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信息化是当今社会的迫切需要和必然选择。通过信息化降低采购成本，提高采购效果和效率，从而提高企业收益成为采购信息化发展最为重要的目标。经历了计算机和互联网的诞生和发展，经历了B2B、B2C、C2C、EDI的电子商务早期，采购信息化已经逐步迈入成熟的时期。电子商务在我国取得了一系列进展，也标志着我国采购信息化进入了新的阶段。
二、发展过程分析
阶段分析是发展过程研究的重要组成部分。通过对“信息”和“信息化”的思索，基于社会信息化和企业信息化发展的研究，本文将采购信息化划分为四个阶段:分别是采购数字化、采购一体化、采购虚拟化和采购智能化。采购智能化受目前理论和技术的限制，仍处于萌芽时期，尚不能被广泛应用，不在此赘述。下面具体分析前三个阶段。
1.采购数字化。采购数字化，在实践中经常被称为“电子商务”，是采购信息化的最初阶段，也是最基本的阶段。信息是事物状态的属性，数据是信息能直接被处理的主要表现形式之一。数字化即将事物状态的属性通过数据表现形式表示出来，从而能够被电脑或其他设备进行自动处理，得到信息化的应用。只有通过对采购信息进行数字化表达，才能通过数据分析来更好地完成采购业务与管理工作。采购信息已被数字化并得到处理的对象主要有资金、订单、供应商、产品，见图1。
(1)采购数字化中最先被数字化的是资金信息（财务）。财务电算化（数字化）极大地方便了采购财务信息的处理，能够随时获得所需的各种数据，已经在不同类型的各种企业得到广泛应用。资金是企业目标实现的最主要对象，通过减少采购成本实现利益最大化。
(2)供应商信息。将采购相关的供应商信息进行数字化，方便了信息的保存和搜索，也提供了信息更高级应用的可能，常见的有供应商关系管理（SRM）系统。通过SRM系统，可以加强与供应商的相互沟通，保持与供应商的长期合作。通过供应商选择与管理有利于长期采购利益的最大化。
(3)订单信息。订单（合同）是采购信息化的最基本单元。它本身包含了产品、资金、供应商三方面的信息，是一个较为完整的组合信息单元。订单信息数字化的实现，也就成为采购数字化核心的工作。一旦实现订单信息的数字化管理，即标志着采购信息化管理（MIS）系统数字化阶段的基本完成。
(4)产品信息。产品信息数字化的目的是为保证和提高采购质量，采购质量是采购最为关键的环节，也是采购最难信息化的部分，其种类繁多，数据复杂，处理起来较为复杂，目前主要通过数字标签，尤其是无线射频标签（RFID）实现部分数据的信息化管理，已经广泛应用在物流领域，可以近忽实时地获取采购的产品的位置等状态信息。
2.采购一体化。采购一体化其实质就是在采购与供应链管理理论的支持下进行流程重组，从而通过供应链的优化实现更好地采购。其中，美国军方将这个过程以持续采办与全寿命周期支持（CALS）的方式进行。如果采购一体化范围拓展到全世界，在实践中称之为“全球采购”。
采购一体化必须建立在采购数字化的基础上。通过采购数字化提供的采购信息基础，实现采购信息的共享应用，一体化也就是信息综合应用。从企业整个管理过程来看，采购一体化必然将采购融入整个管理过程中，实现资金流、信息流、实物流三流合一，才能实现信息综合应用，见图2。
从资金流来看，采购一体化在企业外部需要信息化金融的基础支撑，从而实现支付收款，成本管理及控制，在企业内部需要实现原有相关MIS系统的集成，通过流程重组更好地实现资金管理，提高资金利用率。
从实物流来看，采购一体化在企业外部需要信息化物流的基础支撑，从则实现所需采购的物品装载、运输、分发及相应的管理与控制，在企业内部通过原有物流中心及相应的仓库等储存分发系统实现联动，保证和提高采购质量。
从信息流来看，采购一体化需要得到企业资源计划（ERP）系统的支撑，在企业外部实现与供应商的相互沟通和操作，在企业内部实现其他部门的相互沟通和操作，从而减少管理成本，提高采购效果和效率。
一旦实现采购的资金流、实物流和信息流在企业能够无缝流动，就标志着采购一体化阶段的基本完成。不同的信息也是对应有其共享范围的，需根据企业的具体情况在规定的范围内进行共享与应用。一体化也是有范围的，只有内部与外部实现多个供应链的节点间实现信息互动直到互操作，才能充分利用采购一体化的优点，将采购业务与管理成本控制到理想的水平。这是目前采购信息化发展的最重要阶段。
3.采购虚拟化。采购虚拟化，必须建立在各种虚拟技术的基础上，采用虚拟构架完成整个采购活动。采购虚拟化必须建立在采购一体化的基础上。采购虚拟化是今后采购信息化的发展方向，目前仅在部分领域有创新性应用。
通过虚拟产品进行采购是采购虚拟化最明显的创新性应用之一。真实产品才是采购的主要目标，但虚拟产品可以为采购提供与真实产品几乎相同的全面质量信息，可以为真实产品的采购提供优先应用测试，进一步提高采购效率。但现在的技术并不能完全做到这一点，造成虚拟产品品质失真较为严重，反而影响了后续采购的工作。虚拟产品也将和设计与制造结合起来，进一步完善企业一体化进程，为采购提供更好地效果，提供更高的效率。虚拟产品与设计在房地产、机电、数码与软件等产品领域得到应用。
采购过程虚拟化是采购虚拟化另一创新性应用之一。美军于20世纪90年代提出了基于仿真的采办（SBA），将成为虚拟采购的重要组成部分。SBA将建模与仿真（M&S）技术应用于采办领域，形成了与产品、项目相关的采购过程的虚拟应用。虚拟与仿真不同，仿真是从实践上升到理论，而虚拟是在仿真的基础上进行的再创造。如上文的虚拟产品，其作用是为用户关注的产品信息提供虚拟化应用，其他信息可以略去。采购只是采办的组成部分，SBA比虚拟采购范围要广泛，但关于虚拟采购的应用并不全面。
虚拟采购不仅仅包括通过虚拟产品进行采购和采购过程虚拟化两个方面，还可能通过虚拟企业实现整个产品的设计生产和采购，有待今后进一步研究并创新。
三、实施措施与方法
1.加强采购数字化。数字化是不可逾越的阶段，也是基础性工作。很多采购相关的企业和组织部分或初步实现了采购数字化，仍面临不断加强的现实问题，需要认真分析，科学应用。
数字化以及后续的信息化进程的实施并不意味着就一定能取得高效，还必须与相关人员有机结合。比方说，应用了采购数字化系统，增加了相应的管理成本，特别是相应的工作人员还无法有效利用这个系统时，反而会造成资源的极大浪费，甚至严重影响采购工作的完成。
采购数字化实施时要优先考虑好与其他数字化应用的衔接，也为日后的采购一体化提供方便。比方说，很多企业采用了许多非采购领域的信息化应用，如计算机集成辅助制造系统CIMS（数字化生产），供应链管理SCM，供应商关系管理SRM等，实现采购数字化，相互间的数据不兼容，有时连手动都无法实现完整流程，更谈不上采购效果的提升。
2.推进采购一体化。从目前的情况来看，实现采购一体化才标志着采购信息化的基本完成，此时整个信息化系统已经能够充分发挥作用，其采购流程能够得到尽可能的优化。
采购一体化可以逐步推进，尤其是与其他部门或外部组织的信息化合作时，需相互配合才行。此时，必须对采购一体化进程进行可行性和可靠性分析，只有通过一体化能够获得足够的利益或好处时，才有必须同步推进一体化进程，否则会适得其反。
采购一体化也可以与采购数字化并行推进，也是很多企业或组织实现信息化跨越式发展的重要途径，也是利用技术后发优势的成熟方法，能够更为快速地初步实现采购一体化，并在应用过程中不断完善数字化和一体化。
3.开展采购虚拟化。采购虚拟化是今后的发展方向。开展采购虚拟化，可能在特定行业获得技术上的优势，从而获得一定的收益，但花费的代价较高，仅适合于一些大中型企业开展已经被验证有效的应用或其他更好地创新性应用。
四、结论
采购信息化发展可划分为多个阶段。自从我国加入WTO后，各企业或组织在采购信息化发展中取得了一系列成功，其中部分企业或组织已经基本实现了采购数字化甚至一体化，今后仍需加强采购数字化、推进采购一体化、开展采购虚拟化，通过采购信息化建设在全球竞争中保持和提高核心竞争力。
参考文献：
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（一）供应链管理模式的内涵
供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。
（二）供应链管理模式的特点
供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。
由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。
二、供应链模式下采购管理信息化策略
（一）实现采购资金信息和订单信息数字化
在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。
（二）建立采购货物管理信息化模块
该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。
（三）建立采购物资物流管理信息化系统
建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。
（四）采用多种先进的采购方式
供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。
三、结语
综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。
参考文献：
篇3
一、建筑企业的物流管理特点和状况
目前，国内的一些先进的制造企业如海尔、联想等开始在“数字化物流管理”上大胆尝试，并取得一定成果。“数字化物流管理”模式同时也是建筑企业完善物流管理的重要途径。建筑企业物流作为企业物流的一种，既有企业物流的共性，又有企业自身的特点。建筑企业产品运作过程相对于传统制造业，就其整个过程从供应链和物流的角度看，前期的计划、采购、储存、控制、供应等是关键部分，而后期的运输、销售等各环节非常弱化甚至没有。建筑企业物流的另一显著特点是极高的不确定性。因建筑企业项目运作受业主、设计、监理、气候因素和地理环境影响较大，施工过程中不可预见性和多变性随时发生，每一细节发生变化都需要及时的物流保障。同时，建筑产品的工期一般都非常紧，所需材料种类繁多，且每个工程地点非常分散，工程情况又千差万别，所有这些都给建筑企业物流高效运作带来极大挑战。
二、建筑企业物流管理中的问题
现对我国建筑企业实施物流管理存在的一些问题进行探讨，以便更好的推动“数字化物流管理”在建筑企业中的应用。
1.建筑企业物资管理信息化程度比较低
在我国，施工企业对施工物资进行了多种管理模式的尝试，如分散管理、就近采购、集中管理、统一供应等。但是效果一直不是很好，其原因在于没有建立完整的物流信息管理体系，没有对施工企业现有的物资供应系统进行全方位的改革。目前，很多企业仍采用最原始的信息传递和控制方法，仓库计算机网络化建设不健全，材料库存信息反馈系统时效性较差，库存调控能力相对薄弱。现代物流是在系统化物流的基础上，通过计算机软件设计与硬件应用的支持，使得大量物流信息的收集汇总、及时传递、充分利用成为可能。相当多的建筑企业没有认识到现代信息技术在物流领域的巨大作用，而信息设备的投入也没有远见，有些企业的计算机设备只是进行简单的项目合同、档案管理，无法进行库存动态化控制，更无法进行现代化的物流管理。
2.建筑企业与供应商缺乏长期有效的信息沟通
施工企业由于建筑工程项目的短期性没有与供应商建立起稳定的关系。建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的关系经常是短期性的、不固定的，随着一次采购结束与供应商的关系也就中断了。等到下次需要采购的时候，又必须重新选择供应商，重新进行价格协商，从而耗费了大量的时间、精力和财力。有的材料供应商有现代的供货管理信息化系统，但由于建筑施工企业没有信息化的物流管理系统，导致企业之间信息无法衔接，信息资源无法共享，加上建设项目经常因为受业主、设计、监理、气候因素和地理环境影响导致建设进程变更，也就无法进行物流准确、及时的管理，无法进行物流成本有效控制。
3.建筑企业物流的物流管理比较混乱
目前，建筑企业对原有的物资管理体制改革不彻底，并没有从提高物流效率和降低物流成本的角度,对本企业的物资供应系统进行全面的研究，没有真正地应用现代物流管理方法，没有在认真研究物流供应链的基础上进行优化。施工企业的物资供应部门只履行供应物资的职责，没有把传统的采购保管业务，扩展为采购、仓储、配送、加工的全过程服务，建筑物流供应模式依然采用传统的推式，各个环节的连接缺乏高效的控制机制，经常造成人为的等待和重复，使建筑企业的生产进度放慢。对物流管理的不规范造成工程结束时经常有大批的建筑材料剩余，加上建筑施工过程中的材料损坏和丢失使建筑总成本升高，而这些物流成本“黑洞”又因为建设项目的高利润而被掩盖起来，不被建筑企业高层领导重视。
三、构筑现代建筑企业“数字化物流管理”方式
1.建立企业“数字化物流管理”系统
在现代的企业物流管理系统中，“数字化物流管理”系统是核心，是实现资金流+物流+信息流“三流统一”和有效运作的关键，它使资金流、物流与信息流可以及时集成并快速信息反馈，提高建筑施工生产效率。从目前我国施工企业物流管理的现状分析，应该首先解决物流管理信息化程度比较低的难题，通过使用计算机、网络等技术实现信息的采集、传输、加工和共享，这样就能提高决策水平，从而带来长远效益。建筑企业需要建立“数字化物流管理”系统平台，并基于这样的平台将全面质量管理(TQM)、电子数据交换(EDI)、物料需求计划（MRP）、配送需求计划（DRP）、制造资源计划(MRP-II)、准时制生产（JIT）、企业资源计划(ERP)等先进管理技术集成与应用（如图），从而全面提高物流的现代化管理水平。在较大或者施工段比较分散的建设项目中，利用网络技术将散布在不同区域的供应商企业和众多的施工地点联系起来，实现效率高、质量高、成本低、反应迅速的物流管理目标。
2.建立建筑企业与供应商信息交互平台
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在放弃OA,提出“大OA”的口号后,赵仕平仔细描述了自己设想的数字化内控的美好前景:以应用开发平台为基点,对12个业务层面进行关联控制,从而实现华日家具的数字化内控管理。
协同不是目的
华日家具成立于1992年,公司坐落于京津塘高速公路中段――廊坊经济技术开发区(距北京36公里)。作为国内老牌的家具企业,华日家具先后荣获“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国际著名商标”、“质量万里行信得过产品”等多项国际国内大奖。
2003年赵仕平来到华日家具任职公司首席财务官,这时他的主要工作是为公司筹备上市。2004年9月20日证监会批复华日家具,获准其到香港创业板上市。2007年2月华日家具在香港成功上市。
在筹备上市的同时,华日家具流程的规范化和管理的自动化需求也随之跟进。展开企业信息化建设这项任务也落到了赵仕平身上。2005年,华日家具签约一家软件公司,针对公司的OA协同办公系统进行定向开发,整个项目进行了两年,虽然取得了一定的成绩,但总体来说,并没有取得预期的效果,对于这个“鸡肋”项目,在签订合同两年后,赵仕平选择了终止合作。
华日家具上市之后,对于规范流程的需求声日益迫切。赵仕平希望实现信息化管理后的华日家具,实现管理模式能随着企业规模的扩大被快速复制,达到规范管理和人员配置最优化,系统能为集团管理人员提供及时可靠的数据信息,能使管理变得更简便、有效,从而节约管理人员的决策时间,使公司能在面对客户的需求时更快捷地做出应答。
在赵仕平眼中,现在的OA系统只是完成一个审批的功能,而他希望OA系统能够解决业务逻辑,一个不再只是能够审批同意还是不同意,而是同时能够帮企业管理业务的产品。“可以把业务逻辑写入到预算规则中”。
带着这样的观念寻找软件,在有了一次惨痛的经历后,赵仕平眼界放得更宽,他认识到如果限于目前的OA产品,不仅不能实现数字化管控的目的,而且束缚了手脚。最后他选择了应用开发平台软件,在平台上应用配置化设计理念和构件/组件技术,提高软件的开发效率,降低软件开发难度,并且应用可立即部署,这样可以大大缩短应用开发的调试期。
二次选择更显理性。经过众多的比较后,赵仕平最终选定了创恒信公司的F1应用开发平台软件,作为其信息化建设的基础平台。“之所以选择F1应用开发平台软件,是因为它提供了一个开放的平台,这个平台软件的架构灵活,在将来部署业务的时候会比较简捷,我们会在这个平台的基础上,再进行开发。”
根据赵仕平的规划,企业内部上下协同并不是他的终极目标,他希望通过这个开放的平台,把相应的一些应用系统都无缝链接起来,最终实现他的数字化内控的梦想。
统领12层控制
近年来的华日家具得到了迅猛发展。目前已发展成为拥有占地面积400多亩,建筑面积18万平方米,销售网点600多家 ,集生产销售、科研开发于一体的大型企业集团。
在这样一个大规模的企业中,赵仕平提出数字化内控绝不只是一个梦想,因为只有信息技术,才能实现这种多业态、大规模的企业管理。赵仕平认为,企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享,充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。应对信息系统的有效性进行评价,评价内容包括信息系统一般控制和信息系统应用控制。
在他看来,一般控制包括:着重考虑与信息系统开发、程序变更、系统维护、系统和数据安全有关的信息技术控制目标是否符合企业内部控制的要求,是否有利于企业内部控制目标的实现,并以此评价信息系统的安全性、可靠性和合理性。应用控制包括:着重考虑信息系统中与业务流程相关的控制点,并以此评价相关应用系统操作数据的真实性、准确性和合规性。
赵仕平说,华日家具随时要面对普遍风险,比如:采购订单信息不明确、不完整或不统一,采购订单未能及时正确的执行从而影响公司的运营与管理;采购订单未进行适当的审批,执行了不合理的采购订单;采购订单未与供应商进行必要沟通和确认,采购订单未能及时正确的执行;未能及时跟进采购订单/合同的执行情况。
那么该如何采取控制措施呢?这就需要做到以下几点:确立采购订单的标准格式、样式及标准条款和条件,并明确规定采购订单中必须列示的基本和其他采购附加信息。如标准的订单条款和条件不适用,可就采购事项拟定单独的协议。采购订单的创建和修改,根据订单性质和涉及金额,必须经过分级审批。供应商收到公司发送的采购订单后,应确认订单内容,由其业务负责人签字/签章确认采购订单生效后,作为双方权责划分的重要依据之一。订单生效后,采购人员定期跟进采购订单的执行情况,定期审阅系统的订单状态,对未履行订单和逾期尚未处理的订单,应及时查明原因。合同签订后,发现内容约定错误或者不明确以及发生合同争议的,由原合同签订部门和人员与供应商就增补、变更有关事项协商,并按要求重新履行合同审批程序。
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投入产出；企业管理；数字化；动态；经营
企业的经营就是各要素的投入产出管理和优化，投入产出的比例是影响企业发展的重要因素，甚至会影响企业的生存。目前多数企业已经开始意识到企业的投入产出事前核算对企业经营的重要性，但是很多企业都是手工或者静态的核算，并没有建立数字化、动态的投入产出管理，没有实时跟进各类要素和产品的成本和市场价格，对企业面临的市场竞争敏感性不足，无法及时进行动态管理，这影响了企业的发展，也不利于国家整体经济向着节约化、智能化的方向发展，最终将不利于中国作为世界制造中心的地位稳固。
1现阶段加强企业投入产出数字化管理的意义
1.1竞争的加剧及环境变化的快速决定企业要加强投入产出的数字化管理目前国家整体出现了产能过剩，很多的企业主要依靠政府补助进行生存，企业整体的持续发展能力受到影响，一些企业仍然没有意识到环境的变化，决策的时候没有借助投入产出的数字化管理，造成企业的资源浪费。煤炭、钢铁、有色金属等大宗商品的价格持续走低，企业之间的竞争越来越激烈，东莞等传统的制造强地都出现了大批企业倒闭，经济整体下滑，这些问题的发生决定了企业必须在投资和生产的时候更加科学化管理。另外，现代社会由于新媒介等的介入，很多环境因素也发生了重大的变化，很多市场价格变化速度及其传导速度更快，企业如果依托于以往的手工计算的投入产出管理，将无法适应现代社会的高速变化，无法获取最新的数据进行决策，导致其决策无效，反而被市场淘汰。
1.2投入产出的数字化管理有利于企业管理随着市场化改革的深入及竞争的加剧，很多企业内部也选用了以市场机制运行的方式，对各要素进行内部的层层分解，实现内部的核算，有利于提升企业的运营效率，提升员工的工作积极性。但是随着市场经济的环境变化较快，很多的内部管理需要更加高效，及时将市场的变化融入到管理之中，而且目前很多公司内部的员工、车间、厂房和班组的工资都是和投入产出的管理系统挂钩，因此投入产出的管理要实现数字化管理和动态管理，这样才能够及时反映市场的变化和公司各个班组的成本、能耗的降低，这样的内部管理才能够得到员工的认可，才能够推动企业的改革。
1.3投入产出的数字化管理有利于国家产业结构的调整随着我国人口红利的消失，我国的制造业也在全球竞争中面临着迁移的风险，周边国家越南等国也慢慢在制造业上与我国企业进行竞争。未来我国企业的发展要向更高级的产业主动性转移，提升自身的竞争力。而这种转移就需要企业加强对其投入产出的管理，通过市场信息的收集，加强研发的投入，向一些蓝海竞争领域发展，避免简单初级的加工业，实现我国整体产业的结构调整。如果没有进行必要的投入产出管理就随意进行调整，将可能导致很多企业没有获取相关的动态信息，缺少数字化的管理，而导致企业盲目转型，这样企业可能反而会失去发展的机会进入发展的陷阱，这最终也将影响我国经济的发展。
2建立完善的动态化投入产出数字化管理系统
2.1建立投入产出数字化管理系统的基本要求企业投入产出的数字化管理对企业的发展有重要的意义，企业需要建立起符合自身业务特色的动态化投入产出数字化管理系统，查明企业生产管理所存在的基本数量关系，明确企业生产的界限，通过这一系统获得相应的技术经济指标和其他一些重要的情报信息，在系统的建设中要将企业的业务和产品统一在这个系统中，清晰地发现人财物的关系。这个系统要实现对产品分配方向、价值构成的集成和查询等功能，系统内的数据要能够实时根据原材料的价格、委托加工的费用、人力的投入、产品价格的变动等进行更新。
2.2投入产出数字化管理系统的模型建立及其与ERP系统的对接在系统的建设上要着力建设一个模型库、数据库和方法库，企业内产品、业务的投入产出数据要归集到数据库，用以对模型库等提供数据来源，数据库应当将企业的财务数据库、计划数据库、物资供应数据库、生产调度数据库、设备数据库、销售数据库、人事定额数据库等集合在一起，做一个综合的数据库，面向企业的管理层，为企业决策提供依据。方法库就包括了矩阵、基本统计、回归分析、时间序列和数据规划等，为不同的决策内容和生产要求提供相应的方法分析。模型库包括了决策分析模型、相关性分析模型、数学规划模型等，这是结合企业的具体业务进行选择。企业需要将ERP系统与投入产出模型进行统一，利用ERP所拥有的计算机高速运转的能力处理制造生产和管理运营中的海量数据，提升ERP系统的动态反应能力和决策支持能力。在双方的统一中要确定投入产出表的结构、实现ERP与投入产出表数据的转换、利用投入产出表提升ERP系统的功能，对于输入数据可以利用原有的公用数据模块和其他模块进行提取，并通过手工添加一些必要的数据，将生产计划书、产品定价文件、成本核算文件、原材料供应清单等输入ERP系统中的管理模块、生产模块、车间模块、采购管理模块、财务管理模块、生产计划模块等，从而根据生产流程得到各类投入产出的消耗关系矩阵，得到总产品矩阵及总产量向量，设计ERP模块中的数据流，为企业的生产经营决策和价格模拟提供依据，满足多种经营的需要。
3利用投入产出数字化管理加强成本管理
3.1利用投入产出数字化管理加强成本管理的总体思路投入产出数字化管理最主要的运用是在成本管理中，成本管理中的投入是指劳动资料、劳动工具、劳动对象的消耗，产出是指产品的分配和数量、方向，通过数字化管理可以利用计算机等将这些关系以矩阵式的方法进行棋盘式列示，综合分析双方的数量关系和匹配关系。由于现在技术的变化也导致很多消耗关系虽然在一定时期内存在相对稳定的关系，但是技术的改变也将导致其消耗比例出现变化，而且采购价格、产品价格、劳动力价格等也会发生变化，因此该系统必须是动态化的，对目标成本中的各要素变动也要进行动态管理，这也需要对成本内的项目进行详细的分解，确定足够细的基础数据。成本管理需要在投入产出数字化管理系统中进行分层设计，综合考虑实物投入和价值投入的不同，企业需要对成本中所涉及的流程进行细致的分析研究，分析主要产品的生产流程和技术经济关系，结合会计核算特点对该流程进行归集合并，全面反映企业生产中的物料投放和产品产出关系。
3.2加强投入产出数字化管理与多种成本核算方法的结合由于现在很多生产都是柔性生产，多数企业也接受了定制化生产，这对企业的投入产出数字化管理带来了变化。传统的财务成本核算已经难以反映这种生产的变化，投入产出管理也需要对财务成本的分摊标准和核算提出新的要求，投入产出管理应当结合一些最新的技术和财务方法，对成本进行更好的分摊。例如投入产出管理可以结合作业成本法，对生产流程中的作业进行归类，利用作业分摊成本，并以作业动因归集成本，投入也应当利用作业对各类消耗资源进行归集，进一步提升成本管理的准确性，通过提升成本分摊的科学性，企业也可以提升其投入产出管理的准确性。相对比而言，对于一些新的产品，由于要明确其作业，在对新产品的投入产出模型设计的初期需要进行详细的分析。但是作业成本也有一些不足，例如一些作业可能在柔性生产系统和敏捷生产系统中面临着人员和物料组合灵活性较强的问题，生产任务也随时进行调整，容易造成一些资源的消耗难以追溯到活动中，这样可以利用列昂惕夫提出的投入产出分析模型，记录生产制造过程中的资源投入、产出活动、货币投入，计算中间投入成本和初始投入成本，汇总的投入成本，利用直接消耗系数、单位成本向量、物理单位计算的投入产出表，得到单位成本，从而得到成本核算。
4加强投入产出数字化管理在企业生产管理中的运用
投入产出数字化管理除了可以提升企业财务核算和成本管理外，对企业整体的运营和管理都有着重要的意义，企业可以利用投入产出数字化管理的原理提升企业整体经营和价值链管理。企业的价值链活动包括了生产、销售、售后等环节，可以通过产值、费用、收入、生产效率等方面进行衡量，辅助活动也包括了订单、人事、采购、管理、研发等，财务指标主要是新增合同金额、人工费用、材料采购价格、固定费用、技术开发费用、制造费用等，这种方法的投入产出管理是利用投入产出的理念加上价值链管理的思想，将企业的各个价值链环节的轻重缓急进行划分，用量化的指标确定重点环节和战略方向，准确计算出内部管理的价值，监控企业的研发投入及其对生产的作用，避免研发投入不足，通过财务指标的分析，反映各指标的平衡关系、对企业管理提升的价值及其实现的利润，推算各环节应当贡献的价值，反映各环节需要提升的不足，推动企业管理的提升。将这种投入产出的方法运用到企业的管理中可以解决企业管理难以量化的问题，通过直接消耗系数分析价值链上各个环节的不足及其努力的方向，为制定后续的管理提升计划提供数据支持，也可以成为管理环节中绩效考核的依据，避免管理的盲目性。在企业的制造资源计划中也应当利用投入产出数字化管理，将投入产出数字化管理与企业工序产品的生产计划、成本计划、外购产品采购计划、成本核算、物料清单结合起来，以企业的基础信息平台为依托，提升制造资源计划的科学性。
企业的投入产出管理有利于企业提升其经营的有效性，是现代企业面对环境变化和竞争加剧而必然采取的措施，它有利于企业的发展和国家经济的升级，企业要利用投入产出的数字化管理需要建立起相应的数字化系统，利用这一系统完善成本的管理和核算，加强企业内部的管理和资源的整合。对此，本文提出了一些具体的措施和方法，希望能够对企业有所帮助，也对我国现代制造业的升级和国家产业结构的调整有一定的帮助。
参考文献
[1]崔晓,王艳刚,李富忠.投入产出技术在农业企业管理中的作用[J].北方经贸,2015(07).
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根据图1建立相应的水泥装备制造企业数字化管理平台的逻辑模型（图2）。在大型水泥装备制造企业中，要实现对制造流程数字化管理，建立符合企业需求的数字化管理平台，要求对数字化管理平台进行细致的功能分析。笔者认为，水泥装备制造企业的数字化管理平台应满足以下基本功能：（1）有专用的技术准备模块来辅助完成产品BOM分解、主生产计划、物料需用计划及生产采购计划的作业；（2）有专用的生产、采购及库存模块来监控项目的物料流，并能够处理项目生产、采购及库存管理相关作业；（3）有专用的质量管理模块进行项目执行全程的质量相关作业；（4）有专用的财务模块来监控项目的资金流，并能够处理资产核算、出入库核算等财务作业。
3数字化管理平台的关键技术
在水泥装备制造逻辑模型和管理平台功能模型的基础上，分别对技术管理、生产管理、采购管理、质量管理、储运管理和财务管理六个模块的数据建模问题进行分析，给出各自的数据模型。然后对平台各大模块功能设计中存在的关键技术问题进行分析，深入研究其相应的解决方案。在技术管理方面，其关键技术是面向大型水泥装备制造的BOM创建及配置技术以及产品的BOM变更及重用技术；在生产管理方面，其关键技术主要是产品零部件生产计划排定以及车间生产作业、进度监控；在采购管理方面，关键技术主要涉及供应商询价和选择方法以及供应商的年度排程；储运管理的关键技术主要涉及仓库出入库控制、仓库存货流转控制、仓库盘点控制等。本文以技术管理为例，分析技术管理的数据（图4）建模（图5）和关键技术。技术管理主要是对产品设计BOM[2]、主生产计划、材料需用计划、工艺方案及工程量进行管理，它是大型水泥制造装备数字化平台数据集成的起步和关键。产品BOM作为大型装备制造数字化管理平台中最为重要的基础数据，其数据结构的设计是否合理直接影响到平台后续的数据处理方式及处理性能。因此，我们需要根据具体的水泥装备制造企业需求设计合适的产品BOM数据结构，以期尽量增加BOM的执行效率和后期可维护度。如表1所示，我们采用物料的层次码对物料信息进行排序，并反映各物料间的层次关系，通过标识字段来区分零部件，通过物料码对物料、非物料进行区分。经过在实际企业中的验证，这种BOM组织方式能够很清晰地给出BOM的层次，且相互之间的关联度很低，也便于快速录入以及后期BOM结构变更作业。技术管理模块实现对产品BOM的快速录入及配置、主生产计划、关键能力需用计划、物料需用计划、能力需用计划的运算和生成、产品BOM的变更、BOM数据重用、油漆方案的制定及工程量管理。该模块又包括技术任务、审核任务、BOM原始数据管理、BOM需用计划管理、BOM外协计划管理、制作明细管理、涂装方案管理、工程量管理、变更物料备库管理、技术进度管理等子模块。材料需用计划审批界面如图6所示，通过该界面，相关工作人员能够直观明了地观察到项目产品制造所需要的物料清单，同时能够对材料的ID、到货情况、规格属性、材料类型、时间要求等信息进行查看。通过图7的产品设计BOM数据查询界面，工作人员可以通过层次码有序地观察各层的物料信息，根据自己的管理习惯选择其它的排序方式进行物料重排。而对于单一的物料，可以通过物料编码很直观地了解到是物料还是非物料。
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飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作，尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作，但是，由于长期的封闭式管理，在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战，一定程度上影响了物流中心的运转效率，主要体现在：
1.流程信息采集和处理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化，处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式，没有做到数据一次生成和有效管理。
2.缓冲区内库存过多，物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致，当半制品流到下道工序时，必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时，由于人机配合、人员配备等各种原因，工序间物料流动断断续续，时紧时松。此外，大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。
3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果，但是常常忽视了生产物流过程，对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等，存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。
4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低，不合理运用，造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能解释物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目。
5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅，特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理，主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善，缺乏客户关系管理数据支撑，降低的供应链的反应速度，不利于降低供应链成本。
6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化，提高物流管理水平，但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系，一方面制约了先进管理技术和方法的效果，另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。
三、民用飞机数字化物流管理体系设计
民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系，它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程，整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面，其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等，民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示：
1.生产排程
(1)制定年度计划，年度计划是整个生产经营的前提，按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。
(2)在数字物流管理系统中定义需求，对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求，做出准确的年度预算，并将年度生产计划列入大纲及年度预算。
(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。
2.材料采购
(1)确定采购需求，按照年度生产计划和建设规划，主动进行采购计划安排。
(2)将产品进行分类，设定合格供应商清册，以此作为供应商选择的标准。
(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价，并通过系统进行实时比价，保证了采购的公开、公正。
3.供应商及订单处理
(1)汇总各类订单的信息。
(2)统计费用发生及支付情况。
(3)统计货物交付及质量情况，及时反应逾期的交付情况，以保证所采购产品能够准时准点到达。
(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。
4.存货管理
(1)将各类设备、产品、零件数字化，统计各类库存信息。
(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义，自动比对生产计划，将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员，及时补充缺少零件。
5.配送
(1)不仅仅局限于主制造商，同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。
(2)将配送信息及时的反应到库存系统，提高存货管理的效率。
6.仓储及客户服务
(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理，保证对货物的控制。
(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接，保障货物的安全性，降低仓储安全的使用成本。
四、民用飞机数字化物流管理意义
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件，通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接，加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系，规范供应商的供货习惯等，以达到提高整个物流流转速度，降低时间成本。因此，通过建设民用飞机数字化物流管理体系，可以实现：
1.功能内的协调，即企业内部对作业、流程、信息的管理，以提高作业效率和资源效益。
2.功能间的协调，即指企业内各个部门间的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。
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2 科学配煤掺烧优化基本数学模型
基本数学模型：配煤掺烧配比优化计算模型由单位质量燃料成本目标函数及配煤约束条件组成。以发电机组的单位质量燃料成本最低（掺配后的一吨煤经济成本最低）为目标函数进行掺烧配比优化，约束条件即混煤煤质约束，包括混煤收到基低位发热量、收到基硫分、收到基挥发分等约束。
设掺配单煤煤种数量为N，各单煤配比系数依次用x1，x2，…，xN表示，机组单位质量燃料成本用C表示，各单煤单位质量燃料成本分别用C1，C2，C3，C4表示。那么，配煤掺烧具体优化模型可按如下方式表示。
目标函数[3]：
3 科学配煤掺烧功能模块介绍
科学配煤掺烧主要流程的内容[2]：
3.1 企业可用煤源调研
火电企业调研确认企业周边最大范围内的可供煤源，并向生产部门提供详细的煤源可采购数量、质量范围、价格区间等基础信息。
3.2 机组开展热力试验
火电企业按照可用煤源及时进行热力试验，确定不同机组、不同季节、不同负荷段、不同设备运行方式下（含影响掺烧的主要设备退出或故障）满足安全、环保、经济的相关指标边际条件，包括热值、硫份、挥发分、灰分上下限以及对应的煤耗指标等。
3.3 建立数学模型
火电企业结合热力试验数据、煤场分区、设备改造等因素，建立科学的配煤掺烧数学模型。
3.4 数字化煤场合理分区
火电企业综合考虑各煤种的类别、煤场存放条件、掺配硬件条件等因素，按照掺烧需要将煤场进行合理分区（可随时根据实际情况进行调整），建立实时动态展示的数字化煤场。
3.5 入厂煤按煤场分区堆放
燃料“三大项目”按照煤场分区原则，自动指定入厂煤卸煤区域并指导堆放，实现数字化煤场各分区“收、耗、存”对应的“量、质、价”数据的滚动加权、实时展示，为配煤掺烧计算提供基础数据。
3.6 按负荷段生成配煤掺烧方案
系统综合考虑数学模型不同时间段的负荷需求下的煤质要求，按照输入系统的当前可供煤源（最大化选择）、最新煤价、库存限值（各煤种合理库存区间）等安全条件、环保条件、经济条件因素，生成实时在线的配煤掺烧方案。
3.7 配煤掺烧方案修正确认
火企业负责管理配煤掺烧的人员根据当前生产需要、环保需求、设备运行方式、煤场可用煤情况（煤场设备故障时对掺配区域的影响；特殊天气、特殊煤质对掺配区域的影响），选择、修改、确定最终掺烧方案。
3.8 配煤掺烧取煤调度单下达
经负责管理配煤掺烧人员最终确认后的配煤掺烧方案，将转换成取煤调度单并通过“三大项目”系统下达至输煤专业执行。
3.9 取煤指令执行
斗轮机（或推煤机）等取料作业人员在输煤指令时间段内，按照取煤调度单到指定区域执行取煤操作（有条件的可实现斗轮机的自动控制），斗轮机未按照制定的区域取煤或取的煤量与指令不符，系统会自动进行报警提醒（有条件的可实现设备闭锁）。
3.10 数字化煤场数据联动
数字化煤场各个分区根据实际取煤情况，自动进行计算，完成取煤后数字化煤场各分区相关数据的动态变化。
3.11 指导采购调运、库存管控
火电企业根据生产掺烧的需要，结合企业各煤种库存情况及时调整采购计划、进行燃料采购。
4 科学配煤掺烧功能模块展示
综合考虑各煤种的类别、煤场存放条件、掺配硬件条件等因素，按照掺烧需要将煤场进行合理分区（可随时根据实际情况进行调整），建立实时动态展示的数字化煤场。
4.1 配煤掺烧基础数据录入
录入不同机组、不同季节、不同负荷下的配煤掺烧基础数据（热力试验数据或经验数据）。同时录入设备（制粉系统、环保主设备等）故障时的基础数据。按机组、按日导入日负荷曲线（96个点，15分钟一个点）。
4.2 配煤掺烧方案生成（见图2）
4.3 取煤指令执行
斗轮机通过识址装置，实现按取煤指令的精准取煤。（见图3）
5 初步成效及总结
科学配煤掺烧是新形势下企业积极适应市场变化、优化煤源结构的必然选择，是控制燃料成本、增加经济效益的内在需求[4]。必须进一步深化和加强配煤掺烧工作，借力数字化煤场建设，推动配煤掺烧工作向科学化、精细化发展[5]。
参考文献
[1]赵宇新.燃料“三大项目”建设探索与实践[Z].2014.
[2]赵宇新.科学配煤掺烧探索与实践[Z].2014.
[3]刘乐.配煤掺烧配比优化模型计算方案[Z].2014.
篇9
1.有助于企业实现信息现代化。企业信息化建设是时展的必然趋势，其中就包括人力资源档案的数字化管理这一重要部分。它为企业的生产经营提供了可靠的数据依据，推动了企业的信息化进程。2.有助于档案资料的保存。传统的档案资料以纸质为载体，时间一长，破损严重，给管理带来了不小的难度，同时不利于档案的使用。借助于先进的信息技术，转换成数字信息，大大降低了人为因素和非人为因素的影响，更利于档案资料的保存和使用。3.有助于工作效率的提高。传统的档案管理以手工为主，不仅效率低下，而且极易出错，同时利用率不高，使档案价值难以体现。数字化管理，信息的存储、查询更高效、更快捷，把档案管理人员从繁重的体力劳动中解放出来，提高了工作效率。
二、基于信息安全条件下的人力资源档案数字化管理面临的问题
1.档案数量巨大难以快速数字化。目前，大中型企业中，信息资料经过长年的累积特别丰富，给数字化管理造成了不小的困难。而中小企业，受自身条件的限制，资金投入不足，导致数字化设施、设备等，难以满足人力资源档案数字化管理的需求。2.网络技术带来的不安全因素。一是系统软件由于设计中存在漏洞，极易被黑客等侵袭，致使信息被窃、流失、损毁。还有磁场等对信息传输的通道造成干扰，影响了信息的传输，留下了隐患，另外就是网络的开放性给信息的安全性和保密性带来冲击。很多企业为了降低成本，忽略了网络安全的重要性，对采购的设备和网络服务供应商限制要求较低，也给黑客等入侵数字档案资料库窃取信息提供了方便。3.人为操作导致的不安全故障。数字化管理需要高素质的档案管理人员的操作，这就对档案管理人员提出了更高的要求。在实际情况中，很多从事档案管理的人员年龄偏大，计算机操作不熟练，经常出现一些失误，造成信息丢失、损毁。另外，工作人员在操作上的不良习惯、违规操作等,都会导致安全问题的产生。再加上防护措施不到位、警惕性低，影响了网络安全管理的整体质量。
三、基于信息安全条件下的人力资源档案数字化管理路径探究
1.人力资源管理系统的开发要以安全为第一位。要想保证系统的安全性，可以借助Web搭建的开发平台，也可以在企业人力资源管理中建立局域网，在局域网中建立管理系统。通过设置管理权限可以有效阻止非法用户的侵入，实现网络系统的安全防护，还可以使用加密制度，保证数据在传送的过程中，不会被篡改或盗窃，进一步强化网络通信的保密性，也可以建立防火墙来防御外部攻击。2.建立人才信息管理数据库。企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，所以各个企业对人力资源的重视程度已经上升到了战略高度。将人才信息统一纳入数据库中，更能够使人力资源得到优化，最大程度地发挥人力资源的价值，为企业的发展作出贡献。尤其是在人员招聘时，通过数据库进行岗位匹配，实现高效、有效招聘，避免人才的浪费，同时为后期的培训提供便利。还可以为异地招聘实现网络视频面试，既扩大招聘范围，又降低成本。3.绩效考核信息管理模块的建立。对于现代企业来说，建立绩效考核信息管理模块是人力资源档案数字化管理的重要内容，绩效考核信息既能够体现员工的个人价值，也能够反映出团队的合作水平。不仅如此，还能为采购等给予一定的参考信息，通过绩效考核信息一方面把员工的工作熟练程度反映出来，也将材料的质量反映出来，企业可以据此加以改进。4.岗位信息管理模块的建立。岗位信息管理模块的建立，能够在确保工作效果得到有效提高的同时,更为准确地估计岗位的设置和价值相关性，使岗位设置管理和岗位价值管理更符合现代企业管理理念，也是现代化岗位价值管理的先进模式体现。
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比利时闸门业主需要对焊缝信息进行统计，要求项目部制作整个项目的焊缝信息清单。若人工方式完成此项工作，耗时较长，费用较高，为此项目部与研发人员共同探讨采用焊缝信息管理系统完成的可行性，经讨论，焊缝信息管理系统仅需做很小的改动即可满足比利时闸门焊缝信息清单生成的要求。最终通过焊缝信息管理系统协助比利时闸门项目部完成5万多条焊缝的清单生成和模型中焊缝信息的集成，圆满完成了业主的需求，增强了业主对业务能力的认可度。
2 数字化制造技术研究
（1）通过完全自主开发实现基于tekla软件的二次开发，能够实现焊缝的设计、制造、检验等信息在三维数字化模型中的高度集成。（2）通过焊缝坡口库的创建，能够按照制定规则自动生成焊缝编号，生成焊缝信息数据库。（3）实现焊缝按类型筛选、修改和统计的功能，便于对焊缝进行精细化管理。（4）通过焊缝地图的自动生成功能，实现焊缝检验申请单自动生成，焊缝检验结果的便捷录入。（5）采用有限元分析技术对比利时闸门和钢桥的结构进行重要的转运和吊装计算，保证结构自身及施工的安全。
而这项工作为其带来的技术经济指标如下：（1）焊缝信息管理
具有全面化、集成化、可视化和自动化；（2）通过对模型中所有焊缝的长度，面积，重量等信息的分类统计，与原合同数据进行对比可快速计算焊缝变更量；（3）改变以往统计焊缝的方式，采用电算化处理，准确、快速；（4）满足业主提出的焊缝信息统计的要求，预计为项目争取合同外变更合同额170万美元。
3 数字化制造技术在比利时闸门项目中的应用
建筑行业的BIM技术应用已经很成熟和广泛，钢结构制造中也越来越多要求进行BIM技术的应用，BIM技术的基础就是数字化模型的建立，数字化制造技术的应用可以实现工艺制造信息、焊缝设计信息、计划进度信息等制造信息在数字化模型中的集成，是BIM技术的应用的基础核心技术。数字化制造技术的研究为公司后续推行BIM技术奠定坚实的基础。
钢结构详图设计软件逐渐从二维转向三维，目前钢结构行业中比较常用的三维软件有Tekla， revit，Solidworks， Pro/E等，但是无论哪个软件，在建模阶段都很难对焊缝信息进行有效管理，特别是在焊缝编号、焊缝信息统计方面都或多或少存在缺陷。这对后续的焊材采购、车间生产、质检控制方面都带来了不少麻烦。目前国内外钢结构企业较为常见的做法为：
（1）焊材采购方面。根据类似项目按钢结构吨位对焊材进行预估。焊材实行分批采购，后续不断进行修正。这种方式对订货人员提出了较高的要求，而且采购量到最后往往都偏大。（2）焊缝追踪方面。通过手工在模型外编制焊缝地图，然后将图纸和编号传递给质检部门使用。这种方式费时费力、信息传递性差、逆向查询性差。（3）车间生产方面。根据施工图纸中标注的信息和焊接工艺评定来完成坡口准备、装配、焊接、探伤工作。最后将这些信息与焊缝编号对应，填入表格。这种方式在实际车间使用时质检员需要参照图纸、焊缝地图、焊接工艺评定等多份文件，工作量大、效率低、出错率高。（4）施工队结算方面。目前主要根据项目类型、按吨位进行结算。这种方式较为粗放，对工作量的计算不够精准。
焊缝信息管理在钢结构项目中是一个工程量较大，耗费人工时较大的工作。采用二维绘图的项目进行焊缝信息的整理和统计更是难上加难的事情，数万条焊缝需要进行编号、坡口类型、计算焊缝长度、标识连接零件、注明检测要求等工作，几乎要花费数月时间投入多人才能完成。
在Tekla三维建模软件的基础上，通过API接口采用C#编程技术，结合SQL Server数据库，开发焊缝信息管理系统。通过基于数字化技术的焊缝定义和编号技术开发，实现对Tekla模型中每一条焊缝进行编号，编号具有唯一性和可追溯性，并且能在模型中进行相应的定位。通过自定义坡口数据库模块的开发，实现焊缝的坡口型式、焊缝类型、焊接方法和检验要求等信息在三维数字模型中的创建。通过焊缝信息管理模块的开发，实现对焊缝长度、焊缝种类、耗材量和焊接工时等的统一管理。将工作量大、效率低、出错率高的统计工作，采用计算机来实现自动化，提高效率、保证准确性。通过自动绘图模块的应用，自动生成焊接检验用的焊缝地图。
该技术预期产生的效果如下：（1）焊材采购方面。通过统计模块将定义好的焊缝进行分类统计，实现焊材的消耗量精确统计，以此作为焊材采购的参考数据，提高焊材采购量的准确性，降低采购人员强度。（2）焊缝追踪方面。通过焊缝信息管理系统自动生成焊接检验所需的焊缝地图，既节省大量人工，又提高了焊缝地图的准确性，也容易进行焊缝的逆向查询。（3）车间生产方面。通过焊缝信息管理系统的精确统计，可以根据NDT探伤要求，生成探伤所需的指导性文件，文件中焊缝的所需信息一目了然，降低工作量，提高效率。（4）施工队结算方面。焊缝信息管理系统可以统计出每条焊缝的焊材消耗、焊缝长度和焊接工时等信息，为施工结算提供准确的数据参考。
主要创新点有三个：（1）实现焊缝的设计、制造、检验等信息在三维数字化模型中的高度集成。（2）在模型中直接生成焊缝地图和各类焊缝信息统计报告，改变以往焊接地图、坡口通图采用人工编制的方式。（3）实现焊材采购量、焊接工作量、探伤工作量的精确统计，改变以往根据经验估算的方式。（4）采用有限元分析技术模拟大重型性结构的转运和吊装过程，指导工艺方案和安全措施的实施。
目前焊缝信息管理技术已在港珠澳大桥CB05项目和比利时闸门项目上进行应用，在三维模型中生成所有焊缝并统一管理，自动生成焊缝地图和各类焊缝信息统计报告，计算焊材采购量、焊接工作量及探伤工作量。经过在项目上的应用，结果较为理想，达到了预期的效果。后续会将焊缝信息管理技术与BIM技术向结合构建数字化信息管理平台，逐步用在所有类型钢结构项目中。
参考文献
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在物流管理中，以RFID、条形码和二维码为代表的数字技术，大大提高了企业的物流效率和现场管理水平，正深刻影响着印刷企业的物流管理。例如，浙江华人数码印刷有限公司研发了一套基于条形码技术的数字化流程控制系统，用以监控印刷流程的每一个环节，不仅极大地提升了生产流程的管控水平，还大大降低了各工序的出错率。鹤山雅图仕印刷有限公司将RFID应用于物流管理中，实现了产品具置以及生产状态的实时查询，既缩短了物流时间，又节约了物流成本，真正实现了有源可溯，有据可查。
篇12
1 军工企业制造系统信息化应用的现状
本文从工艺技术、生产管理和生产车间三个层面对军工企业制造系统的信息化应用现状进行简要的分析。
1.1 工艺技术及制造业务
在军工产品的加工制造，特别是工艺技术对三维设计模型的承接方面，目前还是一个瓶颈，设计与工艺之间还存在数据断层;当前绝大部分企业生产制造均是根据二维设计图纸，利用CAPP、PDM等工具进行二维工艺设计，根据现场加工需要临时建立模型进行加工仿真、装配仿真，产品设计信息多次转换、传递缓慢，导致生产准备时间长，且无法实现从设计到工艺、从工艺到制造的快速推进。
1.2 生产管理业务
军工企业现有生产管理业务主要涉及生产计划管理、现场管理、物资管理、质量管理等系统，部分优秀企业已基本建立了精益生产协同管理体系，打通了从生产计划到现场执行、质量检验、产品交付这一主价值链，但是该系统在生产策划、运营管控、生产准备、生产成本和生产现场管理方面存在不足，并且系统侧重于部门职能的实现，流程化管控较弱。
1.3 生产车间
经过近几年的信息化建设，各军工企业生产车间的信息化应用水平普遍有了较大提升，各类计算机和数控设备终端全部实现联网工作，MES系统的应用使计划下达、任务跟踪、工时统计等生产管理业务实现了信息化，DNC/CAM/CAE系统的应用使数控机床的部分功能实现了数字化，但生产车间目前的应用水平和数字化分厂的标准还相距甚远。
2 军工企业数字化制造系统构想
2.1 总体目标
通过构建数字化制造系统，将我国军工企业武器装备的研制水平提升至我国制造业先进行列，同时大幅缩短产品的研制周期，降低研制成本。
2.2 框架组成
本文在综合考虑武器装备的研制特点、军工企业的信息化应用现状、数字化制造发展趋势等因素的基础上，提出了构建军工企业的数字化制造系统，主要包括数字化工艺设计平台、精益生产协同管理平台和数字化制造单元三大部分，框架的组成示意图如图1所示。
3 军工企业数字化制造系统的推进方案
3.1 实现数字化条件下的产品制造
主要实现六大功能，分别是：
①设计制造的紧密高效协同。
②数字化可制造性审查。
③基于全三维数字量传递。
④零件精确加工的数字化应用。
⑤装配过程仿真。
⑥在线检测技术的应用。
主要从建立基于MBD的数字化制造模式、完善PDM系统在武器装备制造过程的应用和实现装配过程数字化仿真三个层面进行推进。
3.1.1 建立基于MBD的数字化制造模式
武器装备的研制过程主要经历产品设计、工艺设计、工装设计、产品制造和检验检测等五个环节。新一代武器装备设计部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定义）技术，为满足新一代武器装备及未来军工产品的工艺承接和快速交付，以及对产品可靠性、安全性、可测试性、可维护性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的数字化制造流程。
3.1.2 完善PDM系统在武器装备制造过程的应用
近年来，依托新一代武器装备的研制，PDM系统在军工企业开始逐步进行应用，但我们的应用规模、应用水平等与欧美先进企业仍存在较大的差距，不能有效支持新一代武器装备的研制生产。面对我国未来武器装备研制对数字化技术的要求，借鉴PDM技术在国内外武器装备产业成功应用经验和军工企业制造系统的特点，完善军工企业基于PDM的武器装备制造系统平台，重点实现产品工艺数字化设计方面的应用。
3.1.3 实现装配过程数字化仿真
在装配车间引入三维数字化仿真技术，它是在软件虚拟装配环境中，调入产品三维数模、资源三维数模和设计的装配工艺过程，通过软件模拟完成零件、组件、成品等数模上架、定位、装夹、装配（连接）、下架等工序的虚拟操作，实现产品装配过程和拆卸过程的三维动态仿真，验证工艺设计的准确度，以发现装配过程工艺设计中的错误;仿真是一个反复迭代的过程，不断地调整工艺设计，不断地仿真，直到得到最优的方案。
3.2 建立面向供应链的精益生产协同管理平台
基于用户订单管理，融入精益生产的管理思想和理念，对“用户订单―生产计划―物资采购―制造执行―质量检验―产品交付―销售回款”等生产核心价值链全过程进行有效管理，建立面向供应链的精益生产协同管理平台。协同管理平台主要涵盖了生产计划、生产准备、生产管控、成本管理和质量管理五个系统。
3.2.1 生产计划管理系统
建立基于信息化的生产计划管理系统：面向生产的计划业务过程，采用PDCA循环的方法搭建基于信息化的生产计划管控结构，通过制定生产计划、执行生产计划、检查计划执行和问题处理四个过程实现对生产整个计划的管理和控制。从而一方面实现军工企业生产计划管理的统一和闭环，另一方面形成科学的计划节拍，实现准时化生产。
3.2.2 生产准备管理系统
主要包括物资供应管理和工装管理两大业务。通过ERP系统的进一步完善，实现采购计划编制、供应商选择及评价、采购管理、合同签订、评审及执行等物资业务全过程的信息化，消除信息流和物流之间的障碍，从而提高整个物资供应过程的效率，使物资供应环节更好地服务于生产。通过实施全面的工装管理，使工装申请、设计、更改、投产、状态监控、报废等业务的实现全生命周期管理;建立军工企业统一的工装信息库，基于三维模型实现产品设计、工装设计以及工艺设计的并行进行，同时将三维工装模型及其几何、加工能力等参数信息关联到数控编程过程中。
3.2.3 生产运营管控中心
借鉴平衡计分卡思想，覆盖“计划、工艺、制造、质量、财务”等各主要生产，以面向流程和问题管控为主动力，利用系统集成、数据可视化等信息化技术，建立由计划部门主导、多部门参与的生产运营管控中心，实时监控生产主价值链流程的运行状况，推进企业制造能力建设，促进生产流程的优化，从而达到提升企业“价值目标与客户评价”的目的。
3.2.4 基于信息化的成本管理系统
利用ERP等软件工具建立成本管理系统，实现对产品标准成本的管理和实际成本的自动归集，进行成本统计及分析，比较标准成本与实际成本揭示成本差异，建立成本预算、核算及过程控制的关联。生产成本管理子系统与全面预算管理系统、人力资源系统集成，实现动力燃料、固定资产折旧和人工费用等信息的传递，同时实现对产成品或零组件实际成本的自动计算。
3.2.5 质量数据管理系统
建立面向产品追溯性的质量数据管理系统，进一步完善包括现场质量检验、不合格品流程审理、计量器具检定、理化试验委托、外场排故、质量体系审核、质量成本汇总和质量信息上报等功能模块，实现对型号产品质量数据进行统一管理，从而使生产质量管理工作更加规范化、程序化，提高其处理工作的速度和准确性，也便于动态查询，提高决策水平。
3.3 建设数字化车间
3.3.1 建立基于信息化的车间计划管理模式
①建立装配需求拉动生产的计划管理模式。改变当前计划管理模式，建立总装配套需求拉动车间生产组织的计划管理模式。车间合格零件直接入库总装库房，可使总装厂对配套零件库存及在制品情况准确掌握;总装厂直接下发配套计划，可使车间将有限的生产资源高效的利用。
②建立基于系统排产的作业计划管理模式。利用ERP、APS等软件实现系统的自动排产，将配套订单计划分解成工序级作业计划，并通过生产准备服务体系的建立及各项制度的支撑，保证每道工序按节点完成，继而保证每个订单按节点完成，最终保证整个零件配套计划及总装生产计划按时完成。
3.3.2 建立基于信息化的车间生产准备管理模式
①工艺技术准备。在PDM中实现电子签署，即省去了各物理区域的来回奔走，提高了效率，又保证了工艺文件的可靠性;将协作工艺编制和工艺文件审核、审签并行进行，优化了签署流程;与其他管理系统互联，实现工艺文件的无纸化管理。
②生产物资的信息化管理。通过对刀量具、原材料、辅料等生产物资建立信息台帐，进行数字化管理，对已有的物资能实现快速查找、数据共享，对未到位物资进行自动识别和预警，缩短生产物资准备时间。
③实现随行文件电子化。通过实施产品随行文件电子化管理，借助对外购/外协检验及生产现场检验的信息化管理，对产品生产全过程的质量信息进行有效采集和记录，保证从物资器材到组件产品的质量信息清晰、明确。当产品出现质量问题时，可通过电子化随行文件快速实现对产品的配套件、加工制造过程、加工人员等信息进行筛查。
3.3.3 完善车间数据收集、传输系统
篇13
1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流
供应商是物资采购的主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。
1.3供求关系发生断层，失去原本的价值
供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。
2石油企业信息化物资采购管理方案
2.1符合时代背景，实现数字化采购
数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。
2.2统一流程管理，推行采购一体化
采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。
