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一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普•科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
参考文献:
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所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
二、企业专利战略与产品开发的关系
企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。
企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。
三、产品开发过程中专利战略的运用
本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。
(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略
1.实施专利激励战略
所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。
2.实施专利情报战略
企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:
(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。
(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。
(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。
(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。
(二)研究开发阶段的专利战略
1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。
2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:
(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。
(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。
(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。
(三)研究开发成果完成阶段的专利战略
1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。
2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。
3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。
4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。
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一、中小企业的定义
中小企业之所以是中小企业，也就因为它在规模，范围，资金流动方面都远没有大企业来的有优势。当然企业的规模大小在相当条件下能决定这个企业的赢利状况，但是这也不是一定的客观规律。企业大那就意味着它承担的风险也就大，所要面对的问题也远比小企业来的复杂，再加上大企业管理层次的限制，大企业之间各个层次之间的信息沟通就会显出相对僵化和分割的状态。而相反中小企业相对与大企业来说它就有更好的灵活性，更高的效率性。大企业的生产规模一般都是属于大批大量的生产，而且它的设备和管理通用化，标准化的程度较高。一旦有哪个环节出错，由于大企业本身的管理性质的影响，所以要彻底快速地解决问题的可能性远没有管理层级简单、分工不那么严密的中小企业来的快捷和灵活。所以只要中小企业认清了自己自身的目标和问题之后，想要赶上甚至是赶超大企业都是有可能的。而今天我讨论的“低成本路线”也是中小企业相对于大企业来说能够从中得到更多利益，而且能更好发挥的一个决策。
首先我们要认清方向，并且要坚持下去。任何一个企业的成长都是由小到大的一个过程，而大企业之所以成功了是因为它们建立清晰的品牌个性，这个个性定位要不停地坚持它，任何的一个企业，要实现销售，肯定要花一定的的费用。但是一定要按照科学的品牌战略指导去花，自然而然，这样坚持下去就会做出品牌来。
二、中小企业与大企业的区别
小企业跟大企业不同，他们是创造个性化的营销，而不是跟着大企业营销方向。大企业可以花很高的成本只是为了品牌效应，但是中小企业就不行，她们必须要考虑投资报酬率的问题，所以它们只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去与大企业抗衡，那么它们只有在小细节方面注意，比如说一台空调，我们经常夏天用的空调秋天开始收起来了，我们到夏天再用突然发现摇控器找不到，最起码要花半个小时找到，比如说在空调上边有一个放摇控器的地方，那用空调的时候就很容易找到，这对消费者来说也是增加使用需求上的方便。一个空调光靠这一个点上的改进不会增加很多竞争力，但是有很多的改进方式，那比如说有荧光屏的，可能晚上不需要开灯就可以操纵摇控器，你一下子就可以看到空调摇控器。对于一台空调类似的改进，你有三个、四个，那你同样有竞争力，同样压缩机整体性能的前提下有小的改进和提升，对于消费者来说觉得这个品牌很人性化，很适合他的需要，这样竞争力提升。改良不需要花什么成本的，只是对消费者有没有对他的需求的敏锐洞察能力。 中小企业在品牌战略清晰的前提下不断坚持它，总是在不断的累积在品牌上，不是说光砸钱，关键是坚持，要营造出产品本身的竞争力。 规模较小的公司通常没有创造这样正规的决策模式的资源，并已倾向于依靠一个更特设的明确方向的办法，一个已被界定为一个依赖于"新兴战略"的过程。中小企业由于它的性质所致所以它是灵活的，能够做出快速的决定和接近市场价格。
近年来随着信息科技信息技术的不断发展，人们的购物方式发生了翻天覆地的变化，人们有了多种方式的选择，不必特地腾出时间，也不必一定要赶在打折期人挤人的时候，通过网络直销的方法随时随地的买你喜欢的东西，因此淘宝网才会在这两年如此的红火。
三、何为低成本战略
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。 由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，低成本战略是中国企业的必然选择。所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
四、中小企业实施低成本战略的方式
企业怎样通过比较有效的方式来实施自己的低成本战略呢，主要包括以下几个方面：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式；削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择；转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本；抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。以下这个案例就是一个很好的例子。
一家没有实体店、厂房和流水线、员工总数不到500人的(还包括200多呼叫中心工作人员)新企业PPG，在两年之内就能每天卖掉1万件衬衫。那就是PPG衬衫零售企业。它绝对称不上大企业，因为它连正式的厂房，流水线这样的固定资产都没有。而它能够在那么短的时间之内获得那么大的成就正是中小企业利用低成本战略从中获得利润的最好证明。PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。一件PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为7天，遥遥领先于业内大多数公司90天以上的前导时间。反应速度的提高使PPG保证了低成本和低价销售策略。 首先，PPG最大的特色是它没有专门的直销实体店，它只有通过电话或者是网络来进行订购。再通过各种方式做宣传，使自己的品牌得到了最大范围的认识和了解，再加上促销和网络广告、DM广告等方式进行单一概念的推广和宣传。再加上淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的崛起和成功，已使消费者接受了直销模式，使PPG省下了很多教育市场的时间和成本。再者，传统模式下，设计-订货-小批量生产-收集市场反馈-调整策略大规模生产，一款新品往往要经过至少90天的时间才能真正抵达市场。而PPG则打造了一条快速反应的供应链，信息在这个快速的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。快速反应的供应链所产生的最直接的效果，就是采购成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本体现就在于它的定价基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因为这样的低价销售使大众一下子注意了PPG认识了这个新的企业，因此他们的销售市场一下子得到了很大的扩充。虽然这样，可是PPG却不象大卖场的销售方式薄利多销，由于它的业务模式简单，因此PPG的中间环节可以比起一般的大企业来省下了一大笔成本，所以到了最终的利润来说并不比大企业获利少。
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。而在这个方面的观点上，不管是中小企业还是大企业都是适用的。沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。虽然中小企业中的供应链并没有很多大企业那样完整和复杂，如果从小环节注意起，尽管没有大企业那么效果显著，但是对于资金成本本来就不大的中小企业来说，能节省下的还是一笔比较可观的成本。
五、中小企业要懂得积累
当然中小企业不要期望一口气吃成胖子,相反, 而应稳扎稳打,要知道许多著名的大企业、大集团的成立,也是一个个区域市场成功以后,把其所积累的经验和充分整合的资源进一步拷贝、 复制,然后在发展中不断补充完整,即提高了抗风险能力,又锻炼培养了革命火种,星星之火。
篇4
（二）战略管理会计的产生
战略管理会计兴起于八十年代,它不是管理会计的分支，而是对管理会计的发展。它的形成和战略管理的产生有着密切的关系。正因为管理由传统的仅注重内部管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理，管理所需要的信息范围必须加以扩展，管理会计向战略管理会计方向的发展才成为必然。
因此，战略管理会计是适应企业管理由传统管理向战略管理转变的需要而产生的，它在基本观念和方法上都不同于传统管理会计，并对传统会计理论形成了冲击和挑战。战略管理会计是为了适应企业战略管理需要而产生的一个新的管理会计领域，是战略管理与会计相结合的产物，是战略管理在会计领域的应用与发展。
现代企业面临的是激烈竞争而且不断变化的外部市场环境，这使得企业管理者不得不把企业长远的战略目标和发展方向放在第一位，紧跟市场变化形势，分析和预测变化多端的市场环境，以主动的措施适应环境的变化，从而取得核心的竞争优势，以战胜竞争对手，在竞争中立于不败之地。在这种情况下，企业管理由传统管理向战略管理转变。战略管理要求企业立足于外部环境而实现长远的目标，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，结合企业的专长，作出总体的发展规划。
二、战略管理会计应用的特点及现状
（一）战略管理会计的特点
虽然传统的管理会计也有战略管理的成分，但并没有突出战略的重要性，而战略管理会计把企业战略管理提升到了非常重要的层次。传统管理会计注重短期利润目标的实现，不够重视风险，对环境的适应性不强，所提供信息单一而且时效性差。而战略管理会计是对管理会计的延伸、发展和完善，不仅弥补了管理会计的缺陷，还对管理会计领域进行了新的探索。
战略管理会计作为企业战略管理的有效工具，其突出的特点有:第一，核心目标是取得企业竞争优势。传统管理会计的目标是获取最大利润，它将这一目标贯穿于预测、决策和成本控制中。而战略管理会计是具有战略目标和眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位，因此它以企业扩大市场份额和取得竞争优势为目标。第二，战略管理会计的核算重点是企业的外部情况。传统管理会计以企业内部情况为核算重点，提供的信息一般局限于一个会计主体内部，如净现值、现金流量、成本差异等。而战略管理会计则以企业取得竞争优势为目的，把范围扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，利用市场和竞争对手的信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争策略。第三，战略管理会计会提供更多的非财务信息。传统管理会计提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位，提供多样化的会计信息，既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，正因为如此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。
（二）我国战略管理会计发展的现状
战略管理会计对传统管理会计的不足进行了反思，从根本上抓住企业经营中的主要矛盾，具有更加开阔的视野和超前的意识，更加适应竞争经济的要求。目前战略管理会计的理论和方法体系尚不完善，在我国研究的更少。从战略管理会计的产生来看，它弥补了传统管理会计“轻战略、重战术”的不足，对传统管理会计提出了挑战。首先，战略管理会计更注重企业外部环境。战战略管理会计跳出了传统管理会计在单一企业发挥作用的有限空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。其次，战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。战略管理会计超越传统管理会计单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。再次，战略管理会计提供更多的与战略有关的非财务信息。战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。
综上所述，战略管理会计视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理，突破了传统管理会计的一些局限。但目前，由于我国管理制度的基础还比较薄弱，战略管理会计的应用不广泛，主要原因是战略管理会计在我国全面应用的条件尚不成熟。但是，随着企业生存和发展环境的逐渐变化，企业经营环境逐渐复杂化，市场竞争也日益激烈，战略管理会计的全面核广泛应用已经成为必然趋势，并要在企业战略管理和竞争环境中发挥重要的作用。
三、战略管理会计的发展趋势
（一）与战略管理发展相辅相成
现阶段及未来的企业战略管理包括企业自身、企业外部及竞争对手的管理，企业的国际化发展也要求企业重视内部管理的同时，必须注重外部环境的管理，因此，战略管理会计也必然要随着企业战略管理的发展而发展，以便更好地为企业战略管理服务。
从目前阶段来看，企业战略管理的特点有：以建立企业战略竞争力为主要目标；面临环境变化的巨大挑战；以战略管理过程为核心，研究企业内外部资源，获取超额回报。因此，战略管理会计必须以获取企业战略竞争优势为主要目标，重点分析企业外部环境，围绕企业战略管理展开。
（二）以企业战略优势分析为前提
战略管理会计是响应时代和经济发展的要求而产生，其发展也要顺应环境和市场的需要，战略管理会计的应用和发展，一方面要有利于企业战略管理，另一方面要以企业战略优势分析为前提。
首先，企业发展战略是战略管理会计的基础，它使战略管理会计扩展了管理会计的应用范围，把管理会计提升到一个新的高度。市场经济不断变化，企业的发展战略涉及到越来越多的重大问题，需要战略管理会计给予配合和支持。包括提供企业生存的外部市场环境和其竞争对手的各种信息，并用战略眼光分析其自身存在的相关信息，以帮助企业制定跨越式的发展战略，帮助企业取得持久的核心的竞争优势。
其次，战略管理会计应建立在广泛的知识经济基础之上，将企业自身的发展与知识经济紧密结合起来。比较来说，传统的管理会计构建的是一个相对封闭的信息系统，而战略管理会计构建的是一个相对开放的信息系统，它既要充分运用社会公开的信息，又要向社会输出一些有利于自身发展、有利于社会发展的信息。知识经济的发展对企业制定的发展战略提出了挑战。如何跟踪形势发展，是企业发展战略需要解决的问题，也是战略管理会计应当解决的问题。因此，战略管理会计首先需要有战略眼光，要多提供对企业发展有战略影响的科技进步的信息，时刻跟随科技发展的步伐。其次，战略管理会计要在知识的收益与风险中，权衡好利弊关系。各种新知识、新信息既饱含机遇，也饱含风险，若处理不当，将会对企业造成严重损失。因此，在知识经济条件下，战略管理会计的责任更加重大，提高战略管理会计信息质量将是重要任务之一。
（三）促进会计理论体系的健全与完善
随着市场环境的变化，传统的会计理论逐渐表现出不协调的一面，战略管理会计也对会计理论提出了一定的挑战。战略管理会计虽然是对管理会计的超越和发展，但其许多内容和方法无法局限于会计的原有范围之内，如对会计目标的认同，对会计假设的认同，对会计对象的认同，对会计要素的认同等。因此，战略管理会计的出现和发展势必要求传统会计理论进行改革和完善，而战略管理会计理论也会在改革后的会计理论的基础上进一步得到升华。
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电力行业关系着千家万户和众多行业，对人民群众的生活有重要影响。随着我国电力企业的改革，电力行业的发展进入更深广的发展、改革当中。在电力行业的行政管理中依靠企业的行政组织、行政管理渠道等系列的重要举措和方案，使企业中的行政管理占据重要地位。对电力企业行政管理进行战略分析和优化，提高企业的经济效益，促进电力企业与市场的发展是当务之急。
一、电力行业行政管理的不利因素
（一）电力企业行政管理散乱。电力企业行政管理目前存在着行政管理体系紊乱、无体系的状况。电力行业企业内部管理上，存在着计划经济时代的明显特征，企业的行政结构与国家政府机关的行政结构相关联，形成了企业受制于行政干预，导致企业的行政管理侧向于事务能力比较多，而对市场经济的决策能力偏弱的局面。由于企业的行政管理部门依照具体的电力企业事务性工作展开为中心，对市场经济下没有创新管理的头脑，从而对企业的行政管理体系存在管理紊乱、缺乏体系。企业的领导没有决策权，在行政领导体制面前，行政以党带政，对行政领导的意愿代替整个行政管理体系的工作，缺乏相应的行政管理的制约机制和监督管理机制。
（二）行政管理人员素质低下。电力行政人员的人员录用、选拔、考核及奖惩制度方面不健全，缺乏有效的监督管理和奖励制约机制。存在着很大一部分职工不熟悉本企业的业务工作，出现很多不该出现的问题，造成电力企业不必要的经济损失。企业的行政管理制度无法在企业内推行，造成企业一些部门对行政管理部门的排斥、不信任和不尊重。从而恶性循环，行政人员也不愿意和电力企业其他部门人员沟通、交流，管理上形成错乱、脱离企业，对企业的生产经营造成负面影响，降低了行政办公效率。
（三）行政机构权利的失衡和效率低下。电力企业的机构庞大臃肿、机构的人员组成不够精简，降低工作效率，出现责权不分，行政体制的不健全加重了效率的低下。在权力过分集中的同时又缺乏必要的监督，使电力企业领导出现行政管理的官僚作风严重，影响民主决策和科学化管理。对企业员工的积极性和干劲形成挫伤，降低企业生产经营的活力，形成电力企业行业行政管理僵化、权力失衡，且工作效率低下。
二、行政管理发展战略分析
（一）提高竞争力管理建设。电力行业应着重提高自身核心竞争力建设。在发电企业间早已形成了由以往向政府部门要电价、向电网要电量的模式转变为向发电市场要效益的良性竞争。各个电厂之间形成了激烈的竞争，在这种形势下，发电企业如何提高自身竞争力，如何在众多竞争当中立于不败之地，关键在于发电企业的核心竞争能力，即改变过去电量和电价的单一指标，要增强企业员工和内部核心能力，形成企业整体能力的提升。如，有意识地强化自身核心资源的宣传与建设。强调自身发电的战略地位，突出自身与其他电力行业的核心财务资源。培养一批高素质、复合型人才。对核心技术的培养关键在于培养一批高素质、业务能力强的人员。企业应把优秀的工人向新技术的转换和培养上加大力度培养。对核心企业文化工程建设方面，提供雄厚资金，以强大的企业认同感、凝聚力为企业赢得核心竞争力。形成学习帮扶小组，对企业的业务和培训进行有效的跟踪学习，使企业员工成为学习型员工。
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当今，中国经济结构与金融环境发生着巨大变化，在经济环境的变化及市场竞争的推动下，我国的商业银行也在审时度势的转变经营理念，谋划经营模式的转变，调整曾经过度依赖的资本占用度较高的信贷业务。2011年，中国成功跃升为世界第二大经济体，财富效应出现了井喷式的变化，财富管理作为一种新兴的银行经营管理模式逐渐在我国商业银行业出现。财富管理(Wealth Management)是指以客户为中心，通过分析客户财务状态发掘其财富管理需求，为其定制财富管理计划目标，提供有关现金、信用、保险、投资组合等相关管理及系列金融服务的综合过程。据银联信的最新研究显示，我国商业银行个人资产中80%仍然是储蓄，这表明商业银行财富管理还处于起步阶段，并未形成系统的财富管理战略及业务规程。由此可见，目前普遍存在于商业银行望文生义的“理财”等业务概念仅是财富管理的初级阶段。本文采用肯尼斯·安德鲁斯(1971)的SWOT战略分析工具，以商业银行外部环境为目标，找出其存在的机会(Opportunity)和威胁(Threats)；及其自身分析所具有的优势(Strength)和劣势(Weakness)。
一、财富管理发展面临的机会
1.国民经济、居民可支配收入持续快速增长，社会财富在日益集中。据国家统计局2011年公布的指标显示，未来十年中国中产阶级(年收入6-50万人民币)的人数将达到3.5亿；据巴黎百富勒预测，2012年中国中产家庭将达1亿户，中国已成为世界上财富高度集中的国家之一。一个蕴藏巨大潜力高速发展的财富管理市场，为商业银行财富管理发展提供了千载难逢的机遇。
2.国内金融市场体系及金融框架的形成。2001年加入WTO后，外资银行、资本公司等各类金融机构的涌入，推动了我国金融架构的形成，在制度上为商业银行财富管理的开展，特别是证券类和结构性衍生产品及跨市场、复合型的财富产品提供了保障。
3.国家对中小企业的政策扶持力度增加。优惠的资金扶持，便捷的金融服务，使中小企业的发展几何倍增长，为企业财富管理业务提供了广阔的空间及市场机遇。
二、财富管理面临的威胁
1.金融危机频繁爆发。从上世纪70年代以来，金融危机爆发的周期缩短，力度增强。1997年的亚洲金融风暴，2007年的美国次贷危机以及2009年的欧债危机，不断冲击着国内的金融市场，对商业银行财富管理提出了更高的要求与挑战。
2.利率改革加快，汇率管制放松。我国目前放开了大部分市场利率，仅限制存款利率上限。2007年10月以来，人民币升值步伐加快，商业银行财富管理面临着诸多逆向选择，例如储蓄分流、债券缩水、优质企业融资债券(脱媒态势)及同业的激烈竞争。
3.专业人才的缺乏。财富管理人员需要具备专业的资本运作能力、敏锐的市场观察力及稳定的金融操控能力，即三个重要的角色：客户的金融顾问、投资顾问和财务管理。另外，与国际接轨的培训及注册认证能更好的保证财富管理人员业务的系统性及专业性。
三、财富管理发展优势
1.地域优势。财富管理有时被形象的称为特殊银行，其特殊性体现在财富管理与商业银行发展的同步性及居民收入与银行的同步发展。财富管理可确保商业银行在其主营的地域，忠诚客户群内，顺利完成财富管理的推广与发展，即低成本高效率的地域优势。
2.文化优势。财富管理的形成本身就是一种文化积累，在相同的文化环境下，财富产品的设计，银行的服务往往能直接满足客户的需求。商业银行独特文化的形成对于平衡银行与财富管理的和谐发展，财富管理的拓展、形成、积累并最终成为一种固定的利润循环，优势不容忽视。
3.准入门槛优势。财富管理如今已经从离岸业务(Offshore)转向本土业务(Onshore)，门槛的降低，客户群体的细化分类，以需求为主导，以服务为理念的财富管理将提供更专业化、多样化的组合业务。同时，优质客户信任的建立，将为商业银行带来良好的社会声誉及影响力，提升商业银行财富管理竞争力。
四、财富管理发展劣势
1.产品单一，创新不足。财富管理需要创造显著的效益，而效益则需要充足的产品，即银行如果提供五种以上的财富产品形成范围经济，那资本成本就会降低。目前我国商业银行的财富管理产品单一重复，关联性不强，缺乏财富管理必要的度身定制业务。
2.缺乏战略规划，财富观念滞后。我国商业银行的财富管理还处于初级阶段，没有专业系统的战略规划，财富管理多出现在业务或客户集中区。其次，商业银行受经验、体制及思维方式的制约，对财富管理发展趋势认识不足。
五、商业银行财富管理发展浅见
我国商业银行财富管理发展正处于起步阶段，在积极借鉴国内外成功财富管理经验的基础上，要突出商业银行财富管理的文化地域特色；在财富管理服务创新，快速发展的同时，加强风险的评估、预测及监控。从战略发展的角度出发，财富管理应具备一个科学、系统、专业的框架以保证在战略的实施过程中，财富管理与银行的发展战略相互融合，推动我国商业银行由资金提供型银行向国民财富管理型银行的顺利转变。
参考文献：
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一、企业战略管理使用信息技术的必要性
二十一世纪是信息技术时代，是信息化时代，企业想要快速的发展，就要利用信息技术，提高企业的经济收益，降低企业的成本投入。虽然信息技术能够帮助企业提高经济效益，但是信息技术毕竟是企业成长的辅助手段，企业想要正常健康的发展，还需要选择才正确的战略管理。但是企业战略管理如果缺少了信息技术的辅助，则不能再当今社会立足和发展。因此，信息技术和企业战略管理是相辅相成的。由于当今社会是信息化社会，所以，企业想要顺应社会发展，就需要对社会信息进行收集和分析，并且提高自身的管理技术。而企业战略管理平台理论和方法，能够制定企业发展的方向和大体的框架，但是在具体操作的过程中，还是需要借助于信息技术，来完善企业发展的目标内容，通过数据分析，可以明确企业发展目标能够完成多少，以及在实行战略管理的过程中，目标完成的进度和质量如何，都是需要有信息技术帮助的。所以，信息技术对于企业战略管理来说是十分重要的，也是具有必要性的。
二、我国企业战略管理信息化现状
(一)企业信息化管理体系不完善
我国企业虽然借助于信息技术，采取了信息化管理，但是目前还没有形成具有独立特色的，完善的信息化管理体系。这是因为我国基于信息技术的企业管理战略平台没有科学的，完美的与信息技术结合，导致虽然信息技术被应用于企业管理中，但是取得的效果和预计的效果具有一定较大的差距。而我国企业战略信息化的现状就是，没有依照企业的实际需求，设计和建立科学信息化管理体系，所以，越来越多的企业感觉到信息技术范围成为了企业发展的负担和阻碍。但是在信息化社会，如果不使用信息技术，又会被其他的企业所赶超，因此，为了企业的发展，还不得不使用并不适合企业战略管理的信息技术。所以，想要企业快速的发展，首先需要建立属于企业战略管理的信息化管理体系，科学的信息化管理体系，能够让企业战略管理工作由繁入简，简化了工作内容和流程，提高了企业工作效率，对于完成达到企业战略目的十分的重要。因此，企业确定企业战略管理平台理论与方法，对于利用信息技术，建立完善的信息化管理体系十分的重要。
(二)企业战略管理过于依赖信息技术
信息技术是企业战略管理发展的的辅助手段，也是比较重要的手段。但是现代企业在企业战略管理平台理论与方法上，都过于以来信息技术，导致失去了企业发展的目标。始终认为只要采用信息技术，就可以提高企业的管理效率，完成企业战略管理的目标。但是往往企业会被信息技术所束缚，反而达不到企业战略管理的目标。因此，企业战略管理应该借助于信息技术，但是不能过以来信息技术。所以，本文主要针对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法，也就是信息技术作为辅助手段，阿狸完善企业战略管理的过程，并且通过对数据的收集进行分析，达到校正企业发展方向的主要目的。因此，在企业战略管理中，可以拜托对信息技术的以来，但是又可以合理科学的使用信息技术作为辅助手段，发展企业。
三、基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法
(一)基于信息技术的企业战略管理理论与方法
企业战略管理理论发源于国外，1938年，管理学家C.I.巴纳德提出的该理论。而企业战略管理理论的本质就是企业作为一个整体，需要分析和确定企业未来的发展方向和面临的生存问题。也就是企业如何在信息化社会和经济社会中，生存和发展的研究课题和目标。因为企业是作为一个整体的，所以，企业的战略管理，是具有整体性和全局性以及长期性，竞争性的特点。也就是企业战略管理强调了企业管理过程中每一个环节应该承担的责任和义务以及工作内容，进行统一的调度和安排管理。尤其是在信息化时代，信息技术被应用于企业战略管理中，可以加快企业各个环节之间的工作效力和连接性，这样减少了因为企业各个环节连接不畅通，导致工作效率底下的原因。而且，基于信息技术平台，企业战略管理理论与方法，提高了企业的运转的连续性，不会简单的分割企业各个环节，而是统一进行管理。所以，基于信息技术的企业战略管理理论与方法，是贯穿于企业管理整个内容部的。
(二)基于信息技术的企业经济学管理论与方法
企业发展想要加快速发和壮大，就需要提高企业的经济收益，减少企业成本的投入，这样企业才能获得更大的利润。这时候，就需要选择符合企业的经济学管理理论和方法。因为每个企业的经济状况和存在的问题以及发展方向不同，所以除了选择统一的基础的经济学理论以外，还需要选择具有企业发展特点的经济学理论作为企业发展的支持。首先，在信息化时代，企业应该选用的是网络经济理论，利用网络收集数据并且进行分析，而且由于网络数据更多的代表民意，所以企业可以根据网络数据的分析，调整企业的发展内容和方向，并且最终达到企业的战略目标和要求。首先，使用互联网经济，能够提高产业发展的精准度和产品的完善，而是用企业的专业化和产品的模块化，可以在互联网经济中得到更精致的提高。其次，利用互联网技术，可去掉中间销售环节，直接是厂商与消费者之间的关系，这样有效的降低了成本，可以获得更大的利润。所以，基于信息就输选择的企业经济学管理理论与方法，能够更好的企业的战略管理和发展目标。
(三)基于信息技术的企业系统科学管理理论与方法
信息技术本身就是一个系统，只有通过建立科学的完善的信息管理系统，企业才能在战略管理中，发挥信息技术的作用。因此，企业想要快速的发展，首先需要确立企业系统科学管理理论与方法，这样才能为使用信息技术发挥正确的作用提供帮助。由于信息技术平台具有一定的复杂性和庞大性，所以对其中包含的信息论、系统论和控制论可以有效的分析和管理。由于这些理论都是交叉在一起，所以，其组成的复杂的特性，让信息技术管理变得更加的不容易，因此，首先需要明白不同理论之间的特性，然后依据不同理论中间的共同特点，建立企业系统科学管理理论，以及找到合适的管理办法。
(四)基于信息技术的企业管理学理论与方法
企业战略管理主要是为了企业的发展制定目标和方向，是一个综合的管理工作，而基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法，其中比较重要的一点就是选择核实的企业管理学理论和方法。首先，企业重组理论是企业发展到一定阶段的选择，现代企业不仅要求产品质量高，还要求服务质量高，所以企业重组理论就是把消费者认为重要的，和对企业发展具有促进作用的元素进行重新的组合和配置，让企业焕然一新，在市场具有一定的竞争能力。其次是组织学习理论，因为时代在进步，知识在更新，所以企业管理者想要企业健康的发展，更随上社会发展的步伐，就需要不断的学习和充电，从企业管理者到企业员工，都需要不断的学习。这才是企业管理学理论与方法的核心。
四、结束语
我国企业采用的企业战略管理，能够有效的提高企业的经济效益，确定企业的发展目标。但是进入信息化社会以后，信息技术成为了企业管理的重要助手，但是很多企业过于以来信息技术，没有完善自身的战略管理和方法，所以出现了本末倒置的现象，反而导致企业的经济下滑。所以，需要科学合理的利用信息技术在企业战略管理重点应用。因此，本文对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法进行了合理的阐述，找到了正确的应对策略和办法。
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在企业成本管理中，成本控制处于极其重要的地位，但在竞争日益激烈的时代，企业单纯依靠成本降低来获取短期的竞争优势是无法持久的。成本管理必须从传统的产品成本核算和经营控制，转变成更为广泛的战略成本管理，更多地依靠技术投入来获取更大的收益，在保证产品功能与质量的前提下寻找成本降低的方法，从而为企业赢得可持续的竞争优势。这是传统成本管理对竞争环境变化作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
企业集团作为我国经济发展的中坚力量，目前存在着研发投入成本高、期间费用偏高、成本控制难度增加等特征，传统的成本管理理念及方法已经无法满足其管理的需要。但由于未能充分认识到企业集团成本管理的重点，仍然沿用传统企业成本管理方式进行操作。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。其实质是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。
战略成本管理理论
（一）战略成本管理的内涵
我国《辞海》对战略的定义为：“对战争全局的筹划和指导”、“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”的观念运用于企业管理则形成了企业战略管理，战略管理为企业制定可持续发展的竞争力定位，有效的战略管理对企业或组织的成功起着至关重要的作用。而成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，因战略管理思想的引入，将实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理。
战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。因此，战略成本管理的内涵为：管理人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助公司管理者形成和评价公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低成本、创造竞争优势，以达到公司有效地适应外部持续变化的环境的目的（陈轲，2001）。
具体而言，战略成本管理的内涵包括以下三个方面：
第一，战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。它的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。即战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略的。
第二，战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本与创造竞争优势之间进行权衡取舍。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于成本管理单纯“降低成本”的关键。
第三，战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理、产品营销以及客户可察觉价值等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获取竞争优势。
（二）战略成本管理的目标
战略成本管理的目标就是公司战略成本管理活动所期望达到的目的，它是指导公司战略成本管理活动的方向和评价战略成本管理活动是否合理有效的基本标准。战略成本管理的目标是战略成本管理的核心内容，它由战略成本管理环境决定，并对战略成本管理的实施起着指导和约束作用。对于战略成本管理的目标应该从以下几个方面进行考虑：
第一，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是公司通过战略管理活动所要实现的结果。而战略管理活动的整体目标是要形成公司的整体优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度上讲，战略成本管理的目标就是要借助于成本管理的基本功能去赢得并保持公司的竞争优势。
第二，战略成本管理的目标要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需求。战略成本管理虽然是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理方法，但是其基本功能并没有改变。作为战略成本管理，其基本的目标就是为决策者提供决策有用的成本信息。
第三，战略成本管理的最终目标还应该落实在公司成本管理的持续降低上来。战略成本管理目标所强调的成本持续降低是追求成本的相对降低，着眼点在于形成公司竞争优势。这也正是战略成本管理同传统成本管理相一致的一面，只不过战略成本管理更强调在公司内部营造出一种有利于成本持续降低的环境。
综上所述，可以将战略成本管理的目标作如下定义：战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，服务于公司战略管理，并以此促进公司竞争优势的形成以及成本的持续降低。
我国企业集团战略成本管理体系建设
通过上述对战略成本管理理论分析，从企业面临的机遇和挑战出发，为了解决企业成本管理存在的问题，促进企业降低其运营成本，提高自身的竟争力，必须不断深化战略成本管理。
（一）选择合适的战略定位
战略成本管理的战略定位就是指企业通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户的分析，确定现阶段应采用的最有利于企业的竞争战略。只有在确定了竞争战略之后，才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开和运用创新，这也是战略成本管理对传统成本管理的超越。
（二）建立战略成本管理组织系统
建立战略成本管理体系，首先需要建立组织系统。该组织系统的合理性，是整个战略成本管理体系有效运行的基础与保证。没有一个明确的组织体系保证，对于股权结构复杂的集团企业就很难把现有的人力、物力、财力进行有效配置，也不能发挥最大的总体效益。因此，在企业集团总部层面应当设置战略成本管理委员会，负责集团整体与战略成本管理相关的政策制定、重大决策、执行监督等工作；在子企业层面设立与集团对应的战略成本管理领导机构，产品线层面设立成本责任中心，各成本责任中心根据成本管理的要求，设置成本核算专员。子企业的成本管理领导机构起着承上启下的作用，全面负责和协调战略成本管理体系内的各项工作。成本责任中心实行成本费用责任制，在授权的范围内行使成本费用否决权。同时，领导机构也可根据工作需要，按内部价值链设立跨职能的专项小组，从而建立起上下贯通、纵横相连的组织体系。
（三）建立战略成本管理核算系统
战略成本管理核算系统是战略成本管理系统的基础，为系统的设计、实施提供保障，成本分析、评价和改进都离不开对成本的准确核算。从成本核算原则来看，集团总部应从统一财务核算制度、统一财务核算软件入手，实现集团成本核算系统的协调一致；从价值链分析来看，C集团的成本核算模型总体可以分为三个阶段：研发阶段、生产阶段及客户管理阶段。在整个价值链上进行的成本计算可以通过采用目标成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法来完整体现企业的全部成本信息。在集团总部层面明确了总体战略成本目标的前提下，各子企业应结合自身实际制定目标成本，同时通过对目标成本总额的层层分解，形成各成本责任中心（产品线）的控制目标，以作为对各成本中心的考核依据，从而达到前馈式的成本预防。经过产品设计研发、生产制造实施阶段后，对于产品售后阶段的维修、处置等，运用质量成本法、环境成本法进行相关成本核算。
（四）建立战略成本管理控制系统
成本控制系统是指对照预期成本标准，衡量偏差、辨析及纠正偏差，从而控制成本动因的体系组成。企业在对成本动因分析的基础上，应当根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同、成本控制对象及内容的不同，采取不同的控制措施。通过这些措施的实施与应用，有计划、有目的的降低成本，避免盲目性，为企业获取成本优势和竞争优势提供保证。战略成本管理控制系统应由集团总部、子（分）公司及产品线组成一体化的控制系统，实现全面的、全流程的成本控制。
（五）构建战略成本管理考核系统
建立适合本企业实际的业绩评价体系，健全激励和约束机制，是企业战略成本管理的重要一环，也是企业提高效益，提升管理水平的重要措施。按照业绩评价指标构成不同，目前比较成熟的业绩评价模式主要有三种：财务模式、价值模式和平衡模式。
财务模式是一种传统的业绩评价模式，其业绩评价主要依据财务报表，财务评价指标主要有获利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等。由于财务报表反映的是企业过去的经营成果，所以财务评价指标不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性。同时，由于财务报表无法全面反映企业的非财务信息，所以单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。
价值模式主要是衡量业绩评价期企业增加的价值（经济增加值EVA（Economic Value Added）），即一定时期企业税后净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。经济增加值大于零，意味着从经营利润中减去整个企业的资本成本后投资者得到的净回报，EVA值越大，表明管理者的业绩越好。这种评价模式较好地克服了传统财务指标的缺陷，有利于真实反映企业的经营业绩，但由于企业净利润往往受多种因素的影响，仅仅以企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额来评价企业管理绩效，有时也会造成激励失灵，不利于客观地评价企业的经营业绩。
平衡模式―平衡计分卡是在利用传统财务指标分析的基础上，用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标进行补充，从多个方面对企业的业绩进行测评的一种业绩评价方法。其考评指标可分为财务绩效、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面。由于有效地弥补了传统财务评价在战略实施控制方面存在的很多不足，实现了财务指标与非财务指标相结合，实现了业绩的短期评价与长期评价相统一，揭示了企业价值创造的动因，业绩评价指标全面，很快成为企业战略实施的重要工具。平衡计分卡的运用将是对企业实施战略成本管理的有力支持与保障。
结合集团管理层次多、产权关系比较复杂的情况，应借鉴平衡计分卡的管理理念，设计与集团公司实际情况相适应的业绩评价体系。评价指标以集团实施成本管理的目标为核心进行设立，定量指标和定性指标相结合，使其具有战略相关性、全面性和激励性。
在业绩评价所涉及的范围方面，集团公司、子（分）公司、产品线三个层面都应该全面推行业绩评价考核。子（分）公司在对各产品线进行业绩评价考核时，可以结合内部管理的需要，对上述指标进行修正，充分体现子（分）公司战略成本管理的重点。
集团公司每年度都应及时组织有关部门进行业绩考核，并将各子（分）公司领导班子的年薪与业绩考核结果挂钩，从而保证集团战略成本管理的各项政策措施落到实处。
参考文献：
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2.蔡希贤.现代企业战略管理.华中理工大学出版社，1998
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医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法，目的在于为医院确立竞争战略，并采取与竞争战略相适应的成本管理制度，并从战略高度对医院成本结果与成本行为进行全面的分析、控制与改善。将成本管理目标定位于更具广度和深度的患者满意度的层面上。战略成本管理是指全方位多角度来加强成本管理，其对象从内部延伸到外部，对外部竞争对手的成本信息进行分析推测，在比较中找差距不局限于本地区甚至在全国范围内重构医院价值链。改变传统成本管理仅考虑自身因素，未重视外部环境变化因素，以求重朔医院降低成本和竞争优势。为此，医院战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是医院成本管理发展的必然趋势。
二、医院战略成本管理方法
医院管理会计人员应以医院全局为对象，视成本管理为一项系统工程，从自身所处的环境出发，以实现长期成本效益最大化为出发点，采集包括财务和非财务与医院价值链相关的战略成本信息，制定战略成本目标并付诸实施，形成一套符合自身特点的战略成本管理总体分析框架。价值链分析可为战略成本管理提供总体分析框架，是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。
医院向患者提供医疗服务的过程既是价值形成过程，也是成本发生和形成过程。价值形成过程是由各种纽带联结起来的相互依存的创造价值的活动集合，这种联接系统称为价值链。价值链分析有多重视角，包括产业价值链分析，内部价值链分析，竞争对手价值链分析。
（一）产业价值链分析
竞争战略把医院内部结构与外部环境结合起来；医院与药品耗材等供应商和医疗服务对象价值链形成一个更为广泛的价值系统，即产业价值链。医院的成本管理不仅取决于自身价值链的理解，也取决于对供应商和服务对象价值链的理解。产业价值链提倡对供应商和病人价值的分析。这样既有利于激发医院竞争优势，有利于促进社会资源优化配置和合理使用。通过对这些关系，结合医院内部科室之间联系的分析、考察，评判现行战略成本的竞争地位，决定是否固守或撤出，达到确立自己在竞争环境中的优势地位。2002年初，获悉市级医保部门将安排公务员健康体检的消息后，从××医院所处的地理位置、社会知名度、兄弟医院体检项目开展情况，分析后发现健康体检具有潜在的广阔市场，可以提高医院竞争实力。医院管理层从战略成本管理角度评估投入产出的可行性，决定筹集资金精心策划进行场所改造装修，添置设备。仅用两个月的时间就将体检办升格为一站式服务的健康体检中心。实践证明，这个战略成本的投入，使医院找到了新的收入增长点，同时快速提升医院的社会知名度。
（二）医院内部价值链分析
医院内部存在许多价值链，每个价值链既产生价值，也要消耗资源。医院作为特殊的服务行业，其服务的目的是用较少的成本产出健康服务，服务对象具有鲜明的社会和经济属性。在探讨医院内部价值链时，必须站在社会和客体的立场上即一切为了病人。围绕医院核心竞争力，应加强各业务单元责权利的统一性，优化组织结构和作业流程。价值链分析的核心是优化作业链。以医疗业务处理为基础，从医生接诊、诊疗服务、科室管理等三维空间结合医院自身特点进行医院价值链构建，为医院管理者提供量化决策依据。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，使链中的每个成员充分整合并为全过程增加相应价值。××医院对运送、保洁、维护等临床支持项目进行价值链重构。外部资源委托专业公司管理，虽然每年多花费一大笔的委托管理费，但能够改善医院整体服务形象，有效提高整体服务水平。楼层布局、服务流程再造、开发门诊排队系统等一系列价值活动的构建，使医院各项业务活动有序规范，促进医院竞争力的提高。
（三）竞争对手价值链分析
拓展战略视角，利用价值链关注行业和竞争对手的动向，在识别其价值链和价值活动的基础上，分析比较各活动的成本耗费，从而达到知己知彼、洞察全局、扬长避短，有助于医院寻找价值链中自己不具备竞争力的部分，实现成本领先，保证自身的生存和可持续发展。如××医院的血液净化中心，经过几年的发展初具规模并形成自己的特色。兄弟医院都在开展此项目，其中有的发展势头很猛。在医院面临与竞争对手相抗衡的时候，利用价值链分析测算是否扩大规模与之抗争策略的利弊，最后决定迎接挑战。实践证明，通过这个战略行动进一步巩固了本学科在省内的领先优势。
医疗环境建设是竞争的一个重要筹码。随着人们生活水平的提高，病人对就医环境的要求已大大提高，整洁优美的医院环境给病人以温馨、舒适和安全的感觉，也是医院实力的象征，是医院内涵建设的外在表现。近几年来，我院花费大额资金进行环境装修改造，达到本地区同行业的领先水平，这个投入无法用直接经济利益来衡量，但其为医院创造的间接效益却不可低估，这个战略成本投入符合了医院整体战略目标，获得长期竞争优势。
采用价值链分析方法，必须分析增加患者价值或降低成本的机会。首先识别医院价值链活动中增值或不增值活动；其次，识别每一项价值活动的成本动因，以识别医院具有现实或潜在的成本优势活动；再次确定医院的现实及潜在的竞争优势。总之，通过价值链分析发现主要目的是增加患者的价值，降低活动成本，支持医院竞争优势。
三、医院战略成本管理方法的应用
（一）导入并创新运用战略成本管理方法。应通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使职工认识到战略成本管理的重要性，强化战略成本观念。尤其应该加强对医院管理人员与会计人员的培训，认识到战略成本管理的成功运用不仅仅靠科室的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行战略成本管理的决心。
（二）医院应设置管理会计岗位或经管办，挑选具备专业能力的管理会计人员，负责提供成本信息，分析评价方案，制定战略成本规划，考核业绩，发挥其组织与协调作用。
（三）调整医院的组织结构，并注重沟通与合作，应用有效的激励机制来进行组织设计。
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一、战略人力资源管理的概述
战略人力资源管理，主要指得就是人力资源管理工作将战略目标作为主要的工作导向，并且将可持续发展这一观念作为人力资源管理的重要目标，战略人力资源管理的主要工作基础就是管理人员的个人能力、个人素质、整体素质等。这样，就可以对企业内部的人力资源进行较为科学的优化配置，也能将人力资源划分为不同的构成部分，这种类型的人力资源管理就是战略人力资源管理。战略人力资源管理将人力资源的所有内容纳入管理体系之中，可以激发企业人力资源的最大价值，发挥人力资源的内部优势，从而保证企业在市场竞争中站在相对有利的一方，确保企业的整体经济效益。
战略性人力资源管理是网络时代的重要产物之一，这种类型的人力资源管理可以形成综合程度较高的优化体系，对传统模式的人力资源管理加以改变，实现企业内部人力资源的可持续发展。
二、网络时代下战略人力资源管理存在的主要问题
战略人力资源管理是网络时代下的新兴产物，很多企业还没有认识到其自身的重要价值，对于如何合理开展战略人力资源管理也存在很多不清晰的地方。因此，这就导致战略人力资源管理目前存在很多问题，主要表现如下：
（一）招聘问题。目前，很多企业在人员招聘方面，还在沿用传统的招聘模式，如校园宣讲、人才市场招聘等，这些模式虽然也可以为企业带来一些高素质人才，但是已经与网络时代相脱节。很多企业在招聘人才的过程中，没有认识到网络的重要性，也没有看到网络资源在人才招聘工作中的主要优势。企业如果不利用网络资源进行人才招聘，就会使招聘工作存在明显的短板和局限，无法及时找到企业所需的高素质人才，还会占用相关人员的大量时间，使战略人力资源管理工作存在严重的不平衡性，进而影响企业的未来发展及效益提升。
（二）绩效管理问题。在任何企业的战略人力资源管理中，绩效管理都是重要的组成部分，可以说，绩效管理环节的质量对于战略人力资源管理的质量有重要的影响。但是，目前很多企业在绩效管理这一环节没有积极应用网络资源与网络技术，还在沿用传统的绩效管理模式。比如，在绩效管理的员工签到方面，目前仍然有企业沿用员工签字这一形式，这不仅无法保证员工到岗时间的准确性，也无法保证绩效管理的整体质量。可以说，绩效管理方面的问题，对于战略人力资源管理有重要影响，是企业最需关注的问题之一。
（三）管理制度缺失。网络时代下的战略人力资源管理，还存在管理制度缺失这一主要问题。由于战略人力资源管理具有较强的先进性，因此，很多企业无法对其进行合理把握，也没有制定符合战略人力资源管理的相关制度。这样，就导致一些企业的战略人力资源管理缺乏规范性，无法实现管理工作的统一，企业内部的员工没有工作积极性。企业若是能够认识到网络资源的重要价值，将战略人力资源管理的制度与网络资源相结合，就能保证企业相关制度的完整、统一，也能进一步优化完善战略人力资源管理的内部体系。
三、网络时代下战略人力资源管理的主要发展趋势
（一）主要发展趋势。包括如下4个方面：
1.体系日趋完善。网络时代下战略人力资源管理的主要发展趋势，首先就表现在管理体系日趋完善方面。目前，网络时代给人们的生活及企业的运行带来了强有力的冲击，因此，很多企业的管理人员已经认识到了网络资源的重要价值。因此，很多企业特别是有多个分公司的大型企业，都已经对战略人力资源管理的体系加以优化、完善。总公司的管理人员在制定出相应的管理政策之后，可以将政策的内部核心问题、相关制度明细、蕴含的思想等利用网络资源或预先建设好的网络平台下发到不同的分公司内部。这样，所有分公司就可以在第一时间与总公司实现无障碍沟通，掌握总公司的管理思想、管理制度内容等。与此同时，总公司也可以在网络技术的帮助下实现对不同分公司管理模式的掌握与分析，对所有分公司进行统一化程度较高的管理。只有这样，企业内部的战略人力资源管理体系才会得到不断完善，为战略人力资源的后续工作奠定坚实基础。
2.绩效管理日趋现代化。上文已经说到，绩效管理是战略人力资源管理中的重要组成部分，因此，在网络时代下的战略人力资源管理发展趋势中，绩效管理现代化也是重要的组成部分。很多企业目前在绩效管理中都改变了传统的管理形式，将绩效管理与现代化的网络技术相结合，比如现在很多企业都在应用的指纹打卡机、人脸识别打卡机等，不仅可以将员工的到岗时间、离岗时间进行准确的记录，还能保证相关数据的准确性。总的说来，企业若想在网络时代背景下把握战略人力资源管理的发展趋势，就需要保证绩效管理的现代化，这会给战略人力资源管理的未来发展带来深刻的变革。
3.招聘信息的全面性。传统人力资源管理中的人员招聘，经常会出现信息不全面的问题，给企业的人才选拔工作带来严重的困扰。但是，在网络时代下利用网络资源来进行人员招聘，不仅可以打破传统招聘工作较强的地域限制，更可以提高招聘工作的整体效率，保证招聘工作的具体效果。由于网络平台与网络资源具有相当强的开放性，不受时间、空间等因素的限制，因此，所有人都可以在网络上找到相应的招聘信息，若是符合相关企业在网上的招聘要求，就可以直接在网上投递简历，企业也会从中加以选择。这样，不仅可以保证企业在招聘工作中人才的选拔质量，更可以确保战略人力资源管理中招聘工作信息的全面性，一改此前传统人力资源管理模式下招聘工作存在的缺陷与弊端。
4.人员配置日趋合理。除了上述主要的发展趋势之外，人员配置的日趋合理也是战略人力资源管理在未来的重要发展趋势。传统模式的人力资源管理，无法充分认识到企业内部员工的个人优势，也无法把握每个员工的自身特点，因此无法将员工安排到合适的工作岗位上，导致人员配置存在严重的不合理性与不科学性，给企业的稳定运行带来了严重的阻碍。但是，新型的战略人力资源管理可以对企业内部的所有员工进行全面、细致地考量，进而掌握每个员工的自身特点，将岗位特点与员工特点相结合，实现人员配置的日趋合理。
总而言之，企业战略人力资源管理的主要发展趋势对于企业做好相关工作有重要作用。企业的管理者及相关的人力资源管理人员只有对于战略人力资源管理的相关趋势加以分析、总结，才能在未来切实做好战略人力资源管理工作，成功构建新型的战略人力资源管理模式。
（二）网络时代下新型战略人力资源管理模式的构建。企业在对战略人力资源管理的相关发展趋势加以把握之后，就需要采取针对性较强的措施去构建新型的战略人力资源管理模式。只有这样，企业的战略人力资源管理工作才能得到切实开展，工作质量才能得到保障。
1.转变管理理念。若想真正构建新型的战略人力资源管理模式，需要企业的管理者与相关的人力资源管理人员转变已经根深蒂固的管理理念。企业管理者与相关的工作人员一定要根据时代的发展变化来对战略人力资源管理加以调整，不能一直沿用传统的管理模式，也不能一直采用落后的管理方法。
某企业的管理者为了在企业内部开展战略人力资源管理工作，对于管理理念进行了适时转变。首先，该企业的管理者根据网络时代的发展需求，树立了全新的网络观念，要求企业的战略人力资源管理工作要与网络相结合，将网络作为工作的重要基本点，对于战略人力资源管理中的重要环节，如人员招聘、绩效考核等进行网络化程度较高的开发。其次，该企业的管理者还认识到应当增加相关网络设备的投入，在财政预算中应当设立专项资金用于企业战略人力资源管理的网络化开发应用。最后，该企业的管理者还意识到企业内部的工作人员也应当认识到网络时代的重要性，将战略人力资源管理与网络技术等紧密结合，工作人员应当学会如何利用网络技术去开展战略人力资源管理，以此保证战略人力资源管理得以顺利开展。正是由于该企业的管理者适时转变了管理理念，才使得该企业内部的战略人力资源管理工作有了积极支持，在与网络技术相结合的过程中才保证了相关效果。
2.积极引进网络设备。企业若想真正实现战略人力资源管理在网络时代下的发展，还需要积极引进网络设备，网络设备是战略人力资源管理网络化发展的重要基础，可以为战略人力资源管理提供强有力的支撑。企业应当保证网络设备的整体数量，做到每个员工都能有一台计算机设备。此外，企业还要重视相应的网络软件开发，将符合工作实际的软件与战略人力资源管理相结合，以此保证网络硬件、软件在战略人力资源管理中的普及应用，为战略人力资源管理工作提供坚实保障。
3.提高管理人员素质。企业若想实现战略人力资源管理的合理实施应用，还需要提高管理人员的素质，管理人员是战略人力资源管理的主要实施者，因此其素质高低对于战略人力资源管理的质量好坏有重要的影响。
某企业管理者想要在企业内部开展战略人力资源管理的应用，但是发现具体的开展质量达不到相关要求，究其原因，主要是因为该企业内部的人力资源管理人员的素质不够高。该企业的人力资源管理人员虽然具有丰富的工作经验，工作能力也不弱，但是这些管理人员在工作中还在应用传统的管理方法，既不了解新型的网络技术，也没有兴趣将网络技术与战略人力资源管理相结合。因此，该企业的战略人力资源管理工作无法得到顺利开展。
基于此发展情况，该企业的管理者决定提高人力资源管理人员的整体素质，该企业管理者定期在企业内部举行培训或讲座，要求所有的人力资源管理人员参加。在培训中，该企业的管理者高薪聘请了相应的培训教师，首先对管理人员的工作思想、工作态度加以转变，让其认识到网络时代背景下战略人力资源管理与网络技术结合的重要性与实际价值，也让管理人员知道，二者之间的结合是战略人力资源管理未来发展的必由之路。除了转变管理人员的工作态度，在培训中还会有相应的计算机教师指导管理人员如何操作相关技术，如绩效考核如何与网络技术结合、如何利用网络资源进行人员招聘等。通过一段时间的培训，管理人员终于意识到战略人力资源管理与网络技术结合的实际意义，并且主动在工作中应用网络技术，实现了二者之间的完美融合。正是由于该企业的管理者着重提高了管理人员的基本素质，才使战略人力资源管理与网络技术相结合，提高了工作效率也保证了工作质量。
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再有物流政策法规环境有了初步改善：国务院有关部门开始修订、制定有关政策、法规，为物流发展创造条件。如物流企业准入、外资进入、融资贴息等。国家经贸委委托北京中交协物流研究院于2002年7月完成了《我国物流发展政策研究》的研究报告，并以此为重要参考拟定了《关于促进我国现代物流业发展若干政策措施的意见》。这一政策将很快颁布。地方政府也在制定政策、法规，促进本地区物流发展；如用地政策、投资政策等。
第三是物流基础设施有了较快发展：物流运输基础设施：如运输线路、港口、机场、各种货运设施等有了很大发展；物流运作基础设施：如物流园区、物流中心、配送中心、仓储设施等各地都有了一定发展；物流信息基础设施：如电信基础设施、网络基础设施、企业信息化都有了较快发展。
第四是生产和流通企业开始重视物流管理：开始把物流从主业中拨离出来，交给专业的公司去做。如：海尔集团；青啤；小天鹅和中远国际货运在广州合租安泰达物流公司；上海联华。
第五物流企业有了较快发展：由运输、仓储和货代企业转型的物流企业：中远物流、中海物流、中外运物流、大通空运、中邮物流、中储物流、中集物流等；新兴的专业物流企业，如宝供物流、大田物流、大连锦程物流；国外物流企业，如马士基、UPS、DHL等；IT企业开始介入物流，如IBM、快步易杰、杰合伟业等。
第六物流信息化开始起步：不论是物流企业还是企业物流，信息化在行业发展中都扮演了重要的角色。
第七物流技术开发研究取得了很大成绩：如真空搬运机、数码化拣货系统、自动识别技术、GPS自动定位系统等。
第八物流人力资源培训体系正在形成：除了学历教育和短期培训外，注册物流职业经理人认证体系在中国出现。由国家计委批准，2002年中国交通运输协会和英国皇家物流与运输学会（ILT）签署协议，成功引进了世界上权威的注册物流与运输职业经理人认证体系，一年来，已培训认证近千人。2003年又再次引进了美国运输与物流学会（AST&L）的注册物流与运输职业经理人认证体系。
虽然这些年我们的物流发展取得了一定的成绩，但是不能不看到，和发达国家物流相比，我们的物流还存在许多问题。主要表现在：对物流的认识有待进一步提高；物流基础设施还不能满足物流发展的要求；缺少一个宏观的管理协调机构；还没有形成有利于物流发展和运作的政策法规环境；缺少与国际接轨的物流标准化体系；物流需求市场亟待开发；物流企业服务供应能力还不能满足需求；物流专业人才匮乏。所以相对于国外物流水平而言，对目前我国物流行业的总体评价是处于发展的初步阶段。
1、中国物流发展面临的国外环境。
经济全球化进程加快不仅各种生产要素在全球更大范围内更多数量的流动，同时企业间面临更加激烈的竞争，为中国物流发展提出了新的要求，以适应这一趋势，提高企业的竞争力；科技进步迅猛发展，新技术、新材料、新工艺带来新的产品、新的产业的不断涌现，不仅引起了世界范围内产业结构的调整，由于产品生命周期缩短，要求加快生产与供应，以及对订单处理的市场快速反应，要求我国物流系统与之适应；随着后工业化时期的到来，工业化、后工业化地区范围扩大，人们的富裕程度提高，人口结构变化，带来个性化需求加强，大规模"量体裁衣"式生产方式涌现，要求高质量的物流系统为之服务；可持续发展已成为全球共识，不仅要求节约能源、土地等自然资源，要求更好的物流系统实现上述要求和降低物流费用；信息化进程的加快为物流管理实现高效全球范围的运作提供了可能性。
2、中国物流发展面临的国内环境。
国民经济持续快速健康增长对我国物流发展提出了新的要求；经济结构的战略性调整要求物流发展与之适应；完善市场经济体制的进一步完善和中国加入WTO，需要物流提供强有力的支持以提高我国企业的竞争力；人民生活水平和质量的提高，要求物流与之同步发展，提供高质量的物流服务；推进农村小康社会的建设，大量的生产资料和消费资料进入农村，大量的农产品进入消费市场，要求物流系统作为支撑；继续扩大对外开放，加快实施"走出去"战略，要求相应的物流系统为之服务。
物流需求分析与预测
1、物流需求预测的目的：为确定物流服务供应系统所需能力以及建设规模提供依据，包括：物流基础设施（运输基础设施、运作基础设施、信息基础设施）、物流企业及相应物流作业环节服务企业、物流人才等。
2、物流需求的内容：物流的需求包括物流的数量需求和质量需求两个部分。
物流的数量需求：即以物流的管理理念和管理技术管理的"物"的流动的数量需求，可以以重量指标如吨、TEU等表示，也可以以"物"的流动的价值量表示。对于物流运输基础设施（港站、运输线路等）来说，由于满足按物流的管理技术管理的物的流动量，必须满足全社会总的物的流动量的需求，因此，要预测全社会运输需求：如货运量、港口吞吐量等等，以吨和TEU表示；对于物流运作基础设施（物流园区、物流中心、配送中心等），要预测用物流管理技术管理的物资量，以吨和TEU表示。对于仓储设施来说，要预测全社会仓储量；对于物流信息基础设施来说，要预测全社会信息量；对于物流企业供应能力，预测用物流技术管理的物流量，而对物流各作业环节的供应能力，如运输、仓储等企业，应满足全社会物资流动存储的需求，如各种运输方式货运量、换装量、仓储量等等。
物流的质量需求。即以物流的管理理念和管理技术管理的"物"的流动的质量需求，可以以表示物流管理水平的特征和指标表示。如供应链管理的状况等。
物流发展战略目标的选择
运输的战略发展目标以前就有过，但是物流的战略目标以前没有做过。而对物流的概念的不同理解就会对物流的战略目标有所不同。
1、战略目标的内涵--对物流的三种提法和三种不同的战略目标：
（1）物流是一个产业，它的目标是如何把产业做大，对社会产生更多的增加值。
（2）物流是一个服务供应系统，它的目标是提供的物流服务能力和服务质量满足全社会物流需求的程度。
（3）物流是一种管理技术和组织方式，它的目标是以物流的管理理念和管理技术管理全社会"物"的流动的状况。
从中得出的结论是物流发展的战略目标是以物流的管理理念和管理技术管理全社会"物"的流动的状况。
2、制定物流发展战略目标的指导思想：要服务于国民经济发展的总体战略目标，并与总体战略目标相适应；要与我国经济布局与区域发展战略相适应；要与产业结构调整的布署相适应；既要考虑跨越式发展，又要循序渐进；要符合可持续发展战略。
3、战略目标的设计：战略目标选择的思路框架，包含三方面状况的影响；物流服务供应系统的状况；物流基础设施、物流服务企业及物流作业环节供应商的状况。
物流需求状况、政策法规环境及政府的作用，在三者的相互影响下，形成的全社会"物"的流动的管理状况，最后选择战略目标。
关于战略目标的设计共设计了三个方案：基准目标、高目标（即提前实现）、低目标（即推迟实现）。其中基准目标是：到2010年，在目前的基础上，经过努力，全社会将有较多?quot;物"的流动，按物流的理念和物流管理技术进行管理，物流服务供应能力和服务质量有较大提高，物流的运作初步和国际接轨，我国的物流费用由目前的16.9%降低至12-13%。到2020年，在2010年已实现的战略目标的基础上，再经过十年的努力，基本上与发达国家的物流管理水平相衔接，即大部份"物"的流动由较高服务质量的、能力基本满足要求的物流服务供应系统提供服务。在这种状况下，我国的物流占GDP的比重降为10%-12%左右，有可能接近国际上发达国家物流费用占GDP比重的平均水平。
4、战略目标的选择：选择的方法--主要因素分析法；决定发展战略目标因素的分析；物流技术装备因素等。
中国物流发展战略建设的重点
物流发展战略建设的主要内容：未来20年，实现物流发展的战略目标，实现物流的跨越式发展，主要是抓好以下三个方面的工作，也可以说是取决于以下三个方面的发展情况：物流服务供应系统的发展情况；物流需求的发展情况；政策法规环境及政府作用--引导、扶持、协调、监督的实施情况。
首先要加强物流运输基础设施建设：指导思想为继续加快运输基础设施建设，要和经济布局相适应、要满足物流需求的通达性、通畅性、快捷性、方便性、经济性、安全性、可持续发展。主要建设内容：运输通道的建设（包括铁路、公路、内河航道、港口、机场等）；物流节点内运输基础设施建设；各种运输方式的联结设备、换装设备；各种运输方式和各物流运作地点的联结设施；城市内配送道路体系。
要加快物流运作基础设施建设，必须要有正确的指导思想；要加快物流运作基础设施建设；要与经济、运输布局相适应；要充分利用现有资源；要满足物流运作需求。建设的主要内容：物流园区、企业物流中心、配送中心和仓库等物流作业场所的建设。
其次要推进物流信息化建设：加快物流信息基础设施建设、扶持和培育一批互联网物流信息服务供应商、加强物流企业信息化建设、加快与物流相关的行业管理部门的信息化进程
还需要建设好物流节点：物流节点是指物流的汇集地和物流作业的集中地。它布局的是否正确对保证物流高效、低费用的通畅运作有重要作用。
对于物流节点的分类可按在全国的作用分：全国性的、区域性的、地区性的；按物资流动境内外的特征分：国际性的、国内性的。
对我国各类物流节点的布局建议方案如下：全国性的国际物流节点，包括：上海、北京、广州、深圳、天津、青岛、大连：地区性的国际物流节点包括：营口、烟台、连云港、宁波、温州、厦门、福州、汕头、珠海、湛江、防城。
对于国际性物流汇集不多的以国内物流为主的节点，布局方案为：全国性的国内物流节点包括：沈阳、郑州、武汉、西安、兰州、成都、重庆。
区域性的国内物流节点包括：哈尔滨、长春、太原、石家庄、济南、南京、徐州、杭州、南昌、长沙、南宁、柳州、贵阳、昆明、乌鲁木齐、包头。
还要不断提高认识，扩大物流需求：加快扩大生产和流通企业的物流需求、加快开发潜力巨大的农村物流需求、进一步提升城镇居民的物流需求、继续研究跨国企业物流需求的变化。提高中国的物流建设，不但要加快物流基础的设建设，还要提高认识，扩大物流的需求。这一点也很重要。
当然也要实现物流企业跨越式发展：物流企业群体建设的目标及内容--根据物流需求的预测和我国物流发展的进程，在5-10年的时间内，力争使我国物流企业有一个较快的发展，即努力建成一个由各种所有制企业组成的、承担国际或国内物流服务的、大中小结构比较合理的、专业配套的、技术装备和管理手段比较先进的、服务能力和服务水平能基本满足我国物流需求的物流企业群体。
加强物流企业群体战略性建设这一占也很重要：加快国有大型物流企业的建设、加快中小型物流企业的建设、鼓励扶持民营物流企业的成长、采取有力措施，加快中外物流企业的合资合作、加强对物流各作业环节（包装、运输、仓储、配送、流通加工等）服务企业的战略性结构调整。包括结构、服务质量、技术装备等。
关于加快物流企业发展的问题，国家很重视这个问题，政府也正在加快物流行业的法规法律体系的建设。
实现战略目标的政策措施建议
1、全社会要继续提高对发展物流重要性的认识：提高国家、地区以及企业的经济竞争力的重要内容；改善投资环境的重大举措；促进经济结构调整的重要内容；扩大就业的重要渠道。
2、明确政府在发展物流中的作用：充分发挥市场机制的作用、政府要努力为物流企业的发展提供完善的公共服务，消除物流发展过程中的各种障碍，为发展物流创造宽松的运行环境和良好的体制环境。
3、建设有利于物流发展与运作的政策法规环境：市场准入方面：简化市场准入和各种经营权的审批、税收方面：降低税赋，避免重复征税，允许建立统一的利润中心、物流用地方面：明确用地性质，降低土地使用税费、车辆通行管理方面：增加城市货车通行数量，加强车辆的管理，提供运输方便、海关、检验方面：加快通关速度、制定有利于对外合资合作的政策。
4、在投融资上给予扶持：财政贴息、减少建设中的配套费用等。
5、加快物流标准化体系的建设：物流技术标准：各种机械装备、专用工具、设施、托盘、货架、条形码等；物流工作标准：包装、装卸、运输等各类工作标准；物流专业单位标准：核算和统计标准等。
6、加快物流人才的培育：学历教育、职业资质认证培训、在职人员的培训、跟班培训等。
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物业管理的核心是在尊重业主需求的前提下,签订双方都能接受的按质论价、质价相符的服务合同。但相当一部分物业服务企业至今仍然以管理者自居,没有准确把握服务业主的自身定位,使得物业管理的服务特征被淡化。首先,表现为服务质量不高。除了前述主观上的原因,在客观上,过低的收费标准造成了服务质量降低、收费率下降的恶性循环,加之从业人员素质不齐、待遇低,影响了服务质量。其次,一些企业经营不规范,经营管理意识不强,不少物业服务企业只注重单一的管理,而服务意识、经营意识十分淡薄。企业没有摆正物业服务企业、开发商与业主之间的关系,互相推诿责任,管理与服务的概念不清,角色定位出现混淆。
(二)规范有效的物业管理运行机制尚未完全建立,相关配套政策滞后
我国现有物业服务企业两万多家,其中大多数是开发商自己成立的物业公司或从原房管所(处)转变而来,管理水平参差不齐。真正按照现代企业制度,按照物业管理专业化、市场化要求建立的企业不到总数的10%。物业管理是一项复杂的系统工程,贯穿于房地产项目立项、规划、建设、验收、管理等各个环节,时间跨度大,涉及部门多,目前存在各部门单位之间配合衔接不到位的情况。首先,物业管理在早期介入、前期管理、招投标、承接验收等方面都没有建立规范有效的运行机制,导致了开发企业与物业企业责任不清,增加了物业管理纠纷。其次,物业管理配套法律法规不健全,地方性、针对性的物业管理政策出台不及时,导致业主与物业服务企业之间责、权、利不清,处理纠纷缺乏明确的法律依据。我国的房地产市场近年来发展较快,《物业管理条例》已经颁布实施5年,但是与物业管理相配套的其他方面的法律法规,特别是在中小城市与本地实际相结合的地方性、针对性的法律法规尚未建立健全,地方性法规建设滞后,影响物业管理行业规范化。
(三)物业管理队伍素质偏低,人才短缺
物业管理是新兴的行业,人才储备基础薄弱。目前,行业队伍总体素质偏低,人才短缺,从业人员队伍建设远远滞后于行业的发展,尤其是称职的职业经理人匮缺,目前,在中小城市相当数量的物业服务企业的人员在专业结构、知识结构等方面与物业管理的发展要求有较大差距。非专业人员做物业管理成为一些地区物业管理行业普遍存在的奇怪现象之一。物业管理作为专业化的管理,需要各类高素质的管理人才。但由于我国物业管理专业教育起步晚,培养的人才有限,加之尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范,在职专业物业管理人员的培训不足和各种上岗专业培训流于形式、监管不足,更加之观念上认为物业管理毋需高素质人员的误区等,使得我国物业管理行业从业人员整体素质偏低,制约了行业的良性发展,影响行业地位的提高。
(四)物业管理规模效益差,难以更好的生存发展
物业管理是风险小、利润低的行业。目前物业服务企业普遍存在着管理规模偏小,规模效益差,难以发挥群体功能和综合实力,再有在物业收费定价方面,政府主要考虑的是社会稳定和现阶段人民群众的经济承受能力,核定的收费价格往往低于物业企业市场运作的成本,造成大部分物业企业长期入不敷出,甚至亏损严重等问题。例如很多物业服务企业仅管理一、两个物业项目,而专家认为,管理规模达100万平方米以上才能产生最佳效益。由于管理规模小,经济效益差,这个行业在整体上还是步履艰难。如何对物业经济进行有效的管理,既提高服务质量,又解决自身生存问题,是物业服务企业不得不花气力研究的课题。这一问题已成为制约物业服务企业发展的难点问题。
二、物业管理行业的发展对策
(一)准确把握行业定位,为物业健康发展奠定基础
物业服务企业与建设单位和业主是平等的民事主体,是基于物业服务合同形成的服务和被服务的关系,《物业管理条例》这一基本指导思想,是我们物业管理行业准确定位的法律依据。根据《物权法》的有关规定,在国务院新修改的自2007年10月1日起施行的《物业管理条例》中,将“物业管理企业”修改为“物业服务企业”,物业管理成为与人民群众生活水平密切相关的新型服务行业。在物业管理活动中,物业服务企业既不是建设单位的隶属和依附,也不是业主的“仆人”或凌驾于业主之上的“管理者”,只有摆正位置,通过平等协商的方式确立与建设单位和业主的关系,才能保证在实际工作中减少不必要的矛盾和纠纷。物业管理涉及到方方面面,有各种各样的矛盾和关系需要协调和处理,当前,在物业管理服务中,要正确处理好如下几方面关系:一是物业服务企业与业主之间的关系;二是物业服务企业与物业主管部门之间的关系;三是物业市场和房地产市场之间的关系;四是物业管理与社区建设之间的关系。
(二)建立适宜物业服务企业发展的新型有效的运行机制
完善物业管理运行机制,建立社会化、专业化、市场化的物业管理运行机制,主要采取如下措施:实行早期介入,推行招投标制度,建立和完善物业管理市场的竞争机制,有效的遏制建管垄断的局面。随着房地产业竞争日趋激烈,社会的专业分工越来越细,地产商和物业服务企业强强联合的局面正在被人民群众接受,这样既促进了地产商的房屋销售,又为规范化、专业化、信誉好的物业企业提供了良好的发展机会。《物业管理条例》三十二条规定“国家对从事物业管理活动的企业实行资质管理制度”。物业行业资质管理的准入制度,也将为规范物业市场起到积极的促进作用。物业管理在经济发达国家和地区是市场经济的产物,竞争是物业管理得以生存和发展的活力所在。政府及行业主管部门要引进物业管理竞争机制,要勇于把符合招标条件的物业项目拿出来,推向市场实行公开、公平的竞争,加速物业市场的培育和发展。要加快制定物业管理行业竞争规则,实现物业管理竞争的有序化、规范化。由政府加大监管力度,推行物业管理的市场化进度,实施招投标,由业主来选择信得过、能够提供质价相符的服务的物业企业,通过优胜劣汰来提高行业的整体水平。
(三)加快人才培养,为物业管理发展提供人才资源
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环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。
三、战略管理理论的情境化及其要求
1.关于情境化的描述
战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。
2.战略管理理论情境化的要求
战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。
四、战略管理情境化
1.对企业战略管理情境的思考
目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。
2.情境化研究的理论脉络
将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等，也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。
