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成本管理与控制的制度是规范财务管理的重要依据，因此必须要不断完善成本管理控制的相关制度，这对于财务管理工作有着重要的约束作用，只有具备完善的管理体系才能推动医院向更好的方向发展。要把财务管理部门的职能充分的体现出来，真正的参与到医院的管理中，降低管理失误的出现。另外通过管理控制制度能够把管理中存在的风险及时的找出来并纠正，尽最大的可能提高管理制度的可行性。
(二)加强战略成本管理
战略成本管理能够使医院突破传统的自身边界，例如扩大了医院成本管理的内容，通过对环境因素对医院产生的影响进行分析；扩大了成本范围，从原本的内部价值链扩大到了外部价值链上；管理成本的方法越来越科学，打破了传统的格式化成本分析模式，对定性因素对医院的影响真正重视起来，另外还依照财务同非财务中的成本信息来增强医院的管理效率，不断提高了医院达成战略目标的速度，把成本管理的作用真正的发挥出来。
(三)完善固定资产的核算方法
伴随着新医院会计制度的不断深入，应对现如今所实行的企业财务制度给予参考，对那些已不具备价值且没有效能的相关设备，要及时对其进行分析，同时依照管理的相关制度进行上报处理，使其不再成为医院的资产，以免对医院的资产状况和财务信息等方面造成影响，降低其真实性和可靠性。针对这一问题，可以按照《固定资产》中的相关规定，可在“固定资产”项目下，增设相关的明细科目，对相关资产的使用做到准确细致的核算，从而全面反映固定资产的价值或固定资产有无增加价值等，使固定资产价值中的会计信息有真实性和可靠性的保证。
(四)加强固定资产的成本管理
在医院发展的过程中，固定资产成本管理发挥出了非常重要的作用，通过电子信息化的管理以及完善资产清查制度，经常性的与财务部门进行核对，使账账相符、账卡相符、账实相符。另外还要深入的了解医院的经营状况和使用情况，特别是要改造固定资产时，必须要明确哪些固定资产还能使用、而哪些需要淘汰，要科学处理固定资产，保证资产的使用效率，防治浪费的问题出现。另外还需要健全三账一卡制度，即：财务部门负责总账和一级明细分类账，固定资产管理部门负责二级明细分类账，使用部门负责建卡，也就是台账，在台账内容中完整的包括了固定资产的各类信息，这对固定资产的处置有着极大的作用。各个科室的负责人为资产的管理者，要对本科室中固定资产的信息进行详细的记载。
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1.项目成本管理的基本原则
1.1成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
1.2全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。
1.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
1.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
2.加强工程项目成本管理的具体措施
2.1改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2.2完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
2.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
2,3,1坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2.3.2建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
2.3.3根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
2.3.4坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。
3.建筑工程项目成本控制的方法
3.1优化项目施工组织设计和资源配置
工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。
3.2分解预算成本，确定目标成本
工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
3.3加强质量管理，控制工程质量成本
质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有效益可言。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
3.4加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。
4.结语
施工企业的项目管理工作是一个不断发展与完善的系统工程，尤其在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。
参考文献:
[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37.
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一、事前控制――目标成本管理
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划等内容。目标成本管理原则是目标成本设定和分解；目标成本责任到位和执行；检查目标和执行结果；修正目标和评价目标。
施工预算即目标成本，以施工图为准编制施工预算，对目标成本进行管理。工程中标后，应及时组织有关人员根据投标文件、项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，测评该项目的施工成本及利润空间。对施工组织设计作进一步完善，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定施工现场的目标成本。将施工预算与投标文件进行对比，确定目标利润。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平、技术力量和内部施工定额，结合材料的市场价格变化等因素进行分析，同时还要对施工管理费的支出进行合理控制，严格控制分包费用，避免效益流失，然后根据各施工阶段的进度计划，合理安排人员、材料、机械、设备的投入以达到控制成本、实现既定目标利润的目的。
在川路拓宽改建工程施工的一个标段中，由于工程低标中标，尤其在两座桥梁中，投标单价在预算单价基础上下浮比例在30%，这在桥梁工程中是很少见的，在管理中稍有不慎，就会导致整个项目的亏损。因此，在项目施工前，公司就召集了有经验的施工员、预算员对桥梁工程的图纸、具体施工问题涉及的每一细节进行会诊，对每一个子目的成本单价进行测算，进而测算目标成本，确定合理的目标利润，为项目部制定了一个合理的目标成本，为工程顺利实施而不亏损打下了扎实的基础。二、事中控制――成本计划管理
成本计划是目标成本的一种形式，成本计划应包括工程开工到竣工所必须的施工成本，是施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，成本计划的过程管理是对照成本计划进行日常管理与控制。成本管理不仅是工程经济问题，它还将技术与管理融为一体，技术上的管理直接关系到工程质量的优劣、成本的高低，其主要内容包括工料机消耗的控制和现场进度、质量、安全成本的控制，以及其他管理费用的控制等内容。1、加强内业管理
(1)编制切实可行的施工方案。施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套分工明确、技术可靠、措施得力的施工方案，使施工建立在科学化、规范化、标准化的合理的施工组织设计基础上，以技术优势取得最佳的经济效益。
(2)做好工程竣工结算。首先，编制的施工组织设计要与工程预算项目、工作内容和方法相吻合。如果实际施工中需要改变、调整、优化施工组织设计，必须有相应的注明性文件，否则会影响结算工作的进程。其次在结算前要搜集签证齐全、有效的技术经济文件，画好竣工图，为竣工结算提供准确有利依据。
加强内业管理是成本计划过程管理中的重要环节之一。及时、全面、完整地整理收集施工全过程的相关技术经济文件，将为竣工结算提供充分有力的依据。
在一座桥梁改建工程中，由于工程为危桥抢修，施工图预算为218万元。按原方案应该是封闭道路，拆除整幅桥梁后，再进行施工。由于该桥梁为宝钢一条的必经之道，河道为市级通航航道，桥上过往车辆主要为重车，来往行人较多，因此结合施工现场的实际情况，整座桥半幅开放道路交通，半幅进行施工。后实施方案采取了搭设临时便桥供行人、非机动车通行，通航段采用钢便桥；由于桥台基础开挖6米左右深，在道路中心线位置采用双排树根桩对开放道路进行加固围护。经此调整工程结算调整为347万元。由此可见，施工组织设计对指导工程施工和做好预结算工作的重要性。
2、生产资料消耗的控制
在施工过程中，材料成本和机械费占整个工程成本的60%～70%，有较大的节约潜力。
材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和价格控制。(1)对材料用量的控制：首先是根据施工进度计划，细致地编制出材料的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。(2)对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。应从以下几个方面加以注意：建立企业合格的供应商名录，建立企业自己的材料供应网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格分析，做好相应签证；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。在川路拓宽改建工程某标段施工中，由于钢筋采购量较大，有约400吨钢筋，当时市场上，钢材价格上涨趋势比较明显，整个桥梁又分为半幅施工。若一次性采购的话，一次投入资金较大，对公司的资金周转产生的压力相当大；若分两次采购，钢材价格真的上涨，势必造成项目不必要的亏损。经反复权衡和商议，决定一次性采购所有钢材。后经测算，仅此一项就为整个项目减少亏损20万元，从而确保了既定的成本目标。
机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高机械单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。
3、加强对人工费及分包工程的成本管理与控制
人工费占工程费用的比例一般都在8%左右，并且职工的工资报酬不断上涨，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据企业施工定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超标；有针对性地减少或缩短某些工序的人工消耗量，从而达到降低人工消耗，控制工程成本的目的；通过科学、合理地组织施工，提高工程施工的技术水平，改善劳动组织，减少窝工现象；加强对施工人员的技能培训，加强劳动纪律、严格执行施工定额，落实经济承包责任制，充分调动员工积极性；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用；从而以达到节约人工成本、降低施工成本的目的。
分包工程成本是整个项目成本的重要组成部分，因此，加强对分包工程的成本控制是工程成本管理与控制的重要部分。根据分包的结算模式，分包可分为：包工包料、人工清包、设备清包等多种形式。分包成本本着“量入为出”的原则，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、职工素质高的队伍。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明，施工中要强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。4、质量成本、安全成本、工期成本控制
企业要想从项目中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，采用技术、经济、组织措施，不断挖掘成本潜力，尽量减少无谓的消耗，严格实行成本控制，从而实现成本目标。
工程质量是指工程能够满足客户需求的特性与指标。一方面，工程所要求的质量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一个工程的实现过程就是工程质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还需开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升；故要在保证质量达到设计及验收规范前提下，尽可能降低工程成本。
安全是职工的生命，是企业生存发展的有利保证。施工中首先要加强职工安全防患意识，确保安全施工，保证施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。
加强施工进度管理，缩短施工工期，有益于降低工程成本。但如果采用赶工的方法缩短工期，需投入更多的人力财力物力，反而会增加施工成本。
三、事后控制――加强成本核算管理
工程完工后，对实际发生成本进行分类和汇总，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应投标价、施工成本进行分析比较。施工成本以一个项目作为成本核算对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。
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（二）缺乏系统性的成本管理与控制。首先，单个成本管理模式是我国当前成本管理与控制的主要方法，而对于管理模式之间的关联性却研究甚少，使企业在实际操作中难以全面、系统地对成本进行管理与控制。其次，不同的成本管理与控制方法在应用时未能将其联系起来。一般情况下，企业引进新的成本管理与控制方法后，对于原有的方法往往不得不放弃，这不仅在无形中使企业的成本增加，同时也影响到企业成本管理与控制最初的目标，影响企业的发展。另外，企业在进行成本管理与控制时，忽略了对下游企业、相关企业、竞争企业等关于成本管理与控制具体的分析和探讨，导致企业难以在实际意义上实现全面、系统地管理和控制成本，这使企业的发展受到一定程度的影响。
（三）成本管理与控制范围狭小。企业的成本管理与控制围绕着企业筹资、生产经营、投资等整个经营与发展的过程。然而在实际操作过程中，因受到传统成本管理与控制理念及长时间计划经济的严重影响，大部分企业对生产成本的管理与控制单纯的过于重视，导致忽视了对金融投资、原材料采购、商品销售等其它经营业务的成本管理与控制，也忽略了对企业外部的价值链分析，因而降低了企业的竞争能力。基于企业成本动机的角度而言，企业的发生的每一项经济事件或开展的任何一项经济活动，其成本不仅仅包含制造成本，材料、人工、宣传推广等成本也列入其中。显而易见，企业当前狭小的成本管理与控制范围已经很难达到市场经济快速发展的需求，真正的成本管理与控制应围绕着企业产品生产寿命的整个周期进行。
（四）成本管理与控制缺乏预测与分析。企业成本管理与控制过程中，不能仅仅是在生产过程中根据市场的发展情况而采取成本管理与控制措施，而应以市场信息为基础，在企业生产开展前，积极对成本进行预测与分析，进而做出正确的决策。现价段的企业成本管理中，多数企业均注重生产经营后才进行成本管理和控制，这种管理模式忽略了成本的系统性与全面性管理和控制，使企业产生成本报表，导致成本控制只流行于表面而不注重实际的现象。另外，企业在成本管理过程中，还缺乏对其动态的控制，市场信息不及时掌握、缺少相关的市场调研、缺乏生产经营分析等重要性企业经营流程，使企业不能很好地实现科学化成本管理与控制。
二、改进企业成本管理与控制策略
（一）建立和完善成本管理与控制体系。企业建立和完善成本管理与控制体系，是确保企业成本管理与控制工作顺利开展的根本因素。因此，企业应综合考虑自身的经营特点、企业的发展前景、外部的市场环境等因素，综合制定符合本企业发展特色的成本管理与控制制度；同时，加强对企业各项活动的管理与控制，优化其内部结构，对成本管理与控制过程中所有参与者的经济职权进行合理分配。以此力争在企业有效的内部控制下，实现对企业内部高效的业务管理，进而减少企业在成本管理决策过程中的问题与失误，以利于为企业经济效益的提高提供强大的内部保障，确保成本管理与控制的高效性，提高企业的综合管理能力，促进企业发展。
（二）引进先进的成本管理与控制经验。企业应从自身具体的生产经营情况出发，积极引进国外先进的成本管理与控制经验，以实现成本核算的高效性，准确计算企业产品的支出成本。通过应用以计算机技术为主的自动化系统及信息处理方法，积极推进电算化的管理与控制水平，挖掘电算化技术存在的优势和潜力，在企业成本管理与控制过程中形成多版块成本综合管理系统。这样既能有效减少人工成本，同时也有助于促进成本管理与控制信息的及时性和准确性，有利于企业对于市场经营模式的变化和产品成本信息的管理实时掌握，因而及时、有效地调节生产和经营模式，开发适合的新产品，提高市场竞争力。
（三）增强员工的成本管理与控制意识。在当前竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业对于人才的要求不断升高，复合型人才深受各个企业的欢迎[3]。因此，企业在不断健全和完善成本管理与控制体系的过程中，应不断加强企业内部财务管理人员成本管理能力的加强和培训，在确保企业成本得到科学、合理地控制时，也要保证企业财务管理人员对各项生产与经营活动的成本控制，全面提高财会人员的综合能力，促使其成本管理与控制能力水平提升，确保成本控制严格按照预算目标顺利实施。另外，企业还应加强财务管理人员的法律知识和守法观念，加强成本管理决策的执行能力，促使员工提高自己的思想道德素质和管理文化水平，坚决制止企业内部员工出现贪污等不合理行为。
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二、企业成本管理与控制中存在的问题
1.成本管理观念落后
在当前我国企业发展背景下，企业成本管理与控制主要是采用尽可能的降低成本、压缩成本空间等方式实现。但是，这种成本管理与控制方式与观念已经无法适应现代企业发展的需要，不能够从真正意义上实现成本管理与控制的目标。相反，如果只是单纯的一味降低成本，过度重视降低支出以及对消耗进行控制，并不一定能够从根本上实现成本控制，甚至会影响到产品的质量以及企业的综合效益的实现，不符合现阶段经济发展的需要。例如，诺基亚公司，曾经辉煌的市场占有率被苹果、三星等逐渐替代。诺基亚的衰败，在一定程度上是由于其过于追逐成本控制，高效率运作的企业文化和成本管理与控制变成阻碍诺基亚顺利发展和企业创新的绊脚石。如果企业要创新研发新技术，就要考虑高成本的风险，但是诺基亚公司因为塞班系统强大过去的市场占有率而不愿早点放弃，导致企业在成本控制与管理的道路上失去方向。
2.企业成本管理与控制范围狭窄
成本管理与控制是贯穿于企业整个的生产经营过程中，包括企业的生产经营活动、投资活动以及筹资活动等经济事项内。但是，在实际操作中，由于受顽固的成本管理与控制观念的影响以及长期计划经济的影响，很多企业只注重对生产成本的管理与控制，而对于其他的经济业务，如企业在材料采购、销售商品、存货、金融投资等方面缺乏成本管理与控制，对于企业外部的价值链也没有充分给予重视与关注。从企业成本动因的角度考虑，企业的任何一项经济活动或者发生任何一项经济事项，其成本除制造成本外，还有人工成本、材料成本以及宣传推广成本等等。显然，这种陈旧的成本管理与控制观念以及狭小的控制范围已经不能适应市场经济发展的需要，真正的成本管理与控制应该贯穿在企业产品生命周期的全部过程之中。
3.成本管理与控制缺乏系统性
现阶段，我国成本管理与控制的方法主要是针对单个成本管理方法，而针对于方法之间关联性的研究较少，导致在实际操作中无法对企业实现系统性、全面性的成本管理与控制。同时，成本控制与管理方法在应用过程中缺乏相应的联系性，通常企业在引进新的成本管理与控制方法时，往往要不得已放弃原有的成本控制与管理方法，这在无形之中增加了企业的成本。其次，成本管理与控制在实施中缺乏系统性还体现在，企业在成本管理与控制过程中忽视对关联企业、下游企业甚至是竞争者成本管理与控制的研究，由于缺乏全面详细的研究，使得企业在成本管理与控制过程中无法真正实现系统性的控制，在一定程度上影响企业成本管理与控制的效果。
4.财务人员专业素质尚待提高
在企业发展过程中，由于企业过于重视技术创新、商品销售等方面，而在一定程度上会忽略成本控制与管理，导致相关成本控制人员专业素质不够，其成本控制方面的专业能力还仅仅停滞在压缩生产成本的初级层面，无法使用先进的成本管理方法，如作业成本法、ABC成本管理方法等，导致企业正常的成本管理与控制活动无法真正付诸于实践，造成材料物资的浪费以及成本费用的提高。
三、提高企业成本管理与控制的措施
1.完善企业内部控制制度
企业在强化成本管理与控制的过程中，首当其冲的是要完善企业内部控制制度建设，完善的内部控制制度能够保证企业成本管理与控制活动的正常开展。企业在成本控制时，应该要根据企业自身的发展状况、行业特点、外部市场环境以及主营业务等方面综合制定符合企业自身发展特点的内部控制制度，强化对企业生产经营活动、筹资活动以及投资活动的监督控制、合理划分成本管理与控制过程中各个参与者的经济职责，优化成本管理与控制结构，在内部控制的作用下，企业才能够高效率的实现对企业内部业务管理，进一步降低企业在管理决策过程中的失误以及缺陷，为提高企业的经济效益以及经济增长率提供强有力的内部支撑力以及动力，保证企业在强化成本管理与控制的过程中能够游刃有余的进行经济事项管理与控制，实现成本管理与控制的目标，提高企业管理能力以及综合实力，强化企业的软实力，为实现更高层的经济增长创造条件。
2.强化企业成本费用的日常管理与控制
企业在成本管理与控制过程中，要注重对日常采购成本、材料费用以及相关间接费用的成本控制。企业应该运用科学的决策分析方法，正确合理的确定经济订货量或者批量经济量，降低企业的采购成本，实现采购成本与库存成本等成本费用之和最低，实现对采购成本的管理与控制，降低采购成本。供应部门相关负责人员要严格按照规定的品种、规格、材质以及数量等要求实现限额发料、严格监督相关生产部门领料以及退料等经济行为，保证企业的材料成本能够严格按照成本管理与控制的目标以及标准开展，保证企业成本费用的日常管理能够真正得以充分实施，从而有利于企业成本管理与控制工作的开展，降低企业的日常成本，提高企业的生产经营能力，保证实现企业的经营目标。
3.提高财务人员专业素质
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2.成本管理体系尚未建立当前，许多企业已经意识到成本管理理念较为滞后，开始着手更新理念，加强成本管理，但是成效并不显著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理体系尚未建立，信息缺乏沟通，只是处于片面管理状态，效果当然不理想。有些企业虽然建立了成本管理和控制体系，但是缺乏相应的执行力，只注重生产成本的核算，而不注重销售和采购过程中成本的管理，只是关注产品成本，而忽略了研发支出和资本成本。
3.成本管理与控制制度不健全
企业成本管理和控制的各部门之间缺乏协调，成本管理和控制制度不健全。目前企业成本管理和控制的有效性缺失，有的企业非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因为没有成本控制，有的企业成本控制的相对较低，但成本管理存在问题，导致员工的积极性不高，企业发展动力不足，生产效率低下。制度建设是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控将无从谈起。制度缺乏激励与约束机制，许多企业不明白，企业的制度一大摞，但是作用并不显著，这就是缺乏约束与激励机制，制度没有起到“高压线”的作用。
4.成本管理、监督不到位
企业成本并不仅是一个财务指标，成本也需要管理。成本管理要突出核算和监督职能，企业监督主要为内部监督和外部监督。外部监督很少注重生产成本的核算，外部监督功能交叉，很难深入生产一线进行细致监督。内部监督主要是内部的审计机构，内部审计往往只是注重财务报表的审计，对于成本的核算和监督效果并不明显，因为内部审计独立性较差，故企业成本管理的监督机制尚未建立。成本管理内部控制不健全，内控环境较差，缺少浓厚的企业文化氛围。缺乏有效的内部控制活动，所有制度的实现都要靠控制活动来实现，否则无异于纸上谈兵。
5.成本管理和控制方法落后
当前，我国企业成本管理与控制的方法主要有计划成本法，标准成本法和目标成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本没有落实，无法满足企业成本管理与控制的需要。部分企业虽然使用了ERP系统，但是方法单一，财务成本信息并不可靠，财务成本归类并不合理，会计信息并不能满足及时、准确、全面的信息质量要求。
6.成本数据信息不真实
部分管理者为逃避税款缴纳，多计成本或虚构费用，成本核算较为困难，生产过程中，材料消耗严重，存在浪费现象，其成本数据也不准确，导致账目不清、信息失真，并不能真实完整地反映企业的成本费用情况。部分管理混乱的企业，车间主任、负责人和生产人员，通过成本核算，多计成本，随之倒卖原材料，给企业带来巨大经济损失。成本的核算一般具体到产品上，各个部门或单位车间的成本难以划分，无内部成本核算机制。企业所属公司成本核算信息化建设较为落后，存在主观判断的情况，影响生产决策。
二、加强企业成本管理与控制的建议
1.及时更新成本管理和控制理念
我国企业由于计划经济的影响，成本管理和控制的理念较为落后，而国外的成本管理理念与模式较为全面。我们并不能完全照搬国外的模式，但是可以借鉴相关管理经验，结合我国企业的实际情况，加以改进。目前，我国企业单独的生产成本比重逐年下降，要更加注重研发成本、设计成本和资本成本。总之，我国的企业要拓宽成本管理思路，及时更新成本管理理念，深刻领会好国际先进的成本管理理念。加强成本管理与控制体系建设，科学合理地制定成本管理和控制的内容，设置专门的成本管理与控制机构，在所属子公司设置成本管控专员，加强对所属子公司成本管理，完善相关制度，用制度去管控。
2.将成本管理的关口前移
目前，我国的成本管理和控制都是基于成本数据进行事后控制，事后控制方法简单易行，但是效果并不显著，成本控制始终处于被动状态。成本管理和控制关口前移，就是主动控制成本，加强成本管理，采用新技术、新材料逐步降低生产成本，提高产品的附加值，最大限度的节约生产成本。强化制度建设，逐步建立内部控制制度、资产清查制度、内部交易制度和成本核算制度，完善财务会计管理制度，将企业成本核算与财务管理有机结合，提升企业成本管理与控制水平。
3.加强内部控制，实施全面预算
内部控制制度是企业资金管理的核心，是企业发展的制度保障，全面预算是企业成本管控的重要形式。现代企业要将成本管控与内部控制和预算考核相结合，积极发挥预算的约束作用。内部控制制度的建设要结合企业发展战略，突出成本管理和预算控制，逐步建立起约束与激励机制。认真分析生产流程，对生产环节实施成本管控。要根据企业实际建立多层次的预算管理系统，科学合理地编制预算报表，根据年度考核结果及时调整。设置科学的成本控制指标，指标的选取要突出重点又要详细可操作，有效提高企业成本管控水平。
4.明确成本核算对象，创新成本管控模式
一是要明确成本管理与控制对象，确定成本归集和分配生产费用的具体对象，科学分配制造费用，只生产单一产品的，要以产品的品种为成本管控对象，多步骤连续生产的产品，要以生产步骤为成本归集对象。二是要结合企业实际，采用全面成本控制法、作业成本法、本量利分析法、ABC分析法等国内外先进成本管控方法。三是加强成本信息系统建设，研发成本控制软件，对成本进行实时动态管理，科学分配成本费用，提高成本控制水平。通过信息挖掘和决策树等先进技术分析企业成本信息，增加企业利润。
5.建立成本分析和效益评价体系
成本分析有利于找出成本偏离的因素，更好地进行成本管控。成本分析要以成本效益评价为前提。在成本效益评价指标的选取过程中，要坚持科学性、实用性、层次性、定量与定性相结合以及配比原则。对企业成本效益进行分析，要对企业利润核算体系进行系统研究，找出其因果关系。效益评价指标应包括但不局限于下列指标，主要指标有成本利润率、材料成本利润率、人工费用利润率、制造费用利润率、管理费用利润率、营业费用利润率、利息费用利润率。
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现代成本管理的基本内容，可以概括为成本预测、成本决策和成本控制等几个方面。成本预测是成本管理的首要环节，它对于提出准确的备选方案，正确进行成本决策，科学编制成本计划，有效地进行成本控制具有十分重要的经济意义。成本决策则是在成本预测提出若干备选方案的基础上，对各个形成成本及效益的方案进行横向对比，经过分析筛选后择优选取。成本决策的基本出发点是以尽可能少的消耗，取得尽可能好的效益。在实际成本决策中则要考虑各种消耗与收益、技术与经济、宏观与微观、可控与不可控、可计量与不可计量等综合因素，权衡利弊，择优定案。成本控制是指在企业的生产经营过程中，对影响成本的各项因素加强管理，制定并执行各项消耗定额、费用限额和费用预算，使费用限定在计划标准范围之内。发现偏差，及时反馈，采取措施，防止超标。以使费用发生与成本形成过程始终被控制在合理、最优状态之中。
面对微利时代的巨大生存挑战，企业不只是成本是否降低问题，更重要的是结合公司自身特点，吸收先进的成本管理经验与方法，通过有效的方式来降低成本，从而提高上述成本管理工作，构建优化、完善的成本管理体系。
一、价值链管理
价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。公司各项工作分为基本活动和支持活动。基本活动直接创造价值并将价值传递给顾客，支持活动为基础活动提供条件并提高基本活动的绩效水平，它不直接创造价值。以上相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率，仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，企业可以通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。例如存储作业在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。因此在全面成本管理方法体系中，价值链分析是其必不可少的组成部分，因为只有对企业的价值链进行全面分析，才能实现成本控制的全过程管理。
二、全面质量管理
全面质量管理是公司把专业技术、经营管理、数理统计和职工培训结合起来，建立起全过程的科学、严密、高效的质量保证体系，用最经济的手段生产出顾客满意的产品，力求全面提高经济效益的质量管理模式。全面质量管理的核心是把不合格的产品消灭在它的形成过程中，消除产生不合格产品的种种隐患，不允许有缺陷的零部件从前一程序转移到后一程序，形成稳定生产优质产品的系统，以促进产品质量长期、稳定、持续地提高。
三、标准成本法
标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定边际成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本是经营的目标和评价的尺度，具有科学性和客观性。标准成本按其制定所根据的生产技术和经营管理水平，可分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示实际成本下降的潜力。正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本，可以作为评价业绩的尺度，成为督促职工去努力争取的目标。它可以在工艺技术水平和管理有效性水平变化不大时持续使用，不需要经常修订。制定标准成本时，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费用等因素。标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定后，企业要定期进行评价和维护。
四、责任成本法
责任成本是将成本支出按部门、车间、班组、个人等责任者归类，由责任者负责和进行核算的可控成本。按照“谁负责，谁承担责任”的原则来考核，其考核的依据就是各管理层的责任成本。责任成本的核心是可控成本，所有可控成本加在一起，就是责任成本。责任成本管理和目标成本管理也可相互结合，可控的目标成本都有与其相对应的责任成本，一个目标成本可以对应一个或多个责任成本。实施责任成本第一要设置责任中心，明确责权范围；第二，要编制责任预算，确定考核标准；第三，是要提交责任报告，考核预算的执行情况。第四，要评价经营业绩，实施奖惩制度。在采用责任成本管理时，应注意职责划分的科学合理性、责任与权力的统一性、责任人承担责任指标的全面性、信息反馈的真实、及时性、奖惩机制的严格性等问题。
五、作业成本法
作业成本法是基于作业基础上进行的企业成本控制和管理，它按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会消耗一系列的作业，作业成本计算在产品核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次，它是以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品，将成本管理的核心由“产品”转移到“作业”层次的一种管理方法。
六、目标成本法
目标成本是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。换句话说，即生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本管理方法。
目标成本管理理论内容很多，综观整体情况，其基本的组成部分主要有：第一是进行目标成本预测。第二是进行目标成本分解。将成本目标细化，使之成为协调各部门、单位、个人在各自岗位为实现共同目标而努力的有力工具。第三是进行目标成本控制。应用控制论的反馈理论，对目标设计或执行过程中出现的偏差，通过数据信息的反馈及时发现，并采取措施加以补救和纠正，以保证决策方案和目标的实现。四是进行目标成本分析。
目标成本法主要有三种形式，一是基于价格的目标成本法。二是基于价值的目标成本法。三是基于作业成本管理的目标成本法。
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引言：
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、工程项目成本控制目标的定位分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1. 配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思
想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2. 在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
3. 在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4. 降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用
新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1. 全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2. 健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3. 优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4. 加强质量管理，降低质量成本。
5. 从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。项目成本实施计划，首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
结语：综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
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一、商品混凝土的成本特点
商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备,根据合同的约定,自购建筑材料,进行加工生产、输送混凝土,并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。其生产形式主要是契约式生产,生产经营与建筑工程的施工作业进度密切相关,具有生产周期不稳定,生产波动大,不均衡的特点。它既有建材工业生产性的特点,又具有建筑行业专业化施工生产的特点。
二、目前商品混凝土成本控制与管理存在的问题
(一)成本控制意识差
许多商品混凝土的成本控制重生产轻管理,重投入轻产出的现象依然存在。如有些商品混凝土企业只讲生产不讲成本,或对开展成本管理重视不够,组织乏力,使职工对成本核算知识知之甚少,只干不算,没有充分调动职工参与成本核算的积极性,使商品混凝土的成本管理工作难以达到预期的效果。
(二)成本管理观念有误,成本效益意识淡薄
许多商品混凝土企业认为商品混凝土是生产型企业,在成本管理内容上,重视生产过程的成本管理即可,造成企业非制造成本的失控,总成本直线上升。在成本管理工作方面,仅限于少数财会人员,其他部门与人员认为与自己无关。如,企业为了保证商品混凝土质量,技术部门预留配合比的富余值,造成成本额外增加;或是对出厂的混凝土把关不严和生产调度不合理而造成废料损失,造成不必要的经济损失。
(三)非生产性成本开支居高不下
近几年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因又有客观原因。
三、商品混凝土全面成本管理与控制的措施
(一)控制采购成本
在商品混凝土行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:
1.建立原材料采购计划和审批制度
生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知原材料供货商。
2.建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对原材料采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。
3.材料由生产、施工负责人二次验货,并做记录
对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件,事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议,并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。
4.建立严格的报损制度
对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度,报损由生产、施工部门主管上报财务库管,按品名、规格、数量填写报损单,报损需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。
(二)完善企业管理制度
1.严格落实定额管理,控制成本规模和额度
商品混凝土根据生产工艺流程,资产占用等过程制定材料储备定额、生产耗费定额、流动资金定额等,严格落实定额管理,有助于企业成本管理统筹和合理规划,保证单位资金运用自如,生产经营有序。同时,通过定额管理,有利于企业控制成本耗费,减少浪费。
2.坚持企业设备定期维护和保养制度
由于搅拌楼、搅拌车、泵车等生产设备在商品混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备,力求提高设备利用率,同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此,企业应坚持设备的定期维护和保养制度,提高设备的使用寿命,减少设备的大修费用。
3.加强技术创新和管理
不断改进企业技术,降低成本。企业应增加商品混凝土的配合比实验,改进技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在保证商品混凝土质量基础上,从原材料替代品上下功夫,在技术上挖潜,通过丰富实验和实践,生产出质优成本低的产品。
(三)加强部门成本核算
部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法,也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,企业指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核,定期进行公布,年终进行汇总,兑现奖惩,部门经理在整个部门的费用上有充分的自,但同时也承担完全的责任。
总之,可以看出,一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度,只有管理控制好成本,才能保证利润的最大化,进而有效率的达到生产经营的目标。
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Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
成本控制和成本管理是企业不得不面临的重大问题，特别是当前环保力度的加大和资源的紧缺，这更要求企业在生产经营过程中时刻注意成本意识。从企业的角度来看，成本控制和成本管理不仅仅是降低成本，而是立足于企业生产过程的前、中、后三个过程，只有在这三个过程中始终注意成本意识，就能尽量的减少资源的浪费，从而实现利润最大化的追求目标。
一、企业的成本控制与成本管理的主要内容
成本控制和成本管理是企业在生产经营过程中始终都要关注的重要因素，因此，企业的成本控制与成本管理的主要内容也就分为事前控制、事中控制和事后控制三个方面，同时这三个方面也是企业成本控制和成本管理的主要内容。
事前成本控制与成本管理
事前控制与管理是企业在生产产品之前对相关因素的综合运用与协调。是企业成本管理的必不可少的环节，这一环节主要涉及到主要内容有；产生的市场发展前景，特别是新产品的发展前景；事前资金准备；同行业对该产品的研发状况；生产环节的管理等等，如果能在事前科学的制定成本使用计划，在产品的研发、市场投放、市场调研等各个环节就能较多的节约成本，实现控制与管理成本的目的。反之，如果事前企业不能认真的做好这些方面的准备，就会在产品研发的过程中，或者产品投入到市场后就会出现种种问题，而出现问题后就意味着需要用资金去解决，因而就不能做到成本控制与管理了。由此可见，事前控制与管理对企业成本有着重大影响作用。
事中成本控制与成本管理
事中控制与管理就是企业在事前预备的基础上，在产品研发、投放市场等环节的过程中具备成本意识，最大限度的减少资金使用，以达到控制和管理成本的目的。事中控制与管理的内容较多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制资源消耗；控制生产费用；控制人工成本等。对于企业来说，事中控制与管理是做好成本节约的重要环节，如果企业在事中没有较好的把握住成本和资源的适用，最后的结果只能是浪费资源，进而增加了成本。反之，如果企业根据事前计划，在产品的成产、经营、消费、运输等环节中用最小的资源去做到了最大的工作，那么就意味着成本得到了控制与管理。
事后成本控制与成本管理
事后控制与管理是降低企业成本的最后环节，是对成本控制与管理的具体延伸与反馈。如果企业不重视事后成本控制与管理，企业就会对整个成本运行过程中出现的问题无法判断，找不出产生问题的原因，因而也就不能解决问题。在这一环节里，企业所要做的工作主要有；评估整个成本运行过程；反馈整体意见；对比事前计划，发现存在的问题，并找出问题的原因；采取相关措施以解决问题等。由此可见，这一环节对于企业认真反思整个成本控制与管理的过程，进一步改进工作有着重大的指导作用。
二、企业加强成本控制与管理的具体策略
从上面的分析中可以看出，企业要想切实加强成本控制与成本管理，就需要密切注意成本事前计划、事中控制与管理、事后及时反思。根据实施成本控制与管理的主要内容，企业可以采取以下措施进一步采取一定的策略，从而推进成本控制与管理工作的进步。
一是实施全面控制。由于成本控制与管理贯穿于企业整个的产品生产的所有环节，因此，对于企业来说，首先要健全资金使用制度，包括企业收入制度、支出制度、会计管理制度、财务公开制度等，这些制度的确定，为企业进一步量化、细化管理提供制度支持。其次，企业要在全体员工心目中树立成本控制与管理的优良意识，教育每一个员工要节约资源、节约成本，特别是在关键岗位上的员工，企业可以与他们签订成本控制与管理责任状，督促他们以成本节约为荣。再次，企业可以制定相关的奖惩制度，特别是要注重对节约成本意识较强，且在工作中做出了突出贡献的员工一定的物质和精神奖励，鼓励他们再接再厉。对于那些肆意破坏资源、浪费资源，浪费成本、诊治反对成本控制与管理的员工一定的惩罚。通过采取奖惩并重的方式激烈广大员工在企业的全面控制下，形成良好的成本控制与管理的整体氛围。
二是寻求企业发展战略与成本控制与管理的契合点。从整体目标上来看，企业的最终目标并不是为了节约资源、降低生产成本，而是通过这种方式实现企业的总体战略目标。从这一角度来看，企业成本的控制与管理要与其自身的发展战略密切结合起来。对此，企业可以从以下几个策略出发，来寻求自身发展战屡和成本控制与管理的契合点。首先，把成本控制与管理当做企业自身发展战略的一个重大手段。对于这一点，广大企业都能深刻的意识到，但是在实际运行过程中，虽然企业的领导干部比较重视，但是广大员工却缺乏成体意识，而看不到成本控制与管理对企业未来发展战略的重要性。对此，企业一方面要对员工加大教育，教育他们个人的未来发展融入到企业的发展战略中去，另一方面，企业也要切实的用自身发展战略来为员工制定职业发展规划。其次，企业在进行成本控制与管理前要正确分子自身的发展战略，不是一味的为了发展战略而控制成本，而是科学合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制与企业发展战略的相符合。不能在该需要利用成本的情况下而一味的减少成本，从而影响了企业的整体发展战略，这对于企业来说是得不偿失的。再次，企业要把利润的最大化融入到自身发展战略中去，企业的发展战略不仅仅是需要实现未来的发展大计，更重要的是在每一次生产活动中实现利润最大化。但是这并不意味着放弃成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企业只有真正做到成本控制与利润最大化、利润最大化与企业发展战略高度一致的基础上才能最终实现成本控制与管理、利润最大化和企业发展战略的高度融合。
三是加强成本分析与成本考核。通过对成本的分析和考核，企业可以深刻的掌握到成本控制与管理的实际情况，并通过分析和考核的结果采取积极措施，改进今后的工作。具体来说，企业要做到四个方面的工作。首先是要做好事前成本分析与考核；企业在生产产品前，要对成本进行密切关注，分析可能存在的问题，并制定预防方案，这对于以后的环节产生积极重要的作用。其次是在事中严格控制成本的适用，尤其是要减少不必要的开支或事前没有计划的开支，这一过程是操作过程，因为也就是整个成本控制的关键环节，这一环节做好了，基本上也就达到了成本控制与管理的目的。再次是要在事后进行成本分析，特别要是要进行考核。分析问题产生的原因，及时制定相关的改进措施。对于考核优秀的员工要给予一定的奖励。四是要采取科学合理的分析与考核方法，对此，企业要以产品生产的整个过程为依据，特别是要以成本控制与管理的实际情况为依据来分析和考核，如采取领导总体评议、同事评议、个人评议和会计核算信息考核的方式予以考核整个成本控制与管理的方法等。
三、结语
随着企业规模的不断扩大，企业也因此面临着成本控制与管理的挑战。因此，分析成本控制与管理对企业的发展有着重大意义。通过以上分析可以得出，在企业发展过程中，企业要做好成本控制与管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制与管理好成本，而且还要根据自身实际情况，采取全面控制、科学分析和考核成本控制与管理等相关措施，只有这样企业才能在越来越激烈的竞争中节约资源，立于不败之地。
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随着经济的发展，我国企业在发展过程中所面临的环境更加的复杂多变，企业成本管控难度也随之加大。而企业高效地实施成本管控能够从以下两个方面提升企业整体质量。第一，提升企业资金使用效率。企业实施成本管理最为主要的目的是降本增效，而成本管控的有效实施能够辅助企业更好地对企业发展各个环节资金使用进行规划，保证企业资金能够更高效地投入使用。第二，促进企业内部管理制度的改进与完善。企业在实施成本管控的过程中会对企业成本的使用情况进行更加细致的分析与调查，并根据成本管控数据判断企业管理制度中存在的不足，进而对其进行改进与完善。
二、企业成本管控中存在的问题
(一)企业对于成本管控的认识程度不足现阶段，部分企业在发展的过程中对于成本管控的认识程度不足，认为企业成本管控仅仅是对企业成本进行控制，而忽视企业的发展以及企业资金的高效使用，造成企业成本管控在企业的发展过程中难以发挥其应有的作用。部分企业管理层人员对于成本管控的重视程度不足，没有在企业的成本管控中投入更多的精力与金钱，造成企业成本管控仅仅是按照其他企业的优秀经验进行引入，而没有根据企业实际情况进行改进与完善，造成企业成本管控脱离企业实际情况，难以在企业的发展过程中发挥更大的作用。
(二)企业成本管理目标性不明确部分企业在发展的过程中，企业各个层级人员在进行成本管控的过程中，没有相应的成本管控目标，造成企业在进行成本管控过程中较为盲目，仅仅为了降低企业成本而进行成本管控工作，成本管控的优势难以得到体现。企业各个层级管理层人员在进行成本管控工作的过程中仅仅是从当下角度出发，制定相应的成本管控规划，而没有从企业长远发展的角度进行成本管控的规划，造成企业成本管控工作存在较多漏洞，难以在企业的发展过程中发挥更大的作用。
(三)企业成本管理员工参与度较低企业在进行成本管控工作的过程中需要企业全体员工的参与，才能在较大程度上提升企业成本管控质量。而现阶段，多数企业在发展过程中受到传统观念的影响较强，多认为企业成本管控工作为企业管理层人员的工作或者是企业财务管理人员的工作，对企业成本管控工作的重视程度不足，日常工作中浪费情况也较为常见。
(四)成本管控制度与企业实际情况不符企业在发展过程中需要保证自身成本管控制度与企业发展实际情况相匹配，才能保证企业成本管控制度能够在企业的发展过程中发挥其应有的作用。现阶段，部分企业在实施成本管控工作的过程中，企业成本管控人员仅仅是按照上层要求实施成本管理工作，而没有更加全面地对企业各个部门在成本管控中制度的实施情况进行收集，以及对企业员工对于制度的接受程度进行收集，造成企业成本管控人员难以觉察企业成本管控工作中存在的不足，影响企业成本管控制度的完善程度以及合理性，造成企业成本管控工作与企业发展实际情况脱节，影响企业成本管控质量。
(五)成本管控制度落实程度较低成本管控制度落实程度是保证成本管控质量的重要因素。现阶段，企业成本管控制度落实程度低主要是因为企业在进行成本管控工作的过程中没有对相应的监督制度进行改进与完善，造成企业难以更加深入地对员工的工作情况进行监督。企业在发展过程中，发展规模变大，发展环境更加复杂，而部分企业监督仍是按照传统的方式进行监督，监督难度大，监督人员工作量在不断地提升，难以保证监督的质量与效率。
三、企业成本管控现存问题的解决方案
(一)提升企业对于成本管控的重视程度提升企业对于成本管控的重视程度首先需要提升企业管理层人员对于成本管控的重视程度。企业管理层人员在企业的发展过程中应该充分地认识到企业成本管控在企业发展过程中的重要性与必要性，并建立相应的鼓励制度，达到完善企业成本管控的目的。
(二)明确企业成本管控目标明确企业成本管控目标首先需要将企业成本管控目标与企业发展规划相互结合，利用企业发展规划对企业作出合理预算，并利用预算数据作为企业成本管控目标设定的依据，从而保证企业成本管控目标能够更好地服务于企业发展规划。其次，企业在发展的过程中需要对自身的成本管控目标进行细化与分化，保证企业在发展过程中企业各个层的员工都有相应的成本管控目标，从而保证企业各个层级员工能够按照自身成本管控目标有序地进行发展。最后，企业需要定期对自身成本管控目标进行回顾与分析，找出企业成本管控中的不足，并进行改进与完善。
(三)优化企业绩效管理，提升企业员工参与度保证企业成本管控质量需要企业全体员工的参与。企业在发展的过程中需要对企业员工进行成本管控重要性的宣传，提升企业员工对于成本管控的认识程度以及重视程度。与此同时，企业需要对自身绩效管理进行优化，将企业员工在企业成本管控工作中的配合程度作为企业绩效管理中的组成部分，从而将企业员工的个人利益与企业成本管控质量相互结合，进一步提升企业员工对于成本管控的重视程度，保证企业员工能够按照成本管控要求配合企业成本管控人员工作，提升企业成本管控质量。
(四)建立成本管控人员与企业其他人员直接沟通平台现阶段，多数企业成本管控人员为企业财务管理人员，而企业财务管理人员对企业发展实际情况认识不清是导致企业成本管控不符合企业实际发展情况的重要因素。企业在发展的过程中建立企业成本管控人员与企业其他人员的直接沟通平台，保证企业成本管控人员能够通过沟通平台了解企业其他员工的实际工作情况，并根据企业的实际情况制订成本管控计划。企业员工能够通过直接沟通平台向企业成本管控人员反映成本管控在实践过程中存在的不足，辅助企业财务管理人员对企业成本管控进行改进与完善。
(五)提升企业监督质量提升企业监督质量是提升企业成本管控制度落实程度的重要手段。现阶段，企业在提升自身监督质量的过程中需要从以下两个方面入手。第一，重视监督数据与企业实际数据的实时对比分析，并能够从数据的分析中找出企业发展过程中监督存在的不足，并对其进行改进与完善，保证企业监督能够更加符合企业发展实际情况。第二，建立数字化监督平台，要求企业员工按照要求定期将自身的工作情况进行上报，而企业监督人员能够通过上报数据更加全面地对企业实际发展情况进行监督，提升监督部门的监督质量与效率。
四、结语
随着社会经济的发展，资金在企业的发展过程中起到更加重要的作用。企业需要不断地提升自身资金管理以保证企业资金能够在企业的发展过程中发挥更大的作用。而成本管控是企业资金管理中的重要组成部分，企业需要不断地对自身成本管控进行改进与完善，以提升企业资金管理质量。
参考文献:
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引言：现阶段，顺应全世界经济的高度繁荣的趋势，我国大力发展国内产业，市场前景光明。但伴随着机遇而来的也是激烈残酷的市场竞争与挑战。要想应对市面上企业间的激烈竞争，提高企业自身的综合实力与竞争力，就必须努力提高自身的管理能力，在成本管理与控制方面下功夫。尤其是业务为路桥工程施工的企业，做精、做细成本管控工作成了企业进行现场管控第一要务，既要保障路桥工程施工质量，又要在不降低工程要求的同时争取更大的利润空间。其中，大局意识是企业成本管控领导必不可少的，必须从工程项目的各个细节进行合理分析与研究，找到符合实际情况与工程要求的施工方法、成本管控措施。
1路桥工程施工管理概述
施工管理是对现代工程项目施工过程所进行的管理工作，其涉及到工程建设施工的所有工作事项与环节。对路桥工程而言，其施工管理从前期准备、设计阶段一直到最终的交付验收，涵盖了整个工程施工全过程的每个阶段，同时其管理内容也从质量管理、进度管理不断延伸至成本管理与安全管理。可以说，路桥工程施工中的大小事项都是施工管理的内容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的总体水平。不仅如此，施工管理工作还是协调、组织与衔接路桥工程施工所有参与部门、施工技术的有效手段，在现代路桥施工日益复杂的情况下，施工管理的重要性也在不断提升。由此可见，加强路桥工程施工管理工作，探索更为有效的管理对策，对我国的交通运输事业发展具有十分重要的现实意义。
2路桥施工成本管理与成本控制措施
2.1改进计量管理模式
路桥施工工程计量的有力保障离不开相应计量管理模式的管理与强化，对此，国内工程企业就需要针对现有的计量管理模式不断进行改进完善。一方面，路桥工程项目的管理人员需要结合工程建设的实际情况以及工程企业自身的战略发展目标对计量管理的目标进行重新设定，然后再以此为依据进行管理模式的重新调整。另一方面，要将以业主与项目经理作为工程计量的管理主体，再联合计量与监理人员组建起专业的管理团队，从而对工程量清单进行专业化的验收与计量。于此同時，工程验收与计量的结果还需要进行上报并由管理主体再一次进行审核，在确保准确无误后最终承保给业主。如此就可以确保整个管理流程更为规范、有序、透明，使工程计量工作能够得到有效管理并保证其科学合理性。
2.2加强对施工材料和设备的管理
路桥施工的成本管理与控制中除了管理意识的培养、施工技术的加强，另一个着力点就是对施工材料和设备的管理。在施工中，材料和设备的损耗是加大成本的一个重要原因。例如，一位员工缺乏成本管理意识，对材料、设备的了解程度不够，在施工作业中，常常出现选材不当或者设备操作不当的现象，这些原因导致材料和设备的浪费，加大了损耗，积少成多，大大增加了企业成本的投入。如果能够加强对施工材料和设备的管理，那么在某种程度上会减少消耗，从而降低成本。对于企业来说，这是成本合理管理、提升竞争力的有效保障；对于社会来说，这是节约资源的重要表现。
2.3进度管理
路桥工程事关道路交通的运行，所以其建设通常都有严格的工期要求，一旦建设施工超期就有可能对道路交通的恢复与改善造成影响，所以其施工进度管理也是施工管理的重要内容。具体而言，路桥施工中承建企业需要严格按照合同约定的工期来对施工进度进行管理。一方面，工程施工开始之前需要结合合同工期要求制定出一套切实可行且合理的进度计划表，然后以之作为工程施工进度控制的依据。另一方面，在施工的全过程中都要定期针对施工的具体进度来与计划表进行对照，并分析其中的差距以便能够及时进行调整，最大程度上确保实际进度能够与计划表进度保持一致。通过严格的施工进度管理方能最大限度的确保道路与桥梁工程真正按时完工。
2.4优化施工技术，提高施工水平
由于现阶段各家施工企业间存在较大的竞争压力，必须从技术水平方面下功夫，进而提高自身企业的竞争力与综合实力。但在优化施工技术、提高技术水平的过程中也会导致研发成本的提高，因而需要从细节上入手不断精化施工成本的管控。首先，可以通过在路桥工程施工时进行有效的技术分析，进而有效控制成本。目前的路桥工程流行使用的施工技术以及相关的设备使用技术相对之前都有一定的提高，其技术应用的成本也在不断提高，这就要求相关技术人员根据具体的施工现场、具体的施工要求、具体的施工方案灵活应用不同的施工技术，进而达到成本最优化支出的效果。作为项目支出的关键，施工人员的操作与控制技术也是影响施工技术成本的重要影响因素，因此，还必须依据实际的施工要求，配备一定的施工定额、队伍班底，同时对内部定额与过程单价合同进行严格管理控制，在激发各级组织、人员的工作积极性的同时，严格控制成本支出。
篇13
随着近年来房产市场的大力发展，众多企业纷纷向房产市场进驻，都想从具有高额利润的房建市场上分一杯羹。在追求高额利润的同时，很多企业都一味扩大项目范围和数量，而无视成本控制。然而，随着房产政策的从紧以及政府行为的日益规范，房建市场的竞争逐年加剧，微利时代即将到来。在此背景下，成本控制不失为从事房建项目开发的企业的一种“反攻手段”。唯有有效控制房建项目开发成本，方能提高企业的经营利润和市场竞争能力。
二、房建项目成本的内涵及构成
房建项目成本是指房建项目在施工过程中所发生的各类费用支出，比如施工机械使用费、材料费、设备租赁费、人工费，以及项目在施工过程中的组织与管理所耗费的支出等。
根据成本的性质，房建项目的成本可分为两类，即直接成本与间接成本。详见表2-1。
三、目前我国房建项目成本管控的有效性分析
（一）管理者及相关人员成本管控重视不足
随着近年来房产市场的大力发展，众多企业纷纷向房产市场进驻，都想从具有高额利润的房建市场上分一杯羹。为了在激烈的房产市场上争揽业务，竞相压价投标。在追求高额利润的同时，很多企业都一味扩大项目范围和数量，而无视成本控制，成本管理意识相对薄弱。不仅在施工前忽视预算的作用，而且施工准备工作也不足，比如，进场后的材料堆放不合理；三通一平的处理不到位；项目经理对设备的投放和分配不合理等，无端造成了资源浪费。此外，做好成本核算工作的同时，却对成本的分析与管理重视不足，对成本超支/结余原因把握不充分等。而这些，无一不是因为管理者等人员对成本管控重视不足所导致。
（二）成本核算不及时，信息存在失真成分
目前，很多企业在投入房产项目建设的过程中，财务部门和项目部等相关部门无法准确且及时的掌握工程款项的结算情况和工程施工情况，间接导致房产项目存在收支不符、无法配比等现象时有发生。此外，目前很多亏损的房产项目存在长期挂账的现象，或者有些房建项目结算周期过长。而且，很多企业在日常并不反映房建项目的盈亏，通常待到项目竣工结束方才予以反映，从而不利于企业对房建成本的管控。
（三）实际成本管理水平较混乱
当前相当一部分企业在房产项目的建设中，对资金的使用“前松后紧”、“大手大脚”，只是一味的图快、图数量，损失浪费现象较为严重。甚至很多企业的房建项目不但并未盈利，甚至存在巨额亏损的现象。这一现象与企业的实际成本管理水平较差、较混乱直接相关。此外，很多房建项目由于能够完成企业的费用控制指标，就肆意扩大费用开支项目或随意支出，并未将成本管控上升为企业整体目标，而简单停留在单项房产项目的管控上，并不利于企业全面管控成本。
（四）成本管理缺乏统一性，责任落实不明确
具体的房建项目往往由项目经理进行具体负责，而项目经理往往将视角集中于保质、按期完成施工任务。在其整个管理过程中，最为关心的一点无非是资金是否到位及时；施工工人则更多地关注工资奖金数额多少、有无拖欠、是否能及时发放；技术人员则更多的关注施工难题是否能够被及时有效的解决，工程质量是否能够检测过关。表现来看，虽然每个房建项目所涉及的各个人员都参与到了施工过程之中以及成本管理活动之中，但是成本管理缺乏统一性，并非人人都能清晰的了解自己在成本管控中的作用，也并非人人都能清晰的知晓如何对成本管理施加影响。而一旦成本管控出现问题，责任将难以落实。
四、如何加强房建项目成本管控
（一）注意房建项目施工前的组织设计工作
房建项目施工前的组织设计工作不得忽视，准备工作做好了，成本管控才能有的放矢。项目施工组织设计是整个房建项目的施工蓝图，同时也是每一项成本开支的发生依据。倘若施工组织设计周密完善，那么势必会对房建项目的成本控制起到举足轻重的作用。不仅如此，其还能直接影响着工程的质量和进度。因此，企业若想控制好房建项目的成本，施工组织设计不容忽视。在编制具体的组织设计方案时，要依据成本效益原则，根据房建项目的实际情况，以确保工程质量为前提，实事求是，合理安排各项投入。在设计中，还要尽量减少材料和人工的耗费，尽量减少工期，密考虑工程的经济和社会效益。
（二）做好房建项目施工过程中的成本控制工作
房建项目在施工过程中可能会遇到各种问题，极有可能会影响项目成本。因此，对房建项目施工阶段的成本控制也至关重要。倘若房建项目在施工中确实需要“变更”，那么企业应组织技术人员对此进行严密的分析和论证，尤其是要验证其合理性和必要性，通过验证之后方能同意变动施工项目。同时，相关人员还应对变动中所产生的的费用进行严格控制，尽量减少因变动所产生的成本支出。此外，在具体的施工过程中，还可能会面临一系列突发不可避免的因素，在这些因素的影响下，工程进度、工程量等可能都会发生相应变动。对此，技术人员需加强技术指导，对施工成本进行重新测算和分析，全面、真实的上报工程造价成本。
（三）要依据工程量清单报价做好成本预算工作
除了需要做好前期准备工作之外，企业在房建项目的开发建设中，还应依据工程量清单报价做好成本预算工作。企业可以根据工程量清单安排工程发包，不仅能有助于房建成本市场化，降低房建工程造价成本，而且还能增加市场竞争意识。倘若企业前期的施工组织设计方案较为完善，则可以选取“单方造价包干”的形式，以此将所需要的各类材料的数量、价格、供给厂家等予以统一，能够有效防止垄断行业的随意涨价行为。此外，只要不影响工程质量和进度，工程承包方式实际是可以灵活选择和调整的。比如，企业也可以选取“总包加专业分包制”。具体而言，企业可以将整个房建项目分为土建主体工程、门窗工程、供电工程、涂料工程、消防工程、外装工程等，将各个工程以分包的形式对外承包，以降低施工后期可能出现的变化，以免影响工程进度。
（四）注重对于材料成本的控制
材料成本在房建工程施工总成本中的比重最大，一般会占到总成本的一半以上。工程造价成本的合理管控则依赖于施工方对于材料成本的精确计算。在计算材料成本过程中，施工方可以根据过去的物资用料经验和施工图纸的要求，利用计算机系统科学确定材料采购量。采购量过多会形成闲置材料，造成资源浪费；采购量过少则会影响施工进度，造成更大的损失。因此，材料采购量的精确计算关乎工程成本控制的成败，采购前要做好对于采购地点、询价、采购车程、材料质量等多方面的细致调查，在保证质量的前提下最大限度的减少材料的采购成本。控制材料成本要做好以下工作：第一，根据施工进度选择好采购时点，对采购的材料精确计量、科学入库，避免材料丢盗现象的发生，并最大限度的降低库存耗费；第二，严格材料领用制度，采取实名制领用，注明领用去向；第三，定期盘点库存材料；第四，对周转材料严格控制，注明周转次数和去向，保证材料使用效率；第五，定期分析预算与实际的材料耗损数量差异，找出原因，合理修订预算案。
（五）在保证质量的前提下合理控制进度
工程工期的伸缩往往给施工的成本和管理带来一定的负担。一项工程项目的制定往往其资金使用方案是预先给定的，施工企业在实际操作过程中，应把时刻把工程质量放在第一位，严控工程操作规程，讲究科学作业，全力杜绝安全事故的发生。对于房间工程来说，安全生产永远放在第一位，始终将质量管理贯穿于整个工程项目流程之中，严控返工率，合理降低施工成本，在“安全”与“质量”的保证下合理缩短施工工期，减少成本投入。（作者单位：济南市农业机械公司）
参考文献
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