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有效的经营成本管理是企业经济效益实现成本目标的一个重要条件，在实际的企业经营建设当中，成本的管理问题往往会被不少人误以为只是一项简单单纯的财务管理问题，这种思想大大的限制和降低了经营成本有效管理的思路和实施工作手段与方法。全面的提升企业在经营成本管理方面的管理水平，是提升企业经济效益重要影响因素之一，是让企业的发展能迈向一个更高的台阶，且是企业在未来的发展等市场商业竞争上的基础条件之一。
二、 企业经营成本管控的类型
经营成本的有效管理管理控制中按照不同的分类标准，可以将成本的控制分为不同的类型。通常企业经营成本管控就是指在通过成本的预测和决策后编制一个成本计划，提出相应可以减低成本的有效管理控制措施，实现达到降低成本的最终目标。对于经营成本有效管理控制的时间来分类的话，可以将企业经营成本的管控分为前馈管控，过程管控和反馈管控。
（一）前馈管控，又可以被理解为是企业在设立经营目标或是设立盈利指标，又或是规划产品生产销售之前对于成本的管控，就是指在经营成本发生以前的成本控制，即对目标偏离的可能性进行预算分析，拟定和采取各种预防措施，以使计划目标得以实现。
（二）过程管控，又可称作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下发生在受管控企业项目投资建设过程中的一种施情况，这种管控方法的好处就是能与项目经营建设或是项目发展同时进行，一旦发现差错就能马上进行纠正进行实时管控，目的就是保证企业项目投资建设过程中尽可能少的发生成本预算偏差。
（三）反馈管控是一种十分重要而且经常运用的管控方式，就目前而言现实施的大部分成本管控工作都必须通过反馈管控来完成。反馈管控又称事后反馈，是指在根据管控的企业经营项目的盈利目标与受管控的投资项目建设实际运行结果来实施管控。
三、 企业经营成本管控的具体措施
只有做好企业的经营成本管控工作，才能确保企业能在这弱肉强食的社会中拥有与时并进，全面稳定经营的资本。以下是从几个方面入手，具体的给出完善企业经营成本管控工作的实施方法：
（一）加强企业对于经营成本管控工作的认识，树立正确的经营成本管控观念。企业若想在这个在竞争激烈危机并存的市场经济环境下取得最大的经营效益，就必须将企业的经营成本管控工作放在企业经营管理的首要置上。所以为了能让企业上下有此共识，企业一方面必须加强企业内领导层的经营成本管控管理意识，让他们多参加相关的经营成本管控管理工作知识培训，是他们深刻的意识到企业经营成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要树立好正确的经营成本管控观念，加强企业资金使用的科学性以及合理性，提高资金流动的价值。某纺织生产贸易公司，为了能强化企业的经营成本管控工作，在企业内部开展了培训课程，首先让企业内生产线上的工人接受一定的职业培训，让他们粗劣的能分别不同纺织原料的特性，与此同时企业管理层也接受了严格的原料价格，以及生产用途和利益收入构成的经营成本管控课程。这一做法双重确保了生产线上，原料的肆意浪费，从企业的生产一线工人，到企业管理层都树立一个正确的成本管理控制理念，让企业的经营成本管控工作能顺利的开展，与此同时还给予企业都来较大的经济效益。
（二）完善企业相关的经营成本管控制度，以及构建合理的经营成本管控模式。企业必须在科学的预算估测之下，结合企业的实际情况对于影响企业各种收支的因素进行分析，合理的给出企业的经营成本管控模式，统筹企业的各项资金安排，这对企业能充分实行经营成本管控制度以及落实好经营成本管控工作有着非常重要的意义。在这样一个信息化普及的环境下，每一个企业都应该制定有一套完整经营成本管控制度，这样才能在如今电子信息化的年代中，集合相关电子数据为企业决策层管理层给予最真实准确可靠的经营成本管控数据报表，让他们能清楚知道企业在经营成本管控工作中认识到企业资金收支的薄弱环节，然后针对相关问题及不足有针对性的给出改善的方法方案。
（三）加强企业经营成本管控工作的信息化建设，提高经营成本管控人员的职业技能。我们非常明白企业中的经营成本管控工作是促进企业提高管理水平，实现经济效益最大化的重要财务管理之一。现如今的社会大部分企业都会实行信息化以及网络化管理，这是实现经营成本管控工作智能化的前提。加强企业经营成本管控工作的信息化建设，软件的投入是第一步，这样就可以及时有效的对企业各种数据库和不同介质与格式的数据进行真实有效经营成本管控数据分析，实现企业经济效益。经营成本管控人员自身的素质修养直接关乎到企业经营成本管控水平的高低。在目前社会主义市场经济体制不断完善的新时期之下，理应做好企业经营成本管控人员的职业道德建设，加强经营成本管控人员专业知识学习。在抓好经营成本如在企业经营成本管控的人员选拔方面，要严格的挑选年轻具有知识储备的专业人士，并且要有一定的计算机操作等各方面能力，具有此类素质的专业财务人员能够较为精确的分析影院实际情况，在新时期结合相关电子技术经营好企业，全面提升企业的整体效益。
四、管控企业经营成本与经济效益的关系
企业是以盈利为主要目的社会市场经济成分，故此可知企业经济效益最大化的经营理念，经营宗旨促进了企业对经营成本的管控要求，而过于激烈的市场竞争环境更是迫使企业提高自身经营成本的管理，推进实现企业经济效益最大化的主要因素。
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一、企业成本控制综述
控制是一个整体化的系统，它是以一定的目标和条件为依据，对过程或事件施加一定的影响，以达到预定的目标。企业的成本控制是要对企业的预定成本目标，进行成本消耗计算、调节和监控，以达到纠正偏差、实现成本目标的目的。它的内在涵义包括对目标成本自身的控制、对目标成本实现过程的控制、对过程控制中的成本降低指明方向。
企业的成本控制要以可控制、全面性、例外管理、责权利相结合为原则，对企业的各项活动进行全方位、全员、全过程的成本控制，并对控制标准之内的可控成本，不必逐项过问，而要集中控制不正常的、不合规的“例外”差异。并且，还要使各个成本控制主体，在其权限之内实施对成本的控制，依照经济责任制的要求，承担控制责任。对于企业的成本控制也不必拘泥于财务领域，而可以扩展到各个领域，从战略的层面，实现对企业的成本控制与管理，成本控制的方法比较成熟和先进，诸如：成本预测法、成本定额控制法、责任成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法等。通过这些成本控制方法，可以有效地促进企业的发展，实现最大化的企业经济效益。
二、强化企业成本控制，促进企业经营管理的有效举措
1.全面提升企业员工的内部成本控制意识和观念。在企业的管理工作中，内部控制工作是前提和基础，只有实效、规范化、标准化的企业成本控制与管理，才能促进企业各项工作的开展和顺利推进。在现代化企业的建构过程中，要由上至下增强和提升内部成本控制意识和观念，要实现企业决策层、领导层及至员工的内部成本控制意识的强化，通过全员上下的内部成本控制意识的加强，提升企业的成本管理效果。
2.建构和完善企业的内部成本控制体系。在现代化企业的建构过程中，要转变旧有的管理和控制模式，要引入项目成本管理机制和体系，以项目经理作为主要特征，由项目经理负责对项目建设的进度、质量、成本、资金、运营、安全等，并以成本控制为核心和首要地位，要将企业的经营管理、人事管理、材料管理、资金管理进行全方位的监控，调整内部组织机构，对企业现有的资源进行优化配置，要以优化生产要素为前提，实施有效的资本运营管理和控制。在项目成本控制体系之中，要以项目经理部作为成本控制中心，实施管理层和作业层分开的方式，依据计划成本进行控制和管理，还要细化和分解目标，使其落实到各个班组之中，进一步改善和优化企业的生产经营管理结构，最大程度降低管理费用，使其在可控范围之内。
3.实现企业成本预算的控制优化与完善。要建构和完善企业全面预算管理机制，通过预算管理系统，实现对企业预算的编制、控制、调整、分析、考核等，提升企业成本预算的计划性和科学性，实现企业整体效益和价值的最大化。具体内容包括：（1）首先，要做好企业成本预算的审核和编制。企业的成本预算的编制和审核工作要在各部门协调配合的前提下实现，诸如：计划部、财务部、预算科等，依照企业年度计划，进行基础数据的填报，并按照统一口径进行计算和整理，最终形成汇总，这些基础数据务必真实、准确、全面，不可随意放大或缩小余量，要将审核确定之后的成本预算标准，作为企业当年的成本预算编制依据。在成本预算编制过程中，计划部和财务部要对预算指标进行全程监测和控制、分析，充分发挥成本预算的计划指导作用和成本控制作用，强化目标管理和成本预算的力度。（2）成本预算执行的过程管理与控制。在成本预算审批之后，要加强对成本预算管理的宣传，使企业员工意识到预算执行的严肃性，并使之成为企业经营管理活动中的准则。同时，在成本预算执行的过程中，不可避免地会受到内外部环境的变化干扰，因而，还要构建成本预算的调整和追加流程，要使其保持一定的弹性，以求达到防患于未然的成本预算控制与管理效果。（3）实现成本预算在经营全过程的控制。要从经营管理的角度，对企业成本预算的执行情况进行分析，要探寻成本预算控制执行中的差异根源，针对预算执行中的问题加以解决，并通过对项目运营的全面控制执行情况的把握，使其成为企业绩效考核的依据，确保企业经营管理的成本预算执行处于可控状态。
4.实现企业成本核算的控制优化与完善。在市场不断变化的态势下，企业要面对各种突发现象和问题，为了满足企业发展需求，企业要进行自身成本核算的精细化管理和优化，通过精确的成本核算管理与控制，为企业经营管理活动提供科学而有效的依据。对企业成本核算的内容，主要包括：（1）对企业成本核算的范围界定。要准确界定企业成本核算的范围，通过成本核算，明确成本支出的范围，使各项开支处于可控状态之下，力求避免不正常的成本开支。（2）对企业成本数据的核算。对于企业的成本数据核算，要依照一定的分配标准和比例，针对各项成本要素，进行准确的产品或服务成本核算。（3）要全面分析计入产品或服务成本的项目。在这个成本核算内容中，要对企业生产经营管理中的直接成本、折旧费用、人工成本等，进行全面的分析，要分析不同成本之间的耗费差异性，并针对其差异性进行问题分析，提出改进措施。
5.实现企业成本控制的优化
对于企业成本控制的优化，要从以下方面加以完善：
（1）实现资金的集中化管理。企业在资金控制上的分权体制是一种低效的管理体制，它不利于企业资金利用率的提升，也会在极大的程度上增加企业财务风险，因而，需要对企业的资金实施集中化管理，要建立企业内部资金的集中管理制度，确保资金流动的均衡，规避财务支付风险。还可以运用信息化、数字化的方式，搭建跨银行现金管理平台，通过网络信息平台，整合分散的资金，以实现集中化的资金管理。
（2）实现机构的整合化管理。为了实现企业的整体效能，需要对机构设置进行优化，要考虑面积和人口的差异性，考虑经济收入和投入的成本的匹配性，对机构配置进行整合，以实现最佳的成本效益。
（3）实现人力资源的优化和整合。企业要对内部员工开展定期、针对性的培训，通过理论研讨、内部交流等方式，实现人力资源的有效投入和最大化的产出效益。可以通过“定岗、定编、定员”的人力资源管理方式以及绩效激励策略，降低企业运营管理成本，提升企业员工的工作积极性。
6.实现企业成本控制的信息化
现代化企业在激烈的市场竞争中，需要引入科技化、信息化的管理手段和策略，要建构企业成本控制的信息化平台，完善和优化企业的成本控制信息系统，根据企业的业务需求，提高成本核算的准确性和全面性，并以计算出来的基础产品单元成本数据为前提，进行数字化的成本数据分析，以快速灵活地满足企业的成本预测和分析需求，为经营管理提供科学化的依据。
三、结束语
综上所述，为了适应行业发展和产业改革的要求，企业要树立成本控制的理念，要将成本控制拓展应用于各个领域，并在实践中不断总结和完善，以全面提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]郝玉贵，郑超群.企业产品成本核算制度（试行）：框架、内容与重大改革[J].财会学习，2013（12）.
[2]戴莅隽.试论成本管理观念更新及其成本控制新思路[J].会计师，2013（20）.
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公路经营企业是特定的经济实体，采用注入资本金的方式投资建设，在一定的批准期限内收取通行费，收回投资并获取投资收益，其效益要求是直接而具体的。在效益的驱动下，公路经营企业的“开源节流”工作也就成为了不可回避的现实。收费经营公路项目的收费范围、收费标准和收费年限等属于根本性的“开源”工作，政策性强，对收费公路项目来说具有较大的稳定性，没有很大必要进行控制性操作。因此，强化“节流”工作，即加强公路经营企业的成本费用控制工作，对其效益的提高具有更加重大的意义。
1．树立全方位、全过程成本费用控制观念
公路项目离不开政府部门、勘察设计单位、施工单位、监理单位、金融机构等的参与，具有涉及面广、周期长的特点，其成本费用的发生渗透于方方面面，贯穿于建设，维护和收费的始终。因此，公路经营企业的成本费用控制必须树立全过程控制和全方位控制观念。
2．进行科学的长期投资决策分析
对收费经营公路进行科学的长期投资决策分析是公路经营企业的成本费用控制的重要工作。依据分析结果对项目进行优化的本身就为了对项目的总体成本费用进行预先控制。
收费经营公路项 目是典型的长期投资项目，对项目进行长期投资决策分析是立项建设中可行性研究的基本内容，也是控制项目成本费用的基本方法。从资金的时间价值看，长期投资项目的收支发生于较长时间内的不同时间点，不同时间点的相同收支具有不同的价值（既不同的货币标准内涵)。因此，对长期投资项目应采用客观存在的利率标准进行折算，使项目期内的收支信息统一化，并据此实施成本费用控制，最终以项目的总体盈亏为依据进行优化，决定取合。
公路经营企业的成本费用控制必须从“源头”抓起，从一开始就对项目的成本费用和收入水平进行综合测算，科学分析，并以此为依据化建设等级、建设里程、建设进度、资金结构等，为其成本费用控制的良性运转奠定基础。
3．拓宽融资渠道，把握融资进度，寻求最低融资成本
随着市场经济的发展，我国的资金市场 日趋发展，各商业银行、政策性银行、非银行金融机构、股票市场、债券市场、国外银行等均对公路各项目表现出强烈的兴趣。公路建设项目资金需要量较大，公路经营企业一般必须在自身注入的资本金之外向金融机构等资金市场融通资金。在融资过程中，公路经营企业要努力拓宽信息渠道，以寻求最低的融资成本。
在融资过程中，融资进度与建设进度的协调一致对筹资成本的降低是至关重要的。公路项目资金量大，建设周期长，建设资金的供给必然是依照建设进度分期分批进行。如果一次性注入或过早注入，必然形成资金的无效囤积，不能发挥应有的作用。没有作用的资金囤积导致资金占用费用的非正常发生，本身就是一种资金的浪费。
4．树立时间观念，加速还贷进度，降低利息成本
具体方式主要有：缩短建设周期，及早交付使用：尽快报批设站收费，做好收费筹备、组织工作。公路项目的建设涉及到勘察设计、征地拆迁、施工、竣工验收等诸多环节，需要诸多部门的参与，是一个复杂的系统工程，且受到天气变化等各种因素的制约。如何统筹规划，合理安排就成为缩短建设周期的关键。建设资金一般是从建设开始就引入，也就是其利息计付和资金回报的起算点，从资金的时间价值看，其建设周期越长，利息负担或要求的资金回报就越大，成为一种成本费用的累积。
按照现行政策规定，机动车辆收费站的设置必须由省级交通、财政、物价等部门联合审核，并报省级人民政府批准，涉及的政府部门和环节较多。公路经营企业必须在项目竣工通车前积极报批，确保通车之时批复文件的及时到位，收费按时进行，以避免不必要的费收损失，增加项目利息成本。
从收费工作的具体组织看，收费矛盾在设站初期显得尤其突出，有时甚至产生收费纠纷，影响收费的正常进行。因此，充分做好筹备组织工作也就成为收费工作顺利进行的突破点。收费工作能否正常进行是影响收费成本控制的重要因素，一方面将影响费收额度的大小，另一方面也将直接影响收费成本的高低。
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二、精准成本要素管控
从原煤可控成本构成要素及其在企业成本中占成本的权重分析，精准得出：材料费、职工薪酬、电费及其他支出占比重较大，一般企业都占原煤生产企业成本的75%左右。因此加强这些项目管控是原煤生产企业进行精准成本管控工作的重点。
（一）精准材料管控
原煤生产企业材料消耗的显著特点是消耗材料不构成产品本身。因此，加强材料管理，降低材料消耗是加强成本管控的途径之一。但原煤生产过程因受地质条件复杂多变，原煤贮存条件和采动影响，生产过程又必须消耗材料，只有通过管控将材料价值潜力榨干用尽，合理降低材料在原煤成本中的比重。
（1）精准材料计划管理。材料计划管理是加强材料管控工作的源头，精准材料计划，提高材料计划的准确率和执行率，避免计划浪费，减少材料积压，对材料计划实行分解控制、层层把关。每月生产矿按照生产作业计划安排，结合措施要求，把材料计划按定额分战线下达，战线按照定额（分解的吨煤成本）向所属队、班组、个人进行层层计划分解，形成总量控制的计划上报矿物管部门，矿物管部门根据各种材料库存情况，结合各种材料消耗和库存情况进行统一计划调剂，形成计划。材料计划执行过程严格按照各战线计划和调剂数量进行材料分配，对于超计划材料严格按照安全、生产、其他分线顺序进行管控，即确保安全材料投入，加强生产材料控制，杜绝其他材料超支。这样，通过各个环节灵活调剂，刚性管控，在强调计划严肃性的同时，既满足安全生产需要，又避免计划浪费，使材料计划基本上能够精准到98%以上，对降低材料成本具有无可替代的作用。
（2）精准严格材料消耗。在配件使用管理上，采用生命周期价值管理，结合追踪到现场的工作方式，确保各类配件用在实处，切实发挥其价值。在材料使用上，对各班组的材料消耗除按定额消耗控制外，实施材料追踪管理。即对每班消耗材料与工作量挂钩，做到每进一米道、出一吨煤实际消耗的材料与消耗进行动态对比，出现较大偏差时，及时进行分析总结，将超定额消耗的原因：是个人技术不精造成材料超计划使用，还是由于条件影响造成，进行认真分析比对，凡因个人原因造成的超定额消耗的，要进行原因追查，这样倒逼职工进行技术革新和提高技术水平，从根本上解决职工主观造成的超定额消耗；是条件影响，则需要根据条件，结合措施要求对支护形式进行实事求是的调整，降低二次投入的风险来适应条件变化。实际消耗低于消耗定额的，则进行条件分析确定消耗定额新标准，以保证在不同条件下消耗定额标准的公平性和可操作性。通过精准材料消耗管控，有效避免材料浪费，适时调整材料消耗定额，有效促进安全生产。
（3）精准废旧物资管控。矿井生产除一次性设备投入和支护材料投入外，各种消耗材料、配件也占相当大比重，加强废旧物资管理，加大修旧利废、回收复用力度，对发掘废旧物资价值具有现实意义。为做到各类物资能够及时、精准回收，通过对井下各类物资进行编码管理是比较有效的方式之一。通过编码将物资全部纳入可控管理范围之内，建立与之相对应的台账、档案，可以精准控制某个工作面各类物资管控是否到位，回收是否彻底，使用是否得当。对于回收或变动使用地点的物资，台账、档案及时变动，以精准追踪每件物资，最大程度的避免丢失。回收的废旧物资，除及时进行台账、档案变动外，对其按照能修复的修复，能拼接的拼接原则进行修理，最大限度的减少新品投入。
（4）精准交旧领新管理。加强各种工具、大部分配件的交旧领新管理工作。对于交换来的旧工具、配件能重新装配或修理使用的要重新装配或修理使用，或在不影响安全使用前提下，进行合理搭配使用，比如：1000旧皮带处理后用到800皮带机，800旧皮带处理后用到650皮带机，依次使用，能拆解做其他设备、工具的备件的做备品备件，只有真正报废的才做报废处理，要做到物尽其用。
（二）精准职工薪酬管理
职工薪酬在成本中的地位是绝对的，基本可以达到50%以上，它也是保持社会稳定、人民安居乐业的基础。因此，一般情况下，各单位为确保职工收入，在成本压力能够承受的前提下，想方设法提高职工收入。现在，市场疲软，原煤生产企业可以通过精准管理生产经营环节来确保证职工收入。
（1）优化资源配置。把优质资源（人力、物力、财力）配置到成本管控好、工效高、盈利能力强的单位或部门，对于成本高、效能差、不作为的单位或部门，合并或减少配置，从而整体提高工效和经济运行质量。控制用工数量，确保队伍精干，以确保采掘接替为依据，科学编排，分时段精确测算用工数量，保证用工的时效性和连续性，坚决杜绝用工浪费，降低人工成本，提高效益产出率，提高人工单位薪资水平。
（2）合理处置生产。确保安全的前提下，按照矿井采掘平衡组织生产，将多余的工程项目减下来，合理压减非生产性人员。通过集中合理的工程处置，重点工程项目优先保证，其他项目可以停建或缓建。通过优化生产，减少项目建设，压减资本投入，降低用工数量，从根源上控制人工成本。
（3）合理组织生产。煤矿企业产业升级后，随着装备水平的提升，矿井的产能都能够完成生产任务，生产单位在条件允许下，通过合理生产组织，充分利用装备，发挥装备效益，压减一线生产人员数量，提高原煤功效。
（三）精准电费管控
吨煤电费也是纯消耗，电费高居与当前低碳经济大环境相背离，加强电耗控制，降低原煤能耗是摆在我们面前的重要任务。生产单位从生产实际入手，制定相应的吨煤电费考核管理办法，对电耗指标层层分解，控制管理从一点一滴下做起：养成节约用电的好习惯。井上除了安全生产外尽量不用大功率设施，合理设备匹配，避免大马拉小车现象；井下对生产头面和运输系统装实行“区域”电量定额管理，按照内部市场运行机制进行考核，杜绝设备空载现象或半载生产现象。从根源上将电耗控制到合理水平。
（四）精准其他支出管理
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企业管理核心地位的客观要求。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。据有关方面对我国4000家亏损国有企业的调查表明，政策性亏损占整个亏损企业的9.9%，客观原因亏损占9.2%，因经营管理不善造成的亏损占80.9%。
财务管理的迫切需要。当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在的主要问题：一是高素质财务管理人员缺少，这是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务。二是不能正确处理财务管理与会计核算的关系。在核算事务中，导致出现重核算轻管理，重视资金运作和会计结构，轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。三是企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，也是职工和自我利益的代表者，在这样三职集于一身的情况下，厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者“负责”，迫使会计人员做假账、报虚数，形成“厂长财务”、“经理报表”，造成会计信息失真，发挥不了成本核算和控制的积极作用。
所以说，成本控制目标管理显得非常重要和紧迫。
构建经营成本控制目标管理的相关措施
在思想认识上重视成本控制目标管理。一是企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念。要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。二是要确立成本控制管理在企业管理中的核心地位。以抓成本控制管理为主，带动企业财务管理和整个管理水平的提高，促进企业发展。三是要充分认识现代成本的广阔内涵。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。而现代企业成本概念中，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。四是要重视财务人员的作用。一方面，企业管理者要从思想上、组织上重视发挥财务人员的作用和财务管理工作，关心和培育财务人员，有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高。另一方面，财务工作者要有高度的责任感和使命感，注重抓好成本控制，同时对于不按财务制度办事的人，要敢于和善于抵制，坚持依法办事。
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中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。
1 煤炭企业成本控制管理现状
随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。
1.1 精细化成本控制理念缺失
在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。
1.2 成本控制精细化管理体制不健全
纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。
1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求
目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。
2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究
鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。
2.1 完善成本控制精细化管理程序
第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。
2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位
实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。
2.3 物资供应管理机制的完善
针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。
2.4 建立标准化的日常管理体系
企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。
2.5 构建信息化管理体制
信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。
3 结语
伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。
参考文献
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（一）精细化管理的内涵
精细化管理起源于上世纪中期西方发达国家的一种企业管理理念，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求，立足于常规管理基础之上，同时将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
精细化管理不是繁杂的管理，而是从系统方面考虑，紧抓既能够给客户带来价值，又能够给企业带来效益的环节。
（二）精细化管理的特征
与传统的管理理念相比，精细化管理是一种新型的管理理念，具备一定的优势。精细化管理的特征表现为：
1、重视数据化和精确性
科学管理就是实现管理过程的数据化，只有实现了数据化，才能够促进管理的精确性。简而言之，精细化管理就是搜集数据，并进行研究，从而决定怎样操作。在企业管理的每一个环节上都可以实现数据化和精确化，保证管理决策更加科学、合理。
2、坚持以人为核心
精细化管理认为每一位员工都是管理者，号召全体员工共同参与。同时全体员工的积极参与才能够保证精细化管理发挥应有的职能，倘若没有全员的参与也就失去了价值。
3、强调持续改进
持续改进属于一种管理技术，工人和管理者都将持续改进产品质量放在重点。也可以这样讲，精细化管理体现在企业流程的各环节中，它的关键就是持续改进、不断创新。
二、煤炭企业成本控制实行精细化管理的必要性
首先，精细化管理是企业必经的发展阶段。管理进步需要经历长期的发展，这个过程也是精细化提高的过程。如今，一些煤炭企业的生产还未奠定精细化基础，倘若直接由过去的粗放式管理跳跃到人本管理，并不能够取得理想功效。而精细化管理的重点体现在执行力；其次，实行生产精细化管理是提高煤矿安全生产的保障。受市场需求影响，煤炭企业超采现象频繁，企业所开展的安全措施已经不能够满足企业快速发展需求。然而精细化管理就能够及时发现企业安全存在的问题，制定相关制度，让员工从心里得到认可，为确保煤炭的安全生产奠定基础；再次，实行精细化管理是提高煤炭企业竞争力的关键。随着市场化程度不断提高，企业的竞争优势体现在产品的质量、服务和管理方面，企业要想在激烈的市场竞争中立足，仅仅凭借提高产品质量是不够的，还应该具备创新精神，从而就需要精细化管理做支撑；最后，实行精细化管理是提高煤炭企业执行力的有效方法。当前煤炭企业的工作效率和生产环节的执行力普遍不高，产生这种现象的根本原因在于管理过于粗放，在实际工作中不能够做到精益求精，制约了煤炭企业生产效率的提高，要想解决这一问题就需要推行精细化管理。
三、煤炭企业成本控制精细化管理的策略
（一）实现精细化管理的制度和行为的统一
煤炭企业精细化管理的重点在于执行，若不能够认真落实，即使是再好的管理方案也是虚同摆设。煤炭企业要想建立完善的制度管理体系，就应该认真落实制度，提高员工的自觉性，及时有效地执行制度。与此同时，推行精细化管理的一个重要前提就是有效提高企业的执行力。
（二）选准突破口，掌握精细化管理的方法
煤炭企业推行精细化管理，一个关键点就是要找准突破口，掌握方法，致力于实现企业管理向着制度化、标准化方向发展。首先，要做到人力资源管理的精细化，建立健全职工绩效考核方法，强化工资分配的监督职能；其次，落实安全管理精细化。从整体上推行安全管理精细化，建立起安全生产因素，积极消除不安全因素；再次，生产管理精细化。由于煤炭企业的生产环节、工作性质较为特殊，在生产管理方面有更为严格的要求。
（三）强化执行力，严格落实精细化管理
精细化管理不是一蹴而就的，而是一项长期、艰苦的工作。在实际管理工作中，要结合实际状况，制定出科学且规范的制度体系，这样才能够形成健全的管理方式和运行机制。此外，还需要具备创新能力，促使企业在动态管理过程中不断创新，促进精细化管理工作的开展。从而就要求坚持以人为本，提高精细化管理执行意识；同时还应该强化学习，保证精细化管理机制的积极落实。此外，还应该加强考核，促使精细化管理纵深发展。
综上所述，要想降低煤矿企业的生产成本、提高生产效率、优化生产质量，就应该建立起精细化管理体系。从根本上来讲，精细化管理的关键在于制度，核心在于领导，成败在于考核。所以，煤炭企业建立健全精细化管理体系是很有必要的，这样才能够使得管理制度得到员工的认可和支持，同时员工也会自觉约束自己的行为，从自身做起，避免管理过程中出现的不良现象，从而促进煤炭企业健康、持续发展，实现企业经济效益的最大化。
参考文献：
[1]陈兴民，张言语，王振栋.任楼煤矿强化成本管理的实践[J].煤炭科技.2011年01期
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不同的企业所处的行业可能有所差别，因此在管理体系上可能存在不同，但是对于所有企业而言，它们所处的经济环境是相同的：经济一体化的趋势日益加强，科技创新引领经济发展，互联网与金融相融合的态势加强。在这几类因素的影响下，企业面临的是一个更加现代化，竞争更激烈，更加注重创新的整体行业环境，为此，企业要对自身进行精细化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空间来实现企业的长足发展，获得更高的经济利益。
二、现代企业成本管理中存在的问题
1.不重视成本控制
很多企业在管理过程中，都会过分重视企业营销，希望企业销售额越高越好，但是却忽视了企业的成本控制问题，甚至有一些企业根本不进行成本的控制，严重缺乏成本管理的意识和理念，让企业很难实现经营与生产的统一，这种情况持续下去会导致企业经营过程中的大量资金产生不必要的浪费，久而久之，会使企业的成本大幅上升。
2.沿用老旧的方法进行成本控制
很多现代化企业目前都建立了成本控制以及分析考核系统，然而具体的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，还有一些企业，尽管运用现代化技术设备进行成本控制，但是也局限在数据存储和计算层面，并没有利用好技术和设备进行科学预测。与此同时，还存在着一种现象，就是现代社会中的企业普遍不重视市场信息，处于信息不对称的局面中，也很难实现好的成本管理。
3.成本控制力度不够
我国目前的很多企业都是分析成本构成要素之后进行成本控制的，并不会对其他影响成本的因素进行考虑，为此，要从更深的层次考虑如何进行成本控制，比如通过对生产成本进行控制实现经营成本的降低。
三、现代企业运用精细化管理手段控制成本的手段
1.树立精细化管理控制成本的意识理念
建立科学有效的成本控制意识和理念是企业进行精细化管理的前提，因此，企业应该重视这种意识和理念的宣传和推广，应该在企业内部通过培训和宣传来促使每一个员工建立精细化管理控制成本的理念和意识。一方面，财务部门的工作人员应该意识到成本管理不是做好哪一个环节就能够做好的，而是要通过对成本进行预测、考核、核算以及分析对相关要素进行整体化系统化的控制，作为企业应该也从整体上来把握相关成本控制的精细化管理。另一个方面，企业的成本是要通过投入与产出相对比才能获知的，因此，在进行成本管理时，不应该只将成本作为唯一的审核标准，也不能认为只要成本在缩减就已经实现了成本控制，而是要在考虑成本的同时对增效和消耗进行协同考虑。
2.对精细化控制成本管理方法进行创新
要对企业进行精细化管理控制成本，不但是要从管理理念上进行创新，还要对管理方法进行更新。第一是要清楚如何对方法进行创新，一定要从企业的实际出发，强化监督财务预算报表的编制，建立健全预算管理条例体系，选派专人进行预算管理和监督，提升企业的预算管理水准；第二是要加强物资采购和仓储的管理与监督，在进行物资采购时，严格按照相关的管理办法来执行，对招标责任进行确认，要细化相关流程，按照操作流程规范招标，并且要加强评价机制和激励机制的建立，对奖惩进行严格的考核，并且建立详细的物资信息系统，加强物资的对标管理，及时做好清仓工作，加强对闲置物资的使用，减少因物资存放造成的资金占用；第三是要对管理方法进行创新，建立以企业实际情况为核心，以市场需求为导向的创新管理体系，并且结合现代高科技技术设备创新管理机制，对管理、技术和知识参与机制进行规范和完善，提高创新的能力，通过工艺技术的创新改进来进行成本的控制，实现生产成本的有效控制；第四是在现如今经济形势严峻，竞争性非常强的时候，要通过预算来进行生产，进行组织安排经营生产细化生产流程，减少生产成本的消耗，建立动态记账方式，调动员工的工作热情，提高他们的生产积极性，将浪费控制在最小的程度；五是强化费用控制，将非生产性支出控制在最低限额，建立奉行节约，克制浪费的制度体系，通过加强日常消费、职务消费台账的管理，来实现科学的财务成本的核算，并且对年度的财务指标进行预测和控制，防止奢侈浪费现象的发生。
企业管理的核心就是成本管理，每一个企业都应该怀着开源节流的思想，节俭的打理企业，注重企业的实效，要精打细算，增加收入，减少开支，同时进行成本管理，建立以市场需求为导向的成本控制制度，形成科学的市场化制度，让每一个岗位都参与到管理中来，让每一位员工都成为企业的主人，进行节约企业的建设。
3.建立精细化管理成本控制所需要的平台
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一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控
随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。
首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。
其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。
再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。
除此之外，财务部门要力求与采购部门相互配合，财务部门要对采购部提出采购成本控制的理论指导，同时采购部门要对财务部门提供可靠的采购成本数据和技术方案。例如：采购部门每月计划采购数量、采购成本单价、运费、采购资金额度以及计划外采购情况都要及时与财务部门沟通。对企业的原燃料采购决策的制订和讨论，必须要财务部门全过程的参与，不能抛开财务部门去凭空想象，闭门造车去制定和决策。
二、通过发挥财务部门的中心组织作用实施管控
第一，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。比如：本钢板材公司这样的单位，每年原燃料采购总值达400多亿元，那么，每吨采购价格降低1元钱，就是4000万元。而在生产过程需要怎样的精细管理才能节省出4000万元呢？当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在原燃料采购中去扮演组织者的角色。
第二，发挥好组织指导作用。要对各生产厂矿进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全公司人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。
第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，对采购价格、销售价格、生产成本、消耗指标、市场形势、质计量异议处理、存货资金管理、企业融资风险、进项税销项税的抵扣情况等，都要进行分析和预测，针对当年存在的问题提出改进措施。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。
第四、财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。
三、通过发挥财务部门的审计监督作用实施管控
本钢要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证本钢经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。
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一、夸大财务部门的财务预算管理职能
在众多企业中，经营管理者对年度预算的编制参与较少，对预算管理的重视程度不高，进而财务预算的编制过程和调整工作都落在财务部门，最终导致预算的权威性大大降低，同时更谈不上财务预算的控制职能。
财务预算流于形式必然导致预算无法发挥其应有的监控作用，进而导致作为经营活动集中体现的财务信息的真实性大打折扣。经营者对企业财务状况说不清，而财务人员对生产经营情况又不甚了解，且财务部门处于从属地位常常只能按领导的意图处理账务处理，进而造成财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走，使财务监督与考核流于形式，使得企业经营管理过程中的资金管控只能是纸上谈兵，不是资金短缺就是资金浪费，无形中造成了资金成本的增加。
二、缺乏财务预算的动态管理
目前存在众多企业预算的编制仍采用固定预算的编制方法，市场瞬息万变，而固定预算如不能及时跟上市场变化，使得静态预算数据表现出滞后性，并且缺乏弹性，无法充分发挥财务预算对经营活动的监控作用，进而资金的管控也就处于摸着石头过河的管理状态。
在市场经济体制下，日益多变的市场需求给经营者提出了适应市场的更高要求。但不乏存在有相当部分的经营者，缺乏对多变市场的了解，决策缺乏科学性，导致商品销售不畅，商品大量积压，造成经营资金严重沉淀，资金周转速度缓慢；同时，一味追求市场占有率促销手段也成多样化发展，导致货款不能及时回笼，三角债不断恶化又进一步加剧了资金的紧张。在自有资金难以维持正常经营的情况下，从金融机构等方面融资来维持经营活动的展开成为上述经营者的必经之路，然而如果不从根本上解决上述资金沉淀的问题，势必导致上述经营活动的恶性循环。所以在日益多变的市场环境下，财务预算能否跟着市场变化进行及时调整，成为摆在管理者面前的一个刻不容缓的课题。
三、忽视预算资金的资金成本
企业在财务预算编制过程中往往更多的关注经营成本、费用等支出项目的安排，而忽视经营所需资金的成本问题，这样资金的使用效率、资源的浪费等问题便应运而生。在银根较紧的经营环境下，公司的资本结构不合理必然导致资金成本的大幅增加，随之带来公司的财务风险也随之加大。
财务预算作为企业全面预算的重要组成部分，处于企业全面预算的中心地位。而企业在正常经营过程中所需流动资金恰是财务预算中有关业务预算的集中体现。如果在正常经营过程中对经营所需资金缺乏计划性，流于形式的资金预算对经营活动不能起到约束作用，必然导致业务开展过程中资金调度的盲目性。资金严重紧缺和资金的无效占用并存、存贷双高等问题，不仅直接导致资金成本的增加，而且可能导致资金的机会成本增加，使得正常业务无法顺利进行，进而无法顺利的完成企业的经营目标。预期经营目标不能如期完成，企业的自身积累能力就难以实现。
针对上述财务预算管理工作在企业正常经营活动过程中容易被忽视而带来的问题，按照国资委《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》要求，加强现金流量预算管理，加快资金周转；加强债务规模与结构的预算管理，保证企业经营活动的顺利进行。财务实施资金管控的前期控制的对策：
（一）加强全面预算管理意识
设立以企业法定代表人为负总责人的财务预算委员会，严格规范预算的编制、审查、汇总、上报、下达、日常控制、执行情况的分析和报告、考核等。将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，真正做到全面预算管理全员参与全员控制，使企业的资金流动处于掌控之中，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。同时，将企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，实现从结果控制扩展到过程控制，使相关业务行为随时处于受控之中，进而为提高经济效益提供广阔的空间和时间。
（二）加强财务预算的应变能力
市场环境瞬息万变，更多企业预算的编制采用固定方式，而环境的变化将直接影响到预算的执行效果。在采用固定预算编制方法的基础上，为适应多变的环境融入弹性预算和滚动预算方法，使企业的预算的应变能力提高。企业以销定产、产销随市场变动的情况下，采用变动预算方式编制业务预算，更有益于加强流动资金控管，这样避免了在实际情况发生变化时对预算作频繁的修改，也就更好地发挥预算的控制作用。
（三）树立成本观，减少资源浪费，提高资金使用效率
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（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。
（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。
（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。
（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。
（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。
（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。
（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。
（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。
四、结语
在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。
参考文献
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一、大型煤炭企业经营管控中存在的问题
（一）经营管理有待加强
面对目前的经济形势，煤炭企业针对管控体系，查找存在的问题，分析煤炭企业生产环节出现的问题，注重煤炭是从产品到售后服务的全过程，不要忽视事前、事中管理；要注重管理手段信息化程度不高，认识缺乏市场信息科学的预测、分析和决策，研究制定科学合理的措施，完善管控组织与制度，提升经营管控的全面性、科学性、前瞻性，确保经济效益不断提升。
（二）风险管理意识有待提高
煤炭在针对目前严峻的经济形势，普遍缺乏必要的风险意识，没有进行积极主动、全面系统的风险管理工作。风险管理组织机构不健全，大多数国有大型煤炭企业处在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征现代产权制度的初期阶段，但企业仍存在着一定程度的法人治理结构问题，导致存在工作职责、流程不清晰的现象；有的制度建设缺乏系统性、实效性、规范性，有的制度结构设置不尽合理，缺乏应有的权责利的相互制衡、缺乏相互衔接、缺少评价体系和完善程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。特别是涉及企业改革发展中的综合性风险，如企业法人治理结构的建设、产权制度改革、企业战略规划的制定和实施，企业兼并重组、整合破产、上市投资等行为，企业缺少应对的统一有效的全面风险管理的组织协调职能；同时，企业风险管理专门人才严重匮乏，现有的企业风险管理人员综合素质不高，知识结构单一，工作创新能力差等，也是开展企业全面风险管理的重要制约因素。
（三）成本控制管理有待提高
煤炭企业建立了成本计划、核算、控制、考核和成本分析等管理体系。但存在台帐不健全，报表流于形式，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
二、加强国有大型煤炭企业经营管控的措施
（一）完善科学管控体系
规范煤炭企业管控治理体系，实行科学管理，正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系，使之协调运转、有效制衡。坚持用“三会一层”模式管理企业，企业董事长与总经理分设，分散高层领导职权；引入外部董事、外部监事，充分履行好独立董事、监事的监督职能；在管控体制上实现了集团重大决策事项的高度集中统一与日常经营管理事务的下放有机结合，形成分层负责、逐级管理、责权统一的经营治理模式，确保煤炭企业正常有序地进行经营管理。
（二）制定科学合理发展战略
煤炭企业要立足经济发展中处于长期不败之地，要制定科学合理的发展战略规划，战略规划的制定必须建立在对国际、国内市场进行充分调研论证，对企业实际情况进行充分评估的基础上，以科学发展观为引领，立足企业发展的实际，具有整体性、长期性、基本性、谋略性和操作性，对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性。确立发展战略目标后，阶段性目标进行各单位逐年分解形成年度具体目标，支撑企业经营发展战略目标的完成，对可预见未来期限内目标提前实现或严重偏离实际的，要作出分析评估，及时调整经营战略，重新制定下一阶段经营战略目标，使煤炭企业发展永葆活力。
（三）深化内部市场管理
内部市场化管理是当前许多煤炭企业正在实践和探索的一种新型管理模式，其核心是将价值规律和竞争机制引入企业内部，充分利用经济杠杆作用，使职工个人与基层单位基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合这一管理模式有利于煤炭企业转换经营机制，优化资源配置，调动职工积极性，提高经济运行质量。如：内蒙能源公司长城一矿实施了产量、收入、支出与单位收入、个人收入相挂钩的内部市场化考核机制。长城二矿划分了公司、专业、区队、班组、个人五级市场主体，成立结算中心，开展了清仓查库、修废利旧等活动，实现了日清日结，降低了企业生产成本，提高了企业效益。
（四）加强企业财务管理
财务管理是企业管理的中心环节，贯穿于煤炭企业生产经营管理各个环节。加强企业财务管理，强化企业以财务管理为中心的管理体制，是当前提高煤炭企业经济效益的必要途径。引入最佳现金持有量理念，科学确定货币资金理财对象，运用多种理财方法，减少现有资金支出，充分挖掘存量资金；加强应收账款管理，提高货款回收现金的比例，确保现金流正常运行；压缩和降低企业内部流动资金，控制非生产性成本支出，盘活存量资产，加速资金周转；实施对外支付承兑政策，做到严计划控成本减支出增效益。
（五）强化产品质量管理
在当前煤炭市场不好的情况下，要重视煤质的稳定和提高，用高质量的煤炭增强市场竞争力。煤炭质量管理关键在井下、重点在采场。增加“销售指导生产”的意识，按照市场和用户对品种、质量的要求，及时做出安排和调整，合理组织煤炭生产，确保煤质管理不脱节。落实质量管理责任制，生产矿长是毛煤质量的第一责任者，总工程师是采场调整的第一责任，出现质量问题，要进行责任追究，维护企业的形象和信誉。
（六）强化经营成本管理
面对煤炭价格持续下滑的严峻市场形势，要牢固树立“过紧日子”的思想，坚持“省下的就是赚来的”，紧缩开支，杜绝浪费、堵塞漏洞。坚持勤俭办企业、勤俭办一切事业，大力压缩各类非生产性开支和“两项资金”占用，把有限的资金用在“刀刃”上，形成节支降耗的良好氛围。牢记降成本不能以牺牲职工利益为代价，不是靠降工资来降成本，而是主要依靠压缩管理成本、优化生产设计、加强资金管理、推进科技创新等措施提高经济效益。
（七）加强市场信息研究
全面、准确的市场信息，是制定和调整营销策略的基础。加强市场信息机构建设，加强与相关行业机构、研究机构、煤炭用户、煤炭企业的交流沟通，建立信息网络，扩大信息来源，认真分析研究。营销管理部门要建立市场信息分析研究制度，每天对市场情况进行分析，每周形成分析报告，为科学决策提供基础资料。
（八）做好煤炭营销工作
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目前，我国房地产项目工程缺乏必要的市场风险意识。但是房地产市场的供求关系不断发生变化，以及相关设备资源的短缺，企业的现金流也没有做合理规划，这些都会给房企带来一定的风险。如果涉及到开发商和承包商的关系，他们两者之间就会存在债务风险。这里所说的债务风险是房企项目工程最关心的因素，债务风险也会影响这也是影响房地产开发企业信誉的重要因素。很多房地产企业对市场研究不够熟悉，工程项目成本控制的手段比较落后，很容易造成经营风险。房地产开发企业对风险意识不够重视，也缺乏规避风险的能力，导致项目工程质量得不到保证，工程造价却过高。
其次，在经营风险控制方面，有些房地产开发企业由于错误的决策，使得工程投资风险上升。例如，在刚开始招投标的过程中，房地产开发企业只追求造价，严重忽视实际工程开发中问题，最终是的施工进程无法按正常时间进行，导致成本的不断增加，房地产企业的经营效益就会下降。
1、房企项目工程的经营成本风险管理
在进行经营成本控制时，为了降低经营风险的概率，房地产企业要根据实时的市场物价信息，及时关注同类建筑的成本波段情况，选择那些成本低且易实施的方案来进行。房地产企业是追求利益最大化，用最小的成本去获得最大的价值。房地产项目开发工程要控制好经营成本风险，使得经营成本风险保持不变而提升价值。例如，在某个开发项目工程，本来这栋房屋原本打算做住宅用，然而通过市场人员的分析，这个地方具备商业潜力。因此，房地产开发企业可以相应地增加几套商业办公写字楼，减少一些住宅。这样一来，房地产开发企业在经营成本风险保持不变的情况下，就扩大了项目工程的价值。还有一种方法提升价值，那就是不断降低经营成本风险。例如，在一栋多层房屋中，原本使用短螺杆桩基，但是开发人员对当地地质实际情况进行了勘探，发现这种桩基不适合，使用了天然深基桩，这能满足其要求。这样一来，成本降低了，但是价值没有变化。但是这栋房屋的相对价值提升了。房地产企业可以对经营成本风险的预算，降低风险发生的概率，能全面提升项目工程的价值。我们要对每一个工程项目进行认真的市场调查研究，仔细的分析而做出正确的选择，这样可以降低经营成本风险和提升企业经济效益。要针对本地区同类型房屋进行调查，以便论证，找出其中一些影响成本以及利润的因素，制定应对方案，克服盲目性。
此外，房地产企业先要进行整个规划图进行设计，制作出项目计划期内的施工费用及经营成本风险水平，根据相应的实际情况，通过计划改变措施，做出降低成本的实施书面规划方案。这就要求项目管理员要熟悉图纸，运用科学的施工方法和工艺流程，从而使该计划成为降低经营成本风险的指导文件。当施工工作人员把图纸规划好以后，施工管理人员要严格按照成本计划来开展工作，对影响经营成本风险的种种因素要认真管理，合理控制经营成本风险。要积极采取有效的措施，把施工过程中各种消耗的支出纳入成本计划之中，并及时反馈，对比实际成本和计划成本的差异，及时采取纠偏措施，在实行成本控制时要建立项目成本管理责任制，增强施工管理人员的风险意识。
2、提高房企项目工程的质量效益
房企项目工程的质量效益是房地产项目工程经营风险管理的一个重要部分，也是降低房企项目工程经营风险的重要前提条件。质量效益要求在降低项目经营成本风险的基础上，满足项目工程质量效益要求的一系列活动。这就包括作业活动和管理活动，项目工程管理人员要树立明确的质量效益目标，来制定出行动方案，积极合理资源配置，按照规定的计划进行实施，实现质量效益目标。
首先，项目工程管理人员要市场制度入手，坚持持证上岗的制度，积极把关管控，禁止一切无序设计和施工，禁止越级和挂靠、转包等现象的发生，提高项目经理和施工管理人员的质量效益意识，树立责任心。此外，还要对项目工程施工中的施工技术、工艺、方法和机械设备等施工手段的配置、施工顺序和程序都要做出相应的安排，加强审查力度，不断提出修改建议，使得施工进度能够正常合理进行。
