引论：我们为您整理了13篇战略管理的基本要素范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
因而，从公司高层的视角来研究公司战略对职能管理的指导、控制与协调，就显得重要起来。
一、公司战略对职能管理激励与约束的概念界定
公司战略(Corporate Strategy)，即企业(公司)的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业总体的最高层次的战略和整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。刘庆元(2001)认为，“公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。”公司战略确定了企业的使命与任务，产品与市场领域，以及企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，对企业的各项职能管理工作具有指导、控制的作用。
职能管理(Functional Management )，即对企业不同的专业业务功能或专业业务功能部门的管理，如人力资源管理、财务管理、生产管理、研发管理、营销管理等。
这里的“激励”，同一般意义上的对人的个体的人的“激励”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“激励”的解释为“激发鼓励”。在《辞海》(1999)中，激励具有三重含义:(1)激动鼓励使振作。(2)激发人的动机的心理过程。(3)将一定能量加到一个物理系统或相互联系和相互作用的某些物理元件上，以使其他物理元件能实现某种特定功能的措施。在组织行为学中，激励是指引发以及维持以目标为导向的行为的过程。按照心理学对激励的定义，激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。
公司战略对职能管理的“激励”的含义，由“激发鼓励”扩展而来，是指通过对公司战略管理的改进，达到两个目标:(1)激发、鼓励、促使职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;(2 )诱发人力资源部门与其它职能部门之间沟通的需要，促成人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。
这里的“约束”，也与一般意义上的“约束”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“约束”的解释为“限制使不越出范围”，在《辞海》(1999)中有两个含义:一、控制;管束。二、对物置及其运动条件所加的限制。“约束”的含义与现代管理学中的“控制”有相近之处。“约束”的含义与现代管理学中的“控制’，有相近之处。约束理论(Theory of Con-straints ， TOC )是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特(Eliyahu M.Goldratt)在他开创的优化生产技术(OptimizedProduction Technology ， OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Im-provement )。戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。简单地说TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
公司战略对职能管理的“约束”，是指根据企业战略要求与组织目标，对职能管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较，以确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对职能管理激励与约束的重要意义
公司战略与职能管理之间的脱节和不匹配，显然会因为影响公司战略目标的实现而给企业带来巨大的损失。同样地，各职能部门之间的不协调、不配合，也同样会造成企业目标的难以实现和企业内部的种种问题。可以用一些简单的例子说明公司战略对职能管理整合、促使各项职能管理协作与协调的重要性。例如，市场营销部门常常希望产成品的库存多一些，以便随时满足客户需求，而财务部门则希望库存少一些，以便降低库存成本和资金占用;市场营销部门经常希望产品的花色品种齐全，满足不同客户的不同需求，而生产部门则主要考虑如何提高产品质量、降低成本，从而宁愿组织大批量生产或成批轮番生产;在员工招聘、培训、考核时，人力资源部门希望各个职能部门能够积极配合、参与，以提高员工招聘、培训和考核的成功率，但是其它部门往往会因为本部门的现实工作的紧迫而不愿意分散精力去积极参与人力资源管理部门的招聘、培训、考核等短期内并不见实效的工作。当这些情况发生时，如果各个部门不能积极协调、配合地做好相关工作，则不仅公司的战略目标难以实现，甚至还会引发部门之间的冲突。市场部门、财务部门、人力资源管理部门、生产部门、质量管理部门、法律部门等等都会因为所追求的职能目标的差异以及相互制约、资源争夺等原因，导致部门冲突的发生。下面用表来举例说明部门之间发生冲突的典型情形。
从上述的分析可以看出，公司战略对职能管理的激励与约束需要解决几个关键问题，即战略与职能管理的不匹配、职能部门间的不协调及部门冲突的问题。对于这三个问题，通过传统的战略分解和任务层层下达与布置是很难有效解决的，这是因为战略的分解与任务的下达只能规定一些相对明确的和概略性的东西，对于一些难以量化、难以明确责任和需要多部门协同完成的比较模糊的东西，要想精确、有效地分解、布置和考核就很困难，即使布置下去了也容易形成“上有政策、下有对策”和“走过场”的情形，所以通过传统的战略分解与向下依次传递无法有效解决上述三个问题。
因而可以进一步总结得出，公司战略对职能管理激励与约束的重要意义主要体现在以下几个方面:第一是能够更好地促使各项职能管理工作对公司战略的配合与支撑。第二是能够促使各项职能管理之间更加有效的协作与协调。第三是能够及时监控各项职能管理工作的进程，及时发现职能管理工作实际效果与公司战略目标之间的偏差。第四是能够在及时发现偏差的基础上，运用战略控制的手段和对战略管理系统本身的调整来“约束偏差、控制偏离”，使二者重新实现一致性匹配。第五是有助于减少部门之间的冲突。
三、公司战略对职能管理激励与约束的模式
在上述公司战略对职能管理激励与约束概念确定和相关分析的基础上，我们可以构建出公司战略对人力资源管理的激励与约束模式。激励与约束模式由四部分内容构成，分别是:激励与约束的原则，激励与约束的目标，激励与约束的要素构成和激励与约束的作用过程，如图1所不。
激励与约束的原则，即激励与约束的法则和标准，我们认为，应该是促使公司战略在企业中得到顺利、有效地贯彻落实，帮助企业形成科学系统的战略管理体系有效控制企业职能管理的局面，减少职能部门间的冲突与不协调，帮助企业实现长久可持续发展。
激励与约束的目标，我们认为主要有以下三点:第一，通过公司战略对职能管理的激励，切实实现职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过公司战略对职能管理的激励，切实做到职能部门之间积极地相互沟通与信息传递，解决职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。第三，通过公司战略对职能管理的约束，及时发现职能管理实践产生的效果与公司战略要求的差异与偏离，确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的顺利实现。
激励与约束的要素构成，我们认为应该包括两个方面的内容，第一是激励卢约束的执行要素，第二是激励与约束!的主客体要素。执行要素即激励与约束!发挥作用的手段，主客体要素。激励与约束的着力点或本质内容。参照激励理论和控制理论，我们认为激励与约束的执行要素应该包括激励与约束环境、激励与约束制度、激励与约束程序和激励与约束监督四个要素。激励与约束环境的构建就是要创建公司战略对职能管理激励与约束的积极氛围和各种便利条件，例如清晰的战略思路、规范的职能管理制度、流程和深人人心的战略性职能管理思想等等。激励与约束制度就是要有比较明确的公司战略对职能管理激励与约束的具体执行机构和规章、条例、规范等等。激励与约束程序顾名思义，就是公司战略对职能管理激励与约束的规范化程序与流程。激励与约束监督则是对整个激励与约束过程的一种监控与督导，以防止出现“说的是一套、做的是另一套”和“走过场”现象。激励与约束的主客体要素即激励与约束的着力点是非常重要的激励与约束内容要素，我们认为激励与约束的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是职能管理的基本要素。在现实社会中，公司战略的形态可能是多种多样的，有些公司制定出一个详细的战略计划书作为指导公司发展的目标纲领，也有些公司仅仅是确定一个战略方向或者战略意图，但是不论公司战略的形态如何，其基本要素都是相同的。当我们提炼出了公司战略的基本要素，就能够把不同的公司战略形态统一到一个可操作的激励与约束主体上来。1965年，安索夫(H.LAnsoff)在其著作《Corporate Strategy》一书中，把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。职能管理要素是某项职能管理中各个具体的职责功能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的职能管理工作中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理激励与约束的真正着力点。以人力资源管理为例，我们可以认为，人力资源管理要素包括:选人、育人、用人、激励人、留人和整合调控六个要素。
篇2
淮海经济区于1986年3月成立，由江苏、山东、河南和安徽4省14个地、市组成，包括97个县（市）、51个区，总面积为17.8万平方公里，中心城市为徐州。淮海经济区东接齐鲁、南连江淮、东濒黄海、西临中原，拥有亚欧大陆桥东部桥头堡的突出区位，承担着中国经济东靠西移接力站的重任，因此从全国的经济总格局来看，加快淮海经济区的发展具有非常重要的现实意义。如何加快淮海经济区的发展，已经成为重要的研究课题之一。
二、政府战略管理的SWOT模型简析
（一）对传统SWOT模型的修正
SWOT模型作为一种重要的战略思考工具，它在应用于私人部门战略管理过程中提供了深刻的洞察力，在政府管理中也日益受到重视并开始得到广泛应用。然而，简单地套用SWOT模型而不考虑政府管理的特点，可能会使得根据该模型制定出来的战略缺乏可操作性，因此有必要结合政府管理的特点对 SWOT模型进行修正。
公共价值是政府部门的核心价值，这就意味着在政府管理中需要将公共利益而不是部门利益或者个人利益置于优先考虑的因素。因此，政府战略变革要想获得成功，就需要在组织所承担的公共责任以及自身发展之间寻求平衡。学者赵景华根据政府与私人部门所存在的差异特点，结合穆尔的政府战略管理的三角模型，对SWOT模型进行修正，提出了政府战略管理的SWOT模型（如图所示）。此模型可以为政府科学决策提供更多的帮助。
（二）政府战略管理SWOT模型的基本要素
1、使命与价值
政府面临的外部环境日益复杂，这就要求政府根据外部环境的变化重新思考组织的使命和价值，并将其作为战略制定、评估和执行的核心。因此，使命与价值分析贯穿于战略管理的整个过程。
2、战略可控性
战略可控性分析主要分析组织运用强制力以及其他所掌握的公共权力整合各种外部资源的能力。它体现了政府与私人部门在交易因素方面存在的差异，由于政府与外部环境的交易关系具有不对等的特征，因此，政府比私人部门更加强调战略可控性问题。
3、政治支持
政治支持分析主要分析组织运用各种手段争取权威网络和民众等利益相关者支持的能力。它与战略可控性分析一样，都关注交易因素，不同的是，战略可控性主要分析政府运用强制性权力整合各种资源的能力，而政治支持分析则主要分析各种利益诉求，体现了政府协调各方利益关系的能力。
4、内部和外部环境的评估
内外部环境分析这两个环节在形式上与企业进行SWOT分析的过程是相同的，但是在具体内容上则要考虑政府与私人部门在环境因素和内部程序等方面存在的差异性
三、淮海经济区的政府战略管理SWOT分析
（一）经济区SWOT要素
1、使命与价值
虽然淮海经济区已成立了20多年，但由于缺乏市场的依存度，活力不够，整体经济比其他沿海区域落后，成为中国沿海区域经济发展的软肋。2010年5月7日，淮海经济区核心区城市市长会议在徐州召开，标志着淮海经济区核心区一体化建设正式启动，也标志着淮海经济区核心区共同体的成立。该会议旨在加快淮海经济区核心区一体化建设，促进核心区形成资源要素优化配置、地区优势充分发挥的协调发展新格局，提升区域综合竞争力，争取早日将淮海经济区发展规划上升为国家战略。
2、战略可控性
淮海经济区各成员市政府可以采取合同制、政府采购、业务外包等多种方式来提供公共服务。除此之外，政府在提供公共服务时，还主动与社会组织建立联系，通过与社会组织结成治理网络，共同解决城市发展中的社会难题。这种合作关系以及合作手段的综合运用，对于提高政府战略管理的能力具有重要的意义。
3、政治支持
虽然淮海经济区在区域对话合作方面取得了一定的成绩，每年都有例行的区内各市的市长会议暨市长论坛，共同商讨一些有关区域合作、共同发展的问题。但是这种合作是远远不够的，只是停留在对话性层面上，并没有对本区的经济社会发展作出一个总体的规划，各成员市也没有就本区的未来发展做出共同的行动纲领。这种层面的合作对于经济的发展来说是乏力的。
4、内部和外部环境的评估
（1）政策因素。国家开始实施的中部崛起战略，使豫东和皖北地区得到了很好的发展机遇，“十一五”规划中首次正式提出了“东部率先发展战略”，这使得苏北和鲁南地区又遇到了新的发展机会。
（2）经济因素。淮海经济区实力不足，GDP规模小，人均水平低，不仅与发达地区差距很大，与全国平均水平相比差距也明显。占全国9.4%的人口只创造了7.1%的GDP，人均GDP仅相当于全国平均的3/4。
（3）社会因素。淮海经济区城市化水平低下，导致工业化水平滞后、集聚生产要素的能力不强，成为影响淮海经济区发展的载体因素。此外，创造、创业、创新的意识不强，融入全球一体化的步伐不快，成为影响淮海经济区发展的文化因素。
（4）竞争因素。在国际上，由于淮海地区的经济实力不足，缺乏在新一轮国际劳动分工中占据一席之地的竞争能力，如不尽快发展，将会在竞争中被淘汰。在国内，随着周边地区以大城市为中心的城市区域的崛起，区域间的竞争越来越激烈，形势不容乐观。
（5）资源因素。从自然资源来看，淮海经济区的各种农产品量大质优，适宜发展农产品加工业和出口贸易。该地区内的徐州、淮北、永城等，都是我国重要的煤炭生产基地，可为发展工业经济提供强有力的能源保证。另外，淮海经济区拥有泰山、三孔两处世界遗产，盐城沿海、大丰、徐州泉山3处国家级自然保护区等等，这些都为发展旅游业提供了资源条件。从交通资源来看，淮海经济区具有连南融北、承东启西的战略“棋眼”地位和作用，区位优势十分突出。
（二）经济区战略管理过程
1、制定备选战略
政府在制定战略时，首先要根据经济社会的发展阶段以及外部环境的变化确定战略议题。战略议题是指具有全局性和广泛影响力的战略性议题，这类议题需要政府优先加以关注。
2、战略评估和选择
战略选择和战略评估主要根据内外部环境评估、政治支持分析和战略可控性分析来进行。首先，要判断备选方案是不是与内外部环境相协调；其次，要分析所制定的战略方案是否充分发挥了人才、资金、土地、政策、环境等方面的优势；同时还要分析战略方案是否与组织的能力相匹配。
3、战略执行
在战略执行环节，要特别重视战略与政策的配套关系，以保证所制定的战略可以得到有效的实施。针对淮海经济区的现实状况，除了制定相应的可操作性的战略之外，还应有与之相配套的战略政策措施，其中包括财政政策、货币政策等宏观调控手段，也应包括环境和资源约束制度等微观干预手段。
总之，运用政府战略管理的SWOT模型，可以为淮海经济区的发展做出更合理的战略规划。淮海经济区的发展，固然要靠自身通过优化空间结构和整合区内资源，以提高区域整体的发展竞争力，同时更离不开国家在宏观发展政策上和合作协调机构上所给予得更大的支持。自身努力与国家支持，只有这二者并驾齐驱，才能推动淮海经济区的较快发展。
参考文献：
①赵景华，刑华．政府战略管理的SWOT模型：一个概念框架[J]．中国行政管理，2010（5）
②毛建明，段七零．淮海经济区发展的SWOT与对策[J]．扬州教育学院学报，2010（3）
篇3
一、旅游企业战略管理
（一）战略管理理论的发展
战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。
1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）
20世纪初期，亨利・法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。
2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）
企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。
3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）
随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。
（二）旅游企业与旅游企业战略
旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。
1.基本要素
旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。
战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。
战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。
旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。
2.基本使命
通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。
（三）旅行社企业的全球化战略管理
旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。
旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。
二、旅游跨国企业的战略定位
（一）旅游跨国企业的战略目标
旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。
战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。
（二）旅游跨国企业的战略思路
战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。
战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。
三、旅游跨国企业经营模式
（一）旅游跨国企业连锁经营
世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。
从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。
（二）旅游跨国企业多元化经营
多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。
通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。
（三）旅游跨国企业品牌建设
旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。
品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。
四、加入WTO后的中国旅游
我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。
加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。
加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。
参考文献：
[1]高晓霞.中国旅游业国际竞争力研究[D].天津：天津财经大学，2008.
[2]陈炫桦，王乐.我国旅游业国际竞争力的实证分析[J].中国商界，2009，（7）.
[3]王慧敏.中国旅游业国际竞争力分析[J].上海经济，2001，（11）.
[4]熊俊.我国旅游业国际竞争力分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2007，（1）.
[5]高舜礼，中国入世后的旅游企业跨国经营问题[EB/OL].中国网，[2002-11-19].
[6]杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[7]厉新建，张辉.旅游经济学理论与发展[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
篇4
近年来中国经济保持在一种高速发展的状态，但与此同时随着金融危机的蔓延国内也受到了极大的波及冲击许多企业的资金出现了流动性危机，可相关企业的表现不是相对而是极为的乐观，有些企业管理上可能存在粗放的现象。但却出现了众多实体企业市场萎缩、销售不畅、资金短缺、利润下降的现象，不管是处于经济快速的发展期还是处于危机当中有的企业应对各种内部或外部的环境却存在十分巨大的差异，究其原因是由于企业的财务管理能力的大小所造成的，随着国际金融危机影响企业的经营风险最终将转变为财务风险也势必会对我国实体经济产生更加深入的影响。企业管理中心环节是企业的财务管理，财务成果是一个企业经营成果的最终体现。因此，新时期如何科学有效的完善企业财务战略应对金融危机必将成为财务管理工作中的首要任务同时也有着十分重要的经济意义。
二、企业财务战略管理的内涵
企业财务战略管理在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用，其内涵是如何认识企外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标和如何实现目标；其目标是追求长期盈利能力；以财务管理为主要手段的企业战略管理体系即构成了战略财务管理体系。为保证企业战略目标的顺利实现就要求企业对预期目标进行的谋划并付诸行动其实质是一种实施过程中的动态管理控制过程并促使战略目标实现的一种策划方法、实施行动及控制过程。战略财务管理是建立在财务管理平台上的企业战略体系。企业为实现管理目标企业根据财务环境的变化和发展趋势，针对影响企业全局的重大财务问题来定制一种具有方向性的策略并对财务战略的制定和组织实施方面的管理同时这也是各个企业财务管理的关键所在。对于企业来讲企业的财务活动主要包括两个基本要素，第一是筹资、投资活动与股利分配等活动，第二是组成企业全部财务战略管理的主线。企业财务战略管理是在职能上适应外部的条件以及经济环境的变化及时的对企业内部或者外部的经济关系进行科学且合理的调整，企业财务战略作为企业财务管理的一个十分重要组成部分它具有如下主要特点：
1、目标管理的确立是导向
企业管理目标明确与否也就标志着明确了企业的总体发展方向；财务目标的明确一定为财务战略管理提供了具体的实施财务管理明确了其行为准则。
2、内外环境分析是重心
企业财务战略管理对未来环境进行预测并对现实环境进行分析，这就在整体上使企业能够始终处在一种动态分析的状态之中。
三、企业财务战略管理的主要应对措施
企业实施财务战略管理是其管理史上的飞跃和进步，对企业有效开展资本经营和搞好现代企业管理促使资本增值盈利具有着十分重要现实意义，结合实践工作经验现阶段加强企业财务战略管理的主要措施如下：
1、财务战略管理发展趋势
针对传统财务管理的缺陷很多企业逐步推行应用管理会计并开始进行财务改革。例如，进行差异分析、预算管理、内部转移、量本利分析定价等措施。从企业内部看成本结构改变了粗放刑经营的模式，通过成本的归集和分配，将费用和成本按相关的部门对产品进行细化和分类。目前企业的管理会计的应用主要局限在企业的内部仅仅是对己经发生的费用和成本进行归类、分配，有些甚至是小系统的，无法满足竟争环境下企业的经营需要。在新的经营管理环境中企业之间的竞争其实就是综合实力的竟争。因此，企业不但需要合理的运用自身各种资源及最好的规划并将客户网点、资金、设备等资源紧密结合起来形成一种良性的供应链并及时准确地反映各类的动态信息，监控资金流向及经营的成本并提高对经营政策。
2、加强战略决策的财务管理的功能
推行支持战略决策的财务管理，使得财务的工作内容由目前的优化税务、交易处理、准备税务中报表、成本的控制管理、即时财务控制、预算及实施状况报告等财务管理重点，逐步转向改善基本财务流程作业、企业的营运分析、企业风险评估与发展企业的绩效管理架构等战略性工作中来。
3、强化竞争战略意识
从财务意识与文化来看围绕战略管理核心加强战略管理意识势必要求企业的上上下下必须遵循谋求竞争的战略方案，以服务于战略管理的需要来处理好短期和长期的利益、局部与整体的利益、社会与企业得利益等各类利益之间的关系。必须在企业内进行有关财务战略管理重要性的宣传目的是使某些经济效益差并且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理实现盈利来摆脱当前的困境，使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益。
4、推行企业业绩综合考评系统
在当今知识经济时代背景下不仅需要进一步拓展传统的则务分析指标体系更要对企业则务有完整而全面的评价，重视对企业非财务指标的评价。
四、结束语
企业财务战略是企业开展财务工作的基本纲领决定着企业财务管理活动的范围和方向。适时增强企业财务战略的指导性、实效性和约束力调整企业财务战略，充分发挥企业财务战略的统领作用，调整完善企业资本营运、资产管理及收益分配等财务管理事项科学安排企业年度筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划，推动落实企业发展战略与目标以使企业在各种未知危机中不断市场竞争的能力。
篇5
企业管理创新应具备系统性，这是企业管理创新的着力点，同时也是评价企业管理创新成果的重要依据。企业管理创新是一项复杂且主导性极强的综合性工作，其系统内的各要素相互联系、相互作用、相互依托，构成了企业内部的管理结构，并使得企业能够稳定运行。如果企业外部环境发生变化，则要适时的改变管理模式，从创新和企业自身发展的需求出发，系统的制定管理目标和管理方法，在保证管理系统正常运转的同时提高企业的经济效益和管理效益。
1.2全员性
企业管理创新的阶段和程度都有一定的周期和范围，管理创新初期企业还只是对现有的工作流程进行修改，或是引进较为先进的管理技术，但随着管理创新的逐步深入，管理模式和管理目标会发生极大的转变，最终形成所有员工都会成为管理创新的主体，管理过程中的问题依靠员工来解决，使得管理创新更为人性化。企业在管理创新中也要依靠每一个员工来完善管理创新，每一个员工对管理中的创新内容都有发言权，这也体现出管理创新的全员性。
1.3变革性
管理创新的变革性主要是指企业管理中权益关系的调整，因此在许多企业管理创新过程中创新的实质就是变革。从管理的角度上来看企业管理要想得到真正的创新，必须从管理的各角度出发进行一系列的变革，如：财务管理制度、人力资源管理制度、股权管理制度等，从企业自身的各个利益体出发进行变革，创新过程有时往往会触动许多人际关系和个人利益，但如果企业管理不进行变革，日后必将为市场趋势所淘汰。
2我国企业管理创新中存在的问题
2.1企业管理创新意识不足，创新能力偏低
现今，我国的各大小企业都有自己的科研机构或智囊团，其主要负责企业发展、企业管理、商机选择、企业产品的制定和规划，但在实际操作中各企业缺乏对市场的调研，或者在企业运营过程中满足于现状，不思进取，创新意识不强，造成几年后企业发展遇到瓶颈，生产效益大幅下滑。这类问题产生的根本原因是企业领导没有创新意识，管理工作不愿放权，想开展的创新模式或方法不被领导接受，造成创新意识受到严重的压迫和排斥。主体创新意识受限会直接导致创新能力的降低，并且也制约了企业管理者的思维能力、反应能力、预见能力。
2.2创新氛围不足、环境不理想
氛围和环境是企业管理创新的基础，由于企业受体制或管理模式的束缚，基层管理人员的工作创新很难得到认可和肯定，同时也极大的限制了创新意识的发展。企业人员对管理中的创新理念认识不足，人员传统意识超过了创新意识，这对企业的创新发展形成了障碍。随着我国市场经济的发展，企业自主创新意识略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分离等因素的制约，企业的创新环境很难到达理想程度。
2.3创新目标不明确
企业管理创新工作要有一个明确的目标或对象，这是管理工作的基本要素，管理中通过创新来更好更快的实现目标，一直是企业管理创新的主要目地。而现今，企业管理缺乏明确的管理创新目标，创新主体不明确，客体盲从，很难达到管理上的创新。创新目标不明确的因素有很多，主要集中在缺乏专业的管理人才，没有相应的创新服务团队，管理创新目标模糊等，虽然政府一直在推动自主性创新或知识理念创新，但相应的辅助服务和政策较少，造成企业创新目标的不确定。
3我国企业管理创新的基本策略
3.1企业战略管理的创新
企业的战略管理是企业分析发展方向、经营方向、市场占有率的重要方式，其能够准确的对市场发展进行预测和评估，帮助企业实现发展目标，同时企业战略管理是为了市场变化和经济变化提供理论依据的基础，企业要想得到长远的发展必须做好企业的战略管理。随着经济全球化和信息全球化的发展，企业的战略管理应进行创新，准确的制订短期、中期、长期的战略发展规划，提高企业的生产效益和经济效益。另外，企业发展离不开员工的支持和帮助，所以在战略管理目标的建设阶段，必须要调动员工的创新热情，吸收员工的意见和建议，帮助企业实现战略管理目标。
3.2企业运营管理的创新
运营管理创新是指企业在运营过程中，对自己的产品以及服务，全面的实行组织、控制、计划等工作的创新，改变企业产品的运营流程，减少运营成本的支出，提高产品的市场占有率，改变产品的服务理念，以提高企业在市场的竞争力。运营管理创新说起来简单，但操作起来不易，这主要是受企业自身条件、运营模式、经济实力、产品市场占有率的制约，要想改变必须从自身的发展模式出发进行创新，笔者认为运营管理创新应具备多样化和专业化的特点，多样化是指产品种类、市场渠道、销售战略、服务模式，而专业化是指运营流程、生产技术更新、成本支出，创新运营管理的多样化和专业化，可以极大的提升企业在市场的地位。
篇6
对当前的学术界关于采购战略在企业绩效中的应用进行分析和总结，可以把采购战略在企业中的绩效应用概括为：通过对企业战略目标进行分解，分解成采购的具体目标，并且在此基础上建立绩效评价体系和测量标准等一系列的规范和标准，以这些规范和标准对特定采购活动、特定的采购人员以及供应商等各个主体进行测评，把通过测评得到的结果反馈并且应用于企业日常管理活动中。这个过程中所涉及到的一切活动便可以称之为采购战略管理在企业绩效中的应用。恰当的采购战略管理机制和制度的建立，可以帮助企业进行更加科学和有效的管理，可以帮助企业将资源集中在关键领域。采购战略管理应该围绕企业采购活动的整个过程和相关利益主体来进行。
1.采购战略管理在企业绩效中的意义
通过对国际和国内的企业采购战略管理进行分析和总结发现采购的重要性是不言而喻的。由于企业的采购成本占企业总支出的比例相当巨大，因此对企业实行采购战略管理将会在很大程度上提高企业的采购环节营运效率和企业的采购供应能力。企业实施采购战略管理还可以帮助企业资源进行更加优化的配置以及加强企业各部门之间的沟通。合理规划的采购战略管理机制可以满足企业的激励机制的设置，有效的拟定员工个人的考核目标、员工的发展计划以及奖惩制度等，从而可以更好地对企业实施绩效管理。采购战略管理非常重要，任何企业都应该积极地采取适当的方法对采购绩效进行合理的评价。并且，随着经营环境的不断变化和形势的日益复杂，采购战略管理的内容也要发生变化。对成本的过多关注，将会导致采购过程中出现因盲目压价导致供应商提供的产品质量下降的问题。过多地关注采购本身的时间效率也往往会产生企业的资源得不到有效配置，降低企业的整体绩效的后果。
2.采购战略管理对于现代化的企业管理所做出的巨大贡献
2.1可以帮助企业更好地适应世界经济的开放性和全球化
市场的全球化必然意味着竞争的全球化，这种发展趋势同时也表现为世界范围之内的对于低成本产品的寻求。当今，任何一家企业都会面临着因为没有参与到全球化的竞争市场中而丧失竞争力的风险。中国的企业，特别是某些企业冒着推出全球化竞争的风险，缩小了战略范围，实际结果是企业没有达到最佳的经济效益，在技术和资本上都没有得到长足发展。全球化的进程必然伴随着开放的进程。改革开放三十年以来，中国的对外开放战略和西方企业在全球化的市场中寻找低成本的战略都为中国的工业化进程的顺利推进做出了巨大贡献。
2.2达到最优化的企业采购战略管理是一种极其重要的关系管理
最优化的合作采购管理主要指的是需要采购的企业和供应商以及供应市场之间的关系管理。因此，我们可以说采购方式，必须要对企业之间或者对于企业与政府公共服务部门之间的关系进行充分考虑，明确他们之间的关系，企业应深入思考如何与政府部门建立良好的合作模式。例如在英国，企业通过对私营主导融资方式进行深入改革和探讨，在国家和私有企业之间建立了良好的关系，对推动政府公共部门现代化进程起到了关键作用。
2.3企业采购战略管理可以控制企业费用的支出
实践已经充分证明，采购是企业费用的最大支出源。在专业的采购战略管理的概念之中，企业要求采购人员将每一分钱都花在该花的地方，以经济上的投入确保供货商提供最优质的服务，并能优化企业的采购目标及金额。
3.企业的采购战略管理存在的问题
3.1管理层面出现一定问题
第一，企业的决策和管理层没有给予企业的采购战略管理足够的重视和支持。企业高层领导忽视或者根本没有认识到采购战略管理的重要性和必要性，不能在人员和资源上等方面给予足够的权利的充分的保障，导致采购战略管理活动得不到有力的支持，也得不到很好的运行和发展，影响了采购战略管理在企业绩效中所发挥的作用。第二，企业的采购战略管理仅仅是在采购部门进行实施和集中。现代的企业采购战略管理应该是站在企业战略管理的角度上，是涉及供应商和顾客的整个供应链采购过程的现代化方式，因此，对企业的采购战略管理也必须要站在整个供应链的角度来进行衡量和评价。但是，在目前的很多企业中企业管理层还是局限于这项工作由采购部门单方来负责，因此存在着很大的局限性。第三，企业的采购战略管理相关工作人员缺乏必要的沟通与反馈。整个采购战略管理体系需要大量的信息和数据收集，然而由于企业的有关工作人员之间不能实现很好的信息联系和信息沟通，往往不能使信息数据在第一时间反馈给工作人员，同时采购人员由于时间的滞后性也不能做出更加有效的和更加科学的判断。
3.2企业的采购战略管理所包含的内容界定不清楚
虽然企业采购战略管理的内容是多种多样，既包含了采购部门内部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本为主要关注内容的，也包括以顾客满意度为主要内容的。但是，具体的内容仍然还很不完善也很不规范，缺乏必要的系统性和针对性。尽管企业对采购战略管理设定的指标很多，但是却缺乏层次和重点，有时会使管理层关注或采用与其他部门或职能相冲突的指标。缺乏一个明确和统一的关于企业采购战略的定义，造成了研究中的混乱。
3.3企业采购战略管理的方式比较滞后
对企业采购战略的研究主要集中在采购部门内部的流程和人员绩效上，但是却很少考虑到供应商方面的绩效、经济环境以及物流和供应链等外部因素对企业绩效的影响。另外，企业采购战略管理大多缺乏工作的细节和具体的指标，这样容易导致错误的绩效行为的产生。同时，企业采购绩效战略管理的方法和手段开发和运用等各个环节都相对滞后。如何开发出适合企业采购战略的新方法、新手段也是一个需要迫切解决的问题。
4.企业采购战略在企业绩效中取得良好运用的措施
21世纪供应链之间的竞争越来越明显，也越来越强烈，由于企业采购部门已经开始将其重心从业务操作向着更多的战略活动转移，采购绩效管理对于判断整体有效性显得更加重要。
4.1采购发展潜力的战略管理
企业采购支出占企业总支出的份额是极其巨大的，采购绩效发展潜力的挖掘是可以对企业经营利润产生强大促进效应的有效方式。企业发展能力的形成是基于企业自身不断提高的销售收入、开支的降低和企业新的利润增长点的控制等各个方面的。采购绩效的提高应该包含努力降低和节约各种采购支出、提高采购质量等各方面的开源与节流的方式综合，它是企业保持可持续发展能力的重要源泉之一。
4.2采购环境绩效管理
近几年，随着人们对环境破坏的日益严重的反省，以及对自然资源过度浪费的认识越来越深刻，绿色供应链的构建已经开始成为供应链的主要问题。一些此方面的专家和学者以及研究机构已经指出应将环保问题作为供应链管理的一个重要部分来考虑。作为供应链重要组成部分的采购环节必然要对环保问题进行充分考虑。
4.3积极开展采购绩效评价模型与方法的研究
采购绩效管理是采购管理中的一项极具综合性和复杂性的活动，涉及采购活动各个方面基本内容。因此，为了充分反映采购绩效的真实面貌和全部过程，需要研究和建立具有科学性的集成化采购管理的层次结构模型，以保证明确采购战略管理的基本内容，设定关系采购战略管理的基本要素。这种方式旨在达到不仅要评价采购活动的整体绩效，还要评价各活动主体的绩效，更要对采购绩效进行综合评价的总体目标。
5.结语
伴随着经济的不断发展以及社会的不断进步，企业采购战略研究将会以更加先进的方式呈现在公众面前，以满足企业采购发展的需要，推动采购绩效管理在企业绩效中获得更好的应用。我们应该加大理论研究和实践探索的步伐，充分的结合企业自身实际情况，解决企业采购战略管理中存在的问题，保证采购战略在企业绩效中更好的发挥作用。
参考文献
[1] 马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效.中国流通经济[J].2008（06）
[2]戴晓欢，任凤香.采购绩效评价中存在的问题与对策分析[J].商场现代化，2009(12)
篇7
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、企业战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
参考文献：
[l]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究，1997，（10）。
[2]乐艳芬。成本会计[M].上海：上海财经大学出版社，2002.
[3]甘永生。21世纪管理会计的发展模式——战略导向作业基础会计[J].会计之友，2003，（3）。
[4]刘庆元，刘宝宏。战略管理：分析、制定与实施[M].大连：东北财经大学出版社，2001.
[5]张士玉，王滨有，张士宏。战略管理[M].北京：中国财政经济出版社，2002.
[6]李苹莉。战略管理会计：发展与挑战[J].会计研究，1999，（1）。
篇8
作者简介： 张毅（1971- ），男，四川邻水人，西南政法大学管理学院副教授，研究方向：营销管理。
基金项目：西南政法大学管理学院立项项目资助。 美国管理大师彼得?德鲁克在《管理的实践》中表明管理是实践而非科学，也非专业，尽管其含有科学和专业的因素[1]]。显然，管理来源于实践并应用于实践；然而管理的本质却并不能用实践来囊括。对于管理本质的认识，国内也有许多的观点：企业管理的本质就是创造利润[2]]；管理的主要本质是追求效率[3]]；管理的本质在于使人“向善”[4]]。这些观点都是从管理自身的角度来看；而要真正认识“管理本源”，还需要从另外一个角度出发，即管理对象视角。
一、管理本源的提出
其实，管理应当包括两个方面，即管理者与管理对象。目前，绝大多数的管理理论与管理方法均是从管理者的角度来看待管理。如果从营销的角度来看，管理者就应当是服务者，其服务的对象就是其管理的对象。美国营销大师菲利普?科特勒认为，营销的根本出发点是顾客的需求；也就是说，营销理论的核心或本源在于顾客，即树立“以顾客为中心”的观念。同样地，也可以推论出管理的核心或本源也在于管理的对象。因此，这里将管理本源定义为：管理本源，也称管理核心内容，是指计划、组织、领导与控制等过程所作用的根本对象。这一根本对象就好似化学中认为不可再分的原子；若原子结构发生了变化，那么相应的现象就不属于化学学科研究的范畴，而是其他学科所研究的范畴。因此，管理本源中的根本对象，就好比化学中的原子，尽管其可以再分，但管理学对其的研究只到此为止。
那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的对象是什么？不管是享利?法约尔(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素划分为计划、组织、指挥、协调和控制等基本职能，还是科学管理之父弗雷德里克?泰罗(Frederick W. Taylor,1856-1915)科学管理理论中都没有提及管理的根本对象是什么。即使是近代管理理论丛林中的11大管理学派也没有提及管理的根本对象。管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程；人际关系学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行；群体行为学派关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系；经验（或案例）学派则通过分析经验来研究管理，其依据就是，管理学者和实际管理工作者通过研究各种各样的成功和失败的管理案例就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理；社会协作系统学派认为管理就是社会各系统的协作关系；社会技术系统学派认为必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调；系统学派认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；决策理论学派认为管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立；数学学派则把管理看成是一个数学模型和程序的系统；权变理论学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件；经理角色学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。以上这些理论大多数强调的是人、系统、外界条件等，而对管理到底管什么都没有一个明确的回答。
那么管理到底管理什么呢？其实任何管理活动归根到底就是对人、资金、物、信息、时间和空间等六个基本要素的规划、组织、领导、激励和控制。那么管理的对象就可以明确为人、资金、物、信息、时间和空间等要素，即管理的六大要素。
篇9
（一）财务战略与股东价值。财务战略是企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业自身发展战略制定的关于企业长期的财务发展目标和基本原则，是企业所有战略的最终目标，包括筹资战略、投资战略和股利分配战略。股东价值通常表现为股权红利和资本利得，是股东期望并要求企业为其创造的最终成果。企业的财务战略正是围绕最大化创造股东价值这一财务目标，对企业的筹资、投资和利润分配活动及各种价值驱动因素进行有效的控制，最终导致股票升值，为股东创造最大的投资回报。
（二）竞争战略与客户价值。在市场经济条件和买方市场形式下，企业的竞争战略是以客户为导向,为客户提供价值。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业要树立真正体现为客户创造价值的理念，即从产品的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售及产品的服务等各个方面着手，从时间、质量和价格等多方面满足客户的要求，进而从根本上吸引、保持客户，建立客户忠诚度，稳定一定的客户群，树立企业在市场中的竞争地位。
（三）经营战略与核心价值。经营战略是在全面分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择适当的战略分析方法，确定企业的业务范围、成长方向，其最主要的是培育企业的核心竞争力，以发挥自身的核心专长。由于核心竞争力具有独特性、持久性和不易模仿性、整体性以及价值延展性等特点，它决定着企业在市场中的位置，是实现企业财务价值和客户价值的基石，反映了企业的核心价值。
（四）人才战略与未来价值。20世纪的最后10年,随着经济的全球化和市场格局的迅速变化,企业生存的外部环境日益复杂，人力资源作为企业发展的源泉，是企业的第一资本，在企业资本转换增殖过程中,其价值表现已从过去的“物质资本牵引人力资本”，转变到现在的“人力资本统治物质资本”，并成为企业获取竞争优势的主要战略资源。人才战略正是通过对企业的人力资本的投资，为客户和股东创造持久的未来价值。
可见，随着企业间竞争的日益激烈，企业只有改进产品和内部经营过程，提高自身的核心竞争能力，为顾客提供更多价值，才能最终达到增加股东价值的目标。因此，一个成功的企业必须同时关注这四大价值，实施有效的战略管理，在企业战略的实施过程中实现企业的整体价值。
二、以战略为核心的业绩评价体系――平衡记分卡
战略管理的发展客观上要求企业的业绩评价体系能够充分体现那些影响企业战略成功的关键因素，如客户的满意、产品生产过程及管理创新、人力资本的开发和利用等。而传统的业绩评价体系存在着重短期业绩评价、轻长期业绩评价；重过去财务成果、轻未来价值创造；重有形资产业绩、轻无形资产价值等缺陷，这些很难适应企业战略管理的需要。因此，近10年来，国外学者提出了一些综合性经营业绩评价理论，如德鲁克以改革为核心的观点、霍尔的“四尺度”论、罗斯和林奇的业绩金字塔以及卡普兰和诺顿的平衡记分卡等。目前公认的较为科学的业绩评价体系是平衡记分卡。它从以下四个方面来评价企业的经营业绩。
（一）财务方面――“我们怎样满足股东？”财务指标用来反映企业如何满足股东的需要即实现股东价值最大化。典型的财务评价指标有营业收入、资本报酬率、销售增长率、现金流量、经济增加值、利润等。
（二）客户方面――“顾客如何看待我们？”客户评价指标用来反映企业如何满足客户的需要，包括现有的客户和潜在客户。主要有顾客满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额、会计分额等。
（三）内部经营过程方面――“我们必须擅长什么？”企业内部经营的衡量是关注那些能满足顾客需要的关键内部经营活动，包括创新、经营和售后服务三个环节。主要指标有产品制造周期、产品的设计水平和工艺改造能力、设备利用率、安全生产率、生产准备时间、质量成本指标等。
（四）学习与成长方面――“我们能否提高并创造价值？”评估学习与成长的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。其测评指标主要有员工的满意程度，员工的知识水平及对新技术、新产品的学习和应用能力、员工的培训及效果、员工的保留率、企业管理组织适应市场变化的能力、员工的收益等等。
可见，平衡记分卡以公司战略为核心，一方面通过财务指标保持对企业短期经营业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品以及服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示企业的战略轨迹，实现了企业绩效考核―绩效改进以及战略实施―战略修正的目标。
篇10
平衡计分卡为企业的管理者提供了一个全面的框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标，为风云变幻、竞争激烈的市场环境中的企业提供有效的战略管理工具。战略管理具有预测未来变化、综合平衡当前与未来风险和收益的功能，而风险管理本身也具有战略管理的意义与性质。平衡计分卡为企业注入一种平衡观，面向风险管理而言就是风险与收益平衡的观点。企业在经营发展的过程中确立平衡的思维方式，以避免片面追求效益和发展速度而忽视风险的倾向性。平衡计分卡的管理理念与企业风险管理的理念一致，平衡计分卡的平衡思维适应企业风险管理的需要，平衡计分卡的技术方法将使企业的风险管理更加科学。从战略管理的角度看，风险管理也必须纳入平衡计分卡的四个象限之中，成为企业战略管理不可缺少的关键因素。平衡计分卡作为全面的战略管理框架和综合性的战略管理工具，其以企业的愿景和战略为主导、以四个象限的平衡为策略、以果决关系为逻辑、以关键成功因素为对象。因此，基于平衡计分卡和风险管理的思想，为煤炭企业设计风险管理平衡计分卡，使平衡计分卡成为煤炭企业战略管理与风险管理的综合工具，为煤炭企业的风险管理提供科学的思路和有益的方法，对煤炭企业的风险控制具有现实意义。
一、煤炭企业风险管理平衡计分卡的设计
一般的平衡计分卡主要包括四个方面：顾客、内部经营、学习与成长、财务，对企业绩效进行综合评价。平衡计分卡把任务和决策转化为目标和指标，通过关注四个方面的关键因素为赢得竞争成功提供一个行动计划。风险管理平衡计分卡的设计是在现有的平衡计分卡的基础上增加风险这个可变因素，风险是企业战略管理中不可缺少的关键因素，忽视它企业的运作流程难以达到平衡。因此重点关注四个象限的各类风险，将风险管理的任务和决策也转化为相应的目标和指标，从而系统地控制风险。
在煤炭企业的风险管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确企业所面临的风险，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，制定具体目标，进而进行风险管理的评价，使得风险管理有效运行。将风险因素融入平衡计分卡，不仅可以充实平衡计分卡的内容，而且可以为战略管理更好地服务。风险管理平衡计分卡的设计如图1所示。
二、煤炭企业风险管理平衡计分卡的应用
（一）风险识别
风险识别是进行风险管理的初始阶段，是对企业可量化的各种风险进行归集的阶段。风险识别工作进行得是否全面、深刻，将会直接影响到风险分析的价值。风险识别应该尽可能早地执行，并在项目的生命周期中频繁地重复。通过风险识别，了解企业面临的各种风险和致损因素，对风险进行分类与分级，从而便于计量风险的大小。风险识别是风险计量的基础，也是进行风险管理决策的基础。
1.财务风险。财务风险是指由于多种不确定因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，产生损失。煤炭企业的财务风险主要有：（1）筹资风险。煤炭企业目前资本结构不合理，财务结构中负债筹资占相当大的比重，借款过多，资产负债率过高，大量的财务借款会产生过多的财务费用，企业负担重，资金实力不强，加大了筹资成本，不仅对债权人不利，而且企业有濒临倒闭的危险。（2）资金回收风险。一些煤炭企业为了扩大销售，增加市场占有率，采用大量赊销方式促进销售，在销售过程中因对客户信用等级了解不够，在减少存货、增加收入的同时会因持有大量应收账款而付出一定代价，主要包括机会成本、管理成本、坏账成本。（3）投资风险与收益分配风险。近几年，随着煤炭经济形势的好转，同时为发展第三产业，企业将大量资金投入到新的资产建设中。在投资决策中，对投资项目可行性缺乏科学的指导，致使投资决策失败，投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，收益无法实现预期分配。
2.客户风险。客户是企业成功的关键因素，也是企业赖以生存的基础，企业不仅要注重客户网的建立，努力拓展新的客户群，保持现有客户群，更要关注客户关系群的风险因素，例如客户信用风险、客户流失风险、市场占有率下降风险等。
3.内部经营风险。（1）生产过程风险。煤矿企业的生产过程包括要素投入，要素作用于劳动对象进行转换、产品（煤炭）输出等环节。由于地质条件、生产条件、管理水平、生产技术、工人素质等诸多因素的影响，加上煤炭企业生产环节和部门多，在生产过程中面临着较多的风险。例如，工人的技术水平不高或安全意识不强或安全管理不到位，会造成人身伤亡事故；再如，工人的责任心不强、质量管理不善会造成产品质量问题，增加产品销售的难度等。其中，人的因素是造成生产过程风险的主要因素。（2）产品销售风险。由于煤炭买方市场已形成，而且煤炭消费主要集中在第二产业上，占全社会煤炭消费的80%以上，其中发电和供热是第一大户，煤炭用户的集中加大了煤炭供方之间的竞争，增加了煤炭企业的销售风险，一旦企业的产品质量不符合其要求或在售后服务及其他方面不能满足用户的要求，主要的用户就会转向竞争者，从而导致销售滑坡、产品滞销，进而带来其他一系列的问题。此外，煤炭企业营销力度不够，营销力量薄弱，对客户缺乏信用分析，也会产生由于用户信用不佳或经营不善而带来的故意拖欠货款、拒付货款问题，增加了回款风险，引起呆账、坏账等问题。 （3）资产经营风险。在现代经营条件下，煤炭企业进行产品经营活动，由于投入多、收益少、风险大，难以实现利益最大化目标，从长远看，必须在从事产品经营活动的同时，恰当地进行资产经营活动，以获取比产品经营大的利润，这是现代经营发展的趋势。在资产经营中，煤炭企业拥有的建筑物、机器设备、土地等有形资产和能够给企业带来收益的专利、专有技术、人才等无形资产都可以作为经营的对象。但是，不同的资产在市场上的供求状况、经营条件、运作方式不同，因而面临的风险也是不一样的，在进行资产经营时，企业一定要研究并掌握其运作规律，做出最佳资产经营决策。（4）财产损失风险。企业的财产从广义上讲包括有形财产和无形财产。有形财产指具有实物形态的财产如建筑物、机器设备等，无形财产包括专利、专有技术、商誉、人才等。其中有形财产在企业的生产经营过程中容易受到由于自然灾害和管理不善造成的侵害并导致生产经营活动的中断风险，而且对有形财产这一实物形态的生产要素的配置不合理也会带来潜在损失，增加机会成本。对无形资产的经营不当，管理不善，则会导致无形资产的贬值。对企业而言这都是风险。（5）其他风险。其他风险包括经济形势、政策、法律环境的变动、人才流失、人事调整等都可能给企业带来损失。
4.员工风险。平衡计分卡的学习与成长层面是企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力。客户方面和内部经营方面的内容明确了企业成功的重要因素，并且确立了相应的目标，而企业成功的重要因素与相应目标是随着竞争环境的变化而不断变化的。企业为了适应全球的激烈竞争必须不断改进其现有的生产能力和经营管理水平。企业只有不断地提高生产效率、最大限度地满足客户的需求，注重矿区的可持续发展，才能够在激烈的市场经济中发展壮大。这些都需要企业员工具备先进的技术和较强的学习能力以及创新能力。而企业一旦缺乏这方面的能力，就会导致整个企业的涣散。为此，企业必须关注员工学习与成长方面的风险，例如管理层的管理知识老化，员工对企业不满导致的员工流失风险，员工劳动生产率下降的风险，信息提供不及时的风险等。
（二）风险指标的设计
风险指标确定阶段是将风险信息予以量化，对根据风险分级的结果所确定的首要风险加倍重视，设定最能反映此项风险程度的指标。根据风险识别过程中归集的各种风险，为煤炭企业设计相应的风险指标并根据煤炭企业实际情况为指标限定权重，如表1所示。
注：权重主要根据煤炭企业自身特点，结合实际情况自行确定。
（三）风险评价
利用风险指标综合计分法，结合煤炭企业实际，设计风险指标综合计分法。
首先对各项指标进行评分，而后根据各指标的权重计算加权总得分，最后依据企业定期为每种风险下达的风险预警线确定处于安全区、预警区还是危机区。如下面公式所示：
T=X1×r1+ X2×r2 +……+ X10×r10
其中，T为总评分，X1，X2，……，X10为各指标得分（可以100计），r1，r2，……，r10为指标权重（可以100%计）。
在计算总评分时，各指标得分计算比较关键，而且要为每一项指标规定安全区、预警区和危机区的临界值，实际值与临界值相比确定其得分。风险指标综合计分法，得分越大表示出现危机的可能性越大。
（四）初始行动
煤炭企业根据风险评价过程得出的分值，作出风险分析报告，根据风险分析报告提供的信息，由企业管理者或风险分析专家提出降低企业风险和改善经营状况拟采取的措施和建议并进行相应指标的调整。将调整指标的实际值与目标值或标杆企业同类指标相比较，考核委员会给出一个分值，最后的分值如果低于临界值，说明企业还是没有摆脱危险状态，企业必须对风险预测和风险控制工作进行调查，及时纠正。
【参考文献】
［1］ 刘运国.管理会计前沿［M］.北京：清华大学出版社，2003.
［2］ 友联时骏企业管理顾问公司.风险管理―原理与方法［M］.上海：复旦大学出版社，2005.
篇11
一、企业持久发展中面临的基本需要
“需要”体现在人类社会经济生活的方方面面。从不同角度、不同学科出发去研究，会对“需要”的范畴做出不同的界定。但需要与人自身生存与发展的密切关系却是这些范畴必不可少的基本共同点。从企业战略的角度来看，“需要”的兴衰、生灭、演化对企业长远的发展起到了非同一般的决定性作用。简而言之，企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。这里的“需要”，远远超出单一的市场需求，而是由若干基本需要组成的一个完整体系。这个体系至少包括社会需要、顾客需要、员工需要、合作者需要（供货商、经销商、银行等）和企业自身的需要。
1、社会需要
它既是社会对企业的规范，也是社会对企业的期望，具有明显的经济性与非经济性兼备的二重性特点。从经济性上说，社会需要企业创造的税收、就业机会、经营效率、技术进步等等。而从非经济性上说，社会也需要企业支持公益事业、维护公正秩序、推进环境保护等等。两方面的需要从本质上虽然一致，但是在企业发展的战略选择上无疑又是矛盾重重。哪些属于企业战略发展的法定义务约束？哪些又能成为企业战略发展选择的目标？满足社会非经济性的需要程度的高低、范围的大小、时机的先后，都将对企业的长远利益产生难以预见的战略性影响。如何在两者间进行权衡与平衡，谋求战略上的主动地位与竞争优势，成为企业战略发展首当其冲的问题。
2、顾客需要
应该说满足顾客需要是企业承担的最大也最直接的社会责任。这与企业的本质经济组织属性和社会角色密不可分。顾客的需要主要通过市场化的需求表现出来，而应对市场需求的变化是每一个企业与生俱来的本能反应。正因为市场需求直接决定了企业现实的生存，管理者对其重要性的认识之深已经使其没有必要再格外强调。但是从战略的角度看，顾客需要同样存在市场化表现出来的与非市场化表现出来的需要两个方面。战略上影响越来越大的是顾客非市场化表现出来的诸如对情感、精神方面的需要。这是容易被管理者忽略的方面。简单来说，就是要搞清：在满足顾客需要的过程中哪些是完全可以靠市场交易进行的，哪些不是完全可以靠市场交易进行的。
3、员工需要
满足员工需要是企业实现其盈利目标的手段，更应该是企业生存的根本目的。在满足员工需要上具有战略影响的突出问题是，如何将这一目的和手段统一起来。当强调企业需要和顾客需要时，员工的需要很容易被置其后。另外，作为一个完整的人的需要，员工在公司内部的需要和员工在公司外的需要如何不被割裂开来，是对一个公司战略管理取向成熟与否的检验。
4、合作者需要
只有在合作者的需要中，公司才能生存。尽管公司发展的首要战略目标可能不是为了满足合作者的需要，但离开合作者的需要，公司就失去了立足之地，更无法实现其战略目标。满足合作者需要的程度，不仅决定着公司的竞争地位，甚至也左右着公司战略的方向。在错综复杂的需要体系之中，公司必须做的和所能做的依然是一个战略平衡问题。
5、企业自身的需要
管理大师彼德・德鲁克（Prter Druker）说过：“工商企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的”。满足整个需要体系的合理运作就是企业的需要。企业的需要实质就是通过满足社会的需要、顾客的需要来满足员工的需要和其他利益相关者的需要。企业本身不应存在脱离这些需要而独立存在的需要。
二、五种基本需要构成一个联系高度紧密、相互不可分割的有机体系
上述五种基本需要在不同的管理分支学科都有所侧重地被论及，但却没有一个理论将之整合起来，作为一个指导企业战略运作模式的有机整体来看待。当关注的重点是组织效率时，组织行为学深入探讨了员工行为激励与其需要的关系。当关注的焦点转移到市场营销时，满足顾客需要则被推到了首要位置。而当论及企业战略管理问题时，满足社会需要则更多地以企业承担“社会责任”的形式被提了出来。理论上将这些需要作为一个整体，深入分析其相互联系、相互作用的内在机制，迄今尚无先例。但是，正是客观存在的这一需要体系的运作深刻影响着企业的长远发展。如何认识需要体系的内在逻辑联系、如何处理不同需要之间的矛盾与冲突、如何预见及适应各种需要的变化，这些相关问题自然而然地形成了一个公司战略管理的新视角。
从需要之间的相互联系及其作用出发，可以粗略构架如图1所示的企业“需要管理体系”的逻辑框架。
在图1的体系中，社会需要处于需要体系的最高层次。因为人是作为社会关系的总和而存在，所以，作为单个人的员工，其需要尽管被纳入企业目的性的需要，但是却不能处于需要管理体系的最高层次。社会的需要，包括市场化与非市场化两方面，不仅决定企业的生存，而且是企业满足需要体系中的其他所有需要的根本出发点。因此，企业的使命就是找到自己在社会需要中的准确定位，并能够不断将社会需要转化为企业需要，再把企业需要转化为员工需要，从而保持企业作为一个“需要管理体系”的持久生命力。在这个体系中，管理的目标就是使得员工需要、企业的需要与社会的需要达到高度统一。即，员工实现了自己的需要就是实现了企业的需要（为企业创造利润），企业满足了自己的需要就是满足了社会的需要（为社会做出贡献）。与之截然相反的企业战略观则是，企业对社会实施索取目标，对员工实施掠夺目标。
为了维持“需要管理体系”的最佳运作，企业必须在市场化的社会需要（主要来自客户、关系企业）与非市场化的社会需要（主要来自政府、公众、民间团体）之间进行动态的战略平衡。在市场经济的特定条件下，企业以取得盈利与否来反映满足顾客与否的表象形式往往使企业容易迷失于其是否真正满足了顾客的需要。而一旦不能确切把握公司满足的顾客的真实需要是什么，仅仅侧重满足需要的一些方面而注意不到甚至完全忽略了满足其他方面的需要就会破坏平衡，使得需要体系难以长期维系。从战略眼光看，各种需要之间并不存在固定的轻重次序，而是随公司所处环境与发展阶段的不同而变化。对之进行管理的一个有效手段是，在认识市场化需要和非市场化需要之间的相互影响、员工企业内需要和企业外需要之间相互转换规律的基础上，调整需要管理体系。例如：有些百货公司会出自长远战略的考虑在适当时候主动提出承担“无理由退货”的社会责任，从而抢得战略先机。但如果“无理由退货”成为必须履行的法定义务后，它就转换成了企业战略发展必须预知并遵守的社会需要约束，公司付出这种成本已经不再具有抢得先机的战略意义。类似地，公司可能在全力追求最大利润的过程中更高程度地满足了员工在公司内工作对金钱的需要，但却将员工其他所有非货币化的需要挤到了公司外，使得员工在收入增加的同时却失去了对公司的归属感，从而影响到公司的未来长期发展。在这里，显然就没有处理好识别和平衡员工作为一个完整的人的全部需要的问题。
上述所反映出的“需要管理体系”内部的一些逻辑关系与种种矛盾，说明必须走出传统管理把市场需要、社会需要、顾客需要、员工需要等孤立看待、分别管理的误区，把这些需要整合成一个完整的有机体系，以求实现公司战略管理的一个新跨越。
三、把握需要的本质及其演化规律是公司战略管理的核心
1、对社会需要的前瞻是企业持续生存与发展的战略前提，也是公司战略愿景的根本出发点
社会需要是公司生存与发展的基础，因而对社会需要的前瞻自然成为企业持续生存与发展的战略前提。在每一个社会需要的转型期，都孕育着公司最大的战略机遇或危机，对之适时超前的预见无疑将决定公司未来的命运。不管企业的资源与能力如何，也不管企业的独特优势如何，一旦落后于社会需要的发展，或是不能适应社会需要的激变，就会立刻陷入生存发展的危机。反之，对社会需要变化的充分超前的预见（至少是超前于自己多数的竞争对手），则必然为企业的战略发展方向带来更为准确且更有胜算的指导。例如：对人类社会需要良好生态环境的预见与重视，使得那些早有准备的纺织企业顺利适应了出口市场中突起的绿色贸易壁垒。又如，从简单的社会需要递进逻辑来看，一些行业的兴衰脉络是如此清晰。在吃穿基本需要满足后兴起的必然是对住行的需要，适时进入国内房地产业、汽车业的公司赢得了近年战略上最大的发展机遇。由此可见，企业为自己树立战略愿景的原则应该是找到自己作为企业公民在社会需要中的最佳定位，有预见有选择地承担人类社会发展进程中一份永恒的并不断升级的社会需要。
2、需要层次的递进对企业战略重心的转移具有决定影响
无论是哪一种需要，社会的、顾客的、员工的等等，都是处在发展与变化之中的。能否把握这些需要层次的递进规律是公司能否顺应需要的变化与时代特征、不断改进或创新自身满足需要能力的决定因素。以顾客的需要为例，随着经济水平的提高，明显呈现出四个不同层次的递进（见表1）。
3、顾客需要有效地转化为员工需要是企业管理成功的关键
建立在以“需要”为核心概念基础上的战略管理，有其自身内在的客观规律与要求。建立“需要管理体系”的实质是在管理理念上追求人本主义的彻底实践。其特点是强调整体和谐共存，而不是追求某些特定的、物化的最大化（极端）目标，如利润、市场占有率等等。正如某跨国制药集团总裁所言，当我们全心想着药是为人治病的时候，利润总是不期而来。只有站在人本主义哲学的高度，才能达到公司战略发展需要的高度。在这一高度上落实战略就是将社会的需要视为企业自己的需要，将顾客需要有效地转化为员工需要的过程。传统意义上的多数管理理论，本质上都是为了效率、为了利润的目的而将员工激励和顾客满意作为手段。虽然这些理论表面上似乎也强调人本位，但往往是因为管理到了需要人本位的阶段，不如此便不奏效，而不是管理的出发点就是为了人本位。在这样一种企业观的指导下，企业战略上就难免出现短视行为，结果导致不得不用诸如企业伦理、社会责任等主张对之加以弥补或修正。如果战略管理的出发点就是协调统一各种基本需要之间的关系、借以尽可能提高系统整体满意度，那么，各种战略方向选择上的失误就会减少。而做到这一点的关键在于能够有效地找到公司资源与能力最适合满足的社会需要，并将之转化为现实的顾客需要给与最好的满足。管理的成功则表现在顾客的需要、企业的需要被企业员工作为自己的需要接受了。与此同时，当员工满足了企业需要时也就能充分满足自己的需要。其理想的境界是：员工要做的正是企业需要的，企业所做的正是社会与顾客希望的。在这种境界里，员工的主观积极性得到了最大最有效的发挥。人力不仅是被开发利用的资源，而且成为资源价值得以实现的最终目的。
4、寻求社会需要与企业需要的最佳平衡是实现企业发展战略的根本途径
基于“需要管理体系”之上的战略管理可以这样定义：战略管理就是揭示需要体系的本质及其变动规律，通过战略规划与协调改进满足需要的方式和效率，平衡基本需要之间的矛盾与冲突，从而使需要体系达到和谐统一的生存与进化。由此而来的企业战略则是充分预见未来的社会需要及其变动趋势，不断有选择地将社会需要转化为企业需要、员工需要，并通过满足顾客及合作者的需要达到企业永远处于社会需要之中的根本目标。在这一战略思维框架下，寻求社会需要与企业需要的最佳平衡就成为企业实现发展战略的根本途径。企业的发展过程就是在发现、适应甚至创造社会需要中把握战略先机、取得战略优势，在协调、平衡各种基本需要的矛盾中确立企业战略的基本方向，在提升满足需要的程度与创新满足需要的方式和效率中落实企业的战略目标。
【参考文献】
[1] Andrews、Kenneth R.：Corporate Strategy and Social Needs[J].McKinsey Quarterly， Winter1973，9（3）.
[2] Acar，William、Keating，Robert J.：Aupperle， Kenneth E.；Hall， William W.； Engdahl，Richard A.Peering at the Past Century's Corporate Strategy Through the Looking Glass of Time-Series Analysis：Extrapolating from Chandler's Classic Mid-Century American Firms[J]. Journal of Management Studies ， Jul2003， 40（5）.
[3] Lyon，Thomas，Maxwell，John W.：Astroturf ： Interest Group Lobbying and Corporate Strategy[J]. Journal of Economics & Management Strategy， Dec 2004， 13（4）.
篇12
战略管理，从理论意义上说，企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
1.明确企业战略目标，对企业价值定位明晰
随着电力行业体制改革的深化，市场经济的不断规范和完善，考虑到电力安装行业的专业性，以及电力安装多经企业性质及其产权的特殊化，电力安装多经企业除了稳定健康地实现企业的可持续发展的战略目标外，还负有部分意义上的社会责任，故企业的价值定位和愿景为：以电力工程设计施工和安装，以及相关电力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为客户创造价值的产品或服务，参与全面市场竞争，创造利益，实现经济效益和社会效益的有效结合；树立企业品牌，实现企业的可持续发展；同时为电力主业提供有力支持，实现主业和辅业相互促进和协调发展。
通过总体战略目标的确定，根据自身企业目前的区域环境和发展优势，制定符合企业发展状况的中长期经营目标，明确企业的发展规划和市场开拓计划，通过目标的分解实施，实现企业的可持续发展。
2.明确企业核心业务，制定符合自身情况的经营战略
一般来说，企业的经营战略可分为多元化战略和专业化战略。企业专业化经营反映了企业生产业务的集中化，从电力安装多经企业的发展过程来看，由于其经营环境、企业性质的特殊性，大部分多经企业在与主业关联度相当高的情况下，均采取围绕电力建设市场纵向产业链经营的专业化经营战略。
从电力安装多经企业的企业性质和发展过程看，电力安装多经企业一般以主业为依托，在目前仍与电力主业关联度较高的条件下，电力配电安装业务无疑是多经企业竞争优势集中的核心业务。从行业的发展情况以及宏观环境的发展趋势考虑，随着城市化推进，国家对基建投资的稳健发展，电力安装行业作为基建投资的受益行业之一，仍有增长发展空间，电力配电安装核心业务是电力安装多经企业赖以生存和发展的关键要素。
3.因地制宜制定合适的外部竞争战略
篇13
文献标识码：A
文章编号：1007-7316-（2014）01-
在我国的职校，班级对于学生来说能够在一定程度上对学生的素质发展产生一定的影响，同时也是学生的身心能够健康发展的主要因素。班级文化不但能够对学生的思想道德与行为规范有一定的指导作用，同时还能够使学生树立正确的世界观、人生观和价值观，并且还能够使学生的综合素质得到发展，还能够使学生的综合能力得到提升。班级文化的建设还能够为学生营造一个良好的专业学习氛围，使学生能够在学习的过程中，对自己的行为进行一定的规范，从而树立正确的就业与创业的观念。
一、班级文化的基本内容
（一）班级文化的基本概念
所谓的班级文化，指的是一个班级中的全体成员在其特殊制订的教书育人的教学目标得以实现的过程之中所形成的，同时要为了这一个特殊制订的目标所进行服务的组织的亚文化，这是对班级中的全体成员其行为规范、行为模式、环境其内部的环境以及价值观进行的整合。班级文化的建设就是一种战略管理的手段。
（二）班级文化的基本要素
在我国的职校中班级文化有着较强的目的性，我们要依照这种目的性和班级文化中的文化这一涵义的角度来进行考虑，并且依照着班级文化的基本要素其层次性来对班级文化的要素进行划分，主要分成班级的行为文化、班级的物质文化、班级的精神文化以及班级的制度文化。
（三）班级文化的基本职能
班级文化是一种战略管理的手段，为了进一步对其进行强调，我们对班级文化的基本职能进行了一定的概括，一是强调其心理与价值观的整体作用，二是为了能够使班级教书育人这一目标得以实现而服务。
二、职校中的班级文化建设的现状
（一）缺少一定的核心目标
现今在我国所有的教育者都很重视对于班级文化的建设，可是对于什么是班级文化建设的核心目标，同时还要围绕着这一目标进行对班级文化的建设，教育者们都没有对其进行考虑，这样就会使教育者们在实际的工作中，由于没有工作的重点，因此就无法对班级文化进行很好的建设。
在我国的职校的教学过程之中，因为不需要直接面临很大的升学压力，所以教师在对学生的教学上对于学生学习的风气以及习惯都没有特别的关注，其中有很大一部分教师认为学生只要在其毕业的时候能够找到工作，那么教师的就算是完成了其教学任务。并且还要很多的教师认为在教学的过程中要体现学生的主体地位，就是要对学生进行完全的放手，这样是极其不利于学生的发展的，从而就会使学生养成的较差的纪律性，以及严重的缺乏对于学习的积极性。
（二）缺少一定的指导规划
职校在对其班级文化进行建设的时候，通常都会由教师来对其进行管理，这样就会在一定程度上使学生的自主性有所降低，长此以往就会使学生产生严重的叛逆心理，这样对学生的发展是极其不利的。还有一部分教师对于班级文化的建设没有提前制订出一个详细的计划，这样就无法根据其班级的实际情况来对其进行阶段管理，这样就很难形成一个具有其特色的班级文化。
（三）缺少一定的职业特征
对于不同的班级其所建设的班级文化业要有所不同，这样才能够体现其特有的班级文化，同时还能够使其班级成员的个性得到一定的体现。现在在我国职校中所建设的班级文化都没有充分的使其个性得到发挥，这是因为很多的职校都没有把职业的道德以及企业的文化充分的融入到对于班级文化建设的管理之中，这样就是学生能够对于职业没有一个基本的认同感。
三、职校中班级文化建设的应对策略
（一）以对职业文化的氛围进行创建为核心
教师要对学生的集体主义精神与团队精神进行培养。在班级中，学生通过集体共同进行学习与生活，能够使其对于集体与个人、纪律与行为等关系进行正确的处理，同时还能够使学生的政治觉悟与道德品质都得到一定的体现。
教师还要使学生的专业认知度得到提升，这样才能够使学生在工作前对于企业的氛围进行充分的感受，使学生对于企业的陌生感得以消除，从而能够使学生在对于企业的激烈竞争的环境有所适应。
（二）建立一个教师与学生同为班级主体的机制
班级文化的建设是教师与学生在其中充分的发挥其主体性的主要教育过程。我们在班级中使教师与学生同为班级的主体，就是要使教师与学生之间形成一种平等的关系，只有在这种平等的关系中才能够使教师和学生正确面对并解决问题。只有使教师与学生之间建立这种平等主体关系，才能够使教师与学生在班级中的主体性都得到充分的发挥，这样就能够对班级文化进行更好的建设。
（三）以职业规划来作指导，对学生的职业意识进行培养
教师首先要对学生地适应能力进行一定的培养，同时还要为学生营造一个良好的人际交往的氛围，并且还要适当的对学生的职业生涯进行教育。教师还要积极的引导学生，使学生树立正确的职业理想，这样才能够使学生对于当今社会中职业的需求进行合理的分析与预测，从而才能够对社会职业的岗位需求有一个充分的了解，同时还能够培养学生对自己的生活进行一定的规划，这样才能够使学生被动的学习变成主动的学习。
四、总结
综上所述，在我国的职校中对于班级文化的建设有着至关重要的作用，教师在对班级的管理中一定要积极的引进班级文化，这样才能够使学生树立积极进取、团结奋进的一种良好的班级风貌，使学生在学习的过程中逐渐的接受班级文化。对于班级文化的建设还能够使学生树立正确的人生观、世界观与价值观，从而能够使学生的综合素质都得到充分的提升，进而使学生的综合能力都能够有所提升。
