引论：我们为您整理了13篇采购管理的研究背景范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
Abstract: Management of start-up phase in project management process is related succinctly first in this paper. On this basis, aiming at ensuring smooth implementation of management activities of equipment maintenance material competitive procurement, management of start-up phase of equipment maintenance material competitive procurement is devised mainly from four aspects, appointing a project manager, organizing a project team, confirming a clear project goals and requirements, identifying persons relative to the project profits. The research has certain guidance meaning towards the competitive purchase work of maintenance material.
Key words: maintenance material; procurement; project management; management of start-up phase
项目启动阶段管理，是指在项目寿命周期中启动阶段对项目实施的一系列管理活动。简单的讲，实施启动阶段管理就是要在确定项目可行性后，为确保项目管理活动顺利开展而进行一系列活动。从项目启动阶段管理的概念可以得出：装备维修器材竞争性采购项目的启动阶段管理就是在维修器材竞争性采购项目启动阶段为保证项目管理活动顺利开展而进行的一系列管理活动。
1项目启动阶段管理概述
项目管理的目的是实现项目的预定目标。启动阶段作为项目寿命周期中重要一环，对其的有效管理对于实现项目管理目标至关重要。不少人对启动阶段管理存在认识上的误区甚至没有启动管理意识，个别人把“启动”简单理解为领导开个动员会，指定几个人，项目管理工作就开始了。甚至为了所谓的赶进度，跳过启动管理直接进入了计划管理阶段[1]。草率的启动项目会给后续项目管理工作带来许多问题，例如：目标与要求不明确将导致项目团队成员对项目认识不统一，后期工作难度增大；利益相关者未经辨识将导致相关利益者的期望在有限资源条件下无从取舍，导致工作协调难度增大。因此，项目启动阶段管理务必应当引起项目管理人员的高度重视。通常，项目启动阶段管理主要内容包括选定合适的项目负责人，组建结构合理的项目团队，明确项目的目标与相关要求，识别项目的相关利益人员等方面。
2基于项目管理的装备维修器材竞争性采购启动管理设计
为了规范装备维修器材竞争性采购的启动管理，各级维修器材采购管理部门应对启动阶段的工作内容、方法及成果提出明确的要求，形成相应的管理制度，这样不仅可以使装备维修器材竞争性采购管理人员明确应该做什么和达到什么样的目标，而且也便于上级的监督与控制。本文将主要从任命项目负责人、组建项目团队、明确项目目标与要求、识别项目利益相关者四个方面对装备维修器材竞争性采购启动阶段进行设计。表1表示了在启动阶段管理工作内容、责任人、工作成果和完成活动的衡量标准。
2.1任命项目负责人
项目负责人是项目实施的领导者、组织者、责任人，通过对项目各项活动的计划与控制，保证项目在规定的时间、成本、质量和范围内完成[2]。项目负责人应在启动阶段尽早介入项目活动，以便较好地了解和把握项目的全局。项目负责人是装备维修器材竞争性采购工作项目管理的具体指挥者，项目负责人的选择对维修器材竞争性采购项目的成败影响重大。任命项目负责人之前，必须建立项目负责人的选择标准，标准必须遵循一些基本的项目管理理念。项目负责人应该具备多方面的能力，包括团队建设、沟通、解决冲突、资源管理等方面能力；具备在没有足够的正式权力下，发挥项目权力和个人影响力管理团队的能力；具备学习的能力。项目负责人不一定是技术方面的专家，但必须能通过学习以达到熟悉维修器材业务等专业领域的要求。因此，项目负责人可以优先考虑从那些具有在装备采购领域、项目管理领域、维修器材业务领域及领导岗位交叉任职经历的人员中选拔。
2.2组建项目团队
在任命项目负责人后，项目负责人应着手组建项目团队。在组建项目团队过程中，必须考虑装备维修器材实施竞争性采购所涉及的工作内容、所选人员的特点等诸多要素，要考虑的问题主要包括：预选人员从前的经验分析，在职权范围内挑选那些具备必需的技能、有过类似的经验、有合适的时间能够担任竞争性采购工作的人进入预选名单。维修器材竞争性采购团队应包括5类人员，他们是：需求分析人员、市场调查人员、技术领域专家、采购业务人员、采购相关领域人员，表2给出了5类人员的技能要求及来源。在确定具体人员时维修器材采购管理部门领导应与各维修器材使用单位和有关职能部门领导进行沟通。确定项目团队名单后，在项目启动会前应制定团队的规则，包括工作规则、行为规范和角色分工。
2.3明确项目目标与要求
项目目标与要求分别是指项目完成时所能够实现的项目结果和项目执行过程中的各项约束[3]。项目负责人在接受委托后，必须弄清维修器材采购管理部门对项目需要达到的目的、要求。将项目的最终结果区分为必须取得的成果和期望能够取得的成果，只有达到了必须达到的目标才能算是成功的项目。与此同时，项目负责人还必须弄清维修器材采购管理部门对时间、费用、质量、风险等方面的要求。项目发起人对项目的许多方面往往并不十分明确，一般只有一个总体概念，如需要投入多少资源，要求何时完成等。因此，项目负责人应对项目要求进行详细研究。在明确目标与要求的过程中，项目负责人可以进一步把握采购管理部门的意图，也有助于维修器材采购管理部门自身更好地明确需求，从而为装备维修器材竞争性采购项目管理工作的顺利实施创造良好的氛围。
2.4识别项目相关利益者
成功的项目管理只有在项目负责人把项目利益相关者的潜在影响考虑进去以后才能实现[4]。项目管理的目标是满足所有项目干系人的期望，但由于资源有限，不可能满足所有干系人的期望，这就要有所取舍。这就要求对项目干系人进行识别，找到项目主要干系人，并了解他们分别起的作用，然后对不同的干系人采取不同的应对措施。表3是维修器材竞争性采购工作中的干系人分析表。
在完成以上四方面工作后，维修器材采购管理部门应及时组织召开项目启动会议。参加会议的人员应包括有关职能部门代表、维修器材使用单位代表及项目团队成员。启动会内容应包括：介绍项目的目标、内容、要求等；任命项目负责人及项目团队成员；宣布团队规则；团队成员彼此熟悉；布置下一阶段的工作。启动会是个里程碑，它标志着启动阶段管理工作的结束和计划阶段管理工作的开始。
3结论
启动阶段管理是对装备维修器材竞争性采购实施项目管理的一项重要工作。通过以上对维修器材竞争性采购项目启动阶段管理进行的设计，可以帮助组建合理的项目团队，搭建牢固的项目管理平台；可以帮助明确项目目标及要求，提高制定时间、成本计划的合理性；可以清晰识别各干系人的个体需求，为良好的沟通提供基础。总之，对装备维修器材竞争性采购进行启动阶段管理对竞争性采购的实施有着深远的影响和意义。
参考文献：
[1] 王冬. 一汽设备备件集中采购项目化管理模式的研究[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2005.
篇2
作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。
二、供应链环境下的采购管理模式转变
（一）采购商与供应商关系的转变
供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。
（二）采购管理的重点转变
传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。
（三）采购流程与库存管理方式的转变
传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。
三、供应链环境下的采购管理策略
（一）调整采购结构，优化采购职能
在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。
（二）注重供应商选择，强化供应商管理
供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。
（三）建立采购信息管理机制
采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。
四、结语
作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。
（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）
篇3
一、信息化对企业采购管理的意义
信息化对企业采购管理有着重要的意义。第一，信息化是实现全面质量管理、细化管理监督的重要途径。企业应将信息化应用到企业物资管理的每个环节中，严格落实物资入库管理、验收管理以及合同管理等，从而实现物资管理的细化。第二，信息化能够实现管理的专业化和精细化，企业在进行信息化采购管理建设后，就不需要再投入大量的人工成本，用于对采购数据的重复记录和填写，将管理人员从繁琐的工作中解脱出来，从而大大降低管理人员的工作量，提高企业采购管理的工作效率。第三，信息化还能使采购管理工作更加专业化，使管理人员逐渐从传统的工作方式转向深层次的信息处理工作，促使企业采购管理工作更加专业化。
二、企业信息化采购管理存在的问题
目前，企业信息化采购管理中出现了一些问题：首先，目前我国多数企业的采购管理部门还没有建立较为完整统一的物资管理系统，许多物资的采购数据与仓库的库存数据不完全匹配，一些数据不能得到及时反馈，导致企业的仓库数据无法实现共享，库房信息管理中存在较为严重的信息重复现象。长此以往，会给企业的数据管理带来了较大的困难。其次，企业当前的采购计划、供应商联络和合同管理还都处于传统的手工管理阶段，对采购管理计划的控制有较大的随意性，这在一定程度上加大了企业的采购风险。最后，企业的采购流程缺乏必要的信息化管理，企业在采购物资时无法做到对流程的及时公开，因此无法及时采取各项监督措施。
三、企业采购管理信息化的完善策略
(一)询价书管理信息化
企业在进行采购管理信息化建设时，可以根据询价方案制作出询价书，其包括报价截止时间、交货地点以及相关的采购措施等内容。采购员在编制完毕询价书后，可以根据实际采购情况和形势的变化对询价书进行适当的录入、修改和删除，最后将其发送给供应商，以便于供应商根据询价书对报价方案进行一定的调整。
(二)采购方案管理信息化
企业还要进行采购方案的信息化建设，企业的每次采购都是对采购方案的落实。在一般情况下，采购方案的内容主要受供应商及价格的影响，采购员在对采购方案进行科学的评价后，要提交给相关部门审批。然后，企业采购部门才能进行方案实施。在管理采购方案的过程中，企业要加大对物资采购计划的执行力度，并根据合同规定时间对货物进行验收，从而提高企业采购方案操作的效率，大大降低企业管理成本。
(三)采购合同管理信息化
在企业中，采购合同的管理包括对采购订单的审核与变更，以及订单的初始化和退回等工作内容。采购部门不仅要做到对采购方案的信息化管理，还要做到对采购合同的信息化管理。采购合同应该包含供应商和企业的名称、交货时间与地点以及采购数额、资金等基本信息，采购员要及时修改和删除采购合同。企业必须及时解决签订采购合同的过程中存在的问题，建立完善的合同管理制度，使合同执行的各个环节都能够被有效监督，提高采购合同的管理水平。
(四)财务结算管理信息化
企业要将信息化应用到企业的财务结算管理中去。企业财务结算管理主要包括出入库汇总、统计收发单据及申请付款等内容。企业应加强财务结算管理信息化建设，除了对采购过程中所有的出入库清单、合同以及货款发票等进行审核和统计，并办理相应的凭证外，还要统一物资采购中的资金管理，定期审核采购资金的使用情况和来源趋向，做好对资金流向的管理工作，对企业财务结算工作进行有效监督。
(五)企业计划管理信息化
企业可以利用信息技术，在互联网上对物资采购计划进行接收，也可以充分利用书面物资需求清单，对采购计划进行录入，从而实现企业对物资库存情况等信息的汇总，进而制定详细的物资采购计划，更好地开展企业下一阶段的生产工作和销售工作，提高企业的经济效益。
四、结束语
在信息化背景下，将信息化应用到企业的采购管理中，对提升企业采购管理水平、提高企业经济效益有着重要的意义。企业需要认识到信息化对企业采购管理工作的现实意义，从而积极利用信息化，提高采购管理的质量，最终实现企业经济效益的提升。
作者:赵赟莉 单位:尚美世家（北京）贸易有限公司
参考文献:
[1]李高雯.基于信息化的企业采购管理模式探析[J].企业导报,2016(05)
篇4
引言
随着我国经济的快速发展，市场经济体制在不断的改革和完善，在这个市场经济体制完善的过程中，企业的采购管理模式发生着转变，在企业管理中，采购等方面存在问题，影响着企业的管理质量和经济效益。房地产行业是热门行业，其竞争非常的激烈，因为经济体制、企业管理模式等存在一些问题，造成房地产行业物资采购管理的复杂性增加，增加房地产行业物资采购管理的难度，本文针对房地产物资采购管理的若干问题进行分析研究。
一、房地产物资采购管理现状
房地产作为中国国民经济发展中的重要组成部分，发挥着重要的作用，其发展、管理、运行的质量和效率，在一定程度上，影响着中国经济的发展效率和质量。在房地产行业中，物资采购主要是为了保证房地产企业的各项房地产开发活动可以正常的运行，满足房地产项目开发中所需的物资，而进行的采购活动[1]。从当前的房地产物资采购现状进行分析，主要进行的物资采购为咨询服务、工程、材料、设备等采购。但是从以往的房地产物资采购管理进行分析，还存在一些问题和不足，影响房地产物资采购管理水平。这些问题主要有：
第一，浪费严重
以往的房地产物资采购，因为没有进行充分、完整的计划，采购人员的素质又存在差异性，在房地产物资采购的过程中，无法对未来采购计划进行正确的评估，造成大量的库存积压，进而增加房地产项目开发中的材料管理费用，出现严重的浪费。
第二，质量控制难度大
房地产项目的开发受到材料、设备等的影响，如果施工材料存在问题，将严重的影响房地产的质量，为了房地产物资采购人员有一项非常重要的工作――验收检查。房地产物资采购的把关工作非常的重要，而且难度较大，房地产采购部门在物资采购的过程中，需要考虑三个因素：价格、质量、交货期。但是房地产物资采购部门，无法参与到供应商的物资生产以及质量活动中，只能在事后进行质量把关，进而增加了物资采购的质量控制难度。
第三，竞争较大
虽然房地产企业与房地产项目开发供应材料、物资的供应商是合作的关系，但是这种合作是短期的，同时两个合作方的竞争大于其合作。在合作的过程中，因为日常问题的解决上所消耗的时间较长，没有将更多的时间放在双方的长期合作、计划性长期合作工作中，为房地产物资采购留下了很多不确定问题。为此造成房地产企业和供应商之间的竞争大于合作，为房地产物资采购带来更多的问题[2]。
在以往的房地产物资采购管理中，除了存在以上这些问题之外，还有很多的问题，例如采购不透明、物资供应缓慢等等，这些问题、弊端的产生，严重的影响着的房产企业物资采购管理质量。
二、提升房地产物资采购管理质量和有效途径
为了实现房地产物资采购管理质量和水平的提升，为房地产项目的开发提供物资保障，需要将以往房地产项目开发中物资采购管理存在的不足和缺陷进行完善。物资采购管理可以有效的控制房地产开发中成本，降低房地产开发成本、物资消耗等，还会保证房地产开发的质量，为此有效提升房地产物资采购管理质量的途径主要有：
第一，实施集中采购
在房地产项目开发中，实施物资集中采购的模式，而物资的运送则根据房地产项目开发的实际情况，按照施工进度进行分批配送。首先对房地产项目的开发实际情况进行分析，根据施工进度，向物资供应商突出物资供应需求计划，其次在保证物资质量合格的前提下，根据物资的价格，选供应商，并向供应商发送物资订货单。
第二，加强房地产企业与供应商之间的联系
房地产企业在进行物资采购的过程中，将需求的物资进行合理、准确的分类，根据不同施工材料的质量要求、采购难易度等，选择合适的物资供应商，在没有签订订单合同之前，对供应商的基本信息、物资质量等进行考核。签订合同之后，需要不断的更新物资供应商物资质量、价格、服务等信息，实现动态管理。加强房地产企业和供应商之间的联系，将物质供应中产生的问题、物资供应需求、供应时间等进行有效的解决，提高供应商物资的供应水平。
第三，建立长期合作关系
在房地产企业项目开发的过程中，物资采购需要发地产企业与物资供应商形成合作关系，房地产企业针对房地产项目开发的进度，向供应商反馈物资的使用情况，让供应商及时的掌握物资使用信息，了解需要采购的物资数量和物资质量要求等，为了保证供应商物资与房地产项目开发形成一种和谐的关系，需要在房地产企业与物资供应商之间形成一个良好的长期合作的战略关系，为双方的发展提供保障。
第四，建立信息网络平台
随着科学技术的进步，网络、计算机等技术已经广泛的应用在各行各业中，房地产开发企业的物资采购管理，需要跟上时代的发展脚步，进行信息化建设，建立一个物资采购管理网络平台[3]。按照房地产项目的开发进行进行物资的购置，实现随用随提，降低库存积压，降低房地产的开发成本等。
小结
近几年，房地产企业迅速的发展起来，并推动了中国经济的发展，成为国民经济发展中的重要组成部分。从传统的房地产物资采购管理现状进行分析，存在很多问题和不足，影响着房地产物资采购管理质量，在当前这个市场竞争激烈的网络时代，房地产物资采购管理工作，需要跟上时代的脚步，不断的完善，将传统采购中存在的问题解决，降低房地产开发成本和物资采购成本，提高房地产物资采购管理质量和水平，为房地产项目的开发提供保障。
参考文献：
篇5
引言
近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
1.生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。
(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。
(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。
2.生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点：
(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点
3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。
3.2采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。
3.3系统模型设计
篇6
一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究
在现代化建设发展过程中，市场经济体制改革不断深入与发展，经济全球化、一体化格局逐渐完善，使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时展的产物，它是一种新的管理思想，强调供应链上参与者及其活动的整体集成，以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中，但是在政府采购工作中却涉及较少，很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨，将政府采购与供应链管理相结合，并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。
供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中，并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题，提出切实有效的处理措施，以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。
二、供应链管理的有效性与精髓
供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成，并以优化供应链上的资源配置，从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。
第一，供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上，以此改善传统单一的竞争方式，而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。
第二，供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系，这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势，能够达到双赢的目的。
第三，供应链管理能够优化信息资源配置，整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合，还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递，而且安全性很高，从而减少信息出现不真实或错误的情况，以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。
三、政府采购的供应链体系
（一） 政府采购的定义
政府采购的定义没有实质性的规定，但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展，实现其行政管理或社会管理职能，并取得一定公共利益的需求，以相关法律规定和程度，使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标，实施相关管理工作，以此获取供应商的产品或资源的活动。
（二） 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理
首先，政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求；政府采购要满足用户需求，并具备快速供货的能力。其次，实现政府采购信息化是信息时展的必然趋势，利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式，并以此为政府采购未来发展方向。最后，政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。
（三） 政府采购的供应链体系
在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系，其管理程序就是一条价值链。由此可见，这些方面都体现了供应链管理的特点，其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析，政府采购与企业采购还是有很多不同之处，要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作，就需要建立政府采购的供应链体系，进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。
四、政府采购中实行供应链管理的意义
首先，建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平，节省政府开支，降低采购商品的管理成本。另外，政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化，提高政府运行效率，并扩大公用竞争力，提高商业交易的公正性，进而保证采购质量。
其次，政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全，给经济发展和社会运行施加压力，也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上，还能够提高企业生产经营技术水平，对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。
五、结语
综上所述，政府采购工作的革新与发展是一场政府部门，也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的，其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索，希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高，并获取科学合理、切实可行的实施方法。
篇7
一、目前国企采购存在的问题
1.采购管理制度不完善
国企一般都会有比较系统的管理制度和体系，但是这些管理制度并不是十分完善，管控制度严重缺乏，这个问题除了在采购当中存在以外，在其他方面也存在，这是计划经济遗留下来的问题，一时之间难以得到解决，但是这些问题的存在严重影响了国企采购工作的正常进行，效率和科学化都无法得到保障，在一定程度上阻碍了国企的进一步发展。另外，国企采购内部管理中，不管是人员还是事物上的管理都缺乏一定的规范，这也影响着国企正常的运作。
2.考核机制操作性差
考核机制的不规范严重影响着国企员工工作的积极性，对于采购部门相关工作人员的考核缺乏一个规范的采购目标，考核的标准也不十分明确，导致现有的制度根本没有任何约束能力。奖惩制度不完善，工作做多了做少了都是一个样子，没有任何的差别，在这种考核机制下出现了很多恶果，不是每个人都有很高的觉悟能力，都不是活雷锋，即使不干活也有工资可以拿为什么还要累死累活好好工作呢，即便是出现一个觉悟高的人，在这种机制的影响下，也会在长时间高投入低产出的工作中丧失积极性。另外，由于在采购中重大的问题都需要领导进行决策，领导的决策又缺乏一定的制衡机制，所以领导在采购决策中会出现一些问题，比如说主观随意性和盲目性。
二、完善国企采购管理的作用
从国企当前的采购现状来看，完善国企的采购具有十分重要的作用。首先，随着人们物质文化水平的增长，我国的经济发展水平并不能满足消费者的需求，完善国企采购管理，可以进一步保障采购原材料的多样性，只有这样才能满足人们日益增长的消费需求。其次，采购管理的科学合理，可以大大较少采购的成本。再次，在采购成本降低的基础上，国企的效率也自然增加，加上采购管理完善以后，采购原料质量的提高，使产品进入市场的数量增加，价格随之也会增长。最后，由于国企已经远离了市场竞争，所以不具备竞争能力，只有依靠科学的管理才能适应残酷的市场竞争，只有快速提升科学的管理，国企才有步入竞争的可能。
三、解决国企采购现状的对策
1.制定严格的采购计划
在采购之前，国企内部各个部门要严格按照生产经营的需求进行采购的工作，一个采购项目能否顺利完成，还要看采购部门与其他各相关部门是否能达到协调与合作。制定好详细采购计划以后，经由相关负责部门上交审查，采购计划需由相关单位向上级申报和审查，通过审查以后再交给采购部门执行。采购部门需要各部门领导经过对采购物资的数据进行再次的确认，并签字确认以后，下发到采购部门中的专门采购人员手中，采购人员需要依照采购计划进行下一步的采购工作，确保采购计划的准确性。
2.激发管理层的主动性
激发管理层的主动性，进一步优化公司的内部控制环境，使国企内部控制制度得以正常发挥其应有的作用。其次，应大力提高公司采购人员的道德修养和业务技能。作为国企购成本内部控制活动实施的主体，采购人员的业务素质尤为重要。最后，应加强检查和考核，使采购成本内部控制活动得以有效实施，同时建立相应的激励机制，以保证采购成本内：部控制活动能有效地发挥作用，并不断得到完善。
3.培养全球化采购管理意识
要想形成全球化的采购管理意识，我们需要明确什么是全球化采购管理意识。当前的竞争已经全球化，我们的产品除了要在国内竞争，还要在国家市场上竞争，如果缺乏全球化采购管理意识，就会出现越来越多的国民跑去日本买中国产的马桶盖的笑话。怎样才能形成全球采购意识，首先全球化采购管理的意识不是一朝一夕能养成的，要做到厚积薄发，有个词叫来日方长，所以不用急，管理者的国际视野需要慢慢来培养。要有眼界，不能只关注眼前的利益，更不要在乎一城一池的得失，要从长远的眼光去看待问题，终会有一天国民会回来买马桶盖。
4.采购流程需要优化
国企在设计流程的过程中需要注意控制关键点，根据采购申请、结算凭证、经济合同和入库单等流程，建立控制系统，让每一项需要处理的的采购工作都处在可控范围之内。另外，还需要明确责任到人的政策，采购工作人员不可以同时担任验收货物的工作，审批工作者和付款人员也不能办理索价和供应商业务，货物的保管人和使用人不可以担任账目工作。最后要确保控制好采购的整个流程按照规定的顺序完成，要特别避免一个领导对多项采购计划签字的情况发生，坚持在不同的部门实施同一个采购计划，从源头上斩断腐败发生的可能性。
四、结语
随着国企采购中出现问题的增多，采购管理的规范化越来越受到国企领导层的关注，要在确保质量的基础上，采购成本的节约要使国企能够在激烈的市场竞争中获得更大的优势，另外采购的计划流程和制度要对国企在防腐问题上起到重要的作用。腐败问题的防治对于国企来说是采购工作中的重中之重。
参考文献：
[1]朱定法.实施采购管理体系改革[J].施工企I管理，2016（10）.
篇8
一、生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异,而且即使在同一个企业内部,不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下,这种差异主要表现在采购来源,采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异,但归结起来,其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
1、在项目、生产、组织、设计完成以后,物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划,利用技术部制定的材料清单,将生产计划拆分成材料需求计划,并结合现场的实际需求,同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单,转发至采购部门用来作为采购业务依据。
2、采购员收到原材料采购计划或请购单后,在原有的供应商中选择诚信良好的厂商,通知其报价,或通过招、议等形式询价,并通过各种渠道了解可能的供应商后,将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
3如果供应商能够满足订单的要求,它将返回一张订单确认通知,这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求,它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格,同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合,采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后,由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生,材料计划员必须再和采购员联系,采购员再与供应商沟通,上述过程不断重复进行,直至最后签订供货协议。
4、签约定货后,应依据合约规定,督促厂商按时交货。货到使用单位后,使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
5、厂商交货检验合格后,随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确,并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时,采购部门填写付款申请单,然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者,应依据合约退货,并立即办理重购手续,予以结案。
二、生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点:
1、采购物资的多样性:一方面,企业产品与其他工业产品相比,体形格外庞大,因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件,且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准,为了符合企业设计的要求,同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面,由于企业设计者的水平技术高低不同,欣赏水平和爱好存在差异,以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同,使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化,并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
2、物资供应的多变性:企业产品的生产地点是统一的、固定的,使用单位是全方位的,这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品,生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动,需求的规格也是多变的,由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到,直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作,从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化,而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要,否则可能会造成生产的混乱。
三、供应链的生产型企业物资采购管理的特点
1、基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理:供应链管理应该服务于企业的目标,即满足客户的价值要素,因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以,在供应链管理条件下,企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据,通过有效的经济管理活动,为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发,企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理:供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的,企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境,管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题,它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此,企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时,应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系,以此解决采购技术层次上的问题,满足采购企业的供应需求。
2、采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此,企业为了取得价格上的优势,一般多采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下,采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分,产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争,企业需要快速响应顾客需求,在这种情况下,交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,采购方制定采购策略时,肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此,在供应链管理的基础上实行采购管理时,选择和评价供应商时,要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。
3、系统模型设计
在系统模型设计中,首先要进行需求和市场分析,根据供需对比情况选择供应商和采购方式;接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议,进行合作试运行;然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴,签订长期合作协议,进入正式合作阶段。双方开始正式合作后,采购就是在既定的合作协议框架下进行,无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单,供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中,采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划,保证供需一致、平衡。
四、结论
篇9
1.集中采购与分散采购
集中采购是指集团将采购业务归口到一个部门，对分、子公司的采购申请进行调整、汇总和统筹，制定阶段性采购计划，进行统一的招投标管理、合同管理、供应商管理等。集中采购可以消除多头指挥，避免重复采购，提升采购的专业性，强化企业的购买能力，降低采购成本。分散采购是指由分、子公司根据生产经营需要自行组织的采购。分散采购的特点在于：批量小、采购决策层次较低、对需求更有针对性。集中采购与分散采购各有特点，本文对其优缺点进行了比较分析，见下表 ：
由上表不难看出， 集中采购和分散采购各有利弊，不能绝对地说哪种采购模式更好，要结合具体情况来分析。目前，国有金融企业大多采用集中采购与分散采购相结合的模式。以某公司为例，已经建立了完善的集中采购管理制度，由总部集中采购管理办公室统筹全年采购计划，有序实施集中采购，并在总部建立了规范的通用制度，各分公司可以在此前提下，结合自身实际情况，实施有效的分散采购。除此以外，还通过定点采购和协议采购的方式，建立起丰富优质的资源库，如办公 IT 设备、营销广告资源、软件开发服务等，供总分公司自由选择，既提升了采购业务的专业性，提升采购效率，又可以更快、更好地满足需求，提高服务能力。采购制度的灵活性在于其构建了完善的供应商信息库和产品资源库，让分公司可以自主选择，无论分公司选取何种形式，集中采购管理办都可以扬长避短，充分发挥采购模式的优势，以满足分公司的需求。
2. 案例分析
随着某公司的分公司创新业务不断深入开展，分公司在与商户或者企业的洽谈过程中发现，行业商户的业务需求逐渐变得更加多样化和个性化，分公司亟需建设一个能够适应分公司创新业务发展的综合业务平台，实现对分公司创新业务的支持，突破分公司创新业务发展的瓶颈，促进分公司创新业务的发展。
3. 针对这项业务需求，分公司面前有两条路。一是分散采购，自主选择供应商； 二是提请总部集中采购，在全国范围内搜寻优质供应商。分析该项目的特点不难看出，该综合业务平台的采购需求关系到分公司今后的业务发展，时间紧、要求高，分散采购可以达到时间要求。但是，分公司当地缺乏综合实力强、经验丰富的供应商，总部集中采购管理办公室作为统
筹总分公司采购业务的管理部门，具备专业的团队，完善的制度，拥有丰富的供应商资源库，显然，通过总部集中采购将可以充分满足其诉求。因此，分公司经过讨论决定，提请总部集中采购。充分尊重分公司的诉求和自由意志，总部接受了此项目。
从前文的分析可以看出，采用集中采购模式，能够发挥其优势，通过总部丰富的供应商资源库搜寻到优质的供应商，有效提高竞争性，提升采购质量，降低采购成本。但同时，也会不可避免地要面对集中采购模式的一些缺陷，本项目在实施过程中的主要难点有 ：
（1）需求时效性要求较高。该项目的采购标的是分公司综合业务前置平台， 以支撑分公司的业务创新。该平台的采购实施直接关系到后续业务的开展，因此在时间上要求较苛刻 ；同时，由于分公司前期花费较多时间在当地做过市场调研和供应商搜寻，提交集中采购时的时间节点已经较为紧迫。 如何做好项目计划，统筹内外部资源，按时完成采购显得至关重要。
（2）实际需求难以把握。分公司的项目与其业务息息相关，总部在组织集中采购时，不仅仅要了解采购标的，更要深入了解其背景信息，协调业务层面的多方资源，以确保采购需求的合理性和采购项目的延续性。
（3）对供应商要求较苛刻。从分公司的需求角度出发，供应商需要具备较强的综合实力，具有相关行业经验，并且在广西分公司当地有服务团队。如何充分利用总分公司的供应商资源，寻找到有实力的供应商来满足需求具有一定难度。解决方案积极沟通，把握分公司诉求
从项目需求提出的背景信息入手，积极同分公司沟通，了解其痛点并帮助其完善需求，把握采购的主方向。概括起来有几个重点 ：
（1）该项目是为了支持其业务创新，需要了解其业务构成、业务创新方向，同时，与总部的相关业务部门及时做好沟通，以便更好地理解需求。
（2）因分公司当地缺乏优质供应商，需要充分利用总分公司资源，摸清市銮榭觯尽早同供应商接洽，鼓励供应商参与竞争。
（3）需求较急迫且具有延续性，需要做好项目计划，把握好时间节点，并且充分调动和统筹总分公司的资源，保障项目按照计划实施。
参考文献：
[1]浅析石油企业采购管理问题及对策[J]. 强艳民，宫正.中小企业管理与科技（中旬刊）. 2015（11）
[2]浅述企业采购管理[J]. 施晓东.经营管理者. 2014（12）
篇10
在全球经济一体化的大背景下，电力市场的开放度越来越大，市场竞争也日趋激烈。传统的分散式电力物资管理模式，显然已经无法满足当前电力企业发展的需要，在市场竞争中也将处于劣势地位，因此，需要借助现代信息化技术手段，对传统的物资管理模式进行优化，采用基于信息化技术的物资管理模式，帮助电力企业提升物资管理的集约化水平，为电力物资管理提供科学、合理的以及可靠的决策支持。
1 电力物资管理的现状评价
（1）部分电力企业物资管理中由于采购流程的不统一，容易导致采购分配不合理。大多数电力企业的基层部门和各个车间在物资采购过程中标准不同，造成物资采购管理混乱，物资过盛会造成一定程度的浪费，但是物资不够又会影响电力企业的正常生产，因此，在人为干预下，采购的物资很难进行有效控制。
（2）物资采购运作机制不完善，采购标准是电力企业进行物资管理的重要依据，根据国家有关规定，十万以上的设备以及装置性材料的采购，需要进行公开招标，招标范围没有进行严格控制，没有进行有序、规范的招标，招标范围没有进行严格控制，仅仅针对一些金额较大的设备和材料进行招标，这样一来，对供应商的管理也将缺乏合理性。
（3）物资管理流程缺乏有效的监督机制，很多电力企业没有制定物资采购监督机制，很多物资采购部门都是内部单独完成采购任务，缺乏和其他部门的沟通和协作，从而产生诸多问题。总之，现阶段电力物资管理仍然存在许多问题，电力企业面临着严峻的挑战。
2 基于信息化技术的电力物资管理模式
2.1 集约化管理
集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。物资管理一般分为集中采购和分散采购两种形式，传统的粗放、分散的物资采购管理模式，显然已经无法满足社会发展的需求，需要对物资采购和管理进行集中化、规模化管理，提高物资管理的科技含量，实现服务手段的电子化也是物资集约管理的重要特征。由此可见，实行集约化物资管理将成为未来发展的主要方向。
2.2 物资计划管理
根据电力企业年度生产发展的投资总额，科学、合理的计算出物资消耗量和使用量，对物资管理进行标准化要求，制定有效的电力物资管理计划，并且把计划贯穿到整个电力生产过程中，真正意义上实现电力物资的科学、有序化管理。
2.3 物资采购管理模式
采购是物资管理的核心环节，与电力企业生产成本有着直接关系，采购管理的有效性和科学性将直接影响到物资管理的最终效果。因此，对于电力物资采购的每一个环节都需要认真细致，做到精益求精。在整个电力物资采购活动过程中，一方面需要通过采购获取了企业生存发展所必须的物质资源，保证电能的正常供应，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低电力物资的采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，就需要建立采购物资质量评价体系，总结各种电力物资的质量比和价格比，努力追求电力物资的科学采购。
2.4 物资管理系统信息化建设与实现
电力物资管理系统信息化设计，主要包括应用层、网络层、感知层三部分，借助先进的计算机技术、互联网技术以及现代通信技术，将电力企业的物资信息进行资源共享，将传统的人工管理变成电子智能管理，实现电力物资管理服务的智能化，最终提高电力企业经济运营指标。基于信息化技术的电力物资管理系统如图1所示。
3 结论
综上所述，随着我国电力改革的不断深入，社会发展对于电能的需求越来越高，人们渴望高质量的电力输出，M足日常工作和生活的电力需求。导致电力市场的竞争日趋激烈，这就使得电力企业必须加强对电力物资管理模式的优化升级，通过集约化管理，加强物资计划管理、信息化管理、物资采购管理以及仓储管理降低生产成本，挖掘电力企业内部管理的潜力，提高电力企业的核心竞争力。
参考文献
[1]孙怀富.基于双模型修正的电力物资存贮策略[J].电网技术，2006（S1）.
[2]赵晔.基于ERP的电网企业物资超市化采购研究[D].北京：华北电力大学，2014.
[3]Yong ZHAO，Shi-fang DANG.Research on Material Management of A Power Supply Enterprise[R].2014 International Conference on Information Technology and Management Engineering（ITME 2014），2014（04）.
作者简介
篇11
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
篇12
0 引言
随着生产规模和市场范围的扩大，中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高，采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分，但由于长期以来对采购管理重要性认识的不足，中小企业采购管理的水平相对滞后，日常的采购行为也遭遇到诸多的困境。
1 采购物资无法保证按时到货
中小企业的物资采购都或多或少面临着这样一种困境，无法详细掌握已经下单的物料准确采购周期和交付日期，已经下达的采购计划得不到及时的响应，企业为了解决这个问题普遍采取两种措施：①增加投产批量和批次，增加安全库存，但这样做增加了库存成本，降低了存货周转率，无形中增加了企业的运营成本；②尽可能早的下达采购计划，提前半年甚至一年下达采购计划，但这种做法的弊端也是显而易见的，采购计划下达过早，无法有效的规避市场波动带来的风险，造成库存积压。此外，供应商虽然拿到采购订单较早，但无法提前供货，便会将此部分订单搁置，优先安排其他企业的订单，结果仍然是可能导致此部分订单拖期交付。
2 市场波动较大，给采购工作带来难度
目前市场竞争激烈，产品更新换代加速，产品的生命周期在不断缩短，各个企业都在灵活调整产品结构，以满足目标群体的个性化需求，在这种大背景下，企业的排产要不断随市场环境的变化而变化，企业的生产周期在不断被压缩，这也给企业的采购管理带来了极大的挑战，采购周期不断被压缩，计划采购量和计划到货日期等几个关键采购参数和节点都存在着很大的不确定性，面对这种情况，企业往往会觉得力不从心。
3 供货渠道散乱，采购物资质量无法保证
中小企业由于受自身经营规模和市场变动所限，采购渠道往往比较分散，所接触的供货商也只是末端经销商或规模较小的综合类供应商而并非大型的品牌商，中小企业与这些供应商之间的关系也仅仅是单纯的交易关系而非战略联盟，所以从这些渠道采购的物资往往没有有效的出厂凭证、合格证明，供货产品鱼龙混杂。
4 采购成本较高，企业总体竞争优势下降
由于受自身经营规模所限，中小企业的物资采购存在着一个特点：品种多、批量小，不能形成规模优势，更谈不上稳定而持续的供应链体系，加之企业本身与大型的品牌供应商市场地位不对等，议价能力较弱，无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少，企业在采购方面付出的成本会比较高，此外，中小企业资金流动性较差，采购资金往往通过贷款等融资渠道获得，并需要为此支付高额利息，在整个的成本控制方面也不能形成任何的竞争优势。
5 改善采购管理的做法
那么有没有哪些行之有效的办法能够让企业摆脱目前采购管理方面存在的困境呢，笔者认为有以下三点可以考虑。
5.1 增强对自身产品的研判和销售市场的预测，提高采购管理的针对性
①对产品生命周期的研判，选择合适的采购模式。虽然目前市场瞬息万变 ，产品的生命力普遍都在缩短，但对于企业来说，对自己的产品进行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依据不同的阶段采用不同的采购模式，如下：
②加强对销售市场准确预测，量化预测指标。对于绝大多数的普通企业来说，对于销售市场的预测都是模糊的、主观的、概率性的，缺乏严谨的数据支持，并没有上升到逻辑分析的高度，这也就使得预测销售计划与实际销售情况形成了巨大的反差，一方面给企业造成了巨大的成本压力，企业的资金周转率和实际可支付能力都大幅下降；另一方面也会给企业下一阶段的预测和投产带来“锦绳”效应而错失发展良机，在我看来，对于销售市场的准确预测应基于以下几个方面：首先，对上一阶段企业自身的产销情况作系统的分析，企业的热销和滞销的产品都是哪些，各自原因都是什么，主要的业绩增长点在哪里；其次，对整个行业市场的情况进行详细的摸底，包括行业细分市场的容量，同比、环比增长率，目标客户群体等；再次，对重点目标客户群体进行详细的调查和研究，包括财务状况、可支付能力、发展规划、消费偏好、信用状况等，只有对以上几个方面做出综合系统的分析，才有可能做出科学合理的、有前瞻性的销售预测。建议对这几个方面的不同小项都按比重设定相应的分值，将所有的分值进行加权平均来得出最终的市场预测的数据和结果。
5.2 对物料进行具体细分，按不同方式进行采购
大部分企业的产品都日益多元化，不同产品所用到的物料的品种、数量和价值都是不一样的，需要针对不同物料自身的这些特点，采用与其相符合的采购方式，最常用的分类指标为：物料价值，采购批量
5.3 对供应商进行有效分类，增强供应链系统的建设
篇13
我国高校设备采购工作大多仍以传统手工方式为主导，即使实现了部分信息化管理，也仅仅是针对业务程序的简单执行，尚未实现采购战略优化和决策分析的程度，其面临一系列突出问题：1、买卖资源的不对称造成采购人与设备属性的信息失联，被动抬高采购成本；2、采购人能力薄弱，途径单一，未实现设备需求、供应商来源的标准制定；3、采购资源配置不合理，供需双方矛盾凸显；4、采购过程信息透明度不高，缺失分析与监管。
二、大数据对高校设备采购管理的影响
“大数据”的概念是由著名咨询公司麦肯锡创造，如今已成为各行各业关注的热点，据IDC的分析数据显示，到2020年，我国数据总量将达到2013年的10倍，超过8.5ZB，可见互联网的大数据时代，各行各业的管理运作无时不在制造数据。信息化时代的大数据建设对整个社会带来巨大变革，不断深入到我们工作的方方面面，它给高校设备采购也带来潜在影响：
1.认知思维的改变
在大数据理念的带动下，高校采购工作者加强了信息化的建设，包括软硬件配套构建和员工信息专业技术的培养，甚至针对采购工作中数据管理和监控的应用开展专项研究。采购人逐步认识到采购工作中的海量信息不再是简单无用的数字，而是基于事实运营中积累的独有资产，大数据思维造就的服务意识和能力成为推进高校采购工作变革的无形基础。
2.采购技术的革新
大数据本身并不是一项新的技术，但对采购工作引入大数据概念，却有效地将其推向一个新的层次，成为采购数据的收集、管理、计算处理、分析和表现等信息技术的集合对象。大数据带来的网络信息技术革新已在高校中悄然出现，随着国内高校信息化建设投入，不同规模的的资源数据系统、信息共享数据系统、招标采购系统近年如雨后春笋般出现，如中山大学、上海交通大学等高校通过信息化建设实现了招标采购过程的在线流转与电子数据记录。新的采购技术有效地整合供应商、采购人等相关的各种社会资源、网络资源、信息资源，信息技术在高校采购管理中爆发式引用都是大数据带来的直接结果。
3.关系范围的改变
大数据的出现不仅改变了高校设备采购的方式方法，可以说一定程度上更改变了采购关系范围，采购管理将不再是传统的买卖关系，而是一个战略问题，是向科研、人事、资产等多个领域延伸和渗透。对于高校运行管理有关的一切数据的收集、跟踪和分析都可能成为决定采购管理的因素。简而言之，大数据时代一些原来不属于采购范畴的事物都会纳入采购视野，与近年热门的“大资产”、“大财务”等新生概念相似，“大采购”也是基于大数据的一种关系范围的理念衍生。
三、高校设备采购的“SMART”管理模式
大数据时代的高校设备采购不应是简单的采购电子化，也不仅是应对采购信息管理的方案研究，而是一项融汇高校人财物的战略机制。驾驭好大数据，在规划、业务架构和资金投入方面作出决策更是采购资源配置的根本。根据高校设备采购管理存在问题，在此提出“SMART”智能采购管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。
1.Share—共享
利用大数据、云平台技术手段扩大高校采购资源信息共享，例如设备信息共享、供应商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校内部及高校之间的设备采购信息共享机制，统一信息标准和管理标准，组创高校公共采购信息联盟平台，打破因信息不对称造成的采购垄断，提高信息透明度以减少采购活动中的暗箱操作和违法行为。
2.Model—模型
高校科教机构众多，管理形式不一，仪器设备使用需求分散，建立仪器设备的固有配置模型，形成大批量采购规模效应，在保证资金使用效益、降低采购价格的同时，有助于高校规范采购流程，统一采购标准，杜绝采购的随意性。逐步扩展设备模型资源，及时更新配置内容，保持产品更新节奏，会同采购部门、使用部门定期调研，准确掌握市场动态，增强模型库的合理性和可操作性。推进供应商库建设与诚信管理，构建采购方式选择模型，根据采购设备的种类、数量和时间的不同采取不同采购模型，以求采购效率与价值的最优化。
3.Analysis—分析
对采购全周期产生的大数据进行多维度分析，才能赋予大数据“生命力”。数据是各项工作的基础，更是搭建高校采购、资产、财务信息桥梁的基石，例如财务部门设备采购预算编制工作可利用积累的大数据来分析，实时了解设备价格动态信息，分析采购设备价格变动趋势，更准确评估预算定额，提高预算编制可靠性。数据同样是高校采购监管工作的支点，监管部门通过对采购大数据的解读，有效监督采购人“钱袋子”并非难事。结合采购数据分析结果制定预警功能，及时叫停违规采购，将采购由传统的事后监督报备，升级为实时过程监管，采取针对性管控措施预防采购预算与执行情况出现大的偏差，利用大数据规模性大，决策性高，实时性强的特点为采购智能化提供全面支持。
4.Response—反馈
建立以数据收集、存储和分析技术为核心的采购评估体系，推动采购执行管理由粗放式到精细化的转变。利用最终结果数据对采购全周期管理进行逆向总结，包括：执行阶段存在的问题、采购任务完成情况、设备验收情况、采购结果对教学科研的支持程度、资金使用效益情况、后续采购计划、供应商信用度记录等内容。融合设备采购特征特性的分析与评估，实现反馈信息准确化，反馈速度快捷化，反馈内容全面化的采购反馈机制，形成采购全生命周期闭环系统。
5.Trace—留痕
“数据追踪，全面留痕”，依托大数据优势推进高校设备采购过程透明化，编织数据天网，将采购内容全部纳入电子化运行。通过制定统一的数据技术标准，优化、细化采购流程和办理环节，确保采购预算、计划、招投标、合同执行、验收数据的一致性与同步性，实现采购全程环环相扣，处处留“痕迹”，让信息在“阳光”下清晰、透明，在公众的监督之下无死角展示。
四、结语
随着国家财政资金监管加强，过去大投入、过度消耗的模式已一去无返，未来高校的采购必将成为是一种奢侈的公共行为。以前沿技术做支撑，保证采购经费的每一笔支出能经受住推敲，是高校设备采购监管工作的重点，综全文可见，大数据技术的应用势必对我国高校设备采购工作带来革命性的变化。
作者:程翔 单位:北京航空航天大学
参考文献:
