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【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.
【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework
一、引 言
二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。
二、精细化管理内涵及特点
1．精细化管理的内涵
精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。
有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。
2．精细化管理的特点
关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：
（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。
（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。
（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。
3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用
（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。
（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。
（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。
三、煤炭企业精细化管理架构设计
1．我国煤炭企业管理的特殊性分析
煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。
（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。
（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。
（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。
（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。
（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。
（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。
2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析
十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：
（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。
（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。
（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。
总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。
3．煤炭企业精细化管理架构设计
鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。
（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。
从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。
（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。
如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：
第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。
第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。
第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。
第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。
第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。
四、煤炭企业精细化管理落地的前提
1．要实现由经验管理向科学管理的转变
经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。
2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变
二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。
3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变
现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。
五、结 论
煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。
参考文献
1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411
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3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51
篇2
1管理中存在的问题
一是认识偏差，重视不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为，使职工从细微之处做起，严格按规章制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。
二是标准不严，贯彻不力。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。
三是控制不细，执行不严。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。
2 煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。
一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行企业定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。
二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。
煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按年度安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。分专业对口开展“ 每日一题” 和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育，形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育网络，做到家中有提示声，单位班前有安全教育，井下巷道、工作面有安全牌板、安全标语，使职工时时、处处、人人讲安全。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。做到了六个统一，即统一培训师资，统一编制培训教材，统一组织教学，统一考试，统一阅卷评分，统一考评。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和群安员、青安员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要严把安全“四关”，即班前安全教育关、现场安全确认关、安全巡视关、隐患整改关。根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群安、青安、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。
三是生产管理精细化。由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。要在生产上实施“优化”工程：即优化人员。实行动态上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率；优化生产时间，拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理，完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活；优化后勤服务，对现场机电设备实行 “日历化检修”。把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；及时整改现场事故隐患，做到“ 五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。
篇3
一、煤炭企业物资管理特点
（1）煤炭开采属于地下作业，经常受到瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁。为确保煤矿安全生产，对所使用物资，不仅要求厂家具有生产许可证和质量合格证，还要有专用的安全标志。因此，煤矿物资管理的首要工作就是及时准确、经济合理地提供合格物资。
（2）煤矿生产所需物资品种繁多，材料不构成产品实体，可重复用的比重很大。所以，煤矿物资管理的重点是要加强对在用物资的管理。
（3）煤炭企业物资储备资金占流动资金比重大。因此，加速资金周转，提高经济效益，加强对储备资金的管理是煤矿物资管理的一项重要任务。
二、煤炭企业物资管理存在的问题
目前，我国多数煤炭企业物资管理工作通常是采用“局、矿、区 队”三级供应体制，这就导致在长期的生产和实践过程中，出现了较多弱化煤炭企业竞争能力的问题。主要有： 多头管理， 多头采购， 层层设库， 责任不清；库存物资资金占用量大；采购不规范， 采购成本及流通成本高；储备不合理， 易形成库存积压；各单位各自为政，互相之间难以横向调拨物资， 在出现生产急需时难以保证；内部相对封闭， 与社会资源难以实现共享；供应信息沟通不畅。
三、煤炭企业实施物资精细化管理的措施
1.建立精细化管理制度
精细化管理必须以现有物资管理制度和企业标准为基础。推行精细化管理，一定程度上会增加员工工作量， 需要被员工理解和接受， 所以要进行有效的宣传教育，并建立健全物资精细化管理制度， 让员工认识到精细化管理给企业带来的好处， 激发和调动员工的工作积极性， 进一步提高工作效率， 让员工牢固树立精细化管理意识。
2.物资采购管理精细化
物资采购是通过招标比价的方法进行采购。根据审批后的材料采购计划， 首先要拟定招标采购品种， 并了解三家以上具有投标能力、资信良好的供货单位， 以供招标领导小组审定。招标领导小组由企管、审计、生产、财务、法律事务、物资供应等部门负责人组成。物资供应部门要随时掌握市场价格动态， 为确定招标采购标底价提供可靠的依据。物资供应部门是招标采购的综合组织管理者， 负责办理招标采购的准备、组织与实施， 拟定招标文件， 记录招标采购过程， 总结招标采购工作情况， 收集、整理与归档招标采购所形成的全部资料；企管部门对供应计划、招标采购全过程进行监督；监察、审计部门对招标全过程各环节进行监督、监察， 保证招标采购工作公开、公平、公正、合法；法律事务部门负责对重大合同的签订审查把关；生产和技术部门参与对煤矿安全及生产影响比较大或技术参数比较复杂的设备招标活动。各成员部门对招标采购中的采购价格、进货渠道等都有提出意见的权利。在现场招标会上， 各投标人报价通过大屏幕公示， 做到当场报价， 当场开标， 当场确定预中标人， 招标采购工作真正做到公开、公平、公正、合法， 节约采购成本， 提高企业的经济效益。
3.物资配送管理精细化
物资配送管理实行推进配送模式，有利于煤炭企业及时准确的配送。在推进配送模式下，物料的流动主要受物料需求计划控制。在需要的时候由物料部门负责送料至作业现场。这样既明确了生产部门和物料部门之间的职责界限，还有利于生产部门集中精力从事生产活动。但针对煤炭生产过程中所需辅助物料的特点，应采取送料为主、领料为辅的送料制和领料制两种形式。实行送料制的物料包括生产、维修等用量大的物料。物料供应部门须保证按时、按质、按量送达作业现场。
4.物资仓储管理精细化
为了不影响煤炭企业正常生产，又不过多地占用企业资金，实行物资仓储精细化管理成为煤炭物资管理的必然趋势。一要改变周转库存。在生产或进货时根据生产计划和统计资料的预测，整进整出，使库存精细化，规避因批量安装或进货形成的库存。二要规避安全库存。安全库存是煤炭生产在需求和供应上具有不确定性，为保证煤炭企业正常生产而设置的一定数量的库存。三要适当提高消耗性材料库存。对于煤炭生产日常需求的物资，如钢材、支护等材料，要根据生产进度适当提高数量储备。
5.加强物资成本控制
一要建立物资成本核算体系。物资成本核算方式以统计与会计相结合为宜。统计与会计相结合的物流成本核算方式是在不打破现行财务核算方式的条件下，由专人进行供应物流成本的内部管理核算。其具体做法是：在财会人员根据原始凭证编制记账凭证，登记有关账户后，由专人根据原始凭证登记物流成本有关账户。同时设置统计台帐，统一提取或支付由物资部门负担的费用及按支付形态反映的物流费用。月末依据物流成本有关账户和统计台账编制 “物流成本计算表” 并据此对物流成本发生情况进行分析。二要实施物资成本目标管理。 近几年来，许多煤炭企业运用目标管理降低物资消耗方面取得了显著成效。这种物资消耗的目标管理是以吨煤材料费目标作为宏观控制对象，以实物消耗定额目标作为主要控制内容。为了更有效地控制吨煤材料费，还应该积极创造条件，实施供应物资成本的目标管理，形成计划控制、材料消耗、成本核算为一体的目标管理与责任保证体系。三要建立物资成本的反馈系统。物资成本的反馈系统是物流成本目标管理的重要保证。物资成本信息包括成本目标的落实情况，一定时期的成本情况，各物流环节的条件变化及成本目标的调整情况，企业环境与市场变化趋势等。信息的获得可采用定期报表和重点调查的方式，并应规定信息的传递程序和方法，保证准确及时。
6.加强信息化建设
一要建立完善煤炭企业物资管理系统。煤炭企业物资管理系统根据物资供应管理的特殊性，以 “管理流程化、节点岗位化、工作协同化、物流数字化”为目标，在优化和 规范物资管理业务流程的基础上，建立起“计划控制、采购集中、储备统调、定额管理、回收复用”的物资管理体制和集计划、采购、订单、入出库、库存、供应商管理等为一体的管理信息系统，有效地统一物流、信息流，使企业大库存、大物流的构想成为现实，提高物资供应工作的科学性和规范性。 煤炭企业物资管理系统设计时，要充分考虑到煤炭企业的现状，从实际出发满足企业的现实需求，同时也要考虑到未来的发展，适应信息化的发展要求。二要加大对现代信息技术的应用。为提高物资精细化管理水平，实现预期目标，煤炭企业在进行精细化物资管理体制构建的同时，必须大力开展信息化建设。在各单位之间实现信息的即时传递、信息的共享，便于有关部门及时进行各种信息的收集、 整理、分析、反馈，为科学决策提供依据。
参考文献：
篇4
精细化管理具体指的是从企业管理的精确、规范、细致和深入的特征提出的全面性管理模式，是以精细的管理操作为基本特征，提高企业的内部结构素质。将以往的粗放型管理模式彻底清除，强化管理意识和方法，从企业的根本上进行提升，以达到企业自身素质的强硬性，得到市场竞争里的提升，最终实现企业的价值最优化。
一、论煤炭企业精细管理的重要性
（一）技术和素质
煤炭企业工作人员的素质普遍偏低，并且拥有高等技术的人员比较少，这对管理来说是一个严重的阻碍。目前，我国的煤炭企业的发展方向是全球化、市场化和信息化，不断深入的改革开放让煤炭企业面临严峻的考验，这就迫使煤炭企业提升自身管理水平，以适应现代化市场。大部分煤炭企业的工作人员对管理没有正确的认识，尤其是在煤矿一线作业的职工，素质偏低，有些职工安全意识不强，这使得煤炭生产在人的方面就有相当大的安全隐患存在。井下工作现场出现多种违规操作，尤其是工作人员的自我保护意识和自我保护能力相当差，安全意识得不到提高直接导致安全事故的发生，对社会的危害相当严重。另一方面，企业管理者存在一定的责任感缺失，具有侥幸心理，安全意识不强，对安全隐患不能正确的加以判断，采取正确的防御手段。煤炭企业具有以下基本性质：涉及人员众多、工作效率低下、管理粗放、技术设备不充分、管理制度不完善等。长期以来，由于各个方面的影响，给我国煤炭企业留下了深厚的诟病，对煤炭企业的管理如果不加强，将导致一些列的社会问题。
（二）煤炭企业观念陈乏
大部分煤炭企业是以产量为工作指导中心，普遍认为只要产量高，收益就高。对于一线员工来说，只需要挖出煤，生活就能得到保障，其他一切都不需要，所以，出现类似的认知根本上也是一种社会问题，在此就不需做过多探讨。大部分煤炭企业生产效益的观念不强，而市场的变化将会使得这种观念形成的生产方式落后，最终导致停产，这是一个必然趋势。对于企业的管理层人员来说，以往的生产方式已经形成固定模式，认为不需要任何改变，改变对煤炭企业没有任何效果，只能导致生产和经营出现一些矛盾。他们不愿意变更也没有意识到管理的重要性，这种思想直接导致无法对煤炭企业的管理进行强化，先进的科学技术和现代化生产经营模式在煤炭企业看来是多余的。这种现象可以总结为模式型守旧，它直接制约着我国大部分企业的发展，让企业本身存在一种惰性和滞后性。
二、精细化管理的意义和内涵
精细化管理是在全球化经济基础上，人们通过一系列的社会和市场认知，综合企业的生产和经营而总结得出的满足现代化企业发展需求的管理模式，是一种现代化企业追求的管理理念，某种意义上讲，并不存在完全形式的管理模式。精细化管理主要是运用数据化、程序化和标准化的管理手段，让企业的内部经营和生产得到强化和推进。精细化管理是将企业的每一个环节进行数据化，通过对各个环节的数据搜索，进行分析研究，让数据提供管理措施的建议，使管理具有科学性。精细化管理其哲学价值就是不断完善和不断创新，是一种追求极致的管理理念。管理实际上就是对人的行为进行管制，但以人为本的管理方式才能长远发展，精细化的管理并不是形式上的苛刻要求，而是一种全面和细节的辨证关系体现，要将工作的本质提到管理的高度来实施管理。精细化管理提出了一个颇具社会意义的管理方式——持续改进。
三、煤炭企业实行精细化管理的要点
（一）煤炭企业需要精细化管理
我国的煤炭资源相当丰富，资源分布也比较集中，由于以往的盲目开采，造成了很多煤田遭到严重的浪费和破坏，我们必须停止粗放型开采的脚步，不能让我国的煤炭资源继续受到伤害。煤炭企业精细化管理也是基于响应可持续发展道路的正确指导方针，是从站在我国乃至世界的总体利益角度进行的思考，所以对于煤炭企业的管理就必须实行精细化。精细化管理带来的是先进的生产设备、技术人员和优化的经营模式，通过系统化的整理，进行科学而有效的生产和经营手段，生产过程中对工作人员和设备加以控制，采用科学的方法控制开采环境，将生产过程的每一个环节实现科学化、合理化，形成规范的生产流程，提升生产的效率，并且有效地保护环境和煤田，节约每一份资源。
（二）管理针对性
煤炭企业重点管理首要对象是生产，生产环节在目前的煤炭企业中占据主要地位，它是煤炭企业得以生存的主要保障。我国的煤炭生产量需要满足社会生产和人民生活的能源需求，它的日产相当大，但平均每万吨煤炭就有生命被剥夺。这种代价是严重的，在我国相关法律法规没有得到有效实行的时间段内，死亡率高，它对社会造成了严重的危害。通过我国相关法规的严格执行，死亡率也得到了大幅度下降，但煤炭开采工作的目标是保证零死亡。这就是精细化管理的重要性，针对煤炭生产环节的各个漏洞，进行管理补救，将违规现象严格按照责任惩罚，把生产的各个环节责任细分化，将每一个细节落实到人；通过培训的方式提升员工素质，加强员工的安全意识和自我保护能力，做到整体的规范性。
四、煤炭企业实行精细化管理的措施
伴随着我国加入世界贸易组织，在这样的国际大形势的下，全球经济一体化，知识型市场经济的形成，这对我国煤炭企业产生了不小的冲击，对此，我国煤炭企业有必要采取一些必要的手段提升自身的管理水平。
（一）煤炭企业管理秉承以人为本的基本准则，帮助企业更好发展
在企业生产运营的过程中，人具有创造性思维和主观能动性，对此，煤炭企业必须要把人当做企业的主体，将企业当中的员工放在主导地位，并且就公司以及员工的实际情况来开展管理的活动，充分了解员工生活工作情况，制定科学合理考评制度，煤炭企业想要实现可持续发展的战略目标。就得充分的调动员工的积极主动性，增强企业的向心力，对此，就需要将以人为本的理念彻底贯彻到管理当中去。这就需要企业给予员工充分的关心，特别强调员工的主人翁地位，让其积极主动的投入到工作当中去，而不是处于被动工作的状态，并且企业的管理人员，还应该及时的和员工进行沟通和交流，让员工体会到企业的温暖，让其具有归属感。
（二）煤炭企业的制度革新
由于历史原因，当下有很大一部分企业的前身都是国营企业，所以受到经济体制的约束极大，在制度上也就相对落后。现在企业想要从粗放型转变为集约型，就必须循序渐进、耐心、仔细的进行。企业的管理制度的在于创新，所以煤炭企业的制度创新是势在必行的，首先企业应该对当前国际、国内的大形势有一个基本的判断，并结合企业自身情况在进行创新，比如：企业能够利用网络多媒体等现代化技术在员工中收集意见，建立相应平台的网络，听取各方面意见进行制度的创新。另一方面也可以向国外的一些发达国家借鉴管理经验，从别的企业那里获得一些先进的管理的经验，然而再结合自己企业的实际情况，进行制度创新。
（三）领导阶层对于精细化管理的提升作用
领导阶层可以根据当下国际、国际的形式，对其企业的日后发展做出规划，并且有预见性对管理模式进行规划，这就有利于精细管理的落实，这需要企业领导阶层具有一定的战略眼光。另一方面，企业领导者作为一个组织的管理者与指挥官，对于人事方面有要一定的组织能力，企业领导者可以通过对人事部门的协调，将其企业各个部门的沟通协作，从而加强企业的向心力，增强企业的核心的核心竞争力。
结束语
煤炭企业还在不断的进步和完善之中，想要实现精细管理，就务必要秉承以人为本的管理原则、不断的对管理制度进行创新和完善、以及提升管理人员的业务素质。这样才能够让煤炭企业实现可持续发展的战略目标。
参考文献：
[1]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭，2009，35（04）：47-49，74.
[2]王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].中国煤炭，2009，35（03）：98-100.
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一、煤炭企业实施精细化管理的重要性
精细化管理概念源于日本。日本企业以打造精益企业和实施精益生产方法，推动了日本经济的高速增长。管理是企业永恒的主题，作为一种成功的管理方法和管理理念，精细化管理已穿越国界，被致力于创新发展的众多企业所认可和引用。但是，管理仅是科学和一种艺术，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求企业以管理的理论原则和基本方法为基础，利用系统化的管理准则并根据实际情况发挥创造性的艺术，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从我国企业以往引入的全面质量管理、流程再造等一些管理经验看，因为国情不同，企业发展定位不同，再加上东西方文化的差异性，我们不可能借用某一种管理理论，系统地解决企业中的一系列管理问题，也不可能复制对方的成功管理经验，以中国企业特别是煤炭企业要在倡导精细化管理和引入精细化管理时有所为，有所不为。他山之石，可以攻玉，精细化管理作为成功的管理方法或者管理模式，可以借鉴和为我所用，取其精髓，弥己之短，要结合我们国家政策和行业政策以及自身实际来开展精细化管理。综上所述，笔者认为煤炭企业不应只把精细化管理当作目标或任务来提及，而应该从精准定位战略规划，严格工作流程。细化基础管理入手，把精细化管理融入企业的创新发展中，实现企业管理质的飞跃。
二、长远规划，精准定位战略管理
煤炭企业制定战略规划，应从三个方面着手。①要对所处的行业有清醒的认识，从世界范围内看，2006年世界一次商品能源消费总量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。预计2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍将是世界能源消费的主流；从国内来看，中国是一个人口众多的发展中国家，随着经济社会持续发展和人民生活水平不断提高，能源需求会持续增长，供需矛盾和资源环境制约将长期存在。目前，我国石油对外依存度已经接近50％，今后可能还会更高一些。为保障能源供应安全，从长期看，煤炭在我国能源结构中仍将占据主导地位。②要对企业在煤炭产业链中所处的位置加以定位，根据自身现有的生产模式、规模、资金、技术进行综合分析，精准定位战略规划。③煤炭企业大都不同程度地制定或者正在制定企业战略规划，但是未来存在不确定性，战略规划的制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量，不少煤炭企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，将战略规划混同于经营规划；战略规划应该制定阶段性目标，以便对战略规划进行必要的验证，并根据验证结果来确定是否对战略规划进行适当的微调和纠偏，除非所处的环境、政策发生大的变动，切忌对战略规划进行大调整甚至推翻，那样只会前功尽弃。
三、明确职责，严格工作流程
管理是独立于作业活动进行的同时又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存在一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。如果说煤炭企业编制战略规划，是为了明确目标，做正确的事，那么，明确部门、岗位职责，是为了理顺流程，正确地做事。
社会有法律，企业有规则。煤炭企业要彻底解决粗放型的管理模式，应从四个方面着手。①应围绕建立现代企业制度来规范法人治理结构，完善议事规则，解决好上层建筑的管理分工和分工协作问题，这是严格工作流程的关键。②根据产业定位设计工作流程，根据工作流程设计部门，根据工作需要设计岗位，合理定编定岗定责，避免人浮于事和出现职责不清，解决好控制的问题，确保组织结构精干高效。③通过建塑企业文化来寻找企业发展和员工价值体现的结合点，即以人为本，建立共同价值观，提升企业执行力；避免走入误区，把企业文化当成是口号和标语，解决好效率的问题，这也是精细化的必然要求。④制度面前人人平等是实施精细化的基础，很多企业组织制度完善，但不注重落实和督导，为制度而制度，甚至在部门发生冲突时，流程被搬出来成为保护部门的工具，很少有人从企业利益的角度来考虑如何通过优化流程以使工作做得更好。这需要有配套的考核办法来严格落实，制度是刚性的，不执行制度和违反规则是要被惩戒的。只有解决好组织行为的落实问题，这样环环相扣，人人守则，才能避免精细化管理流于形式。
精细化要求标准化，海尔集团制定的员工在厂区内上下班严格执行右侧通行的规则，是一项制度得到有效落实的经典案例，是从细节体现一个企业整体竞争力的强有力证明，是真正倡导精细化和落实精细化的展现。
四、关注细节，强化班组管理
每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的，细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节，本身具有一种预测的功能。通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。在社会化大生产条件下，煤炭企业的生产需要分工协作，紧密配合，必须像链条一样，从原煤的开采挖掘，到原煤人洗选出的精煤，再到生产出焦炭、煤气，最终把煤气送入千家万户，环环紧扣。无论哪个环节出了毛病，都会造成工序流程中断，影响很大，造成损失。班组就是这个链条上最基本的环节，是企业的精细单元，是进行产品深加工，实现产品增值参与市场竞争的基础。每个班组必须根据企业的经营目标和车间生产计划，合理有效地组织生产和经营活动，保证全面均衡地完成生产(工作)任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益。班组管理就是围绕班组生产技术规律和经济规律，建立健全各项规章制度，对班组生产经营活动自主进行计划、组织、指挥和控制工作，主要包括班组的生产技术管理、现场管理、安全管理、经济核算管理等。长期以来，煤炭企业把班组管理视为一种执行性的任务管理，不需要员工的思考与创新，从而扼杀了员工的积极性和创造性。在市场经济的新形势下，班组不但要组织好生产劳动，而且要懂技术会管理，尤其要转换“班组职能”观念，由“单纯生产型”转变为“生产管理经营结合型”，由“体力劳动型”转变为“智力体力劳动结合型”的新型班组，以适应市场经济发展的需要。
班组是缩微的企业，是企业投入与产出的转换器。班组的原材料、工具设备、技术工艺、场地环境这些要素构成了对班组的投入，同时企业要进行不断地技术改造和引进、消化、吸收新技术，需要多层次的努力和配合，各项具体工作都要落实到班组。班组所创造的价值、使用价值构成了它的输出，构成了关系企业生存发展的经济利润。班组效益构成企业效益，班组竞争力构成企业竞争力，企业的生命力存在于班组。因此煤炭企业应该从合理组合生产要素入手，有效地整合企业人、机、料、能等生产要素，把班组建成生产、管理、核算和分配的基本单元。按照生产经营目标，在班组中进一步落实内部经济责任制，通过核算和分析，反映和监督班组经济指标的完成情况，考核班组的经济效果，寻求以最小的生产消耗，取得最大的生产成果的途径。
细节决定成败，思路决定出路，煤炭企业作为我们国家的重要行业，应积极应对经济全球化带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，尽力避免与相同企业的管理雷同和一般化，从而拓宽管理领域，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到。全员精细，使“管理出效益”。只要煤炭企业与时俱进，创新发展，给企业管理工作不断注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，就是对精细化管理的有效落实，就是真正对企业管理的升华。
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一、煤炭企业精细化管理的含义及特点
（一）精细化管理的含义
精细化管理不同于传统的粗放管理，它是由规范化管理逐步向个性化管理过渡的一个管理形态或一种理念，也是社会分工精确化和服务质量精细化对现代企业管理中的必然要求。精细化管理是在常规管理的基础之上，将管理的任务、责任更为精确细化的管理思想和模式。
具体来说，精细化管理的内涵是指严密控制及动态配置企业每个部门、每个岗位与每个人员的操作职权和操作范围。精细化管理可以概括为四个方面：精益求精、精确定位、细化考核和细化目标。精益求精是指对待每项工作时要求高标准、严格要求，保证做到最好；精确定位是指准确定位每个部门、每个单位及岗位上人员的职能职责，对任何一个系统的每个环节和工序都要标准的规范；细化考核是企业在进行考核的过程中，做到考核及时、准确定量、奖惩分明；细化目标是指在下达任务时，将任务目标准确化，指标落实到个人。
（二）精细化管理的特点
煤炭企业精细化管理克服了在粗放管理中存在的问题，对每项工作的管理都更为明确，这种管理思想在确立目标、决策计划、流程运转及控制考核中具有自己的特点，可以具体地归纳为管理制度化、责任定量化、行为规范化和考核绩效化。
1.管理制度化，是指工作的展开要有详细的规章制度做保障，使企业在生产、经营、安全等各方面都有制度可寻，按规章制度进行管理并不断整合管理功能，这样才能更好地实现经营管理的高效率。
2.责任定量化，主要是对企业的每项工作任务都尽量做到细化，由上到下层层分解，做到各个部门及工作员工明确自己的工作责任和目标，也更有利于建立完善有效的内部控制体系。
3.行为规范化，是要求员工面对自身工作系统的任一工序和细节的规范都清楚明了，促使所有职工在全部操作及其岗位上的具体工作都按照规范标准进行，从而实现企业的整体作业的标准化，这就要求企业必须建立一套完整的岗位作业标准。
4.考核绩效化，是在以上的制度及标准完善的前提下，严格按照制度和标准，对企业部门和人员各项工作的完成情况详细认真地考核，对其工作质量作出恰当的评价。
二、煤炭企业推行精细化管理的重要意义
面对煤炭企业行业内竞争的日趋激烈，对企业来讲内部管理水平的提高直接决定了企业竞争优势的培育和生存发展的能力。精细化管理的实施正是提高企业管理水平的有效手段，它是我国煤炭企业向现代企业管理迈进的主要方向，也是煤炭企业经营管理的必然选择。
（一）提高现代企业管理水平的客观需要
我国煤炭企业在传统计划经济的影响下，内部管理工作普遍存在一定程度的效率低下、人浮于事、职责不清等问题，使得企业物力及人力资源浪费严重。煤炭企业的管理本就是一个复杂的系统工程，面对着作业环境复杂、安全威胁严峻、人员素质低下等许多情况。煤井下环境的复杂性，对细节更是重视，有任何一个细节的管理不到位，都有可能造成严重的安全事故。所以，通过精细化管理的实施，在企业管理流程中确立目标、决策计划、流程运转及控制考核中按照精细化的标准，建立完善的精细化管理制度、科学的过程作业标准及详细的员工操作规范和职工岗位标准，使精细化管理渗透到企业各项工作的每个部门和环节，使得工作和管理中各个岗位的职工按照各自明确的标准规范进行具体操作，以减少工作的盲目性和随意性，从而不断提高现代企业管理水平。
（二）企业文化建设的需要
大多数的煤炭企业在企业文化建设方面有很大的缺失，而企业面临经营成本的不断增加和外部竞争的加剧，文化建设的滞后及企业文化内涵的薄弱，对煤炭企业保持市场竞争优势与培育良好的发展活力方面会形成一定的阻碍。因此，精细化管理的推行能够成为企业在文化建设中的有效载体，实施精细化管理的过程中，在每一个具体的任务和目标中充分体现企业文化建设的核心和企业价值观并在企业的工作制度、业务流程和激励措施之中得以体现。通过精细化管理这样的载体，企业文化能够更充分、高效地被每位员工接收，在工作中使企业文化的感召力、凝聚力及创造力充分发挥，使企业的文化建设顺利开展。
（三）增强企业核心竞争力的重要保障
一方面，在行业内所面对的外部环境一定的条件下，生产质量的提高和成本的降低已经成为煤炭企业加强市场竞争的重要因素，而环保、安全、节能等指标更成为我国煤炭企业提高核心竞争力的基本准则，这就要求煤炭企业改变传统落后和粗放的生产经营管理模式。另一方面，国内煤炭开采的进一步开放及煤炭需求的强势拉动，使国内的煤炭市场快速发展，市场竞争也更加国际化，这要求煤炭企业按照国际化的标准来完善企业内部管理。此外，政策、舆论等外部一系列因素的影响也决定了煤炭企业必须通过精细化管理的发展模式来不断提高经营管理水平。
（四）提高煤矿安全生产管理的保障
近年来，煤炭市场需求量仍然较大，企业超采的现象也越来越多，但是企业原有的安全措施与安全管理存在很多的问题。尽管大多数企业对安全问题也十分重视并采取了不断改进技术设备和健全安全管理制度等措施，安全管理工作得到了一定的加强，但是因为煤炭企业在管理中依然按照传统的管理体系和管理方式运行，在安全操作、安全决策管理过程中缺少精细控制，使企业在运行中的安全隐患依然不能根除。只有从精细化管理的思想出发，在生产过程的各个环节和各道工序进行全过程的安全控制，找出安全方面存在的问题，制定具体的安全管理规章制度，责任落实到个人并将安全控制情况计入对员工的绩效考核，才能杜绝安全隐患的存在，从而确保煤炭企业的安全生产。
三、精细化管理在煤炭企业的应用现状
精细化管理的理念引入国内虽然比较早，但在我国的现代企业管理中真正做到精细化管理只有小部分企业，尤其是煤炭企业的发展过程中在资源消耗与产出不对等问题突出，过多的物力、人力资源被浪费的情况下，精细化管理在企业中的应用推广还非常不明显。大多数的煤炭企业还是停留在传统的粗放管理模式下，少数企业在推进精细化管理的实施，但由于对其涵义理解不够深刻，往往只是简单的形式上的模仿，在实施中总是由于投入过多、工作开展得不够深入、进展太慢、效果不明显等不利因素使精细化管理在企业管理中没有发挥应有的效果，制约了我国煤炭企业的可持续发展。
1.对精细化管理的认识不足
煤炭企业生产的特殊性使得原有的管理都相对粗放，在运行机制和管理模式方面都较为传统。近年来，精细化管理虽然在煤炭企业得到了一定的应用，但部分企业在经营管理中对精细化管理的认识不够深入。对精细化管理认识的不足主要表现在两个主体——管理者和实施者。从管理者来来，推行精细化管理在煤炭企业的运用大多停留在机械照搬层面，模仿其他企业的成功案例，没有对精细化管理有个系统、完整的学习和认识；从实施者（执行人员）来看，从业人员大多由于学历偏低、知识结构不合理、后期培训不足等原因，认为精细化管理是领导的事情，对这一理念没有充分的认识。两个方面的片面认识严重影响了精细化管理思想在煤炭企业的推行。
2.尚未形成有效的精细化管理机制
首先，很多煤炭企业在实施精细化管理的过程当中，没有形成有效的精细化管理机制。如上所说由于煤炭企业领导层和管理者对精细化管理思想的认识不足，在建立精细化管理机制时只是简单地引进其他企业现有的管理体系，没有将别人的成功经验与企业的实际情况相结合，随意改变企业已有的有效管理理念和方法，反而使企业的管理效率下降。其次，有些煤炭企业由于对精细化管理的片面认识，为了追求精细化，在管理中增加了一些冗赘的步骤和流程；更有企业将精细化看作是一种形象工程，在管理机制的设计中不计成本。例如，在井下硐室与大巷上贴瓷砖，设置过多的管理牌板，反而把问题复杂化，加大了企业的运营成本与管理成本，不符合精细化管理的初衷。
3.对精细化管理制度的执行力度不够
精细化管理在煤炭企业的推行除了要有效的管理机制作支撑，还要求有对制度的严格执行，只有这样才能使精细化管理发挥作用。企业在具体的管理细则的执行中还存在问题。第一，企业所制定的精细化的规章制度与企业的实际情况不相符，欠缺对细则可操作性的充分考虑，导致企业即使职工在精细化管理推行上做了努力，却不能有效执行下去；第二，精细化管理制度在很多煤炭企业的管理体系中不能有效运行，管理者对工作标准的管理不到位，对员工工作质量的要求过于放松，使很多员工对精细化管理的重要性没有充分认识；第三，管理者在对员工的考核中存在应付的现象，导致对精细化管理的运行质量、考核程序和过程控制不精细。
四、推进煤炭企业精细化管理的措施
（一）全面提高认识，改变传统观念
精细化管理在煤炭企业的顺利推行实施，必须从对陈旧观念加以转变，全面提高对精细化管理的认识开始，提高管理者和执行者的认识。一是通过企业系统的宣传使得员工从内心接受并真正理解精细化管理的理念，使其意识到这是煤炭企业向现代企业管理迈进的重要一步；二是向员工说明精细化对其工作的要求，让员工能够充分认识自己岗位的价值，和企业的文化建设联系起来；三是加强现有市场和自身的目标分析，用具体的实际数据来说明精细化管理的作用，使员工理解实施精细化管理的紧迫要求。
（二）建立完善的精细化管理制度
精细化管理制度的建立完善涉及很多方面，着重应强调企业人力资源管理精细化和安全生产管理精细化两方面。
1.人力资源管理精细化。很多煤炭企业在人力资源管理中缺少“以人为本”的管理理念，如果在精细化制度的建立中从员工的利益出发，改善员工的现场工作和生活环境，建立提案制度，岗位培训制度和公平绩效考核制度等，精细化制度在执行中可能发挥更大的效用；人力资源管理中定编定员定岗的实行是精细化管理中的一项重要的基础工作，也涉及每位员工的切身利益，要求企业坚持 “公开、公平、公正”的原则，把全面实行定编定员的管理作为改善员工的工资分配制度和绩效考评制度的重要途径。此外，通过不断对人力资源的优化，提高煤炭企业的劳动生产率，降低人工成本，有效提高产品在市场中的竞争力。
2.安全生产管理精细化。推行安全生产管理精细化，应该从安全管理的细节管理和系统流程的两方面精细化管理入手，达到彻底消除物的不安全状态及人的不安全因素。在安全生产管理中，要努力实现采掘装备的机械化、检修检查的制度化、隐患排查的定期化、安全培训的经常化、岗位作业的标准化，从各个方面、各个细节全面提高煤炭企业的安全生产管理水平。
（三）建立激励约束机制，提高对制度的执行力
在建立有效的精细化管理制度后，最重要的是抓好各项工作的贯彻落实，对每个细小的环节、每道工序都不能忽视，否则企业所建立起来的精细化管理制度就只能停留于表面，流于形式。这就要求企业建立一套切实可行的激励、约束机制和考核制度，对精细化管理的各项规章制度在具体工作中的执行情况、在各个环节的考核工作及精细化管理在日常工作中的评估进行全方位检查和监督，对各项检查指标尽可能量化，有效推动精细化管理在煤炭企业的实施；建立完善的及时反馈机制，对每一步的执行效果精细检查，找出在执行过程中存在的各种问题，作出客观的分析和评价，进一步完善精细化管理的运行。
参考文献：
[1]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭，2009（04）.
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Key words： coal enterprises；safe and fine management；management mode
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0059-02
0 引言
安全管理是煤炭企业生产经营过程中一项必不可少的管理工作。由于其系统性和复杂性，企业需要投入很多资源长期坚持来做这项工作。但是就目前来看，煤炭企业的员工素质普遍较低，对安全管理的重要性缺乏客观认知，导致煤炭生产存在许多安全隐患，严重制约着煤炭工业的可持续发展。要彻底扭转这一现状，必须强化安全文化建设。由此本文引入了煤炭企业安全精细化管理的概念并在企业中进行实践。
1 我国煤炭安全生产管理的现状
①生产设备落后，安全隐患众多：目前很多煤矿企业所用的通风、运输设备均为五、六十年代的产品，导致井下通风条件不良，存在一定安全隐患，也无法满足现代化矿井生产需求。
②超负荷经营：巨大的经济利益让企业和地方政府用增产增收策略代替了适度规模条件下的安全生产策略，超采超挖隐患重重。
③官煤勾结：地方管理机构的个别公务员、管理人员为谋取私利违法审批办矿，发生事故后官煤勾结，对上级包庇隐瞒，不计后果。
④领导层安全意识淡漠：所谓“上梁不正下梁歪”，领导不重视安全管理，违章办事，无形中误导了下属，长此以往，上行下效，安全管理和隐患治理再无人问津，严重破坏了安全生产秩序。
2 煤炭企业安全精细化管理的优势
精细化管理理论是现代企业管理理论的一个新进展，对于煤炭企业管理模式创新和改革具有重要的指导意义。精细化管理理论摒弃了传统粗放式的企业管理理论要求，强调了企业管理流程的科学性和精确性，突出了岗位在企业管理中的基础性作用，推荐通过标准化和数量化的方式将企业的各项管理工作精确地传导至每一个岗位。对于煤炭企业的安全管理工作而言，精细化管理理论指导下的管理工作具有良好的信息传导功能，有助于管理层适时把握企业安全生产动态，有利于员工积极主动配合安全生产规范要求。
煤炭企业的安全精细化管理，是基于现代企业管理理念，结合精细化管理思想开展安全管理工作，它的构建将遵循一定的总体思路。具体看，安全精细化管理的总体思路是，将安全隐患当作一种商品或者服务，在企业内部进行安全隐患的内部市场交易。具体看，企业的安全管理专业人员通过对生产现场的检查，查找、发现并处理相关的安全隐患。在这个过程中，安全管理人员将会为自己提供的安全检查和隐患处理工作获得相应的市场报酬，从而既实现了安全服务提供方的收益最大化，又实现了安全服务接受方的损失最小化。
3 煤炭企业安全精细化管理体系构建
构建煤炭企业的安全精细化管理体系，具体内容如表1所示，精细化安全管理业务流程详见图1。
各管理岗位具体职能如下：
①安全矿长：
1）下达动态检查命令；
2）安排安监处副处长，设定与安全检查相关的制度、指标、时间及内容。
②安监处：
组织达标办执行上级的安全检查指令，明确安检的时间、内容、制度和指标。
③安监处达标办：
1）安监处达标办主任按照上级下达的安检指令及时组织相关科室及负责准备检查，一一告安检时间、内容、指标、制度；2）备好安全检查所需的工具和记录安检结果的表格；3）安监处达标办主任对参与安检的各科室及负责人进行职能分工，确保各部分不留死角。
④各专业检查组成员：
1）安检组成员按照提前划定的权责范围按部就班的落实检查任务，重点检查工程质量、隐患点以及文明创建等内容；2）使用相关工具辅助检查，用数据说话；3）秉承“公平、公正、严谨”的专业态度对各部分客观打分，确保检查结果真实、客观；4）针对现场检查出的各类问题或隐患提出合理化建议，监督相关负责人及时整改，现场无法解决的问题一律通报安监处达标办监督落实。
⑤安监处：
1）提前备齐检查资料；2）现场无法立刻处理的隐患分A、B、C三个等级，A、B级通报生产矿长、安全矿长，C级及时下发隐患联系单，由相关职能部门按照隐患联系单进行后续整改，复检合格的由安监员鉴字闭合，不合格的继续整改；3）定期召开安全生产例会，达标办主任向与会人员通报安检情况；4）月底汇总隐患项目及整改数据，依据管理规范落实奖罚工作，形成总结报告上报安全矿长、生产矿长；5）归档存储检查资料。
⑥各生产单位：
及时处理检查组查处的隐患点和工程质量问题。
⑦生产矿长、安全矿长：
1）根据安监处达标办通报的A、B级隐患进行总体部署：A级上报集团公司，B级隐患责令相关负责人在安监处的监督下进行整改；
2）对安监处达标办通报的月度各专业安全质量标准化动态检查奖惩进行审阅。
4 案例分析
由于对细节的疏忽和粗放式管理导致了2010年3月28日某矿透水事故，该事故造成38位矿工于难，属特别重大责任事故。针对事故做了具体的事故调查结果如下：
①水文地质资料未曾查清，掘进工作面探放水措施不落实。未搞清楚井巷内老窑积水情况直接在回采面进行巷道施工，未提前打钻探水；②为了加快施工进度，缩短工期，令14个掘进队同步施工，作业人员过渡集中，领导不坐镇指导，现场秩序混乱；③一味的追求进度和产值，现场管理松懈，安全问题得不到重视；④安全管理措施不落实。作业面出现透水征兆后，未及时组织人员撤离现场，而是顶着风险继续作业；⑤隐患排查治理不力。20101作业面不止一次出现巷道积水、顶板淋水的情况，但无人调查处理；⑥施工组织设计及工艺流程违反常规。一、二期工程及排水系统尚未竣工，就强行开始三期工程；⑦安全培训不到位。部分参建人员未经过岗前培训及安全技术交底就直接上工，特种作业无证上岗。事故发生时，井下共有261人，108人升井，153人被困井下，经过3000多人的9天抢险施救，使得138人成功获救，仍有38名矿工遇难。
之后该企业按照安全生产精细化管理体系进行整改。经过一年的整改该煤矿企业效益逐年增高（如图2所示）至2014年12月并未出现一起安全事故。精细化安全管理为企业健康快速发展提供了安全保障，值得大力推荐。
5 结束语
综上所述，煤炭企业应将安全作为管理重点，尽可能减少安全事故发生，以保障员工的生命财产安全，促进企业健康、可持续的发展。煤炭企业安全生产的实现，有赖于企业对安全管理的重视程度，同时，还应加大对现场安全的监管力度，对安全管理制度进行有效落实，只有多管齐下、全员共同努力，煤炭企业才能快速发展。
参考文献：
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1 精细化管理内涵
现代管理学，存在三个层次的科学管理模式，即规范化管理、精细化的管理、个性化管理。精细化管理为由规范化向个性化管理过度的一种管理形态。来源于20世纪中叶发达国家企业管理理念。精细社会分工，建立常规管理基础，并且还引入常规管理模式。精细化管理以系统全面的角度出发，关键在于“精”，关键环节控制点为“细”。精细化管理作用即全方位系统合理解决经营管理之中全部关键环节和主要控制点之间的匹配性。
2 煤炭企业的在管理中所存在的问题
长时间以来，我国煤炭企业并没有很好的经营效果，没有了良好经营效果也就没有了有效竞争力。暂且不谈外部环境所造成的影响，企业内部管理也不是完美的，也存在着相当大的漏洞。漏洞问题主要体现在以下六点：其一，企业员工比较多，人多不但没有带动效率并且还降低了效率。其二，管理不够精细，较为粗糙。管理思想不够仔细认真，往往都是只要接近即可，也就是企业中普遍存在的“差不多”思想，这种就企业管理而言“不健康”思想在企业中盛行。长久以来都是一种传统管理思想，也就比较“粗”。其三，在设计工程以及进行生产时，没有做到节约每一寸原材料，铺张浪费比较严重，没有详细调查研究就进行工程设计，这样就可能导致中途停止工程，并且本身也要大量地投资煤矿工程，因此这样造成的损失将无法估量。其四，只看重产量不注重质量。煤质量差了，无法使得用户需求得到满足，因此，煤炭企业也就会一步一步失去用户，没有了客户也就没有了市场。结果导致生产出来的煤无人使用，就无法收回投进去的钱，损失是巨大的。其五，被投资规模蒙住双眼没有看清投资后所能产生多少效益。没有进行详细市场调查就进行投资，采取行动是盲目的，就有可能血本无归。其六，企业过于庞大，所具有的效率不高。
3 煤炭企业实施精细化管理的措施
以黑岱沟露天煤矿以及哈尔乌素露天煤矿为例，从以下四方面介绍煤矿的精细化管理：
3.1 环境的精细化管理
在煤矿生产煤矿生产作业中，形成一种在任何地点进行随手堆积碎煤以及煤泥的习惯，确保生产作业完成后，将其及时运抵存煤点，以防止在日后存放或者生产过程中，碎煤、煤泥出现自燃着火；选择科学、合理方法，避免和控制因煤矿生产、运输而造成的环境污染；充分发挥那些拥有大功率性以及高强度性的采掘设备，并结合生产现状，采取快采、快撤以及快闭或者少掘联巷的手段，规范煤矿生产作业流程；于采空区内部注入一定量氮气，以实现惰化采空区，同时在冬季实现降温作业；另外需要做好相应地防火以及防水密封工作，以防止煤矿开采过程中出现意外。
以哈尔乌素露天煤矿为例，煤矿选择使用催化氧化法开发研制了新型的固化痒制剂在部分装煤站以及运煤车现场进行规模喷洒试验，喷洒试验完成后，通过观察其效果，发现应用催化氧化法所研制、开发的固化抑尘剂，可以有效地防止和避免煤散料沿途散失，从而起到了抑制煤尘污染的效果。
3.2 人的精细化管理
在现阶段煤炭生产过程中，人的精细化管理大都从以下两个方面实现：
第一，实现人的安全化，黑岱沟煤矿选择使用“四结合”法来有效提升安全培训质量。并将所培训内容与员工素质有机结合、将知识教育与相应的安全教育相结合、将理论培训与实际事故安全有机结合、将班前培训与相应的现场示范有机结合，从而切实提高培训质量。与此同时，结合企业发展现状，对刚入职新人，尤其在自保与互保能力方面，应严格实施“手指口述”导师带徒制以及责任制，并规定凡师徒并不在同一地点进行施工时，需要将其送至相应的“三违”进行学习，以切实提高员工自身的业务素质。
第二，作业环境安全化，一般来讲，人、机、环境、管理是当前煤矿安全系统的四种主要因素。在煤矿生产作业中，不安全环境很容易引发危险事故。因此必须对事故与环境之间相互联系，及其运动规律进行研究与分析，从而采取相关措施与手段，有效地预防、控制该异常环境，以阻止危险事故的发生。
3.3 机器（技术）精细化管理
采用新技术、新工艺对设备进行有效的技术改造，以降低设备所发出噪音，从而改善和解决员工交流问题；对设备进行定期保养、维护，并不定期地对设备进行检修，加强对设备的检修维护与监督，争取将问题扼杀在摇篮之中；对在煤矿生产作业过程中，影响其工作安全的因素实施有效检测，并设置预警系统；加强科研研究以及高校合作，从而有效地改进其生产技术，如采掘、除尘以及瓦斯防治等技术。
比如说哈尔乌素露天煤矿，煤矿在生产作业中，为了改善作业环境，提高生产效率，引进了CATd11履带推土机以及CAT24M平路机等设备，并定期组织相关人员进行设备检修与保养，同时通过进一步对生产设备的现场管理，有效地提高了现场安全作业水平，同时降低了劳动强度，并通过积极推广技术革新，强化设备管理，规范设备操作，营造了一种安全、适宜的作业环境。
3.4 管理精细化
由于受诸多因素影响，致使露天煤矿在开采生产过程中存在诸多安全问题，尤其在管理方面，无法对生产中潜在的危险源进行有效识别、评价、分级，并采取科学、合理措施进行有效解决，致使在煤矿生产作业中饱受安全隐患。而基于精细化管理，煤矿可以从全局着手，对煤矿人、机、环系统进行最佳搭配，并据此构建、应用一套安全管理体系，能够提高煤矿管理水平模式，对煤矿生产作业中的各个环节进行有效把控，并对潜在危险源进行有效识别、解决，从而确保生产作业的安全、稳定运行。
以黑岱沟露天煤矿为例，2007年根据神华集团既定的总体部署，煤矿开始引入、应用煤矿本质安全管理体系。主要结合科研单位的相应研究成果本以及首批试点单位做法，构建煤矿的本质安全管理体系，成立了以矿长为首的本质安全管理体系文员会，并依据生产单位性质开设了9个专业小组组织开展相应工作。并选聘拥有丰富经验的管理人员以及现场生产员对正在开展的生产任务进行有效的危险源辨识。而对辨识出的危险源则使用风险矩阵法进行科学分析，从而确定危险源其自身的风险等级，并为管控风险源提供一定依据。由于黑岱沟煤矿为露天煤矿，国家制定、参考的安全标准相对较小，所以只能结合煤矿自身现状，并参照相应的安全操作规程制定一套合理的安全标准，另外通过修改与完善，确保制定标准的实用性以及可操作性，从而构建一套合理、使用的安全管理体系。同时采用两级考核方式，分专业进行不同层次考核，并对考核专检查人员下达既定的检查危险因素以及员工不安全行为指标，有效地确保了本质安全管理体系的正常运行。从而在提高煤矿生产安全管理的同时，提高了生产效率。
参考文献
[1] 胡晓华.精细化管理在煤炭企业的应用[J].现代经济
信息，2009.
[2] 徐娟.浅议精细化管理在煤炭企业管理创新中的作用
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1.1煤炭企业内部质量管理的现状
近年来随着煤炭市场的竞争愈演愈烈，我国大型煤矿也不断转变观念，认识到产品质量是企业的生命，是市场立于不败之地的重要保证，是提高企业经济效益的根本途径。因此，企业在煤质管理方面都下了很大的功夫，不断完善煤质管理办法，采取措施提高产品质量满足用户需要，树立了良好的企业信誉，以及人们环保观念的增强，用户对煤炭产品质量提出了更高的要求，使得煤炭质量管理面临新的挑战，要求我们在质量管理工作中进行创新，寻找提高企业内部质量管理水平的有效途径。
1.2煤炭企业内部质量管理存在的问题
（1）尽管我国大型煤矿企业内部都有煤炭质量管理办法，但是由于企业内部一些人的观念没有及时转变，特别是一些煤矿和抓生产的基层领导，只重视产量，质量意识较差，致使现在的煤质管理办法没有真正落到实处，不能充分调动生产矿井和选煤厂提高产品质量的积极性，质量管理工作处于被动局面。
（2）由于近年来煤炭市场在经历了黄金十年后，面临着诸多困境，煤炭价格一降再降，可依然止不住效益下滑的趋势，在此环境下，如何将煤炭质量做到精细化，减少不必要的质量纠纷，保持良好的企业信誉度，度过这段严寒期，是每个企业迫在眉睫的大事。向质量管理要效益，向质量管理要生存，绝不是一句空话，而是要切切实实做好的工作。
2.精细化管理的对策和措施
2.1实行内部收购制
由于目前的煤质管理办法难以有效调动企业内部干部自觉提高产品质量的积极性，迫切需要在提高煤炭质量管理水平上有新的思路和办法，中国大型企业内部一般都配套建有选煤厂，煤矿的原煤大部分或全部进入选煤厂进行分选后外销，为调动煤矿、选煤厂提高产品质量和销售部门开拓煤炭市场的积极性，探索在企业内部模拟市场动作，可实行“内部收购制”，即由选煤厂收购各矿入洗的原煤料，由销售部门收购各矿、厂的商品煤后统一对用户销售，并模拟对外销售时的以质计价和数质量仲裁办法，由集团公司对选煤厂原煤入洗回收率进行严格考核，制定严格的奖惩制度，这样就能从根本上控制了煤炭产品的质量不在企业内部出现损耗。
2.2采制样方法的差异
2.2.1按照国家标准GB 475-2008，在装车（船）后立即采样， 而经过运输后采样时，则需挖坑至0.4 米-0.5米以下，再按标准采样。对洗煤及末煤来说，无论是否下挖04米，都不会存在检测结果差异。对筛块来说则不然，由于筛块煤外在水分相对较低， 各种粒级煤在运输，装车过程中的游动性相差较大，导致了粒度偏析，从而使筛块煤车中煤炭粒度分布不均。从煤炭不同粒度级的分析化验结果来看，其灰分发热量相差很大，采样时，煤样粒度不同， 自然要造成结果相差悬殊。抽查时，下挖0.4 米采样，会造成煤炭的流动，导致粒度分布的变化，从而造成采样误差，为避免这种现象发生，经过试验，抽查时，不应深挖0.4米，而应视煤炭粒度而定，为煤炭产品粒度规格上限的1.5倍。如煤炭产品粒度规定为13一50毫米，则下挖深度为l.5*50=75 毫米。清理范围可以稍大一些， 以利于对比采样。
2.2.2国标对全水分的规定：在全水分煤样制样过程中，实际制样可根据具体情况予以调整。当试样水分较低时而且使用没有实质性偏倚的破碎缩分机械时，可一次破碎到6mm。对于筛选煤和末煤来说，由于水分较低，抽样对比误差较小，而对于洗精煤来说，由于水分偏大，一次性破碎困难，如果缩分到6mm，多了一个制样环节，就容易产生较大的抽样误差，根据这种情况，可以将洗精煤的全水分破碎到13mm，进行化验。
2.3积极与客户沟通，发现问题及时解决
在市场环境不好的情况下，经常和客户联系了解煤炭质量的发运情况也是必要的，对一些用量大的用户要定期进行质量跟踪抽查，并对发现的问题及时解决。
曾经有一个用户投诉发运的煤炭质级不符，我们在抽查了几批煤发现矿方没有问题，然后就去客户处去了解情况，到了现场发现是因为皮带跑偏，大块煤全在皮带一侧，而采样机械在另一侧，这样就造成了和矿发质量不一致的情况。因此良好的沟通，现场跟踪采样，是至关重要的一环。
2.4矿井实行分仓管理、分仓装车
由于一个矿往往有几个工作面，而每个工作面的煤质情况不会完全相同，那么在入仓时就有有质量的差异，而在装车时有时会按比例配装，即一部分装好仓的煤，一部分装略差的煤，以便达到客户的要求，而这样就容易导致质量异议的发生，为了避免纠纷的发生，可以要求在装车时，必须装同品质的煤炭，以质定价，这样煤炭质量均衡，就能有效避免纠纷的发生。
2.5设备及时进行维修、更新
对于采制样用的设备要注意日常保养，发现有问题要及时维修，对状况较差，不能适应要求的设备、设施要及时外委维修直至更新。
3.结语
对于企业来说，质量工作是贯穿于企业生产经营活动的唯一主线。如何将质量管理工作作细作好，如何使煤质管理工作从被动约束，转化为主动自觉， 真正做到全员、全方位抓质量， 使煤炭产品质量稳定提高，是每一个企业人都要思考的问题。并且对于对质量管理工作中表现突出的人和班组，要进行适当的奖励。只有拥有优质的质量，良好的品牌，认真的服务精神，才能在企业竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]GB 475-2008商品煤样人工采取方法
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中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。
1 煤炭企业成本控制管理现状
随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。
1.1 精细化成本控制理念缺失
在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。
1.2 成本控制精细化管理体制不健全
纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。
1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求
目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。
2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究
鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。
2.1 完善成本控制精细化管理程序
第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。
2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位
实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。
2.3 物资供应管理机制的完善
针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。
2.4 建立标准化的日常管理体系
企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。
2.5 构建信息化管理体制
信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。
3 结语
伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。
参考文献
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一、煤炭企业管理的现状
（一）煤炭企业缺乏专业性人才
煤炭企业在信息化、市场化、全球化不断发展的条件下，多数企业对煤炭资源进行了整合，但是整合过来的企业员工素质普遍偏低，没有充分意识到煤矿所存在的危险性，在生产过程中常常表现出无知、侥幸的心理，其安全意识非常淡薄，甚至还出现一些违规违章的员工。
（二）企业无健康的规章制度且用人多、效率低
近年来，煤炭的供销均是由国家统一调配，而且企业却是将产量作为工作的重心，认为只要挖出煤炭，就算是圆满地完成任务了。同时，企业内部普遍存在用人多、效率低的现象。随着我国市场经济的发展，煤炭企业进入了一个新的增长期，由于外环境的变化，使企业不得不建立较为完善的管理制度。然而，一些企业虽然制定了相关的制度，但又缺乏相应的考核机制，导致企业的管理制度不能全面落实。
（三）企业员工守旧的思想观念
近年来，煤炭企业一直采用粗放式的企业管理模式，采用这种管理模式使企业员工形成一种固定的思想观念，在他们看来，企业的管理就是“粗粗拉拉”。由于受到这种思想的影响，企业在管理方法和手段方面受到制约，不能采取较为先进的管理方法和科学技术进行管理，认为企业管理就是领导了解一下基本情况、走走过程而已。这种错误的思想观念，严重阻碍了企业员工的管理素质和水平的提高。
（四）企业无健全的培训机构
随着经济信息化、市场化、全球化的速度加快，煤炭企业资产重组和资源整合，跨地域资源的开发，多元化产品经营已成为企业发展的主流，但是由于企业培训方式单一，培训内容不丰富，人员受训体系不完善，培训范围不广，导致企业员工始终处于被动状态。
二、企业精细化管理在煤炭企业管理中的重要性
精细化管理属于一种管理技术，它是通过对规则进行系统化，并运用信息化、标准化、程序化的手段，使企业管理各单元协同、精准、高效的运行。在经济不断信息化、市场化、全球化的背景下，煤炭企业应充分认识自身管理的重要性，并不断增强其基础性管理工作，同时运用企业精细化管理使煤炭企业管理不断创新，使其管理成果不断推广和应用，并将企业精细化管理作为企业管理的重要手段，进而来提高煤炭企业的管理水平。然而，企业精细化管理工作并非一蹴而就，而是需要循序渐进，只有认准目标，建立信心，树立理念，稳步推进，才能使企业精细化管理由“量”变转化为“质”变。
（一）提高执行力
目前，矿区的经济形势逐渐好转，而企业的经济也不断提高，矿区员工从中看到了自身发展的机遇，进而其自信心逐渐增强，形成一种干事创业、积极向上的工作态度。但是，部分矿区员工仍然存在执行意识差、服从意识低和作风散漫等现象，这些现象对企业的发展造成严重的影响，导致部分工作难以实施，工作过程中各种事情频繁发生，而企业的规章制度又不能落实到位，且执行过程中易于产生形式主义。若在实际工作中，员工不能严格遵守相关的规章制度，势必会导致企业高层决策者在部署方面不能落实到位。然而，采用企业精细化管理，能有效提高企业的战斗力、凝聚力、执行力，并能提高企业员工的素质水平，从而促进企业现代化建设。
（二）增强煤炭企业核心竞争力
受计划经济体制的影响，企业的领导与员工之间形成了一种以完成上级所分派的任务为目标的思想观念，这种思想观念运用到实际工作中易于出现重生产、轻效益的现象，而且易于淡薄企业领导和员工对企业成本的观念，这就导致企业虽完成上级所指派的任务，但由于受企业成本因素的影响，使企业的整体效益和员工的收入情况均处于一种相对较低的水平。尽管一些企业单位采用行政手段对企业成本进行管理，但这种管理方式容易出现人为随意性，难以使企业行为规范化。同时，企业在制定目标时，脱离了责、权、利，或者只有权力而无责任。同时，由于社会主义市场不断变化，行业之间的竞争将变得越来越剧烈。在这种严峻的形势下，对于没有优势的煤炭企业而言，如何解决“效益增而产量不增”的问题，如何增强自身的核心竞争力，已成为当前煤炭企业所面临重大问题。因此，只有采用精细化管理，实施市场化运作，并按照企业财务结算关系、业务流程对核算单位进行细分，进而确定其市场主体。企业通过实现核算到点和市场细分，使承压支点逐层下移，进而使企业中的员工、各单位均成为企业的经营主体和市场主体，都能将自己的经济效益放在工作的首位，使其劳动成果以价值的形式体现出来，从而有利于企业市场交易实现有量可计、有价可依。企业的内部管理、考核体系，能有效的保证企业内部的物资、人才、技术等要素的流动，从而降低企业的成本，增强其核心竞争力。
（三）提升煤炭企业生产能力
我国具有丰富的煤炭资源，但其分布不均匀，且资源严重被浪费、破坏。对煤炭企业实施精细化管理，就是为了从整体角度上出发，按照优化系统的思路，采取科学合理地技术手段，对煤炭的员工、材料、设备等实施有效的控制，理清生产过程中各工艺之间的关系，形成科学、合理、规范的生产流程。以提高企业的生产能力和工作效率，使煤炭资源得到充分的开发和利用，并降低其资源的浪费，从而为获得最大化的资源效益奠定良好的基础。
（四）确保企业的各项制度
企业的规章制度是企业实施精细化管理的前提条件，对于煤炭企业而言，在生产、经营过程中，实施企业精细化管理尤为重要，其重要性主要表现在以下几个方面：第一，精细安全管理。煤炭企业应坚持以“人”为本的思想来管理安全，并从基础工作入手，切实抓好安全，严格执行企业的规章制度，以保证企业全体员工人身安全。第二，精细生产管理。煤炭企业应制定较为精细的生产计划，预防各种可能出现的风险，防止不确定因素的发生，并及时调整生产方案，分阶段制定相应的生产任务，以促进企业各个环节能正常运转。第三，精细经营管理。煤炭企业应树立较为全面的效益观，加强对经营目标的考核，建立企业内部管理制度，并提高企业成本、资金、财务方面的控制能力，从而有效的控制企业各项经营指标。在提高企业管理的同时，企业应制定较为精细的管理制度，并梳理完善的生产流程，创造适合于企业自身的信息系统，使流程与流程之间、制度与制度之间无间隙，从而确保企业管理的严密性。
三、结束语
在煤炭企业中实施企业精细化管理，需要以企业完善的规章制度作为基础。通过实施有效的管理方法和管理手段，从而提高企业的管理水平。在当前市场竞争日益激烈的环境下，煤炭企业想要从中获得优势，就必须结合自身实际情况，建立完善的规章制度和组织结构，为实现精细化管理奠定良好的基础，便于进行煤炭企业科学化管理，为煤炭企业活动的开展营造良好的氛围，提高其管理效率，从而实现煤炭企业可持续发展。
参考文献：
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[3]邱亚琼.浅谈煤矿企业实施精细化管理系统的必要性[J].现代经济信息，2012；39
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面对竞争激烈的现代市场，煤炭企业在不断的发展，而且因为国际上的石油价格的增长，煤炭不断地替代石油，这给我国煤炭企业带来非常大的经济效益和好处。不论什么都是双面的，面对煤炭企业的发展，问题也不在源源不断地出现。因而，为符合我国国情的要求，也是为顺应煤炭企业自身的发展，提出了精细化管理这项重要任务。但是现在我国煤炭企业的精细化管理模式并不完善，没有系统性的规划。若想真正帮助煤炭企业不断地发展，就应做好精细化管理这项工作，并且了解到能够准确掌握精细化管理的意义所在。只有正确地认识我国煤炭企业现在的精细化管理的现状，才能积极做好精细化管理的应用措施，这样煤炭企业的发展才能和我国的经济发展相协调。
一、精细化管理在煤炭企业中的应用现状
1.缺乏认识，理念不足。如今极多的煤炭企业中的管理方面的人员、从业员工并没有准确地认识和了解精细化管理模式的真正内涵。这也是很多员工自身的知识和学习不足所导致这种现象的出现。很多员工对于精细化管理这个模式不了解，所以就会抱着怀疑的态度，并没有铭记于心，在工作时总是会以自我的思想为中心，会把以前的工作模式和现在这种新型的精细化管理模式搞混淆。这对一开始要求的精细化管理十分不利，常会让这种新型管理模式陷入形式化主义的阻碍。这样结果的出现会影响到煤炭企业正常的管理次序，不利于企业的高速发展。
2.长久规划不足。有很多煤炭企业是在推出精细化管理模式，但是由于其员工对于管理工程不够仔细，可以说是简单粗心，并没有一个长久的计划来帮助企业的精细化管理长久进行下去。这样很多煤炭企业中出现了半途而废的现象，这对企业来说并不是好事。当然在实施精细化管理模式的过程中，还给企业带来了金钱的损耗，做好了就会加大经济效益，但是做不好只会给企业带来极大的损失，当然不仅是财力，人力物力上都有极大的损失。
3.实施质量极低。一些煤炭企业员工对于精细化管理模式的学习，很多都是为了应付检查，来被动地学习关于精细化管理的知识。没有一个正确的思想，要想学好这一方面的知识极难。这样的结果导致精细化管理在真正的运行过程中质量十分的低下，看不到该有的成效，对于煤炭企业的发展十分不利。很多企业员工态度放松在工作标准上，没有准确及时地认识到精细化管理对一个企业管理的重要意义所在，种种原因导致精细化管理不能正确实施。
4.过度使用细化标准。对于精细化管理的要求是在目标、规则、任务、程序上细分，还要实施计划、策略、控制、考核精确工作这种科学的管理模式。然而很多煤炭企业人员对于这项管理模式理解的并不是多么的精确，导致很多企业在管理上过度地细化，导致企业盲目追求细化任务。很多人都是为了目标而在目标上作业，结果只是导致企业员工不顾及手段的去完成目标，失去了工作的主动性，和最初的精细化管理背道而驰。
5.精细化管理执行的成本高，实行力低。在激烈的市场竞争下，精细化管理这种产物的出现，在一定程度上帮助了煤炭企业的发展。但是如今很多企业的精细化管理在实行力上表现的强度极低，很多只是表面上做得很好，但是真正的理念员工并不知道。没有一个高的执行能力，导致很多企业在浪费了财力后，实行能力不断下降，结果还没能正确地运用这一重要的精细化管理措施。
二、提高煤炭企业精细化管理的主要措施
1.完善精细化管理的体系，减少成本。第一，给煤炭企业建立以股东、经营者、管理者、员工这样一个企业型的精细化管理组织，对企业内部领导的能力要不断的提升。第二，对于企业中的考核制度也要不断地完善，这样才能保证员工真正做到学习精细化管理模式，当然还要和外部交流相连接，这样才能保障企业飞速发展要求。第三，企业中的任何工作过程都会产生一定的费用，只有做好每个环节的管理工作，这样才能避免不必要费用的产生。若想做到这一点，就要用准确的数字来衡量，也就是在工作前做好数字管理预算，通过现代化的科技水平来管理，从不同的角度去追踪，帮助企业来提高利益。
2.以员工培训来加强素质。煤炭企业应不断地培训员工的教育，增强员工知识技术的学习，帮助员工充分地认识精细化管理这一重要概念。帮助企业员工能有一个初步的认识对于精细化管理，降低员工存在的抵触行为，加强员工间的交流和学习。当然还要培养员工积极挑战的勇气，对于老鼠屎坏一锅汤的现象一定要严打。帮助员工真正摒弃应付了事这些现象，打造一个强硬的心理素质。
3.促进煤炭企业的管理信息化。在技术上面的信息化，帮助我国煤炭企业在管理上不断地转型。面对信息化发展的时代，企业面临着市场不稳定这种不良现象，导致企业必须出现一些新的方式来适应社会的发展。企业应该利用更为适应的战略手段来帮助自身企业的发展。对企业内部进行数字化管理、增强办公软件、财务、财力供应这些方面的调整，摒弃井底之蛙，要共享信息，给企业精细化管理带来一定的物资力量。当然还要在信息化人才上不断地进行培养和加强，利用现在已有的优秀人才，来帮助后进人才的学习和发展，帮助企业实现信息化发展这个大的趋势。
4.合理利用精细化管理的应用。精细化管理模式是能够帮助企业长久发展下去的一项重要的管理措施，对于现在竞争极强的煤炭企业，一定要注意精细化管理制度。通过不同的方式来帮助企业发展，比如一些不同形式的教育、以精细化管理为核心来操作一些工作。当然在进行管理时，要按照精细化标准，不要过度地利用这一管理手段，准确地分析管理中出现的非量化、不能细化这些影响因素。管理人员应该正确地考虑员工的实际情况，制定一个员工能够承受的标准范围和正常的难度来合理地安排员工的职责和工作任务。对于员工之间的关系要及时地调整，营造一个和谐的工作氛围。不要总是盲目地追求细化，要有一个度，将以前被动的管理手段变换成现如今能动的管理，贯彻落实煤炭企业的精细化管理模式。
综上所述，经济全球化趋势的出现，还有受到我国市场经济发展的影响，对于社会的分工要求越来越细致，对于专业化的要求也是非常的高。企业间的发展竞争情况也是越来越大，尤其是现在快速发展的煤炭企业，不断地提升自身的能力才能不断地创新与发展。而若想持续不断地发展，就需要对企业内部进行科学化的管理。如今影响企业发展的主要管理方式就是现在非常受重视的精细化管理方式，真正做好精细化管理工作，会给企业带来极大的经济效益，帮助企业适应时代的发展和要求。
参考文献
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（一）精细化管理的内涵
精细化管理起源于上世纪中期西方发达国家的一种企业管理理念，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求，立足于常规管理基础之上，同时将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
精细化管理不是繁杂的管理，而是从系统方面考虑，紧抓既能够给客户带来价值，又能够给企业带来效益的环节。
（二）精细化管理的特征
与传统的管理理念相比，精细化管理是一种新型的管理理念，具备一定的优势。精细化管理的特征表现为：
1、重视数据化和精确性
科学管理就是实现管理过程的数据化，只有实现了数据化，才能够促进管理的精确性。简而言之，精细化管理就是搜集数据，并进行研究，从而决定怎样操作。在企业管理的每一个环节上都可以实现数据化和精确化，保证管理决策更加科学、合理。
2、坚持以人为核心
精细化管理认为每一位员工都是管理者，号召全体员工共同参与。同时全体员工的积极参与才能够保证精细化管理发挥应有的职能，倘若没有全员的参与也就失去了价值。
3、强调持续改进
持续改进属于一种管理技术，工人和管理者都将持续改进产品质量放在重点。也可以这样讲，精细化管理体现在企业流程的各环节中，它的关键就是持续改进、不断创新。
二、煤炭企业成本控制实行精细化管理的必要性
首先，精细化管理是企业必经的发展阶段。管理进步需要经历长期的发展，这个过程也是精细化提高的过程。如今，一些煤炭企业的生产还未奠定精细化基础，倘若直接由过去的粗放式管理跳跃到人本管理，并不能够取得理想功效。而精细化管理的重点体现在执行力；其次，实行生产精细化管理是提高煤矿安全生产的保障。受市场需求影响，煤炭企业超采现象频繁，企业所开展的安全措施已经不能够满足企业快速发展需求。然而精细化管理就能够及时发现企业安全存在的问题，制定相关制度，让员工从心里得到认可，为确保煤炭的安全生产奠定基础；再次，实行精细化管理是提高煤炭企业竞争力的关键。随着市场化程度不断提高，企业的竞争优势体现在产品的质量、服务和管理方面，企业要想在激烈的市场竞争中立足，仅仅凭借提高产品质量是不够的，还应该具备创新精神，从而就需要精细化管理做支撑；最后，实行精细化管理是提高煤炭企业执行力的有效方法。当前煤炭企业的工作效率和生产环节的执行力普遍不高，产生这种现象的根本原因在于管理过于粗放，在实际工作中不能够做到精益求精，制约了煤炭企业生产效率的提高，要想解决这一问题就需要推行精细化管理。
三、煤炭企业成本控制精细化管理的策略
（一）实现精细化管理的制度和行为的统一
煤炭企业精细化管理的重点在于执行，若不能够认真落实，即使是再好的管理方案也是虚同摆设。煤炭企业要想建立完善的制度管理体系，就应该认真落实制度，提高员工的自觉性，及时有效地执行制度。与此同时，推行精细化管理的一个重要前提就是有效提高企业的执行力。
（二）选准突破口，掌握精细化管理的方法
煤炭企业推行精细化管理，一个关键点就是要找准突破口，掌握方法，致力于实现企业管理向着制度化、标准化方向发展。首先，要做到人力资源管理的精细化，建立健全职工绩效考核方法，强化工资分配的监督职能；其次，落实安全管理精细化。从整体上推行安全管理精细化，建立起安全生产因素，积极消除不安全因素；再次，生产管理精细化。由于煤炭企业的生产环节、工作性质较为特殊，在生产管理方面有更为严格的要求。
（三）强化执行力，严格落实精细化管理
精细化管理不是一蹴而就的，而是一项长期、艰苦的工作。在实际管理工作中，要结合实际状况，制定出科学且规范的制度体系，这样才能够形成健全的管理方式和运行机制。此外，还需要具备创新能力，促使企业在动态管理过程中不断创新，促进精细化管理工作的开展。从而就要求坚持以人为本，提高精细化管理执行意识；同时还应该强化学习，保证精细化管理机制的积极落实。此外，还应该加强考核，促使精细化管理纵深发展。
综上所述，要想降低煤矿企业的生产成本、提高生产效率、优化生产质量，就应该建立起精细化管理体系。从根本上来讲，精细化管理的关键在于制度，核心在于领导，成败在于考核。所以，煤炭企业建立健全精细化管理体系是很有必要的，这样才能够使得管理制度得到员工的认可和支持，同时员工也会自觉约束自己的行为，从自身做起，避免管理过程中出现的不良现象，从而促进煤炭企业健康、持续发展，实现企业经济效益的最大化。
参考文献：
[1]陈兴民，张言语，王振栋.任楼煤矿强化成本管理的实践[J].煤炭科技.2011年01期
