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篇1
原告皮革厂诉称：请求法院判令被告偿付票据金额20万元，承担利息及诉讼费。
被告亚细亚辩称：原告皮革厂取得汇票后已背书转让他人，且本案系争汇票的前后手之间均无直接债权债务关系。为此，原告皮革厂不具备持票人资格，无票据权利，要求驳回原告皮革厂之诉。
法院经审理认为：被告亚细亚于1996年2月14日签发的商业承兑汇票，记载完备、真实，并经其盖章承兑，属合法有效，被告亚细亚理应承担票据的付款义务，并在票据不获付款时承担票据的清偿责任，且不得以与持票人的前手之间无直接债权债务关系为由对抗持票人。原告皮革厂与其后手之间已不存在债权债务关系，其依法向被告亚细亚行使追索权，合理合法，应予支持。根据《中华人民共和国票据法》第26条、第61条之规定，于1996年11月13日作出判决：被告亚细亚应偿付原告皮革厂票载金额20万元及利息（利率按中国人民银行同期贷款利率，自1996年5月30日起计算至本判决生效之日止）。
本案是一起票据追索纠纷。就本案而言，主要涉及到票据的追索权、票据的无因性、票据承兑的法律效力等。
一、票据的追索权
追索权是指，在汇票到期前未获承兑或到期未获付款或有其他法定的影响汇票信用的情形出现时，持票人在行使或者保全其票据上的权利的行为后，可以向汇票的背书人、出票人或者其他债务人请求偿还汇票金额及其他法定金额的权利。
追索权的行使，须同时具备票据法所规定的实质要件和形式要件。实质要件包括：（一）背书连续。背书的连续是持票人行使票据权利的必要条件。（二）须有行使追索权的原因事实存在。即行使到期后追索权必须有汇票被拒绝付款的事实。形式要件是指必须作成拒绝证书以证明其不获付款或不获承兑的事实，如承兑人或付款人出具的拒绝证明或退票理由书。本案原告即背书人的后手上海希伦赛勒赫和奎因皮革化工品技术服务寄售站持汇票不获付款，后因与原告不存在债权债务关系，将汇票退回原告。这样，原告就成为该汇票的合法持有者。原告以汇票背书的连续证明其票据权利的存在，并有上海城市信用社退票通知，故原告可以向出票人（被告）行使追索权。
二、票据的无因性
票据乃无因证券。所谓无因，是指票据如果具备票据法上的要件，票据权利就成立。至于票据行为赖以发生的原因，在所不问，即持票人享有权利只以持有票据为必要，对于持票人取得票据原因、票据权利发生的原因均在所不问，因而持有票据的人行使权利时无须证明其取得票据的原因。但是如果原因关系与票据关系存在于直接当事人之间时，债务人可以用原因关系对抗票据关系。
本案被告辩称，本案系争汇票的前后手之间均无直接债权债务关系，为此原告不具备持票人资格，不享有票据权利，是违背票据的无因性的。
篇2
事实上，对于上面的两种观点，不同的企业进行了不同的定义，因而产品经理也相应的具有不同的职责。当然，这些职责彼此之间都还是有很大的关联性。一般而言，产品经理在所有公司都是属于营销系统里面的一种关键岗位。根据近来的一些权威的研究，产品经理的职责可以定义为以下三个主要方面：
一是分析市场。正确地搜集和分析市场信息是解决问题的前提。市场分析主要解决四个方面的问题。产品大类吸引力分析要解决的是产品大类的规模、最少近三年的市场增长、这一类产品的生命周期、销售的季节性和周期性、新进入品牌的威胁、主要的竞争对手及其资源、还包括政治、技术、经济、法律、社会等方面的因素；竞争者分析解决的是竞争者目标的确定、其营销战略分析和评价、它的技术战略以及是否建立了差异化优势；消费者分析主要是解决影响顾客购买的因素、购买者和使用者、市场如何细分、顾客如何评价产品价值等；市场潜力和市场预测解决的是如何评估市场潜力和销售潜力、如何进行市场预测的问题。
二是为产品制定目标和战略。一般来说，新产品和进入市场成熟期的产品需要制定不同的目标和战略。产品经理要解决合适地确定市场目标、选择达到目标的战略方案、提高销售量或者市场份额、提高利润的问题，并且针对产品生命周期的不同特点为企业制定正确的方案。
三是制定产品、价格、广告、促销、分销渠道决策。产品经理在这一阶段解决的基本上是执行和策略层面兼具的问题。产品包装、剂型、特点的设计，价格的确定，如何与消费者沟通及发展沟通组合、分销渠道的设计和管理等。
从绝大多数的公司实际情况来看，产品管理体系是一个金字塔，产品管理组的职位由下向上依次为：产品经理助理、产品副经理、产品经理、产品组经理和产品大类经理等。随着时间的推移，产品管理人员的经验得到了不断地积累，会担负越来越多的职责，接触到产品管理越来越多的层面。在绝大多数管理运营规范的公司，产品经理几乎可以接触到产品从概念发想一直到产品生产出来，到最后推向市场，在市场进行验证的全部过程的训练和管理，因此他们最有机会成长为全面的管理人才。
篇3
长久以来，儿童在当代家庭的生活消费结构中都有着至关重要的位置，儿童消费在全体社会消费中占有的比例也相对较大，且出现连续上升的趋向。儿童市场朝气蓬勃，孕育着庞大的商机，儿童消费市场逐渐成为各个企业关心的主题。
一、市场分析
近年来，随着二胎政策的普及涌现出类似“宝宝经济”这种经济形态。对于家长来说，宝宝的健康成长是最重要的，选择给宝宝吃什么是育儿过程中的重中之重。营养是宝宝发育的关键，蛋白质、脂肪和碳水化合物是宝宝成长所需的3大营养素。三全儿童水饺采用菠菜汁和面，全程无添加，三分钟即熟，营养又方便，是宝宝和妈妈最好的选择。速冻儿童水饺以其健康营养、方便速食、口味鲜美的特征得到宝宝和妈妈的高度青睐。
目前冷冻儿童水饺在市场上有5种知名品牌，分别是三全、思念、湾仔、v康、五丰。其中思念与三全的儿童水饺都定位中高端，口味相近，价钱也最相近，思念无疑是三全最大的竞争对手。v康和五丰定位低端市场，相对于三全来说，包装简陋，价格低廉在7―8.5元之间。湾仔定位高端市场，但湾仔儿童水饺刚进入市场不久，还需要大量宣传来推广，值得一提的是，湾仔的儿童芝士三文鱼水饺是其他品牌都没有的一个全新的口味。
二、营销策略
（一）产品策略
三全儿童水饺依据儿童成长所需营养成分研制，是为儿童量身打造的良心水饺。一是用心选好料，馅料选用胡萝卜、菠菜等蔬菜既符合宝宝的口味又营养丰富，有利于消化吸收。并且饺子的馅料都切成1毫米左右的粉粒状，更适合宝宝食用。二是精心制作，饺子皮的制作采用经典工艺，工序不减，只为还原最佳口感的面皮，绿色健康营养，只为给宝宝最营养的膳食搭配。三是营养美味，要真正了解孩子的发展需要为孩子做出美味可口的食物，三全聘用专业营养师专门为宝宝研发适合婴幼儿年龄段食用的儿童水饺，食材原料的不同搭配符合儿童的不同口味喜好。四是锁住原味，具有负35度的快速冷冻隧道动态锁定技术，每个食品中心的温度将立即下降到零下18度，有效地减少水的损失，保持活力的成分，锁住点滴鲜活滋味为孩子将每一种美味，都原汁原味的搬到身边。让妈妈买的放心，宝宝吃的开心。
（二）价格策略
三全儿童水饺的产品定位为中高端，产品质量高端，选用的都是真材实料，如鳕鱼是进口的，面粉都是经过绿色认证的。然而如此优质的产品却有一个让人容易接受的价格，体现了三全儿童水饺优质不贵的定位。
从定价策略来看，三全儿童水饺采用的是尾数定价策略。尾数定价是指零售价格的确定，对于消费者心理的使用是觉得更便宜的，发展非整数价格，结束在奇数，对用户来说都会有一个便宜的心理感受，或是尾数用吉利数的价格，也会激发消费者的购买欲望，增进商品销售。例如菠菜鸡肝口味的儿童水饺定价是19.8元，虾仁胡萝卜和鳕鱼海苔口味的儿童水饺定价是22.8元，8就是发的意思，会给消费者一种积极的心理暗示，从而刺激消费者的购买欲望。
（三）渠道策略
“二级控制、四级分销”是三全食品公司的渠道模式，同样适用于销售三全儿童水饺。所谓二级控制是指两个控制级别，第一级是实现总公司对子公司的控制，第二级是实现子公司对经销商的控制。
“四级分销”是指渠道分四个层面进行分销，公司根据公司、子公司和经销商的职责分别对应大城市、省会城市、地级市、县、乡四级销售。如图2所示：
三全儿童水饺的销售渠道是密集的，三全食品公司在各大中心设立子公司，大力发展区域经销商，由总公司派遣专门的业务团队进行市场管理和业务指导。现如今，成千上万的经销商和6万个零售网点，逐步成为覆盖全国各省、市、县销售渠道，保证产品在7天内可以生产和迅速运送到全国各地的终端市场。
（四）促销策略
1.人员推销
通过销售人员深入经销商或消费者进行直接的推广宣传，使其选择购买行为的促销方法。销售人员可以采取与客户进行面对面交流的方式，或利用电话访问客户，通过自己的形式、声音、形象、动作或产品样品、促销图片直接向客户展示三全儿童水饺，帮助顾客选择合适的口味，解决产品使用过程中的种种问题，例如如何保存，怎样烹饪。消费者对销售人员的行为有了良好的印象，将会对公司产品的推广有积极作用，提升公司口碑，帮助销售拓展业务。
2.关系营销
首先，必须坚持顾客至上的原则，在发展新客户的同时，也要注意维护好老客户，加深与消费者之间的情感联系。根据客户资料，可以在客户生日当天发一条祝福短信，让消费者心头一暖，对三全儿童水饺加深印象，来培养忠诚客户。
其次，要与社会各界保持良好关系，可以通过举办各种活动的方式邀请社会各界来参加，例如展览会、酒会等活动，设立丰厚的大奖和精彩的游戏环节来吸引大家积极参与，然后通过媒体来报道宣传，提高企业的知名度和美誉度。
最后，三全儿童水饺可以为福利院的小朋友送去一份温暖，定期捐献三全儿童水饺。充分表达企业对社会的一分责任和一片爱心，展示企业良好的精神风貌。
3.营业推广
（1）免费礼品：主要包括产品样品、精美礼品。免费的样品促销可以消除顾客的顾虑，激发消费者的购买欲望。
（2）现场示范：在各大超市做三全儿童水饺的试吃活动，增加顾客对新产品的了解刺激其购买。
（3）促销竞赛：对消费者运用时，强化产品的顾客扩散以达到促销的目的。对经销商运用时，可以激励经销商加大进货和分销力度，密切经销商与分销商的关系，加强彼此的协作。对销售人员运用时，有利于提高销售人员的销售量，促进相互学习和共同提高。
（4）展销会：展销会：公平公正展览三全儿童水饺的产品，吸引经销商和消费者参观，了解产品，在现场或事后订单，以促进产品销售
4.广告策略
（1）电视：《我们的法则》是三全儿童水饺独家冠名赞助，如果说《我们的法则》是传送冒险的精神，那么三全儿童水饺是宣扬好吃，爱生活的态度。电视易于引人注意，深入人心，送达率高。
（2）户外广告：在人流密集的地方刊登广告，例如公交站、地铁站等有大量消费者经过的地方。户外广告更灵活，显示出较强的可重复性，成本低。
（3）网络广告：公司将三全儿童水饺的图片和产品介绍在互联网上进行宣传，通过刊登和广告来推广，范围广，受众多。
三、存在的问题及分析
1.产品包装更新的反响不好
三全儿童水饺包装以蓝色为底色，绘有可爱的卡通图案，可以吸引小朋友的眼球。更新前的包装里面有3D恐龙模型卡一张，集齐6种恐龙模型卡，就能兑换香港亲子乐园游1次。更新后的包装在产品的右下角用透明材质替代了原先传统的纸板包装，可以让消费者直接看到产品的样子，从而决定要不要购买。但是根据消费者反应，宝宝很喜欢包装里面的恐龙模型卡，甚至有些宝宝就是冲着恐龙模型卡才来购买三全儿童水饺的。
2.产品颜色单一
三全儿童水饺采用菠菜汁和面，4种口味的饺子皮都是G色的，在这一点上就竞争不过思念的儿童水饺。人都是视觉动物，从颜色上吸引消费者是很有必要的。宝宝吃饭的时候注意力不集中，彩色饺子可以吸引宝宝的注意力，促进食欲。
3.产品口味无法满足消费者多样化的需求
鳕鱼海苔、虾仁胡萝卜、精品虾皇都是属于海鲜类的，部分宝宝海鲜过敏的话就不能购买了。最后一款菠菜鸡肝口味是4种口味里面最不受欢迎的一种口味，很多宝宝不吃动物内脏。
四、对策与建议
1.包装更趋儿童化
应该延续集恐龙卡换亲子游乐园活动这种形式，可以根据不同季度，推出不同的活动，例如集塞车模型换取高档遥控汽车等活动。另外一方面，采取半透明包装也是可取的，可以让第一次购买三全儿童水饺的消费者看到饺子的形状与大小，让消费者买得放心，赢得顾客的忠诚度。
2.产品颜色更趋鲜艳化
色彩艳丽，更易吸引宝宝的眼球。不同的蔬菜汁的使用将显示不同颜色的饺子，如表1所示：
如此制作，不仅可以使饺子呈现出鲜艳的色彩，而且营养更加丰富。
3.产品口味更趋多样化
应在保持现有口味的基础上，增加新的营养又美味的口味。比如猪肉玉米口味，猪肉含有丰富的蛋白质及脂肪，是宝宝成长所需的重要营养成分，又拥有肉多筋细的特点，最适合宝宝食用。玉米含有丰富的膳食纤维，包括纤维素、半纤维素、果胶和木质素，纤维在保持宝宝的消化系统的健康中起着重要的作用。除此之外，芹菜牛肉口味也是不错的选择，牛肉补脾胃，营养价值高，芹菜含有丰富的粗纤维，两者相配不仅能保证宝宝的正常营养供给，还有利于宝宝的消化和吸收。
五、附录
参考文献
[1] 何志毅.市场营销原理[M].机械工业出版社.2006年.
[2] 杨富贵.《营销的策略》.中国乡镇企业会计.2007年5期.
[3] 于凤枝.《差异化营销-现代企业制胜之道》.决策探索.2007年05A期.
篇4
1994年，薛火生领头承包了村里一个即将倒闭的胶带生产企业。为了使这个已经亏损了20多万元的工厂起死回生，他们四处筹措资金，把过去欠工人的工资补发下去，让机器重新转起来。
“穷则思变，置之死地而后生。”抱着这样的信念，薛火生等人通过市场分析认识到，企业要想发展壮大，目前最大的一个问题就是生产设备太落后，手工作坊不可能生产出高质量的产品，也不可能带来高附加值的效益，甚至连员工的温饱问题都不可能解决好。
“要想干好就必须干大，干大就必须干强，要彻底摆脱小农意识，改变小富即安、安于现状的思维模式。”薛火生决定，要扩大工厂的生产规模，要增添机器设备——可是买设备的资金从哪来？当时工厂的员工少、效益差，更没有社会地位，向国家贷款无门可进，只有靠自己想办法。经过反复论证，薛火生认识到要解决资金的“老大难”，必须先解决企业的体制问题。只有从根本上解决了体制问题，才能彻底扭转这个局面，为此薛火生决定将企业改制成为有限责任公司，面向社会上的有识之士募取股金。
由于思路正确、方法得当，在较短的时间，薛火生就筹措了几十万元，增添了生产设备。在解决了资金问题的基础上，薛火生又为公司确立下发展目标：与大企业合作，与著名品牌客户合作。薛火生是这么想的：“作为一个刚创业的乡镇小企业，要想站在高起点，就必须向大企业学习，学习他们的管理模式及营销策略。”
“包装行业是为他人作嫁衣的行业，必须借名牌创名牌。”于是，公司喊出了“与世界接轨，同巨人同行”的口号。“巨人”在哪里？薛火生放眼望去，首先看到的就是在当地刚刚投资建厂的“华龙”和“白象”。这是两家在方便面行业颇有名气的品牌商，也是薛火生当时能够触及的为数不多的优质客源。因此，冠达集团通过努力，与“华龙”和“白象”建立了业务往来，为其加工胶带产品，为此也迈出了向方便面行业进军的第一步。
抓住有利时机 扩展升值空间
1998年是方便面行业快速发展的一年。得益于良好的服务和产品质量，冠达集团与“华龙”、“白象”的合作渐深，客户有意向将方便面调料包的生产订单也交给冠达集团。经过考察论证，冠达集团又与各方便面生产企业进行了充分的交流，引进了方便面调料膜项目，又先后与“统一”、“亚特兰”等企业建立了合作关系，打下了良好的合作基础。经过四、五年的努力，冠达集团成为全国最大的方便面调料膜生产供应商，实现年销售额1亿元，占全国方便面调料膜市场需求总量的70%以上。
随着与各大方便面生产企业的深入合作，2003年，冠达集团引进塑料复合彩印项目。经过3年时间的经营，冠达集团先后引进4条薄膜彩印生产线，年产值达到了两亿元，处于省内行业领先地位。
薛火生深知，一个企业如果产品单一，在历史变迁、战略调整及机制转变的过程中，总会有意想不到的风险需要面对。2008年是国际和国内经济形势发生重大变化的一年，在国际金融危机的冲击下，我国方便面行业的发展发生了根本的变化。面对方便面市场的滑坡，冠达集团积极应对，致力于拓展其他行业的客户，扩展升值空间。在休闲食品行业，拓展了“米老头”；在冷饮行业，拓展了“达利园”、“天冰”、“三全”；在肉制品行业，拓展了“双汇”、“众品”、“亿腾”；在速冻食品行业，拓展了“思念”。至此，冠达集团在客户结构上跳出了单一的方便面行业，形成了在众多领域齐头并进的良好局面。
冠达集团对内“兢兢业业抓管理，点点滴滴降成本”，始终秉承“有朋远至，无论买卖皆宾客；无虚奉迎，笑谈赢亏都有缘”的经营理念，每接洽一个客户便能得到客户的认可和信赖。薛火生要求公司员工为客户着想，尽量将客户所用产品配套齐全，为此冠达集团又引进了瓦楞纸板生产线，拓展瓦楞纸箱领域，当年投产、当年赢利。在此基础上，冠达集团还整合产业链的上下游，先后引进5台PE薄膜生产设备、2台镀铝机，成为省内最大的镀铝膜生产商。
2008年，孟州市一家国营大型面粉厂由于管理不善，亏损3000多万元，出现了经营困难。应孟州市委、市政府的要求，薛火生带领一班人接管了这家年产10万吨面粉的企业。经过3年的管理和改造，冠达集团实现了跨行业发展，一举成为焦作市产业化龙头企业，形成了以塑料彩印、纸箱、镀铝、吹膜、面粉为主，实现年产值5亿多元的多元化集团企业。
打破思维模式 向不同领域进军
近几年，金融危机导致国家银根紧缩，市场需求疲软，企业的生产和融资一度受到影响，薛火生也感觉到光靠食品经济很难实现企业的持续高速发展，为此决定投资新的领域。
在这一思路的指引下，冠达集团在金融领域先后入股了孟州市农村商业银行、孟州市中小企业担保公司，并在郑州成立了向荣投资有限公司，参与了人民日报社河南分社网络传媒大厦房地产开发项目、葛洲坝集团在河南省投资的高速公路项目等，成立了河南冠通置业有限公司，介入了房地产领域，收益良好，为集团公司的后续发展打下了良好的基础。
篇5
2002年9月22日，Murdock向都乐董事会发出收购要约，决定以每股29.5美元的价格(要约宣布前4个月的市场平均交易价)收购另外76%的股份。但是，收购消息刚刚宣布，就有小股东委托律师提起集体诉讼，认为Murdock的要约收购价太低，显然是利用现有股市的低迷，企图从公众手中低价买下都乐。面对来自小股东的诉讼，都乐董事会立即聘请了高盛投资银行作为财务顾问，同时聘请GIBSON律师事务所作为法律顾问。不久高盛提出独立评估意见，认为29.5美元确实太低。最后Murdock将收购价提高至每股33.5美元才被各方接受。
为了完成这次收购，Murdock总共动用了13.25亿美元，其构成如下：收购价款11.75亿美元，流动资金0.94亿美元，各种直接费用0.56亿美元。这部分资金的来源分别为：管理层股权0.29亿美元，机构基金投入股本金4.17亿美元，中间层借款 2.27亿美元〔所谓中间层借款（mezzanine layer financing）是指杠杆收购中常用的一种次级债融资方式，在这种方式中，出资人除了取得债权人的地位外，通常还要求拥有一定的股权酬报（equity kickers）。〕，高级债券6.52亿美元(其中定期贷款3.97亿美元, 短期贷款2.55亿美元)。
Murdock用于收购的高级债券是以公司资产做抵押分别从德意志银行、美洲银行和Social Capital等金融机构获得的，因此，虽然最后每股33.5美元的收购价令其他股东们满意了，但都乐的债券持有人却蒙受了巨大损失。由于都乐一直经营不错，其公司债券属于“投资级”，债券投资者谁也不会想到都乐会被人收购，因此在债券发行时投资者并不会考虑要与公司签订“控制权变化”的附加条款（根据该条款，公司在控制权发生变化时必须回购债券以保护债券持有人的利益）。结果，当发生管理层自己收购公司并将资产抵押融资时，都乐的债券迅速沦为场外交易的“垃圾债券”。
案例点评：
1．这是一起典型的因两种相反的机会主义倾向发生冲突而引发的MBO案例。都乐的其他股东认为Murdock以功臣和元老自居，我行我素，从不采纳不同意见，公司治理存在严重问题，有较大的道德风险，因此股票价格表现令人失望；而Murdock却认为都乐完全就是他给的第二次生命，自己的才能已经给了股东们很好的回报，正是有了这种被“劫盗”的观念导致Murdock决心买下整个公司。
2．在美国，公司董事有着不可推卸的勤勉责任、忠诚责任和受托义务。当一些股东对都乐管理层收购的价格问题提出集体诉讼时，尽管多数董事本身也是参与收购的管理人员，但他们作为董事，有义务站在其他股东的立场上提供财务和法律的意见和建议。
3．市场交易是公平公开的，都乐的小股东利益得到有效的保护。
4．收购过程的杠杆作用发挥明显。在整个收购融资中，管理层提供的首期资本仅为全部融资的2.2%，其余部分通过外部融资解决。
5．管理层和股东的行为损害了债券持有人的利益，说明公司治理的各种目标往往很难平衡。
案例2 马来西亚ICI公司的管理层收购
1994年7月7日，马来西亚ICI公司董事会收到来自下属的CCM公司三名执行董事的收购建议书,建议书要求ICI将其持有的CCM公司50.1%的股权转让给该三名执行董事。经过一番讨价还价,最终以2.06亿马币成交,同年11月18日,这项管理层收购宣告完成。本次收购主要通过银行的过桥贷款融资,之后以出售CCM之非核心业务所得和发行1.5亿债券偿还过桥贷款.
CCM公司组建于20世纪80年代初,最早的业务是生产氯碱产品和高级复合化肥。1987年CCM公司进行了彻底的重组,转型成为投资控股和管理公司,其下属企业则从事农药、化肥、氯碱产品和油漆的制造和销售，并经营品种繁多的化工原料和药品。
1994年9月底，CCM公司剥离了整个油漆生产业务。三名执行董事与当时的大股东――ICI（马来西亚）控股公司达成了就CCM公司股权的管理层收购协议，以2.06亿马币买下ICI所持有的50.1%股权。为此，三名执行董事向银行获得近2亿马币的过桥贷款。收购完成后，CCM便出售了农药、化肥等资产，准备将主营业务转入制药业,并将出售所得连同随后发行1.5亿马币债券的收入用于归还银行的过桥贷款。1995年，CCM公司通过收购UPHA药业集团并组建CCM药厂而大举进入药品制造业。同时，在与海外投资者合资生产和经营医疗器械以及在马来西亚建立药品零售网点方面也获得很大成功。
1996年，CCM又进军高科技领域，投资建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出让“CCM生物科技术公司”9%的股权给BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市场挂牌。
收购后的财务状况：（1999年8月9日披露的未经审计的集团公司半年财务报告，单位：百万马币，每股收益的单位为马币）
案例点评：
1．这是典型的因母公司剥离非主营业务而将相应的子公司出售给管理层的MBO成功案例。ICI公司为了退出化工产业而将CCM的股权出让给三名执行董事，MBO后的CCM公司经过一系列的扩张行动最终实现了主业的转型，并使公司的整体业绩得到较快增长。
2．本次MBO由管理层主动发起,并在收购后实施了一系列的产业转型,说明管理层对公司的优劣势及未来发展潜力的了解相当透彻，这正是管理层收购的优势所在。
3．收购的资金几乎全部通过杠杆作用完成，并且融资过程分为两个步骤。首先通过银行的过桥贷款，之后通过出售部分资产和发行债券偿还过桥贷款。在许多国家，虽然MBO的大部分资金最终来源于发债，但由于发行债券程序复杂，耗时长，满足不了短时间内股权收购的要求，因此，通常都先由金融机构提供短期过桥融资，待收购完成后再通过发行期限较长的债券偿还过桥资金。
案例3 美国雷夫科公司（REVCO）管理层收购
――一个失败的MBO案例
1986年3月11日，雷夫科公司董事会收到一封来自管理层的收购标书，该管理层是由当时的首席执行官西德尼・得沃金（Sidney Dworkin）领导的。标购书出价11.6亿美元收购雷夫科公司所有的药品连锁店，这在当时是药品行业第二大杠杆收购案例。然而，收购以后，企业的经营远不及预期，最终成为MBO经典的失败案例之一。
行业背景。在实施管理层收购的前十年，药品销售业一直呈快速增长势头，1976年至1986年间平均每年增长11.6%。1987至1988年，即本次收购的谈判期间，增长速度也保持在7.5%至8.0%之间。基于日益增长的消费需求，许多连锁店纷纷新增网点，有些则通过收购网点扩大销售，典型的例子就是莱得艾德（Rite Aid）公司收购SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷药品展销店。
药品制造业则出现了许多技术创新以提高生产能力，包括增加计算机应用以跟踪和改进存货的控制。但是，竞争的压力要求企业提高效率。竞争主要来自食品和药品连锁店的联合，以及药品的折扣销售店。在美国的经济中，药品和食品被认为是抗经济衰退的两个行业。在不考虑其他因素的情况下，没有商业周期的企业往往是杠杆收购的理想候选对象，因为这样的企业较不容易出现由于行业需求衰退而使现金流突然下降。
在雷夫科公司实行MBO的两年内，药品行业继续保持强劲的增长势头。销售额继续增加而边际利润并不减少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD药店收购案成功的刺激后决定实施的。这一期间药品行业杠杆收购案的增加，可以说是由于整个行业的景气、利率的降低以及被收购企业显著的现金流创造能力等因素引发的。
雷夫科公司在行业中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美国最大的药品连锁企业，在全美的30个州拥有2049家药店，且主要集中在密执安、俄亥俄、宾夕法尼亚等10个州。虽然公司也有部分多元化投资，但它的最主要收入仍然来自传统的药品销售，其他非主营业务的收入不到10%。
雷夫科公司实施MBO的背景。雷夫科公司的前身是总部设在底特律的里加尔药品连锁店，1966年公司以现在的名字上市并将总部迁至俄州的克里夫兰。随后开始扩张，先是收购了生产维生素的卡特――格罗实验室，继而买下了从事测谎器检测的斯坦顿公司。公司现任首席执行官得沃金1956年就开始在企业工作，刚来时他是公司的一名会计。他亲身经历了公司发展成为全国最大连锁企业之一的全过程。到1983年，公司已在28个州拥有1700家商店，销售额接近20亿美元，每年的利润增长更是达到令人刮目的37%。
1983年，卡特――格罗生产的维生素被指控为导致38名婴儿死亡悲剧的祸首。结果，雷夫科公司的股价急剧下滑。得沃金担心价值被低估的雷夫科公司会被人敌意收购。他当时所做的保护措施之一就是将大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13亿美元的股票作为支付对价(相当于雷夫科公司已发行股票的12%)买下了ODD LOT贸易公司，该公司在当时拥有70家连锁折扣店。
收购ODD LOT后,很快就有大量关于得沃金与新大股东――原ODD LOT主人伯纳德・马登和矣瑟克・佩尔缪特发生个人冲突的报道。据说是得沃金要将其两个儿子直接安公司参与商业经营，而马登和佩尔缪特则坚决反对。后来还报道说马登和佩尔缪特威胁要买下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98亿美元的现金购回马和佩的股票。德沃金与马登和佩尔缪特之间的冲突，以及股票的回购事件，标志着德沃金在雷夫科公司作用的下降。当董事会否决其两儿子进入公司的议案时，得沃金被迫从外部另请进一位新董事长――威廉・爱德华。此次的股票回购给雷夫科公司增加了巨大的财务压力，因为回购资金全部通过发行债券支付，这些债券的本金和利息支付日正好处在ODD LOT贸易公司经营困难时期。1985年，贸易公司有大量的录像带没能销售出去，结果导致雷夫科公司当年损失了3500万美元。
管理层收购过程。为了解决财务危机和挽回其在公司的影响，得沃金聘请了索罗门兄弟和欧洲的投资集团――跨大陆金融服务公司安排了一个杠杆收购计划。在该计划中，得沃金向所有股东出价每股36美元要约收购雷夫科公司，这个价格比过去4个月的平均交易价高出6美元。然而，收购消息公开后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的兴趣，他们通过下属公司达特集团（DART GROUP）提出更高的报价，最后得沃金只好将收购价提高至每股38.5美元（总额12.5亿美元）才令哈夫特家族出局，整个标购过程历时七个月。
此次杠杆收购使雷夫科公司的债务猛增了四倍,达到13亿美元。雷夫科公司计划通过出售其非药品业务用于偿还部分债务。但在缩减非药品业务的同时，雷夫科公司还计划扩张经营规模，决定新开100家新连锁店。这是个不寻常的动议，因为大多数杠杆收购案例都是在收购后通过缩减规模和出售资产以偿还债务。出于对日益严峻的财务状况的担忧，董事会最后批准了一项由董事长爱德华亲自执行的新的营销战略，该营销战略放弃了顾客已熟知的“每天低价”和“周末号外”的促销活动，但其最引人注目的是将雷夫科公司的销售商品种类从原来的药品扩充至包括电视机、家具和录像带。当顾客从他们熟悉的药品商店里看到琳朗满目的电视和家具时都感到莫名其妙。雷夫科公司的利润开始下降，说明市场对他们的经营策略产生了负面反应。
1987年3月，得沃金被免去首席执行官职务，爱德华作了各种尝试企图让公司挽回局面。比如，通过降价清空存货，通过促销增加销售量，但其效果却令顾客更觉得眼花缭乱，公司的业务继续下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事长被任命，为雷夫科公司首席执行官，负责拯救雷夫科公司，但效果太小，时间也太迟。1987年圣诞节对雷夫科公司来说是一场灾难，在它们的商店里，一方面买不到像牙膏这样的生活必需品，另一方面大量囤积着电视和家具等滞销商品。由于固定费用居高不下，而收入又急剧下降，公司的现金流变得非常严峻。在通过杠杆收购而下市的16个月后，雷夫科公司因无法支付4600万美元的利息而成为首个大宗杠杆收购的失败案例。
案例点评：
在通过杠杆收购实现MBO之前，雷夫科持续盈利，销售额和净收入在1987年前始终保持正数。1987年因经济形势引起的销售下降本不至于使一家正常的公司破产，所以，问题出在雷夫科公司对收购后的前景做了不切实际的预测，并匆忙地举债实施MBO。巨大的债务压力给雷夫科公司留下太少的经营失误空间，一项决策失误就会使它陷入覆水难收的境地。后来的调查报告证实，收购之前的预期有不切实际的乐观。因盲目乐观的预测而导致收购后失败几乎是所有不成功杠杆收购的共同特征。其实在MBO之前，雷夫科公司的流动性就不是太好，其主要问题之一是有大量不适销对路的存货，而且在收购前公司就已经有过高的负债率。结果是公司在完成MBO后无法实现之前所做的过于乐观的销售规划，因收不抵支只好申请破产。雷夫科公司是美国首例申请破产的大宗MBO案。
作者简介
谢永添
篇6
前期通过21天的培训及沟通，我们对公司和产品有了详细的了解，这次培训并没有做形式上的技能和心态，激励等培训，只是针对公司的产品的了解和市场现状的分析，更多的是讲解到现在市场的机会与市场空间，以及市场的同类产品的推广模式与详细的资料，并且让以前做过同行业的员工，着重把自己的工作经验和区域市场调味品现状做了详细的诠释，而期间不变的就是每天都有一次一个小时模拟的谈判对练，主要角色是商和区域经理在公司利益和商利益之间的模拟演练，且角色不断的转换，同时揣摩不同角色的心理情况。
今天是培训结束以后，为期三天的招商及市场推广方案的设计与确定，我们用的模式在咨询行业应该叫头脑风暴，就是以一个主题，及现有的资源条件，大家一起出主意，不断的嫁接新资源，最后确定一个综合利益最大化的方案。
先是闫总针对市场的整体情况和公司现有的资源做了比较详细的介绍，我总结了一下主要是这几个方面：
一是公司在食品添加剂行业虽然有较高的知名度，但是现在进入的调味品市场是另一种市场模式，因为两个行业的经销商也就是渠道模式并不一样，我们需要从新建立新的渠道模式，现在能完善的只是技术资源的共享，也就是在渠道将来完善以后，公司可以根据市场反馈很快的丰富相关产品线，用于加大渠道的利用和巩固渠道资源的忠诚度。
二是公司的这个项目营销团队刚刚成立，除了闫总和几个新员工有调味品营销相关经验外，剩下的我和几个新同事并没有相关行业经验，而由闫总和我们8个人组成的团队来做全国市场的推广我个人总觉得有些势单力薄。而期间公司这个项目的市场部还没有成立，就是所有的思路及运营模式和执行都要合并成一个部门来执行。
三是在公司背景上，我们是和新加坡JSL公司合资的企业，公司在厂房硬件设施给人的感觉还是足够的气派，虽然我们的一条流水线有是原来生产添家剂的设备经过后期的改装形成的，但整体的研发部门，生产部门及办公环境给人的感觉还是正规大公司的感觉，同时也因为这些可能对我们这些做市场的人员来说是一种无形的精神力量的支撑。
四是我们的产品主要是WBN牌系列调味品，但是公司研发及生产并通过检验能上市推广的就是鸡粉产品，公司主要是三个规格的产品，就是说分成高，中，低三个档次，在包装和品质上有着明显的区别，在包装上从颜色和罐的品质上都区别于其他的同行产品，原材料和包装罐全部到位，包括样品试用罐全部到位，剩下的就是一旦市场推广方案确定下来以后，便开始生产上市。期间前期很多思路都是营销团队没有建立以前闫总根据自己多年的行业经验和研发部门及生产，采购部门详细沟通后确定的产品线和包装样板，为公司后期上市以后的推广做了很好的铺垫，同时我们也为闫总的细心所折服。
这些就是公司的现状和产品的情况，然后就是对市场的分析和机会的把握。
首先作为国内餐饮行业的迅猛发展，催生了这个行业的规模化和专业渠道的形成，以前的的大多数调味品商都是坐商，一般在菜市场和水产批发市场设立店面，较为全面的系列调味品，跟当地的酒店，宾馆，及街边餐饮店处理好关系就可以，期间的利润和稳定的销售额让这群特殊的商安逸着守着自己的店。而随着行业的发展，很多比较灵活的商开始由坐商变成行商，主动去和大的酒店，宾馆，餐饮公司等的采购部经理或者厨师长联系，主动根据酒店的下单由商来送货，当然也是主动的送回扣给采购或厨师长，并且还实行帐期结款制，也就是月结和季度结，虽然期间有些风险，但是巨大的利润已经将风险相对指数降到最低，很快成就了一批专业餐饮渠道的调味品商。
而这批商都是由省级商，地级商，县市级商三个层次组成，省级商在完成所在区域的餐饮渠道的开发和直供以外，同时还做着批发的渠道，依次类推，很多渠道的开发和维护工作都是由厂家的营销人员来完成的，商完成的是搬箱中转工作，这种紧凑的渠道模式，就是公司要嫁接的现成的渠道模式。
其次做为鸡粉市场的机会来讲，我通过这次会议的理解是，鸡粉做为调节汤或者一些菜系的鲜香味和后味比味精等有着很大的区别，能增加菜系的后香和入口的口感。我是地道的北方人，在自己的印象里菜系鲜味的就只知道味精，所以期间通过对产品的理解，鸡粉比味精好，鸡份是纯天然的，味精是化工产品，而主要从菜系的口感和品质上来讲有鸡粉做的菜比味精的鲜香味纯正多了，特别是做汤，后香味道很浓，而作为餐饮行业竞争主要指标之一就是菜系的口味。产品的市场潜力是很大的，有巨大的市场空间。
另外作为从竞争的角度来讲，鸡粉是一个处于成长期的行业，市场上的品种很多很杂，有知名品牌，也有很多地方品牌，主要能分为有三个结构层次，高端的是由JL为首的几个品牌组成，他们的几个在40-45之间，主要做的是A类餐饮。（我们把餐饮行业根据规模，用货量，餐饮店的档次，及出货量分为A，B，C三个档次，档次越高，对菜系的质量的要求就越高，用的产品的品质要求的就越严格。中端市场由BWJ为首的一些列品牌为主，价格区间在20—35之间，主要做的是B类餐饮。低端市场主要是由JJY为首的一系列产品为主，价格在10—20元之间，主要做的是C类店，也就是街边小餐饮店。
而需要特别提出的是一些客户分类的细节，这些都是由以前做过调味品的同事总结出来的，就是做为A类店来讲，这类点多数都是星级以上的酒店和宾馆，它们最注重的就是菜系的口感和品质，他们聘请的很多厨师都是很有名气的，所以他们对任何配料和调味品的选择都是很严格，质量不过关，给任何回扣他们也不会接纳你的产品，所以针对这些客户首先要通过关系让厨师长对产品的品质认可了，以后才有机会，他们最重视的是自己的名声和酒店的口碑，不会随便就放弃原来的产品而使用你的产品。而作为这些挂大牌的厨师一般都比较傲气，爱摆架子，所以要想取得他们的认可并使用，是一个漫长的过程，并不能把回扣放在很重要的位置，往往会弄巧成拙，而怎样和他们成为朋友是最关键的，这时候采购的作用比较小。只要厨师长不认可，你休想将产品打进去。并且很多菜系的配料都是厨师长亲自去采购，对其品质和成色非常挑剔。笔者去开发此类酒店的时候，遇到很多酒店都是自己调治的鸡汁用于调味，行业里也叫老汤，可见他们对口味的挑剔。但是产品一旦进入这样的酒店，销量肯定是没有问题的。这是所有调味品公司和其商必争之地，往往就看那家公司质量过硬切说服工作做的比较到位。其次是B类店，这类餐饮店大多是每个地方的特色餐饮或者店面位置很好处于重要的交通位置，比如海滨城市的特色海鲜店，内陆地区代表自己当地文化的餐饮店，这些店一般都是老板亲自参与管理，所以虽然人气旺，但因为是特色店与其他固定菜系没有比较性，很多顾客来消费的原因是因为喜欢店内的气氛和代表当地的餐饮文化，由于是老板亲自管理，所以采购一般是老板的亲属或者朋友，这时候的采购的权利就比较大，这里的餐饮店并不在意厨师的名气，而在意的是餐饮的特色气氛，所以针对这类店，回扣的作用比较大，要想将产品打进此类店，一定要过采购关，就是你的产品进去了，还要过厨师关，因为厨师长不用你也没有办法的。所以进入此类店方法要对，要全面照顾，细致到位。否则任何一个环节出问题都可能造成通路受阻。此店一旦进入要好好维护，因为竞争对手的产品也在关注，不过维护好以后它产生的销量肯定是让你满意的。剩下的就是C类店了，此店一般为街边快餐店，小吃店，饮食一条街等餐饮店，这里都是老板参与采购，厨师一般采购什么用什么，老板当然怎样节省怎样做，此类店就是用实惠来吸引他们。只要价格足够低，有那么个味道就可以。这类产品要在陈列上下点功夫，量还是可以的，当会议开到这里的时候，我想任何做过营销做过市场的人都会有些冲动，就是似乎在产品和终端客户有一条模糊的渠道，剩下的问题就是怎么样将这个渠道清晰化，怎样找到一个市场突破点。确定怎样的招商模式和渠道运作模式！
写到这里仿佛又回到了当时的情景，所有的人很平和的沿着一个思路讨论着，大家并没有为了一个问题去争执，尽管大家来自不用行业。笔者后期在其他工作岗位上也参与过或亲自主持过头脑风暴方法，但期间的过程好象因为争执某些问题，最后并没有具体的方案，反而把大家搞的很疲惫，而这次的会议一直让我记忆忧新，是因为大家不同的性格，不同的经历，但并没有进行过多的争执和表现自己，而是将会议很平和的延续下去，并且大家的思路仿佛越来越清晰，没有前期详细的准备，只是将公司的现状，产品的特点，市场的机会，每个人的经验综合起来，这些给予每个人的是一个清晰的方向，并且随着会议的进行大家的激情都随着这个方向的延伸而越来越激烈，似乎很快就要找到方法了。同时闫总也通过这次会议树立了在这个新团队中的威望。
两天的会议讨论过去了，第三天上午就要确定招商模式了，大家有些摩拳擦掌，毕竟这些天由公司培养的自信很快就要接受市场的考验，大家都有些期盼。
第三天会议早上9：00开始，大家坐下以后，闫总讲今天上午会议结束，明天开始进入市场筹备期，每个人将要奔赴各自的市场完成各自的任务。大家听了以后每个人都开始做最后的思想冲刺。
接着闫总的一句话让整个会议持续沉默了5分种，公司给我们的全国市场运作费用，只有70万，这包括我们前期的筹备，所有的宣传资料，相关的广告费用，全国的招商，渠道的开发等，并且我们必须在5月中旬完成所有目标市场的招商（当时确定的是16个省），其他不够的费用可以在销售利润里向财务提取。
会议顿时哑然无语。大家当时都有了自己的想法，我想，70万，如果做快销品连广告费用都不够，只够做一个省级市场的招商及维护，还怎样做全国呢，新产品销售利润的产生需要一个过程！五月中旬做全国16个省，不可能！其实大家当时的感觉和我基本一样，做一个样板市场可以，同时启动全国是天方夜潭，也有个别人在想，公司是不是哪个环节出问题了，这样的新产品做全国大规模的招商，除了利用展会，其他似乎跟不可能，一个一个市场的做还有可能，全国同时启动，费用就是杯水车薪，但是大家都知道市场竞争这么激烈，你做一个市场蚕食了别人的市场份额，再启动其他市场时如果其他产品有所行动，市场更难启动，且本来行业里的交付就有一个帐期，在本不是一个需求拉动的市场完成这样的任务，不靠足够的资金主动推动换取时间和空间的优势，怎么可能呢？
大家沉没了一会，在大家开始变的急噪的时候，闫总讲到：在表面看来这确实有难度，并且是不小的难度，但是期间大家对市场的分析，可能很多人都有一个方向了，只要我们的市场方向是对的，产品质量过关，我想机会有很多，但是市场必须全面启动，越是分散精力我们的市场成本反而就越高。希望大家结合前两天的思路，我们找出解决的方法！
这时大家的心情反而平静了下来，确实市场的思路很清晰，我们应该先确定每个省的总商，以省代辐射到二级市场的，以次类推！然后针对不同级别的餐饮店用不同的渠道模式推拉结合，将销路打通，市场就活了，但是说起来简单，关键是怎样把招商的环节突破，让商愿意来做我们的，然后就是怎样让餐饮店来使用我们的产品。这两个问题的解决是关键。
70万的费用分解到十几个省级市场，可能连一个市场的招商都不够，还别说渠道运作了，何况这是新产品肯定要有一个过程的，让终端客户认识到接受是需要一个过程，过程还没有结束，费用早就没了，这就是现状。所有人的思维清晰而有模糊。
讨论到一段时间以后，所有人的精力都集中在怎样让这群专业渠道商来做我们的产品，他们只要做我们就有机会，我们列举了太多的模式，比如高额返利呀， 广告拉动，专业队伍开发与维护市场，销售额返利，销售额送配货车等等，但都是一个一个否定了，你光给高额返利，但是只推不拉，产品输送不到位，商不出货，光帐期也能把公司给拖跨，其他模式更不可行，那点启动资金根本不够。大家又结合自己过往的经验不断的列举其它运作模式，但都因为费用的限制而不能进行。
闫总突然问了个问题，让大家思考，我们给商送车让他们现款进货怎么样？
大家接着说，这种模式太多了，羊毛出在羊身上，商精着呢？现在大部分快销品都这样做，一种方式是首批进多少货，然后直接送部车给你，当然你进的货越多，送的车就越好，条件是货不能退，所以这种模式在前几年还有效，但是现在用这种模式根本没有效果，你用这种模式商不把你赶出来才怪！ 另一种模式是根据销售额返车，这种模式商现在也不是很感兴趣，商认为公司的利润肯定很高，不会轻易答应的。最终还是认可你的产品和运作模式才同意做的。其实说白了，就是变相拿着商的钱去给他买车就是了。
大家可以换位思考一下，我们如果先送车给他然后再要求进货怎么样？ 闫总突然打断了大家说了这句话，大家顿时来了兴趣，什么？送车？先把车送给商然后进货，没有听说。但是钱呢？肯定不行，启动资金这关就过不去。拿什么去买车？
大家先不要让启动资金来限制大家的思维，肯定会有方法的，你们换位思考一下，如果你是商，先送部车给你，然后你随意进货，你是什么感觉？我们开始讨论这个问题，大家最后讨论的结果是：
一是：不相信这个事是真的，里面肯定有什么道道，大家都不会吃这只螃蟹，因为招商陷阱太多。
二是：如果他们确定这个事情是真的，那么就肯定觉得这个公司很大气，市场投入力度这么大，所有的商会重视并且去争取这部车，这毕竟是天大的好事。
三是：他们争取到车以后，既然不要求进货，他们肯定会象征性的进货，甚至联合起来不进货。这时候厂家肯定吃不消的。
我们要解决就是一个问题，就是进货，不进货那我们做什么，至于相信这件事是真的很好办，签个正式合同就完成了！怎样让他们进货，除非让他们觉得没有风险。毕竟是新产品！难度就大了。
最后沿着这个免费送车的思路方案初步确定下来了，就是先送车，后进货。具体模式这样：
一是：先到每个省在调味品行业的餐饮渠道和批发做的最好的省级商直接面谈，将公司的招商思路讲给他听，如果愿意做，你必须首次进多少货，然后你以新产品推广会的名义来把所有二级市场做的比较好的几个商召集起来。我们然后给公司选中的商送车，前期省代必须将所有来参加会议的商的详细资料和经营品种交给公司。免费送车针对的群体是二级商。
二是：公司从汽车生产厂家团购100辆左右的小厢货，签定合同分批付款，并且厂家必须将车包装成统一形象，且协助办理临时行使证。每三十辆为一批，两个月之内全部提完，付全款。
三是：公司用每一批三十多辆车的车队，统一招商并做循环形象宣传，以三个省为单位循环宣传，在省会城市宣传三到五天，同时召开新品推广会，在二级城市宣传一到两天，但是宣传的同时必须有对头陈列和促销员发放相关资料。
四是：在宣传期间，早上在每个市场的水产品批发市场和菜市场等采购和厨师必定出现的场合，提前预约车位停车，并且同时发放公司宣传资料和样品试用装。做到每个采购车辆人手一份。并且将公司的促销信息出去。
五是：车队每天中午和晚上吃饭的时候，由当地商提前约定在当地生意比较火爆的餐饮店消费，消费同时必须让厨师试用我们的鸡粉，通过现场气氛让厨师比较与其他鸡粉的口感。
六是：协助地级商向指定的县级市场渗透宣传，并指定路线，让车队在指定的路线循环宣传，给县级商增加信心。
期间还有很多细节我就不一一陈列。但是这些思路确定下来以后，我们全部激动起来了！当时就只能用激动两个字来代表当时的心情。大家你一言我一语热烈着沿着这个思路探讨着，越来越兴奋。
接着这个问题结束，还有一个更重要的问题就是前面讨论的怎样让渠道流通，就是商这个产品以后，怎样能让采购或者厨师用我们的产品。采购可以利用商的关系或者当地招聘业务员协助开发，只要方法到位，应该没有问题，只是个过程问题。而厨师的阻力是一个重要的环节，让厨师愿意采用，特别是前面分析的B类店的厨师。一旦他们认可了，市场拉力就形成了。
最终的公司讨论采用的方式还是快销品的渠道促销模式，由于产品是罐装，公司促销的主题是开盖有惊喜，50%中奖率，一等奖电脑一台，每一批货里有一台电脑，二等奖是手机，每一批货里有三部手机。三等奖就是在大部分高，中档罐里放五元现金，用密封袋装好。在低档产品里面放一元钱用密封袋装好。这里注意的是，基本上罐罐都有现金奖，那我们为什么宣传50%中奖率呢？这样做的目的是为了增加厨师在用的时候不断的有惊喜，并且中奖以后会觉得自己的运气好，从而对产品相成关联性的好印象。
还有一点要强调的是，因为通过前面的市场分析，由于将产品推广到A类店需要一个过程，而C类店注重的是实惠，所以B类店将是公司的主要利润来源，A类店其次，C类店只是为了冲量，薄利多销，所以在奖品的发放上中档产品将当成主推产品，三种不同规格的产品迎合三种不同级别的餐饮店，并且也同时迎击三种不同档次的鸡粉，很多人要问，你同时推出这三种鸡粉，那么给人的品牌印象到底是高档还是中低挡的呢？模糊的定位最终损害的还是企业自己。但是通过最后的实践的结果，我们发现合适的就是最好的。因为合适在后期很长一段时间与很多厨师建立了很好的关系，也一直保持着不错的销量。
篇7
领先企业将采购当作催化剂，通过出色的品类、供应商和团队管理，为企业实现可持续且卓越的商业绩效。
2014年AEP调查是自1992年以来进行的第八次调查，调查对象包括来自超过185家公司的采购和供应链部门的管理人员，行业分布为制造业（33%）、加工业（41%）和服务业（26%），平均年营业收入约为150亿美元。参加调查的企业来自世界各地：欧洲、中东和非洲占43%，美洲占41%，亚太地区占16%。
通过对比世界领先企业和中国企业的AEP调查结果，我们发现中国企业主要存在以下三大不同：首先，中国企业普遍关注的是如何在短期内满足需求部门对于采购的要求，而缺乏基于供需双方博弈力关系的长期（一般为2～3年）品类管理策略规划。其次，中国企业的采购人员往往对多元化的采购方法和非传统性的采购工具缺乏了解和实践，例如改变需求性质、管理采购支出以及寻找与供应商的共同利益等。 再次，采购团队在跨部门沟通与合作中的“被动”心态阻碍采购在企业内最大程度地发挥作用，因此采购部门需要从原有“被动”的心态转变为“主动”，在跨部门的合作中主动提出问题与挑战。
普通企业的采购绩效增速趋于平缓
需要明确的是，自上一次AEP调查至今，大多数公司的采购绩效并没有下降。采购一直保持其在高级管理层的席位，并与整体业务战略保持一致。大部分企业已经认识到采购的独特能力，并实现了大规模的成本降低，掌握了开发新供应商的基本方法及合同签订的原则。许多企业甚至意识到评估采购绩效的必要性。
但是在2011年的调查结果中，收益率增长未达到我们的预期。从采购获得的收益之所以已经放缓，是由于过多采用较为“粗暴”的采购方法，如采购量捆绑、供应商整合，以及竞争性招标等，导致供应商出现抵触情绪，造成收益的递减。采购带来的收益，即采购部门占可支配支出的比例，已退回到继2009年、2010年达到高峰后的历史平均水平（见图2）。 企业未能大幅度推进采购的领先实践，这限制了企业为降低成本而开发新方法，以及通过供应商关系管理（SRM）提供价值的能力。最后，在很多企业中，采购都缺乏所需的额外影响力和覆盖面，以实现更高的绩效表现。是什么阻碍了他们前进？其原因包括：企业缺乏可以管理所有主要支出类别及价值创造机会的职责权限，采购与其他业务间战略和组织联系薄弱，以及在企业内较难沟通关于采购部门的投资回报率（ROI）。简而言之，许多公司的采购部门在本该继续提高业务影响力的时候都只是维持现状。
领先企业正在引领道路
相反，自2011年调查之后，领先的采购组织已经逐步取得了优势，并且发挥更大的影响力。通过与业务部门和地区更紧密地整合，采购部门增强了与其他业务部门的相关性和影响力。他们通过扩大对领先实践的运用，在实现卓越采购的旅程中继续迈进。这些组织在采购方面取得了突破性的财务成果――与普通企业相比，产生了双倍的供应管理投资回报率（ROSMASM），获得的收益是采购部门花费在人力、技术和外部支持的总成本的10倍。
领先企业通过以下方法取得了良好的绩效：
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
通过卓越的品类管理降低成本利用供应商能力创造竞争优势
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效以下各部分将对这四个关键方法进行探讨 。
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
领先的采购组织通过在内部和外部同时提高绩效，以达到最大化收益的目的。他们正密切地在公司、事业部和区域层面，促使采购与公司业务取得一致。首先，他们开发了一个引人注目的卓越采购愿景，并共享给企业内所有层级。高层领导在制定本年度预算时，展望并详细陈述他们将如何维持目前的收益，同时超越传统的采购方法，想方设法创造出单纯的成本节省以外的价值。作为公司整体利益和价值讨论的一部分，采购部门的领导应该以商业环境所熟悉的、容易被人理解的方式，阐述采购部门为公司实现的价值。典型的方式是通过使用财务语言来衡量和共享绩效数据。高层领导还需定期与整个采购职能部门进行互动，保证其领导的部门业务将与整个公司未来三至五年的愿景保持一致。
领先企业通过一些实践（如与事业部、地区组织，以及多个利益相关部门，共同制定目标），专注于实现对内部和外部组织的紧密协调，并利用奖励制度鼓励多方合作。
我们应意识到，利益相关者间关系的发展和管理的卓越性是成功的重要基础，无论在个人还是部门层面都要加以培养。
对采购部门所带来的价值进行更加透明的沟通，将帮助领先企业获取可以继续推进其业务增值所需要的支持。采购部门的领导赢得了更广泛的授权和来自组织更大的认可，可为企业创造价值。采购部领导在其部门以外共享采购绩效的数据，以确保全公司的利益相关者可持续了解到来自采购的贡献。
最后，与普通企业的采购组织相比，领先企业的采购组织的领导者有更高的信誉度――因为他们已经对系统、数据管理和采购人员能力进行了投资，以确保他们的收益报告和其他数据获得企业内部的财务部门和其他高层领导的信任和认可。
通过卓越的品类管理降低成本
为了更好地描绘从采购角度可以用来降低成本并提高价值的全部方法，科尔尼公司创造了采购博弈棋盘，该矩阵涵盖了64种采购方法――包括先进的数据分析方法――这些方法可对应于市场中各种不同的供需双方博弈水平。AEP调查结果显示，领先企业比普通企业更广泛且更系统地运用各类采购方法，如图3所示。领先企业广泛地使用这些技巧，从而对外充分利用竞争，对内进行支出管理。
更重要的是，当供应方博弈力较高时，领先企业运用先进的方法以改变需求的性质，或与供应商合作以寻求联合优势。
除了将采购博弈棋盘的方法应用到企业目前的支出情况，领先企业为保障自己长期成功的定位，正致力于开发“战略手册ii”――为主要品类设定计划，可以更好地帮助公司满足其未来的需求，并尽可能将市场的供需平衡调整到对公司有利的局面。领先企业在战略手册中运用并融入了广泛的元素，其中包括对供应市场和公司需求进行连续监测、对替代性供应源的识别和开发、对供应链和物流方面（包括应急计划在内）的考虑。
除了跟踪常规的供应和需求状况，采购领先企业还对那些可能会改变终端产品和服务需求的颠覆性技术进行密切监测，并着手准备应对这些技术。同时，他们还积极地寻找可以增加市场竞争的新技术和非传统性供应商。此外，他们认识到对供应风险进行管理的重要性：几乎所有的领先企业都采用了以下方法，如持续性风险监测、情景规划、价值链模型、灾难应对规划和多头采购。与他们相比，几乎只有不到一半的普通企业采用了这些方法。
中国企业对于采购品类管理的重视程度较高，甚至可以说，在AEP体系的8大模块中最看重的就是品类管理。但即便如此，相比于世界领先企业，中国企业仍然存在较大差距。
利用供应商能力创造竞争优势
采购的领先企业正在想方设法利用供应商的能力，通过与他们开展合作，从而获益并取得竞争优势。领先企业从他们的供应商关系管理的工作中获得可观的收益。事实上，在领先企业所创造的价值中，有三分之一来自供应商关系管理，而普通企业只有约四分之一的价值创造来源于此。
要实现较高的供应商关系管理绩效，需要在整个企业范围内，对我们称之为“TrueSRMSM” 的实践达成共识，从而在供应商全生命周期中驱动商业价值。领先的采购组织通过使用已受到企业与供应商拥护的一套统一且可被复制的流程和工具，开发并不断实践着他们对供应商关系管理的理解。通过采用SRM，领导者可在持续性供应和降低单位成本的基本业务的基础上，实现更多的业务目标，包括创新和增长、资产优化和降低风险。
成功的战略性供应商关系管理也需要选择合适的供应商。最适合的供应商可以与公司的商业战略取得长期一致，并且他们有能力帮助公司成长。在识别出合适的供应商的过程中，领先企业提出共同价值创造的潜在机会的前提假设，并与供应商就该假设进行洽谈，与供应商共同商定实施计划及改进建议。
领先企业通过将供应商整合到自己公司的流程中，实现了超过SRM成本的价值。他们使用各种方法来简化与战略供应商间的供应链，包括协作性产能管理、协同性成本削减、整合性运营规划，以及虚拟库存管理。此外，采购领导者邀请关键供应商参与企业的创新和成长计划。所有参与2014 AEP调查的领先企业对采购都设有一个创新的目标，而且将近一半的企业正在进行较大的开放式创新，即将供应商整合到创新实践中。
中国企业一直习惯于一种“零和思维”，一种存在于采购和供应商之间强烈的竞争意识。采购人员通过粗暴地向供应商压价实现目标，却往往忽略了利用供应商潜能可以创造更多的价值。在这方面，中国的一些领先企业已经开始关注供应商关系管理。科尔尼公司近期为中国一家领先的食品公司设计了全生命周期的供应商管理，为该企业制定了详细的供应商关系管理的体系，包括对流程、组织，以及绩效管理系统的设计，从而确保企业可以更加高效地对不同类型的供应商进行差异化管理。科尔尼公司还基于对最佳实践的总结， 建立双方的“镜像组织”，从而确保企业与供应商双方的各对应部门的负责人可以实现持续性的有效沟通。
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效
为了确保采购部门继续实现并维持优异的业绩，领先企业都在对自己团队的能力、技术和绩效管理进行投资。
领先企业加大对采购人员能力的投资，包括专业知识、分析能力、领导能力及团队合作能力。他们使用已设计好的培训和发展路线图，对团队成员进行投资以确保其能力得到提升，并定期审核这些为实现采购愿景所需的能力。随着供应市场和客户市场的持续全球化，领先企业都在积极应对多元化和分散的劳动力需求。他们通过采用不同方法，吸引在每个市场中最优秀的人才，并促进世界各地的沟通和协作。领先企业不遗余力地将交易流程的职责划分到采购职责之外（一种是通过转移至外包供应商或者共享的服务中心，另一种是通过自动化），从而释放资源以支持高价值业务。
为了提高团队能力，领先企业正在利用有效的技术，以加强分析技能，支持更广泛和更深入的知识管理。由于支出可视性对成本管理的至关重要性，他们对可提供当前支出数据以便进行持续性分析的系统进行投资。几乎所有的领先企业都会捕捉和共享采购相关的知识，并投资智力资本的开发。这些领先企业培训内部团队使用支出分析、供应市场分析，以及其他与采购相关的信息技术工具。调查中超过一半的领先企业已采用了与优化相关的新工具以及其他新兴技术。
相比普通企业，领先的采购组织更广泛、更充分地利用绩效管理指标。它们不只是简单评估定量的结果，他们还评估了实现这些结果的基本流程的有效性和效率。领先企业使用的指标和评估表可提供深入的洞察，有助于推动持续改进。为了加强团队合作，领先企业还将薪酬与工作绩效进行挂钩，以同时反映出团队和个人表现。领先企业设置高、低绩效分别对应不同的薪酬水平，将两者拉开差距。领先企业还对标其他企业的薪酬水平，确保在吸引和留住人才方面保持竞争力。
在采购运营模式方面，领先企业专注于战略性活动，并在品类管理、供应商关系管理（SRM）、分析、流程设计和实施等领域培养人才。采购外包应专注于向更加战术性和运营性活动的方向发展。
中国企业的采购团队主要存在两方面差距：第一，采购团队严重缺乏采购经验；第二，在日常运营的执行中，往往将采购与供应混为一谈。这导致采购人员无法专注于对品类的战略采购，而需花费较大精力于事务性工作中。究其原因是因为企业对员工的岗位职责定义不明确。不过令人欣慰的是，中国的一些领先企业已经意识到这些问题，同时也非常重视对采购人员能力的培养。
未来之路
采购组织面临着一个选择：维持现状或释放供应商资源的全部潜力，从而达到更高水平。在未来几年中，对普通企业而言，如果保持目前发展的轨迹很可能会降低采购部门对公司业绩的影响，同时削弱采购部门的内部影响力。
而第二条路径则可以使采购部门异军突起，部门将由公司公认为重要资产的采购专业人士组成，成为一个具有强大内部品牌效应和掌握先进技术的团队，而且将对公司战略和总体业务做出战略性贡献。
