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（一）成本预测
工程项目成本预测是指，通过分析工程施工成本的各项信息和项目的具体情况，并与企业自身的管理水平相结合，运用一定的成本预测方法，对规划项目施工所需成本费用及在施工可能的发展趋势作出科学合理的测算、分析和预测的过程。对工程项目的成本预测主要要在项目的投招标阶段进行，对工程项目的建设的整体过程有的重要的作用。他是工程制定投标决策的重要依据、是编制工程项目成本计划的依据，同时也是进行项目管理的重要环节之一。
（二）成本计划
所谓成本计划是指，工程项目部对未来工程施工过程中所需的成本费用进行计划、分析，并提出降低施工成本的措施和具体方案的过程。通过对项目进行成本计划的过程，可以把施工中的各项成本进行分解，将成本落实到施工的每个环节，不仅可以调动全体项目施工和设计员工的工作积极性，也是进行工程成本控制的有效手段之一。对项目的施工成本计划要在工程项目施工前就要编制完成，并可以适当的进行工程节点计划和分享计划规划，同时也要在工程项目施工的具体情况进行不断完善。
（三）成本控制
项目成本管理中的成本控制是指，在项目工程施工过程中，要对项目的各项成本费用的开支进行适当的监督、控制和调节，及时预防、发现和纠正在工程项目建设过程中出现的各项偏差，进而把项目建设的各项费用开支控制在成本计划的预定目标范围内的管理工作。成本控制是对项目施工的整个过程的综合控制，通过对项目进行成本控制，将项目成本降到最低，并不断改进成本计划，保持以降低的成本水平，从根本上保证成本计划的实现，并确保项目能够得到最终的经营效果。
（四）成本核算
成本核算是指，将项目施工中的实际成本与施工前得计划成本进行综合对比分析，找出之间存在差异的部分，项目成本核算所系统的各种有效地成本信息是综合预测未来成本、制定成本计划、进行成本分析和成本考核的关键依据。
（五）成本分析
项目成本分析是指，在完成成本核算的基础上，动态的分析各项具体的成本费用，找出影响成本波动的原因和其影响因素，找到节约和超支的部分，之一管理过程将贯穿于项目成本管理的全过程。成本分析是进行成本计划、成本控制和成本核算的深化，其根本目的就是通过系统性的研究影响成本波动的因素，找到成本变动的规律，探寻降低成本的根本途径和方法，为下一阶段的成本控制的有效进行提供保证。
（六）成本考核
项目成本管理的成本考核是指，在项目建设完成后，项目施工公司根据《项目经营目标责任》，对项目部及项目成本形成的各项责任方分别负责的降低成本的实际指标与具体的成本计划控制目标进行比对和考核，综合评定项目建设前成本计划的完成情况。
二、工程项目成本管理中的问题
（一）工程造价静态管理方式已经不适应市场要求
长期以来，我国施工项目建设所使用的项目工程造价管理工作一直是采取静态管理的方式，基本上实行的是工程造价定额造价多面不变的状态。但是由于我国自改革开放以来所实行的市场经济体制，在讲求市场竞争的过程中，宏观调控过程中的浮动价格改革所带来的一些基础性的变化，这种静态的管理方式却存在许多不足，对浮动价格的反应缓慢。正式用于我国长期实行的计划经济的思想在许多企业管理者心中还是根深蒂固的，还不能从根本上将观念从计划经济体制向市场经济体制转变。从政府决策部门到项目施工企业都已经习惯用计划经济的老思想、旧观念来处理问题，通常都是用计划经济的思想管理工程造价，这也就必然要造成成本决策超出成本预算，预算超过概算，概算超过投资的“三超”问题的出现。
（二）预算定额制度已不适应市场要求
项目成本管理的预算定额作为工程造价管理的主要计价依据之一，其最终追求的是其“价”和“量”的统一，但是这样就难以适应吃长的需求，也使得建筑商品价格难以真正反映其价值。现行的预算定额制度基本上都是消耗与基价的合一的基本模式，既是工程总消耗量的标准，同时也是工程消耗实物量的单价，但是由于市场经济体制的出现，项目工程消耗的实物量的标准是不变的，这也就造成了施工企业出现“计划经济的收入，市场经济的支出”问题的出现。因此，许多人都会认为目前定额是不必要的存在，而且在预算定额制度实施的过程中，定额的法定性也变的可有可无，失去了其权威性，难以适应市场的要求。
（三）工程预算定额计算复杂
目前，我国工程建筑所采用的工程预算定额的综合性较大，所需计算的工作量也较大，且计算过程复杂，施工手段消耗部分计算过于死板，这就不利于市场经济条件下的市场竞争机制的充分发挥。目前，我国项目成本管理部分的工程造价主要是由于项目工程实体消耗的部分和具体施工过程中所消耗的部分所约定的，而实际施工过程中的项目施工方法和施工手段却是存在很大的差异的，但是现行的定额标准给予满足实现工程造价的总要求，却把企业的技术设备、施工方法、管理水平等属于企业竞争机制的变化因素过于固定化了，同时过于复杂的工程预算定额计算方式也就不利于企业在项目施工过程中充分发挥自身的优势。
三、工程项目成本管理中的改进意见
（一）改革工程造价管理体制
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关键词 项目；管理；成本
HowProjectCostManagement
ZhouXing-zhong
(DongouConstructionGroupCo.,LtdWenzhouZhejiang325014)
【Abstract】Projectcostmanagementisthecorepartoftheprojectmanagement,howtodotheprojectcostmanagement,thepaperwiththeactualworkdoneontheprojectcostmanagementsuperficialdiscussion.Throughtheimplementationoftheprojectcostmanagement,aimstoimplementsomeeffectivemeasurestostrengthentheconstructioncostmanagement,enhancecompetitivenessandimproveeconomicefficiency.
【Keywords】Project;Management;Costs
1.引言
随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。
2.建筑企业经营管理和工程技术管理
建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，它既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。
2.1招投标工作。
目前，由于中国建筑市场还处在发展中，法规制度也越来越规范和严格，但还不太完善。还有施工企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。因此，如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真地分析和研究，避免盲目投标。
2.2施工预算。
施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。
2.2.1建立成本管理信息系统。
企业应通过高效的计算机管理系统，及时了解市场信息，创新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系统。
2.2.2编制施工预算书。
控制这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。
2.2.3施工组织设计。
依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。这个阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量。
2.3完善合同管理。
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。
3.工程项目部施工过程成本管理
施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
3.1建立新的思想观念。
要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
3.2降低采购成本。
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。
3.3项目全过程成本控制。
项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
3.3.1项目全员控制。
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
3.3.2动态控制原则。
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应
措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
3.3.3采取技术措施。
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3.4质量管理控制。
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.3.5竣工及时做好决算管理。
工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。
4.总结
总之，随着企业经营环境的日益复杂化，成本已呈现多元化趋势，成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。
参考文献
［1］刘莉莉.浅谈施工企业成本管理.辽宁省交通高等专科学校学报.2008年01期.2008-01-21.
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1.2施工准备阶段工程成本管理
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。
项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实的搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
1.3施工过程中的工程成本管理
施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费控制，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当的使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采取新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应及时纠正。
1.4工程结算阶段的工程成本管理
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。
一般来说，工程最终结算额 =中标价格（施工图预算） 现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。
二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
2.1分清管理层次、明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目。在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面在“双赢”的基础上分析责任成本。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的聘任成本始终处于可控状态。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控。项目部也通过编制施工计划检查计划实施，定期通报进度和安全质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效控制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必须有管理工程师签字才有效。
2.2适时考核奖罚到位
责权利明确之后，为了调动责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据。要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，首先，要强调奖罚兑现的及时性，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定，以保证责任者的积极性，达到保质保量完成任务的最终目的。
三、增强干部职工成本管理意识
成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此，必须增强全体干部职工的成本管理意识，充分调动每个部门班组和每一个员工控制成本关心成本的积极性，真正树立起全员控制成本的观念，从而形成人人、事事、时时约束自己行为和良好局面。
就一个企业而言，只从某些主要环节控制成本是不够的，还要从细节抓起，从企业的每一个人抓起，形成一个由领导干部带头表率，全体员工积极配合的全员共同控制成本的良好氛围。
1、领导起带头作用。领导要带头做到廉洁奉公，励行节约，树立领导成本管理的威信并重视全力支持成本控制，以身作则，严格控制自身的责任成本，同时抓好职工生活，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。
2、抓精神鼓励。在干部职工中塑造典型，使优秀职工获得耀眼的荣誉。
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进入2012年以来，受国内外严峻经济形势影响，煤炭行业遭遇了前所未有的寒冬，造成煤炭行业寒冬的因素有多种，例如：宏观经济总体下行、煤炭需求下降、水电增发、国内煤炭产能集中释放，以及国外煤炭大量涌进，在多种因素的共同作用下，造成煤炭价格大幅下滑，这一轮持续行情，宣告了煤炭“黄金十年”的结束。
全国煤机行业，普遍陷入了营业收入增加困难、利润下滑的不利局面，具体表现是：中标率下降，新增订单大量减少，产品毛利下降，同时应收账款居高不下，货款回收困难。尤其今年国内煤机市场产能过剩状况突显，几种因素综合叠加的影响，上半年煤机制造行业陷入营业收入增加困难、利润明显下滑的不利局面，普遍调查得出的结论是：主导产品价格较上年下降16%。
成本管理是企业各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是企业的基本功，是解决问题的根本。控制主要价值链活动，才能实现成本控制。从提升企业价值着眼，生产成本因素对一个企业生存发展的作用影响日益突显，对困难当前的企业而言更是生死攸关的大问题。
1 在日常成本管理中，煤机制造企业所存在的问题是
强化成本管理不仅局限于生产耗费活动，也扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购等生产、技术、销售多个领域。成本结构得到优化，规模实力和市场竞争力才会加强，成本控制和运营质量才能有效提升。整个制造链条中，哪个环节可以创造价值，哪个环节可以继续降低成本，还需要进一步去探讨。从供应、设计、生产、销售、售后服务，有很多环节都可以进一步降低成本。
2 煤机制造企业成本控制措施
煤机制造企业应根据各自不同生产特点，针对不同生产环节，采取不同方式进一步降低成本。
（1）产品质量控制。
质量是立企之本，关系到企业的经济效益、品牌建设、生命安全及社会和谐，是企业快速发展的重要资本。“今日的质量，就是明天的市场”，提高产品质量，树立良好的企业形象，能够迅速提升公司市场竞争能力。通过加强企业管理、建立和实施质量管理体系、推行“6S”管理等手段，能够大幅提高产品质量。
（2）采购成本控制。
作为煤机制造企业，参照行业水平，结合单位实际情况测算，生产成本中材料费占收入的比重为84.41%，因此对供应链层次的成本控制很有必要。
①供应中心要加强比质比价采购管理，努力降低和控制采购成本。供应中心要通过对供应商展开广泛调查摸底，掌握采购价格的基本结构，了解付款方式对材料价格的影响，拟定不同的付款方案，合理利用多种支付手段，统筹兼顾达到节约采购成本的目的，实现资金价值最大化。这需要供应中心与财务中心相互配合，财务中心应及时提供供应中心所需要的相关数据。
②加强采购环节精细化管理，实现资金效益最大化。清理精简供应商，建立科学的供应商评估和准入制度，根据采购计划和市场供求合理采取采购方式。通过合理安排采购计划、准确预测市场变化趋势、严格采购验收制度和准确把握库存限量以提高采购业务效率，堵塞管理漏洞，降低采购成本。
③加强采购合同管理，注重风险管控。区分不同等级的供应商、不同的采购方式、不同的支付手段采用相应的合同文本签订采购合同，明确供需双方的权力、义务和违约责任。严格合同审批程序和付款手续，每笔付款都按照《合同履行付款通知单》履行审批流程，手续齐备后方能通知财务中心付款。
（3）工艺成本控制。
工艺管理作为企业重要的基础管理手段，工艺部要积极采用先进适用的工艺技术，配合新产品、新技术研发，创造新工艺，增强核心竞争力。积极推进工艺新成果向生产一线应用转化，推动新技术、新工艺、新材料、新工具的运用，加强工艺技术过程管控，严格工艺纪律，广泛征集工艺技术革新建议，不断优化工艺环节，完善工艺路线，最终实现标准化作业。要通过优化工艺，保证产品质量，提高生产效率，降低生产成本，逐步实现精细化均衡生产。
（4）设计成本控制。
很大程度上，产品成本在设计阶段就已经决定了，一旦产品设计完成，在后续各阶段成本降低的空间非常有限，因此要高度重视设计阶段的成本管理工作，力争在产品设计阶段实现成本的源头控制。设计部门要周密安排，优化产品设计，采纳合理安全系数。设计人员要树立成本意识，在设计时引入缩减成本概念，以产品性能优化和成本节约为导向，通过对性能、价格、工期的综合比较，提高标准化水平，实现最佳成本搭配，防止出现“质量过剩”，从源头上降低生产成本。
（5）原材料消耗控制。
严格执行《材料定额管理办法》，推行限额批料、定额供料，实现成本精准控制。加强车间材料领取、保管、发放等环节的基础管理，积极推广合理套裁及综合利用等节约用料的方法，提高材料利用率，努力降低产品用料单耗。财务中心要定期审核每个工号的材料消耗是否与工艺部门下达的定额相符，如果有出入，应分析原因并责成责任部门及时整改。
（6）可控制造费用控制。
推行班组成本全面预算管理，建立以成本预算为中心的成本管理模式。要细化可控制造费用项目构成，根据目标成本指标和完成任务量，合理预算出各车间每月费用计划数，作为月度基本控制线下达到各受控单位。
精细成本核算对象、实行成本分级管理。班组成本预算是以班组为基本预算单元，在持续优化质量和生产效率的前提下，以节约可控制造费用为目标，开展的以成本预算为核心的分级成本预算。在分级成本预算执行过程中，对各项成本费用发生的合理性和效益性进行总量控制，即可控制造费用控制。制造费用控制重心在班组层面，将能源电力、低值易耗、气体油料等重点费用设定为控制节点，建立规范的分析模板，每月由总部组织财务等相关部室进行分析，揭示影响成本的深层次动因，实现成本分析制度化、精细化、动态化。
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目前由于物流行业对于企业的成本并没有一个统一的明确的划分，企业在进行内部核算的时候都是根据自己的标准来计算的。一般情况下，物流企业的成本包括以交通工具摊销、油料成本为代表的经营成本和以公司管理、销售的成本为代表的非经营性成本，但是这种分工并不清晰准确，导致后续的财务信息处理十分的困难，脱离实际现状。另外一种物流企业成本构成是以成本的项目来划分的，包括物流的功能成本和存货相关成本。具体来说，在整个物流的运作过程中，客户下单的信息（附加服务、要求等）处理费用，下单后产品的包装、存储、搬运及运输的费用和整个流程中的管理费用等都属于物流功能成本。存货相关成本是指客户在下单后其货物所占用的资金资源以及物流企业对这批货物所承担的风险责任等。以成本项目来划分的成本构成更加的清晰明了，分工更加的细致，能够较少遗漏成本费用，是目前较为完整的分工体系。
二、物流企业成本管理会计核算目标和方法
(一）物流企业成本管理会计核算目标
物流企业成本的管理无非是尽可能的获得较多的利益。那么具体来说要如何设定分目标呢？首先，进行有效的成本的核算和管理就必须要实现会计核算目标，它可以帮助企业进行完整的成本核算，为企业提供清晰的收入支出比，企业可以就此有针对性的提出降低成本的措施，为下一个会计核算目标做好准备。其次，在实现会计核算目标的同时，企业的经营目标也十分的重要，它关系到员工的忠诚度以及企业发展轨迹是否正规。为了更好的经营物流服务公司，应该秉持消费者至上的原则，提高消费者的消费满意度，更好的为其服务,实现消费者目标。最后，企业能否有效的进行学习是竞争优势的源泉，应该每一季度，每一年度都设立新的学习目标，更新技术和思想，保持永久的竞争力。
(二）物流企业成本管理会计核算方法
当确立了核算目标的时候，就应该考虑到如何进行核算。目前进行目标核算的方法有三。其一，将企业服务等同于等价商品进行核算。服务作为特殊的商品，无法根据量来进行核算，欲要进行核算，可以将其折算成等价商品才能真正的完成核算任务，体现核算的价值，通过现代科技手段将工作时效性运用到实际工作中，通过工作量法将成本加以计量。其二，将收入与费用一一配对。正如前面所言，服务作为特殊的商品，若无法根据量来进行核算，可以采取另一种方式来等价转换即详细记录物流运转过程中每一项的支出费用以及所对应的收入，使其一一配对，这样，通过进行收入支出比来间接的核算出物流企业的成本费用。其三，采用ABC成本核算法。ABC成本核算法的核心思想是跟踪记录企业整个运行过程，并将其详细的记录下来，后期深入分析其中可利用和压缩的空间，然后将这一任务科学的分配给运作过程中的每一环节，进一步的降低成本。
三、物流企业财管理改賴略
第一，对物流管理进行科学分工。物流行业是一个特殊的行业，一方面其成本无法根据服务来直接量化，另一方面，它不像传统企业那样集中于某一地域，而是处于比较分散的地域，财务等方面的信息不能及时的沟通。为了弥补地理位置上的缺陷，可以针对消息交流的不方便性设定相应的措施。采用集权和分权相结合的措施，各个分公司要以总部的目标为首要目标，再根据实际情况进行调整。充分利用现代信息技术，各分公司必须要在第一时间将分公司的各项信息传输到总部，使得总部可以及时的进行会计处理，掌握财务信息的第一手资料，调整总部战略部署。
第二，加强会计的内部控制。会计的内部控制在整个会计核算当中处于核心的地位，它的存在为企业各项成本控制提供了相应的参照标准，促使整个成本核算可以有序的、完整的进行。其主要的内容就包括了会计核算部门及其员工的职、权、利即会计人员的工作范围、工作要求及在企业内部的作用地位。会计内部控制设计要求所有的工作要聘用专业的高素质人才，必须肩负起解决各组织之间的矛盾，保证企业成本核算的正常进行的责任。
第三，以资源动因为起点，正确把握物流成本核算的方法。在成本的核算管理中，存在三种导向即职能的导向、作业导向、战略导向。根据物流企业的特殊性，在物流企业中进行成本核算时应该遵循作业导向的要求，全面关注企业资金及整体运作、消费者的满意度及潜在价值、成本问题。它要求企业要压缩进行成本核算的周期，从而降低人工成本，增加原始财务信息的准确性和价值。对于管理层来说，要纵观企业整个流程，寻找利润空间并合理的分配到每一作业环节，不断增加企业的循环运营能力。
第四，短期成效和长期业绩评价相结合。企业的效益如何要通过业绩的评估来决定，它决定了后期企业的经营策略和目标设置，短期成效和长期业绩评价的结合既可以看到揞施是否短时间内见效，又可以看到其长久发展的可能性。对物流行业来说，常见的业绩评价的指标一般有顾客的满意度、企业的运输能力等。业绩评估既可以制定短时间内有效的措施，解决燃眉之急，又可以制定长期目标促进发展，更可以二者结合。除此之外，公平的业绩评估和奖励制度可以激励工作表现好的员工再接再厉，调动员工的积极性。但对企业自身的要求也是比较高的，需要企业全面考虑问题，分清现实和理想的差距，并提出改进的措施。
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一、为什么国内银行会在成本管理存在不足
1.传统成本管理模式与现代银行运营不适应
目前，国内大部分的银行并没有将成本管理当作行业竞争的一种战略手段。成本管理在以往传统观念里的主要对象为对利息以及人员费两方面的控制。然而，现代银行已经发生了很大的改变，它主要是通过竞争优势来实现市场的开拓。但是却忽视了差别化管理、内部业务流程改革和风险管理等行为所产生的隐形费用。并且，现代的成本核算和成本分析方法鼓励员工用牺牲质量的方式获取最大化的产出。然后通过加大产出来稀释间接的费用，从而忽视了银行的风险因素。而这些因素导致银行经营在短期化管理、价值创造管理以及长期化管理之间产生了歧义。
2.银行的成本管理没有同作业过程分析相结合
银行的经营过程是由业务流程组成的。业务流程是一组共同为银行顾客创造价值、相互关联、由此及彼、由内到外的作业链和价值链。银行实质上就是一系列业务流程和作业的集合。而银行业务流程的成本就决定了银行的产品服务是否具有竞争能力。但是，目前，国内在成本管理方面的工作还是比较单一，其主要工作内容是对银行成本的核算。因此，银行在实际的运营过程中不能实现获利能力分析和有效性的经营。
3.成本核算系统难以准确的进行成本的分摊
银行与大部分工业企业相比具有更高比例的间接成本。所以，银行运营成本管理的关键问题在于如何科学、经济并且合理的根据产品、客户等成本对象来辨析、分摊间接成本，以确保获得准确清晰的成本信息。当前的成本核算体系还是缺乏在间接成本方面的核算，只是采取日常开销、工资等方面的费用支出来填充银行的其他成本费用。因此，当银行的交易量与业务复杂程度加大时，就容易造成了银行成本信息的混乱。
二、全面成本管理的特点和优势
1.全面成本管理的本质
全面成本管理就是管理会计原理、现代银行经营管理知识以及现代信息网络技术相互融合的一种产物。它用责任成本管理来实现“利润的最大化”和“风险的最小化”。对银行经营管理活动的每个层次、部门、环节等实行成本的调节和机会成本的抉择。以成本归集、成本分摊以及内部转移支付的途径，把银行全部的成本按照分机构、分产品以及客户的多个维度来实行预算、核算、评价、控制与管理，进而使得银行在实际运营管理中更加的精细化。“绩效管理”为全面成本管理的核心内容。它利用成本收益比杠杆促进银行高效低耗运行，从而达到可持续健康的发展。并且，把成本优势战略和业务发展战略结合为一体来创造出银行新的核心竞争力。全面成本管理的核心在于把成本管理融入到经营决策、经营计划和经营考评等这一系列经营管理行为的全过程。
2.全面管理的运营机制
结合银行、客户和产品这三部分来建立全面成本管理责任中心，以按责任分配成本的方式来实行全面成本管理。通过不同的成本类型来制定不同的成本归集和分摊标准。从而实现银行成本管理的准确性与合理性。建立全面成本管理信息系统：搜集并且整理银行的数据，然后制定成为责任中心的成本报告和业绩报告。建立责任中心的预算、考评和奖惩制度：通过对责任中心编制成本和业绩预算的考评，按照相关的奖惩制度激励员工。责任中心要认真执行成本和业绩的预算，共同努力的去实现银行的最大化利润。
3.全面成本管理的优势
当前，国内银行存在内部成本管理落后和外部环境竞争压力大的双重问题。此时，全面成本管理就成了银行的必然选择。首先，银行实施全面成本管理可以有效的改善国内银行的落后状况。前面已经提到，全面成本管理是会计管理原理、现代商业银行经营管理和现代信息技术相融合的一个产物。全面成本管理它具有的广义性、全员化以及全程化的优势能够很好的解决目前国内银行在成本管理方面存在的各种弊端。第二点就是银行实施全面成本管理可以为国内银行在完善治理结构方面提供非常重要的支持。因为，全面成本管理可以让分机构成本收益内在化。这对于国内银行来说，在绩效考评的基础上，更进一步的实现了精细化的分配和精细化的管理。同时，也解决了“搭便车”和“委托―”这两个问题。由此，建立了一个科学化的银行内部激励机制。第三点就是实施全面成本管理能够在很大程度上提高国内银行在金融市场的竞争能力。在经济的快速发展下，最终会实现利率市场化，那么，这时银行业也必定会进入成本竞争这样一个模式。所以，银行就需要通过实施全面成本管理来实现分客户成本核算以及贡献度评价。以准确的定位方式为银行的业务营销在信息提供当面带来极大的便利。最后一点就是全面成本管理能够为产品的定价提供决策性的依据。银行能够以精确的定价来实现最优惠的产品价格并提高银行竞争客户的能力。同时，银行能够把对现有产品的成本核算与盈利分析去开发盈利性和经济型相对均衡的新金融产品，由此来推动金融的创新与银行市场更好的发展。
三、如何激励银行进行成本管理
上文我们已经对银行目前在成本管理工作上存在的不足、全面成本管理的本质以及实施成本管理将会为银行成本管理工作带来的便利做出一定了解与分析。通过这一系列的了解和分析可以意识到实施全面成本管理是银行提高自身市场竞争能力的必经之路。鉴于此，加强银行对成本管理重要性的认识是激励银行实行成本管理的重要因素。国内银行长期以来都是采用机关事业成本核算仅仅对某个网店、支行的成本概念和成本核算的方式来实现成本核算和管理的。目前，银行对于金融产品化观念和产品成本观念都还没有形成。银行最主要的盈利手段还停留在存、贷款两项业务。所以，在激励银行实施开展实施全面成本管理之前，银行首先要对成本管理的重要性得到充分的认识。只有这样，银行才会加大对全面成本管理实施的力度，投入更多的精力。同时，政府的相关部门也要针对银行在实施全面成本管理中存在的困难提供相应的政策帮助，呼吁和激励银行落实全面成本管理。总而言之，只有银行自身对全面成本管理优势有了一定认识，银行才能全力的去开展全面成本管理，这是最为关键的一步。但是，任何的创新都需要政府部门的支持和帮助。因此，激励银行实施全面成本管理的核心就是要实现内外因的结合，换句话而言就是要在银行充分的认识到全面成本管理的优势的基础上，提供相应的政府优惠政策，最后才能实现银行更好的发展！
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1.房地产开发成本控制概述
房地产开发的成本控制是对土地成本、销售费用、项目管理费用、市政建设费用以及税金等12项开发成本所占的比例、构成、弹性空间、可控性等进行评估分析，使其更好的应用于投资决策时的成本估算、初步设计方案成型后的成本预算以及控制目标在开发过程中的成本，从而降低房地产开发的成本，扩大开发的利益。随着我国城市化进程的脚步不断加快，人们对于购房的需求也越来越高，作为国民经济支柱产业的房地产事业也成了投资和消费的热点。然而，土地资源有限，土地成本节节攀升，致使房地产开发项目成本不断提高，无形中加大了投资风险。那么房地产企业该如何解决这一难题呢？关键是成本控制。
2.决策阶段的成本控制
房地产公司在取得项目后，一般由策划设计部门进行市场调研及项目策划定位，以确定设计目标和方向，这是投资决策前的重要内容。投资决策阶段主要是进行可行性研究，是项目投资决策的基础，为了有效控制工程造价，必须做好以下三方面工作：第一,有针对性地进行市场调查与预测，分析目前市场的销售状况，判断未来销售趋势，确定开发适销对路的房子，即完成项目定位。第二，通过广泛的调查研究，比较同类项目，进行功能分析及多方案比较，在充分的技术论证和经济评价后，最后确定技术先进、功能可靠、经济合理的项目建设方案，从而计算出较为准确、切合实际的设计阶段的目标成本。第三，根据项目规划条件及可行性研究成果，科学地编制方案设计任务书。
3.设计阶段的成本控制
项目决策以后，控制工程造价的关键在于设计阶段。虽然设计阶段费用只占房地产开发项目全过程费用中很少一部分，一般在建安成本的1.5%-2%，但国内外大量工程造价资料分析表明设计阶段对工程造价的影响程度为35%-75%左右，这表明设计阶段的造价成本控制是整个项目成本控制的关键。房地产运营的前端成本控制是有很大的调整空间，地产单位应该在设计阶段进行优化再优化，没有大胆的优化也就没有更大的利润出现。
3.1进行设计招标，选择设计单位及方案
策划设计部门根据投资估算和政府批准的规划设计条件，编制设计任务书和招标文件，由评标专家依据科学的评标办法，择优确定中标方案也就是确定了设计单位。中标的方案相对于所有投标方案而言是优秀的，但并不一定就是理想的最终方案，而未中标的方案也有其优越的地方。建设单位需要对中标与未中标方案进行重新整合，“去其糟粕，取其精华”，即进行优化。优化后的方案不仅仅在技术上先进可行、功能上满足需要、使用上安全可靠，还要是经济上最合理的。只有这样，才能促使设计单位在设计方案中巧妙构思，精雕细琢，以实现在方案设计阶段把工程造价控制在投资估算的范围内。
3.2推行限额设计
分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法。首先，按照设计任务书和投资估算进行限额设计，在保证功能的前提下，控制概算不超过投资估算——主要是对基础类型和设备、材质的控制。再按照批准的初步设计和概算控制施工图设计。通过限额设计，每个专业、设计师都有一个投资限额的目标。既保证设计在技术上先进合理，又不突破投资限额的目标，从而杜绝在设计中任意提高安全系数和设计标准，及减少设计频繁变更给工程造价控制带来的难度，保证工程造价得到有效控制。
3.3加强出图前审核
从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷在施工前加以克服时，所花费的代价最小，取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计的不足带到施工阶段，减少不必要的浪费。
4.招投标阶段的成本控制
招标工作是房地产开发过程中成本控制的重要环节，在开发企业的业务流程中招标工作贯穿全过程，从土地的竞拍、规划设计、施工总承包、专业分包、甲供材料设备到销售、物业委托都要通过招投标。房地产各阶段的专业种类繁多，招投标部门的人员很难对各专业都掌握，而且对各个阶段的专业工作必然没有专业部门熟悉，因此，在招投标过程中首先要发挥各专业部门的作用和积极性，这样就要求各专业主管部门必须设有专业业务能力强，责任心强的人员，能积极配合招投标部门做好工作。此阶段是以项目的施工图预算作为招投标的控制标准，该过程的关键在于出图时间、各部门职责范围内的招标文件的审核、入围单位的选择、商务条件及现场情况的充分对接、商务和技术标的分析、商务谈判的技巧等。
5.施工阶段造价控制
施工阶段资金投入虽然较大，但成本基本定型，主要是保证工程质量与安全，控制额外费用的支出，及早发挥项目的经济效益。对施工阶段的成本控制，各房地产公司都非常重视，也都知道如果控制不好，最后的工程结算价会比合同价高，因而都花大力控制，以保证结算价与原合同价都不会相差太远。对于施工阶段的成本控制，一般主要控制以下几个环节：
5.1控制设计变更
由于各设计机构和设计人员水平参差不齐，在施工图的设计中，可能存在设计失误或不完善的地方。因此，想要完全避免设计变更是不现实的，只有尽量控制设计变更的发生，特别是应该把设计的变更控制在施工之前，不要等施工完后才发现要修改，所以开发商要重视公司内部的图纸审查。
5.2工程承包企业选择
要选择施工工艺先进、工期时间短、社会信誉好、报价合理、技术力量雄厚的企业。好的工程承包企业对于开发商缩短工期和节省工程造价方面来讲是非常重要的。在此选择上开发商不光要选择最合理报价单位还要权衡施工企业的自身素质高低。
5.3监理单位选择
开发商可以通过公开招标的形式，从众多监理单位中选出业绩好、信誉高、监理费用低、技术力量强的监理单位来进行监理。好的监理单位不仅可以把好工程质量关，而且可以帮助开发商提高经济效益，控制工程成本的支出。
5.4明确承包合同内容
在签订承包合同时，一定要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，明确施工中可能产生的职责不清、影响造价和延误工期及合同价款的结算方式等因素进行事先约定，并以法律形式确定下来，以保证双方按约履行。对于施工过程中可能引起索赔的因素，做出预期应对方案，避免过多索赔事件的发生。
5.5控制工程变更签证
对于工程签证，开发商一定要加强管理、监督与审核。应在施工前认真审图，找出设计的问题并及时变更，以减少返工修改的费用和签证的次数。对于工程中的签证，应分清是合同内包干的还是必须另外签证的，以免重复计费。新增签证必须先由设计部门确认其可行性与必要性后，并由监理、甲方现场代表及施工单位三方认可后进行签证，同时也必须经过开发商成本控制部门的核实。另外，开发商派驻现场人员必须熟悉与工程相关的所有资料，以减少签证漏洞出现。
6.结算阶段成本控制
结算阶段的成本控制主要包括以下几个方面：第一，结算工程必须按照设计图纸及合同规定全部完成并且验收合格，如有撤销或甩项应有手续，并在结算中予以扣除。第二，准确计量工程量的增减，严格执行投标单价或签证的价格，并注意与合同文件的对照。第三，严格按合同及相关协议的规定，合理确定工期奖、优质奖等相关费用。第四，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算的质量。第五，正确处理索赔费用。
7.结语
综上所述，房地产开发的成本控制是一项复杂的工程，其涉及到很多方面，包含很多不定因素，开发商如若想获得理想的收益，就必须在施工的各个环节有效的加强成本控制，这样才能保证效益、保证企业在竞争中立于不败之地。
参考文献：
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一、物资的管理。
质量控制和成本控制石相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，工程质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。
1.加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求采购部门对进入工程实体物资的生产厂家要进行多方的调查、评价、分析比较，然后筛选出符合要求的供货方，作为其合作伙伴。同时在物资进货控制上，工程所用的原材料、半成品或产品构件等应有出厂合格证和材质报告单，必须经有资质的试验单位进行检验，检验合格，产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购，谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格材料进入工地。
2. 对分包方材料质量控制尤其要严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部门统一采购管理，分包方没有主材的采购权限，这样做限制分包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程质量问题。
二、导致物资供应的问题点
1、“关系单位”束缚了企业的发展
中国人最愿意讲人情关系，企业与企业之间也是这样。通过拉关系而被吸收到合格供应商的队伍当中，那么作为“关系单位”本应更好地利用这个特殊的关系做得更好，以此达到快速发展壮大，可是事实并不是这样。大部分的“关系单位”没有长远的发展观念和对下游公司的服务意识，没有把下游公司的供应需求以及对自己要求的改善措施作为一种进一步发展壮大的动力和机遇。而是得过且过，只想依靠其中的“硬关系”捞上一笔，也就是说，这些关系单位的利益追求只建立在短期的发展之上，而不是着眼于发展成为一个长久的大公司，并且还摆出一副“我行我素，看我多酷”的架势，着实让人感觉很头疼。可是到头来，“关系单位”把自己和采购单位一起推到了进退两难的境地。而采购单位实际上是最大的受害者，他们承受着巨大的压力和损失――生产成本和管理成本大幅度上升，供货质量差带来的修复费用，因物资供应问题持续得不到有效解决而导致施工现场人员士气低落、计划调度部门排产困难的种种问题，“关系单位”束缚了企业的发展。所以，一个企业要想发展壮大，必须处理好物资供应中“关系单位”的问题，它直接关系到了企业的持续生存和进一步发展壮大。
2、采购职责长期不变给物资供应管理和企业发展带来危害
人与人之间接触时间长了，通过个性的不断了解，就会产生感情，这种感情包括：利益型和非利益型。而所有具有买卖关系的两者之间都存在着利益型的感情。一个企业中，如果负责各类物资采购的人员岗位始终不变或者轮换的频次过少，则对物资供应管理来说并不是好事。因为物资采购类别长期不变，那么采购员与供应商之间容易自觉不自觉地建立一种利益型的关系，而这种关系的建立就对物资供应管理带来一定的麻烦，时间长了，这些利益型的感情也容易演变成“关系单位”，就会对物资供应质量、交货期等物资管理带来影响，加入到企业发展的绊脚石的行列当中。而定期地（可以是2-3年）轮换采购管理的各自担当的岗位，则可以有效避免和减少这种利益关系问题的发生，同时也可以提高各采购人员的岗位技能，互相学习，对提高企业的物资供应的管理水平有积极的促动作用。
3、采购管理技能低下、考核不严是造成采购问题漏洞百出的重要原因
在一些企业中，我们经常会看到采购环节频频出错。经过大量的事实证明：采购管理技能低下、考核不严格是造成采购问题漏洞百出的重要原因。自学能力低下的员工无法获得新的采购管理理论知识，同时企业不对采购员进行采购管理方面的培训，错误地认为凭采购员自己的思维判断、上级的指导，再加上他们在工作中独自摸索，就可以做好物资采购管理工作。长期下去，就对自己原来的工作思路和方法形成一种习惯，导致采购管理问题的整改显得步履艰难，进展十分缓慢，就更别提什么管理方法创新了。同时，企业的考核力度无法跟上（当然也有“关系单位”的特殊关系在其中作怪），也纵容了采购管理不负责任的态度和行为，导致低级的同样的管理问题日复一日、月复一月、年复一年的出现，物资采购问题总是牵制施工现场，使企业内部环境不能快速应对外部环境，不能满足施工工期的需求。企业的整体战斗力被削弱了，企业还能生存多久？
三、物资的成本控制
1.实行招标采购。
企业或项目部在施工全过程中，施工材料费用约占施工总成本的60%左右，控制住了材料费，就控制了项目总成本的绝大部分。施工单位想要控制施工成本，应高度重视材料管理和使用，加强管理，减少施工过程中不必要的材料损耗。目前大部分施工单位采用的是材料采购权归属相关业务部门，这种管理模式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入下的情况下顺利完工，在工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员还应做到以下几点：
（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，相关职能部门必须反复认真地熟悉和分析工程设计图纸，根据工程核定材料需求数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确。在采购材料前，物资部门应建立询价小组，结合造价信息对市场价格进行调查。物资采购人员所采购的材料价格不能突破询价小组的价格。
（2）实行材料招标采购。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的。其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，价格就会上升；面对极丰富的物资市场，各种物资良莠不齐。多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响。同时在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠。因此，必须改变以前的购货方式，将企业内的所有工程项目，其主要材料包括辅材全部实行招标采购，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的供应商，以降低材料的采购单价。
四、实施全过程控制
各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗特别是钢材、水泥、砂石料、燃油、混凝土方面要严格按定额供应，实行限额领料。在材料的领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收的环节上要引起足够的重视、严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，最好由项目部直接管理。
（1）要加强物资计划管理。物资计划要及时、准确、全面。一要防止“大计划”或计划不全；二要严防无计划或超计划采购。
（2）加强验收管理。防止进货过程中的缺斤、少尺、短方、丢件等现象。
（3）严格执行限额发料制度。要推动材料的合理使用和节约，做好每道工序的材料预算工作。
（4）把好材料质量关。严格控制材料的规格和质量，使其符合使用要求，以避免大材小用、长才短用、优材劣用等不合理的使用现象。
（5）现场供货。供货尽可能直接到施工现场，以减少原材料、半成品等在施工现场内的运输距离和倒运次数，控制操作损耗。
（6）坚持中间分析和核销。在施工过程中，要分阶段（可按分部分项工程为阶段）进行材料使用的分析和核算，以便及时发现问题，防止材料超耗。
（7）组织物资回收、修旧利废。对施工用的器具及配件要实行领新交旧制度，防止材料的流失。对周转材料要积极调剂，加快周转，及时维修，提高周转次数。
五 、把控制成本作为开辟第二利润源、提升竞争力的手段
1、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。
① 物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的
② 物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的施工需求。
③ 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。
从上述我们不难看出，企业施工需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入施工用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。
2、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
① 通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。
② 通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。
③ 分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
④ 大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。
⑤ 选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。
3、储备管理环节
所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。
为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化，现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。
结语物资管理工作是一件复杂繁琐的管理工作，它里面牵涉到了采购和供应两方面的利益关系，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证施工用料的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
参考文献
1. 张振兴.物资管理中如何有效进行成本控制.
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一、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节。要重点关注三个量的确定。
1.物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内位满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公司为=∑各用料部门需用量。
2.物资供应量。这是个非常重要的指标。关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公司为：物资供应量=物资需要量―现有库存量。
3.物资采购量。物资采购量是在物资需要的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定。公式为：物资采购量=物资供应量―企业回收复用―修旧利废量―自制加工―积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量=∑各用料部门需用量―现有库存储备―企业回收复用―修旧利废―自制加工―积压改造量。
从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓库费用的发生。加之这些物料在以前期已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本目的。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买家，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
1.通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5%：10天内付款优惠采购金额的3%：20天内付款优惠采购金额1%等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取材料买价。
2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元|件：一次购买2000件，单件为8元|件：一次购买3000件，单价为6元|件等。企业的采购如果在量上能形成规模。则可以获取批量价差，降低物资买价。
3.分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的物资，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
4.大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一共同特点是供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞争，使企业在采购中处于有利地位。
5.选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实守信。信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证货源质量，还可以得到其付款和价格的优惠。
当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。
三、储备管理环节
所谓储备，是企业为避免减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制储备。众所周知。如果储备过多，会增加仓储费用。保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近拟于“零”。作为一种先进的库存管理职能，它可以解决库存管理中的部分浪费现象。降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。
1.变相成储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不宜损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。
2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库是经销商一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体存储物资，就是把所有权属于自己的物资存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送物资。企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项，采用这种方法。企业不必再过多地储备物资，甚至不必要再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3.协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产，这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。
4.实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现存储，从而实现零库存。
5.出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。用这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。
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改革开放后，国内的建筑行业发展十分迅猛，规模在不断扩大。但是，建筑企业在管理方面却存在许多问题，尤其是在建筑成本管理与控制领域更有待提高。如何在建筑企业中实施全面预算管理对建筑企业提高成本管理水平至关重要。全面预算管理作为一种管理技术与管理工具，具有全面性和系统性的特点，它以企业的战略目标和利润目标为基点，通过建立一整套系统的管理体系，有效促使企业的预算管理水平，实现企业的发展目标。
一、对建筑项目中各阶段实施成本预算管理与控制
1.1 加强项目设计阶段的成本预算管理与控制
这可以从以下三方面来阐述：一是建立健全奖惩机制。科学合理的奖惩机制能有效激励设计单位在项目设计过程中采用先进设计方案，有效降低工程预算成本。二是确定工程的限额目标。在设计阶段，设计人员要运用所掌握的项目预算定额、建筑材料的预算价格和预算费用对工程成本进行初步概算，合理的预算限额可以确保项目工程的成本预算目标顺利实现。三是对设计过程进行审查。项目设计阶段，应加强对设计中的各项技术指标和经济指标进行审查与监督。确保设计质量的基础上，按照项目的预算目标和实际状况，监督设计人员对项目做科学合理的修正设计，从而使项目的设计方案更加完善。
1.2 加强招标过程中的成本管理与控制
工程投标过程中，应编制出科学的施工预算，为合理的投标价格形成奠定基础，这也是项目成本管理与控制的一项重要内容。在预算通过分解落实到各部门后，技术管理部门应提前制定出技术保障措施；生产管理部门制定出所需设备和施工组织的规模方案，同时确定施工材料和材料调配的费用标准；财务管理部门计算出现场管理所需费用，并根据工期计算出项目施工的总体费用预算。
1.3 加强合同执行阶段的成本管理与控制
在该阶段中，应加强对材料、机械施工和人工等费用的成本管理与控制，严把进货关，在材料领取时做到限额配发，制定有效激励措施鼓励施工人员高效率地进行施工。
1.4 加强材料采购阶段的成本管理与控制。
在材料采购阶段，应制定出有效的激励约束机制，使采购人员在采购中坚持质优价廉的的原则，既要保证降低材料成本，又要确保采购的工程材料无质量缺陷。
1.5 加强结算阶段的成本管理与控制
在结算中，应加强对账工作，这是向业主提供最终结算额的关键一步。在对账时，财务管理人员应将负责预算管理、施工管理和工程技术方面的人员召集起来，对所有账目进行全面核对，保证所有款项都得到收回。
二、在项目工程成本控制中实施全面预算管理
（一）组建全面预算管理机构
在进行项目施工前，施工企业根据全面预算管理的需要，组建全面预算管理机构。可在机构内部按职能划分出不同部门，对项目施工进行有效的成本控制，实现成本管理的科学化与规范化。该机构负责制定全面预算管理所需的管理制度、管理方法、并对施工管理做出优化。对施工过程中出现的问题应做深入调查研究，寻找出解决问题的有效方法，从而建立起完善的全面预算管理体系，以确保项目成本预算目标的实现。
（二）建立健全建筑企业内部的组织结构
首先，建筑企业内部的组织结构设置可借鉴事业单位的组织结构，如在人力资源管理机构的设置上，采用金字塔式的结构，从上到下顺次为决策层，管理层、操作层。这种组织结构有利于建筑企业扩展其业务范围，也可为项目施工提供技术支持。其次，在企业内部实施全面预算管理制度。针对国内建筑企业缺少全面预算管理领域的专业人才的现状，可以对相关管理人员进行业务培训，或聘请专业人士进行现场指导；若建筑企业已经建立起较完善的全面预算管理体系，可从企业各部门选用优秀的管理人员，组建全面预算管理机构，负责全面预算管理的具体实施。
（三）建立健全全面预算管理体系
所谓全面预算管理体系，包括了企业的生产管理、经营管理、财务管理等全方位的管理工作；全面预算管理通常可分为三个方面的内容，一是业务预算管理，二是财务预算管理，三是资本支出预算管理。对建筑企业而言，业务预算管理是对企业的业务收益状况做出预测与估算，其中包括对人工费用和施工工作量的预算与估算；财务预算管理的主要包括是筹资管理和资金使用方面的管理；对资本支出的预算管理包括对购置设备、建筑材料等固定资产所产生的资金进行的预算管理，以及进行投资项目时所做的预算管理。针对不同预算管理应建立起相应的预算管理体系，并制定出明确的分工与职责，确保全面预算管理有效开展。
（四）采取有效措施解决建筑施工中的成本控制问题
所有企业中，实施预算管理都存在一个共同的弊端，即预算管理职能是归属于财务管理部门，一些企业将全面预算管理体系甚至划归于财务管理。而预算管理实质上涉及到企业内各个管理系统，需全面进行管理与分析。全面预算管理首先要有全面的观点和系统的管理理念，将预算管理的范围限制于财务管理范围是一种误解。建筑企业在进行成本控制过程中，实施全面预算管理既包括财务预算管理，还包括成本预算管理、风险评估管理以及企业文化管理等方面；在建筑施工中进行成本控制，建立全面预算管理体系首先应建立一套科学的管理制度体系，这套制度的基础是国家的法律法规。在建筑行业中，每家企业都各自具有其独特的个性与发展目标，所以，进行全面预算管理，解决预算管理过程中显现的问题，应结合企业的实际情况，尤其防止照搬传统预算管理模式，可借鉴其他成功企业的预算管理成果，结合本企业实际加以利用，同时，全面预算管理体系作为一个系统管理方式，不是孤立的体系，而是同其他部门有效结合的管理系统，有效运用全面预算管理可以确保建筑施工成本控制目标顺利实现。
（五）正确认识建筑行业中全面预算所出现的问题
很长时间以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区，就是将预算工作单纯划为为财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在实施全面预算管理工作的过程中，我们不但要体现出一定的制度严肃性，同时要具体问题具体分析，灵活运用。
三、结语
本文分析了建筑成本控制中的全面预算管理，希望对建筑行业的相关人员有所帮助。当然建立全面的预算管理体系，完善建筑企业的管理工作，上述的分析有值得借鉴之处，也有不足的方面需要进一步完善，有些方面还需要进行适当的修正和补充，探索出更加有效的全面预算管理体系，使建筑的成本资金能够得到有效的使用，避免浪费；建筑行业的发展，必然会对全面预算管理提出更大的挑战，全面预算管理体系的建立不是一蹴而就的，需要一个长时间的过程，需要经验的积累和不断的创新管理。
参考文献：
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【 key words 】 engineering construction; Cost management; Cost control
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
1工程施工造价管理的主要问题
1.1加强工程施工各个阶段的成本控制
1）加强与重视项目决策阶段的投资估算工作，努力提高可行性研究报告投资估算的准确度，切实发挥其控制工程建设成本的作用。
2）明确概预算工作不但要反映设计、计算工程造价，而且要能动地影响设计、优化设计，并发挥控制工程造价、促进合理使用建设资金的作用。工程经济与设计人员要密切配合，做好多方案的技术经济比较，通过优化设计来保证设计的技术经济合理性。
3）从建筑商品的认识出发，立足于价值，确定建设成本，使建设成本构成合理化，逐步与国际接轨。
4）为了打破以行政手段分配建设任务和施工单位依附于主管部门吃大锅饭的体制，需要把竞争机制引入工程建设成本管理体制，冲破地区封锁条条框框，在相对平等的条件下进行招标承包，择优选择工程承包公司和设备材料供应单位，以促使这些单位改善经营管理，提高应变能力和竞争能力，降低工程建设管理成本。
5）“动态”方法研究和管理工程建设成本。研究如何体现项目投资额的时间价值，要求各地区、各部门的工程造价管理机构要定期公布各种设备、材料、工资、机械台班的价格指数以及各类工程造价指数，要求尽快建立地区、部门以至全国的工程造价管理信息系统。
6）对工程建设成本的估算、概算、预算、承包合同价、结算价、竣工决算实行“一体化”管理，并研究如何建立一体化的管理制度，从而改变过去分段管理的状况。
1.2 建立有效的成本控制机制
1）重视项目前期工作的各项报批。仅依靠领导和财务人员及管理人员的努力是不够的，如果要取得最佳经济效益，必须要广大员工群策群力。例如编制项目建议书、可行性研究报告、环境影响报告、水土保持方案报告、防洪影响报告、建设用地地质灾害危险性评估报告、工程场地地震安全性评价报告的编制及水下地形图的测绘、水上作业安全警戒的申请、通航方案的审批等项目的前期工作都要进行。
2）建立全员成本经济责任制。贯彻责、权、利相结合的原则，实行网络管理，将指标分解到每个考核部门和个人，防止成本控制没人负责。还要定期召开财务分析会议，掌握财务状况、分析经营状况、研究制定政策、采取措施，使工程自始至终全过程纳入成本控制的范畴。
2施工阶段的成本控制
施工阶段的成本控制就是在施工过程中，将成本控制方案具体应用于工程建设管理之中，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。施工过程中的成本控制是整个工程成本控制的关键环节。
2.1 施工工程建设中成本控制的主要内容
项目的成本控制是项目预算成本的基础上，对项目费用的实际支出进行管理，其管理过程主要分三个阶段，即施工准备阶段的费用控制，施工生产阶段的费用控制和工程竣工验收阶段的费用控制。项目成本控制的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者融为一体，相互作用。
1）组织措施
作为项目成本控制的首要责任人——项目经理，在项目的成本控制中应及时掌握并且分析盈亏状况，迅速采取有效措施，因为企业的工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，所以在保证质量，按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工索赔问题，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
2）经济措施
（1）人工费控制：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制：由于材料的成本占整个施工成本的60%左右，因此，材料的成本控制是施工成本控制的关键，而其中提高施工下材料的准确性，降低材料的消耗，减少库存积压，又是材料成本控制的难点。
（3）机械费控制：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
（4）间接费及其他直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3）技术措施
施工企业在项目的成本控制中，为保证成本目标的实现，在技术措施上需制定先进，合理的施工方案，即能正确处理质量成本中质量损失，预防费用和检验费用的相互关系，在确保工程质量的前提下，尽可能降低工程成本。因为一般来说，起初的质量预防费用较低，随着质量要求改费用会逐渐升高，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用会急剧上升。质量检验费用较为稳定，随质量的提高会有一定程度的增长。质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失费用逐步减少，三者共同作用，必能找到一个质量成本最低的理想点，以达到缩短工期、降低成本。
2.2 施工阶段的成本控制方法
1）预算法
成本控制的预算法，是在施工准备阶段，工程合同价款确定以后，由项目经理部根据会审后的施工图、施工定额以及确定的施工组织设计编制施工预算，并且以编制好的施工预算为依据，对工程施工进行成本控制的方法。
2）偏差分析法
在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法。它是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和晚车功能工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。
2.3施工阶段成本的动态控制
1）落实施工项目计划成本责任体制
一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同），然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2）加强成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
3结语
总而言之，工程施工阶段的造价管理与成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。
【参考文献】
[1] 任汉波：工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[2] 周晓静、李敏：施工项目成本控制体系的建立[J].哈尔滨商业大学学报（自然科学版），2004（4）.
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为此，房地产开发企业在项目开发后的论证过程中要作好可行性研究和设计报告。可行性研究报告对于房地产项目而言是成败的关键，可行性研究报告是针对企业要开发的项目进行充分的市场发展前景分析，在经过对市场的深入细致的调查研究基础上，对项目的可行性进行论证，以回答项目在开发后成功的可能性。可行性研究论证一定要站在客观科学理性的基础上开展，而不是形成于投资者头脑发热的基础上，否则可行性研究论证就成为一种自欺欺人的文本资料，从而造成房地产开发企业在成本控制上的损失。
开发初期应当做好项目设计工作，设计阶段一般分为初步设计和施工图设计。当今我国房地产开发项目的设计太过简单，设计费用压到极低，使设计部门无利润可言，只有压缩设计时间，粗制滥造，不注重建筑的比例、匀称、风格及造型，造成建筑不协调没有美感，与当地的地理状况、气候特点及人文环境不相适应。这样的设计不仅不能给房地产开发商带来市场机会而且影响未来的销售，使房地产开发成本增加。所以房地产开发商在项目开发初期就应进行理性思考认真论证。
二、施工过程中的成本管理
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本核算。在我国许多项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业成本管理发展的客观需要。
在现代成本管理中，成本的概念有两大分支，一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，可以解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。
三、做好成本管理工作
房地产开发企业的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分，所以成本计划也应分为项目成本计划和期间费用计划。
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1.物资需要量。这是施工企业各项目部在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以现场各项目部工期内报出的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。
2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需要。
3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。
从以上三个量不难看出,施工企业现场需要的物资,不是要多少就买多少,而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后,不足部分才向市场购买。换言之,如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要,就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排,减少了新材料的投入,减少了计划期物资采购的数量,也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗,进入了消耗期的成本,再投入时不重复记入投入期的成本,达到了降低成本的目的。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段,它涉及物资进价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是进价,占材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低进价是采购管理环节的重点。降低进价的方法一般有以下几种。
1.通过及时付款获取价格优惠。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购,优惠采购金额的5%;10天内付款优惠采购金额的3%,20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格优惠,降低材料成本。
2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多,供应商不会忽视这样的大客户,会在价格上有所优惠。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资进价。
3.及时了解市场物资信息,分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。现场施工所需的许多物资,经过分析,能找出一些价格变化规律,现场生产需用的一些季节性较强的商品在销售淡季购买,能节约不少采购资金。
4.对于大宗材料的采购,用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制,通过供应商之间相互竞价,使企业在采购中处于有利地位。
5.选择信誉良好、实力较强的供应商,与之签订长期物资供货合同。与诚实守信、服务良好的供应商长期合作,不仅能保证供货质量,还可以得到其付款和价格的优惠。
当然,降低进价的方法远不止这些,任何可以降低进价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用,何种方法更好,则需采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。
三、储备管理环节
所谓储备,是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证现场生产的顺利进行,企业储备一定的物资是必要的,但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化,我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得我们施工企业来借鉴。零库存不是没有库存,而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论,它可以解决库存管理中的部分浪费现象,降低库存管理成本,减少库存占用资金和仓库仓储管理费用,解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多,一般常用的方法有以下几种。
1.变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式,以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来,以防万一。
2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体,供应商委托这样的实体储存货物,就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者保管和发送货物,企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物资款项。采用这种方式,企业不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3.协作分包方式。企业的许多物资,可以委托或者承包供应商加工,不必自己进料生产。这样,自己的库存就相应的减少,甚至为零。
