引论：我们为您整理了13篇现在最新的商业模式范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题？其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。
当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。
事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。
第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告；其二，泛商务（不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为）；其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告？要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。
第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。
以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁？
价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。
商业模式竞争
简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么？流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值？
商业模式可以有很多种包装，但归根结底就是三种：广告、泛商务和增值服务。不过，当我们逐一探究每种商业模式的特点，就会发现每种模式都在不断进化。
■网络广告：效果再精准
广告是互联网产品最常见的盈利方式。出现于1994年的网络横幅广告几乎与万维网同龄，中国第一个商业性网络广告出现在1997年。当时Yahoo广告的点击率超过40%，而今天传统模式的互联网广告点击率不到0.2%。
为什么我们说传统广告模式有硬伤？打一个比方，以Hotel为例，顾客A订了一个房间168元，如果他有事没来，这间房的资源就浪费了，就算顾客B愿意付268元购买这间房，也无法购买。资源在这个过程中没有被充分利用，没有体现其应有的价值。这类似于传统的广告模式，售卖走销售模式，定价和排期属于计划经济，而不是充分竞争的市场模式，资源利用的效率偏低。
新的广告模式从互联网产品的创新中产生，从门户网站到搜索引擎，Google的成功从某种程度上讲是颠覆广告商业模式。AdWords是一种通过使用Google关键字广告，AdWords广告计价方式采用CPC计费模式，即广告被用户点击后广告主才为此付费。Google AdSense是针对网站主的互联网广告服务，通过程序分析网站内容，并且投放与网站内容相关的广告。
以前的广告商，主要通过各种页面高频率的广告轰炸网友眼球，而不管网友对广告内容是不是感兴趣。但是AdSense却通过分析网页内容，提供一些和内容相关的广告，使广告成为一种相对相关和有用的信息。
2012年Google收入首次达到500亿美元，而美国印刷媒体行业则不到200亿美元，世界上最大的多媒体广告公司迪士尼， 旗下有类似于CCTV一样强大的ABC，有美国宅男的最爱ESPN，有儿童痴迷的动画频道，有众多电影广告，而其一年的广告收入也就是70亿美元。
而对腾讯广点通和Facebook社交广告的最好的陈述莫过于2012年Facebook IPO路演时COO沙里尔桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交广告”价值主张(Value Proposition)：用户触达广(Reach)，精准相关度高(Relevance)，用户参与度高(Engagement)，社交场景丰富(Social Context)。
2013财年第一季度，Facebook的广告收入为13.3亿美元，比去年同期增长41%。其中，移动广告收入在总广告收入中所占比例约为30%，增速超过其他所有收入。
腾讯QQ、QQ空间产品组成的大社交平台，为获取多维场景下单个社交个体的需求和行为提供了数据基础，基于这些数据产生的细分场景和群体，使精准营销和效果营销成为可能。到今年4月腾讯广点通收入与去年同期比增长率为900%，每天通过广点通开发者获得数百万APP安装，网站主获得数千万点击，而他们付出的单位成本却远低于传统网络广告和搜索广告。不断挖掘，你会看到价值突变，因为这仅仅是一个开始。淘宝、百度才是今天的互联网广告之王。
■泛商务：生活再变革
电商是对人类经济交易模式的重大革新，是人类生活方式的变革。comScore的调查数据显示，2013年第一季度，美国电商消费占消费者自由支出的10.6%，创下历史新高；消费者通过电脑在线购物花费502亿美元，同比增长13%。
近日，著名风险基金 KPCB 的互联网女皇 Mary Meeker在 D11 大会上了她最新的互联网报告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白说今年的数字让我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我认为这个报告已经不能代表互联网发展趋势。2012年美国电商行业有一个重大变化，就是eBay快速赶超，eBay在Q4的收入为40亿美元，利润为7.5亿美元。当然，Amazon在Q4的收入为200亿美元。人们仍在讨论它们的竞争，讨论两个模式孰优孰劣。
增长最快的是哪一部分？eBay的PayPal业务继续巩固其在全球支付领域的领导地位，截至2012年末，PayPal全球活跃账户增长15%，达到1.23亿。当你掌握了支付，掌握了用户，掌握了最有价值的大数据，你会为未来埋下金矿。同时eBay做了很多调整，从原来的C2C模式做B2C模式的调整，当价值链的可控度提高的时候，价值会有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的竞争中，人们看到很多翻转、很多格局变化。
在这份报告中，Mary号召美国创业者向中国公司学习，她提到阿里巴巴（含淘宝）的成交额已超过 Amazon+eBay之和—2012年，淘宝系的销售额突破1万亿元，在中国网购成交额中占比52.6%，鉴于中国的许多特色做法，Mary还提出要从规模和创新上向中国学习。她特别提到“京东商城在25+城市推行当日送达，客户可通过地图、手机查看包裹位置并实时联络快递员”。
送货速度是电商顾客体验中非常重要的一环，但这里的突破并不是由京东，而是由“颠覆者”率先推动的。易迅在9城市推出一日三送，在100多个城市实行当日达或次日达，刷新了行业标准，京东不得不跟进。相关数据显示京东商城去年收入约为600亿、苏宁易购约为150亿、易迅68亿、团购约为300亿。但这些数据累加起来是多少呢？和万亿级市场相比，可以看出泛商务市场非常大。
■增值服务：需求再挖掘
外界认为腾讯是一个游戏公司，拥有中国最大的网络游戏收入，开放平台带来了广阔的收入增长前景。但如果腾讯是纯游戏公司，公司市值恐怕连现在的1/10都没有。纯游戏公司在市场估值的时候把未来写进去了，而未来是什么？未来是平台价值的释放。
我们过去一直在挖掘用户需求。沟通需求、安全需求是基础需求，而高层次的需求—尊重需求和自我实现，则可以有效地通过增值、特权实现，创造价值。
商业模式重构
现在回到一个点，如果让我们从零开始，我们拥有资源、眼球、用户流量、每一个位置，我们如何把它们的商业价值做到最大化？
这是腾讯的资源：8亿QQ用户，6亿空间用户，大批活跃的换装的QQShow用户，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首页、APP顶部海量广告位数十亿流量曝光。然而，涉及资源覆盖，我们还要面对一个问题：愿意付费的用户毕竟是少数，即使是覆盖能力强的广告也达不到100%覆盖，因为有一部分用户对广告是“免疫”的。
篇2
以电商为例，中国最大的十家电商公司中有九家是互联网出身，大有东风压倒西风之势。但是，在互联网水平领先我们的美国却恰恰相反，其排名前十的电商公司中有九家是传统企业，只有亚马逊一家是根正苗红的互联网公司。
习惯将美国新模式“copy to china”的互联网新贵们，这究竟为何？美国的今天会是我们的明天吗？
不管未来到底怎样，但最起码美国的现实给了我们美好的憧憬。所以，如今尚未触网的传统企业大可不必妄自菲薄，传统企业依然还有明天。
但是，传统企业需要注意，进入信息时代，你所拥有的一切优势都可能成为你的绊脚石。这是因为时代变了，环境变了，消费者也变了，过去的经验已经无法指引你继续前行。
互联网时代是一个信息透明的时代。在互联网时代，顾客的消费行为发生了变化。消费者变得越来越有主动权，越来越有话语权。这种基于信息不对称的营销，其效果会越来越小，而用户的体验会变得越来越重要。
在传统的商业语境里，通常讲客户是上帝，似乎客户拥有极高的地位。其实不然。商家关注客户的时候，更多的是关注上帝口袋里的钞票，不花钱的人显然不是上帝。在这一对交易关系里，商家与客户的信息显然不对称，所以才会说“买的没有卖的精”。
传统企业依靠各种营销手段建立起来的优势渠道和品牌资源，都只有一个目的，就是将产品卖给客户。基于这样一种逻辑建立的商业体系，显然是无法适应互联网时代的。
任正非在最近的一次讲话中强调，“只允许员工在主航道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新。”这样的观点似乎没有错，但是，跑在最前面的人没有参照物，有时候确实是盲目的，只有跟随者才会有参照目标。
篇3
泡沫是新的周期，而且泡沫是非常必要的一个量。当一个新的平台在改造一个行业或者说改造经济的时候，第一件事情是这个东西到底能干什么？我们不知道这个东西应该要用什么样的商业模式和产品模型来发挥新平台的潜力，所以所谓的泡沫是一个巨大的实验期。
重组的资本投入到市场上有三个作用：第一是探索所有可能的方向;第二是拼命地教育市场，让所有的消费者了解它，习惯它并使用它;第三是培训大量的行业产业的基础设施和人员。
所以，所有的泡沫，没有一个泡沫是没有意义的，所有的泡沫都起到了实验和教育市场以及培养大量基础设施的作用。而每次泡沫的下降，都是为之后真正的发展，奠定了最强悍的基础。
泡沫是一个实验，大量资本的投入，探索了大量可能性的方向，而所谓的资本寒冬是一个过滤器，这个资本寒冬是过滤掉所有那些不可行的可能性、产品模式和商业模式，寒冬期就是那些可行的部分在探索它真正的商业模式。
泡沫期做事情，寒冬期筛选以及深化探索商业模式，这实际上就是一轮一轮的周期，直到发展到最高点。这是一个非常好的概念，所有的泡沫都蕴含了很大的机会。泡沫的破灭，其实也是创业者深化创业的最好机会。
创业机会在哪
举一个例子，比如前一段时间，大家公认的一个巨大泡沫就是外卖、订餐行业，在O2O里面，大家都知道几大平台是在用无数的钱来补贴用户，这实际上是很有意义的。这些补贴起码做到了一件事，在中国现在真的有几千万人，每一天都通过手机来订餐，而且通过手机来支付，用户行为已经养成了。
那百度、饿了么、美团3大平台都已经把订餐的这个事做完了，这些事是不是没有机会了呢？恰恰相反。前一段泡沫期改变的用户行为，只是多米诺骨牌之中的第一块。前一段时间，大部分的O2O产业干的一件事就是交易搬迁，通过补贴的方式来做。
当这件事发生了之后，接下来更深入的变化就会随机发生。当所有人都通过网上来订餐之后，现有餐馆的体系是不是适合新的消费习惯和消费形式？这个变化就会造成新的物流行业的建立以及新的供应链的建立。现在传统的餐厅就建立了无门店的中央厨房，就有很多的互联网餐饮品牌产生。
在上游，原材料的供应商也因为中央厨房的模式发生了根本的变革，海底捞已经把自己食材的原材料供应开放给第三方。这只是一个例子，就是说消费入口的变化会引起上游的供应链，从原材料到餐厅，从运作模式到新的玩家再到商业模式的根本变革。
就像当年的淘宝，做了电子商务之后，引起了支付的变革。正因为有了电子商务才会有小米，才会有电商服务商。所谓的电商品牌，新的供应链等都是在后面发生的。如果没有电商，就不可能有小米。所以，过去两年的热点都是在消费领域发生的巨大的变化。但是这些消费领域，除了外卖，所有的这些大的风口在之后都会引起连锁反应，在它们对应的整个万亿级的产业里面，大企业会产生更多的机会。
所以，2009年开始第一个阶段是系统红利，移动互联网开始建立的时候，无论是安卓本身还是移动的基础设施，都是关键。第二个是人口红利、社交、娱乐等大量的公司，大量的人开始使用移动互联网，移动互联网线上应用发展起来。
而第三阶段大概是从两年前开始，移动互联网兴起之后，所有的人一开始只是把互联网当作纯信息流的虚拟世界，当他信任互联网之后，开始在移动互联网里面花钱进行交易，这也是过去两年移动互联网的一大主题。无论是移动电商还是O2O，还是所谓的消费端和互联网金融都是一样的，让消费端开始使用移动互联网进行交易。
而这件事还在继续进行，消费端的行为和交易的变迁会顺着产业链C端的下游往B端和供应链延伸，直到完成整个的链条。
从另外一个角度来讲，移动互联网发展的趋势，也是从最早的纯信息流、人流，开始了最近两年的交易流，再往后是供应链、人流、物流、生产流，再到金融链这样的顺序，慢慢蔓延下去，直到蔓延至中国100%的GDP为止。
移动互联网的机会在哪
前一段时间，就有人问我说，移动互联网那么多泡沫，是不是应该做的都已经做完了，你看好接下来的移动互联网吗？
其实，我的观点是非常坚决的。我认为，泡沫酝酿着下一个很大的机会。接下来创业者去寻找下一个机会的时候，该怎么考虑？所有的创业肯定是要去寻找风口。而现在创业的风口是什么？
比如，前一个人口红利阶段，创业的风口是暴涨的手机用户，所以我们当年投资了美图秀秀、墨迹天气，都是因为手机用户增长而获利的。而现在真正的风口正是之前的泡沫。
前一段时间，已经搬迁了大量的用户行为，产生了大量的线上交易。而大家接下来要去寻找的创业机会就是在之前，那么多VC、创业公司投了钱，教育出来的市场，大家一定要在这些市场上找机会。就紧跟着前一段时间，所谓泡沫过分投资教育出来的市场，跟着它深化发展。有哪几个市场，是接下来在交易端来讲，短期来做是可行的？
第一个就是之前说的企业市场;第二个是广义的B2B，或者说是企业供应链端的一个市场。B2B这个事情已经很多年了，从十几年前就有阿里巴巴，但是阿里巴巴是一个纯的行业模式和信息整合的模式。
两三年前，开始出现了一些网站，实际上是更进了一步，做了教育的撮合模式。今天，B2B能够做的事情，或者说广义的供应端的事情，甚至比当时更进一步。比如企业间的支付，广义的金融链，仓储、物流、延伸工具，所有的这些企业的物流和信息流都可以标准化，并且放到广义的B2B的市场里面。
所以，中国有成千上万个千亿级别的广义B2B市场，而这些B2B市场信息化的程度和交易自动化的程度是非常弱的，但每一个都能够创造出一个巨大的公司。
手机比起PC的优点多得多，比如布匹的领域，传统企业一个工厂就一个电脑，而大量的销售和采购人员天天都在外面跑。布匹的传统搜索和寻找SKU的模式，其实通过手机和图像识别技术，你会发现整个的交易模式发生了根本性的变化。
广义来说，无论是B2B还是刚才的企业应用软件，现在都是一个好的发展时期。还有一个原因就是任何新的技术和商业模式一般都是从C端开始，C端开始引用最新的商业模式和技术，B端用新的商业模式和技术一般都要比C端晚3～4年。考虑到之前的移动支付和各种各样的技术或者说是交易模式，C端是从两三年前开始验证和普及的。
再往后就是互联网金融，其实互联网金融前一段时间感觉是已经被炒烂的市场了，但是实际上我们依然在做。因为前一段时间被炒烂的互联网金融，基本上就是P2P，而整个中国金融的总盘子接近百万亿元，而稍微一点P2P、小额限贷和消费金融，在中国总的盘子里面就是传统的1万亿元的盘子，还有十几万亿元的盘子，现在的互联网金融，压根没有出局。
第二个从传统上来说，中国的互联网金融甚至比美国更有机会。因为美国的互联网金融主要是依托大数据和技术创新，但是中国的互联网金融，实际上是政策红利、渠道红利和技术红利三者的叠加。而前一段时间的互联网金融只利用了政策红利和渠道红利，并没有真正利用技术红利，所以从这两个叠加起来看，整个互联网金融，无论是涉及的领域还是用户群，涉及到的盘子都远远只是一个雏形，传统的信托、保险、股市、衍生产品、企业供应链和更完整的消费金融，现在都还没有开始覆盖。
未来发展的长期趋势
刚才说的是中短期，如果再说到中长期，移动互联网的趋势还远不止刚才所探讨的这些。本质上的移动互联网就干两件事：第一是不断提高真实世界的效应，不管是电子商务、O2O、企业应用、行业的应用还是B2B互联网金融，其实都是提高真实世界的做事效率和生产效率。
而这一点上，除了刚才讨论的以外还有更多，比如广义上的自动化，其实包括智能硬件都是下面非常重要的趋势。甚至在硅谷和我的投资公司里面，机器人能够达到的技术水准已经非常不可思议了。在我看来，很多科幻小说里面，能够实现替代人类的事情已经是一个工程问题，而不是一个技术原理问题。
篇4
一、电子商务模式的含义
电子商务模式，是指在网络环境的基础下，拥有一定的技术基础进行商务运作的模式和盈利模式。研究和运作电子商务模式有助于企业挖掘新的商机，并扩大企业的市场范围，更有利于企业市场的建设、扩大经营规模，发展客户。电子商务模式基本分类为大至就是B2B、B2C、C2C。本文在这里就不多介绍了。
二、联想电子商务模式分析
联想集团在电子商务上的运作之所以这么成功，主要原因还是联想集团在电子商务模式上的运作下了很大的经历和功夫。运作自己的独特的电子商务，挖掘出自己的特点，把客户们的所需所求仅仅抓在自己的手里。联想集团利用电子商务把商务模式分为电子商务商业模式、电子商务经营模式、电子商务管理模式。本文在这里对这些模式进行了具体的分析。这些模式运作的成功才是联想在IT界立于不败之地的重要原因。
（一）联想集团电子商务商业模式分析
联想集团的电子商务商业模式就是指企业利用电子商务如何去竞争，如何利用有限的资源，如何去构建关系和如何去创新，如何和顾客们互动的一种计划或者规划。一个企业要想持续的稳定的发展下去，就必须要有一个核心的战略。因为核心战略是任何一个企业的商业模式最重要的构建要素之一，当然也包括联想集团。联想的电子商务核心战略是业务使命、目标体系和制定战略。
业务使命，即企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标。联想的业务使命就是加强品牌运作，把联想打造成为一个国际知名品牌，树立一个百年不倒的大企业。自从联想企业把
IBM收购以来，联想在中国一直保持着强劲的盈利，业绩蒸蒸日上，连续几年内在国内市场的营业额名列前茅。但是在国外的一些国家，中东、欧美、非洲、美洲地区发展的并不是很景气，在这些国家都出现了不同程度的亏损，所以联想集团还要继续降低成本费用。
目标体系，它包括财务目标和战略目标。财务目标就是把联想旗下的产品成本费用降到最低，达到最高的盈利额。联想集团在2011年的时候，董事会明确的指出要在今年内把产品的销售量和销售额大大的提高，要比去年同期增长20%，而联想集团在2011年末的时候也的确达到了这个目标，并比预期的目标还要高。董事会对此表示很满意。战略目标就是把联想品牌做到国际里，不只是在国内做的大，还要在国际上做出一些名堂。2012年初，董事会也指出了一个明确的目标那就是在未来三年内要把自己产品数量的30%做进国际市场，相信联想集团会很快的完成这个目标，让我们拭目以待。
制定战略，让联想集团一下做那么大那是不可能的，只有按部就班的一步一步的完成目标，最后才能完成的终极目标。联想集团在大中小企业中，都是运用双模式运作，改进供应链，并取得到了不错的效绩，只要能坚持住，那么那个终极目标也离之不远了。
（二）联想集团电子商务经营模式分析
联想集团的电子商务经营模式就好比是一列火车，每一个车厢之间都有紧密的联系，紧紧的连接在一起，如果有一个脱节，那么往后的车厢就会脱轨不能运行了。
联想集团就是这样，通过电子商务的运作，把联想的任何一个部门都紧密的连在一起，每个部门出现了问题都会马上找出来并能马上解决。联想集团在价值链上的定位是做的很好的，它把品牌的经营，产品的销售，还有实体的同路建设都结合在一起，建立起密集的销售同路，才造就出了联想现在的地位。联想客户的多元化是一个很关键的点，正因为联想没有知认准一种客户，它的销售量才会很高。
联想集团通过直销和分销的方式建立起了大量的客户，无论是第一客户还是终端客户都会用到联想的产品，通过网络平台随时随地的买到联想产品，也因此联想的产品深深的进入了国内的各个地区，让消费者很快的买到联想的产品。
（三）联想集团电子商务管理模式分析
联想集团的电子商务管理模式就是利用电子商务对企业进行管理，采用电子化管理，以计算机技术和通信技术为条件，不受时间和空间的限制，同时处理不同的业务和事情。最重要的是联想的最新产品的信息马上可以通过网络让消费者第一时间知道，而不是用个几周时间去在电视上做广告，这样下来可以省去很多的时间和资金，像这样的管理流程可以抛除联想员工在办公时产生出的多余步骤，全电子化信息模式上的运作可以避免很多问题，在最有效的时间内做出最大的效果。
三、联想集团运作电子商务模式存在的问题
（一）网络欺诈，安全
网络欺诈行为是任何企业在电子商务运作上对自己公司信誉影响最大的隐患。由于我国在网络监督管理制度的不完善，地方的网络技术发展差异比较大，导致一些非法分子利用网络技术在网上虚假广告，虚假网站给网络消费者设计网络陷阱，对网上客户进行信息和资金诈骗。而一些高水平的黑客也是可以进想的销售网站，对网站系统进行操控，对许多联想客户进行诈骗，如果这样下来会导致联想的信誉在广大客户面前大大下降，会对联想造成很可怕的后果，所以网络安全是一个很重要的问题，不能不重视。
（二）科研与开发能力
虽然联想集团在国内科研的水平是佼佼者，但是在国际竞争中还是没有多少优势的，联想对于电子商务在人才、技术、管理开发上缺乏研发优势。而且在电子商务人才上培养、引进的重要性也缺乏系统性的认识。这样下来就是企业电子商务技术人才的缺乏，导致联想集团在维护网站的时候不及时，更新的速度缓慢，还有不能及时解决客户的投诉问题。
（三）联想电子商务分销模式的缺陷
联想的电子商务分销模式有两个缺陷，这两个缺陷最主要还是体现在成本上。一个成本是在经销商们之间的竞争，为了抓住客户他们采取薄利多销的形式，降低价格，相互压价导致亏本，最终亏损的成本还是自己的厂家。
第二个成本就是联想与经销商之间的沟通不及时，信息反馈不上来，会导致联想集团在经销商里划分区域和划分客户的时候发生混乱，还有人员内部的考核，内部的销售计划没有及时的做出来，这些行为如果做的不当，都会导致成本的亏损。
四、联想公司电子商务运作模式的解决策略
（一）加强网络安全保护意识
联想集团本身要想在电子商务上谋发展，首先就必须加强保护自己的网站的意识，应该及时把自己的网络销售的合法和授权网站在网上进行公布，让一些非法分子做不了弊，联想本身还要请一些高端网络专家对自己的网站做出一个高级防火墙，让黑客们很难进入内部做出非法行为，让消费者买的放心、舒心。为了以防万一，联想还应该建立一个备用系统，这个备用系统可以备份客户信息，产品流转量和资金的流转，如果有黑客攻击进来破坏了第一系统，那么我们就可以马上启动备用系统，这样能把损失降到最低。
（二）引进专业电子商务人士开发新产品
联想做的大，做的广，但也要做的活，企业要不断的更新产品去吸引客户，不能坐吃山空。所以在保持住原来的产品时也要研发新的产品，花大力度、高薪聘请专业科研人员来开发新产品。同时也要培训企业内部自己的员工，使自身素质提高，增强企业团结力和信心，公司内部呈现出一种尖刀的气势。众人摇桨划大船，一起把联想推向巅峰。
（三）运用合理的分销模式
联想集团应建立以分销商为核心的区域分销体系和客户体系，并同时迅速的开展新的分销渠道。在每一个固定的区域选出一个或几个有实力的经销商，在向经销商提品的时候，我们还要向经销商提供一些服务。提供政策上的优惠、折扣和其他的权利，并帮助经销商进行分销和库存管理等，建立起一个合理的分销模式和给经销商们提供良好的服务，这对联想集团在电子商务模式发展上有着大大的帮助。
相信在以后的市场经济发展道路上传统的营销模式会逐渐的被电子商务模式代替，要想站住脚，成为百年企业只有在电子商务上求发展，这是必经之路。联想集团作为我们国家的具有代表性的企业，可以凭借自己品牌日益增长的影响力和过硬的产品质量，再加上在电子商务模式上愈来愈成熟的运用，使其占有大量的市场份额，并能借助电子商务走向国际大舞台，完成自己的目标。任何企业，即使不是大公司，知名公司只要能运用好电子商务也能走向致富的道路，成为一个像联想一样的企业。
参 考 文 献
[1]刘传福.透视联想公司的营销管理[J].理论界.2005，11（1）
[2]冯禹丁.联想供应链整合：最复杂的问题[J].商务周刊.2007，4（1）
篇5
与外界相比，在内容上败给新浪的网易，虽然广告收入只有650万美元，但来自网络游戏的收入高达4150万美元，而TOM仅仅依靠无线增值业务，第二季度净营收就获得了创纪录的4278万美元。
相比之下，新浪唯一令人振奋的是网络广告。新浪第二季度广告营收达到2040万美元，较上季度增长22%。更重要的是，这个增长速度与紧随其后的追逐者搜狐(NASDAQ:SOHU)14%的增长率相比整整高出8个百分点。这意味着，新浪与搜狐在该业务上过去连续几个季度的同率增长的局面被打破，这让新浪在网络广告业务领跑的趋势更加明显。
毫无疑问，新浪目前最核心的竞争力在于内容，而优秀的内容已经为其树立了无可非议的网络广告优势地位。如果把新浪看作一个媒体，那么它将是中国目前最强势的“媒体集团”，而且其广告收入在国内媒体行业已经处在第一阵营。
篇6
产品做好了吗？！你就忙融资，忙宣传
按照过去的做法，一般一个产品上线之后会先内测，大概几周后才正式上线。运营一段时间跑出一些数据了，功能也稳定了，再开始宣传跑量。可是在圈，这种打法好像已经落后了。最新的打法是，刚有一个做产品的想法就开始做BP、找投资，找到投资之后开始找媒体讲故事，中间见过一些人之后，再改BP，过一个月再上线产品。
一旦有人问及有关盈利模式的问题，一律回答“我们现在暂时不考虑商业模式的问题，先把流量做起来，只要有了流量就不愁商业变现”。且不说流量变现一说能否立得住脚，你真能把数据做起来也行呀。可现实情况是，CEO一周有三天在见投资人，三天见媒体，剩下一天还要准备一下大赛，根本抽不出时间管公司。这样下去产品怎么可能打磨的好，数据怎么可能做起来？
你是不是以为投资机构都傻
过去的一年，大量热钱涌进移动医疗领域，给人的假象是：不管谁拿着一个不算太丑的BP，能说上10分钟，都能找到人投资，因此出现了一大批跟风的所谓“创业者”。其实呢，投资人一点也不傻。专业的投资人一天至少要看四五个项目，多的时候一天甚至要看几十个项目，凭什么你这几页PPT就能让人眼前一亮。
另一个问题是，都到了这个时候了，投资人已经把LP的钱花的差不多了，所以现在主要是精打细算着堵一堵赛道。你说你拿着一个没有数据、没有盈利模式的半成品谁会理你。红杉资本的陈鹏辉有一句话很好的总结了投资人的心态：我们对移动医疗长期看好，但对于投资项目将保持谨慎。
对自己都不重视，凭什么让别人重视你
有一些创业者倒是迈过了前面两道槛，已经把产品和模式都做出来了，但是在推广的时候却太过随意，甚至缺少常识。2015移动健康创新大赛上，有一位公司创始人在最后一页写到下一轮的融资计划和预计用途的时候，所说的原话是：我就随意的写了一下，大概需要3000万，出让20%的股份。当时小伙伴们就惊呆了，这得多么不重视自己的公司才会说出这样的话。不出意料，这家公司成为那一场比赛的最后一名。
想明白再入场，不会太晚
创业最忌讳的事情之一就是频繁的改换产品思路。我作为观察者常常会和创业者聊天，让我迷惑的是，有一些创业者倒是有雄心壮志，但是今天一个想法，明天一个思路，最终哪一个都没做成。这种情况归根结底就是没有认真反复推演自己的商业模式。的许逸曾私下分享过，他从创业到现在，BP基本没变过。因为在开始之前，他就已经想好了各种可能性。
有些创始人特别怕赛道被人抢先。说实话，现在移动医疗的细分领域市场根本就没有开拓起来，早做一个月和晚做一个月差距并不会很大。倒是创业思路一旦出了问题，再想掉头就比较困难了。所以，想明白入场，并不会太晚。
创业，比你想象要难
有的医生看到张强成功，又感觉自己的学术地位比他厉害，所以想当然的以为自己会成功，其实并非如此。张强医生的成功绝不仅仅考的是专业知识，更多的是良好的品牌意识和其他各种素养的集合。一个创业者除了有一定的专业背景以外，还需要有一定的管理能力、营销能力、整合资源能力、自我学习能力等等，甚至，还需要很好的体能。基本上创业是对一个人全方位素养的考验。
创业，其实是一种
罗振宇说了一件有意思的事，我们平常语境里的创业者是指什么呢？是开公司吗？并不是。那是什么呢，是一种创新。真正的创业归根结底是一种模式的创新或者产品的创新。
篇7
根据中国互联网络信息中心的《第30次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民数量已突破5.4亿，其中手机网民已经达到了4.2亿，占互联网接入人群的74.5%。而在移动终端，2012年手机网络视频的使用率为27.7%，相比2011年下半年提升了5.2个百分点。截至去年年底，国内的手机视频用户同比增长近70%，总数达1.3亿，是增长最快的网络应用领域之一。另有数据显示，移动视频已占据目前所有移动数据流量的60%左右。
在手机用户数量迅速增长，用户在线时长不断增加的背景下，移动视频显然已经成为国内视频网站新的发展方向。优酷近日的最新统计数据称，2012年优酷来自移动终端的流量迅猛增长，截至年底移动端流量已经超过优酷土豆总访问量的20%。到目前为止，优酷移动端视频日播放量已突破1亿。
另据业内人士透露，PPTV移动端的流量早已过亿，目前已有超过三分之一的用户集中在移动端，预计到今年年底移动端的用户数量将和PC端持平。而在2012年过去的12个月时间里，另一视频网站爱奇艺移动终端的总流量从元旦前后的不到4%，一路暴涨到如今的接近28%，占总流量的33%。
种种数据表明，移动视频在视频行业中的应用越来越普遍。移动终端已经成为一种重要的媒体占据人们越来越多的时间，越来越多的用户已习惯通过移动终端观看视频填补碎片时间。2013年，随着无线高速接入的普及，手机视频用户必将进一步增多，越来越多的人哪怕在家也会用手机而不是电脑看视频。业内人士认为，2013年将成为移动视频商业化元年，也将成为视频行业新的发展趋势，视频网站在移动互联网领域将拥有无限广阔的发展空间。
移动端改变行业？
2013年，网络视频进一步向手机、平板等移动端“迁移”已成为行业共识。各视频网站都加快了在移动视频领域的布局。如爱奇艺同美国高通公司合作推出了新款芯片，以提升中低端手机视频播放的清晰度和用户进入视频播放页面的加载速度，从而优化手机用户的视频观影效果；优酷土豆宣布，2013年要核心进攻移动端产品；PPTV早已悄然布下棋子，近日的2013年战略表明将着力打造“移动终端高端用户体验”……其他视频网站也在跃跃欲试，百度增持爱奇艺，欲从PC端向移动端转型，搜狐视频去年上线了针对平板电脑和手机平台的新版客户端android V2.3等。
当前移动互联网无论是对于老牌的短视频网站优酷和长视频网站PPTV，还是爱奇艺、搜狐视频、腾讯视频等门户阵营的后起之秀而言，都是一个全新的世界，因而各家视频网站在移动领域的产品服务与创新都还不明显。但由于用户体验的差异以及布局有先后，还是形成了多个阵营你追我赶的行业态势。
2012年的各种数据综合显示，目前PPTV借助原先定位视频客户端所形成的技术优势，成为行业首家全面布局移动终端并实现多屏互动的视频网站，抢占了移动视频市场的先发优势；优酷根植UGC内容使其手机端用户规模庞大；爱奇艺则基于HTML5技术推出视频行业首个Web App化视频观看站点同样为行业带来了创新的血液。相较之下，搜狐视频、腾讯视频、乐视网等依靠内容弥补各自在体验上的不足，也分得移动端市场的一杯羹；而酷6网、暴风影音以及迅雷看看等视频网站由于在移动终端布局较晚，在移动领域尚未有明显建树。
各视频网站经过一段时间的对移动视频的发力，格局已出现明显变化。伴随视频网站在移动终端用户与内容积淀逐步形成规模化，移动视频的商业化与盈利已被视频网站逐渐提上日程。谁抢先占领了移动端，谁将在竞争中获胜。可以说“得客户者得市场”，哪家在移动视频商业化进程中领跑，便等于掌握了开启移动视频的未来的钥匙。
旧话重提的盈利模式
虽移动视频前景一片大好，但各大视频网站要想顺利“淘金”，目前还面临诸多制约性问题。
首先，在内容方面，视频企业初期内容同质化现象严重。目前大部分视频企业提供的产品主要是以影视剧、综艺等版权内容为主，缺少内容特色。在移动化时代，应坚持差异化路线，明确自己的采购重点，走出自己的风格，在内容上确立自己的核心竞争力，进一步深化自制战略，这或是视频网站2013年在产品内容上努力的方向。
其次，在商业模式上，网络视频如何走向商业化？移动视频应采取怎样的商业模式等问题是视频网站所要面对的。从目前的形势来看，广告依旧是视频行业的主要盈利方式，2012年全球的广告收入就达5000亿美元，但来自移动广告的市场份额占比相对不高。这是由于目前国内无线网络覆盖面有限，而移动端的流量又是用户花钱购买的，既要花钱又要看广告，用户体验就很不好。因此，一般的PC端广告植入方式很难适用于移动端，移动视频广告盈利模式成为视频行业不得不面对的问题。
业内人士称，2013年，移动广告视频正在步入商业化元年。视频广告将是未来主流的广告模式已是不可逆转的趋势，而移动视频广告很可能成为视频网站下一个盈利支点。但视频网站在广告和用户体验之间的选择要力求达到“平衡”，需要挖掘出适合移动视频、尽可能不影响用户体验的广告形式。毕竟视频业务的流量收费一直都是不菲的，也许基于特殊定制的LBS服务也可以提供一定的额外盈余。
写在最后
移动视频分享看似一片火热，但在国外却是刚刚遭遇一盆冷水。国外两大移动视频服务公司Socialcam和Viddy的发展都开始放缓，甚至陷于停滞，在短短几个月的时间里，两大应用的活跃用户都在急剧下降，一度高达95%以上。而Viddy更是裁员三分之一来解决燃眉之急。
篇8
退市融到更多钱
虽然乐语中国的纳斯达克之旅不到一年，但是乐语中国的上市之路却不平静。
刚登陆纳斯达克时，乐语中国共融资2170万美元，以每股7美元的价格发行了310万股。2010年10月29日，再次以每股7美元的价格增发700万股，净融资4600万美元。
但在2011年3月，乐语中国的股价已经跌到了5美元左右，下降了将近30%。
在这样的情况下，对于乐语中国这样一个业绩健康的公司来说，在美市融资已成鸡肋，私有化成为一条可选方案。而在此时，投资基金对乐语中国表现出了极大的热情。
乐语中国在2011年8月22日召开的特别股东大会采纳了Fortre 集团、Merger Sub公司（Fortre 集团全资子公司）以及乐语中国三方于2011年3月31日达成的最终协议。
根据该协议，除Fortre 集团、Merger Sub公司、乐语中国子公司以及收购财团成员直接或间接持有的普通股之外，其他乐语中国发行在外的普通股将在收到7.20美元/股的现金对价后被立即注销。
“在纳斯达克上市并不难，但上市之后，乐语中国的商业模式长期不被理解，美国投资者不太认可这样的业务模式。”乐语中国相关人士表示，股价没有反映出乐语中国的市场价值是乐语中国选择私有化的主要原因。
就在退市之后不久的9月5日，乐语中国宣布从太盟亚洲资本获得2.5亿美元的投资。根据投资协议，乐语中国向太盟亚洲发行1.5亿美元的可转换优先股以及1亿美元的可转债。并且在未来五年内，太盟亚洲可在同等的条款下认购不超过8000万美元的可转债。
乐语中国董事会主席兼首席执行官费东平在接受记者采访时表示：“太盟亚洲注入的资本将用于乐语中国的运营与业务扩张，以提高我们的市场份额及巩固我们的市场龙头地位。”
分析人士指出，在这个过程中，乐语中国获得了比在纳斯达克上市更高的估值，以及更多用于拓展的资金。
战略调整更灵活
乐语中国是一家拥有约1万名员工，1000多家手机零售店面的移动通讯产品销售与服务提供商，年均手机销量近450万台。
2011年，乐语中国的营业收入达到11亿美元，净利润近4300万美元。如果按照市场份额计算，乐语中国与迪信通一起，名列国内终端零售企业前两名。
据了解，乐语中国也在进行商业模式的“革新”。2010年上市的时候，乐语中国的商业模式就是手机零售和分销，来自手机销售的收入大约能占90%以上。
乐语中国的转型方向就是要成为电信服务商，按照乐语中国的设想，未来来自手机销售的收入只占乐语中国总收入的30%~40%，乐语中国将大力拓展运营商业务。
乐语中国从纳斯达克退市，管理层可以不必再顾及流通股股民，一味要求短期业绩，不在意企业长远发展的做法，从某种意义上来说退市为公司的内部管理和战略调整铺平了道路。
“去年我们有1100家店面，今年将再开1500家。”近日，乐语中国相关人士透露。
而在2010年底，乐语中国总裁兼首席执行官费东平对外宣布的扩张计划还只是到2013年新开1200家店，门店总数增加到2000家。很显然，乐语中国的扩张速度正在加快。
为国内上市铺平道路
证监会主席郭树清在最近几次讲话中都提及，新兴产业龙头企业到海外上市而非登陆创业板有些遗憾；证监会会逐步降低上市门槛、适度放宽上市条件……证监会几个最新征求意见稿都被解读为“释放出欢迎洋股海归的信号”。
一个行业的两家实力相当的公司，一家在美国上市，一家在国内上市，估值水平可能差距非常大。
对于很多PE来说，将投资的公司推向资本市场，实现上市，以前就算“功德圆满”了，不过，对于更加成熟和活跃的资本市场来说，私有化越来越频繁的出现，意味着更多投资机会的出现。
篇9
历数之前的互联网新贵，Twitter估值达到10亿美元用了3年时间，Facebook用了2年时间，Groupon只用了一年半，因此，《纽约时报》将其称之为“史上最疯狂的互联网公司”。
这家疯狂的团购网站在短时间内吸引了一批模仿者，它们遍布于美国、英国、德国、俄罗斯……在中国，秉承这种模式的团购网站亦雨后春笋般涌现。据不完全统计，国内Groupon模式网站超过百家。
百“团”大战
北京团购网站F团的总裁林宁向《IT时代周刊》介绍说，网络团购这种模式早已有之，但以前只是作为网站的普通业务之一，Groupon是唯一把团购当成主业的。
就是这家只做团购的网站，上线近半年即实现盈利，当前拥有注册用户5007Y，通过该网站售出的商品总量达到300Ty件。尽管一些业内人士认为Gmupon十几亿美元的估值纯属泡沫，但它的惊人业绩令跟风者层出不穷。
比较明确的是，Groupon具有清晰的商业模式。它所售的商品来自商户，可省去物流成本；商户以生活服务业为主，诸如餐厅、休闲场所等，它们比销售实体货物的商户更容易接受低折扣的售价。Groupon以低折扣吸引消费者参与团购，据悉，它已经帮助用户得到了1.36亿美元的实惠。根据每次团购的效果，它向商户收取相当于团购额35％左右的佣金。分析认为，正是三赢局面促成了Grouporl模式的火爆。
Groupon模式的最大特色是每天只组织团购一种商品，商品来自合作商户；网页上除了当天的团购信息，也没有设置太多的内容。用林宁的话说，“它足够简单”。据本刊记者了解，现在市面上已经有团购网站的开发源代码出售，价格只有几千元，为模仿者的进入扫清了技术门槛。
与此同时，较低的费用也成为一些小型团购网站的福音。叶树生还是广州一所高校的学生，但他创办的赶团网并没有让他感到太大压力。赶团网每年的硬件成本不到2万元。
门槛低成为模仿者能够实现复制的一个重要原因。有业内人士预计，到今年年底，国内的团购网站数量会超过200家。
在过去一年半的时间里，Groupon创造的商业模式在全球推广，它自身的扩张速度也令人感叹，业务已经渗入到全球18个国家的140个城市。中国的团购网站也开始走上扩展之路。在美团网的规划中，今年会在国内20个城市开通分站；拉手网计划在年底前完成对国内50个城市的覆盖，接下来则是要覆盖全国；F团则计划到今年年底在10个城市开展业务。
从Groupon出现后就一直关注团购模式的戈壁创投基金台伙人刘国杨强调，团购网站进入门槛低，但竞争门槛绝对不低。他认为，线下团队的执行能力非常重要，团队精准把握市场和消费者需求，以及开发商户的门槛很高，这也是决定谁能脱颖而出的重要因素。
热情与谨慎并存
“做团购网站要有用户资源，要有商户资源，当前大家都还没找到核心竞争力，一定要有钱做推广。”易观国际分析师陈寿送认为资金对于中国正不断涌现的这些团购网站十分重要。
初创网站的资金主要来自外部投资者，成长中的Groupon就是投资者的新宠。成立1年后，Groupon获得了一轮总额为3000万美元的融资。此外，风投机构NEA和一位天使投资人曾分别向其投资480万美元和100万美元。
有消息称，在最新的这次融资过程中，有数家风投机构同时向它表达了投资意向，并希望获得投资优先权，其中一家风投对其估值超过10亿美元。为击败竞争对手，DsT提高了对Groupon的估值，或高达13.5亿美元。
在中国的模仿者中，也有些感受到来自投资者的热情。F团在2009年筹备阶段即获得了第一轮150万美元的融资，拉手网在上线一个月后即成功获得泰山天使的投资，近日又获得欧洲最大团购网站Daily Deal的创始人及投资人的注资。刘国杨透露，他们从年初起正逐渐接触一些团购网站。
但是相比之下，绝大多数的团购网站和投资者，都表现出一种谨慎。
满座网CEO冯晓海就表示，他们拒绝了很多有意向的投资者。“坦白地讲，我们才做了两三个月，模式和团队的沉淀还很肤浅。”他在谈及原因时称，现在团购模式的情况有点儿类似于电子商务开始火起来的1999年，那时候很多人都为此烧钱，“现在大家都没烧钱，还是健康发展的，健康和基础最重要”。
天使投资人蔡文胜相信网络团购在中国会有很大市场，但他同时认为目前还是市场培育阶段，并不适合风险投资进入，因此他暂时没有对该行业的投资打算。
如何走下去
“Groupon模式的产生源于经济大环境的压力，习惯在外娱乐、消费的美国人需要省钱的消费方式。中国年轻人的生活压力明显比前几年高了，他们也有同样的需求。”林宁相信，团购模式的出现契机和市场需求没有问题。同时，他与大多数团购网站经营者一样意识到，中国的商业环境和用户消费习惯与美国不同，这种从美国搬过来的模式必然要经历本地化过程。
在林宁看来，团购模式在中国落地后的挑战之一，是选择商户和把控合作过程。因此，F团在这方面投入了很多人力和精力。
Groupon在美国运营之初就曾遇到过一次这方面的大麻烦。Groupon曾组织团购潜水课程，成团数有三四千人。潜水运动具有一定危险性，而且考虑到气候条件，只有半年时间可以开展。由于商家没有能力在短时间内接待这么多顾客，有人要排到3年以后，因此顾客大为不满，有些要求退款，而商家不愿意接受退款要求。
本刊记者在与数位团购网站经营者沟通中了解到，他们也遇到过类似情况。通常是商户看到团购人数太多后，认为会给自己造成很多损失，于是单方面要求停止活动或者更改团购价格。
与团购网站更关心实际的经营问题不同，分析人士更关注它们刚一出现就已具有的较为严重的同质化问题。这些一夜之间出现的团购网站，看上去普遍就像中文版的Groupono但在事实上，团购网站均有各自的打算。
篇10
由此可见，新浪2.0时代已经全面到来。
新浪“多”媒体化的超媒体平台
北京奥运会是中国向世界展示实力的绝佳舞台，也为中国企业带来了前所未有的发展机遇。不同的人、群体、组织、企业之间的沟通，在2008年呈现出复杂化、个性化和密集化的需求态势。
以互联网为例，在经历了2006年的博客风潮和2007年的视频高峰后，2008年自媒体的发展需求愈加强烈。新浪应势而动，推出了众多互动新产品，并通过应用整合，旨在建立一个“多”媒体化的超媒体平台，以满足客户对网络营销的急切需求。而新浪博客的成功应用可以为此种“多”媒体化发展态势提供有力的佐证：2005年，新浪介入博客，使博客成为网友实现自我影响力的大众平台。据2008年3月的最新监测数据，新浪博客当月的日均浏览量高达309473187人次。
曹国伟认为：“Web2.0不是对Web1.0的替代，二者融合才是网络媒体的特征，也是网络媒体的优势所在。”在Web1.0时代，新浪通过对传统媒体的内容整合，加上快速、准确、及时、权威的报道，脱颖而出，成为门户时代的领导者，缔造了中国主流强势的互联网媒体。随着Web2.0和Web1.0的融合，新浪必将走向“多”媒体化。这种趋势将在两个维度上实现，第一个维度是向多平台、多终端方向拓展，包括手机、PDA、电视等终端；第二个维度是挖掘新的内容表现与产品模式，包括播客、博客、新浪空间、新浪魔方，甚至Widget等。
业内专家认为，随着手机WAP2.0、新浪空间、新浪魔方及新浪TV的推出，新浪的触角延伸到了手机、桌面工具、网络电视等领域，融合多种新媒体产品的超媒体平台已初现雏形。
“内容+产品+广告”模式的演进
新浪“多”媒体化的发展布局，另一个重要意义在于促进了新浪从“内容+广告”向“内容+产品+广告”模式演进。
“内容+广告”是Web1.0时代互联网门户的基本盈利模式，而新浪是“门户+广告”模式的缔造者和集大成者。在这个战略的指导下，新浪完成了产品线的不断创新及丰富，内容也在逐步完善，广告收入持续快速增长。新浪2007年第四季度财报数据显示，新浪2007年网络广告营业收入为1.689亿美元，占四大门户广告总营业收入的四成多。截至2007年第四季度，新浪的广告营业收入连续7个季度保持着40%以上的增长速度，高居行业之首。
篇11
传统企业转型的风口上，忌“单打独斗”
互联网确实带来了巨大的革命，深深影响了社会组织方式、企业组织管理、供应链，一切效率都在被互联网提升，去中心化、去中介化成为大趋势。
传统企业需要对互联网做出快速反应，这不仅仅是产品的智能化这么简单，更为重要的是传统企业从组织管理方式、企业运作等方方面面的改变。由于传统企业缺少互联网基因，在转型的过程中必然面临一些技术上的问题，比如，云计算、大数据、电商、O2O等等。
无论是美的还是海尔都试图通过自己来实现这些技术上的突破，但这些尝试最终都难以获得好的结果。因为传统企业在互联网人才、技术方面并无积累，临时搭建团队必然无功而返。
早在2009年，我以咨询顾问的身份受邀到某家电巨头参与一个企业转型服务的项目，这个项目就是企业自己组建团队做互联网的事情。一个月后我告诉公司副总裁，这个项目必然失败，是自欺欺人。
在我全面论证项目不可行后，这个项目组浩浩荡荡的40余人被集体遣散，企业少走了弯路，少损失了工资开支，也少耽误了这40多人的前途。
接着，在我的建议和撮合下，该公司与一家互联网企业合作，宣布推出全国首个生活服务手机。虽然最终由于客观条件、企业自身因素导致项目并未最终获得市场效果，但这个合作轻松达成，并被业界称赞做事的思路是对的。
这个故事也再次证明，传统企业站在转型风口上，依靠自身的力量难以完成，必须与互联网公司合作。单打独斗的年代已经过去，传统企业必须迅速扭转观念。《易经》有云：与人同则物必归焉，授之大有。
电商应占据产业链更多环节，忌“轻平台”
传统企业转变了观念寻求合作之后，互联网公司应该如何做？
我认为：互联网公司应以“无形化有形”的姿态进入传统企业中，占据产业链更多环节，而非更少环节。
而事实是，一些互联网巨头正在放弃产业链更多环节，错误地去中心化。这意味着在传统企业转型过程中，互联网企业无法渗透到企业的更深层面，因此无法发挥作用。
水是无形的，有缝必入，而有些互联网公司却主动放弃进入缝隙的机会，这无疑是自杀。
京东与美的的合作就是一个非常好的案例。合作的新闻稿是这样写的：“美的与京东签署战略合作协议，双方计划加强在智能家居及渠道拓展等领域的合作，2015年美的在京东的销售目标是100亿元。此次签约旨在为双方在物流、大数据、智能应用、渠道和售后服务上的全方位合作奠定坚实的基础。”
我记得刘强东曾经谈过一个“甘蔗理论”。他说企业就如同一棵甘蔗，能留给自己折的节数越多意味着越有价值。事实上，这就是占据产业链更多环节的意思。互联网公司一直以来都认为自己是轻公司，这是互联网公司的先天优势，但现在互联网像水一样流入传统企业之后，这种观点就要发生改变。
以电商为例。从前电商被认为只是线下店铺的线上模式而已，就是为了卖货，现在看来这个观点是错误的。卖货只是电商提供服务的一种形式而已，物流、仓储、大数据、智能云服务等似乎成了重头戏，并且会在传统产业转型中起到巨大推动作用。
而这种商业形态或者说商业竞争方式也正在大行其道。所有人认为小米公司是制造和销售手机的企业，雷军说我们是互联网公司，未来要卖的是增值服务，于是小米高速增长，4年估值达到450亿美元。就连最受崇敬的企业家任正非在最近的讲话中都在谈，“我告诉消费者BG的余承东，要让桃树结出西瓜来。”
互联网以无形化有形，让很多产业的商业模式、运作模式都发生了改变。所以电商企业不再只是卖货的，而是要通过销售这个最为前端的环节，渗透到企业的全产业链。而京东已经先于对手做了布局，投巨资做仓储物流，构建智能云平台，做众筹、分期等金融业务等等，这就意味着京东与国美、苏宁的竞争已经不在一个层面上。这就如同小米与其他手机企业的竞争不在一个层面上是一个道理。
类似京东等电商企业与品牌商全流程合作之后，无论是商品价格、品质、营销、服务都会打上互联网公司的烙印，甚至让用户通过电商平台参与产品的定制，真正实现按需生产，定制包销，带动电商公司的物流、仓储、大数据、金融业务全面发展。这让电商公司不仅是销售平台，而是成了传统企业产业链互联网化的重要组成部分。这个时候电商还去打简单的价格战吗？
而当前一些互联网公司总是强调平台化，去中心化，以谦逊的姿态让传统企业自己利用平台转型，然而由于缺少专业化的帮扶手段，在产业链的多个环节浅尝辄止，甚至过早地主动放弃电商、搜索等多个业务。放弃这些业务无异于放弃对产业链的控制力，导致其想要做的金融、O2O业务都如无根之木。
篇12
什么是指数型组织？
有人对上面的问题给了一个回答：因为“指数时代”来了。
说到“指数时代”，就不得不提“指数型组织”了。“指数型组织（Exponential-Organizations，简称ExO）”这个术语是在2014年由奇点大学创始执行理事萨利姆・伊斯梅尔（Salim-Ismail）在他的书《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》中提出的。
在当今这个时代，不但技术呈指数型增长，刚刚创业的“独角兽”公司（“独角兽公司”是艾琳・李2013年11月在TechCrunch 国际创新峰会上提出的一个概念，代指那些估值超过10亿美元的创业公司）或成功转型的传统公司，也在以10倍或100倍的速度扩张，这些公司就是奇点大学定义的“指数型组织”。
这也难怪为什么一说到“指数型组织”，特别是企业界人士或者是科研人员就“来劲”了，因为它确实是一块大有研究价值的“宝地”。那“指数型组织”是如何发展壮大的，与它对应的公司发展案例有哪些呢？我们又能从中获取哪些有益的企业发展经验呢？
创新差异化是指数型组织的特性
在清华大学经管学院教授陈劲看来，指数型组织产生的原因主要有三个：1.技术的无极限增长；2.开放型的组织模式使大规模合作创新成为现实；3.共享经济。
位于搜索引擎界最顶端的谷歌公司发展的历程就是具备上述特征的一个活生生的案例。
10年前，在谷歌上市的时候，公司联合创始人拉里・佩奇曾表示，希望搜索引擎用户能“尽快离开谷歌，找到合适的去处”。10年后，拉里・佩奇执掌的谷歌所做的事情恰恰相反：谷歌正在提供尽可能多的信息，把用户留在谷歌的虚拟世界里。它未来还会进军智能器官领域，希望通过努力在2020年把人类的寿命从现在的平均80岁延长到平均120岁。
这些异想天开的设想其实已经有在现实生活中的真实案例。据英国《每日邮报》报道，英国外科医生沙菲・艾哈迈德就将借助虚拟现实技术向世界直播一台由自己操刀的癌症手术，这也是全球首次实现用虚拟现实身临其境般“围观”的手术。
而谷歌早就具备了指数思维。谷歌10年前上市时的发行价只有85美元，复权股价至今已累计上涨1294%，总市值接近4000亿美元。今年已是谷歌创办的第18个年头，目前，谷歌的市值已经超过了微软、Facebook、IBM、甲骨文和英特尔。
在陈劲看来，Google的能力在于不断地创新，不断地延伸用户黏性，它的价格比较低，创新度非常高，搜索免费，广告价格也低，用户界面非常好，所以它既做到了创新、差异化，又做到了低成本。而这样的组织恰恰就是符合“指数型组织”特性。
除了谷歌，还有一个大家熟知的迅速崛起的企业――优步公司。
作为共享经济的领军企业，优步通过创新模式，一方面更高效、充分利用闲置的车辆资源，另一方面帮助无车用户通过共享车辆实现更便捷出行，降低社会出行总成本，并通过共享减少上路车辆。而这一理念也正如上述所说的，要成为“指数型组织”，首先要有“指数型思维”。
在最热门的初创公司里，优步在2015年估值就已超过600亿美元。优步能在短时间内获得如此多的投资，表明其在全球认可度的普及。越来越多的投资者看到了优步的广阔发展空间，并希望搭乘这一互联网应用为双方带来共赢的局面。优步的成长轨迹也足以说明“指数型组织”的特性。
其实“指数型组织”不只是在海外，中国企业中也有很多的指数型组织。雷军所创的小米公司也是指数型组织之一。小米为什么能在短短几年时间内取得如此巨大的成功？一种观点认为，小米的成功在于饥饿营销。但是，小米手机问世之后，效仿者不在少数，甚至包括三星、华为，为何小米一骑绝尘？
还有一种观点认为，小米的成功，原因在于其独特的商业模式。小米商业模式，就是雷军提出的“铁人三项”：硬件+软件+互联网服务。小米打造的是“硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”型公司。小米不追求在其中某一项的第一，而追求三项综合得分的领先。
我们通过早前的一个数据就能看出小米的指数成长轨迹。始于2011年10月的小米智能手机，2011～2013年手机出货量分别为30万台、719万台、1870万台，营业收入分别为5.5亿元、126.5亿元、270亿元。2012、2013年的净利润分别为18.8亿元、34.6亿元。
如何培养指数型组织？
那如何培养指数型组织呢？陈劲也给出了自己的答案。要培养指数型组织，首先要有指数性思维。要多关注老龄化、城市化、气候变化、全球化和数字化领域，这是因为上述领域都是这个时代关注的焦点，从中能挖掘巨大的商机。
其次，要构大创意，给自己的产业无限空间。IBM如果只做打孔机，能有多大的发展空间？它给了自己非常大的空间，计算机出现之后就做硬件，做硬件竞争大就做电子商务。电子商务和电子政务结合可以做成智慧城市，进而发展成智慧地球。
第三，要寻大市场。英特尔在芯片技术方面世界领先，通过人工智能又焕发出新的增长活力。英特尔通过收购人工智能公司Saffron Technology，增加了对人工智能技术的投资。和其他人工智能公司一样，Saffron的技术旨在通过模仿人类大脑工作方式的算法来从庞大的数据集里提取有用的信息。但和其他企业不同的是，该公司专注于研发自家的“联想记忆”技术，而非像谷歌和Facebook等重度投资的深度学习类人工智能。
最后，还要联大众智。资源和技术做不过人，人才是最重要的，要整合全球的人力资源，比如宝洁的开放创新平台。2004年宝洁成功推出了“品客”薯片。很快“品客”就以薯片上印制的风趣图形而风靡全球。对于该产品的成功，宝洁员工认为这对于很多以创新自居的企业是难以想象的，因为从公司内部第一次头脑风暴到产品上市，宝洁只用了不到一年的时间。
通过观察这些典型企业的发展轨迹，我们能够看出“指数型组织”已成为当今企业发展的最新趋势，已成为新时代的“弄潮儿”。但“新口号”喊归喊，不论是初创企业还是成长企业，都要紧跟时代步伐，聚焦前沿领域并不断改革创新，才能站稳脚跟，取得长远发展。
延伸阅读
张瑞敏：传统企业要转型为指数型组织
西方的创业者在实践中总结提炼出一种新的组织概念，即指数型组织，他们把海尔、亚马逊、谷歌等企业探索实践的组织模式称为指数型组织。指数型组织固然有一系列衡量评价的标准，但归根结底是拜互联网所赐。互联网技术自诞生以来，经过众多应用者、开发者的参与创新，早已深刻融入经济生活的方方面面。
海尔颠覆传统的四个出发点
第一，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单――这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业――有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
海尔颠覆传统的“三化”
“三化”，海尔颠覆传统的结果。海尔提出的“人单合一双赢模式”，就是对传统模式进行颠覆。颠覆的结果，就是实现了“三化”。
平台化：原来的组织是一层一层的，现在变成平台了；
篇13
移动支付技术日新月异，目前主要有两种：近场支付和远程支付。近场支付是由射频技术发展演变而来的，不需要移动网络，就能通过红外、蓝牙等手段在手机和POS机之间实现数据传输而完成支付；远程支付一般是在利用移动端上的APP连接移动网络来完成支付。
随着智能手机的普及以及移动网络的全面覆盖，如何实现快捷方便地移动支付，是争食移动支付大蛋糕的每个企业都在思考的问题。于是各种各样的移动支付解决方案纷至沓来。
我国移动支付的“抢滩争夺战”早已打响。今年春节，腾讯在一夜之间抄了阿里的老底。仅仅2天，“抢红包”的微信支付就绑定了2亿张银行卡，这让花了好几年时间才培养出3亿用户的马云措手不及。
其实，从2013年开始，互联网“大鳄”们就已经角逐移动支付市场，阿里、腾讯、百度等互联网巨头通过一系列的收购案对移动支付市场跑马圈地。阿里陆续收购高德地图、快的打车、中信21世纪、文化中国、佰程旅行网并重金注资银泰；腾讯则收购了艺龙网、搜狗、嘀嘀打车、大众点评等，也在着力打造移动支付生态圈；百度之前收购了去哪儿网、糯米网，今年4月了自己的支付品牌――百度钱包；小米科技在2013年12月26日注册成立了北京小米支付技术有限公司，雷军亲自担任董事长，可见小米科技对移动支付的重视。
无论阿里、腾讯，还是百度，都在通过收购疯狂抢占移动支付入口，以使移动支付场景更加丰富和多元。而移动支付场景的多元和丰富，无疑会带来更好的用户体验和更强的用户黏度。
在互联网巨头抢占地盘的同时，庞大的移动支付产业链也开始飞速运转，电信运营商、银行、第三方支付、移动终端、软件、硬件设备制造商等，每一方都想在移动支付产业链中分得一杯羹。拉卡拉、快钱、钱方、支付盒子等纷纷启动业务拓展计划，比如拉卡拉趁势推出考拉手机刷卡器，全面布局社区便利店；快钱则加速了与电商平台的合作，在第三方支付上争取优势。
互联网巨头在移动支付市场的跑马圈地让传统银行心惊肉跳。对支付占有主导地位的银行发现，在移动互联网时代，他们正在逐渐失去对支付的主导。于是，中国银联和中国移动合作共同推出移动支付产品――手机钱包。中国移动为了普及NFC（近场支付），决定给每台NFC手机补贴30元，还发文确定4G卡默认绑定NFC-SIM卡。红红火火的移动支付抢滩登陆，预示着中国移动支付新元年的到来。
移动支付路在何方
虽然“抢滩争夺战”打得火热，但冷静下来之后，我们不得不思考，中国移动支付的未来究竟在哪里？过去几年是国内对移动支付的认知阶段，直到现在产业链各方才逐渐发力，目前关键是找到一个适合中国的移动支付商业模式。
目前，世界范围内的移动支付商业模式有三种：以运营商为主导、以银行为主导和以第三方支付平台为主导。在移动支付发展较为迅速的日本和韩国，由于人们习惯采购合约机（手机制造厂商和通信运营商一起推出的手机），所以形成了以运营商为主导的商业模式。而在当下中国，这种模式不太可行。
在中国国内，用户的大多数手机来自零售商，手机本身不具备移动支付的功能。如果用户要接受运营商主导的移动支付形式，他们首先得更换手机或者升级手机，而这会增加支付成本。同时，运营商还要跟商家协调更换或升级POS机，这对商家来说也增加了支付成本。所以商家和消费者可能都不想采用以运营商为主导的支付形式。
中国移动支付产业也因移动支付标准不统一而发展缓慢。2013年中国移动支付的大爆发跟运营商和银行似乎没有多大关系，反倒是第三方支付和新兴的民间互联网力量主导了中国移动支付新元年的到来。
在中国，移动支付使用度不高的又一个原因是用户对移动支付的安全性有所顾虑。毋庸置疑，移动支付在给用户带来便捷的同时，也将安全性的问题放大。正因于此，移动支付的安全性引起了监管部门的高度关注。3月中旬，央行下发《中国人民银行关于手机支付业务发展的指导意见》，以安全性为由暂停二维码支付。这也难怪马云感慨 ：“有时候，打败你的不是技术，可能只是一份文件。”
中国人民银行金融IC卡领导小组办公室主任李晓枫在2014中国移动支付产业论坛上说：“我国移动支付发展目标方向应以商业银行、通信运营商、中国银联的NFC移动支付电子化路线为主导，第三方支付机构、地方性区域性移动支付电子化路线为补充，实现优势互补、多方共赢。”
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对暗号的“POS”机
