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篇1
（一）企业战略管理思想的制定没有远观性
企业与企业之间的竞争是一个很长远的行为，而战略管理思想的终极目标是促使企业在长期的竞争中处于优势，因此，这对企业的管理人员的要求就极高，最核心的就是需要他们拥有长远的目光。但是在经济市场的调控下，企业的管理层关注的重点都是不尽相同的。举个很简单的例子来说，企业的所有者关注的是企业的长期发展和社会地位，而企业的经营者关注的只是企业的竞争力可以提高和企业的直接利益。而企业的经营者由于和本企业利益关系只维持到自己的任职期间，所以他们做事情制定规划就会存在严重的个人利益偏见，他们只会规划自己在任职期间的战略，所以不免目光短浅，没有远观性。因此企业只要更换管理层，他们的计划和战略就会发生相应的更改，员工就要重新再一次适应新的管理人员所下达的战略规划，时间久了，员工失去信心和热情，苦不堪言，规划实际实施过程中问题诸多，企业根本就没有所谓的战略管理思想可言，更不用说扩大实际的利益了。
（二）企业战略管理思想的制定没有创新性
创新是一个企业长久发展的重要因素，而根据最新的市场调研发现，目前的大多数企业在制定本公司的战略管理思想规划时，都只是单一的照搬教科书，或是借鉴成功的企业案例，借鉴他们的管理模式和经验做法。完全没有结合本公司的实际情况，导致企业与企业之间的战略管理思想几乎如出一辙，也无法形成自己的竞争优势，也没有自己的创新特色，最后所谓的战略管理思想规划在实施的过程中艰难而且完全没有效果，甚至起到反作用，直接影响到企业的切实利益和实际发展。
（三）企业战略管理思想在实际的实施中不到位
目前很多企业普遍存在一个共同点，那就是“重战略规划，轻战略实施”，意思就是花费很大的力气制定战略管理规划，但是在实施的过程中却是不重视、不配合，完全达不到预期的效果和成果。根据相关的企业调研指明，全国有近百分之70的企业都有战略管理思想规划，但这些多数都只有书面的文字，并没有具体的实施方案。全国的企业基本可以分为三类，一类是企业有具体的战略管理思想规划，但是所制定的战略规划与实际情况完全脱节，管理层所说的和所下达的规划根本衔接不上，实施过程中困难凿凿，不明白重点和核心。第二类是很多企业在战略规划实施的过程中没有坚定的信念和决心，但凡碰到一点困难或是利益损害，就会轻易的放弃，再次回到传统的企业经营管理模式中，导致之前所做的努力全部付诸东流。第三类就是很多企业的资金或是社会实力不足，没有能力进行创新，只能盲目的效仿其他成功的企业，盲目的推行与自己企业不符合的战略规划，在实际实施过程中步履艰难，停滞不前。以上三类企业足以说明我国的很多企业虽然有战略管理思想规划，但只是规划阶段，并不能真正的进入到实施阶段，更加谈不上企业的可持续和快速发展了。
二、企业战略管理思想的可行性建议与决策
（一）战略管理思想的制定要有前瞻性
在企业的战略管理思想规划中，公司的管理层是有着非常重要关键的作用的。他们是整个战略规划实施过程中的领头羊和先驱者。所以只有强化他们的战略思想观念，才能在战略思想的实际实施过程中避免目光短浅以及急功近利的行为。因此企业的管理层应该进行不断的学习实践、多做符合本公司实际情况的市场调研，以求丰富自己的经验，扩大自己的视野，只为可以为企业做出合理长远的战略管理思想规划。另一方面，企业的管理层也要积极参与到战略规划的每一个细节中，对已经制定好的战略规划进行严格的审查，每一步自己都要亲身试验，甚至要做大量的实践和调研，严谨的确保战略管理思想规划的一致性和可实施性。
（二）根据实际情况结合企业的发展特点制定可实施性的战略管理思想规划
战略管理思想的规划是企业在实际中实施管理活动的起点和垫脚石，所以战略管理思想规划制定的科学性以及创新性直接可以影响到企业的发展前景。因此战略管理思想的制定要注意结合本企业的现状和实际情况，合理的制定可实施性的可持续发展战略。当然，战略的制定要多向成功的企业借鉴和学习，学习他们的优势和长处，同时也要注意吸取这个企业曾经失败的经验和教训，不要盲目和跟从，注意创新，走出一条属于自己本企业的战略发展道路。
（三）严格控制战略管理思想的具体实施过程
只有好的战略管理思想，而没有实际实施的决心对于企业是完全没有帮助的。因此，严格控制战略管理思想的具体实施过程是非常必要和重要的。为了确保战略管理思想的有效实施，首先要重视前提工作，提高员工对于此战略规划的认同度，最大限度的激发员工的认同感和热情，让他们可以全身心的支持和投入到战略管理规划中。其次要再三审查战略规划的可实施性，多次作出预想和问题方案，准备全面的解决方案，从而避免在实际实施过程中的混乱局面和停滞不前的现象。最后，在实施的过程中还要做全局的监控和调控，不断根据实际的情况进行战略规划的调整，确保战略规划的顺利开展并取得可观的成效和利益。
三、结论
本文针对现在企业在战略管理思想上存在的普遍问题进行了阐述，并给出了适合国情的决策和建议，由此也可以证明战略管理思想在企业的经营发展中作用越来越突出和重要。简单一点说，战略管理思想实际实施的效果怎么样，会直接的影响到企业是否可以长远的发展。所以现在企业的管理层应该更加重视这个问题，在结合本公司的实际情况下，借鉴其他企业的成功经验，规划出适合本企业的可持续发展的战略思想规划，以求在众多企业中提高自身的竞争力，保持稳定的发展和进步。
参考文献：
[1]辛华.经济背景下战略成本管理初探[J].青年文学家，2012，（12）
[2]张明颜，昌军.企业战略成本管理与持续发展的相关性实证研究[J].会计研究，2015（7）
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一、成本企画的概念
成本企画又称成本企划，最早起源于20世纪60年代的日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。是一种计划和成本管理方法。1973年第一次石油危机爆发，由于完全依赖进口石油资源，日本的经济受到毁灭性的打击。然而，丰田汽车却在这次危机中扩大了国际市场份额，把危机转化成了其发展的契机。这得益于丰田采用了一种新型的成本管理方法，这种新方法克服了传统成本无法解决的难题，有效地降低了汽车的生产成本，这就是日后在日本乃至全世界迅速得到推广的成本企画。
“这是一种独一无二的成本管理体系。它帮助日本公司削减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败对手。……日本最富潜力的竞争武器：为预测、监控和解释成本的体系。其理论与技术似乎缺乏精密性和密切的关联性，相当‘简单’……但是它有效。它引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间使得产品能快速占据市场”。美国《幸福》杂志曾在《锋利的日本秘密武器》中如此评价成本企画。
作为一种新型的成本管理方法，成本企画实质是成本的前馈机制，区别于传统的成本反馈机制。在传统的成本管理中，成本控制的重心在产品的生产阶段，而成本企画则将重心转移到产品的开发、设计阶段，避免后续制造过程中无效作业的成本耗费。目标成本是成本企画中最为关键的因素，通过市场估计出产品售价，减去企业的期望利润，便可倒推出其目标成本。在产品设计之初就限定好成本，制造过程实际耗费的成本以及顾客的使用成本都不允许超出该范围，从而有效降低了成本。
二、对成本企画的再思考
1、丰田召回事件反思
2010年1月21日，丰田在美召回230万辆汽车，“召回门”拉开帷幕。短短数月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，召回事件给丰田造成了巨大的直接及间接损失。“召回门”爆出的丰田质量问题很大程度上是由于其过分强调成本控制所导致的。为了节省成本，丰田推崇大规模的扩产或模块化生产，这种策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一个部件出现问题，多款车型需被召回。除此之外，为了削减人工成本，丰田把生产转移到劳动力成本更低的海外，召回门事件中的的油门踏板就是在印度生产的。
丰田汽车对成本控制的重视使其成功降低成本，提高销量，坐上了全球车企“老大”的宝座。然而，过分追求低成本所引发的“召回门”使其遭遇了严重的危机：巨额的财务亏损、声誉上的损失、消费者的信心动摇，甚至连丰田视为法宝的成本企画都遭到了各界质疑。
2、成本企画的缺陷
任何事物都具有两面性，成本企画自身必然也存在着一定的缺陷。其实施过程中的核心阶段是通过逐层次的不断挤压来降低成本，并最终达到企业的目标成本，否则成本企画宣告失败。如果目标成本定的过低，那么下游将承担过大的降低成本的压力，由此可能会导致降低质量，以次充好的结果，严重影响企业的长期利益。但是，不能因成本企画自身存在缺陷，就要摒弃这种成本控制方式，相反，我们应该扬长避短，更好地发挥成本企画的功能。
设定目标成本是成本企画中最为关键的一个步骤，然而目标成本的设定并非越低越好。在成本企画中如何设定合理的目标成本，以发挥其正面效应、规避其负面效应，这就需要企业站在战略的高度进行成本企画。
三、基于战略角度的成本企画
1、战略成本管理的基本概念
战略成本管理思想产生于20世纪80年代，是传统成本管理为了顺应新时代经营环境的变化而发展形成的。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，意为从战略角度来研究成本形成与控制，是成本管理发展的高级阶段。它突破了传统成本管理中单纯降低成本的局限性，认为降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值。战略成本管理强调企业必须重视竞争战略，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
篇3
成本是物质生产过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币化表现,是劳动对象、劳动手段和劳动力消耗的价值形式。加强企业成本管理对机械制造企业具有非常重要的意义。在企业管理众多指标中,成本综合体现了经营者的经营理念、管理水平和经营成果,是人力资源、资金运行和物资管理的集合载体。但是现在我国大多数制造企业普遍存在着成本管理不规范、管理层次不高,管理思想和方法落后,很难适应激烈的市场竞争。
一、战略成本管理的概念与作用
(一)战略成本管理的概念
战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理,将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。具体来讲,战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。
(二)战略成本管理的作用
1.战略成本管理已经突破传统静止、单一和非人文因素的局限,成为全面、全员结合的行为科学、经济数学、财务管理、会计核算、信息科学的综合学科。随着市场竞争的加剧,作为定价最主要依据之一的内在因素――成本彰显重要性。
2.战略成本管理是成本是促进企业技术改造,提升技改和管理档次的“助推剂”,由于成本综合反映了企业的生产经营水平,各公司为了提升竞争力必然千方百计进行技术改造和改进管理,客观上降低了生产成本。
3.战略成本管理是成本能有效促进企业文化的融合,成本是全员参与的系统工程,能够非常好的体现企业文化,促进企业文化的融合和升华。
二、我国机械制造企业成本管理存在的问题
(一)成本管理观念落后
制造型企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只局限于生产领域,而忽略了对其他相关企业和相关领域成本行为的管理。个别企业领导的成本意识不强,具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大账,将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。
(二)成本控制模式不合理
成本控制的模式是以计划价格为基础,只考虑财务成本,以事后核算为重点,简单分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏有效的事中成本控制和监督,以及事后分析的考核与激励机制。
(三)成本控制内容僵化
传统成本管理的对象主要是企业内部的产品形成过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言,通过了解整个产品价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。因此,战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。
(四)成本控制手段不合理
在企业成本控制对象复杂性、多样性日益加剧的今天,大多数企业却还停留在手工操作的基础之上,不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本控制软件,从而导致企业各阶段的成本控制和核算功能不能有机地结合起来。
三、加强机械执照企业成本管理的措施
(一)树立现代成本管理观念
现代成本管理应该是全面成本管理,即由企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。从管理范围来看,不仅要对企业内部发生的成本进行管理,还要运用产品价值链分析进行外部成本的管理。从管理环节上看,不仅要对产品生产过程的成本进行管理,也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理,还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。从参与管理的人员上看,企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来,不断加强员工的企业成本意识,要求全体员工消除一切无效劳动和浪费,使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的,在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。只有这样,企业才能将成本责任层层传递给每个职工,切实做到“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”。只有使每位职工都能够自觉参与企业成本控制,实现了自主管理,企业全过程成本控制才能落到实处。
(二)加强预算编制与执行
建议企业预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。这种方式一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和公司预算目标的完全执行,另一方面通过上下结合避免了单纯“自上而下”或“自下而上”的各种不足。自上而下的过程,可将公司的经营思想、经营目标层层贯彻落实;自下而上的过程,使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施,以确保公司经营目标的实现。同时要强化预算执行与监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算管理注重过程控制,预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司的各种管理活动中,通过各种管理活动自身的管理控制,实现预算总体目标。
(三)实行价值链的成本分析
价值链将企业看成是设计、生产、销售、交货等内部过程和作业的集合体,所有这些活动都可以用一条“链”来表示和贯穿,企业的经营活动单元作为全部价值活动的一个链结。价值链成本分析就是对企业内外部价值链的每一项价值活动及内在联系进行分析,通过区分增值与非增值作业,来为企业选择战略和维持竞争优势提供信息。机械制造企业首先要了解自身在整个行业价值链中的位置,对企业内部的价值链分析,努力消除不增值作业,减少浪费,降低成本。利用SWOT对企业竞争对手的价值链分析,明确企业自身的强势和弱势、面临的机会和挑战。与供应商就原材料设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等进行沟通,优化企业的成本结构,如库存成本、技术协调成本。与下游分销商沟通来优化运输费用、包装成本、销售成本等。实施全面质量管理,从企业内部价值链形成的全过程进行质量监测,以最少的质量成本获得最优的产品质量。
(四)制定成本分配标准
要做好成本控制,其中一个重要的方面是设计并实施科学的控制标准,按不同的生产要素对生产成本进行分解,制定并细化切实可行的成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时,既要制定产品总成本的控制定额,又要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造型企业而言,还要建立分工序的材料消耗标准,以便核算和考评材料成本。无论采用计件工资制还是采用计时工资制,企业在制定直接人工标准工资率时都应综合考虑生产的要求、职工技能和技术工种等因素,然后结台生产标准工时或实际工时来分配人工费用,有效地控制人工成本。制造费用的控制应先按费用项目编制预算,然后根据预算分别确定变动和固定制造费用的标准分配率,据此来分配和控制变动和固定的制造费用。建立成本分配标准的目的是有效控制、考核和分析生产成本。
总之,随着社会的发展和环境的变化,作为市场经济主体的机械执照企业,既要及时总结自身的成本管理经验,又要不断学习新的成本管理方法,积极实行战略成本管理,提高企业的竞争能力,抓住良好的发展机遇,完成自身的成功飞跃。
参考文献
[1]刘建群.夯实基础,完善车间成本核算工作[J].车间管理,2006,(2).
[2]丁慧.循环经济发展的理论基础,运行模式及障碍[J].经济纵横,2005,(5).
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目前，不管是从国际环境还是国内环境来说，都要求我国高等教育事业更快的高质量的发展，而高等教育事业的改革必须依靠很多资源的支撑，高质量的教师队伍就是其中的重要资源之一，教师队伍的建设发展同时也是现阶段我国高校发展，高等教育事业改革所面临的一大问题。所以打造一支职业道德高尚、关注世界高等教育前沿、具有现代创新性思维，勇于进行教育创新和科研创新的高质量的高校教师队伍是一项非常紧迫的任务。国外很多高校在解决这一问题的过程中通常都会运用战略管理思想，通过制定教师队伍建设管理规划来打造一支高质量的教师队伍。本文从对我国高等教育现状的分析中，尝试找到运用战略管理思想对我国高等学校教师队伍进行管理的方法。
1 我国高校教师队伍建设现状
1.1 教师管理理念和管理实践脱节
高校是进行学术研究的主要场所，因此管理的重心必须是学术管理，而教师作为学术研究活动的主体，教师的职责不仅是教书育人，同时还必须进行学术钻研，维护高等教育理念。但是国内高校在对教师队伍进行管理的过程中，虽然也倡导以人为本的管理理念，实际上却存在很大的差异，部分高校依旧采取计划经济时代下的行政管理模式，行政部门具有很强的官本位意识，缺少服务意识，管理手段落后，只是行政管理，很少对教师的自我发展的考量，对教师的关心与了解程度不够。这一问题在很大程度上降低了教师对学校的认同感与忠诚度，打击了教师的工作热情。
1.2 管理模式具有高度的行政化
上文已经分析到，国内高校对教师队伍的管理通常都是采取的行政管理模式，行政化程度较高。不管是组织机构设置还是相关制度的制定等方面都莫不如此。这样的行政化管理方式在当前这个高等教育事业改革发展的大形势下已经不再适用，其弊端和问题逐渐开始暴露出来，这就在很大程度上对高校教师队伍建设发展产生了影响。管理模式行政化主要表现在过于注重组织的地位而忽略了教师的主体性；过于注重组织目标的实现而忽略了教师的个人发展；过于注重管理的外控性而忽略了教师的自主创新。
1.3 运行机制效能与其“战略性”不匹配
在管理学理论之中，机制指的是管理机体的各个组成部分怎样有机的联系在一起，同时通过相互制约和影响让管理机体运行和发展的过程。高校教师队伍建设能否体现出高效能，符合战略性的特征，和教师队伍建设的运行机制息息相关。近年来，高校教师队伍建设常常会受到宏观管理体制的束缚，很难结合高校发展的实际情况进行战略性的协调，加之由于发展的历史阶段限制，在微观管理制度、运行机制等方面还不能够达到系统协调和规范有效，制度不配套的问题经常存在，如体现在政策方面的矛盾以及运行方面的矛盾。
1.4 教师评价的观念、方法不科学
一方面，很多高校都采取的奖惩性评价方式，这种评价方式主要通过奖励或者惩罚来作为评价的最终目的，偏向于对教师的教学任务、科研情况以及学生教育情况的量化考核，但是却缺失了对教师综合素质以及潜在能力的定性分析；另一方面，目前对高校教师的评价理念相对来说较为混乱，有时过于注重管理目标，忽略了教师的主观能动性以及其作为“人”的特殊性，有时又一味的注重以人为本，忽略了教师能力与业绩的管理。因此从这两方面来说很多高校对教师的评价观念和方法缺乏科学性和系统性，对高校提高自身整体的科教能力和社会影响力会有很大影响。
2 战略管理思想在高校教师队伍建设中的应用
2.1 要切实做好战略环境分析工作
战略环境分析一般来说是针对高校所处的国内外环境、区域环境以及高校内部环境而进行的。在进行战略环境分析的过程中，高校必须要清楚地认识到自身的实际情况，要认识到战略环境分析工作的主要目的是为了更加准确的掌握高校所面对的外部环境会对高校教育带来那些影响。比如说高校教育的模式、层次等有哪些实际需求，对于这些需求，高校的战略资源拥有什么样的供给水平，即是能够给予高校多少动力来应对这些需求，高校如何来进行战略资源的配置规划，如何制定科学的教师队伍建设规划，从而为高校自身的生存和发展服务。战略目标选择指的是在明确战略环境分析结果的条件下，决定能够达到何种目标或者运用何种思维方式、措施、方法来开展教师队伍建设工作。
2.2 要考虑战略管理规划的实施与评价
我们只有首先制定好有效的规划，才能够通过落实规划内容来实现高校自身发展的目标。所以，高校教师队伍建设工作在制定规划之后不能够束之高阁，而必须要让其贯彻落实，同时要通过各种方式对战略环境的变化时刻关注，努力收集各类信息，做到及时反馈修正，从而让制定的规划能够切实的为高校教师队伍建设工作产生推动力，保证高校持续发展目标的实现。在这一过程中我们必须要注重采取科学有效的手段，比如说与美国教育战略规划类似的，具有详细条目要求来指导实施和进行对照评价，确保规划中各个任务目标、方法之间能够紧密联系，相辅相成。例如说规划的最终效果可以和高校内部各个部门的绩效相挂钩，通过高效的实施评价来保证教师队伍建设工作的成效。基于此，高校教师队伍建设工作必须要从整体上进行全面把握，从规划的制定到规划的实施与评价，应该确保其是一个相互联系、相互衔接的流程，而不会顾此失彼。
2.3 对教师队伍建设管理要有系统认识
一方面应该将高校教师队伍建设工作纳入到高校自身战略发展规划之中，从而整体思考、促进协同发展；另一方面应该将高校教师队伍建设工作纳入到国家、省市相关的发展规划之中。相关责任人必须要认识到，高校教师队伍建设工作是高校本身乃至于国家省市整体发展规划的重要组成部分，它直接关系到高校或者省市区的社会发展功能，甚至会在很大程度上对高校本身乃至于省市区规划发展目标产生影响。所以我们必须要对高校教师队伍建设工作进行系统化整体化的思考，对高校教师队伍建设工作有全局性的认识，从更加宏观全面的角度来对其进行审视。
2.4 要积极借鉴他国、他校的经验方法
对高校来说，教师队伍建设的具体手段可以从国外的一些成功经验进行借鉴，而不需要花费更多的战略资源去重新进行探索。比如说我们可以借鉴耶鲁大学的成功经验，在传统中进行创新，在主动改革中谋求生存和发展。虽然国外其他高校的教师队伍建设方法是根据他国他校的实际情况来进行制定和规划的，但是教育的本质与基本规律是可以相通的。国内关于高校教师队伍建设规划的相关研究还处于初级起步阶段，可供利用的方法论较少，所以各个高校都应该根据自己学校教师队伍的实际，不断探索教师队伍建设的有效措施，不断吸收和借鉴国内外的先进经验，最终才能够制定出科学有效的，具有可行性的高校教师队伍建设规划，从而帮助高校打造一直高素质的教师队伍，确保高校的生存发展。
2.5 教师队伍建设要有战略性理论指导
高校教师队伍建设工作必须要依靠战略管理思想的理念、理论作为指导，从思想观念上进行更新，从体制机制上进行创新，从操作方面上进行协调，从管理流程上进行优化，从而保证教师队伍建设工作进入良性发展的轨道上来，这也是高校的必然选择。对高校教师队伍建设工作实施战略管理是高校教师队伍建设工作的一大进步，其重点在于实施战略性教师队伍建设的过程中需要加强其实践系统的建设，而实践系统本身具有的与高校特定环境相匹配的特征，从而让教师队伍建设的各项活动得到实践系统的有力支持而不断提升其效能。因此在高校的教师队伍建设中应用战略管理思想和理论，通过加强教师队伍建设服务于学校整体发展战略，是高校人才战略的应有之义。
2.6 加强高校教师队伍建设的其他措施
首先，必须要构建提升高校教师自主创新能力的有效机制。组建一支业务水平较高、创新能力较强、职业道德高尚的教师队伍，这才是高校教师队伍建设的首要任务。高层次的教师队伍对高校教学活动、科研活动都有很大的帮助，因此，高校必须要重视高层次教师队伍的培养，让高校内部组建一个梯次结构科学、学缘结构合理的教师骨干群体，从而最终实现高校高层次教师队伍的持续发展。
其次，必须要建立科学有效的竞争机制。教师是高等教育事业中的核心力量，也是促进我国高等教育事业发展的主要动力。以构建高层次教师队伍战略为导向，将眼光放在全国甚至全球高层次人才发展变化的新形势之上，结合高校自身教育水平和科研能力实际进行同步对比，从长远性全局性发展性的战略眼光来制定高校教师队伍建设发展方略，从而不断增强高校的竞争意识。
最后，必须进一步健全教师队伍激励机制。高层次人才的战略性发展必须要注重把实践发展和理论方法融入到所有的发展结构与目标过程中去。制定能够有效促进高校教师队伍发展的激励机制，树立鼓励劳动与创新创造的鲜明导向，同时积极的引导教师投身到高等教育创新与科研创新中，从而为高校发展作出更多的贡献。
3 结语
战略管理的理念最先应用于企业管理中，引入教育界的时间并不是很长，因此国内对此的相应研究也比较少，战略管理思想的适用性也需要时间来检验。国内高校管理者必须要充分认清高等教育事业的改革发展趋势，准确把握高校定位，注重教师队伍建设的长期全面规划，将有限的资源应用到核心竞争力的提高上，积极应用战略管理思想来指导高校教师队伍的建设，从而不断提升高校竞争力，推动高校发展。
参考文献
[1] 李颖.浅谈战略性人力资源管理在高校教师队伍建设中的应用[J].黑龙江档案，2012（6）：19.
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企业管理经历了一个“从里到外”的过程。20世纪初叶，管理学的先驱F.W.泰勒、埃尔顿・梅奥和亨利・法约尔开始将科学方法运用进管理，并着眼于提高制造业组织内的个人与群体的生产率问题。第二次世界大战后，运筹学和管理科学被大学用于解决企业的管理问题，并扩展到广泛的企业内部运营问题。直到20世纪60年代，才把分析方法用于考察企业的外部或者战略问题，即“决定公司现在做什么业务，将来准备涉足哪些业务”。战略问题的提出是企业经营环境变化的结果。进入20世纪，随着经济的发展、技术的进步、消费水平的提高、企业国际化的发展，西方企业的生产经历了大规模制造时代和大规模营销时代。到了20世纪60年代，企业的经营环境发生了重大的变化，市场由卖方市场转为买方市场、跨国经营规模扩大、关税壁垒下降、竞争加剧，并且数量不等的企业面临程度不一的下列问题：增长减缓，利润下滑，竞争者夺走了市场份额。人们逐渐认识到需要重新考虑企业未来的盈利能力问题，需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战、威胁和机会，而不是根据目标进行决策。企业战略问题的提出，是随着企业经营环境的变化，企业逐渐将注意力转移到了企业与外部环境关系的考察，并着力解决企业未来的盈利问题。
二、战略管理理论的演变与战略风险
自战略问题被提出以来，实际上也是战略风险出现以来，战略管理理论主要经历了战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础论与核心能力学派、动态能力学派等。战略规划学派理论与战略风险战略规划顺应当时的需要而出现，这时形成的战略理论被称战略规划学派。战略规划学派的出现为战略问题的解决提供了理论支持。
1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以1973年的石油危机为代表，开始动摇战略规划的垄断地位，企业发展战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈国际竞争，最根本的一点是未来无法预测。环境的不确定和不连续动摇了规划学派的可预测的根基，以环境不确定为基础的适应学派应运而生。适应学派的核心思想是：环境的变化是不确定的，企业要不断调整其战略以适应环境的变化，战略调整包括战略方向和战略能力的调整。
环境适应学派最关注的焦点是环境不连续与不确定。其代表分析方法有SMFA法，战略不确定性评估矩阵与脚本分析。SMFA法主要指通过审视、监控、预测、评估过程来发现外部环境的机遇与威胁。战略不确定性评估矩阵主要是从重要性和紧迫性两个维度来评估外部环境事件对战略的影响，以确定应对的轻重缓急和应对策略。伊丹敬之的战略适应思想是对适应学派适应思想的集中体现。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。战略适应包括环境适应、资源适应与组织适应。
三、战略管理理论演变规律与战略风险分析
（一）战略管理理论演变规律战略管理理论自上世纪60年代被正式提出以来，经过近半个世纪的发展，呈现出一定的规律性，主要内容如下：
1.战略管理理论的发展是随着环境变化而不断发展变化。战略问题的提出和战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，战略理论是为解决战略问题而产生的，并且随着外部环境的变化而不断演进，如环境相对稳定的战略规划理论、到环境不稳定的战略定位理论以及资源基础论和核心能力理论、到环境极不稳定的动态能力理论等。
2.资源能力与环境的适用或创造性的适应是战略管理理论演变的基本规律。战略作为企业风险规避的方法和手段，随着环境的不确定性增加，战略管理理论也在不断发展，如战略制定工具和方法由静态的SWOT方法演变为战略图景构造方法，由能力的积累和培养演变为动态能力的构建等。战略管理理论发展在本质上仍然是战略的适应性，即企业的资源能力要适应环境的变化或者创造性的适应环境的变化，以实现企业的战略目标。演变的核心体现的是环境适应思想。
3.随着环境不确定性增大，企业战略风险不断加大。战略理论本身是作为企业规避风险的一种方法和手段，在早期连续变化的环境里，战略对企业风险的规避曾发挥过很大的作用，但随着环境变化频率的加快，战略作为风险规避的手段，战略本身的风险也在加大，核心包括战略适应风险和战略管理风险，具体体现为战略制定依据的信息的不确定性增加、战略自身不确定性增大、战略实施的不确定性增大等。
篇6
Management）粉饰其会计报表的现象越来越多。那么什么是盈余管理，盈余管理的动因是什么以及我们应采取什么对策。
一、盈余管理的概念
美国会计学会前会长凯瑟琳・雪柏（Katherine・Schipper）认为盈余管理是企业管理人员为了获得私利，从而有目的地干预对外财务会计报表过程的一种管理行为，是一种广义上的“披露管理”（Disclosure Management）的概念。当前，盈余管理一般被认为是为了局部利益或某些人的利益，而有目的干预对外披露的财务报告，这样无疑会误导那些以公司的经济业绩为基础的利益关系人的决策或者影响那些以会计报表数字为基础的契约的后果，即上市公司的人通过会计政策的选择、会计方法的运用、会计估计的变动、会计方法的运用时点、交易事项发生时点的控制等来实现盈余管理。尽管在一个足够长的时间内通过盈余管理并不能增加或减少企业实际盈利，仅改变其在各个会计期间的分布，但却损害了国家、债权人和社会公众等利益相关者的利益。
二、上市公司盈余管理的动因
任何一项政策的采纳与使用，都有其一定的动因，上市公司盈余管理也不例外，笔者认为，主要包括以下几个方面：（1）委托―关系假设。随着现代企业制度的建立，所有权与经营权之间的分离而产生了所有者与经营者之间的委托―关系。由于所有者追求的是企业价值最大化，而经营者追求的是其自身利益的最大化，这使得委托―双方的目标在不同程度上产生了差异，甚至在某些时候相反，而这种目标不一致带来的直接后果是人的道德风险和逆向选择。现实中，委托―人之间的利益鸿沟虽不能完全彻底消除，但可以通过采取适当的措施来缩小这一鸿沟。按照契约理论，企业是一系列契约的集合，其中很重要的一项契约是所有者与经营者之间的报酬契约。报酬作为委托人对人劳动的补偿，之所以能够成为一种激励约束手段，理论上应当将其与人的努力程度联系在一起，而且这种联系越密切激励效果越明显，当企业经营效果不佳时，人便会通过盈余管理的手段使企业利润达到业绩考核目标，实现其自身利益最大化，其表现为企业管理者报酬的增加、在职消费层次的提高以及社会地位的提升等。（2）政治成本假设。政治成本假设是指当企业盈利能力比较强时，它就会受到更多的关注和宣传，比如税务部门可能会对其征收更多的税金，社会公益部门可能要求其提供更多的赞助，环保部门可能对其进行更高标准的环保要求，同行可能提高对其商业秘密的窃取程度，社区可能以水污染、噪音污染等而对其进行索赔，地方政府可能采取行政干预的方式迫使其去兼并亏损企业，结果使其背上沉重的负担。俗话说，“人怕出名猪怕壮”，可能引发权之争，进而威胁人的职位。因此为了避免可能发生的政治成本，企业管理当局就会选择那些能够平滑利润的会计方法来进行盈余管理。（3）债务契约假设。债务契约假设就是指在构成企业的契约关系中，债权人为了保护自身的利益，在同企业签定契约时，往往会制定一些限制性条款，比如对流动比率、速动比率、主营业务利润比率等规定一个下限，股利发放率等规定一个上限，由于企业违约要付出很大的代价，并且企业管理当局为了获得债权人的后续支持，所以当企业发现其会计报表已显示违反了规定条款时，便对盈余进行管理以达到债权人的要求范围之内，从而减少违约的可能性。（4）资本市场假设。企业管理当局通过盈余管理可以呈现一个稳定的每股盈利额，以此来刺激投资者对上市公司股票的需求，抬高股票价格，从而在急需追加资本时创造出一个有利于股票发行的市场环境和企业经营环境。如果企业利润忽高忽低，通过股票市场向社会公众传递一个企业经营不稳的信号，供应商不敢同企业做赊销生意，甚至催要欠款，银行不敢向企业提供融资，优秀人员不愿意到企业工作，并且当企业需要资金时，无法达到上市、配股、增资扩股及发行债券的资格条件。因此，企业管理当局有强烈的盈余管理动机。（5）地方政府财政补贴假设。由于争取发行上市指标的难度大，“壳资源”依然稀缺，地方政府作为本地上市公司的行政领导和直接或间接的所有者，不愿其失去宝贵的上市资格，当企业经营不善出现无法配股或面临摘牌的状态时，地方政府常常采取种种借口，比如支农补贴，储备补贴、贡献补贴等来给上市公司注资，使其达到配股或免遭摘牌的资格条件。这显然是上市公司利用地方政府的财政补贴所进行的盈余管理。（6）《企业会计准则》、《企业会计制度》本身的缺陷假设。会计准则制度制定人员为了适应经济环境的变异和未来的不确定性，在制定准则制度时留有一定的弹性空间，由企业会计人员根据企业实际情况而进行会计政策的选择，比如“八项”减值准备的计提比例、固定资产折旧年限的估计等。然而，企业会计人员将准则制度的弹性空间作为企业利润调节的“蓄水池”即企业不需要利润时多计提减值准备减少利润，需要利润时冲销计提的减值准备增加利润，这显然是违背了准则制定人员原有的目的而为了上市公司自身的利益所进行的盈余管理。
三、遏止盈余管理的几点建议
人都是理性的，采用盈余管理追求自身利益最大化是人的理，我们不能将盈余管理所产生的严重经济后果一味地推向人。尽管盈余管理影响的是会计报表中的盈利，而不是企业的实际盈利，这实质上背离了中立性原则，损害了委托人、债权人、社会公众、政府等利益相关者的利益，可能引发资本市场的混乱和社会诚信危机。因此必须加以遏止，对此笔者提出以下几点建议：
1.建立和完善高质量的会计准则体系，同时促使会计报表重心的转移。笔者认为，盈余管理之所以需要加以遏止是因为盈余管理所涉及的决不仅仅是会计信息失真的问题，也暴露出我国为确保会计信息客观性所作出的制度安排（如企业会计准则中八项减值准备计提制度，注册会计师的行业自律机制等）存在着严重的缺陷。比如当前应计制会计中的预计、摊销等都很容易被利用作盈余管理。准则制定应采用规则导向的准则制定模式，明确界定某些准则的操作弹性空间，比如对“八项”减值准备的计提范围、计提比例、冲销时间、冲销比例等会计处理的专业判断范围和对会计政策、会计估计等的变更选择权作出必要的限制，以降低上市公司利用准则制度来盈余管理的空间。同时，将会计报表重心由当前的利润表转向资产负债表，不要仅仅关注账面利润，更要关注资产的质量，这不仅关系到上市公司的持续发展，更重要的是遏制上市公司盈余管理的根本措施。
2.加大注册会计师的审计监督力度，改革会计师事务所机构体制。提高注册会计师的个人素质和注册会计师行业的整体素质，充分发挥注册会计师“经济警察”的职能，要求注册会计师全面、客观、及时地披露上市公司的盈余管理。同时，对会计师事务所体制进行相应的配套改革，比如对会计师事务所的业务范围作出限制，即将审计业务与咨询业务分开，提高其独立性；实行审计单位轮换制度和注册会计师轮审制度，以避免发生如安达信会计师事务所长期为安然公司出具虚假报告欺骗社会公众的悲剧重演；将有限责任会计师事务所改制为合伙制会计师事务所，让注册会计师和会计师事务所承担无限责任，使注册会计师和会计师事务所不愿、不敢出具虚假审计报告，从而将盈余管理压缩在最小范围内。因此，完善注册会计师制度是治理盈余管理的必要条件。
3.建立科学的业绩评价体系，完善相关规范。对人的业绩评价，不能仅单一采用利润总额作为业绩考核指标，还要参考采用EVA（经济增加值）、REVA（修订经济增加值）、BSC（平衡计分卡）等工具指标来评价人业绩；对是否允许上市公司增发股票或配售股票等方面，不应只单一考核净资产收益率这一容易操纵的指标，而应该建立多指标考核体系进行检验，比如可以增加（上市公司经营现金流量净额÷收入总额）比率、主营业务利润率和主营业务利润在净利润中的比重等指标进行综合考察，目的是保证前一次募集资金投向与公司主营业务有关，并促使再融资的资金投向公司的主营业务。同时，为了防止某些上市公司“让我一次亏个够”、“大额计提大额转回减值准备”的做法，也应改变将连续三年亏损作为终止上市公司挂牌交易的唯一条件，可以考虑采用“累积亏损”、“净资产亏损率”作为退市和摘牌的标准，从根本上遏止这些上市公司盈余管理的空间。
4.建立和健全公司治理结构，加强企业内部控制制度。在所有权和经营权分离的现代公司中，所有者和经营者责、权、利的界定以及他们之间关系和相应的制度安排被称为公司治理结构，公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和高层经理人员组成，通过有效的权利分配，权利制衡和信息披露等机制，能迫使上市公司管理层客观、公正地信息，达到均衡信息分布，用企业内部控制制度约束信息不对称现象。建立和健全公司治理结构的关键是优化股权结构，建立有效的独立董事制度：（1）就优化上市公司股权结构而言，关键应当由市场引导上市公司中第一大股东降低持股比例，积极创造条件实现国有股减持，大力发展机构投资者，允许和引导基金、保险、养老金机构持股，与国有股减持同步推进，以彻底改变“一股独大”的局面，国家应从政策上鼓动股权结构的分散化，积极推动国有股、法人股上市流通，促进公司控制权市场的形成；（2）就建立有效的独立董事制度而言，应当建立一种合理的独立董事选择机制，保证独立董事的“独立”和“懂事”。同时，把独立董事的监督与监事会监督有机结合起来，做到分工明确、各有侧重，特别是独立董事要对董事会提交股东大会讨论的事项出具独立专家意见，真正发挥独立董事的独立监督作用。
5.制定法律法规规范地方政府补贴行为。制定法律法规规范政府补贴行为并且对地方政府补贴收入的会计处理作出详细的规定。比如上市公司应将补贴收入作为公司的资本公积，而不作为公司的当期收入计入本期利润，同时还要在会计报表附注中详细披露补贴原因、补贴金额、补贴时间等，以防止一些上市公司鱼目混珠，利用补贴来进行盈余管理。此外，还要不断加强证券市场透明度，充分发挥市场自身盈余管理的约束力。
参 考 文 献
[1]董望，陈汉文.内部控制、应计质量与盈余反应[J].审计研究
2011（4）：68～78
[2]方红星，金玉娜.高质量内部控制能抑制盈余管理吗？[J].会计研究.2011（8）：53～61
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一、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。
二、与企业战略相匹配思想
战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
三、成本管理方法措施的融入思想
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三种传统战略制定模式
亨利•明茨伯格和他的学生在实证分析基础上提出了三种战略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企业家模式（Entrepreneurial mode）、适应模式（Adaptive mode）、规划模式（Planning mode），概括了传统企业的战略制定模式。依照其要旨，首先对这三种模式进行分析研究。
企业家模式
所谓企业家模式，是企业的决策权掌握在个人或少数几个人手中，企业家掌控着企业主要资源，按照个人对环境和市场的理解，发现机会，带领组织大胆、果断决策并实施，以求成功的经营模式。企业在创业初期经常采用这种模式，其主要特征为：
积极开发新的市场机会主导企业的战略制定。组织运营的中心是开发机会，解决问题是次要的。企业宁肯安排有限的优秀人才挖掘机会，而不是解决存在的问题。
企业家模式的组织，权力绝对集中。权力集中程度取决于总裁带领组织大胆行动的能力。他的统治依赖于个人权威，有时候是个人魅力。
企业制定战略经常是在不确定条件下的戏剧性跨跃。企业家大幅度、果断地对组织的发展战略做出决策，并在不确定条件下探索成长，同时也为企业带来巨大的收益（也可能是损失）。
组织的追逐目标是增长。激励企业家前进的动力是满足个人成就感，组织的目标就是企业家本人控制范围的不断扩张。由此可以推断，主导企业的首要目标就是增长，这是成就的最现实标志。
显然，这种模式下成功企业面对的环境比较温和，容易控制。
适应模式
适应型模式的企业面对的环境非常复杂，企业由不同的团体或个人共同拥有，决策是各种力量平衡的结果，决策本质上是修补性的，行动步伐很小，从不会和现状脱离的太远。决策者大量时间用于处理存在的问题，而不是发现机会，其他时间则是与环境协商，以减少风险。一般属于联合组建的企业，规模都比较大。战略制定的特征表现为：
战略决策反映了权力在复杂联盟成员之间的分配状态，组织被一个复杂的网所控制，各种力量按照各自的需要寻求对决策的影响。组织没有绝对的权力中心，也很难有确定的目标。目标系统是各利益成员之间的交易，他们赢得一部分利益，也丧失一部分。组织关注各目标的排列顺序，而忽视它们之间的矛盾。所以，决策不能围绕利润或增长的最大化制定，而是要寻找适当的解决方案以满足各种力量的约束。
战略仅仅是对存在问题的应对方案，而不是预先发现机会。适应型组织运行环境比较复杂，需要面对各种问题和危机，决策者很少有时间寻找机会。即使出现机会，由于目标不明确，也妨碍了他们预先采取行动的途径。适应型组织尽可能地建立确定性条件，否则想法减少不确定条件。
适应型组织按照渐进、系列的步骤做出决策。因为面临的环境是复杂的，认为反馈在战略决策中是关键的要素。因为害怕对未知领域的探险太深，而不敢大胆决策。决策范围集中在那些比较熟悉、容易调整或与现状略有不同的领域。因此，组织采取连续、小步伐前进，以便随时接收反馈，调整方向，即：“一点点的啃代替一大口的咬。”
适应模式下的组织决策是零乱的，各种决策之间相互关系不明确。因为组织的需求是多样化的，没有哪个管理者靠精神力量能协调它们。有时候决策简单草率，只有少部分人参与，对决策的协同性重视不够。战略制定保持一定的自由、灵活性，以满足不时之需。
适应型模式在股东成分复杂的联合企业或公共机构比较常见，面对的环境比较复杂。
规划模式
规划模式认为企业的战略规划应该建立在理性、精确的量化基础上，专业人员用科学、专业方法制定正式、综合的规划。战略规划包括：组织的社会经济目标，高层管理的价值观，以及对内外部环境、机会和风险、优势和劣势的评估。
在规划模式中，专业研究人员充当战略制定的主要角色。他们独立为决策者工作，承担着众多战略制定的主要职责，其任务就是应用管理技术、通过政策分析制定企业的长期发展战略。
规划模式强调系统分析，特别注重对方案成本和收益的比较。正式规划既积极地探索新机会，也不放弃对现有问题的解决，这个过程一般是系统化、结构化的。规划特别注意每个阶段成本和收益的分析，规划方法也是科学、理性的。规划者测试方案的可行性，决定方案的效率（或经济价值），并把这些因素彼此联系起来考虑问题。规划者按照确定型、风险型和不确定型三种类型做出决策。
规划模式的突出特点是战略或决策的综合性。认为规划的复杂性在于决策的相互关系而不是决策本身。重视决策内容之间的相互关系，组织把各种决策聚合在一个系统中，以尽可能减少彼此冲突，各个单独的决策之间相互补充。战略规划是组织运行过程中空间和时间点的有效衔接。
采用这种模式的企业规模比较大，认为外部环境相对稳定，未来可以预测。
知识经济时代的战略制定模式
在理论研究与实证分析基础上，延续亨利的三种战略制定模式，作者提出管理变革时代下的战略制定模式，称之为“变革模式”。
变革模式的基本特征为：变革模式强调战略制定的革新，通过提高组织的学习能力以应对环境的巨变。组织用全新的顾客价值观念思考问题，提倡人本管理，鼓励个体和组织创新。决策者既重视战略制定的结果，更重视战略制定的过程。变革模式比传统战略制定模式所面对的环境更加复杂和艰难。
变革是这种模式的首要特征。“要么变革，要么死亡。”，“唯一能持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”。科学技术和社会环境日新月异的变化，无时不在改变着企业的生存境地，只有持续的变革，才能保持企业活力。
“变革”不同于“变化”，它意味着思维方式、组织模式、行为特点、管理技术的本质改变，意味着对传统管理思想的挑战。决策者随时都要应对环境变化对组织带来的冲击。当然，也应该善于接受变革所带来的失败，使其转化为企业发展道路上的宝贵财富。
变革模式下的企业，认为核心能力积累和发展的关键因素是构建学习型组织。决策者注重通过提高组织的学习和知识转化能力寻找市场机会并获取竞争优势。正如汤姆•彼德斯所说：“当代世界的知识化经济就是要看如何有效利用知识的力量。”
与此相对应，企业提供的产品或服务的价值凝聚着更多的智力因素，由物质转换创造的价值成分会越来越少。创造力是企业利润的主要源泉。
“价值链（Value Chain）”思想指导下的组织变革。“核心能力的识别和培育应以价值链分析为基础，并结合对资源利用的有效程度来考察核心能力对企业的战略重要性。”各子公司或各项目经营的战略评价，依据其对整个价值链的贡献来判断，而不是独立实体的价值判断。
战略制定不是传统意义上生产要素在空间和时间上的二维组合，而是基于网络技术的立体、全方位、动态的核心能力组合。企业的概念不再是存在于某一独立位置，由人、厂房、设备、资金、产品或服务等构成的实体，而是一个由各要素和机能组成的系统。组织的界限变得越来越模糊。企业作为一个大规模的现代信息传递网，能够比较容易地使自己企业中的某一要素或几种要素相结合，形成高层次的机能，产生新的生产力。
基于顾客价值创新观念制定的战略，把关注的焦点放在对顾客深层次需求的开发上，而不是与竞争对手的博弈上。组织以其灵活多样的个性化服务吸引客户，甚至为每个客户提供定制产品服务。注重客户关系管理，给员工足够的信任和授权解决顾客的各种问题。同样，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。
变革模式下的企业注重依靠科学方法和数据管理企业，致力于组织内部的合作，而不是竞争。
管理者决策重视用数据说话，喜欢探索和实践新的管理方式。在这类企业，我们经常能听到类似名词：流程再造（Re-engineering）、适时生产（JIT）、精细生产（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、绿色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6σ管理等。他们随着环境变化及时更新管理理念，并在实践中不断创新。
变革模式下的战略制定者更关心战略制订的过程而不是结果。他们专注于提供战略思考所需的正规分析或可靠数据，扩大对问题的考虑面，而不是一味地寻找正确答案。战略制定过程也是组织的学习过程。战略制定者强调战略的愿景，帮助细化实现愿景所需的具体步骤，战略进程取决于组织学习能力的提高程度。
变革模式与前三种模式的关系
显然，四种战略模式的共性是适应不同的管理环境。然而，即便是变革模式的企业也很难抹净前三种模式的痕迹，其表现可能是变革型企业家模式、变革型适应模式或变革型规划模式，是在原有模式上程度不同的变革。如：组织的小型化、虚拟企业鼓励个人的创造力倾向于企业家模式；强调组织的学习能力，接近适应模式；企业资源计划（ERP）、精益生产、6σ管理类似于规划模式。
变革模式的企业决策者更注重战略制定的愿景。因为面对不确定性增强的外部环境，很难制定精确的战略计划，决策者更关心战略制定的过程。战略制定是组织的循环学习过程，战略成为凝聚组织力量的手段。
事实上四种战略制定模式也是不同时期管理变革的结果，战略制定模式是相对的，没有一成不变的模式。
参考资料：
1.汤姆•彼德斯，管理的革命―变革或灭亡，光明日报出版社，1998
2.丁慧平，企业核心能力培育与价值创造，北方交通大学学报，2001年第5期
3.郁义鸿，知识管理与组织创新，复旦大学出版社，2001
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一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长
远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
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1当前乡镇卫生院存在的主要问题
1.1政府投入不足，卫生院设施落后 据有关统计资料显示，2003年政府卫生支出占全国卫生总费用的比例为15.47%，2012年上升至27.23%，但农村卫生费用在卫生总费用中所占比例却呈下降趋势，其中2004年占比为42.79%，2008年占比为34.93%，至2012年所占比例降至22.57%[2]。由此可见，虽然政府卫生支出在增加，但用于农村卫生费用的比例却逐年下降。为维持正常运转，促进自身发展，乡镇卫生院等基层卫生机构不得不通过提供医疗卫生服务来增加收入，在很大程度上妨碍了预防保健工作的正常开展，致使农村医疗预防保健服务质量下降。
1.2卫生人才匮乏，整体素质不高 近年来，我国的乡镇卫生院人才匮乏，难以保证卫生服务质量，无法满足农村居民对医疗服务的需求。虽然国家出台了一系列政策措施，鼓励更多的大学生深入基层，到乡镇卫生院工作，取得了一定成效，但从整体上看仍不容乐观。有统计显示[3]，从2005年到2009年，全国卫生技术人员总数由446万增长至553.5万人，增长比例为24%。但2005年乡镇卫生院的卫生技术人员总数为87万人，2009年为95万人，增长比例仅为9%。由此可见，条件和待遇较差的乡镇卫生院难以留住人才，加之现有人才流失严重，其服务能力也随之下降。
1.3管理者整体素质不高，管理水平有待提高 目前，我国乡镇卫生院的管理者整体素质不高，虽然大多毕业于医学院校，但接受过系统卫生管理教育的比例较低，也缺乏管理技能，导致乡镇卫生院的管理水平不高，发展停滞，陷入运行困境。
1.4面临的医疗风险较大，抵御风险能力较弱 医疗风险包括医疗纠纷、医疗差错及事故等意外事件，近年来人们的法制观念和维权意识增强，对医疗卫生服务质量也提出了更高的要求。受政府投入不足、医疗设施落后、卫生技术人员缺乏等多种因素的影响，乡镇卫生院的医疗技术水平不高，卫生服务质量较差，易出现医疗纠纷，处境较为艰难。一旦出现医疗纠纷，往往需要承担一定的民事责任并附带民事赔偿，乡镇卫生院通常难以承受。
2加强乡镇卫生院管理、促进其发展的相关策略
2.1加大投入，提高投入效率 随着医疗卫生体制改革的进一步深入，特别是基本药物制度实施之后，财政补助和医疗服务收费已成为医院的主要补偿来源，政府加大卫生投入，对乡镇卫生院的健康运作和良性发展具有重要的促进作用。需要注意的是，在增加财政投入的同时，还应提高政府投入效率和乡镇卫生院的服务效率。①财政部门应保证投入经费及时到位；②还要采取有效措施，防止出现新的"大锅饭"现象[4]。此外，应实行综合绩效考核，建立并完善岗位绩效工资制度，进一步调动医务人员的积极性。
2.2加强人才队伍建设，提高卫生服务质量 卫生行政部门应充分重视乡镇卫生院的人才队伍建设，通过出台优惠政策、提高工资、生活及其他福利待遇等措施吸引并留住人才，选送年轻有潜力的卫生技术人员到上级单位进修，鼓励医务人员参加在职学习，努力提高医疗知识水平和操作技能，做到理论联系实际，提高自身的诊疗水平。要有计划的清退卫生技术岗位上的非卫生技术人员，逐步分流难以胜任本职工作的人员，改革用人机制，严格准入制度，提高乡镇卫生院卫生技术人员的整体素质。同时，还应鼓励医务人员合理流动，加强不同医疗机构间人员的纵、横向交流，努力发挥现有人才的骨干作用，加强人才梯队建设[5]。卫生行政部门应出台具体的策略措施，让县级医院的卫生技术人员到乡镇卫生院进行技术指导，真正发挥县级医疗机构的龙头作用。重视引入专业的公共卫生人员和预防保健人员，提高人员素质，做好公共卫生服务和预防保健工作。
2.3提高乡镇卫生院管理者的管理水平 乡镇卫生院院长应具有高度的责任感，充分发挥其导向作用，努力实现职能定位，采取公开招聘等措施招聘院长，推行院长负责制，明确其法人地位并保证相应待遇。乡镇卫生院院长应德才兼备，不仅要加强经营管理培训，努力提高自身的管理水平；还应加强学习，积极转变管理理念，认清当前形势，把握自身面临的机遇，增强创新意识、人才意识、法制意识、责任意识和市场竞争意识，不断完善自我，提高自身的整体素质，以强烈的责任感和事业心投入卫生院的经营管理工作之中，努力将乡镇卫生院做强做大。
2.4建立完善的医疗风险抵御机制 乡镇卫生院可设立专门机构处理医疗纠纷，由第三方负责调查、核实并确定医疗风险处理方案，同时在政府支持下由第三方募集资金，设立医疗风险基金，增强乡镇卫生院抵御医疗风险的能力；鼓励乡镇卫生院工作人员参加医疗责任险，呼吁国家尽快为预防和处理医疗风险、医疗差错及事故立法，明确法律责任。
参考文献：
[1]尹文强，黄冬梅，郭洪伟，等.新医改形势下乡镇卫生院行为方式研究[J].中华医院管理杂志，2014，30（2）：81-85，89.
[2]李守军.乡镇卫生院管理与发展策略的分析[J].中外健康文摘，2014，（3）：281-282.
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公司投资战略是指将公司依据其整体战略，在对环境与资源进行分析的基础上，权衡风险与收益，将其拥有或实际控制的经济资源（现金流）有效地投放与收回，以获得未来的经济利益和竞争优势。投资战略是公司财务战略的核心内容，是公司合理配置资源，实现公司战略的关键。宏观经济环境变化对公司的投资战略将会产生重大影响。首先宏观经济因素将对商业周期产生影响；其次政府在商业周期不同阶段的经济政策将会对公司的投融资环境产生影响。这些影响将给到公司的现金流带来不确定性。因此，有必要在宏观经济环境变动对对公司投资战略的影响进行分析，以确保公司战略的制定与实施。
二、基于现金流的投资战略
公司的投资战略主要涉及公司的长期资产，按照是否参与投资的运行，投资战略可以分为直接投资战略和间接投资战略。直接投资战略是指投资者将货币资金直接投入投资项目，形成实物资产、无形资产或者购买已有企业的投资战略。通过直接投资战略，投资者可以拥有一定数量的企业资产及相应的所有权，直接进行或参与投资项目的经营管理。间接投资战略是指投资者以其资本购买除现金等价物以外的债券或股票等有价证券，以获取一定收益的投资战略。
以往有关投资的研究主要是从会计指标的角度将当期公司的固定资产等长期资产项目的变动作为公司当期的投资。这样处理一方面没有考虑到公司实际投放于长期投资的现金流转情况，另一方面忽略了公司战略投资行为的另一面，即公司投资战略的调整所导致的长期投资的收回。而从现金流角度分析公司的投资战略则克服了以上缺陷。
在公司环境剧烈变化的市场经济条件下，现金流对于一个企业的重要性是不言而喻的。现金流是公司财富的载体，并作为一种有效的管理工具，日渐渗透到企业的经营过程及其分析管理之中，与企业的战略规划、财务决策、运营模式紧密结合起来。现金流体现着公司财务资源和经营能力，揭示了公司的经营风险和财务风险。此外，现金流还在业绩评价等方面具有会计指标无法比拟的优点。可以说，公司对现金流的管理体现了公司财务战略的意图，公司现金流的特征揭示了公司财务战略实施的结果。
从公司现金流转的角度，公司的投资战略应当包括两个方面，资金的投放和资金的收回。资金的投放是公司实施规模扩张战略的体现，而资金的收回则体现了公司战略收缩或战略重点转移，二者均反映了公司战略的实施。
三、宏观经济环境对投资战略的影响分析
对公司的投资战略现金流主要体现在经济周期和宏观经济因素波动两个方面。
1.经济周期。经济周期是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，一般分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段。经济的周期性波动对公司投资战略的制定和实施产生重大影响。经济周期的不同阶段表现出不同的经济特征，这就客观上要求公司采取不同的投资战略。因此，公司在投资现金流上也表现出较大差异的特征。
繁荣阶段，由于可以较为容易地筹集资金，且对未来的经营状况具有较好地预期，因此会采取扩张的投资战略，如扩建厂房、增加设备等。这一扩张性的投资战略将导致公司的直接投资现金流维持在较高的水平，而间接投资现金流则表现为相对较小的规模。
衰退阶段，企业由于对未来前景的看淡，筹集资金成本较高，则会采取收缩的投资战略，可以出售多余设备，转产、停产，此时公司会减少直接投资现金流出，直接投资现金流入增加。
萧条阶段，企业一般维持现有规模，并适当考虑一些低风险的投资机会，如出于提高公司现金收益的目的，将现金资产投资于债券股票等长期投资，间接投资现金流增加。
复苏阶段，公司需要在市场中新的投资机会进行分析，确定未来的投资战略。此时出于未来不确定性的考虑，公司将转化已有的间接投资，为未来的投资战略筹集必要的资金。因此，公司间接投资现金流水平逐渐增加。
2.宏观经济因素波动。除了周期性变动之外，一些宏观经济不确定性因素，如通货膨胀、货币供应量以及利率等宏观经济变量的非预期波动，给公司带来较大的不确定性，从而影响公司投资战略的制定和实施。宏观经济不确定性加大了公司的经营风险和财务风险。出于控制公司总体风险的考虑，公司会在未来采取措施降低公司面临的经营风险和财务风险，并使公司保持较高的财务灵活性。因此，公司将会减少退出成本高的投资，如专用性较强的固定资产以及无形资产的投入，表现出较低水平的直接投资现金流水平。同时，为了减少公司持有现金资产所带来的机会成本，公司将资金投向于风险较小的，且退出成本较小的间接投资。因此，在宏观经济不确定性较高的时期，公司投资战略现金流的特征表现为直接投资现金流下降，而间接投资现金流上升。
宏观经济不确定性因素较小的时期，由于公司面临的宏观经济风险较小，公司管理者将会减少对间接投资水平，而充分发挥自己的创造性，根据公司的自身特征，提高直接投资现金流。此时，各公司的投资战略现金流特征表现为直接投资现金流出水平较高，且公司之间的差异也较大，而间接投资现金流出水平较低。
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1.1人才战略
监理工程师是以技术、经济、法律、管理知识为项目业主服务的，监理工程师的综合素质是做好监理工作的保证。企业的发展需要人才来推动，监理企业要参与市场竞争，必须制定长远的、切实可行的人才发展战略规划，确定科学的用人机制，在培养和引进高素质、复合型人才方面加大力度。通过对监理人员的选择、培训、开发及制度的建立，建立自身的人才优势，增强主人翁意识，建立其对企业的归属感，从而减少企业的人才流失，提升监理企业的核心竞争力。
1.2品牌战略
品牌是企业的信誉和象征，是企业的无形资产。品牌的塑造成为监理企业的一项长期竞争战略。作为受业主委托对工程项目管理的监理企业，如果能成为品牌公司，则多数项目业主会把它作为选择目标，在同等条件下，中标的机会就会大。要成为品牌监理公司，要加强以下几方面建设。
1.2.1良好的业绩和信誉
业绩和信誉是项目业主很重视的条件。如果没有相同或类似的业绩以及良好的信誉，监理企业就不具备监理该项目的条件，项目业主一般也不会考虑让其中标。
1.2.2稳定的人才结构
人才结构包括专业结构和层次结构。一个工程项目，要根据项目特点合理配置各专业监理人员，做到资源优化。过高的资源配置固然能提高监理质量，但给监理企业造成人力资源浪费和监理成本的增加。
1.2.3良好的监理服务质量
监理企业的品牌也体现在良好的监理服务质量上。大多数监理企业通过贯彻ISO9000标准，建立行之有效的质量管理体系，扩大企业的“知名度”，提高企业的社会信誉。
1.2.4完善的管理制度
完善的、规范化的管理体制是保障公司持续、快速发展的基础，也是监理企业发展的必要条件。
1.3经营战略
1.3.1向监理综合资质发展或横向联合
多年来，监理企业实行行业管理，有房屋建筑、冶炼等13个专业，因此，任何一个监理企业的营业范围都很难把所有的专业的业务涵盖。为适应市场要求，新的资质管理规定，监理企业只要具备5个专业的甲级资质并符合其它条件就可以申请监理综合资质，可以跨部门跨专业从业，所以监理企业要做大做强必须向综合资质发展。以某一行业为主的工程项目，有时也包括其他类型的工程。
1.3.2向项目管理公司方向发展
国外大多数工程项目是委托项目管理公司管理，他们的业务范围包括前期项目规划、可行性研究、招标、施工阶段管理，直至工程全部完工交至业主使用为止。我国推行的工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。我们国内的监理公司要发展，就必须与国际接轨，向项目管理公司方向发展。
根据以上对监理企业发展战略的分析再结合我们的情况，我觉得我们从人力资源管理、企业品牌的塑造、经营管理、质量管理等各个方面都还有不小的差距，要经过至少3-5年时间的彻底改造，不断调整企业发展战略，构筑企业的核心竞争力，力争成为品牌监理公司，才能 “适者生存”，企业才会拥有良好的发展态势。
2.建设工程项目管理
建设工程项目管理包括全寿命周期从立项、可研、勘察、设计、施工、竣工验收、投产或使用等过程。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文）规定，从事工程建设的勘察、设计、总承包（施工）、监理等单位可以作为工程项目管理企业（以下简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。但工程项目管理还有二条规定：一是总承包（施工）企业不能在其承担总承包（施工）的项目进行项目管理活动。二是对国家规定必须实行监理的项目，工程项目管理企业如果没有监理资质则必须委托监理。当前项目管理公司还没有很多成熟经验可循，业内人士也正在为这种新的项目管理模式进行不断的探索。工程项目管理大体有以下几种模式：
2.1代建制
PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签订的委托合同，作为业主的全权代表，选择承包商、供应商和有关中介咨询机构并签订合同，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。
2.2项目管理总承包
项目建设的各方队伍选择和签订合同由业主完成， PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签订项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。
2.3类似建设监理制
PM公司根据与业主签订的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；配合业主完成对项目有关单位的选择及合同的签订。相对于前一种模式，PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定，在项目中以业主的人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。
2.4咨询机构的项目管理
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据媒体报道，11月2日，由浪潮发起，联合思科、IBM、迪堡多富、爱立信共同成立的“一带一路”数字化经济战略联盟正式成立。联盟将整合成员企业全球一流的IT产品、技术和解决方案，与中国进出口银行等3家国家级金融机构一起，为“一带一路”沿线国家信息化建设提供“数据中心+云服务”、智慧金融、智慧城市等领域整体技术解决方案和金融资金支持，加快数字丝绸之路建设。
浪潮信息(000977)是国内服务器龙头，市场占有率第一。浪潮软件(600756)是国内领先的行业IT解决方案提供商。
人社部：养老金投资稳步开展，1800亿元已到账并开始投资。11月1日，人社部就2017年第三季度人社工作进展情况举行会。人社部政策研究司副巡视员、新闻发言人卢爱红介绍，基本养老保险基金投资稳步开展，北京、安徽等9个省（区、市）政府与社保基金理事会签署委托投资合同，合同总金额4300亿元，其中1800亿元资金已经到账并开始投资。点评：养老金入市是一个“细水长流”的过程！“养老金入市”这一重大利好早就被充分消化了！但这一次是“已开始投资”！
固废污染防治：固体废物污染环境防治法执法检查报告提出，我国危险废物管理工作中还存在不少薄弱环节，每年有超过一半以上危险废物由产生单位自行利用处置，大部分游离于监管之外。报告建议完善危险废物集中处置设施建设规划，并通过政府购买服务等方式，加大对第三方治理的支持力度，强化市场监管，推动行业健康发展。点评：东江环保（00267）此前在接受调研时表示，目前危废行业实际处理量不足行业总规模的一半，随着环保监管趋严，危废处理需求逐渐爆发，大量危废处置设施亟待兴建，预计未来3年产能将保持30%至40%的较高增速。万邦达、上海环境等也在危废处理领域进行着积极拓展。
