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本方案适用于**科技(董事长除外)的全体员工。
第二条 目的
制订本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条 原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、保密性及合法性的原则。
(一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区IT行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同;员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。
(二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。
(三)激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。
(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。
(五)保密性是为了员工的顺利工作，公司全体人员工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
(六)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条 依据
薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条 总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章 薪酬体系
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（二）现代薪酬管理理念、方法与技术无法支持企业发展
从企业成长周期来看，处于创业期的高科技企业，主要依靠创始人凭借自身能力及权威，在薪酬管理中起着主要作用。再加上某些高科技公司过于重视技术，轻管理，导致缺乏有效的薪酬管理理念、方法，薪酬体系不完善，也缺乏高效的业绩管理体系支撑，未给员工建立起职业生涯规划所需要的薪酬体系，无法激发员工工作积极性，一定程度上制约了公司的发展。
（三）考核形同虚设，薪酬分配缺乏依据
一些高科技公司虽然制定了一套考核制度，但是却并未按制度来实行工资的发放。某些高科技公司的工资的发放并不是根据员工的业绩及考核结果而定，大部分员工的员工每月的工资收入基本上都是固定不变的。奖金的发放虽然规定由考核结果来决定，但是考核的内容有没有一定的标准及依据，考核后的结果也没有公布出来，使得这种考核成了一种形式，在这样考核方式下的薪酬分配方法很难激发出员工积极性及员工的工作热情，也很难激励员工达成公司的绩效目标。
（四）薪酬的激励效果不足
某些高科技公司现有薪酬体系中的薪酬未真正与考核及晋升、淘汰挂钩，干好干坏差距不大，干多干少一个样。而晋升机制尚未有效建立，缺乏科学依据，这不仅导致了员工对业绩不关注，更为主要的是营造了一种恶性循环的氛围。从实施效果来看，有些员工因为收入不受工作量影响，出现消极怠工现象。特别是对于技术人员来讲，虽然有一定业绩收入，但是研发应用技术时间长，在短期内获取薪酬无法满足其需要；对于一般员工来讲，固定工资制度使得其处于工作懈怠状态，影响了工作效率。
二、高科技公司薪酬管理体系优化对策与建议
（一）建立一套符合自身发展的薪酬管理体系
结合自身实际，高科技公司应该着手优化薪酬体系设计，这一体系要考虑到内外部环境、公司自身实力及员工需求，既要包括薪酬总额、分配方式、市场数据分析等内容，同时要完善薪酬标准，从员工岗位分析、评估、薪酬定级、工资标准等角度进行界定，同时要立足长远，明确薪酬调整依据、未来发展模式等。
（二）建立配套的绩效考核制度
对于高科技公司来讲，绩效考核是公司员工薪酬发放的重要依据，通过必要的考核，不但能够为员工薪酬发放提供依据，让员工感到压力，不断努力，也能够确保企业规范管理，管控成本。要注意的是，绩效考核一定要科学合理，与薪酬体系相适，否则将会挫伤员工工作积极性。特别是对于高科技公司这样的单位，绩效工资的发放与绩效考核密切相关，只有公平公正的考核，才能确保绩效工资合理发放，为员工提供更加公平的薪酬。
（三）确保薪酬方案实施公开公平
高科技公司新的薪酬体系要想顺利实施，一定要做到公平公正。因此要做到，首先，要营造公平氛围，让员工能从主观上感受到公平公正；其次，薪酬方案在实施时，要完善相应的配套措施，各种规章制度要公开透明，让员工充分了解；再次，绩效考核指标设置一定要合理，以量化指标为依据，将工作内容和效果进行量化。最后，在薪酬体系的实施过程中，要建立员工和管理者之间的良好沟通平台。
（四）建立自助餐式的福利模式
高科技公司需要对原有福利进行梳理，提供更加多样化的福利，使福利发挥出更加有效的作用，体现出薪酬管理的激励功能。自助餐式福利对于员工来讲更能产生激励作用，因为这一福利模式充分考虑了高科技企业知识型员工的不同需求，融入多样化的福利，更好的满足了员工需求。
（五）对骨干员工实行协商薪酬制
高科技公司中的知识型员工对于企业发展具有重要作用，为进一步调动知识型员工工作积极性，体现其价值，高科技公司可以考虑在引进专业性人才或关键岗位人才时，实行与传统薪酬制度不同的模式，根据企业发展不同阶段的要求，可以采取协商薪酬制，与现有的传统分配模式不同，将高端人才定位在与企业平等地位上，通过双方共同协商，明确双方的责权利，同时考虑社会经济和同行业薪酬水平，确定人才的具体待遇。对公司内现有其他知识技能型员工，符合条件的也可以实行协商薪酬制。
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随着市场经济的不断发展，中国的多数企业和公司也在创新薪酬管理的模式，改变之前的由计划、行政到最终的晋升工资制度，在摸索中向职位效益制度转变。公司员工对于薪酬管理也有了新的认识。但公司在设计薪酬时，考虑的更多的是公平、利益、补偿等问题，对整个薪酬的界定没有理性的战略思考。薪酬设计时的战略中心应该是和公司的战略发展体系有机结合，让薪酬管理成为公司发展战略中的一根重要杠杆，从而推动公司的整个进步。因此薪酬管理的过程中制定的薪酬策略应该随着公司经营战略的不同而有所变化，保持着一样的步伐，但是现实社会中的很多公司推行的薪酬策略跟不上公司的经营战略节奏，出现了脱节的现象。单纯的以薪酬的小层面看待薪酬，将如何公平分配薪酬看成了薪酬管理的最终目标，而没有站在公司的整体战略层面结合人力资源管理来设计和建立薪酬管理体系。忽视了薪酬制度对于公司战略和人力资源管理的重要性。
（二）公司的薪酬管理制度不符合科学发展观
公司的薪酬管理制度是在受到劳动的复杂程度和繁重程度等因素的影响下，划分各类薪酬的等级，按照划分的等级标准分别制定薪酬的制度。薪酬管理制度是公司的薪酬发放的硬性标准和原则，是衍生出其他薪酬系统组成部分的根本依据。薪酬管理制度的制定关乎全公司的员工薪酬待遇问题，是最容易出问题的部分，也是薪酬其他问题的根源。
（三）公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强
绩效奖励是薪酬管理的过程中应用性最强的方式之一。绩效奖励主要以绩效为依据，以考核为实施手段，以激励为辅助方法，将促进公司进步和发展作为最终和唯一目的。绩效薪酬是实现员工自身公平感的最好手段，但是不同的公司内部结构也不同，想要发挥出薪酬激励的最大作用，就要结合自身优势构建合理有效的薪酬管理体系。薪酬管理体系的构建要保证公司所有员工的贡献和价值能够与薪酬成正比。绩效考核可以客观的保证员工的岗位之间无论是晋升还是降级都有数据作为依据，集中公司员工的注意力在努力工作和提高业绩上，避免出现“大锅饭”的现象，干好和干坏都要有奖励和惩罚，只有这样才能发挥出薪酬激励的根本作用。但是现在的很多公司都没有认识这一点。同时，因为公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强，公司的员工的福利发放也没有科学的制度进行规范，公司薪酬的设计是随意搬用，邯郸学步的做法反而影响了公司的发展。
（四）公司薪酬管理中激励手段使用的不够
薪酬体系广义上可以分为内在和外在两部分，内在薪酬是员工可以从工作中得到的经验和成长，一般情况下不需要公司耗费额外的经济资源；外在薪酬主要是指公司需要支付给员工的奖金、福利、工资等实质性的可以衡量的经济方面的，需要公司支取营业利润的耗费。而大部分公司管理者和员工所理解的薪酬都只是停留在外在薪酬的层面上，经营管理这一保守，短视的思想觉悟给员工支付薪酬，认为只要是平等的交易，支付合理的薪酬就能获得等制度的劳动力，就足以吸引员工，从而留住人才。这样的做法往往忽视了员工精神和人格上是需要尊重的，甚至有些公司根本意识不到内在薪酬的存在，导致员工所获得的内在薪酬为负值，降低了员工对于公司的满意度，加剧了劳动力和公司之间的关系紧张度。
二、改进公司薪酬管理的对策
（一）保证薪酬管理战略和公司发展战略一致
为了打破公司薪酬管理的僵局，很有必要对现在使用的薪酬制度进行修改和完善，建立起具有和科学性和竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。一个好的具有发展性和实用性的薪酬管理制度应该和公司的发展战略保持一致性，并且具有推动公司战略实现的功能。要能够通过薪酬制度传达出公司发展战略中什么是最重要的，是需要立即完成和执行的，薪酬管理制度是公司战略得以实现的关键，要配合公司战略执行，让员工能够更好地理解公司的战略目标，更好地完成工作，薪酬管理战略和公司战略的一致性的程度是决定了公司战略能够实现的程度，一致性高的薪酬战略下制定出的薪酬制度是公司的核心竞争力之一，是公司可持续发展的竞争优势。战略薪酬管理是结合公司外部变化和自身实际情况制定的激励机制。薪酬管理包含在公司的整个战略目标中，打破传统的薪资报酬格局，促使员工将自己当作公司建设的一分子，激发员工的团队协作精神。
（二）公司将员工收入和技能挂钩
公司应该根据在自身的情况建立员工技能评估制度，以员工的能力水平为依据评定其薪资标准，工资由技能最低到最高依次划分等级。这种技能制度的优点是可以方便员工调换岗位和引进新技术，具有很大的灵活性，当员工具备胜任更高级职位时，就会获得更高级的报酬。依托技能考核的薪酬制度在某种程度上改变了管理的方向，不再是领导的硬性指派，而是通过传达给员工信息，使员工关注自身的发展，是自己获得进步。
（三）公司应该让员工参与薪资制度的设计
中国自改革开放以来经济有了巨大的发展，但是很多企业管理模式和理念仍然落后于欧美等发达国家，国外的公司在薪酬管理上的经验表面，有员工参与的薪酬管理制度比没有员工参与的更能长期有效的使用。由此可以知道，员工越多的参与到薪酬制度的设计和管理中，就越有助于符合实际情况和提高公司员工满意度的薪酬制度的建立。在设计和制定薪酬管理制度时，让员工更多地参与进去，可以促进公司管理人员和员工之间的相互信任。
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一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
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一、当前企业薪酬管理存在的主要问题
1.薪酬分配的时候存在平均主义思想在当前经济体制中，在一些国有企业中，薪酬平均主义还是存在的，这些企业的级别相同的员工即便是工作业绩、工作量以及水平相差较大，薪酬相差也不大，这会导致员工本身的工作积极性下降，并且这也会影响生产力以及生产效率[1]。还有些中低层领导和员工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承担的责任也远远超过了普通员工，薪酬方面也应该有一定的倾斜，若是一味的实行平均主义，那么会导致中低层领导出现不满情绪，在工作的时候也会比较消极，这会导致企业核心领导以及技术骨干流失严重，这也会给企业长远发展造成很大的影响。2.薪酬设计的时候，没有长远的考虑企业进行薪酬管理的时候，应该有长远性和未来性，这在本质上和企业发展规划是一样的，企业都会进行不同时期发展规划的制定，并根据需要进行战略上的部署，从而给企业将来发展奠定良好基础[2]。企业的薪酬管理也是这样，不能够仅仅考虑当前的需要，应该从实际需要出发，根据社会环境变化，不断的调整薪酬，只有根据市场发展来进行薪酬的调整才能够确保薪酬管理和企业发展是同步的，只有这样才能够给企业发展和员工发展奠定良好的基础。3.薪酬管理的激励性存在缺失很多企业管理者在进行薪酬管理的时候，比较重视企业成本控制以及自身的实际利益，没有根据需要来对其管理进行创新，还是通过以往的薪酬管理理念来管理薪酬，认为若是采取激励性策略会导致企业成本支出的增加，会给企业效益造成影响，这也导致了薪酬管理的激励性较差。我们必须认识到企业效益创造是和职工有着直接关系的，若是没有科学的利用激励性的薪酬机制，很难讲员工本身的工作积极性以及创造性激发出来，甚至员工工作积极性可能会下降，那么效益保证更是无从谈起[3]。这便要求企业管理者必须根据实际情况和需要重视薪酬管理本身的激励性，从企业发展大局出发，真正的做到居安思危。
二、做好企业薪酬管理的策略
对于当前企业薪酬管理过程中存在的主要问题，企业管理者必须选择有效积极的策略来进行管理，不断的改革和优化当前的薪酬管理策略，让其为企业将来发展更好的服务。1.重视绩效考核制度的完善对于企业而言，薪酬发放的依据往往是绩效考核，想要保证薪酬管理的有效性，便必须保证绩效考核的完善和科学。企业需要根据自身的需要进行绩效考核制度的制定，合理的评估各个部门的业绩情况，保证薪酬以及考核的公平和公正。在进行薪酬设计的时候，需要考虑到部门和岗位的不同，并量化考核内容，并且不同级别岗位工资应该拉开，从而将薪酬管理本身的激励作用发挥出来。并且，还应该做好岗位工作量、劳动强度、脑力劳动等方面的划分工作，从而保证薪酬考核本身的科学和合理[4]。2.确保制定的薪酬战略和企业发展相符对于企业而言，其薪酬管理体系是人力资源管理系统的重要组成部分，其应该为企业更好的发展提供服务，需要和企业发展的战略适应。在进行薪酬制度制定的时候，需要全面的考虑到市场评估的需要，若是薪酬过低，那么对人才引进是不利的，若是薪酬过高，那么也会给企业发展造成影响。所以，只有薪酬管理制度和企业发展相符，才能够给企业更好的进步和发展奠定良好基础。3.薪酬管理应该发挥其积极性首先，我们必须认识到人才对于企业发展的重要意义，想要利用薪酬机制来进行员工风险承担、利益共享理念的培养，让员工积极主动的参与到工作中去，便必须保证薪酬管理的透明和公开，肯定员工的付出，对员工积极主动的工作进行一定的激励[5]。并且，在进行新薪酬制度实施的时候，应该全面的考虑到员工的意见，在进行业绩目标制定的时候，必须保证其可行性，若是考核指标不符合实际需要，那么必须及时的调整，从而确保薪酬能够和考核统一在一起，发挥薪酬的激励作用。
三、结语
随着社会经济发展，人才对于企业的重要性也在不断的提高，薪酬管理的目的是为了更好的进行人力资源管理。若是企业能够做好薪酬管理工作，不但能够将员工工作热情激发出来，留住优秀的人才，还能够进行良好企业形象的树立，从而给企业更好的发展奠定良好基础，所以，企业必须进行薪酬管理问题的解决，从而帮助企业更加长远的发展，更好的参与到市场竞争中去。
参考文献：
[1]魏鑫萍.浅析现代企业薪酬管理存在的问题及对策——浙江商帮科技有限公司为例[J].现代商业,2016(31):60-62.
[2]张婷婷.企业薪酬管理的问题与对策研究[J].企业改革与管理,2016(6):91.
[3]马海静.企业薪酬管理问题探析与对策探讨[J].科技与企业,2014(12):67.
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目前,中国的企业发展日渐成熟,日趋理性,伴随着国际化的进程,企业纷纷组建现代化的管理运营模式,人力资源开发被推上战略的高度,而薪酬管理的开发和设计这一企业关注度最高的敏感项目也成为各企业人力资源战略的重要目标之一。很多大型国有企业、民营企业及高科技企业等都在薪酬管理方面已经建立起一套比较科学的体系,而还有很多大中型企业在薪酬管理方面欠缺完善的制度,存在着众多误区。本文讨论的即是一个中型的高科技企业薪酬管理的现状分析和对策研究。
1 、FT公司简介
FT公司主要为各家大型电厂、电网公司提供专业技术支持与技术服务,对各类一次、二次电力设备进行检测监控以确保安全运行。公司本科及以上学历人员占到96%。具有中级以上职称员工占到员工总数87%。因此对高科技人才的管理更应该用先进的人力资源管理体系,而薪酬管理又是众多人力资源管理模块中员工最关注的焦点。目前公司的薪酬体系如下:
2、 FT公司薪酬管理存在的问题
(1)绩效考核浮于表面
方天公司在薪酬结构中设立了绩效奖金和贡献奖励两块可变部分。表面上看公司很注重员工的绩效成绩,但其实公司由于没有建立完整、科学的考核制度,使绩效考核工作流于形式,效益工资变成了每月必发的奖金,且不管公司当年效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误。每个季度考核下来的结果90%左右的员工都是优秀,也就是说绩效奖金可以全拿。而年底的贡献奖励考核则是基于全年各季度的考核成绩确认,没有对特殊员工特殊贡献给予真正的奖金奖励。形成了差别劳动,无差别回报的现象。
(2)工资调整机制不健全
调整机制,是工资制度充分发挥激励职能的长效机制。方天公司工资调整主要采用员工工资普调、职位晋升等方式。公司领导不是按照正常员工服务期限、考核惯例或公司效益调整工资,而是突发在某一年整体调整一次,接下来几年可能都不会再做调整。且调整幅度不是很大,基本采取普遍小幅升薪手段。而这种调整更多的使员工感到了突然,有些员工向来没有积极性,而有些员工刚有积极性则认为工资调整接下来的期盼期太长而士气低落。普惠制更多强调“保障”职能,没有体现员工对企业的贡献差异。通过职位晋升进行工资调整方式过于狭窄,“能上不能下”问题突出。
(3)分配方式单一,长期激励不足
公司薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用极少,没有建立公司与员工的利益共享机制,由此造成对员工的长期激励不够,也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。
3、存在这些问题的深层次的原因
(1)激励制度不完善
FT公司未建立相应的激励制度导致使得员工薪酬分配不合理,不能真正体现出员工的价值,挫伤员工作的积极性。公司基本工资缺乏薪酬晋升机制和上升渠道,优秀职工和一般员工、绩效差的员工基本薪酬差别不大。对突出贡献的员工也无任何经济形势的奖励。固定工资或所谓的绩效奖金也可同视为固定收益,其比例过大,浮动部分太少。真正与公司效益和员工本人劳动贡献大小挂钩的部分偏小,只注重了薪资的保障职能,忽略了激励职能的重要一面,使薪酬制度的激励作用得不到充分发挥。员工实际薪资水平很难与其工作业绩、岗位价值等因素挂钩,挫伤了很大一部分员工的积极性。
(2) 缺乏内部公平性
由于FT公司对于新进人员采用谈判工资制来确定员工工资,这种工资方式随意性很大,没有体现岗位价值评价与员工能力评价相结合的原则。这种方式的结果是,许多在同一个岗位上,能力相差不大的员工的工资却不相同,甚至有些差别很大,造成员工的不平衡感。
其不公平性主要表现为以下几个方面:
①学历、资历等因素上的不公平:学历、资历等因素在现行的薪酬制度中基本上得不到体现,在同一个岗位上不论是专科、本科、研究生;不论是有几年工龄的老同志还是新毕业的毕业生,工资标准基本上没有差别。
②片面强调薪酬向业务部门倾斜,致使业务部门的工资标准也随着提高。
③工资分配没有考虑地区间生活、消费水平差异,造成了事实上分配的不公平。
(3) 缺乏市场竞争性
只有一流的薪资,才能留住一流的人才,只有拥有一流的人才,企业才具备长期健康发展的基础。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的薪酬水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。
4、薪酬对策分析
(1)建立具有外部竞争性的薪酬政策
从FT公司的发展战略看,应是急需有软件开发及锅炉调试经验的人才及管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平,势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配,是企业应着重考虑的问题。
对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可在薪酬政策上给予倾斜,其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,甚至定位于高端水平。通过调查对于高级人才公司的薪酬一般会高于市场同类水平的30%-50%。
为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬,又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突,可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制,可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。通过猎头或者企业主动猎人的特殊人才一般公司会给予他所持资质和经验同类水平的1倍―1.5倍,且享有公司各种福利政策,以足够的优势吸引该类人才,当然特殊人才的需求可控制都在有限范围内。
(2) 将“内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要领域
从FT公司的薪酬制度我们可以看到,该公司只注重企业的“外在薪酬”,而忽略了企业的“内在薪酬”,及各项福利政策。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域,具体操作上主要包括:
组织培训,努力建构学习型组织。FT公司将培训作为给予员工的一种福利,对于有突出贡献、优秀的等各类型员工给予不同层面不同需求的培训,不仅提升员工自身素质,且有助于提升公司整体员工水平,提升竞争力。
营造良好的企业文化。对于高科技人才聚集的FT公司,员工除了注重企业的薪酬水平外,更注重企业对员工的人文关怀。这些员工都是高学历人才,对于知识、情感、文化、家庭等各方面的关注度将比普通员工要求高。公司经常组织员工同专业的沙龙、论坛,对于困难职工或家庭给予精神、物质的关怀,公司领导与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,使员工能够更好的理解公司的发展战略,专心专注为公司奉献自己。
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1.薪酬管理
薪酬管理指的是根据组织发展战略的引导，对企业内部员工薪酬标准、薪酬支付原则、薪酬支付周期、薪酬结构进行确定、分配、调整和优化的一个动态的管理过程，是企业人力资源管理工作中的重要一环，直接决定着人力资源管理成效的高低。优化薪酬管理，有助于制定出科学合理的薪酬制度，迎合中小企业员工对理想薪酬的追求，以此让员工感受到公平的薪酬待遇，激发中小企业员工日常工作的积极性，提高企业的运行效率，为企业创造更多的利润空间，从而推动中小企业的进一步发展壮大。
2.薪酬管理公平性
结果公平，一般指的是可以公正合理地评价薪酬水平和薪水增幅情况，根据美国学者的公平理论看来，因为员工通常会比较自己和他人的薪资情况，同时形成自己的认识；在企业薪酬管理方面，程序公平性主要指的是企业的员工对薪酬的管理程序和方式进行评价；交往公平，管理人员管理员工的方式会影响到员工的公平感；信息公平，要求相关的管理人员应该提供丰富的薪酬信息，帮助员工理解薪酬的管理制度，同时还要详细解释薪酬管理的环节。
三、薪酬管理中存在的问题
中小企业绩效薪酬依旧不够合理，主要原因在于其绩效考核模式问题频现，导致绩效考核失真，大大限制了绩效薪酬的合理制定，导致许多绩效好的员工却没有得到较为丰厚的薪酬报酬，而一些绩效差的员工则可以获取较高的薪酬待遇，直接造成了绩效薪酬的不公平，缺乏激励性，导致内部员工不满与抱怨频发。
成立于2009年的某科技有限公司，公司在经历了5年的发展时间后，日益壮大，但是其生产员工的工资一直是2200元，而且薪酬待遇从2012年至今一直都没有变过，可以看出此公司没有依据不同时期社会员工薪金标准变化而变化，不足以满足员工对薪酬的要求。甚至此公司有的时候还以各种理由降低员工的薪金标准，比如在自身的薪酬制度中附加更多的处罚条例，以达到减少企业成本支出的目的。正是这些环节的不完善，导致此公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而大大降低了公司利用薪酬进行员工激励的效果，降低了员工对公司的忠诚度和满意度，最终导致员工离职率持高不下。
四、中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
1.员工工作绩效的基础
在考虑到各种类型的因素后，应该明确企业薪酬管理的概念，薪酬公平性是企业首要实现的目标。只有实现薪酬管理，才能顺利完成员工工作绩效的基本要求。应该通过以下方面来实现：企业薪酬管理公平性会影响员工对于企业的满意度，科学的薪酬管理可以增强员工对企业的信心，但是，不合理的薪酬管理则会使员工对企业产生不满；如果员工能够感受到企业薪酬管理政策带来的福利，就会乐意接受企业的管理，有助于激发员工为企业贡献自己所有的力量，促进企业的可持续发展，加速企业的发展壮大。
2.影响工作绩效管理制定
在制定员工工作绩效管理标准时，应该考虑到企业薪酬管理公平性的影响。因为只有充分理解薪酬管理的相关概念和熟悉其要求，才能正确地制定员工工作绩效管理的标准，并且保证其在企业中顺利实施。企业薪酬管理公平性有利于落实员工工作绩效的相关要求；在保证企业薪酬管理公平性的前提下，企业员工工作绩效管理也应该具备切实可行的操作方案；企业薪酬管理公平性可以帮助员工理解到自身岗位的重要价值，在企业发展的同时，意识到自己的工作的重要促进作用。
3.影响员工的执行效率
有效地协调各个不同阶层员工的工作，是一项非常复杂，重要的工作。所以，企业薪酬管理公平性应该制定更高的标准，具体说来，就是企业快速经营发展的趋势下，企业管理者应该承担更重要的工作责任。企业自身也面临着危机，因为员工是企业的重要人力资源，员工可以为企业创造更大的经济效益。
4.优化员工工作绩效管理
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文章编号：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在当前人才竞争激烈的经济时代，建立科学的薪酬体制能够保障人力资源管理的充分，并促进资源配置的优化，进而实现企业员工个人价值和企业价值的体现。因此，在企业人力资源管理中薪酬管理发挥着十分重要的作用。
当前我国现代物流的快速发展，物流企业随着物流网点的规模化扩张，高科技含量的信息技术与设备及先进运输工具的不断引入，对物流员的要求也越来越高，但是物流员的流动也比较频繁，如何结合现阶段物流企业的薪酬模式，实现对优秀物流员的吸引和保留，使企业内各岗位员工得到激励，实现物流企业工作效率和整体绩效的提升，进而实现物流企业在同行中的领先地位的保持，值得深入研究。
本文以顺丰快递公司为研究对象，通过对快递行业分析，实施新的薪酬管理方案，让激励作用发挥最大，实现对企业资源的合理配置，员工积极性充分调动，使得优秀的员工得到吸引和保留，员工归属感增强，员工绩效考核的不断优良，促进企业绩效的提升，增强企业竞争优势，确保企业发展战略的实现。
二、文献综述
围绕企业薪酬管理，很多学者从公司整体战略和业务单元战略两个层级展开了研究，并在公司整体战略和业务单元战略明确的基础上，来对企业的人力资源战略进行安排。
张轶军、林玳玳（2012）分析了物流企业薪酬管理的现状以及存在问题，并提出了物流企业薪酬管理完善的具体途径，以更好地激励员工，降低员工的离职率。郑志荣（2014）认为建立较为合理的薪酬管理制度、以岗位职责定薪酬、增加企业薪酬透明度以及将内在薪酬作为薪酬管理的重中之重。王晶（2015）认为要使企业人力资源管理效率得以大幅提高，必须建立科学的薪酬体系，进而制定以绩效为考核依据的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。赵佳涛（2015）以激励为导向对企业的薪酬管理体系进行了一定的研究，以期提升企业的人才优势，实现企业的整体运营效益。刘诗颖（2015）从薪酬管理基本概念出发分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能够更好地预防，为社会诸多方面提供服务中通过民营企业自身的优化实现。暴莹（2015）通过根据薪酬体系本身分配方式和相关薪酬结构的特点进行研究，找出薪酬体系的不足对实际的企业环境和薪酬分配需求来提出改进薪酬体系的构想。苏辉（2015）研究得出弹性发放奖金福利，重视激励作用，重视薪酬管理的公开，上下层沟通等作用突出。何晓明（2015）力求完善薪酬管理体制，得出在科学评估职位价值和能力的基础上，强调员工对企业的贡献，使得企业的每一位员工都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。
综上所述，目前我国学者对企业薪酬管理的研究较多，而在企业越来越重视薪酬管理的形势下，研究物流企业的薪酬发展以及对我国物流企业薪酬管理方面所面临的困难更为必要，文章将从这方面展开研究，期望为物流企业物流员薪酬管理提出了一定的建设性意见。
三、顺丰快递公司物流员薪酬管理现状及问题
1.物流员薪酬管理现状分析。当下的物流员薪酬以基本薪酬加绩效工资和各种福利的形式组成。具体的薪酬结构是“基本薪酬+绩效工资（计提工资）+福利”，其中计提工资包括物流员收派件的提成，福利包括社会保障和辅助津贴，并且以月度工资形式发放。
基本薪酬方面，根据物流员所签订的合同，每个月都有基本工资作为保底。在顺丰，物流员的基本工资每月在1500元～2000元之内，根据所划分的区域不同基本工资的在范围内有所波动。由于各个区的人数有所差异，导致在工资范围内人数较少区域的物流员的基本工资较高，反而人数较多区域的物流员基本工资相对较低，对物流员的工作态度带来不利的影响。其次，没有工龄之分，老员工与新员工的基本薪酬水平无差异，无法留住老员工，也无法使新员工对工作产生较大积极性。
绩效工资方面核算是以计提工资为主，由于快件类型不同，物流公司就根据物流员收取和派送的快件的属性来计算，即快件的数量和重量来计算应得的工资。具体计算方式是，首重计提+续重计提+促销计提+员工考勤。物流员工资提成部分主要来自于揽件，一个揽件提成大约在10%左右，收件多的计提工资就多，与之相反。因为每个物流员负责的区域不同，运气好的话，所在区域发件的多，则计提工资就会大幅度增加，但有些客户也是不稳定的，某个件若是没做好，客户便会流失导致物流员的收入不稳定。另外，业务熟练的物流员在节假日的业务量是平时的双倍甚至更多，收入会增加双倍甚至三倍左右。但业务不熟练的物流员即使在过节时业务量也不会增加太多，导致新物流员对工作产生厌恶，恶性循环最终离职，对企业的发展产生不良效果。
福利以社会保障和辅助津贴为主。其中社会保障包括“五险一金”，辅助津贴包括生日及节日福利以及意外险和交通补贴。福利是企业满足员工生活需要的劳动报酬，但作为物流员，企业的激励方式不显著，会影响到物流员本身的工作效率。随着企业的不断发展，以上相应的福利不足以满足物流员，同时物流员对年终奖金的呼声越来越高，企业对物流员的激励作用难以发挥，导致物流员对工作怠慢，致使企业发展落后。
2.物流T薪酬管理存在的问题。根据顺丰物流员的现状可以了解到，物流员的薪酬虽然在同行业中处于较高水平，但在该公司中仍有较多的问题存在，具体问题总结如下：（1）收入差异大；（2）无工龄工资激励；（3）收入不稳定以及业务熟练程度；（4）企业的激励方式不显著。
四、顺丰快递公司物流员薪酬方案的设计
1.薪酬方案设计的目标与原则。薪酬方案设计包括总目标和具体目标。总目标就是考虑企业发展战略，清楚企业外部市场平均薪酬水平，对企业现有薪酬体系不断完善，实现将员工贡献与工作绩效相挂钩，并与企业效益与结合，通过科学合理的薪酬管理制度，实现对优秀员工的吸引和保留，从而达成公司整体战略目标。具体可以分解为以下细目标：（1）建立并完善科学的薪酬体系，保证公司发展战略。（2）完善奖金、福利体系，增强长期激励。（3）确定合理的薪酬水平，增强市场竞争力。（4）充分发挥薪酬的激励作用，提高物流员的工作效率。
薪酬方案设计时应遵循以下一些基本原则：（1）体现员工价值原则。薪酬设计以充分协调员工的发展与企业的发展，实现员工贡献与薪酬之间的长短期平衡。（2）保持激励原则。将员工行为结果与薪酬水平结合起来，通过设计有效激励的薪酬，使员工工作动机明确，工作积极，并以取得优秀绩效长期为企业服务为目的。（3）外部竞争性原则。在与公司内部员工横向比较的同时，也将企业自身的薪酬水平与企业外部同地区同行业类似的岗位进行横向比较，以对关键岗位物流人才的吸引和保留。（4）经济性原则。在激励员工努力的过程中，不可避免要增加适当工资成本，但只要能够激发员工创造更多的企业增加值，实现对出资者的利益保障和公司的可持续发展，就是可取的。
2.物流员薪酬管理方案设计。基本工资方面，物流员岗位工资需要匹配相应的评定等级。在改进后的薪酬体系的设计中，结合现有的岗位工资的等级划分，对其进一步完善，同时对岗位工资水平予以上调，以解决目前物流员工资低偏低，薪酬晋升空间不大，激励性不强的现状。根据要素计点法的计算方式确定改进后的岗位工资。基本步骤为：根据物流员的岗位的特征，选出知识、沟通、责任、努力、体力耗费、身体能力为报酬要素；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重；根据各类要素制定出相应的权重；确定每一种报酬要素的不同等级；根据报酬要素等级用算数的方法计算出各个等级的值；确定相应要素的各个权重以及相对应的要素等级和对应的点值；计算物流员薪点值；制定岗位基本工资。假如顺丰公司物流员共有100名，薪点为750则总薪点值为75000；公司预算员工的月度工资总额为8000元，则100名物流员的工资预算为800000元；所以每个薪点值为800000/75000=10.7 元/薪点；因为基本职业和职业同属一个级别，则250*10.7=2675元；高级职业和基本专业为450*10.7=4815元；精通和熟练专业为650*10.7=6955元。
增加工龄工资。修订后的方案中，基本薪酬是底薪加工龄工资。制定出此方案，老员工因为有了工龄工资，随着工龄的增加，基本薪酬也会随之增多；对于新员工，可以留住更多的专业人才，使企业得到更好的发展。在对比同行业工龄工资后，可做出以下调整：满一年，+30元/月；满二年在第一年的基础上加50元/月；满三至五年在前两年的基础上加80元/月；满五至八年，在之前的基础上加120元/月等等，以此激励员工。
绩效工资方面，未修订前的方案中，对于快递人员计提工资，折算在提成中，没有再单独设计年度奖，而是增加年度奖金。年度奖金计算方式为，年度奖金=奖金基数*组织效益系数+奖金基数的总额*个人奖金系数*考勤系数。其中，奖金基数是为普通员工当年12月份的岗位工资；组织效益系数是根据顺丰快递公司的组织效益确定，系数范围值处于0.8～1.2之间。个人奖金系数则结合年度考评办法，不同员工的绩效等级对应奖金系数也不同，与原先年度奖金考评系数对比，这次的标准也是一样保持不变的。员工的考勤系数与原方案一样，依然保持不变。
福利待遇方面，顺丰快递目前采用“五险一金”，包括养老、医疗、生育、工伤、失业、住房公积金，并符合所在城市的社保基数规定，交纳相应的社会保险及公积金。可以考虑商业保险，由于物流员岗位的运行情况，需要特别增补购置意外伤害险，并全员购置重大疾病保险，完善已有社会保险。各类津贴或补贴考虑人性化增加，生日及节假日福利，以及其他生活福利，比如为物流员春夏秋冬四季衣服免费提供，并定期免费清洗；员工内部寄递快件可以每月二次优惠；员工健康检查一年一次等。同时，不断增加间接福利，比如员工自身素质提升方面，无论是公司内部培训，还是参加外部培训，只要员工的这种行为是为适应岗位的需要及公司发展发展的需要，公司就要进行各类支持。针对物流员工，可以考虑弹性工时的实行，只要员工完成规定工作任务，保证固定工作时长下，员工自己就可以对工作时间安排自由选择，原有全员通班制予以改变，这样尊重了员工个人权益，员工社交和自我尊重等高级别的需要得以满足，员工责任感增强，员工工作满意度大大提高。
五、结论
随着我国经济新常态发展，物流行业的竞争也日益激烈，保持对优秀物流人才的吸引和留用，帮助物流企业解决人力资源管理方面的重大问题，通过配套的薪酬管理制度的完善和不断优化，能够促进物流企业整体竞争力提升，增强物流公司长期的发展后劲，是本文研究的初衷。通过对顺丰快递的分析研究，得出以下主要结论，对物流企业物流员岗位薪酬管理具有借鉴和启发作用：
1.通过在基本工资中增加工龄工资以提高物流员工作积极性。在对顺丰快递公司物流员的薪酬方案设计中，对物流员采用了增加工龄工资。新方案中物流员的薪酬水平以业务量为主要考核依据，加大绩效考核机制的运用，使得员工薪酬水平的涨幅趋于理性，激励员工不断提升服务品质，开发和服务好企业客户，通过薪酬水平的保障激励员工为公司长期服务不懈努力。
2.全面优化薪酬管理方案并加强制度建设保证实施效果。在顺丰快递公司物流员薪酬方案改进研究中，还对岗位定薪、薪酬福利等相关配套的管理制度进行了细化与修订，通过这些制度的约束，实现了物流员薪酬方案的科学合理，并采取物流员绩效考核制度作为辅助补充，使得薪酬方案的长期激励作用得到强化。
参考文献：
[1] 张轶军，林玳玳.物流企业薪酬管理问题研究[J].物流技术，2015（31）：175-182
[2] 郑志荣.浅谈现代经济物流时代下物流企业的管理之薪酬管理[J].商业文化月刊，2014（24）：95-96
[3] 王晶.国有企业薪酬管理中存在的问题和对应策略分析[J].经管空间，2015（3）：32-34
[4] 赵佳涛.基于激励导向的企业薪酬管理体系研究[J].城市发展理论，2015（30）：131-132
[5] 刘诗颖.民营企业薪酬管理对策研究[J].合作经济与科技，2015（4）：116-117
[6] 暴莹.企业薪酬管理思路研究[J].管理创新，2015（5）：264-266
[7] 苏辉.如何加强企业员工薪酬管理的若干思考[J].山西农经，2015（4）：121-122
[8] 何晓明.薪酬管理在企I人力资源中的应用[J].人力资源，2015（12）：126-127
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一、G公司薪酬管理现状
上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。
公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械IS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。
(一)G公司薪酬管理特点
公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。
(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成
G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。
基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。
职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。
年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。
社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、
工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。
其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。
二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析
(一)薪酬规划不科学
薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。
在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。
(二)缺乏合理的工作岗位分析制度
这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。
(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
(四)薪酬制度的激励机制不健全
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
(五)薪酬体系不透明
保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与公司、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。公司不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工公司选择该种薪酬制度的背景与导向。
三、G公司加强薪酬管理的对策分析
二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决G公司薪酬管理问题的对策。
(一)薪酬规划需要科学化
首先明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。
(二)建立科学的绩效考核体系
有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正的起到激发、鼓励的作用。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。因此，公司必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
要严格实行全面考核，不仅考核员工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分岗位工作差别；还要定期对员工的工作成绩进行汇总，以保证考核工作的常态化，考核结果的公平性。
(三)实施分类分级的薪酬管理
G公司应根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，在进行薪酬结构设计时，针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。
1．对生产一线员工的薪酬管理
一般而言，生产一线员工比较注重稳定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定。所以，为了达到最大的激励效果，公司应对生产一线员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过低固定薪酬和高浮动薪酬体现出来。对生产一线员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。因此提高货币工资或增加奖金都会起到意想不到的效果。
2．对专业技术员工的薪酬管理
专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是公司中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业技术人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红等形式进行激励之外，还要为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对专业技术员工的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息等。
3．对销售人员的薪酬管理
销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来；销售人员的薪酬可与他们的业绩联系起来，销售量多的员工可以得到较高的薪酬，这种制度将收入与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的。
但是，销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受到整体经济形势、产品销售的季节性、产品的特性、公司营销战略的配合等多种因素的影响，因此如果销售人员只有佣金的话，会导致销售人员的短期行为，只注重扩大销售额，忽视了对长期顾客的培养，不愿意销售难销售的产品，同时这样也会给销售人员造成很大的心理压力，影响了他们对企业的归属感。从这方面来看，销售人员必须有一定的基本工资，满足他在物质上的基本需要。
4．对管理人员的薪酬管理
管理人员确定公司的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为公司的发展做出贡献，这对整个企业的发展是很重要的。管理人员的薪酬管理主要分为：高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。
由于高层管理人员要负责公司的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高层管理人员，应以实施长期激励为主，侧重于年度薪酬激励计划，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大。而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，以阶段性综合评定其工作成果作为实施激励的依据。制度性的薪酬政策则更适合于对公司的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关。
(四)增加薪酬的透明度
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1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
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企业；薪酬；公平性
当今社会竞争激烈，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才之间的竞争，换句话说，谁能拥有更优、更多的人才，谁就能占据更大的市场，针对这种情况，企业薪酬管理的公平性就起到决定性的作用。企业应该致力于激发员工潜能，提高员工工作效率，点燃员工工作激情，而要想顺利开展这一系列的工作，企业薪酬管理公平性关键作用甚为突显。笔者将在下文中结合自己几年的工作经验对企业薪酬管理公平性对员工工作的影响进行探究，希望可以以此文章推动我国经济的发展，促进社会各企业的良好运营。
1 剖析企业薪酬管理公平性的内涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。需要注意的是，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程以及分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，实际分配的结果必然是均等的。也许有人会对这产生疑义，认为我们传统的“大锅饭”式才是平均、才是公平。然而，“大锅饭”的方式没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。笔者认为，薪酬管理的公平性主要分为以下几个方面：
1.1 结果的公平性原则
在薪酬管理中，所谓的结果公平性指的就是要对员工的薪酬水平及其薪酬增长情况要公平的予以评价。有一位美国学者曾指出，员工通常会将自身的得失与别人进行对比，与此同时对比较结果进行判断。然而公平这一原则并不能作为公平判断的唯一依据，员工在进行判断时也要充分考虑以下两个方面：一是平等原则，也就是要针对员工的薪酬进行平均分配；二是按照需求进行分配，企业要充分结合员工的实际需求进行薪酬分配。
1.2 程序的公平性原则
在薪酬管理中，所谓的程序公平指的就是员工能够公平的对薪酬管理程序及方式进行评价。二十世纪末，一位美国学者曾针对评判程序的公平性提出了六项基本原则，即：公平性、代表性、准确性、道德性、纠错行以及无偏向性。此外，企业员工还可以根据日常管理人员与其沟通交流的情况及企业薪酬管理开展情况对薪酬管理程序进行评价。
1.3 交往的公平性原则
根据调查可知，企业的管理人员在进行管理时会对员工的公平感造成一定的影响，英国的一位学者针对这一现象提出了企业薪酬管理交往公平性的三个原则：第一是真诚，即管理人员在进行薪酬管理时一定要真诚；第二个是需要注意人际关系的敏感性。管理人员在进行薪酬管理时一定要充分考虑员工的心理变化，要对其进行足够的关注，不能对员工造成心理伤害；第三是沟通问题。企业的管理人员一定要将企业的决策、方案等及时的通知给员工，必要时还要进行相应的解释。
1.4 信息的公平性原则
所谓的信息公平性原则指的就是管理者一定要及时的为员工提供薪酬信息，并且针对薪酬管理公平性的必要性进行解释。
2 解析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
根据经验可知，企业薪酬管理公平性对于企业的发展是非常重要的，能够有效的提高员工的工作绩效，促进企业增加经济效益。笔者认为，企业的薪酬管理公平性在提高员工工作绩效方面主要表现在以下几点。
2.1 提高员工工作绩效的前提
在企业的薪酬管理中，最需要实现的相关目标就是实现公平性，可谓是实施员工绩效管理的基础和前提。首先，企业的薪酬管理公平性能够增加员工对企业的满意度和信任度；其次，员工在感受到薪酬管理的公平性后会欣然接受，并且能够尽可能的为企业奉献，以促进企业的发展与壮大，创造出更大的价值；最后薪酬管理的公平性能够在员工之间形成一种良好的风气，在企业内部形成一种积极向上的氛围，使得企业能够阔步向前，大展宏图，得到长远的发展。
2.2 能够促进员工工作绩效管理的顺利施行
企业在制定员工工作绩效管理制度时，薪酬管理的公平性能够对其起到巨大的推动作用。只有对企业薪酬管理的公平性有深刻的理解才能制定出科学、合理的员工工作绩效管理制度，只有充分、灵活的运用薪酬管理公平性的内涵、要求才能使员工工作绩效管理制度顺利的进行下去。此外，薪酬公平管理能够使员工了解自身的价值及在企业的发展过程中自己为企业做出的贡献，只有使员工充分实现自我价值才能有效的推进员工工作绩效管理制度的运行。需要注意的是，企业制定的员工工作绩效管理制度一定要充分与当前的实际情况相结合，努力做到科学、合理。
2.3 能够对员工执行工作绩效管理产生影响
薪酬管理是员工的岗位价值及工作效率的科学反应。企业中的员工包含各个领域，有管理人员也有一线的操作人员，还有进行其它工作的人员。协调各个部门的工作是一项非常艰巨的任务，这就使得薪酬公平管理发挥其巨大作用。如果企业的薪酬管理丧失公平性或者向某一方倾斜必将为企业的发展带来隐患，员工工作绩效管理也很难实施下去，不仅如此，缺乏公平性的薪酬管理会使工作在执行的过程中处处遇到困难，员工的工作效率及工作质量也会大打折扣。
3 小结
通过上文的论述可知，在我国企业内施行薪酬公平管理是非常重要的，对我们企业的长远发展起到不可替代的作用。我们既要认可近些年来我国企业在薪酬管理方面进行的努力，但是我们也要清醒的认识到其中还存在很多不足，需要我们继续努力。我们企业一定要坚持施行薪酬公平管理制度，在企业内部形成良好的风气，提高员工的工作积极性和热情，为企业的发展献出自己的力量。我坚信，天道酬勤，只要我们广大企业工作者恪尽职守，无私奉献，一定能够在最大程度上提升企业品质，增加企业经济效益，在薪酬公平管理的大环境下，充分利用起广大员工的力量，最终促进企业的繁荣发展。
【参考文献】
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篇12
一、酒店薪酬管理体系薪金结构及福建酒店薪酬管理体系调查
(一)酒店采用的薪金结构
根据现有酒店的发展情况，薪金结构出现多种形式，其中主要有三种形式，分别为:结构式薪金，岗位等级薪金和计件式薪金。以下将分别详述，每个酒店可以根据部门具体情况选择采用。
1.结构式薪金模式
酒店现行采用结构式薪金(又称结构式)主要由基础工资，职务工资、效益工资、补贴工资(津贴)等部分组成。其中基础工资又称固定工资，效益工资又称为浮动工资，有的以奖金形式表现。结构式薪金模式操作较为简单，具有简明扼要的特点，常用于低星级、或中小型人事管理简单的酒店企业。
2.岗位等级薪金模式
岗位等级薪金制度(又称为岗位等级工资制)是按照各个不同的岗位和每一个岗位中不同等级而确定的薪金标准的薪金制度。酒店确定岗位等级薪金的指标至少包括所任岗位的规模、职责范围、工作复杂程度，人力资源市场价格四方面的内容。
3.计件式薪金模式
计件式薪金(又称计件工资)是根据员工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等)的数量，质量和所规定的计价单价核算(按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。计件工资能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差别。
4.薪金结构差异选择
薪金结构差异是指酒店内不同工作类型间的等级比较，酒店通过市场调查得到了一些酒店参考水平后划分等级，确定等级差异和建立酒店的薪金体系。薪金结构差异概括分为两类:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金结构特点是薪金层数少于一些以平等为主的企业文化，但这一结构对于员工晋升和接受培训等方面的激励不大。如果一个酒店高级员工与低级员工薪酬差距不大，那么其薪金结构的差异属于平坦形。
高峭形的薪金结构划分了员工的薪金等级，其中的薪金等级可以继续细分，高层管理与低层员工的薪酬一般相差较大，而员工薪金调整次数也必须较为频繁。这一结构同样有优缺点。优点是提供了员工晋升和培训方面的动力，也减少了员工因激励不足而流失的现象。
(二)调查结果
以福建地区部分酒店为对象，对酒店薪酬管理体系完整性进行了调查，如下表1.
从以上数据表明，大多数酒店从业人员对于企业薪酬体系满意程度不高。
二、酒店薪酬管理体系存在问题
通过对酒店薪酬管理体系的调查以及与其他行业薪酬情况的对比，可以得出酒店薪酬管理体系存在以下问题。
(一)薪酬管理体系缺乏竞争力
1.工作时间长且劳动强度大
酒店业是属于劳动密集型产业，其服务产品大多数是由人来提供的，可以说大多数员工付出的要比其他行业员工多，其工作时间和劳动强度大，可见以下表2。
2.缺乏进行薪酬调查且平均工资水平低于其他行业
从调查资料显示有83.33%的人员认为酒店很少对其他企业进行薪酬调查。而酒店要吸引和保留企业所需要的优秀人才，了解其他行业或酒店工作支付工资水平是很重要的。较低的薪酬使酒店业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，如果酒店员工长期处于劳动补偿不足的状态，就会产生不满意情绪，从而影响酒店的经营管理。
(二)薪酬结构不合理
据调查总结，目前酒店行业薪酬结构没有创新内容，薪金结构比较统一，主要问题有以下几个方面。
1薪酬结构单一
采用薪金模式主要由固定和可变两部分构成，固定薪酬主要是基本工资，可变薪酬由个人绩效、同行价格等来定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至达到80%以上，易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬比重过小，无法提高员工的积极性和创造性。所以酒店重新调整薪酬合理比例，既能给员工一种相对稳定安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。同时也是酒店薪酬管理应解决的问题。
2.薪酬细化程度不合理
从调查结果可以看出，有45%酒店人员认为有通过技能测试，资格考试调整员工职级，有55.56%设定各级别最高任职年薪。在这种情况下，酒店仍应设计多元化、多层次、灵活的薪酬体系，从而适应酒店发展的需要。另外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员，专业技术人员等。
3.体系缺乏激励性
薪酬管理体系必须与激励很好的结合起来，薪酬作为激励员工的重要组成部分，酒店如果没有充分利用薪酬的激励性，使体系更加活跃，将可能使体系失去原来必须达到的目标和发挥预期的作用。
三、酒店薪酬管理体系改造对策
(一)树立全新酒店薪酬管理新理念
经济全球化在增加适应性、创新性和竞争力方面对人力管理施加较大的压力，对薪酬管理提出更高的要求。首先，对于酒店系统来说，进行薪酬管理体系改造过程中，一定要考虑以下一些问题:“本酒店希望通过体系改造将使体系发挥什么作用，我们将使薪酬管理达到什么目的。哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现。是否有效地传递本酒店的企业政策，企业文化，企业价值观?”再次，组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大投资力度。把员工视为酒店资源，而非成本。重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。
(二)制定明确的薪酬管理目标
薪酬管理体系改造是为了达到薪酬管理目标，而薪酬管理目标是帮助酒店实现战略目标。在进行薪酬系统具体设计前，酒店要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬相关政策和本身企业文化。从战略层面进行分析和思考，才能保证以战略目标为中心来制定适应酒店发展的薪酬管理目标。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据酒店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与酒店战略目标一致。
(三)以绩效管理为依据且完善薪酬体系
绩效薪酬制度是企业最适合运用的薪酬制度，绩效薪酬制度是于员工的工作业绩为标准来发放薪酬，它是通过薪酬与员工挂钩，激励员工提高工作绩效，但这种薪酬制度至少基于两个前提，一是薪酬在对员工的激励过程中，仍起着不可替代的作用;二是员工相信主观行为能够有效改变绩效，从归因理论中可知道，自信的人往往将成功归于自身努力等主观因素，将失败归因于客观因素的影响。而在高绩效下可能更多地将成功归因与自身的努力，在低绩效下可能更多地将问题归于绩效标准，考核过程等客观因素。这就要求酒店在考核标准设计和实施过程中最大限度地得到员工认可，体现其行为导向功能。
(四)使用个性化薪酬制度
1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案。
(1)对酒店经营者实行年薪制度
可以将年薪制的利益激励制度与股票期权、期股制的风险控制机制结合，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，从以下一个企业为例可看出员工企业利益紧紧相连。上海的“丰裕生煎”是经营上海人最喜爱的家常小吃“丰裕生煎”馒头点心店，现已转制改名为“丰裕餐饮股份合作公司”，150名职工共同出资而成为公司股东。同时又是岗位上的职工、责任和风险并存，公司整体经济效益好坏，直接影响到他们个人利益。公司通过此举也汇拢了一大笔资金，增强了企业发展后劲。对酒店经营者采取的激励方案不一定只适用于这种类型人员，可以取部分激励内容作为其他人员奖励方案。
(2)对科技人员，按科技成果实施奖励
酒店的科技人员可以说为数不多，但是他们的贡献是非同寻常的，因此，可以对科技人员实施如项目成果奖，科技成果转化为生产产生利润后的提成奖等141。
(3)对营销人员，实行业绩工资制
营销人员在酒店中的定义是较为广泛的，有专门营销，也有非专门营销，只要是酒店员工都是一个营销人员。这里主要指营销部的营销人员，可以实行业绩工资制，将固定工资和业务提成结合，既定给予业务人员稳定的生活保障，又调动他们积极性。
(4)对于大多数的普通员工，实行岗位工资制
大多数普通员工可以按照“固定+可变”，积极推行“岗位工资制”对于优秀人才可以考虑较其他人员优厚的报酬，如职权、期权等。
2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系阎
针对员工不同需求，自助式整体薪酬体系，是指酒店在员工充分参与的基础上，建立每位员工不同薪酬组织系统，并定期据员工兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种交互式的管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。酒店可以在考虑自身历史文化传承、价值观、经济实力和员工特色来设计，而不能简单的“克隆”。它可以提供付诸实施的系统思维方式，还可以解决一些紧迫薪酬问题。
(五)尊重员工并与员工充分沟通
篇13
薪酬管理，对于大多数企业来说，都是企业总成本的重要组成部分，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投人，企业期望获得一定的资本回报。
1.薪酬是员工生活的基本保障。对于员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提，能极大地影响员工行为和工作绩效。
2.薪酬是增加企业竞争力的重要因素。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。
3.薪酬能增强员工对企业的信心。合理的工资制度和工资水平，可以使雇员有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感;反之，不合理的工资制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响雇员积极性的发挥。
4.薪酬是企业分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能够使内部分配有章可循，克服薪酬管理中的随意性和不确定性，保证薪酬管理的公平性和计划性。
5薪酬对于企业成本控制的重要性。通过加强薪酬管理制度的建设，企业可以对全年的薪酬成本进行科学预算、统筹安排，克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，促进企业经济效益的提高。
二、薪酬管理的内容、构成与功能
薪酬管理制度包括两个层次，即总体规划和分类计划。总体规划是关于规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。分类计划包括工资计划、奖金计划和福利计划，这些计划是总体规划的分解和具体化，对总体规划的执行起细化作用。详见表1。
薪酬是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收人，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。直接货币收人构成薪酬制度的主系统，用以维持员工最基本的生活需求;间接货币收人构成薪酬制度辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。其构成如图1所示。
从图1不难看出，薪酬管理不仅具有保障功能、激励功能，而且具有调节功能和凝聚力功能。
1保障功能。员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是保证企业人力资源生产和再生产的基本因素。
2.激励功能。薪酬不仅决定员工的物质条件.而且还是表示一个人社会地位的重要因素，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬制度.有助于调动员工的积极性;反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能; 3.调节功能。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动;另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。
4.凝聚力功能。企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感联系，自觉的与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。
三、离新技术企业实施薪侧管理的选择
传统的薪酬策略有三种:跟随型、领先型、滞后型。企业选择哪种策略主要受本地区其他企业或行业的薪酬水平的影响，公司本身的财政状况和利润水平对薪酬策略的影响较小。跟随型策略是竞争者最通常的方式。企业选择“跟随型”的策略主要基于以下考虑:①薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满;②薪酬水平低会限制组织的招聘能力;③支付市场薪酬水平是管理的责任。跟随型的薪酬力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本;同时，使企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略会使企业在产品的定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势，但它并不会使企业在劳动力市场上处于劣势。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满减少至最低。而且，它能弥补工作中令人感到乏味的因素。领先型策略也有消极影响。如果企业不调整现有员工的工资，就会导致工作经验丰富的员工牢骚满腹。高薪虽然使得招聘更容易，但却掩盖了工作的其他方面，例如高跳槽率。滞后型的策略也许会影响企业吸纳潜在员工的能力，但是采用此种策略的企业却能够保证员工将来可以得到更高的收人，员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。
实际上，许多企业不止采用一种薪酬策略。它们根据不同的职业类别制定不同的薪酬策略，也就是说采用的是混合型薪酬策略，重要的技术人员的薪酬水平高于市场平均水平，而一般人员等于或低于市场平均水平。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过奖金或其他激励工资得到更高的薪酬。这种可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率;其次，一般员工的基本工资低于市场平均工资率，也会降低劳动成本。
在高新技术企业中，人力资本所占份额较大，所以高新技术企业的管理者必须重视对员工的激励，高科技企业在现代信息社会中正在发挥着越来越重要的作用，而薪酬管理制度作为一种重要的激励手段对于高科技企业兴衰成败也正在发挥着越来越重要的作用。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分越来越受到企业的重视。新兴的薪酬计量方式层出不穷，但无论何种计量方式都是人力资源价值的不同体现，都对人力资源自我发展完善起到了有效的激励作用。
在高科技企业中，只有通过有效的激励才能发挥出人力资本应有的作用。这种报酬和激励的必要性，不仅来自于人力资本价值补偿的需要，更来自人力资本消耗的差异。通过薪酬制度构建企业价值和人力资本价值的利益共同体，其准则是人力资本与企业价值应同时升值。表面上看是对人力资本的报酬与激励方式，而实质上是一种产权结构。知识、技能在高科技企业的发展中已经成为创造价值的重要因素犷因此，拥有这种知识和技能的人力资本理所应当参与企业价值的分配，也应当成为企业的所有者，并且应该按照贡献的大小决定所占的股权份额。
在高新技术企业中，只有软硬互动的薪酬管理制度才能构建最有效的激励机制，而优秀的企业文化不仅可以使员工的精神需求得到满足，它还是孕育有效利益激励制度的摇篮;有效的薪酬管理制度不仅可以使员工的物质需求得到满足，它又是优秀企业文化的具体体现，二者不可偏废。只有相互作用，在市场和企业实践的检验下不断创新和发展，才能不断设计出满足人力资本各种需要的薪酬管理制度，才能由此激发出人力资本的创造性和巨大价值，最终使高科技企业走向成功。
基于此，笔者对高新技术企业实施薪酬管理提出如下建议:
1.健全评价标准。如何衡量技术型人力资本，毫无疑问，是一件很主观的事。现有一些技术公司专门制作了人力资源的评价软件。这样的软件能使企业的管理者对某一项指定的工作定一个评判的标准，然后据此对员工进行评估。接着用图表对这些被评估的人进行比较。尽管这种方法的工作量太大，但是它所展现的成效却异常显著。
