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一、合同风险
1.分包合同签订的及时性：总承包方在分包业务发生前应先签订合同，避免先干后谈，使发包方处于被动局面，即使合同细则未谈妥的也要在分包方进场前先签订一个简单的协议，并及时补签正式合同，一旦分包工程施工中出现意外情况时，做到有章可依、有据可查，避免引起经济纠纷和经济损失。
2.分包合同签订的有效性：施工企业一般对总承包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等较为随意，分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险，在后期对分包方管理中，发包方的项目管理人员难以顺利履行管理职能。因此在分包合同签订前，应重视和加强对分包方相应资质、财务状况、商业信用的调查和核实，并逐步建立合格分包方资源管理库；在合同订立时，应明确如施工范围、工期、质量、安全、进度款的审批及支付、保证金及保证期限等重要条款，并根据工程实际情况结合工程总承包合同条款要求分包方切实提供担保，包括银行履约保函或者保证金等；在分包合同结算支付条款中，应明确预付款及工程款的支付程序、时间以及提供发票、涉税等事项，从源头上对分包工程风险进行管控，是财务风险管理的上策。
3.分包合同风险的预测和评估：分包合同签订前，总承包方必须进行分包合同风险的预测和评估，并向项目管理人员进行风险交底，确保合同风险处于受控状态，对于不可预见的合同风险必须采取防范措施，按照合同约定和施工现场实际情况，一旦发生不可控制的合同风险要及时上报上级相关部门，各级管理部门应尽力协助项目管理人员化解合同风险。
二、资金风险
分包工程的资金风险可控可防，通过合理运用工程进度款的支付策略， 既能确保分包工程能够顺利完成的资金条件，也是总承包方对分包方实施有效控制的一种经济手段，同时是降低施工企业经营风险和财务风险的一条途径。
1.加强分包合同结算条款履行的控制。分包合同中约定的变更调整、结算条款等应该与总承包合同中的有关变更调整及结算条件、时间、标准、方法等相联系，在分包合同中化解总承包合同的相应风险，这样做使总承包单位避免以下几种情况：一种是支付分包方的款项不大于与业主结算的相应款项；另一种是当出现业主有意拖延工程验收、结算或虽结算但迟迟不支付工程款的风险情形时，总承包单位不用额外承担巨大的资金压力及风险。分包工程进度款的支付主要应参照工程实际完工进度和甲方已支付的工程进度款两个因素。参照实际完工进度，避免超付进度款形成预付风险；参照甲方支付的进度款，防范垫付工程资金的风险，要求分包合同约定支付额度不得高于总包合同约定的进度款的支付额度并在实际操作中严格控制。
2.严格控制工程进度款的审批支付流程。一是预付款的支付和扣回，应严格按合同规定条款进行，加强其资金使用的财务监管。二是工程款的结算，原则上应采取背靠背方式，相关部门在会签时，应进行实质性审核，不能走过场，禁止不经结算而先行付款现象的发生，对于确因业主结算严重滞后而影响分包方的资金运行情形，总承包方可根据自身资金情况，适当预结（比照正式结算程序）部分款项，但应严格控制在分包方实际完成的工作量额度内，此情形为例外原则，应从严掌握。三是总承包方应强化分包工程的验收、计量、结算、扣款等环节管理，健全和完善分包结算台账管理，严格划分业主已签认的工作量中的自营和分包部分以及不同分包方之间的界限，不相容职务要相互分离，分包工程的支付申请应由分包方提出，总承包方职能管理部门审批，在审核时应防止结算款的多计和扣款的遗漏，做好中间支付和最终支付工作。此外，因合同违约、纠纷而承担损失时，分包工程项目管理人员应及时上报包括原因、损失数额、处理意见等要素的专题报告，经公司总部审批后，方可处理。
3.建立资金风险责任追究制度。总承包方应规范分包工程结算程序，控制资金支付风险，加强资金监管力度，确保资金合理、有效使用，提高分包合同履约质量。对于违反结算规定，未按程序支付资金、出现超付款项行为以及因这些行为而给企业造成损失的，要严格追究主管领导及相关责任人的责任。
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规范分包合同管理。分包合同应本着诚实信用、平等互利的原则，依照法律法规采用书面形式签订。分包工程范围、工期进度要求、质量要求、材料供应、价款支付方式、双方的权利义务、违约责任等应内容齐全，条文清晰严密，责权明确。特别是违约责任条款上，应仔细斟酌，尽量周全细致，防止出现歧义或漏洞，增强合同的严密性和可操作性。严格分包协议审签制，尽可能使用规范的格式化合同条款，以确保合同条款的严密性和合法性。为防止纠纷和风险，一定要先签协议后施工，若由于工期急需开工等特殊原因确需先进场施工的情况，也应草签协议，把主要的工作范围、边界条件、单价、主材供应、计量原则等大的框架明确下来。严格实行分包报审制度，实现分级控制效果。
分包合同执行过程中的管理。加强分包合同执行过程中的管理是做好分包管理的关键。在合同执行过程中各职能部门根据各自的职责，以分包协议为依据，加强分包协议巡回及合同、技术、安全等交底制度，加强技术和相关专业工作指导。通过有效的指导、监督、控制和服务，保证分包项目的顺利实施，使项目部获得最佳的经济效益。坚持严管与善待相结合的原则，提高服务意识、减少中间环节、提高办事效率，努力与分包队伍形成良好的合作关系。优化施工组织措施、加强现场管理及文明施工管理，可减少资源浪费，提高分包队伍的工作效率和积极性。杜绝“以包代管”、“以罚代管”。重视履约评价及信息反馈，当分包商在质量、进度、安全等方面不能满足合同要求时，各职能部门应将相关信息及时反馈到合同主管部门，合同主管部门应及时采取相应措施。
分包台帐管理。加强分包工程各种台帐管理（分包立项台帐、分包商资信台帐、分包合同台帐、计量台帐、结算台帐、分包变更台帐、材料物资领用台帐等等），建立一种控制及信息反馈手段，以加强对项目的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在施工过程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，避免分包重复计量，还利于分包工程的完工结算。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，建立分包工程合同管理台帐，能即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，还要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。
分包结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。严格、规范、及时地做好分包工程验收、计量和结算非常重要。严格验收、签证、计量程序，依据充分、标准明确，相互监督、相互制约，特别是由现场管理人员进行的零星工程项目、计日工签证必须制定有效流程、复核和制约机制。加强分包工程款支付条件的审查，严格内控程序。结算时注意及时扣除各种材料款、设备租金、各种预留款、税金等，确保财务帐面数据准确，降低因分包商财务情况不实大量预付工程款带来的风险。
加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，可从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行协助，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。同时，有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传讲解企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。
分包材料的领用和核销。材料的领用，由分包商提出书面材料申请计划，经工程管理部审查，经营管理部审批后，机电物资部核对后发料。对统供材料明确现场管理人员监管责任，每月组织物资、技术、经营和财务部门联合清查库存，按月度做好分包工程材料核销，对异常材料消耗进行适时监管。
建立农民工工资发放监管机制。建立农民工工资发放监管机制有利于维护农民工的合法权益，积极解决农民工问题，维护社会公平正义，保持社会和谐稳定。项目部应在施工工地醒目位置设立公示牌，公示分包队伍每月工资支付情况，同时公示投诉举报受理部门（机构）和电话。可通过设立举报电话，要求上报分包队伍人员的流动情况表、人员工资发放表，分队设立兼职民工工资监察员、暗访调查发放情况，具备条件的也可由项目部等多种方式综合约束管理。分包工程施工后期也要加强对农民工工资的监管，要做到有始有终。分包队伍发生拖欠农民工工资的，将作为不良信用单位记入工资支付信用档案。拖欠农民工工资情节严重，引发及社会治安问题，影响工程正常建设进度的，应与其终止工程建设合同，造成的损失以及产生的一切费用在工程款中予以扣除。
重视分包队伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，实行退场巡回单签证制度，各责任部门根据分包协议和相关管理办法逐一核实、清理，计量、经营管理等部门重点清理、复核全部合格的完工工程量和累计已结算情况。要求签订退场保证或相关书面字据。
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问题一、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全。
目前大部分施工企业的分包专业化市场还没有完全建立，在分包单位的选择上还处于熟队伍、熟人介绍等，没有完善和严格的选择标准和制度；加之在施工过程中管理粗放，以致总包管理部分失控，使经营风险加大。
对策：建立长效管理机制，规范企业管理行为，降低经营风险，控制分包成本。首先将工程项目分包工作市场化，健全和完善公开招标的运作机制。其次制定规范有序的分包工程招投标办法和操作流程，避免在选定分包单位时出现漏洞和受人为干扰。再次严格分包工程管理办法，建立分包工程项目管理系统。另外，完善和规范工作效能考核机制，健全对外分包结算审计制度，杜绝在分包结算中的漏洞。
问题二、分包合同条款内容不全不合理，合同管理混乱。
工程项目内容较多，尤其一些大型工程，由于规模大，单位工程较多，在专业工程分包过程中涵盖范围难以准确，形成分包合同工程内容与分包结算工程内容不一致；在签订分包合同时定价随意，形成主要经济条款不准确，分包合同的计价标准及依据与总包合同不一致；合同管理混乱，分包工程合同既无专人负责，又无合同管理台帐，导致重复计价、超拨款等现象发生；更有甚者有的工程分包合同事后补签，失去合同的客观真实性。以上管理漏洞，给总包方带来经济损失的同时，还常常引起各种纠纷，对工程项目的顺利实施形成负面影响。
对策：1、规范分包合同格式及条款。分包合同除统一制式，明确承包方式、双方的权利和义务外，还应明确分包方的主要工作内容和工程实施范围，同时还要对分包方的质量、工期以及安全生产和文明施工等方面的管理目标提出明确的要求，明确材料验收、资金拨付等流程和要求；避免责任不能界定，各方面要求落空。
2、统一分包项目的计量依据和计价原则。分包合同的计价标准及依据应与总包合同一致，便于项目计价和成本控制，同时规范分包结算审核审批程序，对照各项分包项目完成情况，避免漏项和重复计价，使计量、结算工作客观真实。
3、严格结算制度和工程款拨付程序。严格按照分包合同约定的工程结算办法，对分包方完成的合格工程量按约定的时间段进行验收计价；工程款的拨付严格按照流程进行。签字审批手续完善才可拨款，不得补办手续。在结算工程款时，及时扣除分包单位领用的材料费和总包方代付的各项费用。
4、限制给分包方的授权。除合同约定的范围外，分包方不得以总包方的名义进行劳务招聘和材料设备采购，以防止因此给总包方可能带来的风险。
问题三、分包商采用劣质材料，导致工程质量不佳。
分包商为了节约施工成本，往往在材料质量方面，以次充优，致使施工质量不能满足规范标准，也给总包方带来经济和名誉的损失。
对策：在分包合同中，对分包商采购的材料、设备等的品质、品牌、规格、技术参数等要做详细的要求，力求与设计规定的一致，不符合设计和质量要求的材料、设备一律不得进场。在项目实施过程中，总包方质检人员对分包商的过程质量进行严格控制，质量不达标的工序不签收、不向监理报检，并促其整改；通过全面的监督评价和动态检查确保工程质量。对屡教不改者有权终止合同，并不得再进入总包方的备选名单之中。
问题四、分包商现场管理人员和技术工人素质达不到要求。
部分分包商以前分包的工程项目相对简单，专业化程度低，甚至没有配备专业管理人员，技术工人队伍不稳定，素质难以提高；当分包技术含量相对较高的项目时，其劣势就会显现，不仅自身工程质量和进度难以保证，还会影响总包方的总体管理目标，拖累总包方的管理水平。
对策：在工程分包招标阶段就应对各分包商的施工能力、人员素质、技术储备和管理水平等进行全面地了解，在分包单位的选择上做到心知肚明，知己知彼。队伍进场后，总包方要督促分包单位采取措施增加培训投入，提高人员素质，提升分包管理能力。
问题五、分包商长时间的工期拖延。
分包方由于自身管理、资金等原因，在材料、劳力上投入不足，或机械设备调配不当，进度计划安排不科学，致使工期长期拖延。
对策：总包方按照总进度计划，严格控制各分包商的计划工期并在合同中进行要求。同时要求各分包商充分预计可能出现的影响工期的因素，事先制定方案，确保实际进度和计划进度相符。
问题六、分包商只顾自身利益，忽视项目整体管理。
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中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、引言
工程分包审计是一项复杂的系统性工作。近几年，由于建筑市场项目利润低, 公司加大了工程项目承揽力度, 中标金额和年完成产值高速增长，分包工程越来越多。虽然公司已对劳务分包管理制定了不少措施，但审计中仍发现，分包工程管理存在的问题和漏洞较多，因管理不善而造成经济损失时有发生。借支工程款、计价不及时、超付工程款、分包队伍拒绝签订合同，甚至卷入劳务纠纷，致使公司在工程分包管理中处于被动状态。一些分包单位违反操作规程，偷工减料，致使项目发生安全质量事故，既造成经济损失，又损害了公司的良好声誉。当前，应加强对分包工程管理的审计。
二、加强工程分包审计的重要性
加强工程分包审计工作既是国家经济建设和建立社会主义市场经济的需要, 也是我们每个企业走向市场，不断完善经营机制的需要。所以，深人地开展分包工程审计工作，理应引起各单位的决策者和各级审计机构的高度重视。分包工程审计的重要性可概括如下：
1．可进一步维护国家财经纪律，保证企业的现代化制度改革顺利进行。
2. 完善企业内部控制制度和内部管理制度，杜绝各种违纪现象的发生。
3. 加强企业财务管理，降低成本，提高经济效益。
4. 防止施工企业潜亏和转移利润的重要举措。
三、工程分包审计方法
1、抽查法
此方法是从整个工程项目中抽查一定量的内容进行审核，仅对抽查部分的内容进行计算、核对，此方法相对于前面的逐项审查法大大减少了工作量，但是相对应的准确率也有所降低，但同时工作效率提高了，对时间的要求降低了，此方法在工作的应用中较广。
2、逐项审查法
根据施工图纸，现场实际情况，从工程量，采项，材料价格，取费等各项内容逐项审核报审预算书的内容的一种方法，这种方法类似于重新做了一遍预算，将预算书的每一项内容都重新审核、计算。此方法的工作量大，费时费力，但是准确率高，适合那种要求精度高而且时间较充沛的工程。
3、重点内容审查法
此方法是在有侧重点的前提下对工程做以重点部分的审核，比如，在一项土建主体工程中占总造价最高的部分可能是钢筋砼工程，可以仅对此部分内容进行详细的审核，其他内容所占的造价相对较低，可以简单审核即可，此方法针对侧重点很明显的工程比较适用。另外如变更签证的内容，这是在动态成本控制中需要把握的重点内容，对于造价较高或者变化较大的项目进行重点审核也可采用此方法。
四、工程分包审计的重点内容
分包工程审计应突出对分包工程结算真实性、完整性、合法性的审查，具体审计内容是：
1、内部控制制度的审计
查阅相关文件、协议, 了解经营管理机构的设置、管理、程序和实务, 检查内部控制制度, 评价内控制度的强点与弱点。审查各项内控制度是否贯彻实施, 有无流于形式而造成管理失控, 对分包工程是否进行有效管理, 是否存在只包不管或以包代管现象, 有无因管理不善而造成返工、窝工等现象。
关注分包工程结算流程, 是否符合项目分包管理规定。如分包工程单价的确定单价是否经过集体研究确定, 且一般不得高于主承包合同中该部分单价。分包结算设计变更单、现场签证单手续是否完备, 是否有监督约束机制。
关注各管理部门对分包工程的管理、监督，对劳务分包队伍的管理、计价、拨款等是否按照规定执行，监控措施是否健全有效。重点应审查分包队伍分部分项工程的劳务单价是否合理，工程计价是否进行据实收方，以及收方数量是否超出设计数量或复测数量，各种原始签认单是否齐全，验工计价是否建立台账管理；是否存在超计价付款；是否存在漏扣材料款、代垫款项；是否足额扣留工程质量保证金等等。
2、分包合同的审计
要制定规范的分包合同文本, 避免经济纠纷发生, 在分包单位进场前必须签订分包合同, 交付履约保证金和质量保证金。
（1） 审查有关文件和会议记录, 看对分部、分项工程实行分包是否符合施工合同的规定, 是否存在“先进场施工后签订合同或未签订合同”的现象。
（2）审查合同主体资格，分包单位的资质是否满足分包工程的需要，看是否存在违法分包、工程转包、挂靠型分包等现象
（3）审阅合同条款, 看其是否规范、合法、完整, 是否有实现的可能, 是否明确规定了双方的权利与义务。应明确分包工程的名称、工程内容、质量标准、材料物资的供应方式、安全措施、工期要求, 工程价款的结算方式, 质量保证金的扣留和返还,违约责任, 纠纷和仲裁等。
（4）审查合同中规定的工程单价是否超过计量清单单价。
（5）分包单位的选择和确定是否经过了项目部班子的集体研究, 是否经过了项目部工程、计划、财务、机械、材料物资等业务部门会签。需上报审批的合同是否按规定上报公司主管部门进行审批，是否按审批意见办理，是否存在越权签订合同的行为；合同的变更、终止是否履行相关程序；是否按合同约定严格履行，在合同管理过程中有无损害公司利益的行为。
（6）分包单位是否按合同规定按期足额地交付了履约保证金。
（7）审查合同中有关工程质量要求方面的内容是否符合技术设计图纸的要求和国家规定的验收标准。
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一、电力施工企业成本核算的内容、流程和特点
电力施工企业项目成本核算的对象是电力安装产品的各个单位成本。包括各种类型的发电厂、变电站等，安装成本由锅炉系统、汽轮机系统、电气系统、热工系统、建筑系统等单位工程构成。具体来说，项目成本核算在科目设置上，主要通过“工程施工”科目反映，按照“企业会计准则―建造合同”要求，下设“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目，其中，“合同成本”明细科目下，又按系统类别即主要是按部门分设项目部、锅炉工地、汽机工地、电气工地、热工工地、焊接工地、分包工程、装置性材料等3级明细科目，在3级明细科目的基础上（装置性材料除外）再按成本项目设“人工费”、“材料费”、“机械费”、“其他直接费”、“间接费”5个明细栏目。通过以上科目设置，基本上完成对成本费用的归集。核算的内容包括项目部自身成本、各专业施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、装置性材料费用4个部分。其中，对项目部自身成本，根据科目设置，平时项目部所发生的工资、差旅费、办公费、车辆使用费等费用分别计入“应付工资”、“间接费”等科目，月底结转入“工程施工-合同成本-项目部”各明细栏目；对各专业施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的实际工程量报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入各自的成本和内部收入明细账；对于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的实际工程量分明细系统报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入分包工程成本和应付账款明细账；对于装置性材料费用，由于该部分费用金额较大，一般情况下，均由总公司控制，项目成本核算仅对其数量节俭和超支负责。以上计列入“工程施工-合同成本”各明细科目的发生额，月底均不结转，到工程结束后与“工程结算”科目冲减，最终确认整个工程的盈亏。
二、电力施工企业项目成本核算存在的问题
（一）项目部费用失控
项目部自身成本在整个工程项目总费用中占据15%左右，对该费用的合理控制是企业降低成本的重要环节。但是从目前现状看，存在以下问题：一是临时设施费用在项目部成本中约占40%，是项目部成本的主要构成部分，但大部分工程项目该费用节余不多，甚至有超支现象发生；二是业务招待费超支严重，对业务招待费，总公司都下达有限额指标，但大部分工程项目都不够用，有些甚至改变招待费性质为其他支出来躲避检查，违规超支。
（二）各专业施工工地夸大工作量完成情况，使成本虚增
由于各专业工地是总公司所属各专业施工处的直属机构，按公司项目法管理的要求，对其实行内部独立核算，模拟市场经济，自负盈亏。因此，各工程项目工地每月申报当月完成工作量时，为了增加小团体利润，虚增工作量，使企业蒙受损失。
（三）分包工程结算滞后问题严重
分包工程在电力施工企业中越来越多地占据了位置，其成本在整个工程项目中占的比重也越来越大。但在项目上，分包工程结算滞后问题有些相当严重，导致分包队拿不到工程款，民工发不了工资，就会产生一系列社会问题；由于结算滞后，人员调动频繁，对以前问题落实不清楚，造成工程成本失真，企业蒙受损失。
（四）材料采购的管理容易出现问题
材料在项目成本中约占40%，但在项目材料管理上，经常出现如下问题：材料验收入库不及时，材料已经入库，但是手续却迟迟办不了；材料已经出库，领料小票也已经开完，但是材料账却不及时登记出库，以上情况就很难如实反映项目材料的真实状况；材料寻价、比价、招标只是走过场，该采购谁的，还照旧采购谁的，不管质量、价格如何。
三、加强电力施工企业项目成本核算、成本管理的几点措施
（一）转变观念、更新思想，牢固树立成本效益意识
要从思想、观念上统一认识。加强对项目经理、项目管理人员、项目施工作业层全体人员的成本管理培训，让参与施工的每一个人都意识到加强成本管理对施工项目的经济利益及个人收入产生的重大影响。
（二）建立项目施工成本责任制
项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精的原则下合理安排其工作期限；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，努力使项目经理部的每一位成员都在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，要制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
（三）制定经济合理的施工方案、降低经济损耗
施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。
（四）提升现场安全文明施工管理、提升管理水平
现场安全文明施工管理是体现专业施工处管理水平高低的重要标志之一。进入施工现场，必须戴好安全帽，不准穿高跟鞋、拖鞋、凉鞋；不准在施工现场吸烟；施工电源要合理布置，不能私拉乱接；现场的安全标识应当醒目、清除。特别是在机组进入发电调试阶段，现场施工要按规定严格办理作业工作票，不准私自进行施工，以免出现机组停机等事故。对于分包工程，更应进行入场前的安全教育。总之，只有把现场安全文明施工搞好了，工程进度、质量才能有保证，企业管理成本才能降低。
（五）加强、规范分包工程管理
应该严格控制分包工程结算，既不能随意扩大工程造价，也不能过分压低工程造价，按照工程实际发生量，加取适当利润，控制工程结算，努力做到双方共赢。应该依法订立分包工程承包合同，对于新开工的工程项目应予开工前的项目申请、审核、合同签订；结算的范围要符合合同范围，禁止超范围付款；对于结算的工程量要经过基层主管部门相关人员签字认可，对于未经确认的工程量禁止结算和付款；建立结算工程款的联签制度，禁止为分包单位预付备料款和工程款；确保及时结算，避免人为滞后结算分包工程款和随意拖欠工程款造成的社会不良效应带来的利益损失。
（六）加强、控制材料管理，降低企业损失
加强对材料的管理，主要应从以下方面进行：材料采购，采购应严格按照已经批准的施工预算进行，严禁无预算私自采购，材料采购应通过对市场行情的调查，在保质保量的前提下，真正做到货比三家，择优购料并公开采用招标方式依法签订采购合同；材料验收，验收时应对材料的数量、规格型号、产品质量严格把关，严禁直接拿“领料小票”作验收现象发生，“材料验收单”的签字手续应当齐全，对于签字不齐者，财务科不予入账；材料发放，发放时按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。材料付款时填写“付款申请单”，采取各有关部门和主管领导联签制度，严禁一人签字付款现象发生。
（七）用活用好激励制度，调动积极性有效控成本
只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，主要是项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；或将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利于后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为成本控制起到良好的作用。
做好以上方面的重点工作，配合成本预测管理、人力资源成本管理、质量成本管理、环境成本管理等方面的成本管理控制，必然会促进工程项目成本的有效控制，从而确保企业经济效益的提高，确保企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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4、陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社,2004.
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选择劳务分包商的原则：须遵循公开、公平和公正的原则，未经公司审批同意，任何项目和个人不得随意引进劳务分包队伍。
选择的劳务分包商应满足的条件：具有《营业执照》、《税务登记证》、《组织机构代码证》或三证合一的营业执照；提供法人代表及人身份证明书及其委托书并公证（需委托时）；持有《资质证书》、《安全生产许可证》；具有一定数量的专职管理技术人员，且经过专业培训持有相应的从业资格证明，经营管理和资信良好，两年内没有违反国家建筑法规的记录，没有发生安全、质量事故；有同样或类似工程施工业绩，信誉状况良好且未与公司发生过经济或其他纠纷；拟投入本项目的作业人员、设备等满足施工能力要求，并确保能按合同承诺进场。以上的信息都可以在全国建筑市场监管公共服务平台、国家企业信用信息公示系统、全国企业一般纳税人查询网中进行查询，其在公司的履历、信誉评价等还可以在办公系统中的分包商名录中查询。
办公系统中的引进流程。由项目合同部门的合同人员在办公系统中发起流程，填写劳务分包商的基本信息表、附上相关证件的扫描件，报公司成本合同部主办人员复核、部门经理审批，确保证件齐全、能满足施工要求、无公司禁用的劳务分包商。超出一定施工任务的还需要公司总经理审批。一个流程不限劳务分包商的个数，根据审批权限，项目可以将多个劳务分包商一并上报，以减少审批流程。劳务分包商的引进得到公司批复后，项目就可以将该分包商在办公系统中进行登记，登记时填写相关信息、附相关证件、公司批复的引进流程，系统中已有的分包商信息，项目可以直接引用。该登记仍需公司成本合同部主办人员审核，确保信息无遗漏、准确，让每个引进的分包商都有档案信息。
劳务资源预算
公司办公系统近年新增加了一个预算模块，其中就包括劳务资源预算、设备资源预算，后期还将增加材料资源预算、间接费预算等。增加劳务资源预算的目的是实现项目劳务分包“无预算不评审、无评审不签合同、无合同不结算，无结算不支付”的管理流程，从而实现公司对项目劳务分包的“量价双控”。
劳务资源预算分为预算上报、预算下达、预算调整三个流程以及一个预算控制的查看功能。项目合同部门根据公司下达的劳务限价、图纸清理数量编制项目的初始总预算，过程中根据实际需要进行预算调整，通过预算控制的查看功能可以了解整个项目的预算情况。劳务资源预算中的劳务分包清单编码、名称、单位、工作内容是固定的，项目可以选择，没有的可以申请增加，这样能保证劳务分包的统一性。具体流程是项目合同部负责预算上报，公司成本合同部审核后进行预算下达；项目根据实际需要进行预算调整，公司成本合同部审批。
劳务分包合同评审与签订
为加强、规范合同过程管控，防范合同风险，避免先施工后签合同。公司要求劳务分包合同必须先评审，合同签订后才能施工。项目合同部根据公司下发的合同范本拟定劳务分包合同，并填写合同数量、合同单价，多个劳务分包合同的累计合同数量、合同单价由系统控制不超劳务资源预算。合同评审人员包括项目物资、机械、财务、工程等部门、项目经理，公司成本合同部、物资机械部、财务会计部、纪检监察部等部门，超过一定合同额的还需公司总经理、上级主管部门审核。
合同评审通过后，项目即可签订劳务分包合同，将扫描件上传办公系统中的合同台账、完善相关信息，方便需要时搜索、查询。
劳务分包商信誉评价
为了加强公司、项目部对劳务分包商的管理，提高规避风险能力，提升公司及项目部对劳务分包商的管理水平，实现公司内部资源共享、资源联动的目的，需要对劳务分包商进行公平、公正的评价，评价坚持“谁合作、谁管理、谁评价”的原则。具体流程是项目各部门根据评价办法对劳务分包商进行打分，报公司进行综合评价，评价结果分优秀、合格、不合格和禁用四个级别，并在公司范围内公示。
通过各种有效措施，逐步建立对诚信分包商的长效激励机制，使之获得诚信效益。对存在违法、违规、违约，给公司、项目造成经济损失或负面影响等行为的分包商，要依规处理、重点监管，并按有关规定降低信誉等级，限制承担任务量，直至评价为“禁用”，禁止进入本单位分包市场。各项目严禁使用无资质“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名录》中“禁用”分包商。公开的信息应注意保守商业秘密和分包商的隐私信息，如分包商的组织机构代码、身份证号码、联系方式等。
劳务分包结算与支付
劳务分包结算每月进行一次，由于任务量大、需要及时结算，手工制作结算单又费时费力、且容易出错，公司在2008年就将所有项目的劳务分包结算纳入到办公系统中办理。结算的前提条件是签订了劳务分包合同或补充协议，按约定完成了工作内容并验收合格，原始资料齐全。办公系统能杜绝无合同结算、超合同结算等现象，每份结算的原始资料、审批过程、累计结算信息等均能在系统中查看。
劳务分包结算审批通过后，结算信息可推送到财务系统，由财务人员扣除罚款、代付的民工工资等款项后支付到劳务分包商固定的账户上。结算、支付一气呵成，大大地提高了工作效率。
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工程总承包模式作为一种新型的工程建设项目管理模式，近年来不断发展完善，已经被许多大型和超大型工程建设项目业主所接受，并得到了广泛的应用。在这种项目管理模式下，项目承包商如何进行财务结算，如何使财务结算更优化，为工程建设提供更有利的保障值得深入探讨，下面从从两个方面入手对工程结算业务进行分析。
一、代扣代缴税款
税法明确规定，建筑业工程实行总承包、分包的，以总承包人为扣缴义务人。根据《营业税暂行条例》的规定，建筑业的总承包人将工程分包给他人，以工程的全部承包额减去付给分包人的价款后的余额为营业额。也就是说，存在工程分包的情况下，总承包单位应以全部承包额减去付给分包方价款后的余额计算缴纳营业税，分包人应该就其完成的分包额承担相应的纳税义务。
在实际操作中，工程结算时，总承包单位根据工程的全部承包额开具发票给发包单位，发包单位根据发票金额支付总承包单位全部工程价款。分包单位与发包单位之间是没有任何联系的，分包单位只与总承包单位发生联系。总承包单位与分包单位进行工程价款结算时，总承包单位作为扣缴义务人将自行完成工程收入和分包单位完成工程收入进行区分，将分包工程营业税金及附加作为代扣代缴税金单独申报缴纳，并向税务机关提供总包与分包协议等资料。因为总承包单位对分包工程收入的营业税金及附加履行的是代扣代缴义务，分包工程实际纳税人为分包单位，在分包工程完税证明中应注明代扣代缴分包单位税金。总承包单位应将完税证明原件提供给分包单位，总承包单位将完税凭证复印作为代扣代缴分包单位税款的支付凭证进行会计处理。分包单位按照分包工程收入开具发票给总承包单位，因分包工程税金已由总承包单位代扣代缴，分包单位不再对此收入申报缴纳营业税金及附加，但应向税务部门提供完税证明和分包协议。
财政部、国家税务总局联合下发的《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》（财税[2006]177号）对建筑业扣缴义务人作出了如下规定：“纳税人提供建筑业应税劳务时应按照下列规定确定营业税扣缴义务人：1、建筑业工程实行总承包、分包方式的，以总承包人为扣缴义务人。”
而2009年1月1日修订后的《营业税暂行条例》第十一条删除了“建筑安装业务实行分包或者转包的，以总承包人为扣缴义务人”的规定，增加了“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人”的新规定。
按照修订后的条例规定，意味着建筑企业的以总承包人从2009年1月1日开始，不能代扣代缴分包单位的建筑工程营业税金。
这样看来，工程结算按新税法规定，分包方就分包合同额去施工地税务局报验交税开具发票，总包方按总包与分包差额部分去施工地税务局报验交税开具发票，从税法规定完全是合理的，但各地税务局对税票和发票使用规定，实行一税一票制（交一次税开具一张发票），如果我们按照税法规定去做，最后很可能一税两票开不出来，导致重复纳税。为了保证业主结算，方便工程款催收工作，现在通常的做法是：前期与施工地税务局进行协商，由总包方代扣代缴分包方税款，进行一税两票工程结算，而施工地税务局把税款完税证开具给总包方，不再为分包方出具代扣代缴完税证，总包方为分包方出具完税证复印件进行会计核算。此种现象的产生原因是税务局对发票和税票使用规定不同。这种做法会导致分包方财务核算没有正规的完税证。
还有另一种方式，我个人觉得更合适一些，就是总包和分包一起去施工税务局，税务先开具分包税票和发票，总包方出具税款，用分包的税票去向业主开具总包发票，代为缴纳的税款从分包商的工程款中扣回。这种结算方式总包方用分包商的完税证复印件最为扣款凭据。
二、所得税征收
自2003年以来工程总承包在煤炭行业兴起，企业所得税一直困扰着工程总承包异地结算，许多施工地税务局往往以各种理由强制征收施工企业所得税，从各地税务局来看，每个税务局都想尽量把税源留在当地，完成上级考核指标，增加地方财政收入，为增加税源，不断加强对异地工程管理，尽可能在不违反税法的前提下，提高纳税人税点，主要策略是通过出台一些地方性文件，在程序、时限、合同和财务管理上等绕开税法要求，提高地方税源收入，经常出现的现象就是要求企业在当地缴纳所得税，税点为合同额的2.5%，相当于合同利润率为10%。后来随着总承包业务的广泛开展，业务越来越多，一些企业将这种现象反馈到了国家税务总局，2010年国税局下发了156号文件，对所得税征收问题给出了明确答复，明确了施工地和机构地税源分割问题，即0.2%所得税在工程施工地缴纳，取得税票回机构所在地可以进行抵扣，0.2%所得税以外的在机构所在地缴纳。
针对此规定，一些地方税务局要求总、分包方按开具发票额在施工地各缴0.2%的所得税，出现了重复纳税现象，但因总包方要代扣代缴分包方税款，进行一税两票结算，税务局会把完税证开具给总包方，会造成分包方回机构所在地无法抵扣税款情况，（税款抵扣必须是完税证原件，名头必须和企业一致）。现在一种做法是，和施工地税务局进行协调，只缴纳一份所得税款，开具给总包方，回机构所在地抵扣，这种做法会造成总包方税收负担。
另一种做法，就是要求税务局把0.2%所得税开具给分包商，把总分包差额部分开具给总包方，各抵扣各的，这种做法更合理些，谁的工程谁负担税收。
对于勘察设计单位来说，开展工程总承包业务，有承揽工程总承包工程资质，但没有施工资质，工程建安部分采取分包方式完成，营业税是差额纳税，即总包减去分包后余额纳税，但0.2%所得税应如何缴纳？税法没有明确，现在比较混乱，这点对施工地税务局没有影响，主要对企业税收负担和企业所在地税务局税源有影响。
我个人认为采取差额纳税方式能比较好些，即同总包方承担营业税统一，分包出去的工程0.2%所得税由分包商在施工地缴纳，回其机构所在地抵扣。下面我对以上两种情况进行下分析：
如果按第一种方式缴纳，全部所得税都由总包方缴纳抵扣，我认为此种方式欠妥，从国税局156号文立法精神来看，此文件目的就是明确施工地和机构地税源分割问题，使两地税务局不再因为税源问题争执；从总包方国税而言，总包方把工程分包出去，分包商也是独立法人，应该缴纳0.2%所得税回其机构地进行抵扣，此业务完全合法合规，属正常业务，如果总包方完全承担下来，回机构抵扣，减少了总包方机构地税源，如果税务稽查下来，将存在重大税务风险；从施工地税务局而言，不会计较此税应该由谁缴纳，他只需按合同额，把这块税收收上来即可；
如果按第二种方式进行结算，跟着营业税走，整个工程分成两部分，分包部分和总分包差额部分，总包方营业税的纳税义务就是差额部分，而0.2%所得税应该跟着营业税一致，即也按差额部分缴纳，回机构所在地抵扣这部分差额税。这样做，从业务流程看，完全说的过去，差额纳税；从税务上而言，可以规避掉稽查时可能存在的风险；从分包来说，如果0.2%所得税分包缴纳后，回其机构地也可以正常抵扣，属正常纳税行为，不增加分包纳税负担；从总包来说，采取差额纳税，也符合实际业务；从工程实质来看，总包方纳税义务就是差额部分；从总包方利益最大化看，即使将来税务没查到或是新的税法解释说明没出台前，那么我们也应尽量减少可能存在的风险。
参考文献：
[1]企业所得税法.
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Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：
1. 引言
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
2. 工程项目加强分包合同管理的必要性
2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
2.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概况
大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。
3.2 签约前的准备
3.2.1分包队伍资质的审查
分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。
3.2.2合同的拟定和评审
项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。
3.3 合同执行过程中的跟踪管理
合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合
同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的
最终目标。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。
3.3.2分包进度的管理
合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。
（1）建立进度控制小组
在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。
（2）现场监督跟踪计划
为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。
（3）实行有效的进度控制措施
本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。
3.3.3分包质量的管理
项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。
③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。
3.3.4分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。
3.3.5分包合同变更管理
工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。
3.3.6分包合同索赔管理
索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。
图3.3分包工程合同管理流程图
4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。
4.2解决分包合同管理中存在问题的建议
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。
参考文献：
[1] 乐云.大型工程项目的新型合同结构模式.同济大学学报,2004
[2] 张军.工程承包合同结构的选择.山西建筑,2005
[3] 王广斌,张文娟,靳岩.建设项目承发包模式实际案例分析.同济大学学报,2004
[4] 陈新华,陈谨颖.关于公工程总承包与工程项目管理的比较研究.建筑经济,2003
[5] 赵文.浅谈建筑工程项目分包管理.沿海企业与科技,2003
[6] 何佰洲,刘禹.工程建设合同与合同管理.大连:东北财经人学出版社,2004
[7] 中国建设监理协会.工程建设合同管理.北京:知识产权出版社,2002
[8] 黄泽民.建筑工程项目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005
篇9
作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
6结束语
在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。
参考文献：
[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.
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工程项目审计工作的主要做法
为使上述理念落地，集团审计部门在工作中注重审计效益的提升，加大对重点工程项目、超概算项目、重点亏损项目和境外项目审计的力度。同时紧密围绕公司发展战略，不断探索新形势下工程项目审计方式方法。1．以风险为导向，统筹制订工程项目审计的年度计划。监督在建工程项目规范运营、防范风险、确保效益是公司董事会和经营层所重点关注的。集团公司在坚持“工期超过一年的项目，每年必须审计一次”的基础上，按照“三原则”，统筹制订审计工作计划。一是“重要性”原则。凡是集团公司直管项目一律由集团公司审计部直接审计，结果向公司董事会、经营层报告。二是“分层管理”原则。各子公司的工程项目审计工作计划由集团审计部审批后，集团审计部统一安排人力资源，项目所在地的子公司统一组织实施，审计结果必须向集团公司报告。三是“有离必审”原则。工程项目经理离任必须安排经济责任审计，为了明确项目管理责任，只有经过审计后才能解除离任项目经理的责任。2．以制度为准绳，切实做好工程项目审前的调查、测试工作。工程项目审计的重点难点在于工程项目合同签订及执行过程中的一系列问题，因此，审计工作主要是围绕工程合同进行的。为了规范审计流程，把握审计尺度，集团公司统一制订了《工程项目审计规定》、《工程项目审计流程手册》、《工程项目现场签证及索赔审计规定》等制度，使工程项目审计规范进行。3．以《建造合同准则》执行为切入点，评价工程项目的成本控制能力。控制成本是项目管理的核心任务之一。中冶集团非常注重项目管理层成本控制能力的提升，并以对《建造合同准则》的理解和应用作为切入点，强调预计总成本对工程项目成本控制的指导和衡量作用。一是对建造合同准则执行情况进行认真审核。除了关注项目初始预计的测算依据及其报批情况外，更将预计毛利率对项目《管理目标责任书》中效益指标的保证程度作为评价重点，如出现毛利率低于项目预期效益水平时，审计将作为重要风险予以披露；当毛利率低于营业税金及其附加水平时，审计将作为重大风险予以预警，以促使项目管理者更加注重项目盈亏、预算和项目管理职能履行。二是特别关注入账工程结算与计列营业收入的一致程度。当两者差异超过5%时，就要对其进行分析性复核或延伸审计，查找影响因素，确定其风险程度。这样既可以督促项目部及时办理已完工程结算，为回收工程价款创造条件，同时也有利于对项目预计毛利水平准确性的验证，促使项目部定期修正项目毛利水平、压缩或削减项目成本开支，确保公司在项目上的效益目标实现审计人员在审计时，将分包管理与风险防控紧密结合在一起，不仅要关注分包单位选用程序的规范性、分包合同及补充协议的签订与履约担保情况，更要认真复核分包计量、结算程序以及进度款支付、质量保证金预留等情况及其相互关系，以防控制失效、超付分包价款及相应的风险问题出现；另外，审计人员还关注分包劳务发票收取，差额纳税等涉税事项，对没有足额收取分包发票的事项予以披露，维护企业利益。以工程合同和项目效益为核心，评价项目的真实盈利能力。履行对业主的承诺、完成公司下达的效益目标是项目管理层，特别是项目经理的主要责任和义务，也是内部审计评价项目管理层履职能力和管理效果的重要标准。对此，中冶集团在《工程施工项目审计办法》中明确规定，审计部门在实施工程项目审计时，要对工程项目“合同的签订及履行情况、项目责任目标的执行情况”进行重点关注和评价。一是在审核工程项目合同签订及其履行情况时，必须关注合同对价款、变更、支付、履约担保以及质量保证金比例等条款约定，同时要了解项目部在处理变更、进度款支付、业主供应材料等业务时对公司授权制度的遵守情况。另外，重点关注是否存在项目工期延误、质量缺陷、安全和环境等可能导致违约损失、合同纠纷及相关法律风险。二是在审核项目责任目标的执行情况时，评价项目管理机构的设置、岗位分工、风险、内部控制等管理制度的建立及日常运行状况。对项目收入、效益、工程款回收、上交款完成，现场经费控制，风险抵押金缴纳等情况，特别是合同变更、成本超支等对项目效益的影响进行了重点关注，对项目盈亏的真实性予以客观公正的揭示，避免后期出现成本反弹、效益下降的所谓“马桶效应”。如出现项目效益目标无法实现或保证的情况，审计人员就会在审计报告中予以预警，提请管理层和项目部注意。另外，审计人员还凭借自身专业知识和管理经验，提出有建设性和针对性的建议，促进项目部提升管理，进行风险预警。必要时还要和项目管理人员一起，共同研究和制定相应的整改和补救措施，实现内部审计的服务职能和增值作用。
工程项目审计工作取得的成效
近年来，随着中冶集团经营规模的不断扩大，工程项目审计逐步规范,工程项目审计的效果和作用更加明显。一是通过实施工程项目审计，加强了工程项目成本控制，在提高工程项目创效能力方面成效显著。审计部门针对审计发现的项目成本管理和控制方面存在的问题，特别是通过对项目预计毛利率与目标效益率的复核分析，及时披露问题、提出整改建议，并通过后续审计、跟踪督办等措施，确保了项目成本管理的责任落实和实际效果。二是通过实施工程项目审计，对严格公司内控制度执行、强化项目运行过程控制和风险防范意识等方面起到了较好的促进作用。通过对工程项目采购、供应、分包等业务的审计和监督，促进了项目部对公司内控制度的执行和遵守，项目管理和运营的管理更加规范，工程项目的创效和抗风险能力也有了明显的提高。三是通过实施工程项目审计，促进了审计工作质量和审计人员能力的提升。工程项目审计的开展，使得审计人员对公司业务流程、特点和关键控制点有了新的认识和理解，审计更有针对性，问题看得更准，建议更有价值，审计工作和审计业务质量得到了明显提升。集团下属子公司作为工程项目具体的执行者、操作者，在工程项目审计中充分发挥各自的审计优势，项目审计各有特色，对集团公司的项目审计持续高效开展起到了积极有效的推动作用。中冶集团通过开展项目终结审计工作，客观、公正地评价了项目管理与绩效。公司依据《工程项目考核办法》和《项目管理目标责任书》规定，结合公司内控制度，对工程项目从工程价款结算及工程款的回收、项目成本的降低、资金的上交和债权债务的清理等经济指标的完成情况以及项目的效率、效果，给予客观公正的评价，为公司合理实施奖惩机制提供了决策依据，为工程项目经营者的最终考核与评价提供了参考依据。中国十七冶集团有限公司积极推动工程分包结算审计工作，坚持执行“分包工程先审计后结算制度”，加强分包工程结算内部控制管理。在项目经理部和二级公司对分包工程结算进行审核的基础上，公司审计部负责对分包工程结算进行最终审计。两年来，共对17个直管项目部、32个二级公司自管项目部分包工程结算情况进行审核，通过审减工程款为企业创效做出了直接的贡献。中冶京诚工程技术有限公司通过开展亏损项目审计，找出亏损原因为管理层决策提供依据。公司在本部和子公司范围内开展了亏损项目清查工作，按照重要性原则，选取部分项目作为审计重点。在审计中积极与项目参与各方沟通，查找造成亏损的前后端、内外部原因，向公司提示了有关项目风险，提出改进措施和解决方案。上海宝冶集团有限公司随着工程项目审计工作的不断深入，工程项目审计已经从绩效审计延伸至事前内控运营审计。将事后单一对财务数据的审计转变到对项目成立之初的人员配备情况、制度建设情况、管理流程等方面合规性、合理性的审计，为项目稳健运行打下了坚实基础。中冶天工集团有限公司对项目审计上发现的问题本着“揪住不放，紧紧跟踪、参与整改、促进提高”的原则，跟进整改方案落实，取得了良好的效果。在对原第三直属项目部整合审计后，全面监督落实《原第三直属项目部债权债务处理方案》。由于有效地追踪整改工作，使审计的权威性进一步提高，同时也逐渐形成被审计单位主动整改的工作格局，强化了审计结果的有效利用。
单位：中国冶金科工集团有限公司审计部
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近年来，在房地产业和城市建设迅速发展的背景下，施工企业的规模也在逐年扩大，企业面临的风险因素与日俱增。一系列的质量安全事故频发也揭示了施工企业在合同管理、经营承包模式、施工进度等活动存在风险隐患以及内部控制的薄弱。因此，施工企业只有树立风险意识，识别和分析业务活动中的风险，并采取内部控制措施，加强管理，才能保障施工企业的健康发展。本文从组织层面和流程层面分别对企业经营活动中的风险进行了分析和阐述，并提出了相应的内部控制对策，以期对提升我国未来的施工企业内部控制水平提供参考。
一、组织层面风险及控制
组织层面风险是指企业内部控制环境的风险，包括战略风险、制度缺失风险、人力资源风险。组织层面控制是企业内部控制的基础，是指公司管理层通过制定、颁布及实施一系列规章制度而确保企业内部控制安全、有效运行。
（一）战略风险及控制。施工企业的战略风险包括由于政治、经济、市场等因素引起的系统性风险和由于企业内部环境因素引起的非系统性风险。系统性风险企业无法预见也无法回避。在非系统性风险方面，许多施工企业缺乏战略意识，不能根据自身情况和市场需要制定符合自身的管理战略，在战略执行方面缺乏配套人员和机构，缺乏实时持续的监督和追踪。内部控制对策如下：增强企业战略意识，在明确企业目标的基础上，征求各方面意见制定企业经营战略和市场战略；根据市场需求、法律和政治变动对企业的影响，定期评估并及时调整企业发展战略；战略制定后，对战略执行情况及时监督和跟进。
（二）制度缺失风险及控制。具体表现为一些企业的内部控制缺乏风险意识，缺乏事前的风险评估机制；一些企业只有某些基本的内部控制规定，尚未形成完整的内部控制系统。内部控制对策如下：根据业务流程中的风险，不断健全风险评估和预警制度，健全内部控制制度，完善授权审批和不相容职务分离制度，严格内部控制执行制度，对企业经营管理的各方面进行全面有效控制。
（三）人力资源风险及控制。施工企业按项目开展施工活动，项目经理拥有较大的自和决策权，由于缺乏监督机制，极易发生道德风险；施工企业工作环境较为艰苦，这可能会使得一些技术骨干跳槽，人员流失风险极易发生；施工企业普遍存在着雇佣大量农民工的情况，项目人员根据工程需要随时招用随时遣散，根本不签订劳动合同，一旦发生纠纷，会给企业带来法律风险。内部控制对策如下：在项目经理的选拔任命上严格把关，项目经理必须具有良好的素质和职业道德；对于业务较好能力较强的技术人员予以物质激励，减少优秀工程人员的流失；凡作业人员必须持有核发的入场证，无证者不得进场施工，以防止分包商私招乱雇施工作业人员；为职工缴纳工伤保险费和意外伤害保险，一旦出现事故，由保险清偿，减少法律风险。
二、流程层面风险及控制
流程层面风险是指企业在业务流程中的风险，包括工程承揽和分包风险、采购风险、施工风险和资金风险。流程层面内部控制是企业内部控制的核心，是公司为了实现企业价值增值和战略目标，在业务流程中采用的控制。
（一）工程承揽和分包风险及控制。工程承揽是施工企业工作的初始，工程承揽后，由于项目大、工期紧，越来越多的分项工程需要分包商来完成，在这个过程中常常产生风险。
1.低价竞标风险及控制。很多施工企业急于获得工程项目的中标几率，未对工程项目的规模以及施工过程中的风险进行充分调研和分析，不管自身技术条件是否满足要求，盲目低价竞标，为工程项目的顺利完成留下隐患。内部控制对策如下：建立健全项目投标评估、决策制度，严格落实项目前期调研、成本预测、投标报价确定等管理程序；在投标时要组织各专业人员认真分析工程项目本身、项目合同条件以及技术要求和工程量，科学合理地编制项目经济标的；选择投标策略时，施工企业既要考虑自身的优势、劣势和目标利润，还要考虑竞争对手的竞争实力，认真分析投标项目的整体特点以及业主对工程项目的要求，从而对症下药，选用最恰当的投标策略。
2.合同风险及控制。在合同签订时，许多施工企业容易忽视对对方法人资格的辨识、合同专用章真伪的鉴别以及合同中有关工期、技术、质量要求等重要规定，形成较高的合同风险。内部控制对策如下：签订合同时，聘请法律顾问进行分析审核；严格执行合同签订、审批等不相容职务分离；签订施工承包合同时必须经管理层集体研究决策，避免投标失误或人为原因造成低价中标风险。
3.工程变更风险及控制。有时工程变更仅为口头约定，没有落实到纸面的洽商合同或补充协议中，导致最终对工程变更的管理责任不清晰，结算价款存在争议，易产生经济纠纷。内部控制对策如下：企业根据工程变更的内容及时修订合同，明确变更细则和相关责任。
4.分包风险及控制。有时分包商违约不能按时完成分包工程，影响了整个工程进度。个别分包商不具备施工资质借用有资质的施工企业名义承揽工程，工程质量可能会存在问题，加大了返工风险及返工成本。内部控制对策如下：选择具有相应资质证书的分包队伍，专业分包工程承包人应当将分包工程的施工组织设计和施工安全方案报发包人备案；凡交由施工分包商施工的工程，分包合同必须严格执行；合同中明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付。
（二）采购风险及控制。采购业务流程一般包括接受物资请购，编制采购计划；联系供应商，与供应商洽谈、成交并签订合同；到货验收、入库；付款等工序。
1.采购订单风险及控制。主要有由于请购不合理，导致企业库存物资过多，占用过多资金或者库存物资不足，影响施工活动的风险；供应商选择不合理，供货能力不足，材料质量不符合工程要求，影响企业施工进度的风险；企业的采购人员与供应商串通舞弊，导致企业蒙受损失的风险。内部控制对策如下：结合有关生产预算预测需求量，制定材料请购计划，请购计划制定与审批分离；采购人员、技术人员、质量人员共同参与对供应商的考察，重点考察供应商的供货能力、产品质量、产品规格、技术指标等能否满足本工程需要等，在此基础上选择供应商，对供应商的考察和审批分离；大宗材料应招标确定，避免产生舞弊行为。
2.验收入库风险及控制。包括工程材料的质量不符合国家规范、工程材料的数量和规格不符合合同内容而引起的风险。内部控制对策如下：材料必须经过验收与订购单复核后才能入库，验收时需关注材料是否符合国家质量标准，是否符合订购单和合同要求。因对方原因造成的材料规格质量问题，根据合同采取退货、索赔措施。采购数与验收数核对，并分析差异，验收时应及时作完整记录。
3.存货管理风险及控制。有的施工企业库存管理不严存在着材料领取随意、设备闲置、材料任意废弃甚至监守自盗的现象。内部控制对策如下：存货的转移和领用要有凭证，并预先编号；建立日常的存货抽查盘点制度和定期的全面盘点制度，以便发生问题及时解决；严格执行存货出库的核对、清点、登记等流程手续；存货保管与记录由不同人员担任。
4.应付款管理风险及控制。有的施工企业财务人员没有对请购单、入库单和发票的合理性和真实性进行严格审核就盲目付款。有的施工企业对于金额巨大的预付款缺乏授权审批手续，给企业带来了资金的损失。内部控制对策如下：严格进行付款审核，付款须经负责采购、验收与应付款职能以外的人员检查单证并核准；对比订购单、验收单与发票，对供应商的对账单与本公司账簿加以核对，检查折扣期并确定付款；进行应付款的账龄分析，建立应付款档案。
（三）施工风险及控制。施工流程包括编制施工组织设计、编制生产计划、下达任务书、投入机械材料和劳力进行施工并形成工程实体，剩余材料机具退场、工程移交等活动。
1.成本风险及控制。施工企业成本主要由分包款、材料费、人工费、机械费、管理费等组成。施工中常常出现工程项目成本超支的问题，究其原因，主要是由于工程物资管控力度较弱，材料浪费或者预算成本执行粗放式管理，不能全面控制成本造成的。内部控制对策如下：首先，建立工时、原材料的领用及退料单等原始记录，以便正确核算成本，及时分析实际成本与预算成本的差异并加以处理。其次，明确重要成本控制点。将材料控制、劳动控制、机械设备控制、项目费用控制作为控制重点，定期考核成本控制结果，并将其纳入项目经理的绩效考核指标。再次，及时了解技术进步信息，采取先进的技术流程降低成本。
2.质量和安全风险及控制。质量是施工企业的生命线，但有的企业为了追求施工进度，忽略了对于质量的要求；有的施工人员技术水平有限，达不到合同的规定。一些施工企业对安全管理重视不够，责任心不强。内部控制对策如下：在施工前期，根据合同要求，制定明确的质量规范，同时将质量目标分解落实到相关责任人，使每个施工人员都参与到质量控制过程中来；建立全面质量管理体系。日常材料、设备采购、机械施工方法、施工环境都是影响施工质量的重要因素，应加强对这些风险点的管理，把好每个环节的质量关；平衡质量控制和成本控制以及工期进度的关系，在保证工程质量的基础上按时高效地完成项目。
3.工期进度风险及控制。施工企业项目大，周期长，影响因素众多，施工活动又受到天气等自然条件的影响，存在着不能按时完成工期进度的风险。内部控制对策如下：企业在施工前应制定较为科学合理的施工进度计划，安排好各项工作的先后顺序；在施工过程中，及时调整施工进度，保证在规定的时间内完成项目；如遇导致拖延工期的事项，应组织有关人员分析问题和原因，及时与业主进行沟通，以减少违约风险。
（四）资金风险及控制。资金是企业的血液，如果资金链断裂，企业必定处于毁灭的边缘。因此资金风险及管理贯穿施工项目整个过程。
1.经营风险及控制。施工企业各项目部权利较大，缺乏制约，存在着权限不明确和授权审批程序不具体的现象；为了保证项目的顺利进行，企业常常借支备用金供项目负责人使用，但对备用金的使用情况缺乏监控，备用金存在着被挪用的风险。内部控制对策如下：完善内部控制制度，建立良好的组织结构，通过内外部审计监督各项目部的权力和实际资金用度情况；严格执行授权审批制度和不相容职务分离制度，保证各个控制岗位能够相互联系和相互制约；明确项目备用金的限额和使用范围，项目备用金仅能用于小额零星支出，项目分包工程款、大宗材料款支出权限必须集中到公司，经联签审批后支付；强化对公司备用金的申请、审批和领用环节的控制，定期清理，摸清资金的真实状况。
2.会计核算风险及控制。企业筹资融资会计核算不完整或不准确，资金划转会计核算错误、不及时，造成财务信息失真；资金收支记录出现偏差，相关原始单据未能有效保管，导致财务报告的编制无据可依。内部控制对策如下：明确会计核算和账务处理程序，根据经济业务设置“审批”“核对”“盘点清查”“对账”等内部控制关键点；确定各岗位会计分工和工作职责，建立会计岗位间相互约束的良性工作机制；定期开展会计人员的专业培训和定期学习，提高其专业素养；建立考核和奖惩机制，奖优罚劣，确保会计信息的真实性和完整性。
3.资金短缺风险及控制。资金短缺风险表现为：首先，资金预算的前瞻性和准确性不足，资金管理策略不恰当，造成资金紧张或者资金闲置。其次，保证金和垫资问题也会带来资金短缺风险。施工企业投标需要保证金， 抵押时间长，项目履约保证金往往变成了实质上的“垫资”， 给施工企业的资金周转带来了困难。中标后，施工企业也需要前期垫付资金，有时垫资回收很困难。内部控制对策如下：通过加强资金的调度控制，实现资金的统筹安排和合理使用，提高资金的周转效益；在合同中需要对保证金以及垫付资金的归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少风险；采取措施尽快地回收保证金和垫资款，以保障施工企业正常的生产运营。
4.结算风险及控制。结算风险是指工程结束后，业主资金不足或相关资料的搜集整理不完整造成项目结算滞后，企业不能及时收回工程尾款的风险。内部控制对策如下：结算时由专业人员以合同、图纸、变更、签证等资料为依据，准确核算单价和工程量，在竣工完成后及时编制结算书；结算办理人员与现场施工管理人员职责分离；对于合同内和合同外的项目要分类结算，结算资料要分门别类、准确、清晰，以利于结算工作的顺利进行；结算做完后，由项目经理和现场施工管理人员进行核对，查漏补缺；结算经业主认可后，施工方应加强对应收款的催收缴工作。
三、结语
综上，施工企业在组织层面和流程层面均不同程度地存在着风险隐患，企业只有树立风险意识，梳理和分析这些风险点，并针对性地建立完善内部控制制度，才能提高施工企业经营管理水平，促进施工企业健康持续发展。
参考文献：
1.韩传峰，台玉红.具有施工企业特色的内部控制管理模式探索[J].北京石油管理干部学院学报，2014，（6）：34-38.
2.王海林.价值链内部控制[M].北京：经济科学出版社，2007.
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总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
篇13
2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。
3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。
二、相关法律规定
1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。
2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。
2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；
2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。
非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。
二、目前公司分包管理的基本情况
1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。
3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。
5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。
6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。
7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。
三、存在的主要问题
1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。
虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。
2、分包方选择不规范，市场化程度低。
一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；
二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。
3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。
目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。
4、分包合同签订不规范。
一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；
二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。
5、结算支付不规范。
一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；
二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。
6、分包管理思想亟待转变。
以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。
四、公司分包十一条禁令
1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；
2、禁止将承包工程的主体结构分包；
3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；
4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；
5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；
6、禁止分包单位再分包；
7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；
8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；
9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；
10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；
11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠农民工工资。
五、相关建议
1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。
合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。
2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。
3、进一步规范分包合同管理。
一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；
二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。
4、加强分包合同实施阶段的动态监管。
分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。
5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。
分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。
6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。
项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。
7、加强公司的指导和监督
规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。
六发展趋势