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篇1
于是，对信息披露“去伪存真”的工作，只能落在专业的股票分析师头上。作为一名合格的股票分析师，首先要有一双敏锐的眼睛，像侦探一样在上市公司的各种公开披露信息中，寻找其自相矛盾的蛛丝马迹；股票分析师对于重点上市公司的财务报表，也要做到长期跟踪，并横向、纵向比较。所谓“横向比较”，就是通过与同行业、同地域、相关上下游企业的经营状况进行比较推理，辨别上市公司财务报表的合理性。而“纵向比较”则是关注企业经营的历史沿革，避免短期虚假的业务增长。
其次，在选择中还要“抵御”感情的诱惑！人都是有弱点的，年轻人往往沉迷于婚前浪漫的爱情，怀着对未来生活的美好憧憬，走进婚姻殿堂，直到柴米油盐酱醋茶等生活琐事接踵而来，才发现婚姻意味着理性和现实。股票投资也是如此，很多善于“讲故事”的上市公司，对于尚未产生利润的新业务，往往大加吹嘘，引发投资者的美好憧憬，上世纪九十年代NASDAQ互联网投资泡沫，就是最好的例子。
篇2
内部审计机构是适应企业发展需要而设立的，其生存与发展的关键在于它能为企业加强内部治理，提高经济效益服务，其监督职能也随着内部审计的业务的多元化而逐步扩大的。在现代市场经济条件下，内部审计具有双重任务：一方面要对企业的经营活动进行监督，促使其合法合规；另一方面要对企业的管理层负责，促进经营管理状况的改善、经济效益的提高。那内部审计是如何发挥监督职能呢，本文从以下方面分别进行阐述。
一、开展财务审计，分析企业整体经营运行管理情况，促进企业改进生产技术，提高经营管理水平和经济效益
财务审计是对企业资产、负债、损益的真实、合法、效益进行审计监督，对被审计企业会计报表反映的会计信息依法做出客观、公正的评价。 通过财务审计，可以发现影响企业财务成果和经济效益的各种因素，并针对问题的所在提出切实可行的改进措施，进一步挖掘潜力，提高经营管理水平和经济效益。
特别是年底开展的财务决算审计，涉及单位多、审计内容广，可以给企业的财务状况和经营管理进行一次全面“诊断”。如**公司内部审计机构对公司所属13家单位进行年度财务审计，审计内容包括会计核算和财务管理、往来账的清理（包括基建垫付款项和往来业务的清理）、固定资产及存货的盘点、工程项目结算、基建项目程序管理、各项制度的建立与完善等方面。共查出8个方面的问题，提出管理意见和建议10项，并要求限期整改。
通过整改一是规范了往来业务核算，加大了历年往来账款的清收力度，回笼资金，避免了坏账损失；二是加强了工程项目的核算与管理，对公司已完工未结算的工程项目进行清理、结算，确保企业资产反映真实性；三是进一步完善会计核算，加强了财务管理，为规避经营风险提供了保障；五是公司财务部完善各项制度，先后出台了《银行承兑汇票管理办法》、《业务单据管理细则-收款收据》、《财务部派驻单位财务人员岗位轮换管理办法》、《**公司发票管理制度》、《**公司会计质量标准化达标升级暂行办法》，为今后规范财务工作提供依据。
二、开展内控审计，发现管理活动中存在的潜在风险，提前预控，促进企业健全自我约束机制
内控审计是内部审计机构每年定期对企业内控与风险管理工作进行评价，主要采取的方式是通过企业各业务部门编写自我评价报告和内控工作底稿和审计部门进行现场测试。自我评价报告主要是包括内容：一是描述年度新增哪些制度，采取哪些新的管控措施，目前管控措施的效果，还存在哪些缺陷，还需要在哪些方面进行改进，对上一年度提出的风险管控问题的整改落实情况以及新出现的风险管理问题。内控工作底稿是按照管理部门的业务流程设定风险关键控制点，控制标准，要求各业务部门对照控制标准，填写部门目前执行情况，存在的缺陷等。
通过内控评价审计，一是能及时发现企业在不断发展过程中，可能存在的潜在风险，做到提前预警，提前防控；二是能对已采取的管控措施在随着环境的变化不断进行调整和改进，确保措施具有时效性、可防控性。三是及时发现存在的内控缺陷，并督促限期整改，限期检查，查一个问题解决落实一个问题，避免造成问题查而不改，形成积累。确保企业各业务管理部门能健全自我约束机制，为企业的健康发展提供保障。
三、开展专项审计调查，关注企业“重点”、“难点”、“热点”问题，为领导决策提供依据
专项审计调查主要是针对企业经营活动中存在的突出问题，在一定范围内展开调查，侧重于提建议、揭隐患，比常规审计具有更强的灵活性，在很多情况下针对的是企业带有普遍性、苗头性、潜在性的突出问题，也就是通常所说的“重点”、“难点”、“热点”问题，直接为领导的决策提供服务。
内部审计机构通过专项审计调查一是为了更好地开发审计信息，利用审计成果，落实审计意见，体现审计作用的有效途径。二是充分发挥审计调查范围广、针对性强、覆盖面大、工作形式灵活等特点。
例如为了进一步加强控股子公司的管理，内部审计机构对控股子公司的经营现况，进行了审计调查。从该子公司的“股权结构、资产负债、经营现状和运营、存在的问题、建议意见、风险提示”等方面，向管理层提交了《关于**公司经营现况的审计调查报告》。通过此次专项审计调查，一是掌握子公司的经营情况；二是提出了存在的问题；三是针对存在的问题，提出了解决的意见和建议；四是根据当前存在的主要问题，结合风险管控要求，提出了风险提示。为加强控股公司的管理创造了条件，也为企业管理层提供了决策依据。
四、开展后续跟踪审计，进一步检查落实审计中提出问题的整改，帮助企业“查漏补缺”，强基固本，确保企业持续、健康、稳定的发展。
企业内部审计机构通过财务审计、内控审计、专项审计和常规审计等工作的开展，对企业的生产、经营、基本建设等方方面面做了“诊断”，发现问题和内部控制的薄弱环节，并提出好的意见和建议，但如果被审计单位查而不改，对企业的发展也就起不到真正的促进作用。因此，内部审计机构还应通过开展后续跟踪审计，来检查被审计单位对审计发现和建议是否已经采取了适当的纠正行动并取得预期的效果，从而充分发挥审计监督职能。
篇3
财务状况分析
先对小王父母的财务状况进行具体分析。
资产状况存款4.5万元，无负债。资产负债表详见表1。
收支状况二老收入1500元／月，生活开支1200元／月，结余300元／月；每年年底一次性收到儿子的赡养费1万元，小王妹妹每年的学费和生活费由小王负责，也没打算要升大学，在农村差不多到了出嫁的年龄，所以不算在小王父母的收支状况内。这样一来，小王父母收入结余为1.36万元／年。收入支出表见表2。
保障状况二老无医疗、养老等保险。
存在问题：可以看出，小王父母受教育程度较低，没有太多的理财和制定养老计划的意识，他们的资产都放在活期存款中；无投资；父亲务工的收入不稳定，时有时无，容易造成吃老本的局面；基本没有保障计划，在遇到重大疾病或者意外的时候容易陷入财务危机，也会给儿子小王带来较大的负担。
理财需求：“夕阳无限好，只是近黄昏”，小王意识到只有通过帮助父母理财或者给父母提出理财建议才能让父母幸福养老。小王的父母虽然不懂得理财的知识，但心里还是有个算盘，希望自己能够有更好的生活，同时也能有相应的存款和收入以备不时之需，尽量不给远在外地工作的儿子增添负担。
具体理财方案
建议小王代替父母制定养老计划。目标是能够使得二老保持原来的生活水平，并使得他们得到适当的医疗保障。
储备养老金
按照原来月支出1200元，假设未来的投资收益率与通胀率相同，则从65～85岁共需花费1200×12×(85-65)=28.8万元。为了筹备这笔养老费用，二老可采用定投基金的方式来准备。假设基金的年均收益是8％，从53岁定投至65岁，需每月定投1197元。根据二老的月节余资金来看，每月有1197-1133=64元的缺口。这笔缺口可以通过现有的活期存款来补充。
改变资产结构小王可以建议二老改变资产结构，留5000元作为活期存款或者现金以备不时之需，其他的资金交给小王打理。由于这些钱是父母养老的资金，小王在管理时要以安全稳定为首要原则。小王可考虑将另外4万元资金中的80％作为固定收益的投资，比如收益稳定、流动性也较好的国债，剩下的8000元资金用于补充上述规划中的缺口，800元以活期存款形式补充当年缺口，7200元以货币基金形式存放，每年将800元转为活期存款应付当年基金定投缺口。
制定保障计划小王父母的年龄已超过50岁，购买商业保险费用非常高，而且还要先体检，保费保额甚至出现倒挂的现象，不建议为父母购买商业保险。小王可以首先让父母参加农村合作医疗保险，一年才几十块钱，平时有什么小病都可满足需求。但儿子才是老人最好的保险，小王可为自己购买20年的寿险，把未来20年的保额设定在可以满足父母的生活和医疗所需，一旦自己发生什么风险，保险公司将直接支付给小王父母相应的现金。
养老不只是管理钱，而是一个包括老人身心在内的综合系统。建议小王的母亲在家能够做些副业，比如小规模家禽养殖等，在增加收入的同时，也能够通过适当的劳动保持身心的健康，这也能减轻由于小王父亲收入不稳定带来的问题。
漂一族父母理财须知
小王的例子反映了部分漂一族父母的状况，而其他漂一族的情况可能又不尽相同，比如有的父母生活在城市，有的有退休工资，有的也有些理财意识，自己炒股做投资等。理财师总结了3条对各类老人理财都较为适用的建议。
篇4
新总经理到来后,我加倍地努力工作,也用能力证明了我能够胜任助理一职。可不管得如何,别人眼里我始终是前任老板的嫡系,新老板肯定是要用自己的人。几乎所有的同事和朋友都认为,我得考虑重新找工作了。
我呢?
不管多么不情愿、不甘心、多么忐忑和担忧,我都要硬着头皮适应新来的老板,因为我需要生存、需要工作,更需要一个好的平台和职业前景。我不能在新官还没烧三把火之前就被吓跑了!我只是更认真地做事,更加用心地观察,让他找不出任何可以炒我的理由。
转变角色快的部门经理和主管纷纷骚动,请老板吃饭、喝酒、送礼,利用各种方式拍胸脯表忠诚。老板也乐得其所,不对任何人表态。我就惨了,我不是一个擅长溜须拍马的人,眼看着我成了公司的排挤对象,心里那个苍凉呀。
坐以待毙总不是办法,我仔细地分析了公司的形势。公司的中层里,财务经理的反应速度是最快的,新老板没来之前就另谋高就了。一时间,公司的财务被悬空,而不太熟悉业务的新老板急需了解财务状况,尤其是公司全年的各项业绩指标、完成情况及利润预测等。想到这里我忽然眼前一亮,机会来了!公司的年度计划我都有参与制定,而且核算利润本来就是我的职责之一啊!
找到突破点,我就着手去做。我将项目的预计发货日期、预计毛利等老板较为关注而又头疼的问题,做出了详细的汇总分析。经过一个礼拜的奋战,我圆满完成了这项浩大的工程。我长舒一口气,美滋滋地想像老板喜出望外的表情。从我的分析可以很明确地看出,尽管前几个月公司一直都亏损,但后几个月的利润情况却非常乐观,而且公司一定可以完成年度业绩指标。谁知,我把报告拿给老板的时候,他脸上没有任何表情,只是淡淡地说:我有时间再看。眼看着自己的心血遭受冷遇,我却无能为力。
希望往往就在转角。这天下午,老板召集所有部门经理紧急开会,依据我的分析报告,一一指出了每个部门的薄弱环节。部门经理都吃惊老板怎么了解得这么透彻。我窃喜,一战告捷,欧耶!提建议也好,想问题也罢,要针对老板头疼的问题,无限放大困难并轻描淡写地提出解决方案。
很快,上级领导来公司审查,老板正为了汇报工作的事情烦心。我提议:“李总,汇报工作的事情确实有些难度,更何况您又是刚刚接手。您看要不这样,让每个部门经理把自己负责的业务做一个总结及计划。”老板一听,“嗯,有道理,那你马上安排下去吧。”
这半年公司的业绩差,他对业务还都不熟悉,如果领导一发问,他就下不了台了。而根据我的分析报告,我们年底一定能超额完成任务,到时他再来做总结是再合适不过了―下半年的业绩好,正说明他来了以后,公司有了很多好转。其实他也是这样打算盘的,只是这个话得由我来说。我说的正中下怀,他岂有不高兴的道理?
其实我提这个建议还留了一个小心眼。我知道所有部门经理和他们的助理都不擅长做PPT(演示文稿),而这却是我的强项。我把他们做总结的PPT都收集上来,一一发给老板看。先给他看相对还可以的,然后给他看很差的,看得他直皱眉头,还不住地说:“哇,不是吧!”这时,我再打开我的PPT,老板的眉头总算舒展开了。老板还说,你制作一个标准的模板,让他们照着做,不要五花八门的,都是什么呀。
篇5
2003年英国Smith报告提出审计委员会的职责是：①监控财务报告的质量；②评价公司内部财务控制和风险管理体系；③评价公司内部审计的有效性；④监控外部审计师提供的服务；⑤关注公司内部的警报信号。
可以看出，审计委员会的职责主要集中在三个方面：1、审核财务报告；2、保障外部审计质量；3、监督内部审计活动。另外，监督、评价内部控制和风险管理系统近年来逐渐被美英等国列为审计委员会的职责，从今后的发展趋势来看，也必然是审计委员会的重要职责。下面分别论述各项职责及其包含的内容：
一、审核财务报告
公司管理层应按照公认会计原则和相关披露规则编制真实、合法的财务报告，审计委员会对财务报告进行审核，检验其是否真实、合法。审计委员会主要通过内部审计与外部审计对财务报告进行监督，获取有关的信息，在对这些信息分析、评价的基础上，对公司财务报告进行审核；其审核重点集中在如关联交易、会计估计、会计政策变更等容易出现“问题”的地方。审计委员会应向董事会报告其审核的结果，另外，审计委员会还应在其报告中对财务报告进行评价，披露公司会计核算、内部控制等方面存在的重大问题。通过审计委员会的审核，公司财务报告的可信度大大增加了，有利于维护股东权益。
二、保障外部审计质量
外部审计是由注册会计师对公司财务报表进行审计，属于公司外部治理的一部分。外部审计质量的好坏，直接影响股东的利益，审计委员会作为股东利益的代表，应采取措施保证注册会计师履行其“经济警察”的职责，保障外部审计的质量。
（一）负责会计师事务所和注册会计师的聘用、解聘。独立性是注册会计师的“灵魂”，只有保证了注册会计师的独立性，才能确保外部审计的质量。目前，“内部人”控制在许多公司都存在，会计师事务所和注册会计师的聘用、解聘均由公司管理层控制，被审计人成了审计委托人，这等于自己掏钱找人审计自己，谁会和自己过不去呢？会计师事务所和注册会计师只有听公司管理层的“话”，才能获得审计业务，也就是说会计师事务所和注册会计师在经济上受公司管理层控制。那么，如何使会计师事务所和注册会计师在经济上不受公司管理层控制呢？审计委员会就是为了解决这个问题产生的，即由审计委员会代表股东作为委托人来聘用会计师事务所和注册会计师、决定审计费用，会计师事务所和注册会计师作为受托人对审计委员会负责，公司管理层作为被审计人接受注册会计师审计。
（二）与注册会计师进行沟通。在审计过程中，注册会计师应就审计中发现的问题、内部控制的薄弱环节等与审计委员会沟通，通过沟通，审计委员会可以更好地评价公司的财务报告，同时也可向注册会计师建议在审计时应注意的问题。另外，公司管理层可能与注册会计师在会计政策的应用、会计估计等方面发生意见分歧，不利于审计的顺利进行，审计委员会通过与注册会计师、公司管理层沟通，从维护股东利益出发，解决两者之间的分歧，使外部审计得以顺利完成。
（三）对会计师事务所及注册会计师进行评价。审计委员会除了在聘用时对会计师事务所及注册会计师进行评价外，在审计结束时，应对他们在审计中的表现进行评价，包括：是否具有胜任本公司审计工作的能力、审计费用是否足以支持注册会计师恪尽职守、会计师事务所及注册会计师是否真正地保持了独立性？审计委员会可以通过对注册会计师的工作态度、工作能力等方面的了解，对会计师事务所及注册会计师做出客观评价，决定是否续聘。审计委员会在续聘时，还应考虑是否有必要对会计师事务所及注册会计师进行轮换。
三、监督内部审计活动
内部审计是审计委员会获取公司信息的重要途径之一，一般来说，内审部门提供的信息要比公司管理层提供的可信度高。但由于内部审计部门通常受公司管理层领导，独立性差，在一定程度上影响了它所提供信息的质量。那么，审计委员会采取什么措施来保证内审部门发挥应有的作用呢？
（一）决定内审人员的任免。独立性对于内部审计也是至关重要的，因为这是客观评价的基础。保持内审部门的独立性，首先要保证内审人员的独立性，当内审人员的任免均由公司CEO甚至是CFO决定时，内部审计还能称为审计委员会提供可靠的信息吗？因此，内审人员特别是内审负责人的任免权必须由审计委员会决定，或必须征求审计委员会的同意，才能保证内审部门不受公司管理层的控制。
（二）复核内部审计计划。内部审计部门应审计哪些内容，这也是审计委员会所要考虑的。审计委员会应复核内部审计计划，根据它对公司的了解，提出修改审计计划的建议；或者同内部审计人员交流，共同来制定审计计划。另外，内审负责人应就审计过程出现的重大问题向审计委员会说明，审计委员会在分析问题的性质和影响后，决定是否扩大审计范围、进行延伸审计或者重新确定审计内容。
（三）审阅内审报告。审计委员会应审阅内审报告，评价审计报告中的问题是否重要和建议是否便于实施。审计委员会应与公司管理层交流，询问他们对存在问题和所提建议的看法。对于涉及管理层舞弊的情况，审计委员会应向董事会汇报或提议召开股东大会，并根据法律法规，向证券监管部门等有关部门汇报。
四、帮助完善内部控制和风险管理体系
篇6
由于印度实行的是联邦体制，由联邦政府和邦政府组成，它们对所管辖区的事务具有特定的立法和行政权。关于审计，宪法规定设立一个统一机构，由印度主计审计长领导，并委托其对联邦政府和所有邦政府的账户进行审计。主计审计长视情况将报告提交给总统或邦首脑，后者再将报告提交给总统或邦立法机构。
公共工程一般由下列单位来实施：联邦政府的各部委、邦政府的各部门、符合立法规定的法人团体，以及按公司法注册的政府公司。
按宪法颁布的《一九七一年主计审计长法》的规定（责职、权力和工作条件），凡政府部门、法人团体和政府公司实施的公共工程的法定审计应由印度主计审计长来执行。主计审计长通过地区审计局的负责人履行其审计职责，后者是在主计审计长的指导下进行审计的。负责联邦政府会计事项审计的地区审计局（审计局长）和负责邦政府会计事项审计的地区审计局（总会计师）都设置了专门从事公共工程审计的审计部门。
审计部门的人员是按批准的编制招聘的。应聘人员需参加职业培训，以便熟悉和掌握会计、审计以及公共工程审计方面的知识和技能。只有那些通过了部门考试并持有政府会计与审计文凭的人员才能晋升到初级监督的职位。从事政府审计的更高层的管理人员是直接通过竞争性考试来招聘的，在晋升该职之前，他们应参加强化的理论和实践培训，包括公共工程审计和会计的培训。
培训学院为工作人员和初级监督官员开设了关于审计和审计技术的新生培训班。
公共工程审计的范围包括收支审计，供应和存货账目审计。审计的目的除纠正错误的账目以外，还包括：核对收入的真实性、完整性；审查支出的合法性、合规性和合理性，并评估其经济性、效益和效率；检查供应与存货是否得到了真实的反映，手续是否得到了正确的实施，并指出控制系统中任何严重的缺陷；对拨款进行审计等。
二、审计的内容和审计程序
（一）公共工程的管理范围和程序
印度对公共工程的管理主要是由中央政府和邦政府或中央直辖区的公共工程部门分别负责所辖区内的公共工程，如建筑物、道路、桥梁和灌溉工程的设计、建设和维护。公共工程部门设有不同的分支机构，分别负责不同类型的工程，如灌溉、道路、建筑物、公共卫生和其他工程等。另外，还有负责特殊工程和项目的专门分支机构，每个分支机构由一名总工程师领导，并配有助手，包括：指定领域的官员、管理工程师和执行工程师，他们的职责和地域分工均十分明确。
公共工程管理工作也有一定的程序。公共工程部门下设局，每个局由一名管理工程师领导，局下设处，每个处由一名执行工程师领导。根据分工的不同，如设计、建筑等，可设立特别局或处。建设大型项目时，可设立一个专门组织来负责，由项目办公室领导，项目办公室也设有总工程师、管理工程师和执行工程师。项目办公室设有财务和会计部，由财务顾问和总会计师领导，其作用与内审师相当，主要执行单位是处，由执行经理领导，又称处长，处长下面是处会计师，他们都熟悉会计和财务规则。
部门程序规定任何工程或项目在开工之前，必须获得行政、技术和财务部门的批准。行政审批说明行政管理部门已正式同意工程由公共工程部门来承办。这种审批由使用部门根据公共工程部门编制的暂行概算和计划纲要来办理，至于个别项目的行政审批则以其技术经济可行性报告为依据。
在初步概算和计划纲要或项目报告的基础上，公共工程部门再编制出提款的详细规定和概算。为了编制切实可行的概算，应对工程各类工种标准进度和工程的标准规格作出规定。公共工程部门的决策机构应保证工作质量令人满意，以满足用户的需求；并且以现有技术、物资和人力来确保工程技术的可靠性，只有具备上述条件，才能进行技术审批，之后，在资金来源有保证的情况下，才可进行财务审批。因此，只有在技术可靠，资金来源有保障的情况下，工程或项目才能上马。
在招标、投标评估和接受投标方面，公共工程部门也制定出详细的程序，以便通过承包商实施工程。为了确保工程中有良好的协作关系和对工程的监督，同时也为了保护政府的利益，部门守则对部门官员和契约人的工作关系做了规定，在政府会计的全盘计划中，已对公共工程会计系统做了规定。尽管政府会计一般采用收付实现制，但在公共工程部门的会计中，在处理一些特殊类别的会计事项时，则同权责发生制适当结合起来运用，以便确保更好地控制财务。公共工程部门的会计系统为下列事项定期提供信息处理：将项目成本控制在批准的概算内；材料管理；协调管理；协调支付给合同各方的款项；给政府的回扣等。
公共工程部门直接实施工程或将工程委托给承包商实施。只有在下列情况下，公共工程部门直接负责工程的实施，主要出于下列考虑：
――由于工程地点偏僻，承包人对此不感兴趣；
――由于工程的特殊性，承包人缺乏这方面的专业知识；
――投标费用过高；
――属于小修、小维护的工程。
工程的资金由有关的各级政府在它们各自的年度预算中列出。公共工程部门的工程都已列入“五年计划”和“年度计划”的规划中，工程开支由计划委员会审批。各级政府根据批准的支出编制各自的预算并把资金拨给各项工程，对于那些计划外的维修工程，其预算款项按部门概算拨给以保障资金的来源。
（二）审计公共工程的内容和程序
对公共工程审计的范围和内容主要是由印度主计审计长决定。只有事后审计由印度审计部完成。由于时间和人员限制，审计部不可能对每个会计事项都去进行详细检查，而一般是采用分层抽样法对不同类型的会计事项进行检查。抽查量在主计审计长签发的机密文件中已有规定。
在印度，主计审计长也被授权负责各邦政府的账目编制。为此，公共工程处将原始账目递交总会计师。公共工程审计分两阶段进行――中央审计和地方审计。这两个阶段是相辅相成的。依据审计办公室收到的文件和原始账目，对会计事项进行的审计叫做“中央审计”。收到的文件包括公共工程处的每月账目，主管部门关于工程的批文，财务拨款批文（预算规定）和主要合同的复印件，对那些重要的批文和采购合同进行审查时，往往需要索取部门的案卷，以便进行更为详细的检查。
中央审计通常系合规审计。
关于工程的中央审计包括下述要点：
――支出授权的充分性；
――账目科目分类的正确性；
――账务标准的遵循情况；
――支出是否属于资金规定的范围。
构成账目和会计事项基础的原始账目和其他账本及记录均保存在执行部门的办公室。主计审计长有权检查这些办公室，以便证实上述原始记录是否保存完好。在被审单位的办公室对记录进行的检查称为“地方审计”。地方审计的同期和时限视工程的性质和价值，中央审计期间发现的问题和其他因素而定。地方审计的年茺计划由每个审计局领导根据主计审计长的批示提前制定，通常由3～4人组成的审计小组每年对基建处和项目处进行就地审计。
地方审计涉及下列方面：
――工程的详细概算是否根据有关数据编制；
――工程的图纸、设计和规格是否基于最初的测试和调查；
――招标及对其的审查和受标是否符合有关规定；
――是否有正确的工程测量记录；
――竣工工程的数量是否与批准的概算相符；
――是否按工程数量和合同规定付给签约人款项；
――收入账目、存货与库存平衡是否得到正确维持；按标准，存货余额是否合理。
有些项目由专门的项目组织负责实施。这类项目的审计一般由项目管理局所在地的地方审计局执行。双重事后审计体系应运而生。
主计审计长关于公共工程审计的详细批示为审计计划提供了框架。审计任务按工程的各类工种在一定时间内完成。制度规定必须保存好已完成的审计任务的书面记录，即工作底稿。每一级的审计都应接受上一级的监督和检查，以确保规定的程序得以遵守，需经审计或检查的文件按规定受到了检查。
直到20世纪50年代末，印度政府审计仍主要局限于检查是否遵循资金规定和其他规章，以及支出是否合理。当时对有关的会计事项进行财务审计、拨款审计合规合法和恰当性审计后，证明这些审计在检查不正当的、违规的铺张浪费的支出中，效果显著。在实施一系列庞大支出的发展计划和项目后，发现在审计中，无法对每个会计事项进行充分的逐项检查，为此，审计有必要检查项目和规划是否得以实施，实施情况是否有效，并且收到了预期的效益，据此，审计范围必须扩大，主计审计长应有选择地对某些项目进行经济、效益和效果审计。
三、审计的结论，即审计报告
中央审计和地方审计对所选项目得出的审计意见以及检查报告初稿都要送交部门官员，以便征求他们的意见并得到他们的认可。
在听取意见的基础上，对审计意见进行检查。尚未解决的重要意见应考虑列入主计审计长的报告。
选择审计报告材料的指导原则：
――列出违反法规、规定或法令的案例以及其他已经给或将给公共资金带来损失的案例；
――系统不太重要的违规问题，这些问题表明财务控制或行政管理中存在共同缺陷。它们可以系统检查的方式进行正确评论。如果政府已采取充分的补救措施，则无需再提建议；
――判断违纪总是或造成损失的案例的重要性时应考虑工程规模的大小和工程实施的条件；
――对被告有利的已判决的案例不予提及；
――通常不报告过去的案例。
在起草审计报告时，最重要的准则就是让事实说话。采取客观的评价方式，用事实和数据精心编制审计报告。
报告的显著特点应该是准确、明晰、目的明确。
联邦政府的审计报告由主计审计长提交给印度总统再由总统转交议会。邦政府的审计报告应提交给邦首席部门，再由他转交邦立法机构。
议会的公共账目委员会或邦的立法机构将对联邦政府或邦政府的账目审计报告加以审计。
公共账目委员会对有关的主管部门进行检查，并在报告定稿之前收集必要的口头证据和信息，同时提出建议。主计审计长及其下属官员将在各个阶段协助该委员会。
公共账目委员会将他们的报告提交给立法机构。这份报告包括它对审计报告的意见及采取行动的建议。
篇7
管理者的基本任务之一，便是“使团队工作富有成效并使成员获得成就感”，制度执行失效，说明管理者的基本责任都没承担好。
建议对策：解决管理者无能（除去故意不作为的），可考虑以下途径：
（1）换脑：包括角色转换培训、管理技能、知识培训，使之逐步匹配自身所承担的责任。
（2）换人：久不称职的，该考虑换人了。一个无能的管理者，是很大的绩效成本。当然很多企业基于“稳定”和“效率”之间平衡的考量，会容许一些平庸的管理者存在，另当别论。
【原因2】：员工职业化素养低
员工职业化程度指对现代职场的各种技能、习惯等掌握适应情况。比如教育程度、各种手段的使用、沟通协调意识、规范意识等。
受整个职场环境的熏陶，目前人们的职业化意识和素养有所提高，但是仍然有相当多的员工职业化素质难以匹配现代企业要求。
建议对策：对于企业，提高员工职业化素养的途径，无非以下几种：招对人、培训、企业文化熏陶。
【原因3】：公司职业化程度低
公司也存在职业化程度高低之分，这也是公司由“野小子”成长为“魅力大叔”的路径。公司的职业化程度，决定了制度的执行力。换句话说，一个训练有素的团队，执行纪律当然比乌合之众要高效得多。
当然制度建设本身，也是在促进公司职业化，向理性治理企业进步。
公司的职业化包括软件和硬件。
（1）软件，主要指管理流程、业务流程等支撑公司实现业绩的基础工作。也即公司运行的条理性、规范程度。比如营销流程、产品流程、财务流程等等，以及各类统计报告体系是否健全、简明、实用。
这些流程不顺畅，制度是没法推好的。比如公司计划管理制度，计划的执行流程如果在各部门卡壳，那计划制度就没法执行好。公司计划也就得不到很好地贯彻。
（2）硬件，主要指办公条件、信息化水平等。
硬件是执行制度的工具手段，没有硬件，啥也做不了。巧妇难为无米之炊，同样，有米无锅，有米无巧妇，都难为“炊”。
一个职业化程度低的公司，流程杂乱低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都难。“工欲善其事，必先利其器”，客观条件还是要有的。
建议对策：
（1）梳理流程。尤其对一些严重低效扯皮的跨部门流程，要重点梳理，这个工作不做，对企业的效益和效率是直接的影响。流程梳理顺畅了，会使企业运行轻装上阵，节约时间内耗成本。
（2）配备必要的办公手段。如信息化的软硬件等，短期看似增加成本，长期看，则带来的工作效率和办公氛围，是值得的。在这个工业4.0高歌猛进的时代，如果你连信息化的基本配置都不愿投入，又怎么竞争呢？
【原因4】： 制度本身制定不合理
不合理的制度，那就是在“做错误的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要举几点：拼凑型制度、“和稀泥”制度、过于冗长。
（1）拼凑型制度。
很多制度是HR等管理部门，闭门杜撰，或到处找找拼凑来的。见过一个服装企业，编的厚厚的一本企业管理手册。是企管办的老职工主编的。装订精美，每个车间部门发几本。那位企管老职工在公司里经常对人宣讲他如何编制该手册的，这本手册是如何好等，很居功自豪。但基本没人看这手册，内容连篇累牍，不切实际，不知从哪照搬硬套来的。其执行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管办的工作成果之一了。
制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的内容必须是个性化的，因为每个企业不同。当然这就取决于编订者的功力和责任心了。
（2）“和稀泥”制度。
“和稀泥”制度，是指一些跨部门的制度责任边界不清晰或留下真空，或系统性考虑不足，导致可操作性差，甚至引发部门间的矛盾冲突，成为内耗的起源。
企业的制度体系，应该是个有机的整体。跨部门的制度，前必须充分让涉及的部门参与制度研讨，确定各自责任分工，理顺操作流程。而不是各部门各自为政，简单的堆砌。
比如销售激励政策必须与公司整体的激励机制相符合，生产计划制度必须与销售制度相互支撑、物流发货制度必须与业务订单对接等等。一个单元制度的执行不力，通常会影响到别的业务比如车间质量管理制度，如果执行不力，产品质量出了问题，就必然连锁引起一系列销售、财务等问题。
（3）过于冗长。
现实中，几乎每家企业都有类似“官样文章”的制度，长篇大论，不切实际的条款，令人厌烦，更无论执行了。这种制度，哪里是用来提高企业管理效率的呢？就是文牍习气、增加麻烦、助长官僚风气。
建议对策：
（1）拼凑型制度，修订使之符合本企业的实际，具有针对性、实用性、简洁性，忌空话套话废话。冗余的、从来没真正使用过的制度，该废弃即废弃。国家法律，尚需因时因势而修改，更何况企业制度。
（2）“和稀泥”制度问题，检查有交集的制度，尤其易形成内耗、“打架”的跨部门条款。使之互相支撑。制度的责任边界必须明晰。
（3）过于冗长问题，此类制度，本身就是废纸，是企业负担。择其有用的另行修订，或直接废除。一份实用的制度，应该是简炼无华，可以拿来就对照操作的。一般制度的框架无非含几个要点：目的、内容、责任、相关工具附件。要严控制度页数，坚决不要冗长废话。
【原因5】：制度宣贯不到位
很多公司的制度编制和，只有制定者和少数人知道，真正执行制度的管理人员与员工却并不了解。制度制定过程中缺乏参与，制定后又缺乏制度的宣贯、培训。没人了解的制度，怎么会执行得好呢？
建议对策：在制度编制阶段，让涉及到的部门、员工参与研讨、修改、提建议，尤其跨部门的，涉及业务的。各部门参与编制，不仅会提高制度的实用性，同时也是很好的宣贯，会大大降低制度推行的难度。谁会反对自己制定的制度呢？
一些重要的制度，从初拟到定稿，必须充分发动各部门参与。在定稿后要组织宣贯、部门会签，并通过公司官方流程，以示严肃性、强制性。
【原因6】：利益、激励机制欠缺
好的制度，没有匹配的激励机制，其效果也会打折扣。管理上的PDCA循环，在制度中同样适用（即制定、执行、检查、反馈改进）。其中激励机制就是反馈环节的重要职能。比如车间质量管理制度，对执行效果没有适当的激励措施，制度的执行力肯定要打折扣的。
此处的激励机制，含两方面，精神和物质。物质主要指绩效薪酬挂钩机制，有表扬的各类活动等。
建议对策：
建立结构化的评价激励机制。员工制度执行情况的好坏，是通过其行为和工作业绩体现出来的，对其考评和激励，要体现客观性、公正性，不能随便主观拍拍脑袋。考评和激励机制，有结构化的设计方法，科学有效，管理者应该掌握。
【原因7】：出现制度无法解决的问题
随着制度的健全及实施，管理者会发现渐渐出现另一种情况： 除了制度本身的因素，出现了制度解决不了的问题。也即制度虽然提供了约束的框架和红线，却没有解决问题的工具，制度已经无能为力。这说明：企业的管理手段该升级了，应该导入结构化的管理工具。
建议对策：制度无法解决的问题，要导入结构化的管理工具，谋求系统性的“治本”。比如岗位价值评估，宽带薪酬结构，BSC战略执行工具、KPI绩效管理方法、优化流程和组织设计、股权结构设计等等。
【原因8】：企业文化、人员观念问题
企业文化、人员观念问题，几乎是新制度推行的顽疾，尤其在一些管理比较粗放的民营企业和老旧的国营企业。典型现象此处主要说两点：江湖习气过重、年轻群体价值观改变。
（1）江湖习气过重
江湖习气表现为：草台班子、乡气泛滥，整个企业从上到下缺乏基本的现代管理认知和意识。
尤其一些元老，对公司制度是“有法不依”，搞特殊、讲例外。整个企业风气，自由散漫，制度成了摆设，仅供参考。
（2）年轻群体价值观改变
这点主要体现为80、90后员工的价值观与70、60的人们有所不同。利益、个性、自由等，成为年轻群体的职场价值取向。管理者若不能根据他们的特点予以梳理引导，他们将漠视制度，或阳奉阴违，或对抗，成为制度推行的阻力。
建议对策：
（1）江湖气问题
江湖气问题的解决之道：把“自由”装进制度的笼子。对于刺头元老，得用点中国式的办法，正面讲理、侧面敲打、甚至杀鸡儆猴，逐步理顺。着眼于新习惯的养成。一般新制度推行若干时间，形成新习惯后，旧的习气自然会减少。这个问题还要看有无深层次原因，比如新制度是否触犯了他的利益。
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国际内部审计师协会（the Institute of Internal Auditors，简称IIA）2009年1月了新版《国际内部审计专业实务框架》（International Professional Practices Framework，简称IPPF），重新阐述了专业实务框架的内容及其对全球内部审计职业的重要性，定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。中国内部审计协会2003年的内部审计准则中关于内部审计的定义为：内部审计是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的真实性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。上述对内部审计的定义中，突出了介入风险管理和高层管理过程的职业要求，并且首次提出了内部审计“增加价值”的内容，内部审计的目标是增加组织价值并改善机构的运营，内部审计应具有增加组织价值的功能。
二、增值型内部审计实现路径分析
（一）增值型内部审计特点
增值型内部审计是一种综合性审计，它是内部审计发展的新阶段，是内部审计功能拓展的体现，其核心目标就是价值增值。
强调增值服务：价值增值是增值型内部审计的突出特点，它跳出了以“查错、问责”为目的的监督型内部审计的局限，上升到以“防风险、提建议”为目的的服务型审计上来，达到服务中含有监督，监督寓于服务之中的效果，并不断扩大其服务效应，以期为组织带来更大的增值空间。
审计业务多元化：增值型内部审计的业务范围不再局限于财务和会计事项，而是着眼于“整个组织”。增值型内部审计是一种价值创造活动，它的最终目的就是帮助所有者和其他利益相关者创造价值。
开展“风险导向”型审计：以组织的风险为审计工作关注的“焦点”，组织面临的风险将对组织的价值产生重大的威胁，所以评估和改善组织的风险控制，帮助组织减少风险，将会有助于增加组织价值，也是增值型内部审计的重点。
（二）内部审计价值增值路径分析
内部审计价值增值实现形式主要有： 确认服务与咨询服务。从路径来来看增值型内部审计就是以实现组织目标为目标，以价值增值为目的，以风险管理为中心，在内部控制、风险管理、公司治理三大领域发挥其确认与咨询两大功能。
1、增值型内部审计在内部控制领域的价值增值
在内部控制领域，内部审计人员通过评价和衡量组织内部控制制度状况，发现组织内部控制制度上的缺陷和制度执行过程中存在的偏差，通过查清其产生的原因，分析其可能造成的影响，从而找出企业内部控制的薄弱环节，向企业管理层和相关部门提出强化内部控制建设的建议，以防范和化解经营风险，提高经营管理水平，从而为组织增加价值。
具体而言，通过以下方式实现：
①对内部控制进行评价：这是管理层与内部审计合作评价内部控制的一种方法，此项措施将以往由内部审计师对控制的充分性及有效性进行独立确认发展到一个新阶段，即通过设计和运行内部控制自我评估程序，由组织整体对管理控制和治理负责。
②提供内部控制咨询服务：内部审计参与内部控制程序的制定，使其对内部控制各个方面更为熟悉，能从组织全局的角度对各个控制环节进行把握，可以针对内部控制程序执行过程中出现的薄弱或不合理的环节，向管理层提出建议，帮助组织更好的执行各项内部控制制度。
③内部控制培训：内部控制培训能使增值型内部审计有效的增加组织价值，通过对员工进行内部控制培训以更好的执行内部控制程序。
2、增值型内部审计在风险管理领域的价值增值
COSO关于企业风险管理框架的报告中就风险环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险反映、控制活动、信息和沟通、监控等8个要素分析了内部控制在风险管理中的作用。
内部审计可通过提供确认和咨询服务来增加组织价值：
①通过评价风险管理过程、评价关于关键风险的报告、检查对关键风险的管理等措施向管理层就组织风险管理活动的效率提供客观的确认服务，确保组织的内部控制系统得以有效地运行。
②通过为风险的鉴别和评价提供便利、指导对风险的应对措施、协调组织风险管理活动、强化对风险的报告、维持和开发适合组织的风险管理框架、制定有待管理层批准的风险管理战略等措施为组织的风险管理提供咨询服务。
③运用内部环境审计评价组织潜在的经营风险，也是内部审计在风险管理领域的一大增值功能。在风险评价的基础上进行的内部环境审计，能识别或发现给组织持续经营带来风险的环境问题，发现并评价引起经营风险的环境问题，以提高组织的风险预知能力、避免损失。
3、增值型内部审计在组织治理领域的价值增值
组织治理又称公司治理，是所有权与经营权分离后产生，用来解决成本、管理层选择与激励问题的制衡机制及制度安排，其实质是确保经营者的行为符合股东或利益相关者的利益。
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1、准确领会上司意图
一切工作都是从接受上级指示和命令开始的。上司要委派工作时，我们应立即停下自己手中的工作，准备记录。在上司布置任务时，切勿打断上司的话，应该边听边总结要点，要充分理解指示的内容，明确完成工作的期限和主次顺序。
尊重上司，对上司做出的正确决策、委派的任务应及时、切实地执行，切勿拖拖拉拉。
如果上司做出的决策确实与你的思路大相径庭，那也不妨首先执行这个决策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通过交流弄清上司做出此等决策的意图。这样，你才能知道在实际工作中，通过何种途径更好地完成任务。
不过无条件执行并不表示不能没有个人看法，但是上司出于对全局的考虑所做的决策一定有他的道理，千万不要干出彻底否定上司决策的事儿。对上司的决策应在实行的过程中思考其目的，把握好加入个人意见的分寸，进而达到预期的工作效果。
2、汇报工作的方法
在完成任务之后，你应如何汇报工作?在做汇报准备时，要把汇报的内容整理记录好，对比较复杂的东西写成正式报告材料；汇报时，首先汇报结论，然后介绍经过及补充说明。但汇报的内容应都是事实，不要随意加上自己的臆测。
写出高质量的工作报告应该是一个合格职员所具备的能力。工作报告要求既从宏观上把握，又能突出要点，层次清晰、论证明确、条理清楚、主次分明，文笔要求朴实、贴切。工作报告是上司对你进行考察的主要依据，所以一份高质量的工作报告对你至关重要。
如果你是新上任的部门主管，更要谨记及时写工作计划并交给上司检查，计划以务实、可行为原则。每期工作结束时附以翔实的工作报告，会给你的上司留下能干的印象。
越是职位高的人，需要处理的事就越多，有时候不可能把每件事都管过来。上司把某项工作交给你，是对你的信任，是对你工作能力的肯定。如果遇到鸡毛蒜皮的事也去向上司请示汇报，上司就会怀疑你的能力了。
区区小事可以在自己的权限之内，凭自己的判断，把事情处理得好。对于权限之外的事，则不要自作主张，应该即刻向上级请示，否则，就有可能被上司认为是越职。
3、虚心接受批评
在受到上司批评时，应把握以下几条原则：
(1)认真对待批评
上司一般不会把批评、责训别人当成自己的乐趣。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，那么他在提出批评时一般是比较谨慎的。而一旦批评了别人，就有一个权威问题和尊严问题。如果你把批评当耳旁风，我行我素，其效果也许比当面顶撞更糟。因为，你的眼里没有上司，让上司面子尽失。
(2)对批评不要不服气和牢骚满腹
批评有批评的道理，即使错误的批评也有其可接受的地方。聪明的下属应该学会“利用”批评。上司对你错误的批评，只要你处理得当，有时会变成有利因素。但是，如果你不服气，发牢骚，那么，这种做法产生的负效应将会让你和上司的感情距离拉大，关系恶化。
(3)切勿当面顶撞
当然，公开场合受到不公正的批评、不应该的指责，会给自己难堪。你可以一方面私下耐心作些解释，另一方面，用行动证明自己，当面顶撞是最不明智的做法。既然你都觉得自己下不了台，那反过来想想，如果你当面顶撞了上司，上司同样下不了台。如果你能在上司发其威风时给足他面子，起码能说明你大气、大度、理智、成熟。只要这上司不是存心找你的茬，冷静下来他一定会反思，你表现一定会给他留下深刻而难于磨灭的印象，他的心里一定会有歉疚之情。
(4)不要把批评看得太重
一两次受到批评并不代表自己就没前途了，更没必要觉得一切都完了。如果受到一两次批评你就一蹶不振，打不起精神，这样会让上司看不起你，今后他也就不会再信任和提拔你了。
(5)受到批评不要过多解释
受到上级批评时，反复纠缠、争辩是没有必要的。
那么，确有冤情，确有误解怎么办?可找一两次机会表白，但应点到为止。即使上司没有为你“昭雪”，也用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让上司头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”，“寸理不让”。可是，一个把上司搞得筋疲力尽的人，又谈何晋升呢?
4、提建议要慎重
向上司提建议有很大的学问，一定要选择时机，切忌在他心情很坏的时候或用不妥的方法提出。
大多数上司虽然谈不上日理万机，但也非常忙碌，有时还有许多烦恼缠绕着他。当他心情好的时候，有些建议尽管不太中听，他还是能接受的；如果他工作没做好或者家中有什么不快的事，他正憋着一肚子火无处发泄，你这时提建议，特别是刺耳的良言，那就正好撞在枪口上了。即使你的建议好得让他不能不采纳，但他也不会记着你的功，反而会因为你当时戳着他的痛处而记恨你，甚至找机会给你点颜色看看。
如果建议对公司有益，最好在开会时提出，但切忌批评上司。你想提出与上司不同的意见，可以在私下里单独向上司提。因为别人听不到，加上你的态度谦虚诚恳，上司肯定会慎重考虑。
5、工作上独挡一面
在工作上能够独挡一面，上司才能相信你的能力。
单位里有那么多的工作琐事，上司不可能事事过问。他只在宏观上把握全局，而具体的每一部分工作都由下属分工负责。这种工作的独立性使得你必须有独挡一面的能力才行，这是你在单位立足和升迁的必备素质。如果你能在如财务、英语、计算机方面有一技之长，上司觉得这方面离开你不行，这样在上司心目中才会有你的位置。如果你没有这种能力，不仅不能让上司省心，还会成为上司的包袱。当你真的成了包袱的时候，会有什么结果呢？上司不把你甩掉才怪呢！
那么怎样才能使自己独挡一面呢?
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(二)成本管理的范围的局限性
成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，而对质量、采购、销售等流程关注不够。随着时展，成本控制包括采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制、质量成本控制、人力资源成本控制、战略成本控制等。以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。
(三)成本管理激励制度的局限性
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，人的因素是决定企业成本高低的关键，因此成本控制最核心的问题，就是“人被激励起来了吗”？目前相当多的焊接钢管制造业，尽管全员成本意识天天喊,但事实上全员成本控制的积极性并没有真正调动起来，受成本管控激励制度的限制是一个非常重要的原因。目前很多焊接钢管制造业成本激励制度不够完善，尤其是许多国有制企业，员工即使有降低成本的方法，也很可能会因“多一事不如少一事”而放弃，员工在花公司钱的时候是毫不心疼、毫不手软，造成企业成本费用的浪费。
二、改进焊接钢管制造业成本管理中存在的问题的措施
(一)转变成本管理理念
观念助推着行动，必须树立“成本效益”理念和思路。虽然绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率，相对值的意义要远远大于绝对额，如果眼睛只是盯在成本费用的表面绝对金额上，而简单拒绝一些成本费用的支出，最终损失的其实是企业的利益。树立“成本效益”理念和思路，企业更应关注的是：我们的投入是否能获得回报，能带来多少回报？
(二)延伸产业链条，锁定原材料成本
在焊接钢管制造业的产品成本中构成中，原材料（包括管坯、带钢、钢板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接钢管制造业成本非常关键。因此，焊接钢管制造业与信誉好的原材料供应商“联姻”建立长期稳固战略长远合作关系，或者组成焊接钢管制造业自己的企业集团，实现稳定优质的货源、稳定优惠的原材料价格，避免停工待料等严重后果，获得目标成本的实现。
(三)抓质量成本不放松
提高质量就意味着提高生产力和降低成本。作为世界品牌的可口可乐公司信奉：质量是致力于努力工作和勤奋的结果，而不是偶然为之；质量是一种生活方式，值得做的事情就值得一次做好。对于焊管制造业钢管产品质量成本管控尤为重要，不容忽视。焊接钢管制造业按照焊缝的形式分为：直缝焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工艺作为焊管生产一个重要环节，对焊管质量起着重要作用。焊管钢管制造业普遍的焊接一通率在80%到98%之间，吨管焊钢管焊接一通率每提高一个百分点，可创造利润20-30元/吨，对于年产量10万吨的生产线，效益是可观的。
(四)库存的管理
焊管钢管制造业必须加强钢管的发运和货款回收，保证资金的正常运转，最大限度的降低资金占用费用。一是加强与管道项目部、各中转站铁路部门的沟通联系，随时掌握发运信息，努力实现“生产不剩余，库存不积压”，减少库存产品资金占用。二是发运出的钢管，及时办理结算手续，货款回收责任到人，做到发运一批、结算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高资金的周转率。
(五)推行会计委派制，加强财务监管的力度
财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。对于有多个托管单位的焊管钢管制造业，可以结合企业客观实际，在企业内部推行会计委派制，即对财务人员的管理体制进行改革，在人事管理上实行集中管理，业务上垂直领导，人员统一委派，岗位定期交流的制度。因其组织、人事关系不在受派单位，消除了对受派单位的依附关系，打消了对受派单位的顾虑，能够排除行政干扰，硬起腰杆依照会计法规赋予的职权办事，从而有效维护财经纪律的严肃性。同时可以给受托单位的生产经营起到了参谋作用，促进廉政建设，增加了会计管理的透明度，规范化、制度化，对健全监督约束机制、保证会计信息的真实性和完整性以及推进党风廉政建设具有重要作用。
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作为现代企业经营管理的核心，财务管理在企业发展过程中起着重要的作用。其管理质量的好坏直接关系到企业的发展状况以及企业资源的配置问题，是企业战略规划的重要环节。但是，从当前的情况来看，中小民营企业的经营情况并不乐观，尤其是财务管理问题，成为了中小企业经营管理过程中的短板。导致很多中小民营企业在发展到一定阶段之后出现了停滞不前的现象，对中小民营企业的发展起到了极其重要的阻碍作用。因此，分析中小民营企业财务管理问题，并提出对应的应对策略具有重要的意义。
二、中小民营企业财务管理存在的主要问题
（一）企业的集权式财务管理方式存在着过大的随意性
由于中小企业的发展历史以及管理方式方面的原因，导致企业的所有者就是企业的经营者。所以，这些企业在经营的过程中一般都采用的是集权式的管理方式，企业大大小小的所有事情都归企业所有者说了算。但是，由于这些企业主普遍缺乏财务管理的专业知识，因此在财务管理方面没有按照科学的财务管理方式来进行，没有形成必要的管理制度和管理体系。甚至经常出现朝令夕改的现象，企业所建立起来的财务管理制度形同虚设，这样长期发展下去导致企业从上到下都没有人去遵守，不利于企业的整体管理及资源配置工作。
（二）财务人员的专业水平有限
由于公司的规模较小，而且企业在用人方面也存在着缺陷，存在着一定的家族式管理方式。这主要是因为企业所有者认为这些敏感应该给自己人管理会比较的安全，能够将之处于一个较好的控制环境当中。但是，这同时也导致在管理的过程中会较少的去考虑财务管理人员的专业水平和专业素养等方面，有时甚至根本不能够胜任财务管理工作的人也被安排在财务管理工作的关键岗位上。导致财务管理工作出现疏漏。由于这些人的专业水平和专业技能都有限，导致财务管理的很多职能都不能够实现，直接导致企业经营过程中的财务风险增加。
（三）融资能力较为欠缺
我国的中小民营企业融资的主要渠道包括：银行贷款、其他贷款以及股权投资三种基本形式。而中小企业由于自身存在的局限性，导致企业的融资能力存在一定的困难。从银行贷款这个渠道来讲，中小型企业由于还贷能力方面的原因，其从银行取得贷款的几率比较小就银行贷款这一渠道来说，小型的民营企业成功取得银行贷款的几率很小，加之银行对贷款要求的不断提高，企业难以从银行获得资金，而其他渠道的资金来源也有限。而中小型企业的股权投资难度也较大，如果没有一个收益稳健的理财产品供企业所有者投资，企业很难从股权投资渠道获得企业生存和发展的资金来源。
三、中小民营企业财务管理问题的应对策略
（一）有意识的提高管理人员的财务管理意识
中小企业由于自身条件方面的限制，一般对高水平财务管理人员的吸引能力不够，为了能够有效的解决财务人才方面的难题，中小企业可以从提供财务管理软环境以及良好的激励机制两个方面着手予以解决。
在给员工提供一个优越的工作软环境方面，中小型企业可以通过采取包括提供优厚的薪酬待遇、优越的物质条件以及生活设施等措施来吸引高水平的财务人员。但是，随着市场竞争的不断加剧，管理人员会发现随着外在物质刺激的不断加大，达到一定的限度之后其所发挥的作用也越来越小。一旦员工满足其当前的物质需求之后就不能发挥太大的作用。当外在的物质需求不能够满足企业管理者的预期之时，中小企业就应该从营造企业的软环境来吸引财务管理人才。这包括在工作的过程中充分尊重员工、让员工在岗位上有完全的自、提供给员工完全的发展机会以及获得及时的认可等。而通过构建一个良好的激励机制是现代企业管理的重要环节，通过构建一个有效的激励体制可以充分的调动员工的工作积极性与稳定性。
（二）强化中小民营企业的投资管理
由于中小民营企业的规模较小，其抵抗风险的能力较低，因此在进行投资之前都应该进行周全的分析和考虑。在分析之时应该从项目的盈利能力、发展前景以及风险水平等三个方面进行全面分析，之后结合企业当前的发展情况选择一个适合自身投资的项目来获得更多的发展资金。而当前大部分的中小民营企业在进行投资项目的选择过程中普遍存在着投资盲目的问题。
这时，企业应该对自身的融资方式进行适当的创新。企业可以通过对企业制度进行适当的改革，采用员工适当持股的方式来对企业进行管理。在具体的实施时，企业可以委托专业的机构对企业员工自身购买的股票进行集中管理，然后按照协议来分配红利。而在分配方式的选择方面，可以根据实际情况，委托机构通过和银行的协议来开设特定的账户，将打算购买企业股票的资金按一定的比例存到该账户，然后公司或者是委托机构通过提供信用担保从银行处申请贷款来购买企业的股票，而获得的红利及部分工资则用来归还本金与利息。
（三）构建一个科学合理的决策程序
由于中小民营企业一般都是采用的集权式的管理方式，其决策长期处于一种相对混乱的状况，决策过程中拍脑袋的现象较为严重。同时，在决策体系构建过程中，民主性与科学性较为缺乏，无谓干扰以及决策效力较差。
在决策时，应该建立起一套科学合理的决策程序，通过组成：发现问题―确定目标―拟定方案―分析评估―方案选择，这样的决策体系来构建决策过程。在整个体系当中，将企业的实际经营状况对比，发现企业存在的经营问题，找到改革的差距。在这个过程中，领到应该鼓励员工参与到企业的建设中去，给企业多提建议，这样也就给企业的决策提供了更多的空间和方位。
篇12
詹姆斯教授的研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，施之以有效的激励,一个人的能力则可发挥到80%～90%;员工的潜在能力得到激发便可为企业带来超额的经济效益及意想不到的财富。
一、激励的作用
1.激励可以提高企业的效益
丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法鼓励员工提建议,不管建议是否被采纳,均会受到奖励和尊重,如果建议被采纳,并取得经济效益,那么得到的奖励就更多更重。结果该公司的员工1年就提出几万条建设性建议,给企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。
2.激励有利于吸引企业所需人才
有效的激励，可以在企业内部造就尊重知识、尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发挥自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。
3.激励有助于形成良好的企业文化
良好的企业文化是企业生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引导，使人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标实现的动机，它交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的企业文化氛围。
二、激励方法
1.激励方法的理论基础――需要层次论以及双因素理论
马斯洛认为，人的需要有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要以及自我实现的需要。人们只有在较低层次的需要得到满足后，才能关注下一较高层次的需要。在这一理论基础上，赫兹伯格把激励问题与工作环境和工作性质联系起来，提出了双因素理论。他认为，人的行为受两种因素的影响。一种来自外部，即保健因素，如工资、奖金、安全、工作条件等；这些因素 如果处理不好，会引起职工的不满。另一种来自内部，即激励因素，如工作的成就感、满足感、工作富有挑战性等；这些是积极的，真正能使职工在工作上产生创造欲望并做出一流成绩的因素。据此，我们可以将激励方法分为显性激励和隐性激励。
2.显性激励
(1)薪酬激励。薪酬是企业满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多企业本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。
理想的薪酬应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、企业负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
(2)股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。从企业和职工个人两方面来看，股权激励机制能带来诸多益处。一方面，它在一定程度上改变了企业股东股权结构，也更直接的把职工利益跟企业利益挂钩，从而密切了职工与企业的关系;另一方面，职工入股,不仅提高了职工参与管理的积极性,而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
3.隐性激励
(1)智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好的完成群体目标。
其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
(2)目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。阶段性目标的设置要富有挑战性，既不能过高，使得员工感觉高不可攀；也不能过低，让人完成目标之后感觉没有什么成就感。
(3)情感激励。情感激励指通过与下属建立起一种亲密友善的情感关系,以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。如企业领导能在员工生日的时候亲自为其安排庆祝活动,员工自然会感到家的温暖,对领导产生感激之情,从而更加尽心尽力地去搞好工作。
三、企业员工激励的原则
1.综合考虑企业的发展环境
在一定程度上，企业的发展取决于内外部环境，因此设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。这样管理者就从宏观和微观两个方面为企业的发展创造了良好的环境。
2.设置激励要有柔性
激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。
3.建立与激励相应的约束机制
不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制，才能从规章，制度上保证二者的统一。
四、结语
企业的发展离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，因此企业一定要重视对员工的激励．根据实际情况，建立起适应员工需求、企业特色以及时展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。
篇13
全面预算是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。而编制一个既符合企业发展目标又科学性、准确性很强的预算就是一年成功的开始，对于企业来说往往会起到事半功倍的作用。年度预算是企业经营年度的重要指导文件，制定全面可行的年度预算，以年度预算作为年度工作的重心，在评估绩效时以完成年度预算中确立的目标为标准，以年度预算统领企业的年度经营行为，有利于企业实现更好的业绩。
下面就近几年所在企业全面预算的编制，笔者谈几点自己的看法：
首先要保证预算体系的完整性和执行的有效性。全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设的预算委员会来负责，委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员包括企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节涉及的主要部门，原则上企业的任何一项预算都应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。
其次，预算是面对未来的，而未来是不确定的。预算工作的重要性就是在于如何适应未来的不确定性。因此，在编制年度全面预算的时候，首先需要对整体市场环境进行分析预测，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的国家或省市经济运行走势，相关法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对本行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其产品价格走势判断，从而确定可行性目标。比如说公司所处的煤焦行业在下一年中煤焦产品价格走势以及相关下游钢铁行业产品价格走势、各大客户对煤焦产品的认知和接受度的变化等；市场容量和产品产能的增减变化；本行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。这样才能进一步给企业或产品定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥本企业最大的潜能，制定出更有针对性的产品生产及销售策略，建立更有科学合理的预算指标体系。
再次，建立从上至下，从下至上的工作流程，使企业与各下属生产单位及部门有顺畅的交流平台，以理顺整体与局部的关系，保证制定的年度全面预算的严肃性。首先由各下属生产单位及部门根据本年度预算实施过程的基础上认真总结成功经验及不足教训，认清差距，并对下一年可能出现的问题及影响有合理的估计，从而确定本身的下一年度预算指标；其次由企业集团根据整体发展战略规划，通过合理优化配置企业内部资源，综合平衡分析，使企业整体获取最大化的经济效益，明确新的一年中的奋斗目标，进而确定分解给下属生产单位及部门的经营指标，并经过多次沟通，协商，直到集团奋斗目标能够彻底地贯彻下去，形成新的一年中的预算指标并行文下发，不折不扣的执行，保证在预算的执行中不发生“跑偏离题”事件，确保全面实现奋斗目标。
同时，要对下一年可能出现的问题及影响有合理的估计，确定正确应对的措施及对预算指标进行相应的调整，形成时点与指标动态匹配的有效机制。例如08年二季度煤焦产品价格骤然上涨，公司就及时依据市场的变化，调整生产单位的月度预算，让生产单位满负荷生产，相对去年同期产量增加，效益翻番。但进入三季度，由于钢铁行业限产影响，煤焦价格渐趋下跌，尤其是焦炭产品，渐形成了成本倒挂之势，公司及时调整产品战略，延长结焦时间，减少经济损失。
还有，制定指标要科学合理。要领会企业的整体战略，特别是中远期的发展战略及该战略的进展节奏，来确定下一年的企业预算目标。即不能过高好不能过低，过高达成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标制定要如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。
最后，设定完预算目标后就要拟订经营策略，做好资金方面的预算。即围绕所拟订的各项目标，在保证资金投入的前提下，通过怎样的方式和手段去达成的问题。比如销售部门每年度的客户恳谈会，把客户请进来，对我们的产品提建议，说要求，让我们的产品更加符合客户要求，培养客户的忠诚度。在近年的市场危机中，老客户给了我公司很大的支持。
当然，还不能忘记考核工作对预算执行的促进。加强预算指标的考核，做到“奖勤罚懒”，充分利用绩效工具来考察年度预算的实现程度，是企业采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保预算目标的实现与完成。
综上,对于企业来说,成功实施全面预算管理是其企业发展战略的有效体现, 企业要依据自身发展战略、生产经营、公司治理结构的特点,找出适合的全面预算管理实施路径,从而提升企业科学管理水平。
