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篇1
培训发展部在集团培训管理章程的基础上，切合操作实际，新制定《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》报批下发，《内训师管理办法》已提报审批；
2、确定酒店培训课程体系并制定课程开发计划
为各级员工在远洲酒店职业生涯发展提供完善的培训保障，培训发展部通过与各功能总监的积极访谈及岗位分析，列出岗位所需知识点，形成《远洲酒店培训课程体系》。并根据课程体系内容推荐有资质、有经验的部门经理、总监在时间节点要求内协同开发。现已完成课程大纲开发72个、课件46个；
3、酒店培训工作支持及管理
为推进酒店日常培训的执行，培训发展部每季度将对酒店培训工作进行检核，主要检查内训师授课时数、新员工培训执行、部门培训计划执行及员工人均课时数等。现已通报两期检查结果；
4、已完成培训情况
计划内：
A、酒店后备中层培训
根据年度培训计划已于2月20日及5月30日在临海牛头山进行酒店备后中层第二期、第三期培训及阶段检核；
B、酒店SOP培训
2月18日-29日在九江国际大酒店培训教室完成餐饮SOP培训；
2月23日-3月1日在九江国际大酒店培训教室完成工程SOP培训；
3月 5日-11日在九江国际大酒店培训教室完成市场销售SOP培训；
C、酒店高管培训
根据年度培训计划，酒店总经理第一期培训班于4月26日-29日在宁波大酒店顺利开班。并特别邀请开元及宁波华侨豪生总经理座谈进行主题分享。
D、集团新员工培训
3月21-23日，6月6-8日；参训人数共22人，另有5人通过所在职能中心或分子公司的人力资源部或办公室的辅导，完成入职培训课程学习，并全部通过考核。
E、外派培训管理
4月18日-28日 人力资源总监及培训副总监参加由浙江大学旅游管理学院举办的第42期酒店总经理培训班
肯耐珂萨公开课培训：
5月9日-10日 集团采购中心郭冰心及信息中心李刚、杨海波3人在上海东银中心参加肯耐珂萨培训公开课《项目管理》课程
5月17日-18日 总裁办行政经理张欢参加上海肯耐珂萨公开课《行政管理实务与优化》
5月19日-20日 集团总部及下属分（子）公司的十几位管理人员参加了锡恩公司在杭州举办的“团队执行力训练营”，锡恩公司的杨鹏博老师等三位明星培训师依次登台，与学员们激情分享了《商业人格》、《4R制度执行力》等主题课程内容。
计划外：
F、总部专题培训
5月22日-5月23日，为积极宣导2012年新修订的财务《费用报销制度标准及管理规定》培训发展部的组织在集团总部会议室先后开展2场专题培训；同月，开展组织信息中心《笔记本电脑维护保养知识》及《酒店品质检查》培训等。
G、酒店培训支援
5月14日-5月19日协助泰兴酒店管理团队，完成《督导角色与职责》《激励与团队建设》《沟通技巧》《实施员工培训》4门课程的培训支援；
6月15日根据凤凰徐总及人力资源周主任提出的培训需求，为凤凰的管理团队开展TTT培训；
6月18日-6月22日，根据大连酒店的培训支援计划，完成《远洲战略与文化》的宣讲、《打造高绩效团队》及《一站式亲近服务》课程的导入，并对酒店培训管理工作进行协助指导。
5、培训文化
完成第十一期、第十二期《学习与交流》内部培训电子刊物；
6、 上半年工作亮点
Ÿ 培训体系搭建初步完成。《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》等制度性文件经与各酒店培训主管沟通讨论，完成指定并报批。在2011年年底的培训系统会议以及2012年第一季度人力资源系统会议上，对相关体系制度进行了两次宣讲和培训，对各酒店培训经理的专业度有一定提升。
Ÿ 全面启动课程体系开发工作。2012年2月1日完成了关于“酒店（集团）培训课程体系开发进度计划”的备忘录报批，在各职能中心及各酒店的支持下，课程体系开发工作全面展开。
Ÿ 2012年远洲酒店（集团）第1期总经理培训班于4月26日-29日在宁波举行。培训邀请到集团高管以及邹益民教授为学员们授课，共有18位各酒店高管参加了此次培训。
Ÿ 酒店后备中层训练营。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛头山分别开展了后备中层第二期和第三期训练营，并进行了第一阶段和第二阶段的检核和培养评估。
7、 待改善工作及偏差原因
Ÿ 课程体系开发工作。
1） 内部开发课程：
存在问题：课程开发过程中主要问题：大部分开发人无课程开发经验，对所开发课程专业度的把握没有自信；开发人投入课件开发的时间与精力非常有限；培训管理团队缺乏对开发课件的独立审核能力；功能总监工作饱和，无精力关注课件开发；课件开发量太大，收集、整理、安排审核等工作及配合课件审核人员的时间不能保证，工作较为被动。课程开发量与开发进度的合理性不够，之前做计划是考虑到要全年完成所有课件开发任务，时间估算紧张。人员变动后课程开发出现衔接问题。如集团财务，销售负责人离职，各版块课程开发存在比较大问题。
解决建议：再次进行大范围的宣导，使各职能中心与酒店清楚了解到此项工作的进行。对出现开发人员变动的情况，需请相关部门及时告知培训发展部，及时沟通是否需调整课件卡法人；财务专业课程已与彭中华总监明确调整后的课程开发计划，将继续跟进；工程部课程开发由王启斌总监一人完成，工作量大，已调整后延；营销专业课程待与叶总确定调整后的开发人和试讲人。
二、下半年工作思路
1、台州培训资源整合：为进一步提高培训效率，根据台州区域酒店现有培训情况，在新员工入职培训、通用课程及内训师课程可资源共享；
2、推进课程开发，启动课程试讲计划：根据课程开发进度，已课程大纲为基础，在7月中旬在台州区域开展前厅、客房及部分通用课程的试讲，并在其他区域逐步推行；
3、完成2012年大学生入职导入培训：2012年大学生入职训练时间为7月15日—8月28日，为期46天，备忘录已审批；
4、加大培训工作的营销力度，积极寻求培训资源，让更多高管给到更多的支持与认同，加强与各酒店联动，加强培训资源的整合开发，营造良好的学习氛围；并按时定期《学习与交流》内部刊物；
5、加强内训师队伍培养，定期开展TTT培训及辅导，并选送有潜质的内训师参加STT内训师实战培训；
篇2
1培训理念体系优化
员工培训理念的实质是对培训工作意义的认识并进而引导企业领导者、人力资源主管部门和员工等培训主体、客体参与员工培训的方法和过程。员工培训不仅是企业的一项福利,还是一种人力资源投资行为,是对企业战略资源的投资,它需要通过提升能力改善业绩来回报。同时培训也是一种激励手段,通过培训规范员工的行为准则,加强员工对企业文化的认同和归属。[1]
(1)从人力资本投资的角度看,培训是一种智力投资,一种投资回报率很高的投资。从投资与收益的角度来看,培训投入对企业而言收益可高达100%。据美国教育机构统计,企业每投入1美元用于培训,便可有3美元的产出。在欧美发达国家,员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。[2]
(2)从企业绩效来看,培训是企业实施的有计划、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为的定向改进,确保员工按预期的标准或水平完成所承担的工作任务,实现高水平的业绩,达到员工个人发展与企业发展的双赢。
2培训课程和内容体系优化
在明确了培训的目的后,就要确定培训课程和内容。尽管具体的培训内容有很多,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训。因此培训课程体系包括:观念培训课程体系、知识培训课程体系和技能培训课程体系。同时培训课程设计的原则为:符合现代社会和学习者的需求、系统原则、最优化原则。培训课程设计的要素包括:教师、学习者、培训教材、课程目标、课程内容、教学模式、教学策略、课程评价、时间以及空间等。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容,应根据培训需求分析来选择。[3]
美国心理学家麦克利兰等人提出的冰山素质模型,一个人的素质由水面以上可见、外显的知识、技能和水面以下深藏、内隐的社会角色、自我概念、人格特质、动机和需要等内容构成。胜任力这座冰山由“知识、技能”等水面以上应知、应会部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。因此对培训课程体系进行优化,既要巩固水面以上的、可见的和外显的基本知识和技能,同时更应该注意发掘水面以下的潜能,因为它们对企业的发展意义更大。
3培训模式体系优化
企业为了发挥自身的比较优势,通过外包化、合作化和信息化,将原本由企业内部完成的培训职能部分或全部交由外部专业服务机构承担,即虚拟培训。作为一种新型培训模式,虚拟培训组织与传统培训部门不论在培训理念上还是在具体构建上都有很大不同,如表2所示。
虚拟现实技术在培训中的广泛应用为实现个人学习与团体学习的结合及工作与学习的结合提供了技术支持。虚拟培训组织坚持员工对学习负主要责任,在工作中进行最有效的学习,承认学员的主体性,充分调动了人在学习中的自主性。虚拟现实技术在企业培训中的应用,为学员提供了更为广阔的学习空间;学员在其中真正可以独立自主地学习,由被动学习者转化为学习的主人,实现了企业培训的“因材施教”。
4培训评估体系优化
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1.2爱迪公司培训体系存在的问题
结合该公司培训现状，从系统的培训体系构成环节来看，爱迪公司目前培训体系存在以下问题:
第一，缺乏完善的培训需求分析。
从该公司目前培训体系的运作可以看到，爱迪公司没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。目前培训处不能从组织、工作和员工三个层面进行培训需求分析，对于培训需求各大要素缺乏足够分析。培训要素是企业各个职能部门工作职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心。大部分培训活动是常规且固定的，针对一些岗位操作和入职培训而展开。很多与生产、开发相关的专业性强的培训项目都是由各部门自行安排，事前也没有做需求调查，有也是流于形式，培训设计有很大的随意性，缺乏严谨的科学规划，培训效果差。例如，通过调查，爱迪公司曾掀起6-Siglna培训的热潮，除了正规的“绿带”、“黑带”培训项目外，还有部门在自行进行6-Sigma的培训。由于没有进行需求分析，不加改动直接用原教材，致使部分员工难以接受，培训不但没有起到原有效果，反而挫伤了受训人员的积极性。还有比如综合管理方面的培训，也是市场上流行什么概念就培训什么，财务人员的非财务管理、非人力资源的人力资源管理、平衡记分卡、360度绩效考核、甚至“开创蓝海战略”的战略课程讲给中层听，等等这些与企业实际战略脱节的课程统统引进企业的同时，也造成了中层的无所适从。设计和完善培训体系下的培训需求分析在爱迪公司显的尤其重要。
第二，培训与战略脱节。
公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。爱迪公司培训体系在现行组织体制上与战略是脱节的，甚至一些培训项目设置与公司文化冲突，因而造成公司整体功能定位也缺乏依据，这是问题的症结所在。在战略上缺乏总部人力资源战略与人才竞争策略目标的指导;公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，从一定意义上讲，培训的目标是不清晰的。爱迪公司目前处于高速成长阶段，有了一定的资源积累，一定程度上是企业的二次创业，公司的战略和文化引导培训显的尤为重要。公司规模不大但结构很完善。通过培训重视企业文化的建设与宣传，塑造企业形象，激发员工的敬业、奉献精神，推动员工行为的不断改善及对业务的精益求精，形成一个良性循环的热烈氛围;通过培训使战略分层分级的分解，提高公司的战略执行力;这些是公司目前培训的目标。爱迪公司实行技术领先的战略，通过整合最优秀的人才资源，搭建创新的机制与平台，旨在开发新的具有差异化的产品。公司目前的培训体系设计已经不能完全反映公司的战略与文化。以新员工入职培训来讲，只是例行一些常规的内容，不能把公司的文化、价值观和未来的蓝图、愿景很好地传达并使新员工接受，员工不能从感情上达到共鸣，甚至有些员工经过入职培训后就有了想离开公司的打算。根据公司战略，技术创新应该是公司得以发展和繁荣的核心能力，而在目前的培训中很少能体现对技术人员的知识、创新能力的培养。
第三，培训开发与执行能力不足。
爱迪公司目前的培训体系对培训项目开发能力不足主要体现在以下几个方面:一是每年公司内部开发的培训项目数量较少，今年自主开发的课程只有:“工厂安全操作培训”。大量的时间只是在维持过去的培训项目和工序操作层面技术培训、新员工入职培训和一些外部培训引入。二是培训项目开发种类单一，由于对顾客产品要求必须尽快跟进的现实，工序技术操作培训开发与更新较快，而企业管理，工程技术人员技能提升方面培训开发数目不足。三是公司内部关键岗位管理人员和专业技术人员大多精于技术，授课能力较低，肚子里有东西讲不出来，知识共享性差，常常是有有专业知识但不能有效组织课堂教学。公司培训项目开发和执行能力不足的原因是没有对专门的培训专员、培训师进行良好的能力建设，在理念上存在着只要懂得相关专业知识就可以执行培训工作。事实上缺少培训师应该具备的培训项目组织开发技术和授课能力就很难有效地开展培训工作，另外也没有有效的培训体系制度保障。‘
第四，培训成果转化差。
培训成果转化通过培训效果评估来初步体现，如果受训员工能将在培训中获得的知识、技能持续地应用到工作中去并能起到积极作用就是培训成果转化好的体现。培训效果的评估对于改善培训活动有着重要的作用，有效的评估工作通过收集受训者对培训课程的意见、受训者在接受培训后的业绩和态度的改善等相关信息来评价已经开展的培训活动，找出优点和分析原因，作为今后改善的依据。很显然对培训效果的评估工作开展应依据培训目标、培训内容、受训者特点来有针对性实施，这样应该是有多样化的评估方法和形式。在爱迪公司，培训效果评估活动流于形式，培训效果的评估形式单一，仅仅依靠一张很简单的“培训评估表”，表的内容由若干调查问题组成，由于受控于表格，是培训评估必须使用的，所以每次的培训活动结束后都使用同一份表格作为评估方式，而不是针对具体培训用不同的方式进行评估。在执行中的问题是很多员工并不重视培训评估，填写时态度不认真，随意性很大，更是有人图个方便，在培训还没有结束就填完培训评估表。对于收集的评估表也没有做认真的分析，培训效果评估不到位，培训成果转化很差。
2完善爱迪公司培训体系的措施
完善爱迪公司培训体系的关键措施是人力资源培训管理系统的构建，这是人力资源培训体系的关键和重点，是承载整个培训体系运转的主体，没有高效的组织支持不能保证体系设计的成功，加上培训需求评估体系和培训项目开发设计才是一个完整的培训管理体系。培训管理体系要把原本相对独立的培训需求分析、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
2.1建立高效的培训组织
爱迪公司目前与培训相关的工作由总部人力资源部的培训部和教育产业事业部来完成。在培训计划和内容上有时存在交叉和分工不明，导致教育资源的浪费。公司培训部门内部管理体制上存在一些问题:一是横向功能缺失。课程与教材开发以及师资管理等影响培训开发有效性的软肋没有得到组织上的支撑与保障;除管理类员工之外，对公司其他职类职种人员的培训管理职能缺乏明确的界定。二是纵向职责分工不清晰。公司人力资源培训部和教育事业部如何发挥资源整合与协调作用，指导各分公司和部门有序开展培训工作的具体职责分工不清晰。三是培训部现有人员的能力还无法胜任上述职能安排，无法基于职类开展教育培训的管理工作。
2.2建立培训需求评估体系
培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源各功能板块的有效支撑。培训需求分析要围绕培训要素展开，培训要素是企业各个职能部门工职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心，如图3所示。培训需求分析要按照爱迪公司的战略目标和外部环境变化所要求的因素来做工作与任务层面、人员与绩效层面的分析，从应该做到什么和实际做到什么中找出差距，以培训来弥补。
第一，培训需求分析的依据。
爱迪公司培训必须立足于组织发展的需要，充分考虑各培训要素及其相互关系，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。爱迪公司培训需求分析的主要依据如下:
公司的战略规划
人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
公司年度经营目标
业绩和行为表现考核
流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
第二，培训需求分析的方法。
培训需求应遵循如图4所示的基本分析流程。具体的培训需求分析方法主要有重大事件分析法、绩效考核分析法、访谈法和问卷法四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。重大事件分析法:通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训，尤其是关键岗位事件。绩效考核分析法:分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法:通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选并分析出培训需求。问卷法:设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法:通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。培训需求由人力资源培训部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
第三，培训效果评价与培训考核。
爱迪公司人力资源培训部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。爱迪公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利于以后工作。培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能在工作中应用。培训部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度，将培训考核与员工绩效考核接轨。培训评估与考核的主要目的是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训的效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核应该由员工的上司负责，人力资源培训部协助完成。培训部要定期对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
2.3改善培训项目的开发设计
针对爱迪公司培训开发与执行能力不足的现实，完善培训体系要着力于培训项目开发、培训项目计划制定与培训课程、讲师队伍、培训实施及评估制度的建设。
培训项目的开发设计应该包括培训项目的计划制定、所采用的培训方式、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训评估体系与培训信息系统等几部分组成。根据对爱迪公司培训现状的分析，完善培训体系设计应该以公司战略和文化为指导核心，结合公司的人力资源规划，在充分做好培训需求分析的前提下设计分层级的培训课程体系，要针对公司的资源现状合理预算和选择合适的培训方式，做好讲师队伍建设以及相应的培训效果评估工作。
第一，培训项目计划制定。
爱迪公司培训项目计划制定建立在培训需求分析的基础上，组织层面上结合公司战略和文化、工作任务层面上分析培训需求，根据职类和职种确定谁需要培训?需要培训什么?从个人分析的层面，根据各职类和职种所需要的知识技能要求与个人实际技能水平的差距来确定培训需求。
第二，培训方式。
根据爱迪公司的实际状况，结合公司可投入的培训资源，可采用的培训方式有以下几种:在职培训，使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习，观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈;工作指导，分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正;封闭培训，由培训部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训;外派培训，根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，主要针对关键技术和管理岗位人员。
第三，课程体系开发与管理。
爱迪公司培训体系的作用在于提升公司目标实现的可能性，或加速公司目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。建立培训课程体系要根据培训需求分析先确定差距，即找出公司的目标与现状的差距，然后把这些差距分解到部门和个人;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。根据公司特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。应该分为:每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程;不同管理职位就会有不同的学习需要，这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程例如:非财务管理人员的财务知识培训课程等;岗位基础培训学习工作岗位的基本操作技能;对专业性职能部门人员的培训与发展课程。课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司基于胜任能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点为提升员工胜任愉快的职业能力;基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面;根据爱迪培训分析，设计完整的培训课程体系应分为新员工培训、员工培训、骨干培训与高级培训四个层级。新设计的课程体系主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程;公共课程以人员管理和自我管理为基础，加上企业文化、岗位职责、产品知识、基本财务管理、人力资源管理、计算机知识和英语等等。基础知识是指进入该职类需要掌握的基础知识课程。专业知识以业务管理为核心，以职种和职级需要为基础设计，对培训按职别采取采取学分制的管理办法。
第四，讲师队伍的培养与管理体系。
爱迪公司培训体系的成功运作需要一支强有力的培训师队伍。要不断培养内部讲师，建立外部讲师资料库。企业文化、制度类课程应该由内部培训讲师实施，外聘培训讲师主要是管理提升和技能提高课程实施，外派员工参加外部培训课程在于提高管理思维和理论高度，以更好指导实践。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。公司各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任。根据公司培训组织体制，讲师选拔流程如下:个人提出申请并附课程大纲，经过资格审定后要进行试讲并组织评审，之后要参加培训部组织的TTT培训;对外部引进讲师则需要组织评审。讲师的资格标准与职业生涯规划，要做从初级讲师到高级讲师的培养，从技术能手到高级专家的发展规划;做好讲师的报酬与激励工作，充分提高讲师的积极性和创造性;由企业送外的学历培训与其他外培项目主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任。
第五，建立培训信息系统和培训评估体系。
建立培训信息系统和评估体系利于全面提升爱迪公司内部培训能力。培训信息系统应包括:培训需求信息;员工职业发展信息;培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息:培训费用信息;培训师资信息;培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业人才外流。目前爱迪培训信息系统模块主要应发挥的功能应该为:分类查询、批量处理、知识管理(存档与更新)与成本核算等。
2.4建立培训成果转化机制
针对爱迪公司培训成果转化差的现状，建立有效的培训成果转化机制是解决之道。培训成果转化就是要成功完成培训项目，爱迪受训者员工要有效且持续地将所学知识、技能以及由培训带来的态度改变应用到工作当中。公司的培训设计、.接受培训员工特征和工作环境都会影响学习、保存和转移和培训成果转化的效果。可以通过培训效果评价提高培训成果转化，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度，将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作;培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含:本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的同事。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升;培训内化工作由培训部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。值得一提的是爱迪公司要着力培育促进培训成果转化的工作环境。企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，这样培训就是为他人做嫁衣了。阻碍培训成果转化的环境因素有:缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者支持程度，建立岗位轮换制度等。
3完善爱迪公司培训体系的配套措施
爱迪公司新培训体系的实施需要高层管理者的重视和推动，也需要一定的资金支持，最关键的是要建立广泛的培训业务开展方式，转变人是“资源”的传统观念，从理念上、行动上重视人力资本对公司发展的重要性作用。
3.1高层对培训的重视
建立良好的培训认识主要是指，公司的最高层要从更本上认识到培训是公司实现其战略目标的重要手段，也是爱迪公司诸多经营管理问题解决的重要方法。高层前瞻的培训观念与资源支持力度以及中层对培训价值的进步认识是实施好培训体系的前提。提高各级领导对企业培训的重视程度，首先高层领导要树立不断学习，终身学习的观念，要学习现代管理理论与实践，要转变观念和意识。其次，高层要把这种学习理念传递给员工，使企业形成自发的学习氛围。从生产和品质管理提拔上来的高层管理者仍然每天淹没在大量的生产和品质管理的细节问题上，与工程师、技术员们摸爬滚打在一起。高层管理者对职能部门如何发挥作用知之甚少，因为他们认为不需要。公司一直靠技术创新和产品质量赢得客户，产品只要品质稳定就能赢得客户稳定的订单，这的确是事实，公司领导的一切关注的焦点均放在了生产与品质管理上。目前，培训部经理由其它部门经理兼任，不专业使得很多培训工作不能正常、充分的开展，这样就使得让培训为产品品质提高直接服务的设想不能落到实处。类似的问题也发生在人力资源部上，该部门由一个生产总监代为主管。所以培训业务的开展必须以全公司范围内的业务为对象，在成功的解决了操作工的技能问题后，工程技术人员的水平提高就迫在眉睫了。这是实现公司战略和解决经营中的主要障碍，在培训上的重要突破点。以科学的方法分析各方面人员能力上的差异与培训上的需求，以此为基础建立一个公司的培训体系才能让培训发挥出应有的作用。
所以要建立良好的培训体系的第一步就是让公司的高层管理者对企业的培训职能有一个完整正确的认识，让他们接受相应的培训是一个必要的途径。目前，培训部正与国内著名大学的培训中心联系，为公司的高层管理者提供一系列的培训课程，让公司高层领导对培训建立正确认识。
3.2建立广泛的培训业务开展方式
广泛的培训业务开展方式可以分为横向方式和纵向方式。在不同的阶段，两种方式有不同的作用。纵向培训业务是指在公司内由上至下，由下至上的开展方式。这种方式应用在培训需求评估与培训效果评估。每年高层管理者订出公司战略目标后，就应由上至下的领导和开展培训需求评估工作，确定每个部门需要培训的课程，方式，所需要的资源。在每个培训项目结束后，部门领导应监督培训成果的应用，做出评估后向高层领导做出评估报告。纵向培训业务是培训的主体业务，体现了以战略目标和业绩为导向培训方法。它重在企业内上下级间的分工。横向培训业务指在培训项目的准备和实施阶段，部门间的相互协调与支持。爱迪目前的培训是建立在人力资源管理理论基础之上，没有把员工当成是能产生“剩余价值”的资本，与人力资本培训理论相结合，人力资源管理应将培训绩效纳入业绩考核指标，将各部门相关人员参与培训工作的成绩纳入考核范围，以推动相关人员重视培训和有效提升人力资本的价值;同时，培训绩效和人员的培训信息进入资源管理系统，作为员工发展(加薪、晋升)的重要测评依据和手段，这样员工能看到培训对自身发展的价值，而且通过培训后业绩改善情况可以来判断员工的发展潜力，可以有效促进公司整体绩效，这样可以极大程度上保证公司各部门开展横向业务培训的自发性，各部门提供时间，信息，设备，人员上的支持，配合整个培训活动的顺利开展。广泛的培训业务开展方式的含义是指培训业务的开展不仅仅是培训部的业务，而是公司各层次各部门全体雇员的职责。建立广泛的培训业务开展方式的重点是爱迪公司高层管理者的推行，让中层管理者知道并切实负担起培训的职责，同时也要让公司的每一位管理者接受培训，让他们有能力支持和配合培训业务的开展。例如，让管理者接受管理课程的培训，理解培训业务开展的重要性和方法;在他们的职责中加入支持培训的责任并做业绩考核。在爱迪公司，目前有不少的工程技术人员精于技术但讲授能力差，培训不能达到预期效果。让骨干的技术人员参加讲师技能培训，使他们除了精于业务以外，还能够顺利的担任培训师的工作。
3.3合理增加培训投入
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(一)后续教育培训计划的目标
该目标是根据注册会计师应该具备的素质出发而设计的。注册会计师应具备的素质通常认为应包括：基本能力;技术能力，共享知识和核心培训。
1.基本能力包括核。必能力与非核心能力。核心能力的内容包括：(1)个人实力(有效力);(2)控制(驾驭)变化的能力;(3)可塑性;(4)主动性(积极性);(5)适应性;(6)干劲;(7)正直;(8)分析与解决问题;(9)团队精神;(l0)交往能力。非核心能力包括：(11)继续学习能力;(12)领导能力;(13)客户服务;(14)经营管理;(15)企业拓展;(16)技术专长;(17)创新与知识共享。
2.技术能力指业务技术应用，包括：(l)使审计手段运行更便利;(2)工作文件更规范;(3)提升专业知识层次。
3.共享知识指获取知识的能力，包括：(1)沟通一内部信息交流;(2)世界范围的资源信息;(3)业务接触一合同信息;(4)专业图书资料一内外部文献、研究成果;(5)人力与技术资料一知道谁有知识;(6)客户与目标信息;(7)研讨论坛。
4.核心培训指指令性技术培训和选择性技术培训。指令性技术培训包括：( 1)大学和专业学校进修;(2)工作最初 4年，每年最少 5天;(3)第 5年起，以后每年至少 2天。选择性技术培训包括：(1)一般讲座5天(最初);(2)以后一般讲座1天;(3)电子版必修课(用磁盘自学);(4)特殊领域一税收、财务咨询服务;(5)特殊业务。
根据以上素质要求，AICPA后续教育培训计划设定了两个主要目标：
1.参加培训的人员能够增加专业知识，提高自身素质能力(尤其是基本能力)，提高工作效率;改进工作成果，更好地胜任本职工作。
2.参加培训的单位或组织能借此增强组织的凝聚力，提高员工的士气，增加对组织的信心，使所有员工向着共同的目标努力。
(二)后续教育的培训对象
AICPA将培训计划定位为服务于广大会计人员及相关领域人员。这些培训对象包括：(1)注册会计师;(2)在企业中从事会计工作的一般会计人员、财务主管、主计长以及总会计师和主管财务的副总经理;(3)非盈利组织的有关会计人员;(4)独资和合伙企业的业主以及合伙人;(5)律师和咨询顾问(包括税务方面的顾问，医疗卫生、福利方面的顾问等)。
(三)后续教育培训计划的特点
1.培训内容顾客化的设计。
2.培训方式方便、快捷。
3.培训结果具有成本效益性。
这三个特点集中体现了培训计划的设计思想，即以顾客的需求为导向，围绕市场开发、设计培训内容，实施培训计划。其中，培训内容顾客化的设计是其最突出的特征。
二、设计思法和课程体系的内容
(-)设计思路
该培训计划提供了230门培训课程。这230个课程其实就是AICPA的230个成熟产品。之所以这样说，是因为如果把提供培训计划的AICPA视为卖方把有需求的各类组织视为买方的话作为卖方的AICPA在充分研究了当今环境变化对会计人员提出的新要求以及会计人员为了在竞争中生存、取胜而产生的对各种知识的需求，掌握了市场动态后，设计开发了包括230门培训课程在内的培训计划。
培训计划的设计思路主要有两个要点;首先，以客户需求为导向以市场为准绳。只有如此，才能保证培训内容符合以CPA为主的广大用户的需要使经过培训的人员符合市场的需求。其次，具有一定的前瞻性，引导市场的发展。随着经济的发展CPA所面临的工作环境越来越复杂;工作内容也日新月异一方面要拓展新的业务领域，另一方面要在现有的业务中增添新的内容，采用新的方法。AICPA将这一思想体现在培训计划中以达到引导会计市场发展的目的。
(二)课程体系
培训计划包括培训手册和教材两部分。培训手册提供了关于230门课程的纲要使读者对课程有一个总体的了解。培训手册采用统一的格式，每一门培训课程都包括5项内容(1)课程的概括说明包括课程梗概、重点以及该课程的意义和作用;(2)课程的目标;(3)以知识点的形式给出培训课程的内容;(4)参加培训人员应具备的基础知识;(5)课程所需课时。根据CPA参加AICPA培训计划的人员在取得培训手册后，根据自身的需要，选择恰当的业务领域，从中挑选满足自身要求的培训课程，然后可以同AICPA联系他们会派负责该课程的专家与顾客就培训的内容进行磋商。AICPA的培训课程不是固定不变的可以根据客户的具体情况(所处的行业、发展阶段、规模的大小等)和提出的特殊要求进行调整、修改。
(三)培训计划的内容
培训手册中，根据不同的业务领域将培训课程分为会计和审计业务、税务业务、咨询业务和管理业务等四个部分。在每类业务里根据业务内容性质的不同，又作了进一步分类。以会计和审计业务为例包括：(1)保证信息的完整性;(2)国际性业务;(3)管理咨询和业绩管理;(4)技术相关问题等四个部分。其中(1)主要是关于会计处理和报表审计方面的内容，由65门培训课程组成包括非盈利组织的会计和报告实务、AICPA小型企业审计指南、非盈利组织的分析性程序、员工福利计划审计、现金流量表编制、披露和使用、公立学校审计、主计长外部报告准则指南、健康福利行业的欺诈行为、司法会计欺诈性报告、隐藏的资产、计算机盗窃、非传统业务、房地产会计和审计、SFAS133：衍生金融工具会计和套汇会计和SEC(美国证券交易委员会)最新准则(2)涉及国际会计和与欧元有关的会计及报告规定;由2门培训课程组成，分别为欧元：会计和报告的规定、国际会计和报告(3)主要是管理会计的知识，包括非盈利组织的成本分配方法和最新财务和管理会计等4门课程;(4)讨论计算机对传统审计业务的影响和我们应采取的对策，由审计电子证据和软性信息、如何在无纸化社会中从事审计工作和计算机环境下内部控制的应用3门课程构成。
篇5
该目标是根据注册会计师应该具备的素质出发而设计的。注册会计师应具备的素质通常认为应包括：基本能力；技术能力，共享知识和核心培训。
1．基本能力包括核。必能力与非核心能力。核心能力的内容包括：（1）个人实力（有效力）；（2）控制（驾驭）变化的能力；（3）可塑性；（4）主动性（积极性）；（5）适应性；（6）干劲；（7）正直；（8）分析与解决问题；（9）团队精神；（l0）交往能力。非核心能力包括：（11）继续学习能力；（12）领导能力；（13）客户服务；（14）经营管理；（15）企业拓展；（16）技术专长；（17）创新与知识共享。
2．技术能力指业务技术应用，包括：（l）使审计手段运行更便利；（2）工作文件更规范；（3）提升专业知识层次。
3．共享知识指获取知识的能力，包括：（1）沟通一内部信息交流；（2）世界范围的资源信息；（3）业务接触一合同信息；（4）专业图书资料一内外部文献、研究成果；（5）人力与技术资料一知道谁有知识；（6）客户与目标信息；（7）研讨论坛。
4．核心培训指指令性技术培训和选择性技术培训。指令性技术培训包括：（1）大学和专业学校进修；（2）工作最初4年，每年最少5天；（3）第5年起，以后每年至少2天。选择性技术培训包括：（1）一般讲座5天（最初）；（2）以后一般讲座1天；（3）电子版必修课（用磁盘自学）；（4）特殊领域一税收、财务咨询服务；（5）特殊业务。
根据以上素质要求，AICPA后续教育培训计划设定了两个主要目标：
1．参加培训的人员能够增加专业知识，提高自身素质能力（尤其是基本能力），提高工作效率；改进工作成果，更好地胜任本职工作。
2．参加培训的单位或组织能借此增强组织的凝聚力，提高员工的士气，增加对组织的信心，使所有员工向着共同的目标努力。
（二）后续教育的培训对象
AICPA将培训计划定位为服务于广大会计人员及相关领域人员。这些培训对象包括：（1）注册会计师；（2）在企业中从事会计工作的一般会计人员、财务主管、主计长以及总会计师和主管财务的副总经理；（3）非盈利组织的有关会计人员；（4）独资和合伙企业的业主以及合伙人；（5）律师和咨询顾问（包括税务方面的顾问，医疗卫生、福利方面的顾问等）。
（三）后续教育培训计划的特点
1．培训内容顾客化的设计。
2．培训方式方便、快捷。
3．培训结果具有成本效益性。
这三个特点集中体现了培训计划的设计思想，即以顾客的需求为导向，围绕市场开发、设计培训内容，实施培训计划。其中，培训内容顾客化的设计是其最突出的特征。
二、设计思法和课程体系的内容
（－）设计思路
该培训计划提供了230门培训课程。这230个课程其实就是AICPA的230个成熟产品。之所以这样说，是因为如果把提供培训计划的AICPA视为卖方把有需求的各类组织视为买方的话作为卖方的AICPA在充分研究了当今环境变化对会计人员提出的新要求以及会计人员为了在竞争中生存、取胜而产生的对各种知识的需求，掌握了市场动态后，设计开发了包括230门培训课程在内的培训计划。
培训计划的设计思路主要有两个要点；首先，以客户需求为导向以市场为准绳。只有如此，才能保证培训内容符合以CPA为主的广大用户的需要使经过培训的人员符合市场的需求。其次，具有一定的前瞻性，引导市场的发展。随着经济的发展CPA所面临的工作环境越来越复杂；工作内容也日新月异一方面要拓展新的业务领域，另一方面要在现有的业务中增添新的内容，采用新的方法。AICPA将这一思想体现在培训计划中以达到引导会计市场发展的目的。
（二）课程体系
培训计划包括培训手册和教材两部分。培训手册提供了关于230门课程的纲要使读者对课程有一个总体的了解。培训手册采用统一的格式，每一门培训课程都包括5项内容（1）课程的概括说明包括课程梗概、重点以及该课程的意义和作用；（2）课程的目标；（3）以知识点的形式给出培训课程的内容；（4）参加培训人员应具备的基础知识；（5）课程所需课时。根据CPA参加AICPA培训计划的人员在取得培训手册后，根据自身的需要，选择恰当的业务领域，从中挑选满足自身要求的培训课程，然后可以同AICPA联系他们会派负责该课程的专家与顾客就培训的内容进行磋商。AICPA的培训课程不是固定不变的可以根据客户的具体情况（所处的行业、发展阶段、规模的大小等）和提出的特殊要求进行调整、修改。
（三）培训计划的内容
培训手册中，根据不同的业务领域将培训课程分为会计和审计业务、税务业务、咨询业务和管理业务等四个部分。在每类业务里根据业务内容性质的不同，又作了进一步分类。以“会计和审计业务”为例包括：（1）保证信息的完整性；（2）国际性业务；（3）管理咨询和业绩管理；（4）技术相关问题等四个部分。其中（1）主要是关于会计处理和报表审计方面的内容，由65门培训课程组成包括“非盈利组织的会计和报告实务”、“AICPA小型企业审计指南”、“非盈利组织的分析性程序”、“员工福利计划审计”、“现金流量表编制、披露和使用”、“公立学校审计”、“主计长外部报告准则指南”、“健康福利行业的欺诈行为”、司法会计欺诈性报告、隐藏的资产、计算机盗窃”、“非传统业务”、“房地产会计和审计”、“SFAS133：衍生金融工具会计和套汇会计”和“SEC（美国证券交易委员会）最新准则”等；（2）涉及国际会计和与欧元有关的会计及报告规定；由2门培训课程组成，分别为“欧元：会计和报告的规定”、“国际会计和报告”；（3）主要是管理会计的知识，包括“非盈利组织的成本分配方法”和“最新财务和管理会计”等4门课程；（4）讨论计算机对传统审计业务的影响和我们应采取的对策，由“审计电子证据和软性信息”、“如何在无纸化社会中从事审计工作”和“计算机环境下内部控制的应用”3门课程构成。
篇6
员工培训主要应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主。
管理人员应学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解政府的有关方针、政策和法规，提高市场预测能力、决策能力、控制能力。
专业技术人员如财会人员、工程师、工程技术人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能。
基层管理人员应通过培训充实自己的知识，提高各自的实际工作能力。
基层工作人员须学习公司及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能。
公司的其他人员也应根据本职工作的实际需要参加相应的培训。
1.
培训方法：
专业教师讲课，系统地讲授专业基础理论知识、业务知识，提高专业人员的理论水平和专业素质。
本公司业务骨干介绍经验，传帮带。
组织员工到优秀企业参观学习，实地观摩。
2.
培训形式：
长期脱产培训，培养有发展前途的业务骨干，使之成为合格的管理人员；
短期脱产培训，主要适用于上岗培训，或某些专业性强的技术培训；
具体方案：
中国电信集团培训需求分析
1.企业状况分析
企业发展目标和战略分析
人力资源需求分析
2.工作状况分析
岗位工作职责
集团公司
省公司
地市分公司
3.员工状况分析
员工现状
差距分析
4.培训现状及培训需求：管控支撑岗位：
领导岗位
部门管理岗位
二、培训课程设计
1.课程表
企业通用课程
管理类课程
市场经营类课程
运行维护类课程
2.培训课程体系：
集团公司通用培训课程：集团公司各岗位群培训课程：市场经营管理岗位群
大客户经营岗位群
互联网业务岗位群
业务支撑岗位群
国际运营岗位群
网络运行维护岗位群
网络发展建设岗位群
3.管控支撑岗位群：领导岗位群
综合行政事务管理岗位群
企业发展及法律事务管理岗位群
监管事务管理岗位群
计划财务管理岗位群
人力资源管理岗位群
审计岗位群
企业信息化管理岗位群
总工办岗位群
实业管理岗位群
纪检监察管理岗位群
党群工作管理岗位群
工会
4.管理岗位
群省公司：省公司通用培训课程
市场经营管理岗位群
大客户经营岗位群
互联网业务岗位群
业务支撑岗位群
计费帐务岗位群
5.领导岗位群：综合行政事务管理岗位群
企业发展及法律事务管理岗位群
监管事务管理岗位群
计划财务管理岗位群
人力资源管理岗位群
审计岗位群
纪律监察管理岗位群
党群工作管理岗位群
工会管理岗位群
离退休人员管理岗位群
管控支撑岗位群
员工培训管理训练制度
1.
职前训练
新进人员于报到后，人事单位应办理以下职前教育：
介绍公司沿革、经营方针、工作环境；
简介各部门组织、职责、作业状况；
出勤规定及注意事项；
介绍各部门办公室及主管。
2.在职训练
人事单位于年度开始，依所需训练目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。
人事单位于训练期中，应严予考核。
员工于接受训练后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。
3.专业训练
篇7
1．基层员工培训需求调查结果总结
2．中层管理者培训需求调查结果总结，
3．高层管理者培训需求调查结果总结
三．培训目标
四．培训体系运作计划
1．课程体系
2．培训师培训
3．培训设施
4．培训管理制度
五．人才培训开发计划
1．确定人才需求
2．确定人才来源
3．培养的方式
六．培训课程安排与预算
七．培训业绩评价方法
1．培训体系运行计划评价指标
2．人才开发计划执行评价指标
3．培训课程实施计划的评价指标
一．背景分析与关键问题分析
xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！
近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。
二．培训需求调查结果分析
2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。
总部、分店、分公司基层员工认为：
1．需要进行管理知识培训的51%；
2．愿意休息时间参加培训的45.2%；
3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；
4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；
5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；
6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。
总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：
1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；
2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；
3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。
从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。
公司高层管理者认为：
1．可以承担部分培训费用的占62.5%，
2．培训能够提升工作绩效的占100%,
3．可以接受签订协议的占87.5%,
4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,
5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；
6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。
公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。
从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
三．培训目标
xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：
1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；
2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；
3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；
4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；
5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；
6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
四．培训体系运作计划
2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。
培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。
2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。
2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。
五．人才培训开发计划
近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部，主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。
人才培训开发计划的采取以下步骤执行：
第一步：确定人才需求
人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。
第二步：确定人才的来源
人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。
第三步：培养的方式
人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。
六．培训课程实施计划与预算
见附表一
七．评价方法
培训体系运行计划评价指标有以下三项：
1.培训课程开发数量；
2.内部培训师数量与技能；
3.培训制度及人员体系完善状况。
人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。
培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
1．培训课程实施的数量；
2．员工素质及技能提高的程度；
篇8
我国企业中层管理者的培训一直以来存在着培训内容体系不够完善以及培训内容无法与企业中层的任职管理与绩效管理相融合的特点。许多企业虽然意识到中层管理者培训的重要性，并且把中层管理者培训提上了管理日程，但是大多数企业没有完整的培训课程内容与评价体系。由于企业对中层管理者的任职资格没有客观地评估，在中层管理者的能力与素质上缺乏明确的判断性，造成了对中层管理者的缺陷认识不清晰，并且始终统一地认为培训中层管理者就整体去培养，忽略了中层管理者的不同素养、不同基础，使得某些课程对管理者如同鸡肋一般。另外，我国企业大多缺乏系统性的培训工作经验，企业培训容易受外部培训环境的影响或者受外部管理咨询公司的游说。比方说一段时间内高目标管理很火，企业高层便要求中层管理者都去学习目标管理，过了不久又听说非人力资源管理课程较好，又要让大家去统一学习。至于该管理是否适合公司的现状，是否是企业中层管理所缺乏的并且培训后其绩效结果是否所所改进，缺乏整体性考虑。再者，有点企业过分信任外部培训的效果，迷信所谓的“明星讲师”，请老师来讲几天课程便觉得是对中层管理者的培养与提高，但事实上讲师过去的经验比较适合于企业的一般规律，深入到企业文化以及管理中还是需要通过不断地加工以及理解才能更好地吸收。更何况培训师只是作为执行以及知识的传递者，对于知识本身的吸收与理解，落到实际的工作中都需要中层管理者地不断实践。在这点上外部“明星讲师”最多只是授课，无法做到深入企业中去帮助企业中层管理者很好地应用，让培训变成一个过场，结束后该怎样还怎样。既浪费其企业的培训费用又使得中层管理者对培训有了一定的抵触情绪。
篇9
培训，就是有组织地进行知识技能的系统培训，使职工改正错误观念、丰富知识、提高技能，从而更加胜任工作岗位或出色完成任务，实现企业首先是培养人才的地方，其次才是生产经营的场所。要想提高企业财务人员的综合素质、提高企业的理财水平就必须有一套运转良好的内外部环境保障系统。
一、转变培训观念
一是要更新观念，认识培训的真正价值。从整体来说，培训的价值主要有：建设企业文化；塑造心理导向；实现知识技能建设。只有正确的引导，才使得企业管理者正确理解、认识培训。企业若能大张旗鼓地进行培训，首先传递的是这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望的企业。而这样的信息则会反映出企业具有优秀的、双赢的企业文化。企业不能狭隘地认为培训是为竞争对手培养人才，是为他人做嫁衣。员工跳槽并不可怕，只要培训体系还存在，企业就可以不停地发展下去，因为它拥有了永不枯竭的企业人才的源头――培训。例如，美国的P＆G公司每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的企业培训，使P＆G现在继续保持强劲的发展势头，在竞争中立于不败之地。
二是进行培训需求分析。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到工作岗位上，明确部门、岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，从而做好企业的培训需求分析。对需求的界定，不仅要管理层来决定，还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。进行培训需求分析一定要注意有针对性，尽量细化到个体，不能一概而论。比如，安利公司引进了“员工才能测评中心”，以负责的行动、创新精神、持续学习的态度以及有效的程序管理等安利才能要素方面，评估员工的优势和需改善之处，并以此来制定该年的培训计划。根据统计，约有26%的员工表示加入安利后增强了对生活的信心，33%的人认为提高了个人能力和自身素质，这归功于安利成功的培训。
二、培训要科学、有效
为何有些企业随着业务不断扩张和分公司的不断增多，培训工作却日渐失去影响力呢？那是因为这些企业没有科学、有效地进行培训组织的建设。人、财、物、信息等资源要配置科学、合理；有严密的培训组织机构，设置专职培训人员，培训经理把培训看成自己重要的职责之一并在企业中有一定号召力。只有这样，培训战略才能得以实施并不断调整，培训目标与企业目标紧密结合，培训被视为实现企业发展的有效途径。高层决策者应重视并负责各部门的沟通与协调，实行超前培训，着眼满足财务人员未来的需求。企业可以通过培训主题会议形式，利用网上平台来实现企业内部的顺利沟通。
三、培训方法要因地制宜
财务人员每年的资格认证和专业培训必不可少，这就要求企业的培训工作必须因地制宜，制定符合企业财务人员特点的培训模式。培训模式所要解决的问题主要有：把学习变成持续而且连贯的过程；企业内部充满学习氛围，内容与形式丰富、多样；将企业和个人的共同愿景融入工作中，培养自我否定、自我超越的精神和能力；学习评价贯穿于整个高效率的循环系统。企业可按照其实际情况在系统型培训模式、顾问型培训模式、所罗门型培训模式、ST型培训模式等中相机选择。
四、培训制度要严密
企业应把培训工作经常化、制度化。一般来说，培训制度包括：①培训服务制度，具体包括：财务人员离职培训申请、财务人员培训协议和财务人员培训成本（调离赔偿）制度；②岗前职前培训制度，具体包括：岗前职前培训制度的意义和目的，参加培训人员的界定（进入企业的新员工、需要调岗的员工、与分公司引进新技术及新产品相关的员工、即将升职的员工、即将降职的员工），特殊情况不能参加培训人员的解决措施，主要责任区，基本要求标准，培训方法；③培训考核评估制度，包括：被考核评估对象，考核评估执行组织，考核评估的项目范围，考核评估的标准区分，考核评估的主要方式，考核评估的评分标准，考核评估结果的签署确认，考核评估结果的备案，考核评估结果的证明（证书），考核评估结果的使用；④培训奖惩制度，包括：奖金、升职、专项培训先进奖等制度。
五、培训信息系统要良性运作
完备的培训信息系统得以建立并能够良性运作是搞好培训管理工作的重要内容之一。培训信息分为内部培训信息和外部培训信息。要及时了解外部培训信息，并快速做出反应。要细心体察企业内部财务会计的异常情况，尽早制定应对案。要灵敏捕捉竞争对手的发展方向和市场战略，知己知彼才能百战不殆。另外，还要密切关注相关法律法规的变化，与时俱进，把握国内外最新动态，掌握最新财务会计处理技术的规范要求。
六、培训计划要细致入微
培训计划要强调系统性、实用性、可行性和成长性。培训经费计划要详细列明各项开支项目金额，培训过程中要一一列示项目开支情况，计算培训成本，并严格控制预算。要明确学费是学员出还是企业出，还是两者按照一定比例分摊。如果参加培训的员工离开本单位，要按照培养协议补偿培训成本。另外，要仔细检察各个培训计划的落实情况，如培训工具是否准备妥当，培训环境是否适宜，培训师是否符合标准，培训模式、内容和方法是否受学员欢迎，培训安排是否有遗漏，培训效果如何评价，如果出现意外情况如何应对等。
七、培训要因材施教
培训的目的不仅包括知识更新、技能补充和心态转变，还包括思维变革和潜能开发，应针对不同级别的财务人员设计不同的培训课程体系。对于初级财务管理人员培训课程体系，知识更新培训部分包括：最新经济法、税法、会计准则、会计制度等。技能补充培训部分包括：ERP操作、内部控制制度、全面预算管理、财务软件应用、国内外理财案例分析、内部审计案例分析、电子银行支付程序、SAP中未清项的管理、现金开支范围及怎样鉴别银行承兑汇票的真伪、SAP中反记账的使用方法及注意事项、SAP中收货的内涵及意义等。心态转变培训部分包括：个人职业规划、国内外分公司理财失败案例剖析、企业培训文化等。对于中级财务管理人员，思维变革培训部分包括：项目后期评估、战略成本管理、货币时间价值观念、风险报酬观念、基金管理、衍生金融工具会计、成本分析与控制、资金管理技巧、财务犯罪的防范、培训流程管理、培训评估、培训信息资源管理、培训技术、远程培训、在线培训、培训师的自我成长以及培训需求、计划、实施控制管理等。对于高级财务管理人员、潜能开发培训部分包括：企业理财质量分析、分公司财务风险分析、税务筹划管理、外汇风险防范、资本运营理论与实务、国际筹资管理、国际投资管理、企业发展、财务造假的甄别技术、培训目标和战略战术等。随着国内外形势的变化，财务人员培训课程体系也要随时更新。
八、培训实施控制系统要严防死守
为了提高培训的实用性和针对性，要从培训需求控制、培训实施计划及组织工作控制、培训方法选择、培训师控制和培训后的早跟进等环节入手，力争环环相扣，这样才能达到培训质量最优的目的。培训实施控制程序包括：收集培训相关资料――比较目标与现状之间的差距――设计培训计划检讨工具――检讨培训计划并发现偏差――培训计划纠偏――公布培训计划――跟进计划落实。培训跟进工具包括：培训管理者工作分工跟进工具、培训日程跟进工具、培训所需物品跟进工具、培训吃住行安排情况跟进工具和培训成本跟进工具。培训工具包括：资料类工具、设施类工具、培训环境选择检讨工具和培训课程编排检讨工具等。培训方法应该灵活多样，参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面要有很高的自由度。培训工作应经常更新并体现持续化发展特点。每一种培训方法都有其独特之处，也有其优缺点，分别适用不同的教学对象、教学场合和教学内容。企业应该在课堂讲授法、比较法、小组竞争法、循环法、工具法、四环法、案例法、范例演示法、实践练习法、调查法、讨论交流法、游戏活动法、角色扮演法等方法中相机选择。另外，要制定严格的培训制度，以保障培训工作的顺利进行。
九、培训评估系统要奖罚有据
培训评估系统强调对培训需求的控制和满足，对培训效果进行不间断的跟踪评估。培训结果应该成为企业评
估个人发展的重要依据。培训前的培训评估内容包括：培训需求整体评估，培训对象知识、技能和工作态度评估，培训对象工作成效和行为评估，培训计划评估；培训中的培训评估内容包括：培训学员参与培训情况评估、培训内容和形式评估、培训师和培训工作者评估、培训进度和效果评估、培训环境和现代培训设施应用评估；培训后的培训评估内容包括：培训目标达成情况评估、培训效益效果综合评估和培训工作者工作绩效评估；年度绩效考核培训评估内容包括：评估考核对象、办法、评定标准和评定结果及其应用。
（作者单位：中铁十九局集团三公司）
参考文献：
［1］窦茂利.谈企业培训的深层思考[J].管理世界，2005.11.
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本调查采取立意抽样的方式：在省市县三级联盟纵向比较上，选取福建教育学院作为省级培训机构的代表；选取南平市教师进修学院、宁德市教师进修学院、泉州师院继续教育学院等三所培训机构为设区市代表；选取闽侯县教师进修校、南安市教师进修校、荔城区教师进修校、华安县教师进修校、同安区教师进修校、霞浦县教师进修校、仓山区教师进修校、福清市教师进修校、梅列区教师进修校等九所培训机构为县（市、区）级代表。在省内外横向比较上，选取福建教育学院和泉州师院继续教育学院作为本省代表，选取北京师范大学、华东师范大学、国家教育行政学院、重庆三峡学院、四川省宜宾学院五个培训机构作为省外培训机构代表。
三、福建省中小学校长培训课程三级联盟纵向比较
当前我省中小学校长常规培训主要有两种类型：任职资格培训与提高培训。综观省市县三级教师进修院校中小学校长培训课程设置，可以发现它们均以《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020）》等教育部和福建省教育厅有关教育干部培训的纲要为共同的宏观指导方案，并结合各地情况设计培训方案并做出具体的课程设置，体现了统一性与灵活性相结合的原则。
中小学校长培训课程已经呈现模块化状态，包含了教学内容、目标和所涉及的学科体系。各级培训机构的课程模块基本上能够满足两种需求：一是社会发展对学校教育和校长的需求，二是校长个人发展需求。但这两种需求均是群体和共性的，不可能针对某个个体设计课程。（这里仅以集中培训为例，暂时不考虑外出考察培训的课程安排。）其中，福建教育学院校长培训的模块从过去任务性划分转向功能性划分，共设置为“时事政策与教育形势”、“管理理论与教育政策”、“管理实务与学校发展”、“校长素质提升与专业化发展”四个部分，并根据不同培训类型配置不同的课程。
（一）中小学校长任职资格培训课程比较：应知应会成为基本要求
任职资格培训的对象是新任或拟任校长。因此各级培训机构都能够在课程设置时着眼于岗位要求和发展需求，以形成胜任中小学校长工作应知应会的智能结构为根本目标。
1.省级培训机构任职资格校长培训课程
作为省级培训机构，福建教育学院高（完）中校长任职资格培训课程相对较为完善。具体如下表1：
表1 福建教育学院高（完）中校长任职资格培训课程
2.设区市培训机构任职资格校长培训课程
有些市级培训机构任职资格校长培训课程设置与省级类似。以南平市教师进修学院为例，其模块与课程如表2：
表2 南平市教师进修学院中学校长任职资格培训课程
此外，有些设区市将课程分为基本课程和专题讲座、综合实践三种类型。基本课程的课时比专题讲座多很多。以宁德市教师进修学院为例，其模块与课程如表3：
表3 宁德市教师进修学院中学校长任职资格培训课程课时比较
3.县（市、区）级培训机构任职资格校长培训课程
县（市、区）级培训机构主要承担小学任职资格校长培训。其模块与课程设置显示出较强的地方特色，着力于为当地教育干部的发展服务。以荔城区教师进修校和同安县教师进修校为例，可以看出其中的差异。荔城区教师进修校的培训模块与省市级培训类似，而同安区教师进修校的课程模块仍沿用任务性划分，将其分为基础课程、拓展课程和核心课程三大模块。
表4 荔城区教师进修校校长任职资格培训课程
表5 同安区教师进修校小学校长任职资格培训课程
（二）中小学校长提高培训课程比较：倾向于提高校长的专项素质
提高培训是在任职资格培训基础上的提升，要求根据教育形势发展和本地实际，结合当前的教育工作重点和全面推进素质教育的需要确定培训重点；对学校实际工作中亟需研究和解决的热点、难点问题开展研讨；引导校长进一步转变教育观念，树立依法治校、以德治校的观念，提高全面贯彻教育方针，全面实施素质教育的能力和水平。福建教育学院由于其平台较高，条件较为完善，故而能将校长提高培训根据不同培训对象细化为正职校长提高培训、教学副校长提高培训、德育副校长提高培训、后勤副校长提高培训四种类型，课程的专项化程度较高。而市级及县（市区）培训机构则受条件限制往往不能根据校长分工分开培训，有些县市区的校长提高培训甚至委托设区市培训机构完成。有些机构在课程设置上与任职资格培训课程的区别不太大，混合状态减弱了提高培训的专业程度。
1.专项培训：以福建教育学院教学副校长提高培训课程设置为例
由于系列较多，本调查选取福建教育学院教学副校长提高培训为代表进行分析。教学副校长提高培训的对象为已经取得《任职资格培训合格证书》的全日制普通中学分管教学的副校长，着重扩大他们的教育视野，培养他们对于课程改革与教学领导力、教科研组织与管理、青年教师培养等方面的专业能力。
表6 福建教育学院高（完）中教学校长提高培训模块与课程
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在中国火电企业运营管理实践中，目前普遍采用的员工培训模式存在着三大问题：一是未能妥善解决知识传授与能力、素质培养的矛盾，忽视将知识内化为员工能力与素质的提高；二是未能妥善处理专业技能与综合能力的矛盾，忽视各部门管理的综合应用；三是未能有效提升员工的参与热情，培训的设计与组织偏于传统，忽视员工的创造性、自主性与主动性的发挥。
为解决上述矛盾，目前各培训机构尝试改革，加强参训员工的实际动手能力与企业经营的综合运用能力。比如将案例教学、讨论式教学引入到培训之中，组织员工参与模拟企业经营培训，鼓励员工参与跨部门的专题培训等等。如何运用创新的培训手段来提升员工综合能力，如何以创新型企业建设为目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质经营人才，已得到越来越多企业的重视。
沙盘原是军事战争中战地指挥工具，通过看得见摸得着的实物模型可以直观地了解整个战场的全貌，从而迅速制定出有效的作战计划。1978年瑞典皇家工学院的Klas Mellan首先将沙盘用于人力资源管理。他将沙盘游戏进行进一步开发，并运用于企业培训领域。目前“沙盘演练”的课程被世界500强的企业广泛采用，成为欧美商学院EMBA的重要培训课程。
火电企业沙盘模拟是针对火电企业全面运营管理系统设计的，通过6-7张沙盘盘面，代表6-7个相互竞争的模拟企业，模拟企业5-6年的经营，通过学生参与沙盘载体模拟经营对抗演练讲师评析学生感悟等一系列的实验环节，融合理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。通过“体验、分享、提升、应用”的模式达到学习目的。
项目研发对创新型经营管理人才培养的必要性
电力行业企业经营管理对人才复合性与实践性具有很高的要求。因此，如何强化实践培训，通过能力培养达到复合型人才培养目标，是现阶段专业培训改革的一个重要课题。新的人才培养目标定位需要新的实践培训体系予以配套支撑，然而，在企业现有培训体系下，培训形式较为单一，培训内容侧重于单一知识点，培训效果局限于在实践过程中对理论进行验证，这显然难以与复合型人才的能力培养定位相适应。
具体问题表现在四个方面：首先，培训模式不适应能力培养路径。“课授理论，实践验证”的培训模式忽略了员工在能力培养过程中对理论知识吸收应用并转化为自身能力的有效路径，容易形成理论培训与实践培训的脱节。其次，培训设置的僵化使得培训内容成为一种固化的任务，忽视了员工参与实践活动的主观能动性，限制了个性能力的发展。第三，培训资源匮乏。主要表现培训材料及其他资源如时间、数据信息等无法满足培训需要。第四，培训环节分散，缺乏有机联系。各个课程的实训内容只为课程理论的单一知识点服务，综合训练内容缺乏。
为克服企业员工培训中存在的问题，形成创新型企业经营管理教育的健康、可持续发展，在开展创新型企业经营管理人才培养过程中寻找一条有效应用自身实践培训资源，构建员工创新型企业经营管理教育的理论培训体系、实践培训体系，探索提高员工创新型企业经营管理教育实效的新路子，企业提供范例和借鉴。2011年起，中电国际根据发电企业特点，对培训市场通用的沙盘课程进行改造，初步开发出适合火电企业沙盘模拟课程，并引入到管理岗位非财务人员财务知识培训。培训内容涵盖财务理论知识培训、沙盘模拟培训、发电企业财务管理实践培训，重点讲解了会计基础知识、会计核算的基本概念与原理，财务分析的相关指标，三张财务报表的内容与解读、有关财税知识和法规等。对普及财务管理知识，强化财务管理意识，拓展管理视角，提升经营管理能力具有较强的指导意义。
项目研发思路及整体框架
研发目标
旨在研发出符合火电企业的沙盘模拟系统，真实模拟企业全面运营等活动的全貌，使受训者在身临其境的操作过程中，获得组织协调、决策判断、战略领导等方面能力的综合训练；提高集团公司中高层非财务管理人员的战略管理水平，提升其对重大的复杂的经济活动与创造价值过程中的决策能力。培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，提高员工的人文素养、科学素质，进一步激发员工积极参与科学研究、技术开发、技能竞赛等各类实践活动的创新热情，培养员工创新精神和实践能力。
结合该沙盘模拟系统，开发出一整套课程体系。此课程体系是高培中心为集团公司非财务管理人员提供的系统开放、互动参与、实务探究、战略前瞻性的培训课程体系，具体目标在于：①以财务角度透视企业的经营过程，在经营中掌握财务决策工具；在沙盘推演中体验不同经营策略对企业财务状况的深刻影响。②提高学员的财务分析、组织协调、决策判断力、战略领导力等能力，增强应对竞争与挑战的能力，实现创新型人才培养目标。③探索并形成行业特色的培训体系，以及企业模拟经营能力拓展培训机制，进而探索火电行业内员工培训体系模块组成形式、学习平台以及运行机制。④发展适应性体验式培训是一种以员工为中心的培训方法。中电国际可以通过推广发展适应性培训，使企业培养的人才综合素质强、实用性更强。
整体框架
本体系的课程是以集团公司的战略发展为背景，从数据的采集模拟、系统设计，到课程体系的集成、教具的研发制作、教学的组织安排，直至教学案例库的建设，紧扣集团公司发展的战略愿景。根据集团公司“分类、梯次、按需”培训的总体要求，从需求入手，以受训者能力提升和职业发展为目标，按照纵向分层次、横向分专业的原则设计课程体系方案。课程对象分为三类人员：参与企业运营管理与执行的中层管理者；业务板块负责人、核心骨干以及管理后备干部；从事企业战略管理与经营决策的高层管理者。
课程体系设计分纵向（梯次）和横向（系统）2个维度进行设计，纵向是指人员分类的3个层级，横向是指课程涉及财税知识、运管流程模拟、相关理论讲座、案例讨论4方面内容。课程内容紧紧围绕培训目标，采用研究式、案例式、体验式教学，讲求培训质量与成效。
沙盘模拟系统由全面运营管理和新建项目投资2个模块组成，每个模块既可单独模拟操作又可进行战略组合，各个模块设计的目标在于：
模块一，全面运营管理：在沙盘推演中了解企业战略经营的全过程。
关注基础工具的应用，尽可能多的在沙盘上涵盖所有基础财务工具。全面理解燃煤火力发电企业运营管理与财务之间的关联，充分理解各种会计概念和术语在实际经营活动中的真正含义；从财务角度获得统一的“语言”，掌控各工作环节。
透视公司的整体经营，把握管理层的决策动因，以价值指标引领企业的战略决策，以利润指标为核心引领企业的日常工作决策。
模块二，新建项目投资：在沙盘推演中了解新建发电机组项目投资的一般过程。
关注估值模型以及自由现金流。全面把握项目投资需要考虑的因素。能够运用项目投资价值评估模型进行可行性分析并进行决策。
火电企业沙盘模拟系统介绍
火电企业职能部门仿真
火电企业沙盘模拟是专门针对火电企业的全面运营管理系统设计的，以沙盘为载体，通过在沙盘上模拟火电企业经营，达到学员角色体验和提升管理知识与智慧的目的。它借助直观独特的沙盘教具，融入市场的各种变数，结合角色分配、情景模拟、教师点评，遵循“体验—分享—提升—应用”的过程，使学员在虚拟的市场竞争环境中运筹帷幄，决战商场，仿真体会企业数年的经营管理过程。
具体来讲，作为一种体验式教学方式，火电企业全面运营管理沙盘模拟采用的教具主要是沙盘，代表已经营若干年的相互竞争的企业。其中，模拟沙盘盘面都按照火电企业的职能部门划分出了各种职能中心，包括营销中心、生产中心、人力资源管理中心和财务中心。本课程中采用了简化的方式，企业组织结构由5个主要角色代表构成，包括总经理、生产总监、营销总监、人力资源总监和财务总监。
（1）总经理。负责制定和实施企业总体战略与年度经营计划；建立健全企业的管理体系与组织结构；主持企业的日常经营管理工作，实现企业经营目标与发展目标。在本模拟课程中，主要任务是带领团队成员，综合考虑各种因素的影响，充分发挥团队的作用，制订有效决策。
（2）生产总监。管理企业的一切生产活动，对企业的生产活动及产品负最终责任。包括投资回报分析；产能规划决策；生产成本分析；市场需求、营销策略和设备产能间的关系；库存管理、设备管理等。在本模拟课程中，其主要任务是参与制定企业经营计划、安排生产任务、控制生产过程、负责机组的更新、维护与处置。
（3）市场总监。主要负责开拓市场，实现销售。在本模拟课程中，具体任务是充分了解市场并掌握竞争对手的动向、制定销售计划、控制营销费用、与生产部门沟通并取得适当的订单。同时还负责燃煤的采购与管理，负责燃煤竞标和市场电的竞标。
（4）人力资源总监。负责企业的人力资源管理工作，包括设计企业组织构架、确定岗位职责、安排薪酬体系、组织人员招聘、培训、考核等。在本模拟课程中，重点做好人员招聘、培训、待岗、换岗培训计划。
（5）财务总监。了解三大财务报表的结构与数据含义，能完成财务报表的编制；编制财务预算与全面预算，根据企业发展制订合理的资金需求计划；加强应收账款管理，控制现金流；了解常用财务分析指标的含义，运用财务指标进行经营绩效分析，发现管理问题，改善经营管理。在本模拟课程中，主要负责企业的资金预测、筹集、调度与监控。其主要任务是控制现金流与应收款项的金额、预测长期与短期资金需求、支付各项费用、核算成本、编制报表并进行财务分析。
在模拟运营中，企业运行所处的内外部环境被抽象为一系列的规则。在此基础上，把学员分成若干组以形成若干个相互竞争的模拟企业，一般每组5人，每位学员将分别担任企业中的总经理、财务总监、市场总监、生产总监和人力资源总监等重要职位，负责以上相应的职能中心，并连续从事5-6年的模拟经营。
教学主要内容
涉及的主要内容有：
（1）企业战略。熟悉企业全面管理系统，确定企业整体经营战略。“沙盘模拟”课程分析企业内部资源与外部环境，预测市场趋势，形成企业计划管理体系，确定企业经营具体的市场经营战略、财务战略以及人力资源战略等。学员在模拟经营中学会对市场环境分析、企业竞争优势分析，学会制定和实施企业总体战略和年度经营计划，学会长、短期战略的平衡，以及战略的选择与执行，实现企业经营目标与发展目标。
（2）生产及营销。了解火电企业整体运作流程，通过“沙盘模拟”课程能制定改扩建发电机组计划，安排企业的生产计划。模拟企业在同行之间竞争发电用煤，抢夺市场电量，调查了解同行商情，反映煤价、电价、电量对电力生产企业经营的重要性，正确进行市场决策。
（3）财务管理。谋求企业系统效率提升，进行正确的财务决策。通过沙盘模拟的运用，学会制订企业长期、短期资金计划，多渠道筹措资金，制订投资计划，编制财务报表，运用财务指标进行正确分析，进一步评估决策效益，为管理决策提供可靠的数据。
（4）数据分析。在每年运营结束后，学员可以实时看到各公司的各类报表。学员可通过分析经营数据，从而发现管理问题，进而提升管理水平。可供查询分析的经营数据主要包括：①财务报告：主要包括现金流量表、损益表、资产负债表。了解财务是认识企业的最为基础的工作，通过实战训练，帮助学员加深对财务报表及财务分析指标的认识与理解，透过财务数据分析企业经营管理中的问题。②市场报告：主要包括市场电竞价报告、市场电占有率报告、燃煤竞价报告等。帮助学员了解市场形势、分析竞争对手，从而制定更有效的市场营销策略，提升业绩。③管理报告：主要包括企业各年的经营绩效、各职位的考核情况，既可以全面地了解公司的经营管理全貌，又可以了解各项管理的细化情况，并对最终的经营绩效及各项管理进行分析。
成果实施后所产生的效果
直接效益
（1）多方位拓展知识体系，提升管理技能。沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟实战体验，培养学员战略管理能力。从最初的战略制定到最后的战略目标实现，经过多年的模拟，演练企业的整体运营，使学员学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证经营业务与企业战略目标的一致。同时，学员通过实战模拟，将掌握企业资产的运营情况，尤其是资金的筹措以及资金的使用情况，估计资金需求，学会以最佳方式筹措资金，控制融资成本，提高资金使用效率，分析资产负债表、损益表的构成，掌握资本流转如何影响损益，进一步解读企业经营的全局。
（2）全面提高学员的综合素质。沙盘模拟在企业经营管理教学系统中运用，能全面提高学员的综合素质。通过沙盘模拟经营使学员亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。
（3）改进教学方法，提高教师的业务水平。沙盘模拟在教学中的应用，能使教师充分认识到，在教学过程中，如何不断学习，充实自己，提高业务水平，并能不断改进教学方法，也能使学员学有所长，与实际贴近，充分调动学生的积极性，使所学理论与实际更好地结合，达到预期的目的。
（4）节约培训成本。沙盘模拟课程研发的成果应用，将减少外购课程引进，从而减少培训费用支出。目前，该项目的研发成果已带来一定经济效益，2012-2013年高培中心因使用自主研发课程而较大幅度减低了外购课程费用支出，据统计共节约34万元。2013年，沙盘模拟培训项目送教上门至常熟、清河、姚孟发电公司，为高培中心增加收入30万元。2012年，中电国际自行组织11次培训，与外购课程相比，共节约17.6万元。该课程对燃煤火力发电企业具有普适性，在集团公司范围内具有极高推广价值，若以每次培训的平均费用6.6万元计算，在集团公司所有火电企业推广实施后，经预测将给集团公司带来1000-1200万元的较可观直接收益。
间接效益
篇12
1.学分制的内涵
随着经济社会的高速发展、企业发展环境的日新月异、员工素质的普遍提升，传统培训机制在提升员工整体素质能力方面的弊端越来越明显。比如培训时间与工作生活相冲突，被动接受知识、缺乏基于个人发展的学习安排，课程及师资不能满足培训需求，培训制度与企业绩效无法衔接，缺乏团队学习与系统思考的机制设计，培训配套的检查考核机制缺失等等。真正有效的培训应能紧密结合企业发展战略和员工职业发展双重需求，针对员工知识技能缺陷、岗位素质能力要求，结合实际情况开展课程培训，促成企业与员工的双赢。
学分制是用学分来衡量学习的量，“学分”根据美国卡内基教学促进基金会定义是指计算学生学习成绩的一种单位，一学分约等于一个学生在课堂或实验室从事1小时学术工作并且连续一个学期的量。学分制通过绩点和学分来衡量学习质量，在高校中应用比较普遍，其基本做法是：对每个专业设定公共专业课、专业必修课和选修课，每修完考过一门课程可获得若干个学分，累积够一定学分便可获得毕业证书或学位证书。延伸到培训中指通过学分来体现培训总量，确保受训者能力持续提升并创造更大价值。学分制管理对于解决上述培训问题，具有一定的现实价值，体现为四个特点：一是选课差异化，每个人都能结合自身实际选择课程，使培训更具针对性和实用性；二是时间自主化，员工能够根据工作生活情况选择培训时间，避免了培训与工作生活交叉的可能；三是学习动力化，通过将培训结果与考核晋升等激励措施挂钩，激发员工参与培训的积极性和主动性，提高培训收益；四是师资优秀化，自主选课增强了讲师的竞争意识，利于增强培训效果。
2.学分制的框架
培训学分制的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得学分，为自己的成长、提升提供有力佐证。培训学分制以员工职业发展为主线，以提升员工工作能力为核心，注重培训过程中的课程体系建设、师资队伍建设、培训评估反馈、考核晋升激励，对培训工作进行整体管控。学分制的主要框架如下：
（1）学分设置。积分制要求规划培训时设置必修课程和选修课程。每个岗位的工作内容都不一样，对任职者的要求也不尽相同，对应的培训课程定有所差异。须结合岗位分析、公司发展要求、员工职业规划等综合考量，设定每个岗位的年度培训必须课、选修课的积分。如高速公路收费员的培训课程包括企业管理制度、车型车种鉴别、假钞鉴别、礼仪服务、沟通技巧、电脑操作技能、摄影技巧、纠纷处理技巧等，其中企业管理制度、车型车种鉴别、假钞鉴别、纠纷处理技巧为必修课程，其余则可以为选修课程。在此基础上，分别核定每门课程的学分数，再核定对各岗位要求的全年培训学分总数。员工获得培训学分的途径是参加企业内外部培训、学历教育及公司认可的其它方式。员工在规定时间内完成所修课程的培训，出勤率达到规定且考试成绩合格，则按每学时固定学分计入个人年度培训学分，累计计算学分。员工参加外派培训，由培训管理部门根据外派培训的学时和成绩核准学分；公司认可的其它方式，作出对应的细则，由培训管理部门负责考评管理，出勤率和考核成绩达到要求，按相应学分标准记人个人年度培训学分。
（2）课程体系。学分制要求课程设置体现专业化，培训课程库既要针对企业具体岗位及其知识和技能要求，又要兼顾员工晋升通道过程中所要掌握的知识和技能。而且，课程库要具有开放性，在课程积累的基础上，重视课程的创新，关注当前管理趋势和专业知识前沿，动态进行课程的创新和补充。学分制要求课程设置体现纵向与横向的层次性，纵向的层次性是指专业技能的由浅到深，比如高速公路收费员的技能层次培训，从一星级收费员到二星级收费员与从四星级收费员到五星级收费员的培训要求与重点应该是递进的；横向的层次性是指与技能类同列的管理与文化类课程也需要突出差异化，比如高速公路收费员班长与基层收费所所长的领导力课程的重点与要求也是不一样。每类岗位员工必须按照对应的年度培训计划参加培训且修满学分，通常包括管理文化类、专业知识类、岗位技能类课程。同时，根据外界形势变化、企业发展需要、员工队伍现状，定期进行培训需求调查和分析，不断完善现有课程，充实新的内容，淘汰过时课程。
（3）师资建设。培训师主要候选人员是公司各级领导干部与业务骨干员工，必须加强对候选培训师的培养，组建合适的内训师队伍。同时，强化动态管理，定期淘汰不合格内训师、选拔优秀候补人员作为内训师，并适时引进、建立外部培训师队伍。学分制还要求加强培训师的考核激励，对于讲课生动、培训效果好的讲师，要进行年度评优，给予薪资职位晋升的倾斜及增加课时费，从机制上确保有效建立优秀师资队伍。同时，鼓励培训师采取多种培训形式来提升培训效果，比如高速公路隧道所的消防培训就可以现场演习培训。通过教学相长，促进培训师提高。培训管理部门还要根据课程需求的动态变化，筛选、培养优秀的师资，以符合公司发展需要。
（4）课程评价。培训效用最终体现在培训结果上，只有课程评价准确真实了，培训管理部门才会清楚如何进行后续改善，进而提升培训效益。课程评价包括课程目标与计划评价、课程开设准备与投入评价、课程实施过程评价、课程实施效果评价等。这些内容同等重要，尤其是要关注实施效果评价，目前比较成熟的是柯氏四级培训评估模式，包括观察学员的反应、检查学员的学习结果、衡量培训前后的工作表现、考察公司经营业绩的变化。不管是培训后的反应（学习是否满意）、学习（知识、技能、态度等方面的收获），还是行为（工作行为改变）、结果（工作绩效提升），都应在分层、分级的基础上有所评估，注重实效。评估的时候还要结合企业发展实际，着力解决发展瓶颈问题；以此为关注焦点，开展PDCA循环管理，切实为企业发展增添动力。
（5）考核激励。积分制的考核激励主要体现在即时激励与远期激励。即时激励是指对能按照要求完成学分制培训的员工立即给予奖励，比如高速公路收费员完成多少积分组合的培训就可以授予对应的星级员工称呼，甚至与当月的考核激励或者年度的薪资调整挂钩。积分制的远期激励体现在薪资增长与职位晋升上。比如硬性规定晋升职等或加薪的必要条件之一是该员工上年度或者上次加薪到本次加薪期间培训需要达到一定的积分总额，以确保其知识与技能是符合公司发展需要及与薪水增长对等。无论何种考核激励，都是通过学分制的落实，来促进员工与企业的双赢。
3.学分制的特点
从当前经济发展趋势看，在企业培训中推行学分制管理的条件日渐成熟。但学分制管理并非适合所有企业，其应用于企业培训，对积分管理、课程体系、师资建设、课程评价、考核激励等工作都提出了较高的要求。一般而言，大中型企业管理规范、培训经费充裕、培训设施完善、师资力量雄厚、各项机制健全，比较适合采用学分制；小企业由于受到培训经费、培训课程、培训师资和管理水平等方面限制，不太适宜采用学分制。
学分制应用要充分发挥其优势，须加强培训学分的系统管理，比如运用计算机进行系统管理，对每位员工的参训、积分、课程明细等进行具体汇总，建立培训资料数据库等。同时，培训课程不易变化太频繁，否则企业投资成本将加大、培训收益降低甚至负效应。另外，强有力的激励措施将扩大积分制的培训效应。
二、学分制的深化
学分制从企业发展的需求出发，对组织学习的方向和内容进行系统规划，为员工提供充足的学习资源和丰富的学习渠道，从而形成员工个体和组织团队的系统学习。在此过程中，规定公司中优秀的群体员工（如科长及以上管理职、专业的高知识或技能职等）在每年的培训学分中必须以一定的自己优秀经验为课程的内部讲师课时作为要求，则可以在公司内部营造优秀群体将个人经验有效分享的机制，并通过这种机制的运行，将这些优秀的经验分享、培训、强化到对应的职业群体员工。这些员工再在工作中对这些优秀的经验加以应用，就会将优秀员工的个人经验转化沉淀为整个公司的组织行为，从根本提升公司核心竞争力。
将优秀员工的个人经验转化沉淀为公司组织行为的过程中，要重视公司整个职业群体的职业通道发展体系的建设。可以将企业职位群体划分为管理类（行政职务类）、专业技术类（人力资源类、财务类、销售类、质量安全类、生产运营类等等）、技术工人类，参照国家职业资格等级制度或专业技术职称等级制度，结合岗位素质模型，在公司内部各职群中建立全面的职业等级制度（如划分成3-6个等级），依此为参照，建立全员的职业生涯发展规划通道。此通道建立并完善后，就可以对培训分学制进行深化，要求职业等级低的员工必须每年听取多少学分的同职群优秀员工的内训课时、并将学分达标作为晋升加薪的必要条件。在机制上，确保学分制深化的价值与意义。
培训学分制通过学分奖励、内部规定等方式鼓励部门和员工进行知识传授。培训者为了提高培训质量，在准备授课的过程中不断进行自我提高，吸引员工参加培训；参加者则有机会吸取和借鉴他人宝贵经验，通过不断循环提高，激发了组织和成员对知识的运用、创新能力。在这个过程中，以培训学分制为基础的职业等级晋升制度为员工与企业双赢发展提供了更具体的实现路径，最大化地实现了将优秀员工的个人经验有效转化沉淀为整个公司的组织行为。加强学分制在企业培训中的应用与深化，对于做好企业培训工作具有重大的现实价值与深远的战略意义。
参考文献
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一、引言
区域共享型实训基地是指在某一区域内建立开放的、共享的、合作型实训基地，它建立在区域经济基础上，并服务于区域经济。区域共享型实训基地服务于学校教学，并且在本域内面向社会全方位开放，最大限度地实现资源共享，成为服务社会的窗口、校企合作的载体和产学研结合的平台[1]。
根据交通运输部和辽宁省交通厅相关文件要求，以城市轨道交通实际岗位要求和设备使用、维护要求为基础，辽宁省交通高等专科学校建设了理念先进的城市轨道交通实训基地，已被辽宁省交通厅确定为“十二五”期间交通运输教育与培训重点建设项目。城市轨道交通实训基地意在建立“政府扶持、企业参与、院校主体”三方互动式实训基地，实现城市轨道交通实训基地利用最大化，实现行业管理部门、企业、院校区域共享的实训基地发展新模式。
二、区域共享型城市轨道交通实训基地功能定位
1.教育实训功能。城市轨道交通实训基地以实施“教、学、做”一体化教学模式入手，包含运营仿真综合实训室、列车驾驶仿真实训室、模拟驾驶实训室、车站控制实训室、车辆段信号楼实训室、OCC实训室、车站业务实训室、票务实训室、AFC与PSD拆装实训室、PLC控制实训室、转辙机实训室、联锁设备实训室、公共基础实训室等十三个实训模块，可涵盖行车、乘务、站务、机电、通号等五大岗位群技能实训，实现学校无缝对接企业岗位群。
2.培训功能。城市轨道交通实训基地建设起点高，设备先进，在一定程度上代表了城市轨道交通行业发展的先进水平，完全具备条件成为城市轨道交通运营企业员工及相关高职院校教师培训基地。根据城市轨道交通运营企业岗位群技能要求，城市轨道交通实训基地制订了完善的培训体系。实训基地也可向开设城市轨道交通相关专业而又缺乏实训设备的高职院校学生提实训培训。
3.技能大赛功能。随着我国大力发展城市轨道交通行业，国内开设城市轨道交通相关专业的高职院校也随之增多，各级城市轨道交通技能大赛也相继设立。城市轨道交通实训基地功能完备，具有与企业实际最为接近的行车、驾驶、客运、机电、信号实训设备系统，可承接国家级、省级等各级别城市轨道交通职业技能大赛。
4.决策、技术支持功能。城市轨道交通实训基地可为政府承担城市轨道交通行业管理体系建设、城市轨道交通企业设备维护标准、城市轨道交通从业人员准入资质、城市轨道交通试运营评审、城市轨道交通运营安全评估等行业管理支持；为企业提供行车组织、列车驾驶、客运管理、机电与信号设备维修维护等岗位工作效率与方法改进措施。
5.职业资格鉴定功能。城市轨道交通实训基地可为城市轨道交通运营管理、城市轨道交通机电技术、城市轨道交通通讯与信号技术等专业群所面向的职业岗位提供职业资格鉴定，设置考核模块，建立试题库，并完善相应的考评体系，进而推进地区城市轨道交通行业职业技能鉴定工作。
三、区域共享型城市轨道交通实训基地运行模式
1.教学培训“五个合一”运行模式。城市轨道交通实训基地教学培训课程体系以企业岗位技能要求为基础，专业课程体系由理论+实践课程构成，实践课程比例不低于50%；所有专业教师完成沈阳地铁企业实践，基本达到企业一线员工技能水平；实训基地建设真实还原企业生产一线设备及工作场景，各实训室均可实现理论讲授及实践教学相结合功能；实训基地创新管理模式，由精通设备的专业教师进行日常管理和维护；理实课程考核均以理论+实操的考核模式进行，实现了教学理实合一、教师理实合一、教室理实合一、教研室实训室合一、考核理实合一。
2.相关制度。通过探索政企校三方共建优势互补、资源共享、互利共赢的区域共享型城市轨道交通实训基地运行机制，制订三方共建实训基地相关制度。制定《实训室设备管理规定》、《实训教师管理规定》、《实训室学员守则》、《实训室设备维护保养规定》、《实训室使用日志》、《实训室钥匙取还规定》、《实训室安全卫生管理规定》、《实训教师工作考核办法》、《实训教师教学质量评价标准》、《学员实训考核标准》等规章制度。系列规章制度的建立有利于城市轨道交通实训基地实训设备的管理、保养、维护及实训的标准化、流程化、规范化。
3.培训体系。根据城市轨道交通运营企业岗位培训实际需求及高校教师实践技能进修需要，建立一套具有针对性的培训课程体系、培训管理体系以及培训实施体系。
培训课程体系包括入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、管理和领导技能培训等一系列具有城市轨道交通运营企业特色的培训课程；培训管理体系包括培训制度、培训政策、培训职责、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度；培训实施体系包括确保培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。
四、区域共享型城市轨道交通实训基地管理模式
1.实行“5S”管理标准。城市轨道交通实训基地以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”“5S”理念为管理标准。日常管理过程中秉承建立规范，有章可循；依据用途，整理现场；制作标识，整顿现场；清扫现场，防止污染；建章立制，以“5S”约束人的行为的原则进行日常管理。
城市轨道交通实训基地各实训室用黄色标识线明确设备、物品区域；在醒目墙面粘贴实训室规章制度，让每位学员及教师都能清楚地看到，并能将规章制度落到实处；用告示板写明各重要仪器设备的操作流程图；用提醒板提醒学员必须完成的实训操作要点、目的要求、注意事项、考核细则等。在具体实训过程中，规定学员实训时要对号入座，实训后学员要按要求整理实训器材，将器材置于标识规定地方，并及时填写设备物品使用情况记录表。实训结束后，对实训室进行清扫，建立清扫标准，并将责任落实到人。通过持之以恒地坚持5S管理，引导各级人员养成良好的习惯，使清洁、有序的实训室现场成为日常行为规范的准则，同时提高各级人员的素质，进而使实训室管理水平上一个新的台阶[2]。
2.流程化管理模式。科学、严谨的流程管理体系并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对实训室的高效使用及可持续发展至关重要。实训室日常的工作遵从特定的规程，体现过程的一致性、规范性和系统性，从而将复杂的工作程序化、将每一环节标准化，以达到工作行为的同一性，确保实训室的管理的标准性和高效性[3]。
城市轨道交通实训基地建立了《实训室管理流程》、《实训室钥匙取送流程》、《实训室设备检查流程》、《实训室安全管理流程》、《实训室财务管理流程》等流程管理制度。
五、结论
区域共享型城市轨道交通实训基地良好的运行机制及管理模式将有利用提高实训设备利用率，最大限度达到资源共享，增强学校的办学实力，扩大社会影响力。通过对城市轨道交通实训基地的政企校三方共享建设，形成协同效应，从而提升地区城市轨道交通行业职业教育的社会效益和经济效益。
参考文献：
