，建立每台设备油耗台账，加强单台设备油耗管理，可以合理利用和掌控油耗以及避免一些不必要的投机行为。按月上报车辆里程表数和加油数量，根据行驶里程和油耗量进行单车油料考核。
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企业多元化经营始于20世纪20―40年代的美国等先进国家，它是从20世纪初的垂直一体化发展而来的。60―70年代，掀起了跨行业兼并浪潮，多元化经营在发达国家形成。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声。大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。
必须指出的是“归核化”不等于专业化。归核化是一种中度多元化，一种相关多元化，是多元化程度有所降低的强调发展核心业务的适度多元化。当然，并不排除有些企业回到了专业化。
从上述美国企业成长的历程看，无论是实施多元化还是后来的归核化，其行为动因从理论上分析可概括如下：
获得范围经济
范围经济的存在本质上是对企业现有剩余资源的利用和共享，存在一种协同效果，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。范围经济可以是以市场和技术为基础因素，也可以是以一种管理综效为基础。它在生产的每一个过程中都有可能发生：从原材料的购置、投入，再到分销和零售。范围经济的存在为企业多元化经营提供了理论基础。由相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。有的谈技术的转移等，实际上就是一种技术上的协同。通过多元化经营，厂商可以把成熟的技术扩展到新的生产过程。
安索夫在研究多元化时，提出了“协同性”，认为发展多元化要最大限度地利用这种协同性，因为它能带来2＋2＞4的效果。波特在1985年发表的《竞争优势》一书中，重新强调了“协同作用”的重要性，并用大量篇幅来分析和论述各种“相关性”及如何实现。他把工商管理中的相关性细分为：经营单位之间的相互关系、有形的相互关系、无形的相互关系、技术的相互关系、竞争者之间的相互关系。他还阐述了相关性与多元化战略、如何实现相互关系以及互补性问题。并由此提了无关联型并购并不能给企业带来利润。
日本学者小野丰广通过研究发现，1962―1980年间，日本大企业在战略方面的变化趋势表现为：技术―市场双相关的多元化企业所占比重明显上升，技术相关的多元化企业所占比重有一定程度的上升，而市场相关的多元化企业所占比重不变。在多元化的经济绩效方面，小野丰广发现：技术―市场双相关的多元化企业由于协同作用大而取得的经济绩效最好；投资收益率（ROT）随着多元化水平的提高，先增加，后减少，呈凸形曲线。
由此可见：多元化可以带来范围经济，成为企业多元化的基本动因。然而，相关多元化能获得更多的范围经济。
节约交易费用
交易费用是指厂商之间进行业务活动所花的费用。当交易费用太高，或者说厂商内配置资源的交易费用比利用市场要低时，厂商愿意自己去做。
为什么范围经济不能通过协调几个独立的公司来实现？为什么为了实现范围经济，多个业务单位必须合到一个公司里面去？Teece认为在几个独立的公司之间的合作被交易成本和与之相关的要挟问题弄得复杂的情况下，多产品公司是一种有效的选择。当生产过程涉及专用性资产（如人力资本、组织惯例或其他专有技术）时，则独立公司间的联系中交易成本倾向于上升；在缺少专用性资产的情况下，交易成本则并不是一个问题。许多关于是多元化还是作为独立的单业务公司的决策与交易成本交易最小化的逻辑有关。
企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。实施多元化经营的企业内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。通过实施多元化战略，企业也可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率，其中，内部银行的建立对企业内部资本市场的形成具有决定性作用。然而，从另外一个角度来看：既然多样化经营公司的业务组合部分地依赖于交易成本，那么在多元化公司所面临的情况发生变化时，交易成本问题的重要性也要发生变化，在某些情况下，减少多元化变得更为合适。1980年通用电器公司总裁杰克・韦尔奇对通用电器进行战略重组就是一个很好的例子。
实现财务协同
多元化经营的企业与单一化经营企业相比，可得到更多的税收屏蔽的好处。其理论解释是多元化经营可以有效地分散企业经营风险，使企业的收益更加稳定，而稳定的收益可以加强企业的负债能力，高负债率企业能得到更多的税收屏蔽的好处，从而使企业价值得以增加。该理论基于一个有累积税收损失和税收减免的企业可以与有盈利的企业进行合并，从而实现合法避税的目的。按照美国税法规定，企业可利用税法中的亏损递延条款合理避税。当一个企业出现正常的营业损失时，可以依据亏损递延的“移后挪前法”，在未来18年中将亏损平均分摊到税前列支；若企业不使用现金而使用股票转换方式进行并购实现多元化，可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移及其追加投资和资产多样性的目的；若企业使用可转换债券进行并购可享受税法规定的债券利息税前扣除和资本收益延期支付带来的资本收益税。这些税收政策的优惠对于那些内部投资机会短缺而现金流动又很宽余的公司而言，是一个实施多元化的时机。
关于多元化经营的一个争论是成长中的公司要想获得长期成功就必须发展业务组合，以确保用充分和稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持。这样的组合战略可用波士顿集团的增长/份额矩阵来说明。由于有了充分的和稳定的现金流，总公司就能够利用在一个公司里产生的利润来支持另外一个公司。虽然组合战略能够平滑现金流，支持扩张性或有问题的业务，但对公司的所有者来说，这样做的结果并不一定就能给股东带来增值。
分散经营风险
一般认为，西方投资组合理论是多元化经营能分散风险的理论依据。笔者认为多元化能分散风险最有说服力的理论依据应是生命周期理论。产品在市场上的销售情况及获利能力随着时间的推移而变化。这种变化的规律正像人和其它生物的生命，从诞生、成长到成熟，最终将走向衰亡。有的行业也存在这样的规律，有的行业虽不至于消亡，但也有兴旺与萧条时，常使用的是“行业景气度”。在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格波动、机会和风险变化状况是不一样的，在经济全球化趋势增强，竞争激烈的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。多元化经营则可分散经营风险，提高经营安全性。
从实际情况来看，厂商的成长意味着产业的成熟，成熟的产业可能遇到这样的几种情况：市场空间的有限性限制了厂商在原有的领域中的继续扩张；产业的成熟和技术的普及使厂商利润率普遍趋于下降，厂商的利润空间越来越狭小；产品或行业周期进入衰退期等。这种情况迫使企业寻求新的利润增长点。这时也是多元化的最佳时期。
多元化可以分散风险，但不存在直接的因果关系。有时还会加大风险。
追求企业成长
美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1965年，安索夫发表专著《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品―市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。
1959年，美国霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》。在书中，她对企业多元化成长的有关问题进行了讨论，彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。企业的新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为应付市场保持竞争力所需付出的努力就越大。
钱德勒（1962）提出了“结构跟随战略”的著名论断。他认为，美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每个阶段的企业战略相适应，产生了不同形式的组织结构。四个阶段的企业战略可简述为：数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部――简称“事业部制”的分权管理结构。
可以看出，多元化是企业成长的一个阶段，而且是一个高级阶段。在一般情况下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。但当企业面临一个已经成熟或正在衰退的产业或产品种类而本企业产品的竞争力不强时，企业继续在原方向投资以获取企业增长是不明智的。在此情况下，企业应及时、灵活地通过建新厂或收购其它企业等方式投资于新的产业或产品种类，开拓和占领新的市场，通过实现多元化经营促进企业成长。
培植或提高核心能力
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔对日本、美国企业的战略发展进行了深入的分析研究，于1990年在《哈佛商业评论》上共同发表《公司的核心能力》一文，1994年两人（由哈麦尔为第一作者）又合作出版专著《竞争未来》，从而形成90年代西方最热门的企业战略理论――核心能力理论。核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润及竞争优势的源泉。建立企业核心能力是一个长期的过程。由于核心能力具有层次性和阶段性，因此核心能力应不断发展。
企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。这有两种情况：选择新的行业来促进能力生长点的培育和转化；从新的行业领域中寻找新的生长点，并能够与原有的生长点相结合，通过多元化经营来逐步建立核心能力。这就要求经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度，一般来说，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。
篇13
1. 规模化外贸企业面临的困难和威胁
1.1世界金融危机的影响。2008年以来的世界金融危机使世界经济特别是欧美经济一蹶不振。欧美市场的萎缩对我国出口打击十分巨大，几乎每家外贸企业都受到影响。目前看来欧美市场的恢复遥遥无期，存在长期不振的可能。
1.2贸易结构不合理的制约。目前我国的各种低档次、低技术产品已经遍布世界各个角落，再要提升市场份额已经十分困难。事实上中国产品已成众矢之的，欧美市场针对我国产品的反倾销行动已屡见不鲜、设置的技术壁垒层出不穷。
1.3要素价格上涨所形成的冲击。受到人力资源、原材料、环境保护、税收等费用增加的影响，我国产品的出口成本不断上涨，低价竞争贸易战略已经难以为继，劳动密集型、资源消耗型产品的价格优势逐步丧失。
1.4市场垄断地位不保。大型生产企业大多开展自营出口业务，越来越多的中小型外贸企业更是参与瓜分市场。规模化外贸企业面临着大宗业务不断丧失，市场不断恶化的困境。
1.5电子商务的影响。电子商务的普及打破了买卖双方直接信息交流的障碍，极大地弱化了外贸企业对生产企业和客商信息的控制，使外贸企业在信息交流中的垄断和枢纽作用大大下降，往往成为最终出局者。外贸企业不仅无法从信息不对称中获取超额利润，其对生产企业也无成本优势，经营利润不断下降、客户不断流失。
1.6企业内部治理问题。企业内还存在着计划经济的痕迹，不能完全适应市场经济的需要。部分掌握了比较稳定供销渠道的业务人员，当其物质和精神需求不能满足时，往往会随带信息资源而主动离职。企业内还不时会发生业务人员的飞单行为。这不仅直接降低了企业的经营效益，还对人员稳定、管理效率等提出了严峻挑战。
2. 规模化外贸企业的优势和机会
2.1良好的企业声誉和稳定的供销渠道。规模化外贸企业已经在市场中创立了信誉、建立了稳定的供销网络。供销网络的维护成本远远低于新建成本，使规模化外贸企业比新成立的外贸企业更具有市场竞争力。
2.2强大的贸易能力和人才优势。规模化外贸企业内聚集了大量的贸易和专业人才，具有强大的资金运作、货源组织和货物推销能力。这种远非普通生产型企业和中小型外贸企业可与之匹敌的实力，为企业保持凝聚力、提高贸易成效和经营效益、开拓市场、控制货源、提供优质服务提供了可能。
3. 规模化外贸企业发展战略
企业信誉、营销能力、人才资源、集团优势、集约化经营能力、品牌和企业文化是外贸企业核心竞争能力的基本构成要素。企业要在剧烈的环境变化中生存和发展，就必须通过渐进的、持续的内部变革来完善自身的核心竞争力，围绕核心竞争力制定发展战略。现阶段规模化外贸企业的发展战略应为：以企业的核心业务为中心实施纵向一体化经营战略：业务前向延伸， 走品牌化、国际化经营之路，后向延伸， 从事实业化生产；优化贸易结构；培育主打拳头产品；而完善企业治理机制更是重中之重。
3.1宣传企业形象、实施品牌带动战略。良好的企业形象和自主品牌能够提高市场对企业的认可度和对商品的忠诚度，降低价格竞争的烈度，使企业获得稳定的客户和理想的利润，对企业的长远经营起到积极的作用。因此要结合企业经营的主要产品，实施商标及品牌战略；结合现有的客户渠道，确定自主品牌的市场目标并全力推进；建立统一的企业对外宣传平台，利用互联网、国内外交易会等各种渠道，宣传企业形象和推广自主品牌；在企业内部推行特殊奖励，激发业务人员推销自主品牌的积极性；尽力使企业形象被越来越多的客商所熟知、自主品牌商品的销售占有越来越大的份额。
3.2布局实业化，保持货源稳定。在信息技术高度发达的今天，建立并巩固自己的货源基地是一件关系到企业生死存亡的大事。要保证货源稳定、价格合理、质量可靠、开发及时，就必须始终掌控生产企业。因此要延伸产业链，对主力出口产品，建立自己的生产基地；对其他大宗常规出口产品，通过参股、签订长期排他协议、定制专供协议、提供模具定量生产协议、品牌协议等方式，与生产企业建立战略联盟，使货源始终处于可控状态，以此保证在与外商和供货企业的博弈中处于有利地位。
3.3实施走出去战略。走出国门可规避生产要素制约和销售市场制约。这主要涉及两方面工作：在海外建立生产基地和营销网络。
3.3.1结合企业经营的大宗产品特点，在东南亚、非洲等国家建立生产基地，生产劳动密集型、资源消耗型的大宗产品，既能利用当地丰富的人力和自然资源、控制生产成本，又可规避欧美国家的反倾销行动，可谓一举二得。这种在发展中国家的投资一般都会受到所在国的欢迎和鼓励，如果能够与可靠的当地企业建立合作关系，则可取得事半功倍的效果。
3.3.2在欧美、非洲市场建立营销网络有利于产品宣传、技术介绍和售后服务，这对具有一定技术含量产品的销售尤其重要。海外营销网络可直接掌握当地的市场需求，为根据市场反应和市场需求做出及时调整和跟进提供了可能，还可以达到积极推广自主品牌、部分替代国外进口商和批发商、发展自己终端客户等目的。
3.4优化贸易结构，增强外贸发展的长期动力。突破外贸发展瓶颈的关键在于优化贸易结构，如此才能摆脱国内外各种不利因素的制约。优化贸易结构，一是优化商品结构，二是优化市场结构。
3.4.1优化商品结构主要在于科技创新、开发新产品、提高出口商品的附加值。受到原材料、劳动力、环境等要素的制约，资源耗费型、劳动密集型、环境污染型的产品已经越来越没有竞争能力。因此要改变那种薄利多销的粗放型经营思维，主动放弃低技术、低附加值、低质量产品的推销；优化经营商品结构，实行以核心技术、自主知识产权、自主品牌为基础，以效益为导向的集约型经营方式，开发具有较高技术含量的自主产品，促进资本、技术密集型产品的出口，以产品的功能、质量、服务等为特色参与国际竞争。
3.4.2优化市场结构主要涉及巩固传统市场、开拓新兴市场、培育周边市场。当前欧美市场不景气，开拓新市场尤其重要。应该考虑开拓俄罗斯、东欧、非洲和南美等市场。中国商品在俄罗斯和东欧是有价格竞争力的，关键是要保证商品的质量，要组织质量可靠、价格合理的商品与西欧国家的商品竞争。非洲的消费市场急速扩大，但是工业不发达，为我国商品的销售提供了极好的机遇。开拓非洲市场，既能获取可观的利益，又能趁机树立自主品牌，可谓一举两得。南美市场受到美国的影响较深、地理位置又距我国较远，我们一直关注较少，但我国的日用品在南美市场还是很有竞争能力的，必须尽可能与该地区的大批发商建立业务关系。
3.5培育主打拳头产品、创造局部优势。综合产品特点、市场前景、技术发展，兼顾企业的资源优势和经营现状，发挥专业化优势，集中精力做主业，形成专业化、特色化，使之成为自己的拳头产品。将有限的资源投入特定市场和细分市场，形成局部优势，提高经营效率、市场竞争能力和市场占有率。
3.6改善企业内部治理。必须建立真正符合现代企业制度的治理机制；依照效率优先兼顾公平的原则，在完善内部控制的基础上，为发挥员工积极性创造条件；不断完善企业的价值观和核心竞争能力；形成有利于人才培养的氛围，为企业的发展提供持续的动力。
3.6.1建立科学的内部治理机制。不仅要建立符合现代企业制度的治理制度，更要建立符合现代管理思想的企业治理机制。通过主要骨干参股等形式，使企业始终处于阳光下运行，消除内部人控制。充分发挥股东大会、董事会、监事会的决策、监督作用，降低人治对企业的影响。
3.6.2完善企业内部控制。根据外贸活动的特殊性，从以下几个方面完善内部控制：首先，完善组织结构控制：参照国际标准，制定各部门各岗位的岗位职责和程序文件，明确各部门之间相互配合、相互制约的要求及措施，做各项工作有章可依，彻底改变由业务人员包办业务全过程的状况， 摆脱企业对业务人员的过度依赖。其次，强化业务流程控制：通过制度和技术手段，使业务活动的整个流程处于严格的控制之下，及时发现和处理反常现象。再次，严格内部会计核算：每单业务都必须经历事先预算和事后结算程序，对异常的业务实行事先阻止、事中报警、事后追究。第四，不断完善内部控制：建立信息反馈系统对内部控制系统的有效性及各项制度的实施效果进行定期评价，并根据评价做出调整使之不断完善。
3.6.3制定积极的考核分配机制。稳定销售队伍的根本措施还是要增强业务人员对企业的凝聚力、激发业务人员积极性。除了企业党政工团加强思想工作、做好人本管理，骨干业务员参股外，建立合理的考核分配制度尤其重要。考核制度要切实体现效率优先的原则，使业务人员的报酬真正与业务成果建立直接的关系。以此真正达到激励业务人员的工作积极性、减少业务员流失、稳定业务员队伍的作用。
3.6.4培育竞争优势。企业之间的竞争在很大程度上是企业核心竞争能力之间的竞争。在外贸企业核心竞争能力构成诸要素中，企业文化对企业员工这个最根本要素的影响无疑是十分巨大的。着力塑造“以人为中心”这个统一的价值观，、培育和提炼企业特有的文化，不但可以使员工精神愉快、工作积极主动， 而且可以增强企业的凝聚力。在此基础上，持续不断地改进和积累企业内部管理、组织技能，使企业保持长久的竞争优势。
3.6.5培养后备人才，增强企业后劲。外贸企业要发展离不开销售队伍的更新和充实。由于外贸销售的特殊性，新员工必须经过一定时间的实践操作培训。这里面既涉及到老业务员的传帮带，也涉及到企业提供的与外商接触的机会。要改变新人经过培训、建立了一定的业务渠道后即离职，以致老业务员不愿带、企业也缺乏培训动力这种现象，除了上面提到的改善内部管理、改变由业务人员包办业务全过程、增强企业凝聚力等措施外，还需要优化培训制度。在对老业务员的传帮带给予奖励的同时，与新员工签订培训协议和竞业限制协议，使培训人员对企业承担经济责任。在保证各方利益的前提下，由企业提供新人贸易机会，帮助培训人员早日成才。
结论
在目前恶劣的外贸形势下和激烈的竞争环境中，规模化外贸企业治理成效不仅涉及到企业自身的生存和发展，更关系到我国经济的国际竞争力。规模化外贸企业既感受到生存的威胁，也面临着发展机会。积极面对困难和挑战、发挥自身优势、不断完善内部治理、增强企业竞争力，是规模化外贸企业摆脱困境，走上良性发展的根本出路。
参考文献：
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