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篇1
石油技术服务是石油产业的重要保障，他在油气资源的开采、石油化工工程中都发挥了重要的作用，为其提供相应的技术支撑，是油气产业比较关键、不可或缺的一部分。2014年上半年，我国原油产量10377万吨，同比增长0.5%。原油加工量22583万吨，增长3.7%。同时中国是全球第二大石油消费国，每天的石油消费量占据了全世界的10%。石油、天然气资源需求量的加大和供给上较高的对外依赖对于我国油气资源的开发利用也提出了很高的要求，石油技术服务的发展也因此面临着新的社会形势，其成本控制方面也引起了许多学者和企业的重视。正是基于此背景，以X石油技术服务公司为例，对其成本控制现状进行了相关的研究，从而为其今后的长远健康发展提出相应的对策建议。
一、文献综述
1.国外研究现状
美国的亨利・梅特卡夫首先提出的成本归集的方法[1]。英国的埃米尔・加克则最早提出了将成本账户和财务会计进行结合，他首先提出了复式记账法[2]。C・查特・哈里森向人们阐述了标准成本法[3]。在20世纪20年代，责任会计出现在通用汽车公司、通用电器公司等公司。通用电器公司的L・D・迈尔斯提出了价值分析方法，将产品的成本与功能进行了比较。
总体上来看，国外对成本控制的研究开展比较早，不论是已经比较成熟的理论比如目标成本管理、作业成本管理、质量成本管理还是现有的各国成本控制方面的实践，都比国内的某些理论和措施领先。并且在其发展过程中，国外的专家学者还不断的完善自身的理论，将成本控制作为一项系统工程对待，他们的研究主要可以分为以下几个方面：一是从标准成本理论来看，VittrioA从制造业公司出发，对于事后核算提出了不满，提倡使用适应时代的成本控制方法。[4]二是从作业成本控制理论来看，Mansfield.E认为对于产品的追踪可以较好的控制成本减少损失[5]。Nick Davies的研究结论是与产品相关联作业活动可以提升决策的科学性，计划的有效性，最终实现制造业企业整体竞争力和经济效益的双重提高[6]。
三是从战略成本控制理论来看，迈克尔・波特提出将价值链用于企业战略成本分析[7]。Omaghi，C则认为战略成本控制能够较好实现产品增值[8]。David提出对于作业活动关联成本的研究对于企业具有较好的效果[9]。
2.国内研究现状
从20世纪80年代开始，我国国内的成本控制理论产生并获得发展，并得到许多专家学者的重视。主要研究成果可以分为以下几个方面：
一是在对成本否决法方面的研究上，范宇鹏、程曼丽、刘玉香在对邯钢原材料涨价钢材价格下跌研究的基础上总结了成本控制方面的经验[10]，认为其运用的是成本否决法，对于国内企业提供了相应的借鉴。二是在对基于价值链成本控制系统研究方面，薄湘平、陈娟认为企业可以通过以下措施控制成本。比如先了解市场环境，对于企业价值链进行构建[11]。潘成云认为目前我国价值链并不成熟，自主性差[12]。肖凯则认为要进行较好的成本管理，必须要对整个运行过程进行监控，保障视野的宽广性[13]。三是从作业成本控制理论方面，薄洪光、张楠提出了相关的钢铁作业成本控制法[14]。刘慕生强调了作业成本控制法的可行性，并提出了相应的保障措施[15]。
除此之外，其他专家学者针对成本控制方面也有不同的言论。不同的分析工具也介入到了对于成本管理的研究之中。目前来看，国内的成本控制研究也日臻完善。
二、X公司成本控制现状
1.X石油技术服务公司基本情况
X石油技术服务公司在2008年根据西部钻探工程有限公司专业化重组工作部署于当年12月组建成立。目前公司职工人数为624人，其中合同化职工人数578人，市场化职工人数46人；劳务公司派遣劳务用工31人。自组建以来，公司逐渐发展成为集固井施工、固井技术服务、固井技术研发的专业化技术服务公司。公司目前拥有十二个资质固井队，其中7支固井队具有中石油甲级资质，5支固井队具有中石油乙级资质。
X石油技术服务公司在2014年持续推进“一抢二保三提高”的工作思路，积极稳妥应对新疆油田主战场生产起步晚、工作量下降等不利因素，坚持向外拓市场、着力做强做优，向内强管理、努力做精做细，取得生产平稳运行、效益稳步增长的良好业绩。
公司的主营业务范围是固井工程技术服务，2014年实现产值账面产值总收入，7.72亿元，上交利润8716万元。
市场分布主要是新疆油田市场，南疆中石化塔河市场，中石油塔里木市场，苏里格市场（西南油气田市场），哈萨克斯坦阿克纠宾、阿克套、克孜洛尔达市场。
公司的装备也非常丰富，主要是拥有各类车辆240辆，原值2.27亿元，净值1.03亿元。是西部钻探拥有车辆较多的单位之一。其中拥有水泥车85辆（国内62辆，国外23辆）；双级双泵水泥车23台、单级单泵水泥车62台，水泥车新度系数0.50；灰罐车81辆，辅助设备55辆，小型车19辆。
同时，X石油技术服务公司具有较强的专业固井技术能力，其中成熟固井技术13项，包括MTC固井技术、高温稠油热采井固井技术、水平井固井技术，定向井、丛式井固井技术，长封固段井固井技术、内管注固井技术，复合管串固井技术、深井及超深井油气藏固井技术、高压油气井固井技术、多级注水泥固井技术、尾管固井技术、调整井固井技术、低压易漏井固井技术；特色固井技术7项，包括深井超深井固井技术大位移井、水平井、定向井固井技术储气库固井技术老区调整井固井技术低压易漏地层固井技术盐岩（膏）层固井技术、高密度、超高密度固井技术。目前拥有作业队伍12支，其中甲级作业队7支，乙级作业队5支，根据市场情况，相应成立了11个项目部。
其中，X石油技术服务公司的从业人员构成情况如下所示：
平均年龄43.5岁，30岁以下101人，占员工总数的15.3%。
管理和专业技术岗位243人中：高级职称28人，中级职称58人；操作岗位389人中：高级技师1人，技师23人，高级工222人，中级工40人。2人被聘为西部钻探技术专家、2人被聘为西部钻探技能专家。
2.X石油技术服务公司成本控制问题
尽管X石油技术服务公司采取了一系列的成本控制措施，但是近年来的经营数据表明，X石油技术服务公司在成本控制方面还存在一些问题。
（1）成本控制的意识不够
对成本控制的认识需进一步提高。目前，公司各项管理工作逐步规范，但长期以来形成的粗放式成本管理习惯依然在影响者管理者和操作者的思维，“企业家大业大，差不多就行了”的思想阻碍了成本控制的深入开展。
（2）材料成本不断上升
材料价格逐年上涨，对材料成本的控制难度越来越大，必须依靠新工艺、新技术的研发应用才能降低材料投入。燃油消耗没能得到有效控制，单位油料尽管在2014年度由于工作量减少有所下降，但是并没有从根本上控制其上涨的趋势。由于X石油技术服务公司任务性工作量有所增加，操作费用逐年增大，所以需要的资金也不断增加，这些都使成本不断上升。
（3）成本考核不达标
公司对各承包单位的考核注重于对承包目标的完成程度进行考核，承包指标由企业管理部门、财务部门根据上一年度计划实施完成的情况确定，承包指标与实际情况会产生较大偏差，这样各项目执行意愿就会大打折扣，各项目都期望年底调整指标。最后公司不得不统筹各方意愿，调整指标，如此循环，造成成本控制力度不够，年年抓成本，但效益并不明显。各项目部设立了单车油料、材料考核，但项目部没有专项奖励基金来源，只能对节约人员象征性奖励，奖罚力度小，员工积极性不能够得到充分调动，成本节约意识较差。
对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学。价格、质量、交货期、购批量、采购批次、采购金额、购量、资金周转、库存水平等综合绩效评价指标的缺失，将直接影响公司效益。以汽车配件为例，采购人员对于生产急用料的采购周期往往不能满足生产需要，同时购物资的售后服务又跟不上，造成设备待工时间延长，设备利用率下降，对于这种现象，使用部门无法对物资绩效进行评估，致使物资采购管理水平停滞不前。
（4）成本控制与行业有所脱节
油田因投资计划不到位或者其他原因，降低定额标准，造成各石油工程施工单位利润下降，甚至出现亏损。为此，各石油工程单位一方面应积极争取石油工程定额执行到位，另一方面应加强成本控制，提升适应能力，但实际情况往往是石油工程定额不断下降，企业工程队伍成本控制水平依旧。
三、X石油技术服务公司成本控制的对策
X石油技术服务公司的成本控制改善提升需要持续的组织努力和管理改进，绝非一朝一夕就可以一蹴而就的，应与服务公司由传统的职能管理驱动向项目管理驱动转型并行展开，依次推进，逐步解决出现的各种组织管理问题，渐进提升管理水平，形成对项目成本计划和成本控制的组织保障。在上述过程中，完善工程技术服务的项目组织体系为成本管理创造了良好的管理前提；强化工程技术服务的资源管理为成本管理提供了直接前提；形成完备的成本管理责任体系有利于企业成本的全面责任管理，建立完全项目导向的员工激励机制确保了成本管理的组织实施。
同时，X石油技术服务公司必须健全会计基础工作，完善内控制度，推动财务信息化建设，并且重视会计人员的教育，不断提高会计意识。
另外，随着企业的发展和实践中的状况，所提出的举措还需要进一步的全方面系统的考量，因此文章还存在相应的不足，需要在以后的工作中不断总结，以保证X石油技术服务公司更好的规划发展。
（作者单位：1.西南石油大学；2.中国石油西部钻探固井公司）
参考文献：
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[5] Mansfield E H.The bending and stretching of plates[M].Cambridge University Press，2005.
[6] Davies N.Flat Earth news：an award-winning reporter exposes falsehood，distortion and propaganda in the global media[M].Random House，2011.
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[10] Davies N.Flat Earth news：an award-winning reporter exposes falsehood，distortion and propaganda in the global media[M].Random House，2011.
[11] 薄湘平，陈娟.总成本领先战略探析[J].财经理论与实践，2003，24（3）：110-112.
[12] 潘成云.基于心理契约假说的企业文化本质，生命周期和管理模式研究[J].华东经济管理，2011（1）：92-96.
篇2
一、施工企业工程造价管理措施
（一）制定企业定额
施工企业想要发展壮大，首先就需要制订企业定额，只有这样，企业才能够适应市场的激烈竞争趋势；企业定额作为施工企业工程造价管理的一部分，不但能够真实的反映企业在工程造价管理施工上的实际水平，同时还能够有效的反映企业本身的施工效率、施工设备、施工技术能力以及施工企业对人员劳动力、原材料的消耗情况，使企业的工程造价更加便于管理。
（二）设立工程造价管理专门机构
施工企业的工程造价想要得到有效的管理，就应该设立专门的管理机构，这样才能够对工程造价进行更为有效且经济的管理；首先，管理机构本身应具备能够为施工企业提供经济管理的相关人员；其次，施工企业当中的经济管理人员还需要对市场进行认真的研究与分析，并依据企业所制定的相关定额，对企业的工程实际成本进行定位，并规划出最为合理的工期计划，引进最为经济实用的施工原材料，从而使工程项目整体的造价大幅度降低；最后，工程造价管理机构还应该制定出准确的投标书进行报价，并收集市场资料，对投标文件和招标需求给予精准的定位分析和投标报价。
（三）引进竞争机制
施工企业的工程造价，在进行管理的过程中应该充分的引进竞争机制，这样才能够使工程施工造价得到有效的管理和控制；同时，由于竞争机制的引进，使得施工企业能够对其自身的工程造价结构进行详细的分解，从而使细化工作得以进行。竞争机制的引进，还能够有效的促进施工企业内部各级人员的竞争意识，从而使外部竞争机制渗透到企业内部的各级人员、部门当中，使其能够对工程造价的管理工作更加重视。
（四）加强企业自主管理，减少政府介入
对于各大施工企业而言，工程造价管理工作的成功实施能够极大程度的提升企业整体的经济效益和社会市场发展的优势地位，然而，想要做到这一点，就需要我们施工企业当中的每一位员工都具备良好的工程造价管理意识。对于施工企业而言，还应还落实一线的责任管理人员，在确保施工质量的同时保证施工企业的各项责任制度完整的落实在每一个负责人的头上，施工企业要加强自主管理，将企业的实际效益进行最大限度的发挥；同时，为了确保企业的各项利益不受到损害，还应该与当地政府进行合理交涉，确保施工企业在整个施工建设的过程当中不被政府外力介入干涉，并且，企业自身也要严格的遵守地方政府所制定的法律法规，让政府对企业释放更多的自主管理控制权，进而真正的提升企业整体的施工建设灵活性，以便于其发挥自身的实际作用。
二、施工企业工程造价成本控制措施
（一）招投标阶段的成本控制
施工企业在招投标的阶段，应采取有效的成本控制措施，在众多的投标者当中，企业应该选择要求较为合理低价者、工程量清单几家报价合理者中标；同时，我们的企业也不能盲目的选择单纯低价者中标，这样才能够避免投标单位之间的恶性竞争，同时也能够有效的保证工期和施工质量，从而实现企业在招投标阶段的成本控制。
（二）施工合同成本控制
施工企业在进行招标的过程中，一般都会采用合理低价者中标，而施工合同则是双方进行合作的进出；施工合同文件对于施工企业和中标单位而言，起着重要的合约作用。在合同签订的过程中，想要有效的控制成本，我们的管理人员就需要对合同条款认真的进行签订，不但要详细的审查，同时还需要对材料的进场价格、计费标准、计价方式以及问题处理和索赔等方面进行明确规定，这样才避免项目施工因合同的错漏或施工分歧而导致的材料浪费或经济损失，从而有效的节约施工企业工程造价的成本。
其次，我们在签订合同的过程中，还需要对所签合同进行有效的管理，合同文本的拟定需要在双方满意的条件下才能够达成，对合同条款上材料、价款的计算方式，应该详细进行表达，以避免为双方未来合作留下隐患；同时，双反的合同在执行的过程中，还需要指派专人进行监督检查，避免因施工人员的违规操作而造成双方矛盾分歧。
（三）开支管理控制
针对于那些与施工企业工程项目生产进程无关的支出，施工单位应该建立起较为有效的支出审核报销程序，并且结合实际需要，对资金的支出进行管理，并对非必要性的资金支出进行严格的控制；例如一些与工程项目无关的燃油费用，或是修理费、接待费等，施工单位应该对其支出进行保留和控制，对于特殊需求下必须进行支出的资金，应该结合施工企业的实际情况和现场需求，在合理的范围内对其进行支出，这样才能够有效的节约施工企业的工程造价成本，从而使施工企业的经济收益达到最大化，避免因不必要的资金开支，而对施工企业本身造成过重的经济压力
四、结束语
我们的施工企业要想将提升项目施工的收益，使经济创收空间达到最大，就必须要做到自身的工程造价管理与成本控制工作；只有合理的投资与招标，并对工程造价的进场材料、人员费用等进行严格的管理，才能够使施工企业的工程成本得到有效的节约控制。
参考文献：
篇3
左墙为What输入项，用于描述成本控制工作的改善对象及相关信息。LCS主要由明细成本科目DC、成本关联矩阵CRM和成本满意度CSD三部分组成。其中明细成本科目DC表示全生命周期成本框架下具体可测量的成本信息，一般可表示为逻辑树形图；成本关联矩阵CRM表示由明细成本降幅潜力对比值所构成的实对称矩阵；成本满意度CSD是根据CRM求解而得到的各成本降幅潜力的相对重要度指数，即各成本控制工作的满意度权重。
模块2：天花板——成本控制方法体系CM
天花板被称为Hows集合，表示为了实现成本控制目标可供选择的成本控制方法，也可以视为企业征询的成本改善项目。成本控制方法种类众多且与各成本科目紧密相关，天花板模块可参照成本科目之间的逻辑结构关系，有针对性地设计成本控制措施集合，实现聚类陈列。成本控制措施主要包含工程技术和管理方法，可以选取一系列量化指标用于衡量其改善效果。
模块3：屋顶——措施相关矩阵RMM
屋顶由成本控制措施Hows之间的关联关系组成，表现为实对称矩阵。在实际操作用，可以用图形化符号和专家语言评价值描述措施之间的关联关系，并赋值量化。
模块4：房间——“成本-措施”关联矩阵RMCM
房间内含What-How相关关系矩阵，表示各成本科目与控制方法之间的相关关系。“成本-措施”关联矩阵通过分析二者之间的作用关系，可将成本科目降低目标转化为控制措施的技术需求。与屋顶类似，房间模块同样可用符号或语言对其中关联关系进行描述并赋值量化。
模块5：右墙——成本目标设计COD
右墙为产品成本竞争性的评价矩阵，通过与主要竞争厂商就类似产品的平均成本开展类比分析，利用专家资源所设计出未来一段时间内所要达到的成本目标。成本信息主要来自于企业会计报表，如年报、半年报、季报和月报等。左墙中未细化的二级成本科目，结合专家知识，判断二级成本科目所占比重，估算其具体数值。根据各明细成本现状和既定目标，可以测算得到各成本科目的成本改善率。
模块6：地下室——措施输出矩阵OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的输出矩阵，主要描述成本控制措施的当前效果、预期目标效果和改善成本等情况，内含措施绝对贡献度、措施的预期改善效果、措施改善资源等信息。通过相关计算，可用于衡量复杂关系下控制措施的综合表现，完成“成本目标-措施改善”之间的转换。
2成本控制屋多目标优化算法设计
本部分结合系统工程相关思想，以模块为单位，丰富和完善HOC模型的内部信息。构建资源约束下的全生命周期成本改善的多目标规划模型并对其求解，确定优先推行的成本控制措施及其资源分配方案。
3成本控制屋递阶分解模型及其算法设计
复杂产品成本控制工作是一项复杂的系统工程。按照全要素管理和全过程受控要求，复杂产品全生命周期成本的控制体系可以视为一个多阶段、多等级、多要素、多因素的复杂系统。根据主制造商企业的层级体系，不同管理部门均可以构建其部门级成本控制屋，形成一个成本控制屋体系。一方面，企业级成本控制屋引领并指导部门级成本控制屋，另一方面，同等级成本控制屋之间存在资源竞争和效果关联关系，彼此相互影响、相互制约。以全寿命周期的具体阶段作为划分维度，可以构建复杂产品成本控制屋分解网络模型，如图3所示。其中核心层（1层级）为主制造商公司级成本控制屋，阶段层（2层级）为全生命寿命周期中各阶段成本控制屋，即研发阶段成本控制屋、采购阶段成本控制屋、制造阶段成本控制屋、销售阶段成本控制屋和维修阶段成本控制屋等等，明细层（3层级）为各阶段下明细成本层控制屋。
篇4
(1)成本控制执行失效
一些企业的管理层或财务人员为达到某一目的，人为的调节数字，使成本核算不实，潜亏严重，企业虚赢实亏。特别是一些上市公司，为使得自己股票一时短暂的看好，夸大利润，粉饰财务报表，使得成本信息严重失真．
(2)成本控制观念滞后
企业产品的价值增值过程包涵产品研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节，企业的成本控制是对各个环节的控制。因而许多管理者则认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样整个价值链的成本必然得到最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相关性，下一环节的成本管理是在上一环节的成本管理的基础之上进行的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本可以达到最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。
3强化企业成本控制的对策
(1)加强企业成本控制观念转变
1)树立成本管理战略观
企业应对成本结构、成本行为进行全面了解，查找引起成本变动的因素，然后选择与己有利的成本动因作为突破口，通过不断控制和完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
2)实施全局性成本控制
企业管理层必须识到成本控制是一项系统工程，对企业全部职工的成本意识宣传教育，把成本节约与控制意识灌输给每个员工，形成全员的参与管理．管理层还应该认识到成本控制的整体与全局控制，其不仅包括生产过程的成本控制、存货成本、供应成本、销售成本，还包括如人力资源成本、环境成本、质量损失成本等以及经营决策管理成本，如机会成本、边际成本、未来成本等等。
3)树立成本效益观念
传统的成本控制是一种狭隘的成本控制，它强调的是节约节省与避免成本和费用．而在现在我国的市场经济环境体制下，企业在成本控制方面必须树立成本效益观念，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的收益，为企业获取更多的经济效益;成本效益观核心的体现在于“花钱是为了更多的更长期的省钱”，应对比“产出”看“投入”，在看产出方面，不但要看短期的产出，而且要更加关注长期的产出，从而以确定此次投入的必要性与效益性。
(2)加强成本控制力度
1)制定具体明确的成本控制目标
制定具体明确的适合本企业特点的成本控制目标，然后在企业的实际执行时，必须使得成本的耗费在所制定成本控制目标允许的范围之内，当现实情况的限制不能控制在其范围之内，就使其偏差最小。同时，在成本控制目标的具体制定阶段，企业就从战略整体长期的角度去考虑制定，不能只一味地追求成本的无限降低而不考虑企业的战略目标。
2)引进激励机制进行成本控制
企业制定有效、有力的成本控制激励机制时应从物质激励和精神激励两种手段入手。对于企业不同的员工需求，应采取两种手段的不同组合进行激励。例如，对基层工人，他们一般工资偏低，采用效益与奖金挂钩的物质激励为主，主人翁精神的精神激励为辅的激励措施;对于企业一般技术干部，应以认真实施成本控制方案作为激励目标，以授予荣誉称号的精神激励为主、辅以物质奖励的激励机制;对于企业中高层的管理人员应以树立成本控制责任心作为激励目标，以晋级升资为主要激励机制。
3)合理分配成本控制的组织职能
现在企业的组织结构大都采取职能式的组织结构，职能分工明细，员工们各司其职，而横向的协调性很差，而成本控制贯穿于研发、供应、销售、生产、技术等部门，因此企业宜实行对产、供、销全过程实施全面的成本控制，在组织形式上进行合理的分工，形成各部门间的成本行为责任与成本考核责任相互配合、相互制约的联动机制，增大成本控制的力度，促进实现成本控制目标。
篇5
（一）园林施工管理主体的成本控制
在园林施工管理与成本控制中，日常发生的各种损失和费用是园林施工企业管理与成本控制的具体内容。这里所指的日常发生的各种损失和费用，都是指发生在各个生产班组、各个施工队伍以及各个部门的损失和费用。所以，进行园林施工管理主体的成本控制，应该以各个生产班组、各个施工队伍以及各个部门作为园林施工管理与成本控制的主要对象，让他们接受园林施工企业以及施工项目经理等有关部门的考评、检查、监督以及指导。以此同时，园林施工项目的各个生产班组、各个施工队伍以及各个职能部门还必须对自己多承担的责任进行自身的控制，我们可以说，园林施工管理主体的成本控制是最为有效、最为直接的园林施工管理与成本控制。
（二）园林施工分部分项管理的成本控制
园林施工企业想要把成本控制工作落实到实处，做得细致、扎实，就应该将园林施工管理的成本控制以分部分项工程来管理。一般情况下，园林施工项目还应该根据分部分项工程的实物量来衡量，参照园林施工的预算定额，并且对园林施工项目管理业务素质、技术素质以及园林施工技术组织措施节约计划进行联系，对包括机、料、工消耗的数量、金额以及单价在内的施工预算，将这些作为园林施工项目分部分项工程管理成本控制的主要依据。
二、园林施工管理与成本控制措施
（一）园林施工前阶段的管理与成本控制措施
在园林施工前阶段，施工企业往往要进行一些准备工作，例如园林施工工程的投标以及园林施工工程的准备工作，在进行园林施工工程投标以前，要根据园林工程的概况以及招标文件对建筑市场以及竞争对手的情况进行了解，并且进行成本的预测工作，提出关于园林施工投标决策的有力意见。在园林施工中标以后，要根据园林施工项目的建设规模，将与之相适应的项目经理部组建起来，与此同时，要以表述作为确定园林施工项目的成本目标，并且向项目经理部下达，要求项目经理部根据标书的成本目标进行实施和管理。
在园林施工的准备阶段中，首先要求园林施工企业根据所设计的图纸中的相关技术资料，对园林施工的施工顺序、技术组织措施、机械设备选型、作业组织形式以及施工方法等等进行认真的分析和研究，并且运用园林施工的价值工程原理，对施工方案进行确定，这里所制定的施工方案必须是经济合理、科学先进的施工方案。接着根据园林企业所指定的成本目标，把分部分项这一工程实物工程量作为基础，对材料消耗定额、劳动定额以及技术组织措施的节约计划进行联系，并且按照园林施工企业的生产班组、施工队伍以及职能部门的分工进行分解，使其作为生产班组、施工队伍以及职能部门的责任成本并且落实下去，进而为园林施工企业今后的成本管理做好充足的准备。
（二）园林施工期间的管理与成本控制
作为园林施工期间的管理与成本控制，是园林施工管理与成本控制的重点，这就要求施工企业加强对限额领料单以及园林施工任务单的管理，特别注意的是，园林施工企业要做好任何一个分部分项工程完成以后的实际耗费材料的数量、实际耗费人工的验收以及数据的核算工作，从而保证限额领料以及园林施工任务单的核算资料是绝对正确的，这样做能够为园林施工管理与成本控制提供可靠和真实的数据。进行园林施工期间管理与成本控制还要将限额领料单、施工任务单的核算结果与施工预算进行认真的核对，并且计算分部分项工程成本差异，对差异产生的原因进行分析，并且采取有效的纠正措施。
（三）园林施工竣工阶段管理与成本控制措施
进行园林施工竣工阶段管理与成本控制，要进行精心的安排，对园林施工竣工扫尾工作要干净利落的完成。对竣工验收工作进行充分的重视，使园林施工顺利的交付和使用。最重要的是要及时的办理工程结算，从一般情况来看，增减账加减原施工图预算等于工程结算造价。但是在园林施工实际情况中，一些按照实际结算的经济业务往往是由财务部门直接支付的，因此，施园林施工企业的项目预算工作人员并不掌握工程结算等资料，这就要求园林施工企业在进行工程结算办理之前，要求成本员与项目核算员进行一次全面、认真的核对。
结论：本文中，笔者先从园林施工管理主体的成本控制以及园林施工分部分项管理的成本控制这两个方面对园林施工管理与成本控制分类进行了简要的分析，接着笔者又从园林施工前阶段的管理与成本控制措施、园林施工期间的管理与成本控制以及园林施工竣工阶段管理与成本控制措施这三个方面对园林施工管理与成本控制措施进行了探讨。笔者认为，理论只有应用到实际之中去才能够发生作用，因此，笔者主张将园林施工管理与成本控制这一理论应用到园林施工管理工作和成本控制工作之中去，联系实际情况，指导实践，从而最大限度的发挥其作用。
参考文献：
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1建筑工程项目成本控制系统分析的必要性
改革开放以来，随着城市化步伐加快，我国的建筑事业发展迅猛，这不仅有力的推动了社会主义现代化建设的发展，而且改变了很多离开土地走向城市发展的农民命运，这些农民通过承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事业，成为百万富翁甚至是千万富翁，可随着时间的推移，可以一夜暴富的时代已渐行渐远，最后被一只无形的手拉上帷幕，这只无形的手便是科技知识型社会的到来和经济全球化；市场经济体制建立以来，我国的经济迅猛发展，但残酷的竞争也随之而来，并且愈演愈烈，服务业以其低成本，高利润的优势迅速在市场中站稳了脚跟，而建筑工程业却摇摇欲坠，因为它投资成本高，工程量大，耗时长，稳定性弱（在施工期间，会出现很多突发性事件，比如设计图纸的更改、安全事件的出现等等），利润低等等，使之在激烈的竞争中处于劣势地位，但如果我们能找到突破口，妥善的处理好建筑工程本身的局限性问题，我们就能扭转乾坤，而这个突破口便是控制好建筑工程项目成本，无论行业，维持其运行的一定是利润，而决定工程的盈亏的根本因素，便是建筑工程项目成本，所以对建筑工程项目成本控制系统的分析是十分必要的。
2国内外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
2.1国外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
国内外有许多建筑工程项目成本控制的案例，但国际上建筑业比较发达的要数日本了，故本节采用日本的建筑工程项目成本控制作为例子，说明国外的此方面的状况，现在先引入一个表来说明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企业比较表（单位：百万美元）
据表我们可以直观的知道日本在成本投入方面比我国少，挣值却比我国高，原来，对此，日本比世界上其他国家都早进行研究，并运用到实际中去，而我国虽然知道有很多这方面的理论，但却没运用到实际中去；那日本是如何进行建筑工程项目成本控制的，首先，建筑工程中的项目成本有：工程材料费用、工程人力费用、工程机械费用、前期设计费用、组织费用、人力资源管理费用；还间接包括“人情”（请设计师或领导吃饭之类的）费用、保修费用（工程建设后的事）等等。这些项目成本在每项建筑工程中都存在，所以在进行成本控制的时候，必须从这些方面入手，因为这关乎着整个工程的盈亏与否。日本很早就意识到这点，所以他们从这些方面入手，并进一步扩展，不仅对实实在在的成本进行控制，还研究出了更为先进的控制方法，比如他们提出了现场控制，反馈控制，前馈控制，动态控制，现场控制即时时刻刻站在工程施工地第一线，进行指挥，在现场挖掘可以节约的地方，然后马上行动，提出控制措施，使整个施工过程不浪费点滴资源；反馈控制就是指在一项工程施工完毕后，总结经验，吸取教训，每项建筑工程在施工过程中总会出现很多突发状况，而将此类状况收集起来，并寻找到应对的措施，那可以避免再犯，或使损失减小到最小。动态控制是指在施工过程中及时的对某项成本进行控制，比如在施工前先了解最近的天气状况，若发现有不适合工作的天气要及时调整人力的投入，这样可以及时减少人力成本。
2.2国内关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
在我国，对建筑工程项目成本进行控制的做法还未成熟，各方面都有待发展，这些点可以归根于，现在我国现在的经济热涨化，市场竞争非常激烈，各集团、公司为了抢到工程业务，不惜在投标时采取低报价的方式，将自己置身于被动的位置，然而，报价一低，盈利空间就缩小，而现在的建筑行情本来就不好，毕竟现在物价高，经济低迷。不仅如此，我国在建筑工程项目成本控制时还出现了很多问题，比如在工程施工前没有进行全方位的预算，没有采取有效的控制措施，没有编制出一套适合该工程的“施工组织设计”，所以也就没有了贯穿整个施工过程的主线，这样就使得施工结构不严谨，纪律性不强，细节方面容易出现问题。除此之外，预算员、管理人员的素质、觉悟性不高，这些有可能是没有实战经验引起的，也可能是这些项目部的管理人员本身缺乏成本控制意识。
3建筑工程项目成本控制的措施
由前面的章节可知道，我国在建筑工程项目成本控制方面出现的问题非常多，而建筑业的发展关乎国计民生，有效控制好建筑工程项目成本的任务刻不容缓。这就需要将理论的方法实践化，现在我们就依据国情再结合施工实践提出这些措施，分别是经济控制措施，技术控制措施，组织控制措施，和合同控制措施。
3.1经济控制措施
众所周知，我国到目前为止国民素质还不够高，知识分子也不例外，建筑工程项目部的人员，在没有经济限制的情况下通常是不会重视成本控制的，小市民心理会使他们觉得他们就是打工一族，公司盈亏不关他的事，他只需负责把各个项目的资金计算出来，而不会再去动脑筋寻求可节约的地方。
3.2技术控制措施
我国从改革开放以来就推行科教兴国，人才强国，这在我国取得很大成效，因为改革开放以来我国各项事业突飞猛进，取得了举世瞩目的成就，所以技术措施若推行得好，定能改善整个建筑业的环境，提高工程的资源利用率，提高施工效率，打造出属于自己的品牌，提高知名度，招揽更多工程业务。
3.3组织控制措施
就是注重基础设施建设，完善基础措施，奠定规模实力，提升资源优势，这就需要建立一个精英团队，需要有一个有实力的领导团队，好好管理好各个项目的施工流程，尽量使各项工程信息化管理，使整个施工工程通行无阻，各项任务按计划进行，并取得圆满成功。
3.4合同控制措施
现在的市场都有推行售后服务工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服务体现在维修这方面，由于建筑有投入资金高，使用时期长等特点，所以在售后维修成本也随之加大了，事先制定好合同，对以后客户提出的超范围维修事项进行解释，使之作为维权武器。
4结语
建筑工程项目成本分析系统的分析可以推动建筑业的发展，希望有关部门要真真正正行动起来，制定计划，实行计划，控制好各项目成本，使建筑行业的利润最大化。
参考文献
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成本管理与控制一直都是许多工程项目实施过程中的管理重点，这主要是因为成本的投入与最终的利润回报具有十分密切的关系，如今越来越多的企业对成本控制与管理已经引起了足够的重视，通信工程项目亦不例外。
1通信工程项目成本管理概述
从专业的角度来看，通信工程项目成本管理具体是指在通信工程项目实施的过程中，依据通信工程项目所产生的成本投入进行成本计划编制，而后依据成本控制计划对具体的成本费用产生项目进行管理与控制，通过管理与控制从而将该部位成本控制在相应的目标范围内，最终实现对通信工程项目成本的管理与控制。成本管理是一项系统性较强的工作，具体而言，通信工程项目成本管理主要包含成本预测、成本调整、成本控制、成本分析以及成本考核等内容，成本管理的整体目标是通过合理的成本控制实现企业成本的总体目标，从而将成本控制在一定的范围内，防止出现成本投入多造成的浪费或亏损。从通信工程项目的实际来看，通信工程项目成本管理主要是针对资金消耗、劳力消耗、资源消耗，另外通信工程项目成本管理还涵盖了管理技术、前期准备阶段、现场管理以及最终的验收等等方面，可以说，成本管理是贯穿于通信工程项目实施的整个过程中的，成本管理是通信工程企业生存与发展中非常重要的组成部分，对于现代竞争激烈的市场形势，通信工程项目需要制动科学有效的成本管理计划与详细的控制措施，才能让成本管理在实际的通信工程项目中发挥其相应的作用，从而达到对成本的有效管理，为企业获得更多的利润回报。现如今通信工程项目建设绝大部分都采取的是招标投标的方式，在实际的投标过程中往往会出现一些通信工程企业为了得到中标机会，刻意将投标报价压得很低，那么相应地其最终能够获得的利润就会很低甚或可能出现亏损。由此看来，通信工程项目更需要对项目成本管理引起高度重视，从通信工程项目实施的具体过程中进行成本的有效管理与控制，才能最终实现成本控制目标。
2通信工程项目成本控制存在的问题
通信工程项目成本控制对于项目的顺利实施以及成本的有效控制具有十分重大的意义。具体来说，通信工程项目成本控制存在的问题主要表现为以下几个方面：
2.1材料成本控制严重不足
在这些直接成本控制的管理项目中，可以说原材料在其通信工程项目中占到了很大的比例，原材料种类与数量在实际中的差异，让成本控制不得不引起重视。不过从实际状况来看，通信工程成本控制对材料的控制严重不足，其主要表现在现场测量等相关工作的不到位，最终导致材料购置不准确，造成部分材料的浪费，同时又出现部分材料紧缺，同时对材料成本控制的严重不足还表现在施工水平不高造成材料的额外购置导致的成本控制超出其控制范围以及对材料使用成本控制的不严格等方面的原因。
2.2对项目成本控制的重视不够
在通信工程项目具体实施的过程中，项目相关现场管理负责人对成本控制的重视程度不够，主要是因为在一些通信工程项目中，现场灌负责人本身的绩效待遇不会受到项目利润成本的影响，而项目上也没有针对现场管理负责人及其他相关人员制定成本控制的相关规定与考核制度，这样最终让现场管理负责人对成本控制不重视，从而导致成本控制不到位或出现失控状态。
3通信工程项目成本控制措施
3.1制定成本预测计划，有效控制前期成本
成本预测即为运用一定的科学手段，科学分析和预见某一时期某个成本项目的成本水平、目标等，从而帮助企业降低工程成本和制定最完美的计划方案。通信工程项目的前期成本包含预测工、材料、机械的费用；变更施工方案涉及的费用；预测各种辅助工程费、设施费等费用以及成本失控后带来的风险。通信工程施工企业应认真做好成本预测工作，全面考虑各种费用，并以此确定工、料、机的控制标准及工期进度，由此可见，要控制好工程成本，就必须先搞好工程成本预测。
3.2强化内部控制
通信工程项目工程中，应形成内部控制制度，且要把事前预防作为重中之重，并辅之以事后控制。事业单位的内部控制应借鉴企业的先进工作经验，搞好内部控制制度建设，为事业单位会计开展核算工作营造和谐的环境。同时，该类单位还应落实会计人员岗位制、财务处理程序制等，这不仅能有效管控会计人员的工作，以净化内部会计核算环境，同时也能有效保障财务管理工作顺畅开展，推动事业单位良性运转。
4结束语
总之，通信工程项目成本控制对整个项目乃至整个通信工程企业都具有很大的影响，项目成本的有效控制需要采取合理科学的控制措施，这样才能做好通信工程项目成本控制的有关工作。
参考文献
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从目前的实际管控过程来看，通信工程项目成本管理方面还存在着一些问题，是需要在成本管理的过程中采取相应的及时有效的措施进行控制的。
2通信工程项目成本管理概述
从通信工程项目的实际来看，通信工程项目成本管理主要是针对资金消耗、劳力消耗、资源消耗，另外还涵盖了管理技术、前期准备阶段、现场管理以及最终的验收等方面。可以说，成本管理是贯穿于通信工程项目实施的整个过程中的，它是通信工程企业生存与发展中非常重要的组成部分。对于现代竞争激烈的市场形势，通信工程项目需要制动科学有效的成本管理计划与详细的控制措施，才能让成本管理在实际的通信工程项目中发挥其相应的作用，从而达到对成本的有效管理，为企业获得更多的利润回报。由此看来，通信工程项目更需要对项目成本管理引起高度重视，从通信工程项目实施的具体过程中进行成本的有效管理与控制，才能最终实现成本控制目标。
3通信工程项目成本控制存在的问题
3.1材料成本控制严重不足
从实际状况来看，通信工程成本控制对材料的控制严重不足，其主要表现在现场测量等相关工作的不到位，最终导致材料购置不准确，造成部分材料的浪费的同时，同时又出现部分材料紧缺，还表现在施工水平不高如返工等造成材料的额外购置导致的成本控制超出其控制范围，以及对材料使用成本控制的不严格，粗犷型管理等方面的原因。
3.2对项目成本控制的重视不够
在通信工程项目具体实施的过程中，项目相关现场管理负责人对成本控制的重视程度不够，主要是因为在一些通信工程项目中，现场负责人没有成为真正意义上“责、权、利”到位的责任制项目经理，本身的绩效待遇不会受到项目利润成本的影响，没有跟项目的收入、利润挂钩，而项目上也没有针对现场管理负责人及其他相关人员制定成本控制的相关规定与考核制度，整个不系统的项目管理体系最终让现场管理负责人对成本控制没有考核概念，也不重视，从而导致成本控制不到位或出现失控状态。
3.3成本控制支出计划制定不到位
一般来说，在通信工程项目整体开工前，项目管理负责人都会组织进行成本控制计划相关报表的编制，它同时也是工程具体实施过程中成本控制的重要依据，因此它的重要作用是不容忽视的。但在实际中，往往存在对通信工程项目实施中各种干扰与影响因素考虑不到位，计划制定的预测性、合理性、实际性、执行力严重不足，与实际工作变化脱节，从而形成成本控制支出计划与实际相差甚远，成本计划的参考依据不足，出现成本控制出现较大的偏差。
4通信工程项目成本控制措施
4.1制定成本预测计划，有效控制前期成本
成本预测即为运用一定的科学手段，科学分析和预见某一时期某个成本项目的成本水平、目标等，从而帮助企业降低工程成本和制定最完美的计划方案。通信工程项目的前期成本包含预测工、材料、机械的费用；变更施工方案涉及的费用；预测各种辅助工程费、设施费等费用以及成本失控后带来的风险。通信工程施工企业应认真做好成本预测工作，全面考虑各种费用，并以此确定工、料、机的控制标准及工期进度，由此可见，要控制好工程成本，就必须先搞好工程成本预测。
4.2强化材料用量管理，优化施工方案
做好施工预算计划，强化材料管理，尽可能的减少消耗。例如管理项目部对光缆辅金具，因承式光缆是直接把钢绞线捆绑在电杆上，无不需要其他物体支撑，只需安装金具即可。安装金具要同光缆配合一起使用，不同杆塔、跨距、外径的光缆用到的金具也不一样，制定限额领料制度。施工预算是项目部开展限额领料的前提，各施工队应在预算内进行合理领用，遇到工程变更的情况，应先提交工程变更证明材料方。另外，要不断优化施工方案，尽可能压缩工程成本。实施工程前，项目部同设计单位应综合分析使用线路的情况、气象资讯、线路等级等制定出一套可行性强的施工方案；开工前，施工队应做好前期的施工培训，了解施工规范及要求，针对沿线交叉跨越的各低压线路、民房、厂房、公路、河流等，做好应有的安全防范；应安排专业工程师来指导施工，同时也要确保施工人员已掌握施工工艺、流程及要求，避免出现各种返工问题。
4.3培养优质的工程项目财务管理人员
随着通信行业的进一步发展，对现代财务管理人员提出了更高的要求。通信项目企业应按照市场及项目需求，积极引进各种优秀的财务管理人员，除加强专业财务只是培训外，也要对其定期进行相关工程施工成本管控等的培训，做到财务与工程相融合，使之能更好的胜任财务管理工作。同时，财务管理人员在日常的工作中，还应该保持先进的财务管理意识、头脑，不断探索出新的财务管理方法，运用先进的财务会计及现代网络科技来提高会计信息传递及服务质量，推动通信企业更快更良性的运转。
5结束语
总之，通信工程项目成本控制对整个项目乃至整个通信工程企业的盈收能力具有重大的影响，项目成本的有效控制需要采取合理、科学、精细的控制措施，才能做好通信工程项目成本控制的有关工作。
参考文献
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目前，很多送变电企业的成本管理依旧使用外延式管理和粗放式经营模式，管理手段非常落后，成本在企业经营中的比例一直处于较高的状态，这种情况严重影响企业的生存和可持续发展。本文首先分析影响送变电成本控制的几个因素，结合目前成本控制的情况，给出解决策略，送变电企业在成本控制过程中可以作为参考。
影响送变电企业成本控制的主要因素
1、 企业不重视成本经营管理
受到传统管理经营模式的影响，很多送变电企业还是处于依靠行政手段，对送变电企业的经营仍旧按照所属的区域分配任务，管理过程中只是注重于质量、安全和进度，对于成本控制等财务方面的重视程度不够，他们认为成本控制属于财务方面的工作，做好本职工作就可以了。这种经营管理理念必将造成企业的亏损，影响企业的生存和发展。
2、成本控制措施不健全
送变电行业具有点多线长的特点，每年的工程项目繁多。目前的经营管理体制为分级管理，也就是分为项目部、分公司和总公司的三级管理体制，其中成本核算的核心是分公司。项目部是由劳务分包队伍、施工人员和项目经理组成，我们从项目部的成员组成来看，几乎没有专业的成本控制管理人员，这也必将影响送变电企业的成本控制效果。
3、监督和激励机制不健全
目前的送变电企业的管理模式从运用机制和组织体系存在诸多弊端，成本控制管理在执行过程中的执行力不强，存在大量的重奖轻罚和有章不循等情况，没有健全的监督和激励体制。正是由于缺乏健全的监督和激励体制，成本控制管理人员如果执行力不足，使得企业的很多规章制度很难得到落实，结果是导致企业的成本增加。
4、缺乏复合型的管理人才
目前很多送变电企业都缺乏复合型的管理人才，现有的大部分管理人员的知识和专业水平需要提高和改善，思想观念需要改变，自主性不强以及解决问题的能力不强。由于这些管理人员存在很多问题，成本控制的效果也就不明显，这样反而促使企业更加不重视成本管理。
二、提高成本控制管理策略
1、加强送变电企业的全员成本控制意识
首先需要强化送变电企业全员的成本控制管理观念，提高各级管理者的成本管理意识和成本控制意识。在施工和管理过程中必须执行成本控制和质量、安全、进度并重的原则，同时要将成本控制的目标逐级细分到各个管理机构，实现责任到人，人人明确成本控制目标。同时还需要强化各级管理人员的成本控制知识的培训，在企业中建立成本控制的企业文化，尤其是定期对管理者的成本控制意识培训，加强成本意识，也只有实现全过程、全员和全方位的成本控制，才能实现企业的成本控制目标。对于送变电企业来说，还需要提高财务管理人员的业务技能，保证成本控制管理人员所需要的数据信息非常专业和科学，尽量减少成本核算过程中出现偏差和人为因素的影响。
2、完善成本控制机制
对于送变电企业来说，首先需要建立健全的项目部、分公司和总公司的成本控制管理体系。在项目部中配备专业的成本核算人员，加强项目部的成本控制管理。同时总公司也要根据项目部的具体情况制定相应的激励和约束机制，提高项目部的成本管理效果。通过激励和约束机制可以有效地确保三级成本控制机制良好的运转。
在保证工程质量的前提下，建立设备、劳务、物资等成本的内部招标市场，从源头上减少成本开支和优化成本开支。企业还可以运用现代科技手段，加强信息技术在成本控制中的应用，建立以财务部门为核心的成本控制管理信息系统，实现成本控制过程的全程跟踪监督，加强各个部门之间的信息资源共享，尽量减少人为因素对成本控制效果的影响。成本控制要想取得良好的效果，必须要做好事前控制、事中控制和事后监督工作，确保成本控制措施的实施。
3、建立完善的激励和监督机制
目前送变电企业的成本控制制度已经相继建立，但是成本控制效果改善还是不明显，其根源就是成本控制管理人员的执行力不足。通过建立成本控制考核体系进行逐级监督和约束，定期对各级和各部门的成本控制效果进行考核和监督管理，同时协调各方关系，确保成本控制管理体系处于正常运行的状态。通过成本控制的奖罚机制，可以有效的在成本控制管理人员中形成良好的约束激励之际，最大限度地调动所有人的积极性，实现全员参与到企业的成本控制当中，有助于提高企业的经济效益。
4、加强成本控制管理人员的培养和培训
现代企业的管理核心是对人进行管理，只有合理和高效的开发和利用人力资源，培养创造学习型的管理团队，才能更好地实现企业的制定的成本控制目标。首先需要优化成本控制管理人员的结构，逐步提高管理人员的综合素质，加大培养一专多能和精干高效的管理人员，使他们在实际工作提升各种能力。同时还需要对成本控制管理人员建立业绩档案，定期对他们进行考核，从各方面提高管理成员的成本控制能力，实现企业的成本控制目标。
结语：
要想改善送变电企业的成本控制效果，只有在企业内部强化全员效益观念以及成本控制意识，改善目前的经营模式，建立健全的监督和激励机制，提高成本控制管理人员的能力。也只有从根本上解决企业的 成本控制问题，才能提高企业的经营和发展能力。
参考文献：
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因此，面对存在复杂激烈的外部环境，企业更应注重内部的成本控制问题，对症下药，不断地优化成本控制方式，扩大成本控制范围，建立符合企业经营情况的成本控制体系。
一、前期研究基础
国外的全面成本控制理论最早是从Robin Cooper与Robert S.Kaplan（1987）提出的作业成本制度（activity-based costing，ABC）开始，他们提出的成本动因成为全面成本控制的分配基础。在此基础之上，Robert.s.Kaplan等（1992）从系统上对以作业成本制度为核心的全面成本控制系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究。他们通过定价和产品组合、改变资源使用、减少作业次数等方式深入地分析了增加目标利润的方法。
在我国，20世纪80年代逐渐出现全面成本控制的思想，90年代以后研究者们对全面成本管理的概念、框架体系、方法设计等方面的研究逐渐增多。其中张颖（2011）是比较系统地指出了全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我国的学者也开始探究全面成本控制理论与目标成本管理的结合，李湘琼、孙万岭（2012滑目标成本管理与全面成本管理结合起来，提出这样可以实现企业对成本的事前、事中和事后有效控制，提高企业经营效益。随着今年来国内外形势的转变，王福平（2015）进一步提出了全面成本管理方法的重要意义、现存的问题以及解决的对策。为我国企业构建现代成本控制体系提供了参考意义。
二、案例分析
（一）公司简介
1、公司基本情况
AC服饰有限公司（以下简称AC公司），是一家以设计、生产和销售中高档西服、衬衫及系列服饰的现代化企业，是我国西服出口的大企业，出口量名列国内前茅。AC公司秉承着品质至上的经营理念与创新方式，拥有万名高素质员工与先进团队，采用先进的ERP管理体系，以品牌为核心竞争力，坚持多元化发展，争做中国第一服饰品牌。
2、公司经营现状
总体而言，AC公司通过艰苦奋斗发生了三大巨变，一是资本积累：从2万元起家到拥有固定资产25亿元；二是品牌建设：从一个加工型企业到创建成国际知名品牌；三是体制改造：从一个乡镇企业转换成现代化大型企业。自从推行全面成本以来，AC公司的发展迈入了一个全新的阶段。
从经营理念来看，AC公司坚持以人为本，顾客至上。同时，导入CIS工程，实行CRM（客户关系管理），建立客户电脑档案，完善客户跟踪服务体系，从而形成了一整套售前、售中、售后的全面服务体系。这为企业树立了良好的形象，带来了稳定的客户市场，是AC公司得以发展的原动力。
从销售业绩来看，2006年的销售收入突破20亿大关，在2008年受国际金融危机影响之下，外贸交货值同比增长39%，内销的销售额比上年同期增长35%。尤其2010年在面对各种“洋品牌”、“快时尚”的冲击之下，再次进行变革创新，销售收入近40亿元，成为行业佼佼者。此后销售年收入每年基本以10%-20%的速度稳步增长。
从企业发展优势来看，除了保持原先的设备、市场、规模、经验优势外，AC公司坚持品牌战略与产品战略相结合。在品牌方面，以“服装艺术家”为定位，通过平面媒体、网络媒体全方位的宣传，打造名牌效应：在产品方面，继续创新技术，将高新技术与传统技艺相结合，将国际经验与国内创新相结合，提高产品的附加值，全面推动产品战略与服务。
综上，我们可以看到，多年来AC公司不断突破自我，持续创新，获得了源源不断的发展动力，这很大程度取决于其实施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制进行深入的探讨。
（二）公司成本控制存在的问题
1、研发设计阶段的成本控制问题
AC公司在研发设计阶段的成本控制问题可以从两方面来看，一是从根本上没有重视该成本的投入，二是对研发设计成本存在误区。
首先，AC公司对于投入成本研发设计新产品的认识不足，只是一味停留在生产阶段的人工与费用支出。公司初创时，公司管理层并未从成本效益原则出发，规划企业的长远发展战略，因此只是一味降低在生产过程的绝对成本，而没有增加在研发设计阶段的成本获取高利润与高收益这一意识。
其次，在相关政策推动下，AC公司进一步转型升级，逐渐加强了自主创新能力，增加了这一阶段的投入，但是对其存在以下几点误区：第一，过分注重创新而未考虑市场需求。产品投入市场产生效益的决定因素是顾客购买。设计团队在设计产品时，过分注重产品的多功能性、创新性，而忽视之后的市场需求度与购买率。这种与市场脱节的研发设计最终造成的是资源浪费，成本提高。第二，过分关注生产过程的成本，忽视研究开发费用。研发设计成功之后必定会投入生产，考虑后期成本是必要的。但是AC公司的设计团队往往顾此失彼，在研发设计新产品时因过分追求新产品精确度，购买使用率不高但价格高昂的机器设备，有些甚至是一次性的。这种将不必要的生产资料列入采购清单、忽视替代设备的研发设计也会造成巨大的浪费，最后投入产出失调，侵蚀企业利润。
2、采购阶段的成本控制问题
企业的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费等等，还涉及相应的采购计划编制费、采购人员管理费等。郑树威（2015）研究发现，企业生产成本中采购成本高达70%，因此，控制物资采购成本是企业长期发展的战略性举措。存在的问题如下：
第一，采购成本控制观念落后。AC公司传统的成本控制对于采购成本的认知只是停留在削减费用上，并没有认识到这是个系统的工程。只是一味削减原材料价格，带来的质量风险、技术风险、及时供货风险等随之增加，甚至较大程度的影响企业的正常生产经营，最终违背企业的长期发展战略。
第二，忽视供应商管理。AC公司与供应商的谈判集中在利用各种手段压低供应商的价格，获取短期的利润，并未重视与供应商建立起长期合作的关系，忽视供应商管理。
第三，忽视各部门的协作。一直以来，AC公司采购的成本控制落在了采购管理部门身上，并且与库存控制部门、物流管理部门等部门之间的信息无法做到及时的流通。采购成本本身就是从采购到保管这一系列的成本构成，涉及到企业的每一环节、每一流程、每一部门都应承担起相应的责任，并且每一位员工也是采购成本控制的参与者。
（三）传统成本控制问题的成因分析
1、成本控制观念落后
AC公司初创时期是以血缘关系为基础，公司的管理层普遍缺乏成本控制的意识，将大部分精力放在生产和市场营销上。在成本控制上只是一味通过最大限度的降低成本，提高产量来实现短期利润，并且大多关注生产过程中的显性成本。他们较少关注产品的供应过程等发生的隐形成本，也较少关注成本效益原则。同时，在传统的成本控制方式下，公司太过关注事中和事后的控制，往往忽视了决定性作用的事前控制。这种错误的“节约成本”观念，带来的是产品质量的低下、物料的浪费、技术的停滞，最终限制了企业的盈利空间，甚至影响了企业的长远发展战略，危害企业的生存。
2、成本控制范围狭窄
在新型城镇化逐渐成熟的今天，交通网络纵横交错，科学技术日新月异，市场的格局也在不断地发生着变化，在研发阶段的设计成本，采购过程的物流成本，客户体验的质量成本逐渐成本主导。而在AC公司传统的成本控制体系中，成本控制的范围只是生产制造过程的材料耗费、工人工资、制造费用、管理成本等，还未形成包括研发设计、采购、售后服务、产品报废等产品生命周期的全过程成本控制。因此在这样的体系之下，成本控制就会陷入单纯为降低成本而降低成本的怪圈，企业的成本得不到完整的计量、核算、分析与改进，进而不利于企业的生产决策与收益的提升。
3、约束监督机制与激励考核制度不健全
全过程的成本控制需要的是全员参与管理，因此明确分工、明晰责任、提高素质、增强认同感贯穿成本控制的始终，而这些只有在健全的激励考核制度之下才能完成。例如在采购阶段，曾出现AC公司的采购员与供应商相互勾结，虚报材料价格，谋取不当利益。这就是因为缺乏有效的控制措施，没有建立起健全的约束监督机制。再例如在生产阶段，AC公司实施的计时工资制度导致的生产效率低下也是因为不合理的绩效考核制度，同样的时间，做的多与做的少的T工工资是相同，这显然是不公平的。因此，在这样的制度之下，员工的积极性无法被充分调动，企业认同感无法真正建立，也就无从谈起成本控制了。
（四）公司全面成本控制的措施
2006年，AC公司的管理层逐步意识到传统成本控制已不适应企业的发展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括设置专门的成本控制部门，下设各小组分别负责设计、采购、生产等各过程的成本控制，并将这一全新理念在整个企业进行宣传，加强成本效益、成本竞争的市场认知与员工观念，进而顺利在企业推广。
1、研发设计阶段成本控制措施
AC公司在研发阶段比以往投入了更多的成本，但是从产出效益来看，却是数倍的收益。比如其推出的无粘合衬环保西服、全麻衬工艺的经典手工西服都曾风靡全国，当年度的销售额同比增长达到200%，可见成本控制的成效之大。
2、采购阶段成本控制措施
采购管理部门会先根据采购标准拟定采购计划，审核人员在根据成本指标审核相关费用的开支，并监督成本形成的全过程。之后，采购团队会利用公开招标、谈判、价值工程分析、联合采购等多种形式选择供应商，在保证质量的前提之下降低采购价格，同时利用多种模式货比三家选择数量大价值小的原材料，充分发挥“长尾效应”降低原材料价格。此外，公司也与多家供应商建立互利互惠的战略合作关系，甚至让其参与公司西服的研发设计，供应商就可以因地制宜地提供精确且高质量的面料，最终降低产品的成本。然后，采购管理部门根据实际采购成本与计划采购成本的差异制定采购成本差异表，分析差异的性质与产生的原因，根据考核制度确定相关责任。最后，采购管理部门会根据差异进一步提出修改采购成本标准或者降低采购成本的建议，进一步挖掘企业的潜力，大大降低采购成本。
在进行仓库管理时，第一，AC公司合理地划分原材料仓库，充分使用有限空间，减少了搬运浪费，并能及时提供相关物料。第二，引入管理软件，利用计算机优化流程、加强标准化的管控。AC公司在2012年完成了仓储管理与物流配送相结合的运作模式。在仓储管理上由本企业负责，物流配送上外包给合作的物流企业，实现成本的优化。尤其是在库存收发、盘点等方面的管理采用全新的PDA扫描，提高了作业的效率；在物料的出入库与配送进行实时监控，并对一些外部设备进行了改进：在库存管理方面设置了安全库存与小库存产品货架，更提出了“零库存经营”的口号，全面提升了库存成本管理的及时性、全面性、科学性。
3、生产阶段成本控制措施
首先，在材料的使用方面，AC公司从领取开始，就制定了相应的限额领料标准，对于领、发原材料都由专人进行严格管理，通过限额领料凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时，利用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量，根据差异及时调整生产，同时引入考核制度，做到节约奖励、浪费惩罚，从而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盘点制度。通过定期的实地盘点，确认材料的消耗量与非正常损失，同时根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比确定材料定额差异来评价工作效果。运用成本分析法，核算并确定成本超支与节约数，将责任具体到每一个人。对于边角料等余料，相应的车间通过再合成加工等手段重复利用，生产出一些辅助产品，从而有效地降低了企业成本。
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有效降低铁路工程施工成本，是提高项目经济效益、增强市场竞争力、使项目健康发展的根本途径。这就要求广大施工管理人员在管理的过程中致力工程施工成本控制的研究。不断对工程施工成本控制进行完善，认真做好管理工作，使项目经济效益更好。
一铁路工程施工中成本控制存在的问题
1 偏重于事后成本控制
许多铁路施工管理偏重于事后的成本核算，对事前、事中项目成本却不注重，施工前不制定分部分项的成本控制目标，无成本控制计划，不能落实技术、经济等各项措施对现场材料、人工和机械等成本进行控制，以至于项目决策层领导难以随时掌握项目成本的实际情况，对偏差不能及时进行纠正，最终使项目成本失控。而对铁路工程项目施工中不可预见成本的发生，更是毫无预防，控制失当。
2 项目管理人员轻视成本控制
目前，项目管理人员轻视成本控制，主要原因是经济观念不强，也就是在项目内部，技术人员只负责技术和质量、现场问题和进度计划，材料人员的只负责材料的采购，成本管理工作在工程中受到忽视。项目人员职责分工仅仅局限于形式。可是只有在大家的共同努力下，项目才能创造更好的效益，技术人员不能单纯为了保证工程质量，而忽略了成本。材料人员对质量很好但价格高的材料，尽量避免采购，使成本不致于提高。
3 材料管理失当
有些铁路施工企业对材料取用无制度，或有制度执行困难，材料进场之后无人登记，材料取走也不记录，剩料废料无人收回，浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，班组为了多做工程量，不计材料物资消耗，工具借出有手续，还回无验收，下料计算不准确，废品率超标，材料进场无记录，供货量与实际不符。有的铁路工程项目材料管理上并没有配备专职的材料管理人员，供料事前不制定材料供应计划、不实行限额领料制度或有材料计划但执行不力。出了问题项目管理人员之间互相推诿，对工程项目成本失控都拒绝承担责任。
4 机械设备使用费用偏。
机械使用费成本偏高的原因很多，例如采购设备时，只注重目前的应用，不为以后着想，工程发生设计变更，花高价采购的设备却不能适应工程现状，使投资浪费。购买大批设备不进行设备招投标，资金成本无控制。其次，购买设备时不注意检查质量，使买回的设备不能用。设备不能按操作规程进行正确使用。没有建立设备统筹调配机制，设备利用率低。再者，不注重机械设备在施工环节中的管理，挖掘机、装载机、通风机等主要机械不执行单机考核制度，动力费严重超标，不注重设备日常的维修、保养工作，造成每月的修理费居高不下。
二铁路工程施工中成本控制的方法改进措施
铁路工程成本控制措施的改进势在必行。组织措施、技术措施，经济措施这三方面的改进，是铁路工程成本控制措施改进的重点。
1 组织措施：
在保证总工费降低的前提下，减少冗余的项目组织机构，提高人员素质，增加收入，制定项目内控制度，并不断优化完善，坚持以制度管人。由技术人员制定的施工方案要从节约材料、控制工期、、控制用工数量等方面考虑，降低成本。机械管理人员要深入现场，合理安排机械的使用。项目部要定期组织市场询价工作，随时掌握材料的市场价格与走势，确保材料物美价廉。质量管理人员对工程质量严格把关，做到交工验收一次通过，降低质量成本。核算人员对工程成本随时做好记录，在成本核算和分析上不出错，找出项目盈亏的关键因素。在设计变更、工程索赔发生时，技术人员要及时通知预算人员。择优选择与公司内部多次合作的、有实力的分包队伍，小型机具、周转材料及二三项材料由分包方承担，并有意识地为公司培养分包资源，可有效减少项目成本。
2技术措施
在正式开工前， 根据施工技术管理的有关规定，围绕施工方案、工期安排、资源配备等重点内容，逐级优化方案，组织流水施工作业，加快施工进度，减少项目的管理成本，这点在路基、路面等施工管线长的项目上显得尤为重要。 同时铁路项目施工方案还要体现技术的先进性及相应的成本控制措施，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
3经济措施
人工费是成本控制的重要环节。在人工费的管理上，要加强组织管理，制定切实可行的奖惩措施，提高员工积极性，各项成本责任到人，提高整个项目的管理水平和经济效益。对违反管理制度行为要及时进行处罚，加强人员教育和培训工作，使人员自觉遵守纪律，项目经理合理安排用工，严格控制辅助人员比例。材料费用占成本费用的50%以上，是工程成本的主要组成内容，也是控制工程成本的关键点。加强材料管理要严格控制材料采购单价和消耗，减少材料损耗，减少二次搬运，节约材料费用。
三 铁路工程施工中成本控制的建议
项目各部门成本管理工作的开展情况应及时向成本控制小组汇报，控制小组制定成本检查计划，定期检查成本控制落实情况，每月召开一次由项目经理参加的成本分析大会，会上对项目各部门成本控制情况作总结，将实际成本与预算成本对比，分析成本异常，通报整改落实情况，对成本控制取得成绩的部门要及时进行奖励，并定期进行铁路工程项目成本绩效考核。考核时从项目效益和工作态度两方面制定详细的考评细则。同时要为确保项目成本管理规范运作，在项目建立成本控制的记录，使得项目经理能记录掌握项目的成本控制状况，并对项目考核奖惩及时兑现。施工项目部应注重成本管理的督察，具体做法是，在项目组设立专职的督察人员，对工程项目成本控制管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。项目督察员在成本控制方面对项目经理的指令有否决权。
结束语
采用先进的科学技术，在铁路工程施工中，做好工程成本控制，从而降低成本，取得好的经济效益。施工企业的市场竟争能力提高。总之，施工项目成本控制方法的不断改进与创新，是铁路施工企业面临的一个非常重要的课题，需要铁路施工企业在工程项目成本控制方法上进行更多的探索和实践。
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1概 述
随着中国社会主义市场经济体制的确立，钢结构作为建筑业的一种新兴形式，以其材料强度高、重量轻、工厂化制作程度高、安装周期短、可回收利用和抗震性能好等优点，受到国家政策的大力推广。钢结构在建筑领域呈现出跨越式的发展，为我国现代化建设做出了重要贡献。但正是由于钢结构市场前景广阔，且钢结构施工企业资质的准入门槛不高，使得近年钢结构企业蜂拥上马。截止2010年底国内从事钢结构施工的企业达1万家左右，但具有固定场所并具备一定规模的不到一半。这不可避免的造成钢结构市场的竞争异常激烈，出现了相互压价、低价中标的无序竞争局面，使钢结构项目往往游走在亏损的边缘。因此提高企业的市场竞争力，加强钢结构项目的施工成本控制就显得尤其重要。
2影响钢结构项目施工成本的主要因素
2.1项目施工管理人员管理水平参差不齐
实施有效的钢结构项目施工成本控制，主要取决于项目管理人员的管理水平，管理水平高则项目施工就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。事实上项目管理的制度多停于纸面上，实际施工中项目管理者随意性很大，不能坚持施工成本的动态控制原则，不能对施工过程中成本发生的实际值与计划值的偏差进行分析，并采取措施纠偏。一些企业的成本管理措施还存在着简单、粗放、死板的现象，不能对施工项目的运行成本形成有效控制。
2.2项目施工管理各部门协调不畅
项目管理各部门之间缺乏横向联系和沟通。部门从各自角度出发，工作带有片面性。加大了施工项目的成本，所以各部门要坚持“全面控制原则”，各职能部门之间彼此应加强协调和沟通，保证信息资源共享，克服各自为政的现象，把管理体系因素对项目成本控制的影响降到最低。
2.3项目施工成本控制的风险预估不足
对钢结构项目施工成本控制的外部风险也不容忽视。如合同签定后材料突然大幅涨价；设计变更；冬、雨季施工措施成本；国家或地区临时政策的影响等等，这些风险因素的预测不够都会对成本控制造成不良影响。
2.4项目施工成本过程控制措施不当
项目施工成本的过程控制是钢结构项目施工成本控制的主要的因素。过程成本控制措施是否先进合理，执行是否有力，是否坚持从技术、安全、经济等多角度进行分析，是项目施工成本控制的关键环节，是项目施工成本控制的重要内容。
3 钢结构项目各阶段施工成本控制的主要内容
3.1 建立项目施工成本控制管理体系
完善的管理体系是施工项目成本控制和有效组织与分工的基础，优秀的项目管理人员是施工项目成本控制的保障。因此首先成立高效的项目成本控制管理体系，然后聘用高素质人才任项目经理及管理人员，严格执行成本管理指标。钢结构项目施工成本控制体系如下图所示：
3.2 施工前期成本控制的主要内容
1）钢结构项目投标阶段的成本预算。根据招标文件，对工程项目投入的人工费、材料费、机械使用费等直接成本进行预算，再加上项目实施的间接费用，就确定了投标报价的成本底线。同时还应结合本单位的实际管理水平和工程所在地的施工定额，以及类似工程报价的总体情况，编制出合理的投标报价。作为施工成本中“钢材价格”尤为重要。因为钢材价格走向起伏不定，准确预测有一定难度。但是预测得准确就会大幅度降低施工项目成本超指标的可能性。
2）钢结构项目中标后的施工准备阶段。钢结构项目中标后，以合同及设计图纸为依据确定项目施工成本指标，并作为项目管理部的责任成本考核的依据。同时组织项目管理部各部门，进行各项施工准备工作。合理地细化施工成本指标、编制作业计划和技术方案以及材料采购定额等工作。为控制项目施工成本和加快施工进度奠定基础。
3.3 施工期间成本控制的主要内容
1）控制材料利用率。根据施工图纸和钢材来料的实际情况，绘制排版图。下料工序严格按照排版图下料。物资部门按材料定额发料，同时做好余料的入库和再利用工作。保证材料实际消耗数据的准确，为成本控制提供可靠数据。
2）施工任务细化和统计工作。计划部门根据工程难度及任务量和车间实际生产能力编制合理的生产计划。并将施工任务指标细分到工序、班组，同时对实际完成工程量和超计划工程量进行统计分析，适时调整生产计划。不能过于保守，要进一步提升成本节约的空间。
3）处理好索赔问题。项目部要以项目经理为核心努力做好各项管理工作，使项目进度、质量、成本、安全等指标满足合同要求。避免由于各种原因引起业主或甲方的索赔或罚款。同时做好因设计变更、业主或甲方要求停工等原因造成的损失记录，做好与业主或甲方洽商及索赔确认事宜。
3.4 竣工验收阶段成本控制的主要内容
竣工收尾工作要干净利索，人员、设备及时下撤。竣工验收资料及时上报，保证工程顺利竣工验收。对验收过程中提出的整改意见，积极响应，避免因遭受罚款而额外增加施工成本。
按合同及合同变更条款的约定及时进行工程结算。避免因扯皮等因素影响工程款的回收的现象发生。同时做好质保期内的服务工作，保证按期回收占合同总价5%~10%的质保金。实现竣工验收阶段的施工项目成本控制目标。
4 钢结构项目施工成本控制措施及应用
2010年，我公司完成了沙特麦加轻轨铁路AR2车站大型钢箱梁项目。大型钢箱梁在国内制作，是整条铁路钢结构任务中的重点、难点：大型钢箱梁单体最大的重205吨、长20.9米，梁与梁之间用M36高强螺栓连接。该项目工期紧，任务重，且远打破了我公司钢结构单体厂内制作130吨的记录。下面就以AR2车站大型钢箱梁项目为例，从组织、技术、经济、合同等几方面浅谈一下钢结构项目施工成本的有效控制措施。
4.1 采取组织措施控制钢结构项目施工成本
1）建立完善高效的组织机构。公司委派一名副总经理为项目经理，从技术、计划、物资、质量、财务、后勤等部门抽出精干力量组成项目部的各职能部门。各职能部门集体办公，便于部门间的横向沟通，信息共享，形成良好的协商机制。组织下料、钻刨、拼装、焊接、矫正、涂装等各主要工序的施工生产人员到位。
2）建立以项目经理为核心的成本控制体系。组织编制项目施工成本控制计划，对各部门、各工序、各班组下达成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责、权、利。成本责任落实到每一个人头上，并与工资、奖金挂钩，分阶段检查、考核，形成有效的奖惩措施。同时从项目的战略影响性、工期的紧迫性、质量的严格性着手，大力宣传施工项目成本控制的重要性。使成本责任控制的观念扎根到每一员工头脑中，从而落实到实际工作中。
4.2 采取有效的技术措施控制钢结构项目施工成本
技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标的偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏的措施关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。通过技术措施，获得较为经济可靠的方案，从而降低成本。
根据AR2车站大型钢箱梁的结构特点、施工难点及现有人员设备配置情况，经过集思广益，最终筛选出两种方案进行分析比较：
方案一：
旋转胎施工法。制作六个旋转胎具，每段钢箱梁两端各布置一个转胎，在旋转胎上施工，通过旋转解决起重吨位不足的难题。
优点：有类似施工工法可以借鉴，通过旋转使箱体大量的焊缝均处于操作简便的水平位置施焊，焊接质量容易保障。
缺点：旋转胎制作需钢材72吨，加上制作费用共需投入46万元，且只能在本项目中一次性使用。在施工过程中，螺栓孔的穿孔率和构件组拼精度不易控制。旋转胎操作繁琐时间长。
方案二：
平台施工法。用公司库存H600型钢铺设平台，钢箱梁在按桥型曲线铺设的平台上整体施工，各工序全方位展开工作。
优点：箱梁各段在平台上整体制作。既不用大吨位吊车，也不用旋转胎具，采用全方位焊接技术，还可以保证各工序全面展开，梁间连接孔用钻模配钻，易于保证连接精度；平台所用H600型钢完工后可转做其他项目所用，节约成本。
缺点：此施工方法将出现850米的仰焊焊缝，600米的立焊焊缝，对全方位焊接的焊工需求较大。此环节处理不当，势必对工期、质量造成严重的影响。
综合考虑项目工期、质量、成本要求后，经深度的分析和论证，决定采用“方案二”施工。经实践证明，“方案二”不但可以加快施工进度、保证质量，并节约46万元的工装费用投入。可见项目施工中采用合理的施工技术措施，有利于施工项目的成本控制。
4.3采取经济措施控制钢结构项目施工成本
1）材料费的控制。钢结构项目材料费占项目全部费用的65%-75%左右，对项目成本控制和经济效益有着至关重要的影响。一定要做好材料价格和材料利用两方面的工作。
AR2箱梁原设计图中钢材材质为Q345，因设计变更为Q390钢材。每吨钢材咨询价格比Q345钢材每吨增加1000元左右。经过公司各方共同努力，与另一家有同样材料需求的公司联合大批量采购，得以降低400元/吨。实现对原材料成本总价的有效控制。
AR2箱梁项目材料利用方面，坚持下料前全部绘制排料图，把材料消耗从理论上控制到最少；坚持按定额实行限额发料制度。最终将该项目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。
2）人工费的控制。人工费用一般占到项目全部费用的10%左右，也是一项必须严格控制的成本费用。AR2箱梁项目人工费控制得到位合理：首先项目部管理人员力求精兵简政，杜绝有人无岗的现象；然后选综合能力强的班组施工人员，提高劳动效率。另外做到下达的劳动定额科学合理。积极推行“基本工资+效益工资”的按劳分配制度和奖惩制度，激励施工人员自觉提高工作效率。
3）机械费的控制。在AR2箱梁项目中施工前，根据工程施工方案测算各工序配备的机械设备用量。同时在施工中做好设备的维修保养，降低机械设备故障率，根据设备需求情况采取合理的措施达到控制机械费的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多个φ39mm的厚板螺栓孔，平均钻孔速度约6min/个。一台钻床 24小时不停机需用12天，考虑到工期较紧，因此需要增加一台钻床。采购一台满足要求的钻床需28万元，但经市场查询，最后以租金0.5万元租赁一台钻床。节约了27.5万元的机械设备投入成本。实现了对机械费控制。
4.省略/news/949.html
[2]陆惠民《工程项目管理》东南大学出版社 2008年1月
[3]全国一级建造师职业资格考试用书《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月；
[4]北京土木建筑学会：《钢结构工程施工施工技术措施》经济科学出版社2006年8月
[5]丛培经 《工程项目管理与总承包》中国建筑工业出版社 2005年6月
[6]戴玉洁 《项目成本控制方法》中国期刊网2009年第5期省略
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一、钻井成本构成
按照不同的要素，钻井成本可以有不同种类的划分。从整体上看，钻井成本主要由钻井成本和其他工程项目成本所构成，其成本具体构成要素如表1所示。
二、钻井成本影响因素与控制措施
（一）影响因素
近年来，钻井成本上升很快，每年的平均增长率大约为6%。材料价格、工资费用、施工工艺、管理水平、政治经济及自然环境等都是造成钻井成本上升的重要因素。为了准确分析钻井成本的发展变化情况，制定出科学化的成本控制措施，需要了解影响钻井成本的因素。
（1）价格因素。价格因素是影响钻井成本的重要因素，其中主要包括了工资费用、钻井工作所需的材料费用等等。社会经济的快速发展，提高了钻头、泥浆、套管及柴油等材料的价格，这些因素都增加了钻井成本。以近年来的柴油为例：最近几年，柴油价格变化很大，2010年全年平均价5566元/吨，2011年全年平均价6413元/吨，2012年全年平均价6693元/吨，2013年全年平均价6953元/吨，2014年全年平均价6789元/吨，对钻井成本影响比较大，以2010年价格作为基数，以50钻机一台月消耗130吨举例对钻井成本的影响。
（2）工艺因素。我国的钻井技术已经得到了长足的发展，钻井技术比较成熟。例如，水平井和大位移钻井技术。但是随着开采程度的加深，钻井面临的环境越来越差，国家环保要求也越来越高，这也加大了钻井的施工难度，所以需要提升钻井技术，但是钻井工程一项复杂的系统工程，不但要重视研发，还要重视新技术的推广。而且新技术的推广需要过程，在初期也会因为工艺的成熟程度及工人的适应程度可能增加钻井成本。从表3可知，空气钻井虽然能提高机械钻速、缩短钻井周期，延长钻头使用时间，但作为新技术、新工艺，还有不成熟的地方，使的钻井成本大大增加，以表3XX井为例，同样是一口井深2880米的页岩气井，使用空气钻总预算1682万元，常规钻井预算1427万元，使用空气钻单价5840.28元/米，常规钻井单价4954.86元/米，相差885.42元/米。
（3）管理因素。石油钻井是一个复杂的系统性工作，在钻井作业中需要进行全方位管理。但是当前在钻井实际管理中，还存在许多问题。主要表现为管理意识不强，管理观念较为落后，还有一些企业对管理工作没有高度重视，同时也忽略了成本控制的重视性，随意性很强，也不清楚一口井要多少成本。无预算或超预算执行。事前不谋划、事中不监督、事后不分析，这些因素都不利于钻井成本控制的开展。
（4）环境因素。环境是影响钻井工作的又一个重要因素，环境的好坏也会增加钻井成本。钻井作业往往都是在人烟稀少的野外、沙漠地区，通常地质条件较为恶劣，暴风雪、暴风雨及洪水等气候条件，都会给石油工程造成影响，严重情况下，还会使工程停工，增加钻井的额外费用。除了自然环境，现场的实际施工环境也会增加项目的投资成本。通常情况下，钻井工作的工期较长，如果在施工期间，水电供应不足，会延长工期或者造成石油施工中断。另外由于钻井的施工地点较为偏僻，交通不够便利，材料和物资等运输受阻，也会增加成本。
（5）市场因素。面对国际原油价格低迷，钻井市场竞争非常激烈，钻井结算价格持续走低，尤其是2014年下半年石油工程板块进入“严冬极寒期”，国内生产原油的成本远远比直接从国外进口价格高，导致中石化系统上游版块和系统外企业不愿意投资钻井开发，造成井位少，井队停待多，而井队的一些固定费用不随任务的调整而减少，这势必增加井队的钻井成本。
（二）控制措施
随着社会经济的快速发展，各个企业之间的竞争愈演愈烈，成本控制是企业日常管理中的重要组成部分，对企业的生存与发展产生重要影响。石油企业具有其自身的特殊性，而且石油资源在国家发展中处于战略性地位，因而加强钻井成本控制具有重要意义。在石油企业的实际工作中，应该把成本控制放在日常运作和财务管理中的重要位置，结合本企业的实际发展情况，全方位考虑，多方研讨，制定出科学化的成本控制策略，提高石油生产效率，降低企业运行成本，增强企业的核心竞争力，促进我国石油行业长远发展。
（1）转变观念，提高成本意识。目前我公司存在几个问题：一是成本意识不强，管生产的不了解成本，也不关心成本，管财务和计划的也不怎么懂生产，相互脱节。井队人员只管安全生产，不关心一口井花了多少钱，造成材料浪费比较大，当然也不是说就不要安全了，安全是最大的节约，在保证安全的前提下也要考虑成本因素。二是考核机制不合理。井打的好也是这么多奖金，打的不好也是这么多奖金，干好干坏差别不大，激励机制不明显。三是管理比较粗放，材料浪费大，职工没有成本意识。为更好对钻井成本进行控制，首先，需要对钻井成本控制工作有足够重视。转变观念，强化成本控制工作，并采用多元化财务管理手段。其次，通过座谈会、文件、严考核等方式加强对钻井成本控制工作的宣传，使全体工作人员意识到钻井成本控制工作的重要性。特别是井队员工，由于材料费用占单井成本的35%左右，而且材料对于井队来说是可控的，要通过严考核树立一种节约意识，要使井队员工明白，每节约一元钱，井队就有一分钱的提成，使井队员工有主人翁的意识，相互监督，降低成本。
（2）推行单井全成本管理，构筑单井预算系统平台。在开展钻井成本控制工作的过程中，需要创新管理模式，可以采用精细化的管理方式。逐步推广“四个单井”的管理形式，即钻井工程项目采用单井设计、单井预算、单井考核及单井决算的管理方式，实现精细化管理。我公司首先通过制定定额、推行单井全成本预算系统实现精细化管理。我公司明确“以收定支，倒逼成本”这一主线，抓住“定额”和“成本”两个关键，建立具有我公司特色的“单井全成本预算管理体系”。该管理体系分为钻井工程内部定额与全成本单井预算管理两大部分，通过二者相互融合、积极应用，可以达到管理手段上的相辅相成、互相促进。
第一，制定标准化定额。定额作为预算的标准，有了定额，单井预算就有了依据。按照钻井工程定额类别范畴，定额制定划分为三个部分：钻井工程定额、人工成本定额、技术服务定额。钻井工程定额划分为周期定额及费用定额两部分，分别编制其对应工程量及消耗量定额。把定额分为与周期、米费挂钩的定额。例如，钻头、钻井液费用，按区块、钻机类型、井型、井别分别制定定额。与周期挂钩的定额，如人工成本，钻配、柴配、泵配、五金工具、钢丝绳、劳保用品、其他材料的消耗。技术服务定额分定向技术服务、钻井液技术服务、钻机搬迁定额、修理修配定额、钻具、钻杆、钻铤等维修保养、探伤，新产品加工、井控装置检测修理定额，主要为人员作业日费、仪器费用定额。定额造价是预算管理的基础，提高其准确性可以降低概（预）算的失真现象。因此，我们对定额的准确性十分重视，在内部定额的实际制定过程中，剔除了影响定额准确性的因素，主要有以下几个方面：漏项、重复计算、市场价格波动因素、异常因素等。譬如文中举例过的周期定额的演算；钻头费用定额方面避免重复计算钻头；燃油动力定额方面结合目前柴油市场价格并保持了一定的前瞻性。
第二，推行单井成本管理体系。2014年我公司组织一线成本核算员及相关部门进行单井成本预算信息管理系统培训，要求钻井队根据公司下达的单井预算指标，认真进行单井成本项目的预算分解，制定单井的成本工作计划（单井成本分解）。井队在接到该井工程设计书、单井费用预算表后，加强生产组织运行，严格对照预算标准，寻找降本增效切入点：一是周期节约，着力在提高搬迁效率、缩短建井周期上下功夫。二是材料节约：井队直接成本主要体现在动力、泥浆材料、设备配件等方面，日常工作加强设备保养，最大限度地减少设备零配件消耗，在施工中严把材料申请关，做到大班申请，成本核算员统计，井队长审批；材料到队后经查看、清点、登记、入库等几道手续，严格了出入库程序，做到优化库存结构，降低库存物资。同时还制定了网电使用管理规定，合理生产用电，取得了良好的经济效益。
（3）落实“严考核，硬兑现”，提升全员成本意识。改变以前考核按单井收入和单井成本比对发放奖金。直接把单井预算成本和实际成本对比，按节约比例发放奖金。开钻前井队员工就知道单井预算成本，严格按预算指标分解、执行，节约额归井队，让井队员工做到心中有数，有账可算。全成本预算体系的制定，即遵循了公司总部关于努力提高人工成本投入产出效率，切实建立内部激励约束机制，增强企业竞争力，促进企业科学发展，确保企业工资增长与经营效益相匹配的原则，也使得公司经营效益在进一步提升的同时，职工在工资福利方面得到了实惠，2014年职工收入较2013年有所上涨。
三、结束语
钻井工程在国民经济建设中发挥了重要作用，钻井成本控制是钻井企业日常管理工作中的重要部分，强化成本控制，对钻井企业的生存与发展意义重大。我们要对成本控制工作足够重视，对影响钻井成本的影响因素进行分析，加强钻井成本控制方法的研究，形成科学化的成本控制系统，降低企业石油钻井过程中的成本支出，增强企业竞争实力，促进企业长远发展。
（作者单位为中石化华东石油工程有限公司六普钻井分公司）
