引论：我们为您整理了13篇创新创业的商业模式范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
一、在“互联网+”的环境下商业模式的基本形态
1.商业模式基本概念
商业模式是企业经营中企业与外部的相关利益者形成的一种交易结构，其基本有企业资源能力、客户价值、盈利方式、外部效应四方面的内容构成。在“互联网+”的大环境下，商业模式也进行了内容与方式的创新，形成了新的网络信息商业模式。比如：由淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等引领的现代网络物品交易平台的组建与发展，对我们的生活产生了巨大的影响，这就是这种商业模式的现代化应用。
2.网络环境下商业模式基本形态
网络环境下商业模式的基本形态主要有四种。第一种形态为入口模式，也就是通过现代的互联网技术将人与物品进行了有效的节点链接。第二种形态为“线”模式，将物品与网络入口进行有机的结合，实现了线上交易带动线下物品生产与消费的发展方式。第三种形态为平台模式，就是通过网络信息交易平台进行产品的营销、购买、预定的服务。第四种形态为生态圈模式，也就是对于网络信息交易平台、传统的营销方式与资源、其它类型的产品产业进行有机的资源整合，形成一个大的商业生态圈，实现产品产业的科学高效运行。
二、在“互联网+”的环境下商业模式的基本内容
1.价值主张
价值主张是一个企业对于客户进行问题价值提供的一种方式。它由两个方面的内容构成，第一个内容是目标市场、第二个内容是产品服务。而目标市场主要是由产品销售市场与产品的顾客群体构成。产品服务是一个企业对于产品客户提供的一种产品运行方式的延伸，优质的产品服务有利于企业树立良好的形象与信誉，提高市场的竞争力。
2.盈利模式
盈利模式是一个企业商业模式的基本核心内容，对于保障企业的经济效益与未来发展可以说是起到关键的作用。而优质的商业盈利模式的构建主要是从两个方面来完成的。第一个内容是降低企业的经营成本。第二个内容是扩大企业的收入来源。而降低经营成本主要可以采用网络化管理、减少人工的投入比例、对于企业实行科学高效的管理来完成。而扩大企业的收入来源，可以采用增强网络营销能力、树立品牌意识、提供优质服务等手段来完成。
3.企业资源能力
企业的资源能力是一个企业在市场竞争中运用价值主张与经营策略打败竞争对手的关键。它也有两个方面的内容来构成。第一，企业拥有关键的资源，比如：先进的科技、大量优秀的人才、雄厚的资金、先进的管理方式等等。第二，企业拥有核心的竞争能力，而这种核心的竞争能力是其它的企业不具有的、稀缺的、难以复制与模仿的一种能力。比如：产品的核心技术、独特的企业文化与价值观等等。
4.企业外部效应
外部效应指的是一个企业的商业模式具有持久发展的动力与因素，可以有效地维护企业的文化与发展方向，其由隔绝机制与伙伴价值两个方面的内容构成。伙伴价值指的是一个企业具有的产业链价值，对于保障企业的经济效益与未来发展具有重要意义。隔绝机制指的是一个企业建立的对于竞争对手的模仿与破坏而采用的一种保护制度，对于保障企业的核心机密具有重要作用。
三、在“互联网+”的环境下大学生进行创新创业的路径
1.跨界商业模式
跨界商业模式从本质上来讲是一种商业模式的新探索与新变革，是对于一个企业进行商业模式的创新与重塑，尤其是对于广大的创业大学生来讲具有对传统行业的颠覆性价值。但是，想要完成这种颠覆性，是需要有一些条件与因素的作用的。学生具有良好的个人综合素质、宽松的市场环境、有力的政策与措施等等。总之，在天时地利人和等综合性因素的作用下，才可能完成这种创新与变革。在进行这种跨界商业模式的探索中，大学生需要对于原来具有低效率的产业进行资源的整合，重构生产关系、提升资源运用的效率。比如：减少中间流通环节、降低生产成本、利用互联网进行产业信息资源的收集、分析、、扩大市场的影响力和增强本公司产品的信誉。众所周知，美国的苹果公司利用现代的网路科技与商业模式的重塑由软件行业跨界到手机制造行业，短短几年间就在国际市场中占有了广阔的市场空间、获得了巨大的经济效益。而国内的小米公司从风投行业跨界到手机制造业，获得了非常不错的发展。乐视公司从视频行业跨界到电视制造行业，也获得了不错的成绩。
2.边际收益商业模式
在“互联网+”环境下进行大学生创新创业的一个商业模式路径为建立边际收益商业模式。这种商业模式通过对用户注意力的吸引，去创造价值、实现良好的收益。比如：以百度为代表的搜索引擎的运营、以360杀毒软件、金山毒霸为代表的杀毒软件的运营、以优酷、乐视等为代表的网络视频网站的运营、都是通过这种边际收益商业模式的运用，依靠良好的服务与大量的广告收益来实现盈利的。所以，对于大学生创新创业来讲、这种商业模式的运用对于他们具有重要的启迪作用。他们需要从中领悟到，大学生创业应该扬长避短、充分发挥现代互联网的优势与特点，进行创业项目的网络化运行、扩大自己创业理念与行动的影响力，形成良好的市场效应，实现自己的人生价值。同时，对于许多刚走出大学校门的大学生来讲，他们应该深刻的认识到创业的道路是艰难与曲折的，他们要做好足够的心理准备、挨饿受冻、历经挫折、备受家人与朋友的不理解与嘲笑等等，这些很有可能是他们在创业的道路上经受的磨练。
3.平台商业模式
平台商业模式是一种新型的网络商品交易运行方式，从产生以来到现在已经展现出巨大的影响力。其突出的特点是运用现代的网络信息技术进行产品的线上营销与服务，带动线下的产品生产与消费。非常具有代表性的网络商业平台有淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等等。这种商业模式的出现，极大改变了传统的商业运行方式，使产品的生产、营销、服务有机的融合在一起，减少了产品的中间流通环节、降低了产品的成本、增强了产品的流通效率。同时，这种商业模式的发展也使电子货币与电子支付方式迅速发展。比如：微信、支付宝、余额宝等都可以进行电子货币支付，极大地方便了人们的生活。
4.企业创业商业模式
大学生进行创新创业还有一种模式，那就是进行企业创业。而绝大多数的大学生进行企业创业的方式是建立起微型企业。比如：020商业模式团队、进行一些小产品的网络市场营销、成立小型的产品研发公司对于一些产品进行技术上的探索、组建小型的广告公司通过现代的网络进行一些产品的现代化广告制作、还有一些大学生办起了各种动物的绿色环保饲养场等等，这些方式都是大学生进行企业创业的方式。
四、结论
在“互联网+”环境下，进行大学生创新创业商业模式的分析，有利于大学生在现代网络科技的指引与帮助下进行创业活动和进行企业发展的创新、实现他们自己的人生价值。
参考文献：
[1]姚瑶，赵艳敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互联网+”环境下大学生创业商业模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，01：227-228.
[2]武文韬.“互联网+”环境下大学生创新创业的商业模式分析[J].创新科技，2016，01：49-52.
[3]赵军，杨克岩.“互联网+”环境下创新创业信息平台构建研究--以大学生创新创业教育为例[J].情报科学，2016，05：59-63.
[4]刘沁铄，黄炯亮，江楠，张芷莹，黄敏怡.基于互联网+视角的创业新模式研究――以广州大学城大学生为例[J].企业改革与管理，2016，13：52-54.
篇2
新世纪以来，商业模式创新正在逐渐成为企业创新的主要形式，现代企业之间的竞争，不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。尤其是伴随着移动互联网、大数据、云计算、物联网等新一代信息技术的突飞猛进，互联网思维快速渗透，对产业领域的冲击和改造日益显现，依托互联网的商业模式创新层出不穷，产业互联网正在成为商业模式创新的核心驱动力。近些年，河南大力推进本地企业依托信息技术和互联网进行商业模式创新，涌现出了一批典型企业案例。但是，总体上看，河南各类企业在商业模式创新方面相对滞后，适宜于商业模式创新的氛围远未形成，商业模式创新对区域经济转型升级的贡献度不高。作为一个地处内陆的人口大省、农业大省和新兴工业大省，河南的商业模式创新问题在全国具有一定的代表性。河南省乃至我国都应抓住产业互联网的发展机遇，选择适合省情国情的创新路径，充分发挥企业主体作用和政府引导作用，围绕商业模式创新培育新的经济增长点，促进区域经济转型升级。
一、理论述评
1.商业模式创新
商业模式（Business Model）一词最早出现于20世纪50年代，但并没有引起关注，20世纪90年代以来，互联网的蓬勃发展催生了一大批全新的商业模式，对商业模式的概念与内涵逐渐形成共识。大多数研究者认为，商业模式是指企业价值创造的基本逻辑，即企业为了实现客户价值最大化和持续盈利的目标，整合内外各要素，形成独特核心竞争力和自我可复制的价值链体系和生态系统。通俗地讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式盈利（Timmer，1998;Linder等，2000;Rapper，2001）。如果说商业模式的本质是公司通过什么途径或方式盈利，那么随着时代和市场的变化，传统的商业模式必然面临着瓦解与重塑，企业必须因应时代变化通过持续的商业模式创新（Business Model Innovation）创造
收稿日期：2014-10-15
*基金项目：2014年度河南省政府重点委托课题《河南商业模式创新问题研究》的阶段性成果。
课题组组长：完世伟、赵然。课题组成员：王芳、李国英、武文超、石涛、赵西三。执笔人：赵西三。
新价值、满足新需求。Chesbrough（2002）、Osterwalder（2005）、Morris（2005）等认为，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，简言之，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
国内学者对商业模式创新的概念和内涵进行了概括与提炼，王冬雪、董大海（2012，2014）从技术创新、战略管理、营销学等不同视角对商业模式创新进行了比较分析。江晓兴（2012）认为任何一个企业都必须判断产业链利润区所在，并且根据市场变化，围绕最高利润区重塑商业模式。还有些学者对移动互联网、大数据驱动的商业模式创新进行了初步探讨（王永兴，2013;李扬，2014）。
2.产业互联网
从消费互联网向产业互联网转变将是今后一段时期我国互联网面临的新革命，互联网对工业、服务业等领域的影响将更加深刻，成为商业模式创新的新驱动力。消费互联网主要针对消费者个人体验，而产业互联网渗透领域更加广泛，主要以企业为用户，以生产活动为应用场景的互联网应用，体现在生产、交易、融资、营销、流通、服务等各个环节的网络渗透，利用互联网对各产业的各个环节的改造，达到提升效率、节约能源等作用（易欢欢，2014）。互联网正在彻底改变传统产业，互联网渗入到从产品设计、研发、生产制造到营销、服务等各个环节，彻底改变了传统产业的商业模式（曹淑敏，2014）。田溯宁、丁健（2014）称之为“产业互联网时代”，用互联网名词来说即“从小C时代到大B时代”，产业互联网时代的生产资料就是大数据，新的计算及计算技术与应用正在将过去以“流程”为核心带向以“大数据”为核心，作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。2014年7月，麦肯锡的一份研究报告《中国的数字化转型：互联网对生产力与增长的影响》，认为中国正从消费者主导型互联网向企业主导型互联网转变，预计从现在到2025年，互联网对中国劳动生产力水平提高的贡献份额将达到22%。
从以上理论梳理可以看出，一是理论滞后于实践，现有研究对商业模式创新的概念、内涵、路径等进行了理论提炼，但是，近几年互联网、移动互联网快速渗透，移动支付、大数据、云计算等技术逐步成熟，产业互联网驱动下全新的商业模式创新不断涌现，大多数学者缺乏新信息技术知识和实践背景，理论研究明显滞后，现有研究系统性不强，而一些企业家的体悟、总结往往又缺乏系统性。二是中国学者相关研究滞后，中国已经不仅仅是商业模式的“复制者”或“抄袭者”，阿里巴巴、腾讯、百度、360等企业已经具有全球一流的创新能力，余额宝、娱乐宝、微信、嘿店等不断颠覆着传统的商业模式、生产方式和服务方式，但是中国学者的相关研究较少。
二、商业模式创新的必要性
1.经济新常态下的行业分化倒逼商业模式创新
随着我国经济发展进入新常态，各行各业发展面临的市场条件也发生了根本变化，行业需求结构明显分化。无论传统产业或新兴产业，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，但也有一些企业通过适应消费需求、创新商业模式等仍保持高速增长，盈利能力增强。如在竞争激烈的服装业中，河南逸阳女裤2013年线上销售额增长到2亿元，在天猫的女裤品类中排名第一，2013年“双11”当天逸阳旗舰店销售额突破2500万元，比上年同比增长90%，再次刷新了中国女裤电商销量的记录。中国产业多处在产业链前端和价值链低端，一般性产品、低层次产品比重大，产业附加值偏低，在新常态下，许多企业将会被淘汰，只有善于利用新技术、新平台创新商业模式，创造独特的价值，才能开辟新空间。
2.消费者群体的结构变化倒逼商业模式创新
目前80后、90后甚至00后正在成为消费主体，新生代消费者在信息渠道、消费心理、消费习惯、消费能力、支付方式等方面发生了巨大变化，形成了独特的亚文化，催生了新兴多元化的消费需求。新生代更注重体验经济，对互联网更熟悉，对移动终端和“指尖上的消费”更依赖，易观智库①的《2014年上半年中国移动互联网用户行为统计报告》数据显示，截至2014年6月中国移动互联网网民达到6.86亿，其中30岁以下占比接近60%，40岁以上占比不到10%。1995年以后出生的伴随互联网长大的“Z一代”正在走向各行各业的关键工作岗位，甚至已经创业成为企业家，将主导商业模式的演进与演替。作为消费者他们需要新的商业模式;作为员工与管理层，他们也在影响与革新企业内部组织结构。海尔、联想的员工创客化就是对这一变化的回应。消费者群体结构的这种深刻变化无疑为各类企业创新商业模式提出了要求。
3.新一代信息技术快速渗透倒逼商业模式创新
以大数据、云计算、物联网、移动互联网、体感交互为代表的新一代互联网技术日趋成熟，将推动ICT（信息通信技术）产业链的跨界变革，互联网对各行各业的影响持续深化，从营销环节向研发、生产、供应链、价值链等环节全面渗透，各类APP应用被开发出来，不断塑造出全新的商业模式和产业形态。作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。各类企业均在抓住转型机遇加快商业模式创新，否则将会被信息时代淘汰。
4.新一轮产业革命蓬勃兴起倒逼商业模式创新
第三次工业革命、德国工业4.0、工业互联网等新产业理念正在落地转化为现实，核心均是依托新技术、整合产业价值链，形成新的制造技术、制造模式和制造组织。中国制造业也在充分借鉴新工业发展理念，推进智能生产，打造一批智能工厂。家电、服装、装备等工业领域内一大批企业加快推进智能化网络化自动化转型，将推动新产业、新业态、新模式的兴起，一个后大规模（post-mass）生产的产业世界正在来临，这场革命将重塑全球产业竞争格局，任何企业如果不抓住本轮机遇就可能拉大差距。
三、河南加快推进商业模式创新的基础与问题
1.河南加快推进商业模式创新的基础
（1）电子商务的快速渗透提供了创新空间。新一代消费主体对互联网、移动终端等非常熟悉，拥有庞大的市场潜力，网络消费保持高速增长。2014年1―6月，河南省社会消费品零售总额6594.62亿元，同比增长12.9%，位居全国第10位，中部第1位。当前河南电子商务企业数量居全国第8位，成为进入支付宝交易额前10大省份。2014年上半年河南电子商务交易额2816亿元，增长34.1%，网络零售交易总额突破428亿元，同比增长47.6%。巨大的消费潜力以及电子商务的快速渗透，为各类企业依托产业互联网创新商业模式提供了广阔空间。
（2）产业互联网平台型企业入驻丰富了创新载体。近几年，河南抓住信息化和互联网发展机遇，大力发展电子信息产业，已经成为苹果手机全球最大的生产基地，微软的公有云、阿里巴巴的大数据、浪潮的云计算等第三方平台纷纷入驻，为各类企业创新商业模式提供了载体与平台。以阿里巴巴在线产业带为例，已经开通了郑州、洛阳、开封、商丘、漯河、南阳、镇平等7个产业带，涉及服装、药材、工艺品、打火机、轴承、食品等诸多行业，入驻企业上千家，借助阿里巴巴在线产业带平台模式，扩大了销售额，提高了品牌知名度，快速实现了向互联网模式的转型。
（3）本土企业依托互联网的创新案例提供了借鉴与激励。河南企业在商业模式创新方面有许多成功案例，如逸阳女裤、好想你、黎明重工的电商模式创新。从区域视角看，郑州跨境E贸易、新乡车电分离的换电式电动车推广模式等在全国开创先河。以郑州跨境E贸易为例，项目运营以来，已经直通世界13个城市、贸易进出口货值130多亿元、为100余家商户提供实货测试服务，已有备案企业131家，备案商品25223种，韩国企业2000余家，德国企业310余家，并且吸引本地电商迅速崛起，电商交易平台、电商产业园区等产业逐渐集聚起来。这些本土创新案例为商业模式创新提供了借鉴和激励。
（4）不断完善的信息网络体系强化了商业模式创新基础。近几年，河南持续加大投入力度，信息基础设施网络日趋完善，实现了3G网络乡镇以上全覆盖、行政村光纤村村通、自然村宽带村村通。中国联通中原数据基地、中国移动（洛阳）呼叫中心等重大项目开工建设，郑州被确定为国家级互联网骨干直连点、国家“三网融合”试点、国家电子商务示范城市和跨境贸易电子商务服务试点，国家工业云创新服务平台试点工程――“河南工业云创新服务平台”上线运行，阿里巴巴、微软、浪潮的大数据、云计算平台陆续入驻，为商业模式创新提供了支撑条件。
2.河南加快推进商业模式创新面临的问题
（1）对商业模式创新认知不够。企业、社会和政府层面对商业模式创新的认知不够，一些传统产业的企业家对互联网、电子商务等新技术、新平台接触不多，缺乏危机感。各级政府习惯于抓大工业、大项目，对于如何促进创新创业认识水平不高，政府职能从直接抓项目转向提供服务和环境的路径还没有理顺。同时，未来创新创业主要靠边缘性小微企业和80、90后群体，企业、社会和政府层面对这一转变没有充分准备，也缺乏相应的政策措施支持。
（2）商业模式创新氛围不足。目前，上海、北京、深圳、杭州等沿海发达地区已形成了较为浓厚的创新创业氛围，政策措施体系较为完善，政府服务能力较强，与国外联系紧密，各类创业论坛、交流会、赛事活动等持续不断，各类风险投资基金、政府创业引导资金容易找到，创业投资项目案例较多。根据投中研究院②的数据，2013年全年国内市场共披露创业投资（VC）案例683起，北京、上海、广东合计占比超过65%，河南只有7笔，甚至低于四川、重庆、湖北等中西部省市。相比之下，河南目前的创新创业氛围不足，缺乏创业人员交流、创业资源对接的平台和载体，创业资源不能与创业人员有效对接，政府在创新创业服务和政策支持方面缺位明显。
（3）商业模式创新的人才支撑薄弱。人才是创新商业模式的关键，上海、北京、深圳、杭州等地的商业模式创新层出不穷主要是拥有大批的高层次创新创业人才，不同背景、领域的人才碰撞交流催生出持续的商业模式。尤其对类似于百度、360、腾讯、阿里巴巴等这些创新型企业，会培育大批的高端人才，这些人才今后有可能自主创业。但是，河南缺乏这样的企业，也缺乏对高层次创业人才的吸引力。占河南比重较大的传统产业企业中的从业人员年龄偏大，新生代员工比例低，利用互联网、大数据等新技术、新平台的积极性不高，甚至由于知识结构和经验积累等方面的原因而成为商业模式创新的阻力。
（4）商业模式创新的动力偏弱。在很多领域，河南企业仍然以低价竞争和产品盈利为主，商业模式创新还停留于表面，与消费需求脱节严重。如一些企业在推广新技术、新产品的过程中，仍然使用相对传统的广告宣传等营销方式。特别是在云计算、物联网等商业模式创新十分活跃的新兴行业，河南企业的商业模式创新相对滞后，对政府的扶持与投入还存在较多的“等、靠、要”现象，难以形成对产业增长的推动力。传统产业中的企业缺乏创新动力，在电子信息、互联网等市场化程度较高的行业，民营企业拥有很强的商业模式创新活力，但由于资源条件和资金压力限制，技术创新能力总体不强。
四、加快推进商业模式创新的思路与对策
1.产业互联网驱动下我国加快推进商业模式创新的基本思路
河南商业模式创新问题在全国具有一定的代表性，基于河南商业模式创新面临问题，我国加快推进商业模式创新要抓住新一代信息技术蓬勃发展的战略机遇，突出企业的主体地位，强化互联网思维，坚持传统与新兴并举、传承和创新齐驱、外引与内培共进，引导企业上下延伸、左右拓展、跨界融合，推动线上与线下相结合、制造与服务相结合、硬件与软件相结合，构建商业模式创新友好型的区域生态系统。
（1）突出五大路径。积极推进各行各业的网络化、数字化、服务化、创客化、移动化。一是网络化。推进企业强化互联网意识，加快电子商务平台建设，充分利用互联网把握市场变化，依托网络资源整合产业链、价值链、供应链，促进商业模式创新。二是数字化。引导企业采纳数字化、云计算和大数据技术，对营销、设计、生产、交付、服务等各环节进行数字化改造，以适应新的发展形势。三是服务化。推进企业向研发、品牌、渠道、服务等两端高附加值环节延伸，提高系统集成和工程总承包能力，发展成综合解决方案提供商，由卖产品向卖服务转型。四是创客化。适应新生代劳动力特征，大力倡导创客文化，推进企业内部员工创客化，变革组织结构，重塑业务流程，培育创新创业氛围。五是移动化。抓住移动端发展机遇，挖潜智能终端产业基地的后发优势，充分利用移动技术优化提升企业内部业务流程，围绕移动用户需求创新产品和服务，创建全新的业务模式。
（2）打造三类平台。着力打造一批商业模式创新平台。一是创新平台。构建行业性商业模式创新联盟，围绕重点行业，引导和鼓励各行业中创新领军企业牵头组建行业性商业模式创新联盟，搭建行业内创新、交流平台。二是创业平台。积极培育各类孵化器、创客空间、众筹平台等，重点依托高新区、大学科技园等打造创业平台，支持自发组织的创客空间发展，支持企业、社会资金创办各类创客空间，吸引创新创业要素集聚。三是第三方平台。促进阿里巴巴、百度、腾讯等设立区域性创业中心、区域型创业基地等，引导借助第三方平台推进创新创业要素集聚，为企业提供商业模式创新的第三方平台。
（3）强化六大支撑。持续强化政策、载体、人才、社会组织、信息网络、金融等六大支撑。一是政策支撑。建立健全促进创新创业的政策体系，重点加大对网络创业的政策扶持力度，建立主要面向电子商务的创业园。二是载体支撑。培育发展创业园、移动互联网产业园、文化创意产业园等创新创业载体。三是人才支撑。依托各类创业园、孵化器、试点园区等集聚高端人才，吸引国内外高层次人才创新创业，支持本地大学生创新创业。四是社会组织支撑。简化审批流程，支持各类促进创新创业的协会、联盟、学会等发展壮大，充分发挥各类行业协会的纽带作用，促进商业模式创新。五是信息网络支撑。加强信息基础设施建设，提高信息网络互通互联水平，打破信息孤岛，构建网速高地。六是金融支撑。重点推进产业发展基金、创投资金、风险投资基金、天使投资机构等蓬勃发展，为创新创业提供高效便捷的融资渠道。
2.产业互联网驱动下我国加快推进商业模式创新的对策建议
（1）培育良好的创新创业氛围。良好的氛围是创新创业的土壤，可以从几个方面入手，培育形成草根创业、大众创业的新浪潮。一是引导各类社会组织举办商业模式创新论坛，邀请海内外知名创新型企业、平台型企业、创业者、风险投资家、天使投资家等与各类企业、创新项目进行对接，提供高端交流平台。二是强化商业模式创新培训，引导有关机构举办商业模式创新专题培训班，邀请知名企业家、学者，对本土企业家、营销主管、研发设计人员进行培训。三是引导各类社会组织和企业举办商业模式创新大赛，引导各类企业举办专题创新创业竞赛。四是引导自发出现的创新创业沙龙健康发展，对企业、协会组织的创客分享会、创业沙龙、创业论坛等大力支持，扩大影响力。五是引导企业、联盟组织等积极举办全国性的创业大赛，强化交流合作。
（2）发展壮大一批社会组织。进一步发挥社会组织的纽带作用，促进创新创业要素无缝对接。一是引导各领域领军企业发起创建商业模式创新联盟以及各类专业创新联盟，提供高端对接平台。二是引导高校与社会机构合作成立毕业生创新创业促进会，引导大学生创新创业。三是推动创新工场、车库咖啡、创客空间等新创业组织发展。四是充分发挥行业协会在商业模式创新中的作用，如河南省服装行业协会举办“移动互联网时代品牌孵化与风格创新”论坛，组织42家企业家赴杭州阿里巴巴、淘宝、天猫、汉帛集团、中国网商城、东部网商园、四季青服装电商集散中心等商务考察学习。
（3）转变政府管理服务理念。商业模式创新对发展软环境的要求更高，政府部门必须转变管理服务理念，优化政务环境，打造“类硅谷”的创业创新环境。一是工作重点由抓硬建设向抓软环境转型。各级政府要进一步放开、简化创新创业型企业的注册、审批流程，为创业者提供宽松环境，对企业落户过程中的各种手续、项目申报、贷款融资等，提供专业化精准化服务，激发创新创业活力。二是招商引资由关注重资产项目向关注轻资产项目转型。应更加关注轻资产型企业，更加关注新兴领域的创新项目、创业项目以及尚处在孵化阶段、产业化初期的项目。三是服务方式由传统实体方式向在线即时通讯方式转型。积极利用即时通讯工具提供政务服务，加快推进政府及科技、工商、商务、工信、发改等部门开通微信公众号和微博，满足新一代创新创业者的信息需求，引导各地在即时通讯平台开设多部门参与的“移动政务大厅”。
（4）实施一批专项行动计划。围绕互联网基础设施、人才、科技等，引导各地加快实施一批专项行动计划，强化依托产业互联网创新商业模式的硬软件支撑。一是信息基础设施网络提升专项。建议加快完善提升信息基础设施网络，围绕智慧城市建设，强化互动互联，打通“信息孤岛”，并在某些特殊区域打造“网速高地”。二是实施创新创业人才引培计划。依托各类创新创业载体和平台，建成具有“特定区域、特殊制度、特别政策、特有机制”的创新创业人才集聚区，吸引国内外高层次人才进行创新创业。三是实施数据开放与信息共享行动计划。建议实施数据开放与信息共享行动方案，建立统一的政府开放数据门户网站，引导各部门、各行业建立资源云平台，推进部门和各级政府加快数据共享。
注释
①易观国际是中国互联网化市场最大的信息产品、服务和解决方案提供商。易观旗下三大业务线：易观信媒、易观商业解决方案和易观智库。②投中研究院隶属投中集团，致力于围绕中国股权投资市场开展资本研究、产业研究、投资咨询等业务。
参考文献
[1]江晓兴.中国商业模式创新线路图[M].北京：中国财富出版社，2012.
[2]马尔里希・森德勒.工业4.0――即将来袭的第四次工业革命[M].北京：机械工业出版社，2014.
[3]王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013，（11）.
篇3
众包模式
自谷歌眼镜 2012年 4月开始测试、谢尔盖·布林在 2012年 4月 5日在旧金山举行的 Foundation Fighting Blindness活动上首次公开佩戴了这一产品之后，这一年，围绕谷歌眼镜的讨论与行动就没有消停过。从概念推广到开发，从营销再到批量上市，谷歌通过精心的步步设计，将这么一个未来性、概念性太强的产品，一步步推到公众面前，而且还将这个“眼镜”变成很多人都参与、都投入心力的一个东西。所以这不单单是一个营销的故事，甚至是一种商业模式。
传统商业模式总是先定义了产品，有了特定的市场分类，再想办法卖出去。哪怕如苹果，这个创造了移动互联网时代全新商业的 iOS生态系统中，也是在第一代苹果 iPhone手机后 9个月后（2008年 5月），才向第三方开发者公布了 SDK（即软件开发工具包），从此吸引了众多开发者在为其开发产品。
而谷歌眼镜则走了另一种路。先推出一个产品创意，把智能设备戴在头上。做出一个售价 1500美元的设备，并在自己的开发者大会上公布。接着谷歌说自己并不知道这个眼镜有什么用，于是推出一个开发者项目，然后又举办了 ifihadglass竞赛。开发者群策群力，为谷歌眼镜想出来了用途，开发了新应用。比如认路、比如摄影。
这就是 2006年 6月由美国《连线》杂志的记者杰夫·豪（Jeff Howe）提出的“众包”，“一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。”
“众包”商业模式从以厂商为主导转向以用户为主导，在产品设计初期就让用户参与，即充分利用了用户（特别是草根）的创新热情和创新能力，借社会资源为己所用；还使得产品很容易适应市场需求并获得利润上的保证。
通过众包模式让大众参与产品的发明阶段，然后确定出产品的用途，将财务和开发成本降至最低。这个项目在规避风险方面做得极好。谷歌眼镜项目的主要风险在于谷歌自己的声誉风险。不过，谷歌一直这样告诉外界“这是一种尝试”，“我们想要探索各种可能性并开发出一款令人兴奋的产品”。即便这个项目失败了，谁也不会真正遭遇损失。
开发者如何赚钱
试想一下：你下班回家的路上，戴上谷歌眼镜查收电子邮件，发现街对面经常叫外卖的寿司店被高亮显示。商店窗户处有一个发光图标，显示商店正在打折。你稍一点头，折扣信息就显示出来。你再一点头，订单就下好了。当你穿过马路的时候，你订的东西已经打包完毕。这时，你是否想通过谷歌钱包付款？事实上，你的这些个人信息也许会成为谷歌眼镜赚钱的来源。
谷歌眼镜在其服务条款中，特意用粗体字标注出了指导原则，其中有一条是：为谷歌眼镜开发的服务不能包含任何广告，也不能收取下载费用。
没有广告如何赚钱？数据，或许依旧是谷歌眼镜给各大厂商带来的关键价值。谷歌眼镜能够为厂商提供用户的全方位数据。比如说，到了吃午饭的时候，你决定去外面散步。谷歌知道当时是什么时候以及你在哪里。它也知道你的网上消费行为，因此厂商可以通过谷歌云获得这些信息。但眼下，这一想法还属于新鲜概念且尚未经过测试。
《福布斯》网络版 2013年 5月 3号发表署名海顿·肖内西 （Haydn Shaughnessy）的文章中，作者分析了谷歌眼镜类似精益创业的新商业模式的各个组成部分，看看它是否能够成为可以推广的全新创新模式。
篇4
随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。
商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（shopkeeper model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。
商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。
创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。
二、价值维度评价商业模式创新相关要素
从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。
运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。
客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。
财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。
未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。
三、创新维度评价商业模式创新相关要素
商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。
从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。
创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。
四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法
戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。
图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心
代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。
在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。
五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价
自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。
商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。
参考文献：
1.高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[j].中国工业经济，2006，（11）.
2.翁君奕.商务模式创新：企业经营魔方的旋启[m].北京：经济管理出版社，2004.
篇5
从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。
“旧元素，新组合”
“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。
大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。
一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。
万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。
万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。
商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。
万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。
嫁接创新
中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。
商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。
嫁接标杆企业
在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。
在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。
江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。
异业嫁接
将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。
上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。
永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题――吸客问题解决。
美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。
打破边界
许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。
星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。
定位创新
基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。
重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。
重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。
重新定义客户需求结构
不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。
中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。
在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。
消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。
重新定义产品与服务
产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。
重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：
第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。
第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。
施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。
篇6
了创新之处，以期待将来小米手机发展的更好。
关键词：小米手机;商业模式;创新
一． 小米商业模式分析
1.管理架构
1.1核心能力——“高配置，低价格”
目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”［1］，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是
“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式（如表1），当然还有大量的
“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
1.2合作伙伴
在手机生产方面，手机ID设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，但小米没有自己的生产线，而是采取业务外包的形式，这样就能够将更多的精力和资金用于产品
的技术研发上。
在手机物流方面，小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。这样小米就不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节的成本支
出，因此能够减少物流成本。
1.3资源配置
一是内部的运营团队，涉及到研发、人员管理、财务管理等等方面。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小
米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。
二是面向公众提供官方信息的网站，主要用于公布产品方面的信息和进行手机销售。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为
小米手机的最重要销售渠道。
三是面向客户提供服务信息的论坛、贴吧、SNS（社交媒体网站）等，主要用于与客户之间进行产品与服务的交流。
2.产品与服务
小米手机的价值主张是为客户提供高性价比的商品。这主要体现在两方面：一是提高产品价值。雷军认为手机最核心的是品质，因此小米手机具备最高端的品质，无论在产品
代工还是研发方面都堪称一流。
二是降低顾客成本。小米手机考虑到国人思维定势严重，在国产手机Android系统扎堆情况下，要抢占市场份额必须走最险的“低价”策略，所以小米将销售价格定在了中档
机市场，还通过网购手机的方式降低用户的时间成本（挑选手机品牌和款式的时间）、体力成本（送货上门，无需耗费体力到现场购买）和精力成本（免去挑选烦恼）。
因此，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。
3.客户界面
3.1客户关系
在小米看来，客户不仅是消费者，还应该成为技术研发的伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈意见不断改进，并每周更新。在60万“米粉”的参
与下，一项项符合国人使用习惯的创新在小米手机上陆续诞生。
3.2分销渠道
小米手机采用“全互联网模式”的推广方式。简要地说就是：第一，不在广告上花一分钱，专注做好产品，依赖口碑相传；第二，渠道完全依赖互联网渠道；第三，小米手机
的销售完全依托小米网站，线下配送，这就省掉了中间商和店铺租赁成本，大大减少了中间环节（营销、物流）的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。
3.3目标客户
小米手机圈定其源点人群——手机发烧友。这类人群有一特点：接受能力好，能很快地适应新的东西，能理解互联网商业模式，热衷于使用智能手机以及想要使用智能手机，
但又考虑现有智能手机市场价格太贵而没有购买。
以“专为手机发烧友研发”的手机身份出现，更容易赢得这些“专业人士”的好感，既然形成消费。再借手机发烧友的“专业身份”以口碑形式向其目标消费者宣传，以此更
容易走入目标消费者的视野，达成其最终目的。
4.财务表现
4.1成本结构
与传统手机企业相比，小米手机的营销成本、物流成本大大降低。
首先是营销成本的降低。一方面，小米手机采取网络直销的模式，尽可能低省去市场营销的中间环节，不设实体店铺，没有中间商将本来要预留给经销商的那部分利润以及店
铺租金拿出来，作为价格竞争武器的一部分。另一方面，小米的推广几乎完全依赖媒体炒作，这相比传统手机企业在媒体上投放大量广告的成本要低得多。
其次是物流成本的降低。小米手机依赖非常发达的物流网络，将手机直接快递到用户手中，由于不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节，物流成本相当低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件维持不亏线，通过互联网应用与服务盈利。具体而言，小米对自己的盈利模式在传统模式上进行了颠覆性的创新：在不赚钱的模式（即手机硬件）上
发展手机品牌，实现软硬件一体化，将价格定位为中档机市场（2000元），基本配置往高端机上靠齐甚至领先。因为在这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入
。小米降低了自己的盈利预期，通过“舍”弃高利润从而“得”到存活机会，这正是小米盈利模式的意图之所在。
二．小米商业模式的创新
小米手机的商业模式在客户界面、管理架构和财务表现上的优势为其发展提供了很好的支撑。首先是具备核心能力，小米将“高配置+低价格”和网络直销模式作为了与其他
企业抗衡的有力武器，并通过对资源的整合不断维持这一核心能力；其次是具备较强的技术优势、成本优势和有力的客户支持。但也可以发现其现有的商业模式一定的不足之处：
财务表现因为市场份额的限制在长远来看盈利水平不高；产品/服务界面虽然提出了明确的价值主张，即为客户提供“高性价比”的商品，但忽视了服务体系的支撑。基于此，我认
为小米的商业模式应在以下几方面进行适当创新：
1.管理架构---完善网络营销体系
（1）从单一的销售渠道中走出，在保持低价位的同时，开展实体店的销售。开辟实体店，建立体验店，让更多的人能够进一步的了解和体验小米手机，从而进一步的扩大市
场需求。
(2）多样化直销途径。开辟实体店并不是意味着放弃直销之路，而是在直销的同时多样化销售方式。小米官网不应该作为唯一的直销途径，应该发展京东商城等大型直销网站
作为自己的合作伙伴，多样化直销途径。
2.产品/服务界面——创新客户价值主张
小米手机倡导的是提高超高性价比的产品给用户，一方面是提高产品的配置增加产品的价值，另一方面降低顾客成本。但仅仅依靠高配置的手机产品是不够的，小米需要在客
户价值主张上进行创新。具体而言，就是在产品价值上增加服务价值和形象价值的内容。
形象价值上，苹果手机用户对苹果系列产品的热捧，有一个很大的原因就在于对拥
有苹果的自豪感，他们将苹果产品作为了一种身份的象征，这正是苹果公司企业形象所赋予的。由于小米手机天生的不足——属于国产品牌，难免遭到国民固化思想的排斥，因此
小米手机需要向品牌传递更多的价值，致力于成为国产名牌，并积极地参与到国际品牌的合作与竞争中，提高小米的知名度。
服务价值上，小米的售后服务一直是其软肋。小米目前还在慢慢扩充小米之家、授权维修点以及客服团队阶段，我们甚至可以说小米手机的售后服务和营销炒作相比还是停留
在很“原始”的阶段。因此，小米急需提高产品的服务价值，其途径就是建立完善的售后服务体系。
3.客户界面——扩大受众人群
以面向手机发烧友作为自己的销售群体，手机发烧友虽然能真正体会小米手机的优势，但并不能使小米得到进一步的发展。小米应该以扩大受众人群为目标，具体看来：
（1）小米手机外观设计走的是简约路线，这种设计虽然有利于降低手机成本，但外观虽简约却不漂亮时尚，这就使其失去了一部分女性市场。因此，即使要走简约路线也可
以在简约中融合时尚、优雅等因素，这样就可以保证很大程度上的女性市场，保证市场需求。
（2）目前小米手机将手机发烧友作为自己的市场定位，各时期小米手机的发行均是以手机发烧友作为销售目标，而不是以普通消费者作为目标消费者。其实以小米手机低廉
的价格，普通大众都可以作为小米的潜在顾客。
因此小米应该将其主打系统MIMU进行调整，设计出适合不同人群的，不同高级程度的系统，从而与手机融合，推出针对不同人群的定制机，如老年机，教师机，学生机，白领
机等。这样，即不失小米的原本特色，又可以开发新的消费人群，拓宽受众者，从而增加销售，占据更多的市场份额。
4.财务表现——不断扩充新的盈利点
小米需要通过不断挖掘和制造客户需求来寻找新的盈利点。小米应该更新自己的服务理念——以发掘用户潜在需求从而更好地服务用户，更多地关心手机能干什么，而不是手
机是什么。就像苹果一样，依靠发掘客户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味地以满足用户为主，安于现状。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
［1］ 王欣.中国互联网商业模式剖析〔J〕．北京邮电大学学报，2008(10).
篇7
1.电子商务在我国高等职业教育中的地位
电子商务作为以现代电子计算机技术为依托进行的一种商务活动，以其创业途径比传统商务活动更为便捷、创业手段比传统商务活动更为灵活的特点而颇受当代年青人的喜爱。基于电子商务所引起的广泛社会效应以及对学生就业的重要性认识，我国多所职业学校已经将电子商务课程纳入职业教育体系之中，成为高职高专院校经管类专业的一门核心主干课程，组织师资力量分别从理论指导和实务操作两个方面培养学生利用现代信息技术从事商务活动的能力。
2.电子商务教学现状的分析
电子商务的属性决定了其更注重实务性，但从目前具体的教学实践来看，电子商务的教学内容主要定位在知识介绍、技能入门的浅层次上，深层次的能力培养方面多有欠缺，从而出现与电子商务课程应用性、创新性相离散的现象，主要表现在三个方面：一是课程定位不准所导致的知识传授点和技能培养内容与学生对课程缺乏认同感之间的矛盾，使教学目标无法有效实现；二是教学内容更新滞后所导致的课程教学技术功能简单粗糙，与当今电子商务发展所不相匹配之间的矛盾使学生无法适应电子商务发展的技能需求；三是教学手段陈旧所导致的重理论轻实践，与学生渴求得到真才实学之间的矛盾使学生得不到有效的实战指导。
二、创新电子商务教学模式
1.课程进度循序渐进
我认为，目前职业教育中对电子商务课程的安排总体目标模糊，是教师课程设计环节定位不准的主因。因此，在教学模式选择上要注重循序渐进，把授课进度分解成置于创业导向下的一个个可以实现的电子商务教学模式单元。
利用课堂授课方式，以马云等成功电商为实例，把电子商务战略、商业模式、业务运营、赢利来源、网站架构以及支付、物流、安全、法律内容等向学生加以传授，以培养起他们对电商的理性认识。然后，进入教学同体阶段，按照学生特长、性格，组建若干6～8人电商创业小组，在学校提供的电子教学平台上上机模拟，把电商基础知识点分布在各个虚拟任务之中。
教师事先针对电子商务课程的学生实践背景，组建虚拟任务模块，但对这个模块并不给出细节，而是给学生留出足够的空间，指导学生按照电子商务的运作过程，通过角色运作来进行电子商务活动，并在完成的过程中，通过分析和对分布在虚拟任务中知识点的连贯，完成细节设计。
2.突出重点实战演练
解决目前电商教学内容更新滞后的方式方法是多种多样的，一方面可以通过学校加大对模拟电子商务软件的投入，以提升软件与商城、银行、认证、物流等电商网站的对接实力，给电商教学提供良好的前提保证，但基于目前职业学校经费普遍紧张的现实，结合教学实践，我认为，采取“边教边学”“学中练”“练中创”更为实际，更有实效性。
教师在教学中应以淘宝网免费开店平台、校园电子商务平台等为依托，指导学生完成注册认证、免费开店等，并给予学生完成货源寻找、进货、物流等环节的指导，放手让学生个人在网上开店创业实践中认识电子商务交易、电子商务创业和电子商务运营三大主要环节。
3.优化现行考核体系
为突出以创业为导向的电子商务教学效果，把重点放在对学生创业能力评价上来，鉴于创业效果需要一段时间才能表现出来的实际，教师应对考试模式进行相应调整，按照理论与教师对学生创业能力形成过程的综合评价三七开的比例进行考核，使职业教育所一直倡导的“教、学、 做、 评” 一体化理念在电子商务教学中得到真正实现。
从教学实践的实施效果来看，电子商务教学模式是职业教育的必然要求。不断提升电子商务教学水平，需要我们基于电子商务课程教学改革实践，寻找与职业教育主旨更为贴切的教学理念与模式，为指导学生的创业能力发挥出电子商务教学的积极作用。
篇8
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
篇9
在高铁和营改增时代，道路运输企业必须转换观念、应对挑战，寻找蓝海，商业模式亟需创新。
“大数据时代”的商业模式创新
商业模式是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱。它包含四个部分；用户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
理性经济人应充分认识到，在全球化浪潮冲击、技术革新加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，不是资金，而是它的商业模式。创新并设计出更好的商业模式，成了经济界关注的新焦点，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。
商业模式创新不是凭空想象出来的，不是闭门造车，而是对市场需求的深刻洞察，对市场机会的精准把握，对市场趋势的精确预判。所有的问题都可以从市场中得到答案，所有的创新创意都来自于企业接触的消费者和市场。商业模式创新也与计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关，互联网是一种具有创造性破坏特点的媒介技术，它的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，海量数据的有效分析利用，标志着“大数据经济”时代的来临，互联网使大量新的商业实践成为可能，一大批基于它的新型企业应运而生。
道路运输企业商业模式分析
国内的道路运输企业目前的基本商业模式可概括为：客运为主业，其他相关业务依托客运，利用强大的市场主导地位获取超额利润。
各企业充分利用交通运输部、“车进站，人归点，站管车”的运输管理基本原则，在全国高速公路网络基本建成的有利条件下，利用场站及客运班线网络的传统优势，对于一些效益明显的城际直达班线，由运输公司投资车辆并配备司乘人员，实行公车公营模式，因其收入、成本都相对可控，目前是各大运输企业的主要利润来源之一。
对于非直达的班线或市到县的直达班线，通常采用经济责任经营的方式，由公司与实际经营者签订合同，固定交纳一定数额的利润，其平时运营的收入、成本、税金由经营者自行承担。场站服务也是道路运输企业稳定的利润来源之一，由于绝大部分运输公司均拥有自己的客运场站，除可以为本公司及对开兄弟单位的客运班线提供组织客源、售票等业务以外，还可以为社会上所有的道路运输企业提供场站服务。可以说，以客运场站为战略平台，客运班线为主力部队是当前道路运输企业最根本的生存模式。
同时，运输公司普遍依托运输主业开展小件快运、维修、车辆定位监控服务、住宿餐饮、驾驶员培训、旅游、车辆销售、燃料销售、配件销售等业务，并利用自己的房产和场地对外出租承包，收取租金或承包金。也有的企业还同时从事物流业务，但除了专业的大型物流企业外，此业务的比重普遍不大。长期以来，道路运输企业基本是依靠客运这棵大树生存的。
商业模式创新之一：
改变传统的粗放型旅客运输经营模式
高铁开通后，同向的客运班线面临灾难性冲击，运距超过二百公里以上的班线将不可避免地面临收入下降甚至全面停班。以公务、商务人士为主要旅客的班线，高铁开通后必死无疑，以务工人员或其他低端客户为主的班线，通过采用低成本战略降低票价可能还有一线生机。
道路运输企业应主动适应客运市场变化，改变传统的粗放型经营模式，减少开通高铁线路的市际直达快班的投入及营运班线，将经营重点转向高铁盲区，特别是各市（县区）到县城、乡镇的班线必将成为道路运输企业以后的生命线。
同时，要改变原来以经济责任经营的模式；利用所有资源与条件将其改造为公车公营，也可以改造为公司控股、驾驶员参股的模式，当然，也可以继续采取经济责任经营，但要在进行全面细致的班线经营效果核算基础上，大幅度提高利润定额，促使车辆承包业主的利益适当下降，实现公司利益最大化。
在管理方式上，一定要依靠高新技术，充分发挥GPs定位系统、远程监控系统、自动售票系统等信息技术的作用，提高效率和效果。对直达快班的服务模式可进行改进，如增加途中配餐、增加上下客地点方便旅客就近上下车等。
在经营观念上，道路客运应以市场和旅客为中心，主动服务于航空、高铁等其他运输方式，占领本应归属于道路运输业的市场，如主动做好与航空、高铁的无缝接驳服务，占领终端服务市场，也可以尝试购买多档次的轿车，专门为改乘高铁不开车出差的商务人士服务，并采用省区内各大运输企业共同服务的经营模式，实行网络预定等销售方式，争取中高档乘客的市内商务交通服务市场，并且针对公务车的退出，可以考虑建立专业车队服务于党政机关或事业单位。
公交车在市区外的县城乡镇营运模式也要创新；从市场实际运行的结果来看，因为县城内人员对公交车的需求相对不大，公交车如果不从县城延伸出去，在目前的定价和营运模式下，即使有财政的燃油补贴，想赚钱也是很难的事情！其必须从县城拓展到各乡镇，最好的方式是将其他的运输方式（如三轮车载客、私家车载客等）全部由公交公司替代，以确保公交车的实载率，形成城镇客运公交专营的模式后，可对其经营权实行有偿承包经营，减少经营风险，同时，对乡镇班线进行公交化改革后，其票价可以根据市场需求确定，不一定完全按公交车的模式定价。
依托直达班线开展的快件业务也要创新。由于直达快班减少或停运，将使小件快件无法按时发出，各企业应大力发展市内上门服务，通过上门收件集中用车辆运送或打包后到铁路或航空托运等方式，将快件运送到目的地，并由对方合作伙伴或加盟商负责送货上门，只有创新服务模式，才能保证客户不流失，否则，快件业务也将受到很大的影响。
高铁开通后，将有更多的人出门旅游，各大旅游城市的运输业务必将有一个大的增长，运输企业应改变只收管理费不从事具体旅游运输业务的模式，利用闲置车辆或购置新车投入到旅游客运业务中，并采用现代科技进行监控，确保车辆在有效控制下运行，努力成为新的增长点。
商业模式创新之二：
创新客运服务经营模式
目前，各客运站的基本模式就是建好场站后等客上门，旅客到站后排队买票，然后到候车室等待上车。平时问题不大，但到了节假日高峰期，旅客出行就很难掌控。客运服务站应引进高新技术，首先对售票模式进行彻底改造，利用互联网技术、智能手机技术、二维码或条形码等识别技术、自动售票及检验票技术、对售票验票开清单环节进行信息化改造，实现24小时全球售票服务，并且可凭二维码扫描直接上车；其次，对于站场的管理应采用物联网技术，营运车辆进出站全部实行依托射频技术的自动化管理，对于车辆的检验报班、调度运行、清单打印、费用结算全部实行联网操作，降低运行成本。由于营改增后购进设备或软件可以抵扣进项税额，企业在技术改造时既可提高效率又可降低成本。
商业模式创新之三：
将商业地产开发作为转型的重点
由于道路运输企业的特殊性，其下属汽车站一般会处于中心地带，由于人流物流的集中，其也具备发展成为商业中心的可能；由于运输企业的占地面积往往很大，加之土地价格的不断上升，使其土地资产占企业的总资产的比例一般都不低，很多会超过40%以上。同时，很多地方政府为了发展新城区或缓解老城区的交通压力，往往会要求汽车站往城郊结合部或新城区搬迁，这虽然加大了企业的站场投资成本，但同时也为运输企业实现转型升级、调整产业结构提供了机遇，道路运输企业一定要充分利用改造搬迁的机会，将原车站改造为具有前瞻性、适应性的有特色的商业地产，但不应该是一次性获利的住宅房地产，而是可以长期受益的商业地产，使企业有长足的发展后劲。同时，在建设新车站的规划上，应考虑产业结构的比例问题，兼顾其他的现代服务业，战略上不能再完全依靠运输利润过日子，要充分考虑利用运输业平台发展其他产业的问题。
商业模式创新之四：
打造新经济增长点，占领现代服务业制高点
靠制造业支撑和政府投资拉动的经济增长模式，应该说是难以为继的，我们的环境、资源、人力成本等均无法支持粗放型经济的发展，所以说，发展现代服务业是一个必然的选择，营改增政策也释放出调整产业结构，促进现代服务业升级的信号。
在客运业面临巨大冲击的时候，企业应该考虑在现代服务业上进行突破。高铁开通后，由于其更安全便捷高效，将促使更多出行需求产生，会带动旅游服务业、住宿餐饮业甚至商业的繁荣，道路运输企业应结合自身的实力与特点，将淘汰下来的车辆投入到发展现代旅游服务业上。同时，可适度开发现代金融服务业（包括设立小额贷款公司或商业银行，并可将其打造成企业的低成本融资平台）住宿餐饮服务业、教育培训产业、保健养老产业、体育休闲健身等产业，特别是基于现代信息技术应用的各种服务业，将会有广阔的市场前景，如利用GPS或北斗技术的车辆监控定位服务、利用高清设备进行的小区或特定区域实时监控服务将有极大的需求，但企业投资时要占领制高点，要量力而行，不能盲目投资，要控制好风险。
商业模式创新之五：
创新物流业经营模式
由于市场竞争激烈，加之营改增增加了税负，传统的道路货物运输业生存艰难，但一些以高端客户或快递业为主的企业却发展迅猛，运输企业对于物流业的发展应着眼于网络建设和服务规范的制定，经营上多利用高新技术、采取特色经营服务（如冷库链运输、全物流链合作等）、建立大型物流基地（含仓储、停车、住宿、货代、开票等服务），牢牢掌握货源与物流链的关键环节，普通运输环节交给加盟合作车辆负责，对于外地业务可采取合作加盟等方式拓展，同时，应大胆放弃长期看无发展前途且近期内无经营利润的业务，走特色经营之路，方能解决物流业问题。
商业模式创新之六：
以企业内控制度为抓手，实现精细化管理
当企业所处的生存环境较好时，粗放型管理影响的可能仅是利润减少，但当企业面临艰难处境时，如果不强化管理，就有可能面临破产。道路运输企业应审时度势，既要有洞察市场变化的视野，更要有改革自身、开拓创新的胸怀与较强的执行力。大到企业的治理结构、战略决策、企业文化，小到具体的业务流程管理和日常操作，立足于内部控制制度的现代企业管理制度是企业在市场竞争中的必然选择。
企业应深刻认识到，只有建立现代企业制度，以制度管理企业，以科学的方法规避风险，才能使企业基业长青，在市场经济中立于不败之地，通过制度的建立与实施，使企业的经营结果从偶然变为必然，从靠天吃饭到按计划安排工作，改变一些运输企业管理层事务繁忙，经常充当救火队，而非决胜千里、运筹帷幄的状况，使企业的机制更健全更灵活，职责明确，协作制衡，各项工作有章可循，全面实现精细化管理，真正做到细节决定成败。
商业模式创新之七：
以预算管理及信息化为手段，创新成本管理模式
企业在经营收入不可避免遭遇下降的情况下，做好成本管理至关重要，而预算管理和信息化手段应该是成本管理的两把利剑。全面预算管理是企业内控制度的重要组成部分，但由于其实施的难度较大，很多企业并没有很好的执行，其实，良好的预算管理能更好地对企业运行进行监控并及时调整，比如，一条班线每天的运行成本做了详细定额后，只要实际开支与预算数产生差异，就可以立刻进行跟踪管理，将问题解决在萌芽之中，最大限度地减少损失。
同时，只要超过预算定额的开支，相关部门按规定予以把控，层层把关。此外，现代信息技术的发展为更好地执行全面预算提供了强有力的技术支持，对于一些可以由电脑控制的项目或事情尽量减少人员，投入先进设备进行管理，只要当初设定的条件没有发生重大改变，电脑就会坚持原则把好关，使成本管理避开人情关、避免形式主义，最大限度地节约成本提高效益。
商业模式创新之八：
保证资金供应，节约财务费用
受高铁冲击后，由于城际间的售票额大幅下降，现金流将不再充裕。道路运输企业不仅是利润下降，还有一个最严重的问题是低成本资金的来源大幅减少，有可能造成资金严重紧缺。这种情况下，守住保命钱将是企业面临的又一重大考验！
篇10
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
随着劳动力低成本优势的逐渐减弱，资源环境约束不断加大，仍处于工业化中后期的中国正面临经济转型发展的关键时期。如何通过产业创新实现产业结构的优化升级进而提升产业竞争力是中国经济社会发展面临的首要问题。党的十报告指出：“要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。……着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，更多依靠科技进步、管理创新驱动，不断增强长期发展后劲”。经济发展的过程实质上就是产业结构不断高级化的过程，创新是产业演进的根本驱动力，产业的不断转型升级是工业化进程中的客观规律。面对日益推进的经济全球化进程，我国经济社会处在转型升级的关键点，必须依靠自主创新，实现具有独创性和差异化的产业创新。
1 产业创新需要技术与商业模式的共同推动
产业创新是产业成长的原动力。产业创新在一定形式上表现为新产业的产生和发展。现代创新理论认为，创新是新产业形成、发展的根本动力。产业形成的一个关键因素是新技术的产生和推广应用，即科学技术发明创造的价值实现过程;另一个关键因素是企业创新，即指企业重新组合企业内各种生产要素的行为，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。企业创新可以直接引起新产业的形成，或者引起产业创新进而在一定程度上引起新产业的形成。因此，产业创新需要企业通过发掘市场需求，不断进行以技术创新与商业模式创新为主的协同创新，不断满足市场需求，提高企业运行效率和收益。
传统的创新以技术创新为主，技术创新是推动技术进步的动力，是产业创新的基本前提，对国家产业结构调整和经济发展起前瞻性和带动性作用。但是，随着竞争环境的日趋复杂，单纯的技术创新已经无法形成企业乃至整个产业难以模仿的核心竞争力。因此，商业模式创新成为产业创新实现的保障[1]，它通过对客户的了解，更好地将产品或服务推向市场，以此获取收益。产业创新需要企业不断推动技术创新与商业模式创新，并将技术创新与商业模式创新进行协同整合，发挥技术与商业模式的协同创新效应，从而提升企业竞争力，获得创新收益，进而实现整个产业的转型升级。
图1 产业创新形成机理示意图
如图1所示，单个企业通过不间断地以技术创新和商业模式创新为中心的协同创新行为，不断发掘市场需求，通过新产品或新服务不断满足市场需求，从而创造出一个全新的产业，或者使原有产业实现高效率和高收益，进而在一定区域内具有较强的市场竞争力[2]。在国家意志的引导下，区域内产业主体――企业、高校科研机构与金融机构在内的中介机构和政府通过不断的合作，促进技术、知识、资金等方面的流动，这一层面上的协同创新促使区域创新系统的形成，进一步提升了产业竞争力。区域创新能力的提升反过来又会促进各创新主体的发展，如此的良性循环下，当合作不断扩大和深入，企业层面的协同创新和产业主体层面的协同创新将打破地域的限制，最终实现产业创新。
2 技术创新与商业模式创新的协同运行
2.1 技术创新是产业创新的前提与基础
技术进步是除资本、劳动两类生产要素之外促进经济增长的关键性因素。而技术进步的获取途径是技术创新、技术模仿和技术扩散，也正是因为模仿、扩散，才能使科学技术从知识形态转化为物质形态，从潜在生产力转化为现实生产力，从而引起产业结构的调整，促使产业结构不断优化和升级。党的十报告指出，要依靠科技创新提高社会生产力和综合国力，要坚持走中国特色自主创新道路，提高原始创新、集成创新，更加注重协同创新，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。由此，可以看出技术创新的重要性和必要性。
技术创新是现代企业成长与发展的基石。通过技术创新，企业可以不断改善产品的性能和质量，创造更多的需求和更低的价格，从而减少成本和消耗，使企业更有竞争优势。而企业也只有通过自主创新、协同创新才能保证其产品满足市场需要，不断提高效益。此外，技术创新的高风险和高收益并存的特征使其具有增长效应，即技术创新可以使产出发生规模报酬递增，提高生产可能性边界，为经济增长提供新的潜在增长率[3]。再者，技术创新可以增强企业间的合作与交流，增强国家技术创新实力，转变传统产业落后的发展方式，甚至促进新兴产业和主导产业的产生与发展，推动整个产业结构乃至于经济结构的转型与优化升级。技术创新不仅引导了商业未来发展趋势，还驱动了当前商业形态的根基与模式创新。因此，技术创新是产业创新的前提和基础，没有技术创新，就不可能实现产业创新。只有通过技术创新、产业创新与制度创新的联动，技术创新才可以推动产业结构的转变和产业创新的实现，加快工业化进程。
2.2 商业模式创新是产业创新的实现保障
商业模式是企业实现价值创造和价值获取的市场逻辑基础，是企业从客户角度出发，准确判断利润区所在，通过整合企业内外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取利润而建立起来的商业系统结构[4]。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式来获取价值。商业模式创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节的不断细分，寻求增值的空间。
产业创新的实现根本在于技术创新，但在短期内无法实现技术创新时，就需要利用商业模式创新来转变发展思路与发展模式，利用商业模式创新缓解技术创新的时滞并为技术创新营造更多时间。如今，企业之间的竞争也更多体现在商业模式的竞争上。一个成功的商业模式是不易被模仿和复制的，它可以形成企业核心竞争力，能够帮助企业将新技术、新产品或新服务推向市场，实现经济价值，或者在竞争中不断调整发展思路，积极融入价值链的高利润环节，形成具有优势的核心业务，帮助企业更好地发展壮大。商业模式创新是改变现行的模式，设计出全新的模式来满足市场上未被满足的、新的或潜在的客户需求。当然，商业模式创新并不一定都是颠覆性的，也可以是将现有的商业模式略作改进的创新行为。由于商业模式具有效用递减的特性，因而商业模式需要适时做出调整，即要求企业不断创新商业模式。
商业模式可以被看作将技术潜能转化为经济价值过程的桥梁，把新技术、新产品和服务推向市场是商业模式创新的目标之一，也是新时期产业创新的实现保障[5]。而技术创新是实现产业创新的根本前提，因此，产业创新的实现必须要依靠技术与商业模式的协同创新。
3 技术与商业模式协同的产业创新实施对策
3.1 实现技术与商业模式协同的产业创新的企业对策
对于企业来说，实现产业协同创新，需要从以下几个方面做出努力：一是努力营造协同创新的学习氛围和企业文化。一个注重整体协同创新的企业，是一个具有忧患意识、善于在变化中学习的企业，也会在学习中形成一种良好的创新型企业文化。因而，企业需努力营造这样的企业文化，构建公平竞争的奖励机制，鼓励员工积极参与协同创新。企业要想转型成为一个学习型企业、创新型企业，就要完善与优化企业内部制度，包括奖惩制度、考核制度、招聘及培训制度等，在企业内外形成注重协同创新的风气，调动企业员工参与创新活动的积极性，加强企业内部各部门之间，企业与外部机构之间的有效沟通和知识共享，更加注重技术创新的市场应用，更加注重通过商业模式创新将现有技术创新成功推向市场，并积极与区域内科研院校在内的中介机构保持良好的合作关系，通过合作获得更多资源，共享收益。二是积极开展协同创新活动。企业参与研发、生产、销售这一价值链的整个环节，是创新活动最重要的能动主体。实现技术与商业模式协同的产业创新，企业应积极开展协同创新活动，通过研发投入，组建研发机构进行符合企业长远发展需求的创新开发活动，积极参与国家推进的科技创新发展计划以及各类产学研技术攻关项目，并通过积极进行商业模式创新，把握市场动向和客户需求。通过一系列的协同创新，提升企业的技术创新能力，成为价值链体系的关键节点。三是注重创新人才的培养。注重培养创新人才是企业创新能否成功的关键。人是创新活动中最活跃的因素，以人为本是当今企业管理的核心理念。以人为本，激发和调动企业员工的积极性和主动性是创造性活动的起点，只有这样才能提升企业的创新能力，形成和谐有序、朝气蓬勃的创新氛围。调动员工的创新活力，需要企业对员工进行与创新相关的培训，培养员工的创新思维，帮助员工获得创新相关的技术和方法，并指导员工形成正确的创新观。此外，企业领导也需要通过不断的学习，不断提升专业素养和人格魅力，提高对市场变化的反应敏感性，积极引导企业向协同创新的方向发展。
3.2 实现技术与商业模式协同的产业创新的政府对策
3.2.1 进一步深化改革和简政放权。政府的主要职能就是服务。在深化改革和经济转型的大背景下，需要政府转型为服务型政府，进一步深化改革和简政放权，更贴近企业，想企业所想，为企业解决问题，真正激发市场创新活力，为企业创新活动提供公平、公正的市场环境。
3.2.2 运用经济手段激发企业创新动力。要激发产业创新主体的创新活力，政府就要进行相关的制度创新。首先，对创新企业给予退税或减税，鼓励企业进行创新活动。对于技术创新转化应用并成功投入市场取得收益的创新企业进行表扬和宣传，积极引导企业进行以技术与商业模式为核心的协同创新活动。其次，创新投融资模式，为企业解决融资难问题，并注重对创新的投入倾斜，利用信贷优惠、国家采购、专项资金支持等手段为企业的创新活动提供充足的资金保障。再次，加大对区域内具有竞争优势的龙头企业的协同创新活动的扶持力度，鼓励企业开展商业模式创新，转变企业发展方式，通过龙头企业的示范效应，鼓励与其相关联的其他企业加入到协同创新中来，最终建成区域内产业创新的标杆。最后，通过人事改革、福利倾斜、创业基金等鼓励人才向企业流动和自主创业，形成有利于创新的社会氛围，激励有思想有行动力的人才通过创新行为获得更多的价值和认可。
3.2.3 制定创新的专利保护制度。创新成果往往以知识产权的形式出现，因此，有必要建立专门的专利保护制度，保护专利获得者在一定时期内享有获得垄断利润的权利。在专利保护的垄断期过后，鼓励企业将其进行自由流动和付费使用，这不仅能使企业获得额外收益，更能推进技术创新的推广和应用，促进技术进步。为此，政府应当制订符合市场运行规律的动态的专利保护制度，并出台相应的实施细则和配套政策，既能够保护专利获得者的权利，又能够使专利成果投入生产实践，既可激活企业的创新活力，又能使创新产出充分发挥其经济效益。
3.2.4 建立与完善协同创新平台。创新资源在一定区域内是有限的，这限制了区域内协同创新的速度和成效。因此，需要政府搭建协同创新平台，积极发展形式多样、功能完善的创新主体，并鼓励区域内外的创新主体通过合作交流等方式共享技术、知识、信息、政策等资源，从而打破行政区域限制，在更大的区域内促进官、产、学、研、金的结合，鼓励区域内企业、科研院校、中介结构与政府合作，对有限的资源进行重新整合，通过共同开发、共享收益的形式，从互补的技术资源和人力资源中获取组织协同的效应，提升区域协同创新的效率与效果，更大程度的发挥区域协同创新的辐射力和影响力，并通过扩展和延伸协同创新平台，吸收和学习更多优秀的创新成果，更好地实现协同的产业创新。
参考文献：
[1] 孙爱娟、郭振.基于技术创新与商业模式创新有机结合视角提升产业竞争力研究[J].商业经济，2014（6）：1-2.
[2] 高建新.区域协同创新的形成机理及影响因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.
篇11
他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
新元文智在为企业提供咨询和投融资服务中，发现目前文化企业商业模式存在八点困境：第一是创意的不确定性。创意是依托于人的创造力，而创造力恰恰是稀缺的。第二是资源有依附性，很多公司和电视台进行合作，或者你的广告资源是来自于第三方。第三是文化项目创作周期过长，一般创作一部电影要半年或一年，甚至两三年，但是收益却是短期的，一般上映期最长不到一个月。第四是外部资源不稳定。第五是政策变动对企业带来的影响。第六是新技术带来的破坏性。第七是消费需求的波动。第八是对消费者的偏好把握难度较大。
刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。
商业模式创新的路径和方向
“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：
第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。
第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第三是散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如象分众传媒、快客电视传媒等。
第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。
第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值，创意价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意如果没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。
新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。
篇12
1 我国文化演出产业的发展现状
目前我国的文化演出产业主要分为两大类型：以直接获取经济利益为目标的商业票房性演出，这一模式的目标很明确，就是通过演出获取门票的收入，因此对市场的依赖性较大，为了卖出去更多的门票，吸引更多的观众，举办者必须确保演出的内容为大众所接受，才能盈利，因此举办的演出多是市场比较成熟的种类，如明星演唱会等，但对于观众群体较小的一些演出种类，往往难以吸引投资者，另一类则是赞的文化演出，演出资金主要来自政府或企业赞助，演出主体是政府与企业，文艺团体或演出企业是演出服务供应商。[1]这一类的演出往往内容较为高雅，受市场的制约性较小，一些艺术性较强的演出都可以得以举办。
2 我国文化演出产业存在的一些问题
商业性票房演出是目前我国文化演出产业的主体，随着现代流行文化的发展，越来越多的明星开始举办演唱会，几乎各大城市都出现了演唱会的身影，但是商业性演出有巨大的风险性，不同于传统的商品，商业性演出在进行之后，即使票房收入不好也不能停止，一旦门票销售不理想，举办者就面临着亏本的压力，面对市场风险，举办者只会考虑市场较为广泛的演出，企业选择节目的标准是赢利与否，因此很难保证演出的艺术品位，将使一些不入流的低成本的媚俗演出充斥其中，无法实现满足观众文化需求的真正初衷。特别是一些在民众中起步较晚的演出类型，如交响乐、芭蕾等艺术形式，因为在我国观众相对较少，市场风险较大，得到演出机会就会很少，不利于艺术的普及和人民文化素养的提高。赞的文化演出面临的问题则是资金短缺，由于经济基础较弱，我国目前尚未制定出系统的制度来资助文化演出的发展，因此赞的演出需要找到投资者，而投资者则需要实现自己的利益诉求，演出必须能够给赞助者明确的帮助，才能打动投资者，此外，在实现赞助者的投资回报方面，也没有形成成熟的模式，企业或者政府投资演出，主要是为了达成宣传教育的目的，而现实中，文化演出一般仅仅是通过在海报上写明某某赞助等方式，往往不能够很好地满足赞助者的宣传需要，挫伤了赞助者的投资积极性。
3 我国文化演出产业模式创新的理论基础
当前我国主要的两种文化演出方式，即票房型演出和赞助型演出。通常来说，前者向消费者销售的是作品，而后者则是向消费者提供一种销售服务；可以说我们对于演出潜在价值的挖掘还不够深，这就需要我们重新对商业演出的价值进行发掘，这也是我们创新文化演出产业模式的根本性前提。
3.1 利益相关者理论以及管理沟通学说
组织行为学当中的利益相关者理论阐述了一个重要的观点，那就是任何一个组织，无论是企业还是政府机构，都有着影响它们发展的不同类型公众，即我们所说的利益相关者，并且不同的利益相关者还将会拥有不同的利益需求。而作为组织来说，利用不同的公共关系渠道来影响它们的利益相关者，以保证自身和利益相关者建立起共赢的合作模式，从而实现组织发展的目标是至关重要的。管理沟通学说中最核心的理论阐明了一项观点，那就是说：“沟通是组织建立并维持与利益相关者之间关系的最主要方式”；而海曼也将沟通定义为“传递思想，让别人理解与支持自己，并且这也是在一定文化情境下相互交流的一个重要过程。”而站在组织的角度上来说，任何组织都需要一个有效的文化沟通平台，来让利益相关者们更好的理解与支持自己。基于上述的两大理论，然后我们将之与文化演出结合起来，能够发现文化演出可以为组织提供与利益相关者之间进行“管理沟通”的服务，成为组织公共关系开展的又一重要手段，从而为组织搭建一个更加有效、良好的文化沟通平台。比如说，政府机构可以通过举办文化演出的方式，向群众传递和谐、孝廉等等社会美德；企业则可以通过举办文化演出，向员工及管理层传递知识就是财富、团结更有力量、勤劳才能致富等等企业文化理念和管理思想。
3.2 情感营销理论带来的启示
从商业角度来讲，文化演出为观众提供的是一种商品和服务，但本质上它传递的是一种情感，为观众交流情感、进而让观众创造情感，并且它能够在不同的观众之间形成一种“情感效应”。如果说政府或者是企业投资一件文艺作品，并且是根据其所针对的利益相关者专门创作的，那么利益相关者就会在欣赏演出作品的同时，潜移默化的受到其组织者的影响，并且会对组织者产生一种情感，也可以说是组织者可以通过文艺作品与利益相关者之间开展一次情感上的交流，进而让利益相关者对组织自身形成一种情感上的共鸣。最终，这样一次成功的情感营销过程就在文艺演出之中圆满完成了。而情感营销理论与文化演出相结合，给我们带来的最重要启示就是：对于那些文艺性强、公益性强、而市场性相对较弱的文化演出来说，可以试着与政府或者是企业合作，将自身转变成政务性的演出或者是商务性的演出。当然，这也需要文化演出组织者认真的设计与筹划，力保演出能够切实达到政府和企业宣传的目的，并且还应当真正能够打动观众，引起观众情感上的共鸣；也只有这样，文化演出才有在市场中继续生存与发展下去的能力和必要。
4 文化演出产业模式创新的途径
通过前面的分析我们可以看到，目前我国的文化演出类型较为单一，最为火爆的多是演唱会类型的商业演出，赞的文化演出由于缺乏明确的利益回报，也很难吸引赞助方投资，在这样的背景下，我国的文化演出市场将会越来越单一，越来越商业化，不利于高雅艺术类型的普及，普通的观众也没有养成和接触高雅艺术的机会，因此需要对传统的文化演出产业模式进行改革和创新。
商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。一种成功的商业模式，必须要考虑两点：首先，提供商品和服务的企业要明确，我所能为市场提供的服务是什么？我对市场有什么独特的价值，在商业社会，只有能够为市场提供独特价值的企业才能生存和发展，其次，确保自己提供的服务是质量最好的，不可替代的，基于这两点思考，我们认为搭建一个以文化为主体内容的平台，然后与其他的产业有机结合，通过文化演出的平台，侧面实现不同行业的利益需要，从而开辟一种新的商业演出模式。
例如，交响乐作为严肃艺术的一种，国外广泛普及，演出市场巨大，一些国际知名的交响乐团依靠商演即可实现盈利，但是在我国，因为发展比较晚，同时也缺乏市场，造成演出稀少，即使有也往往集中在北京上海等大都市，普通观众缺少接触的机会，武汉红金龙集团举办的《红色经典—红金龙纪念百年电影电影音乐会》却成功为普通观众提供了观赏机会，中国广播电影交响乐团一般来讲很少有大规模的商业性演出机会，特别是一些中小城市，平常很难进入，而红金龙集团为了向社会推广和宣传自己的商品，联合了广播电影交响乐团，每场免费向1000名观众提供门票，让观众零成本的接触到了交响乐的魅力，这样对交响乐有了实际的了解，有可能培养起他们对交响乐的浓厚兴趣，在以后如果条件允许的话，他们可能就能为商业性的演出买单，而广播电影交响乐团则零成本的向社会传播了交响乐的魅力。
地方的政府是烟草的消费大户，也是红金龙集团重要的客户资源，如果仅仅靠集团当地的营销团队，很难与地方政府建立有效的关联，因为烟草行业是每个地方的纳税大户，是当地政府财政经济的重要来源，当地政府考虑到保护本地烟草企业利益的需要，不会主动的参与到红金龙集团的营销活动中去，但是发展文化产业是国家的政策方向，红金龙集团举办的音乐会则是政府展示自己文化政绩的机会，因此政府官员会对红金龙的晚会进行支持，这样红金龙集团就成功的与地方政府建立了联系。
文化演出影响力大小，还与媒体的宣传力度密切相关，红金龙集团举办的音乐会，是一场文化盛事，当地的新闻媒体为了获取新闻，会积极的参与到晚会的报道中去，这样红金龙集团不用额外的在广告媒体上花费巨额的广告费，就成功的在大众面前增加了公司的曝光率，而媒体则通过报道晚会情况，获取了新闻资源，实现了利益均沾。
当地的商业人士与文化名人也是红金龙公司重要的客户资源，而这些商业人士也需要通过各种社交场合与政府部门保持一定的联系，同时也需要进行互相的联络和交往，扩大自己的人脉，而这场晚会为他们提供了一个交往的平台，因此凭借晚会，红金龙公司会成功与自己的重要客户群发生了交集。
红金龙集团自己则借音乐会的举行，成功地想自己的客户群体推广了公司的产品，同时也借次机会向社会展示了自己的实力，实现了与多方的共赢。红金龙集团的音乐会是一次成功的文化演出，也是商业模式上的创新，通过音乐会，广播电影交响乐团零成本的实现了文化演出的机会，向社会奉献了精彩的文化演出，培养了交响乐的潜在观众，地方政府实现了展现文化政绩的需求，媒体企业获取了新闻资源，当地的商业人士与文化名人则找到了进行沟通和联络的平台，通过一场文化演出，看似不相关的各行业实现了利益的整合。
通着这一成功的商业案例我们可以看到文化演出模式上的创新之路，即根据客户的利益需求，找出各行业的外部利益相关者，通过文化演出这一平台，将他们的利益进行整合，从而成功的销售给客户，这样文化的产值就不会仅仅停留在依靠门票收入等方式来获取收益，而是成功的与其他行业有机结合，从而在实现文化演出的基础上，为其他的行业带来更高的附加值，最终实现共赢。
5 结语
篇13
当前文化产业的主要商业模式
（一）品牌先行的商业模式
品牌是指一个产品、组织和服务的独特标识，它包涵着一种与产品、组织或服务相关的、长久的和值得信赖的价值承诺，它的载体是用以和其他竞争者相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。品牌先行的商业模式主要是利用名牌企业、名牌产品或名人的社会影响力，借助某种概念或者理念对项目的生产或经营进行推进，从而达到赢利的目的。知识产权是品牌先行商业模式的核心要素，品牌效应是其重要环节。例如，大型山水实景演出《印象·刘三姐》是全国文化产业的成功案例，它的旅游与演出结合的经典商业模式，促进了中国山水实景演出的发展。
（二）内容为王的商业模式
文化产业的高附加值特性主要表现在其凝聚了智慧结晶的新颖内容，一个独特的故事、节目、活动、创意安排以及各种文化艺术成为了文化产品获取高附加值的载体。内容为王的商业模式从通俗的角度说，是通过创意与创新的手段打造一个或将一个已有的、极具开发潜力的文化事件打造成文化产业的核心，运用知识产权这一法律保障，使其能进行顺利的开发与推进。龙年春节联欢晚会上，湖南原创民族节目《追爱》惊艳亮相，受到了全国观众的一致好评，它来源于对大型民族舞台演出《张家界·魅力湘西》精华因子的提取。这种以内容为王的商业模式也为其带来了市场的认可。
（三）产业链经营的商业模式
文化产业的市场本质与其它产业一样，都是以追求利润最大化为市场最终诉求。由于文化产业能与许多其它产业很好的融合，因而在延伸产业链上具有很强的优势。产业链经营通俗来说就是运用产业价值链进行经营的方式，包括横向和纵向的产业链，其发展形态是不断扩大的规模化发展，实现以大规模生产来实现降低成本、达到利润最大化的市场目标。产业之间的连接是产业链经营的商业模式核心要素，而如何平衡产业之间的关系、推动整个产业链的发展是关键。
文化产业商业模式的构成要素
（一）产品价值的实现
简单的说，产品价值的实现是文化产业企业通过其产品和服务能为消费者提供的价值。成功的文化产业商业模式要能为顾客提供独特的效用，使产品的设计价值与顾客的期望价值达到最大程度的吻合。企业要实现自己市场价值，其必须要将自己的核心认同和价值观融入到产品中，通过有效的流通渠道传达给消费者，而企业首先必须明确自身的核心价值，从而使其一切传播和营销活动必须围绕这个最重要的内容而展开。在产品趋同化日益盛行的今天，寻找不同或优于其它产品的利益获取点，构建难以复制、可持续发展的核心价值，同时通过有效途径展开和实现自己的价值主张，是企业战略和业绩得以实现的重要保证。除此之外，正确核心价值的确定，有助于企业抓住工作的重点，避免出现追求短期利益而损害企业的长远发展。同时，企业核心价值的确定能为产品内涵的持续性提供方向，从而保证产品价值的不断发展。
（二）目标消费者的确定
