引论：我们为您整理了13篇社区运营工作范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
2.区城投集团下设三个子公司，即长春经济开发区创鑫投资有限责任公司（以下简称创鑫公司），区城镇建设开发投资有限责任公司（以下简称区城镇开发公司）和区国有资产经营公司（以下简称区国资经营公司）。
3.区城投集团和子公司只设一个董事会和监事会。
4.区城投集团和子公司均为独立法人，自主经营，自负盈亏，独立核算。
二、关于责权定位
1.区城投集团负责经营管理用以保障其现有贷款余额本息偿还能力的土地、房屋等资产，负责偿还原城司债务。该资产具体由董事会以文件形式另行确定。其他资产原则上按地域划归创鑫公司和区城镇开发公司，待该资产解除抵押后自行归属相应公司，原抵押债务由集团公司负责偿还。
2.创鑫公司经营管理长春经开区内的一级土地市场，并负责该区内的基础设施建设及工业用地的补贴。
3.区城镇开发公司经营管理城市规划区外（含乡镇）的一级土地市场，并负责相应区域的基础设施建设。
4.区国资经营公司负责经营管理区属国有资产，提供区财政收支平衡资金，提供除长春经开区外区城建交通所需部分资金，必要时提供融资平台。
5.创鑫公司和区城镇开发公司所分资产不以现行评估价计算，但在本次分配时，要核算包括原报批费用等实际成本，所办相关手续费用支出均由相应子公司承担并出据，在抵押解除取得该资产时如约归还给区城投集团。
6.区城投集团积极支持子公司做大做强，其现有资金除该公司所需还本付息资金和应支付更名成立前的其他债务外，其他资金经董事会或董事长同意，由创鑫公司和区城镇开发公司向其出据借支，且如约连本带息归还给集团公司。
7.区城投集团负责对子公司的财务监管，向子公司派驻财务总监，制定资金调拨和使用监控制度。
8.区城投集团原则上不得向子公司以外的其他单位和个人借款。
9.区城投集团统筹、协调集团公司及子公司报批储备土地、申报项目和贷款融资，必要时为其提供融资平台，其报批的土地和贷款归子公司所有，产生的费用和债务均由子公司负责。
10.区城投集团和子公司实行资源整合，明确专人负责规划、土地报批等工作。
11.长春经开区管委会与创鑫投资公司之间就责权利关系制定科学合理的体制机制，具体制度由董事会另行确定。
三、关于监管制度
1.区城投集团应严格控制集团公司及所属子公司的资金借贷规模和负债比例，不得私自向银行借贷或对外进行担保。
2.区城投集团通过财务检查等方式加强对资金的风险控制，加强对营运资金的管理，对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议监督，子公司及时出具真实的书面报告。
3.区城投集团对子公司实行财务监管：其中单笔经费一次性支出人民币10-50万元的，由集团公司审核并报经董事长同意；50-100万元的报经董事会同意；100万元以上的须在董事会研究后，报经区人民政府同意。
4.区城投集团应加强财经制度管理，严格区分生产性和非生产性费用支出，从严控制非生产性费用支出。
5.将工程项目的投资方和建设方严格分离，投资方应对工程的预算、决算实行认定和监管。长春经开区以内由创鑫公司作为投资方的项目，由长春经开区管委会负责实施；由区城镇开发公司作为投资方的项目，区住建局或乡镇人民政府负责实施。区城投集团公司原则上不经营新的建设项目。
四、关于办公保障
1.区城投集团与所属子公司实行集中办公，办公场所设于原区国资局办公楼。
2.区城投集团和子公司的人员经费和工作经费每年由集团公司作出预算，董事会（监事会）审定，报批土地及项目费用原则上以资产规模和融资额按比例确定工作经费，具体办法由董事会确定。
3.区城投集团及子公司班子成员和工作人员待遇，坚持薪酬和绩效相统一原则，根据当年区政府设定的目标及完成情况确定，由集团公司根据各公司经营业绩提出方案后提交董事会审定。
4.可根据工作需要按程序依标准购置交通工具。
篇2
一、智慧城市智慧旅游概念
智慧城市是将信息技术充分运用在城市中的城市信息化高级形态。智慧城市的主要特征就是基于大数据的应用，营造出有利于创新的生态网络。智慧旅游是衍生与智慧城市的新兴概念。国家也积极开发智慧旅游的相关技术支持者智慧旅游的发展。
智慧旅游的智慧主要体现在服务智慧、管理智慧和营销智慧三个方面。服务智慧：通过信息组织呈现给游客实时的旅游信息，能帮助游客更好的安排旅游计划。管理智慧：智慧的管理体现在时效性，摆脱传统的管理模式，通过信息技术，可以及时掌握游客和旅游企业的信息，做到实时管理的转变。营销智慧：旅游企业可以通过信息技术的数据分析，挖掘出旅游热点，及时改变营销策略，从而推动旅游业的营销创新。
二、运营模式研究
（一）自主运营模式
自主运营模式的特点是一体化运营，项目的所有权和经营权全部归一个组织所有。自主运营模式包括政府运营模式和企业运营模式两类。
1.政府运营模式
政府运营就是项目的所有权和经营权归政府所有。项目的投资、经营管理和维护所需的人力、物力、财力全部由政府负责。政府运营模式的好处在于社会公益性强，促进智慧旅游的可持续发展，但投资量大，且不会在短期内产生经济效益，又要求政府有较强的运营管理能力，对工作人员的专业水平的要求也较高。总而言之是一份很有风险的公益建设。
2.企业运营模式
企业是以营利为目的，通过满足智慧旅游的要求，遵循市场秩序，提供旅游产品和服务并从中获取利润的一种经营模式。它与公共性物品不同，具有一定过得竞争性和排他性，且要求经济效益的收入，这就需要强大的市场需求才能继续经营。企业要承担所有的运营风险，需要良好的资金实力、经营经验和运营管理水平。
（二）联合运营模式
自主经营模式有时无法顺利的运转，需要多个主体的有机结合，来保证项目的运营。联合运营的方式多种多样，主要是以政府与企业共同投资运营的多种方式呈现的。
1.政府资助，企业特许运营
这种模式是政府和企业共同运作的运营模式。通过政府投资，将运营管理交付给企业去进行，使两方共同获益。不仅能够带来经济收益，还能为构建良好的公共服务提供一个平台。例如“畅游北京”网站就是运用这种运营模式，政府出子，与某网站公司签署协议，在遵循市场秩序下进行网站的运营，为游客提供了一个具有权威性和公益性的智慧旅游服务网络。
2.政府投资，业务外包
这种方式是将运营工作的全部或部分委托给公司，自身不直接参与项目经营的模式。政府主要负责相关规则的制定，发挥管理职能，适时的提供支持和帮助。
根据外包的程度，可以分为全部外包和部分外包。全部外包对委托公司的要求较高，要在认真衡量其经验、能力和信誉等方面后作出最优选择。部分外包相对风险较低，要求运营公司能够权利配合，保证项目的顺利运转。
（三）其他运营模式
除了自主运营和联合运营，智慧旅游的运营模式还有社区运营和行业协会运营等。社区运营模式是在政府政策的指导下，以社区居民为服务对象，针对性的提供智慧旅游的信息和方案，为社区居民提供便利的智慧旅游服务。行业协会在我国的发展处于起步阶段，具有巨大的发展潜力。与行业协会合作可以推动智慧旅游的建设和运营，如建立美食文化协会和旅游协会。
三、智慧旅游运营体系
（一）从游客角度
游客是旅游活动的主体，是旅游企业服务的对象。通过专门人员对云计算海量的信息资源库的实时更新，可以让游客轻松查找旅游相关信息，还可以在网上进行预订和购买，让旅游体系与银行进行产业连接。借助旅游网站的互动平台还可以对旅游进行投诉，满足游客售后服务的要求。
（二）从旅游企业角度
旅游企业是以营利为目的经营，智慧旅游的营销手段不仅能节省成本，还能做到扩大对外销售，为旅游企业拓宽的营销渠道。旅游企业将自己的信息放到智慧旅游云数据中心，能够节省服务器等设备的维护成本，还能让游客第一时间看到自己的信息。
四、总结
智慧旅游是“十二五”时期产业升级的重要表现，是借助信息化发展的成果。要正确引导智慧旅游的发展，充分利用网络的时效性和大信息量的特点，将旅游业引向快速、可持续发展的道路。
参考文献：
[1]王德红.智慧城市框架下智慧旅游的运营研究[D].中国海洋大学，2014.
篇3
我非常不喜欢几个人在一个会议室憋几个小时憋一个方案的这种做法，运营不像策划工作，极其琐碎，要时刻考虑用户感受的。你真的以为你的每一个想法，用户都能参与其中么？不尽然。
2、不愿意放权。
运营有个误区，总觉得用户做的东西质量没有自己高，觉得交给用户不放心。
你不想下，第一用户做的不如你好，本来就是应该的，第二你事事做的还没用户做的好，那还要你干嘛？
3、不愿意每天花时间在培养用户上
为什么？因为这是个慢活、苦活。咱们管理团队，谁都知道异地管理困难，何况管用户？所以很多人宁愿把活自己干了，早点回家，都不肯每天花时间去培养用户里面自己的一帮死忠。
其实，打个比方，我们做运营，就好比管理一个公司，你就是CEO，你样样事必躬亲，你不累死谁累死？所以我讲的用户运营金字塔模型，其实跟现实生活中的很多逻辑是共通的。我从来都认为，一个没有“用户禁卫军”的运营，哪怕你单兵作战能力再强，你永远都是一个普通运营。所以我说，编辑工作只是运营的最初级阶段，原因即在此。
所以，做运营就等同于如何管理一个公司，而用户运营就等同于如何管理你的员工。一个顶级运营，将来也同样能管好一个公司。
这么解释，你就理解放权的重要性了吧？那如何放权给用户做更有价值、有意义的工作，把你的用户打造成你的一只禁卫军呢？
放权是以你的业务能力为基础的
这就好比，作为一个管理者，你自己业务、产品啥都不懂，下属问你一个问题，你一问三不知，那你怎么管好下属？
在我的用户金字塔模型理论里，我始终强调，运营是处于金字塔最顶端的，你会影响整个用户体系，你的能力，将决定下面各个用户角色能力的上限，你的能力，将决定这个用户金字塔的整体质量。因为用户的能力，一般不太可能超过你(如果一大堆用户能力都超过你了，某种程度上你也可以滚蛋了)。
所以，我们一定要把自己的业务能力夯实好，所以我常说，运营在积累经验的阶段，一定要多花点时间，多涉猎一些未知的知识。每天工作8小时，还能做好运营，能成为顶级运营的，我这辈子没见过，我也不相信有。运营是以年为单位来计算的。
如果自己对业务都不熟悉，就直接把本属于自己的工作“放权”给用户，那我觉得这属于偷懒行为。
放权不等于把自己的工作都交给用户
一个好的运营，需要有很强的大局观，和主观判断力，什么事情该交，什么事情不该交，是以整个工作模块最优化、效率最高为前提的。
哪些工作你自己该做，哪些工作需要用户帮你分担，哪些工作可以充分放权，自己心里一定要有数。有些过于复杂的工作，是绝对不可以交给用户的。而且你要考虑用户的生命周期，他每天在你这个平台上总共花费的时间是有限，年头也是有限的。乱放权，会缩短这个周期，或者造成用户反感。
哪些工作可以放权给用户？
其实除了宏观的运营规划一类的、领导和公司指派给你的重要工作、非常紧急的工作、涉及公司机密和数据类的工作，等等，运营日常工作至少有一半是可以考虑放权给用户去做的。前提是你得真有一帮靠谱的、真心肯做你的左膀右臂、能力还不错的熟手用户帮你。
对于社区，我们放权到何种程度，我可以列举一些：
1、线上的大型、中型、小型活动其实都可以放权。品牌活动不建议放权。
线下活动的部分工作。
2、用户组织的运营工作
比如版主体系，可以放权给高级版主，管理中级、初级版主，比如招聘、培训、考核等工作亦可以放权。对于在社区享有最高威望的老版主，甚至统计工作、某些用户组织也可以放权给他们来管理。
产品型的用户组织形态的运营管理，也可以借鉴版主体系。
3、产品的测试、优先体验工作，可以放权给一些核心用户
4、某些需要发挥集体创意的工作，创意点可以发动用户一起来想，其实我原来做的很多活动创意，并不是我首先想出来的。
某些产品功能点，亦可以出自用户之口。
5、日常运营工作，比如社区，置顶、加精、优质内容甄选、评论引导、优质用户推荐等等，都是可以交给用户来做的，这些我就不一一列举了。
如何培养一帮可以让你大胆放权的用户？
第一，需要时间，因为好的用户一定是需要用时间来沉淀的。运营本来就不是急功近利的工作，需要养，如果想短时间就出效果，那你不需要做这份工作。这跟管理公司一样，把一个新人培养成一个人才，一定需要时间。
耐不住性子的运营，一定成不了顶级运营。
第二，肯和用户一起成长
你需要花时间和他们熟悉，和他们交心，和他们磨合，还要肯把自己的某些技能传授给用户，允许用户犯错……
你必须把用户当成你的合作者，你是在和他一起把这个工作做的更加美好，而不是上对下的关系。
你帮助用户成长的过程，其实也是用户帮助你成长的过程。所以我在任何场合下，从来都说：我首先感谢的，是我的用户。用户是我的老师，他们教给我的，远远比我的领导教给我的多的多。
第三，建立自己的个人威望和品牌
这点不需要解释了，我觉得谁都懂。
第四，提供给用户更多的历练的机会
跟我们带人一样，如果你每天让他们做重复、枯燥、机械、无聊的工作，一段时间之后，他们一定辞职不干了。你需要帮助他们找到工作乐趣的同时，还需要给他们带来更多的，不断的给他们一些新的尝试，检验他们的同时，也让他们的能力得到提高。
不要怕用户犯错，除非你放权的工作本身就有问题，或者是你的判断有问题，反正那是你自己的问题。
第五点，授权，而且让所有用户都知道
让他们帮你打理事情，不授权、藏着掖着，那他们帮你做事可能心甘情愿么？
我觉得这是基本原则。
放权用户的时候你自己做什么？
检查和考核他们的工作效果，帮他们分析问题所在，做的好的给奖励，等等，这些我不做解释了。大家也都懂。
我想说的是以下的内容——
放权给用户，有一帮靠谱的用户帮你分担工作，意味着你会有更多的空余时间。你需要做的是利用这些时间，去学习更多的经验、知识和技能，扩充自己的知识面，这样不断的提高能力，你才会更有机会承担更大的责任。
如果你工作了10天，20天，一个月，每天还在做同样的事情，我可以认为你在学习，夯实自己的工作基础，但工作了1年，2年，3年，依然还在做同样的事情，那我会认为你工作的非常失败、无趣、毫无挑战。
一个优秀的运营人员，一定是一个综合能力型的人才，以效率更高地完成工作、且省出更多的时间做更多更有挑战性的工作为原则。所以我带人，我会努力提供给他们很多新的思路，给他们尝试新的领域、新的空间，甚至可以学习产品、商务工作等等。当然前提是必须把本职工作做好。
总结
我不知道我说这个话题是否显得沉重，也许让很多人醍醐灌顶，也许很多人不以为然。我只是通过我过往的经历，提供一种思路，分享出来，希望大家看看。
篇4
B站相关数据显示，目前B站活跃用户已经增长至1.5亿。根据极光大数据iAPP监测平台的数据，在2017年前6个月，B站的平均DAU（日活跃用户数量）已经达到A站的8倍左右。但对于一个社区化运营的公司来说，用户的增长有喜有忧。“因为社区非常重要的是集体认同感，而这些东西是需要一些时间去达成默契的，无论是用户和平台之间的默契，还是用户和用户之间的默契。”陈睿说，围绕社区的运营工作，是B站最重要的事情。
集体认同感，被陈睿在采访中多次提及，这在一定程度上也成为了以社区形式存在的B站的护城河。为了强化这种集体认同感，B站在运营手段上并不是以流量优先的，“甚至我们很多运营手段是反流量的”。陈睿甚至认为，即使从现在起B站用户不再增长了，也未必是一件坏事：“因为如果B站里面每个用户都很满意，我认为已经达到我的目的。这也是我们为什么有100道题的门槛，就是我们不希望新的用户太快进来，然后把原有社区的文化和气质冲淡。”
在陈睿接受采访时，B站刚刚举办了第五届年度线下聚会BML（BILIBILI MACRO LINK），并且第一次举办了BILIBILI WORLD主题展。“从这两个线下品牌活动中，你能够发现， B站真正传达给用户的主要内容到底是什么。”他说，“BILI BILI WORLD的项目和B站的项目是一一对应，我们想达到的目的是你喜欢的就在你身边，营造一个BILI BILI仍然可以在线下复制的感觉”。
B站方面告诉记者，由于产业链比较容易在后端实现变现，所以突破网络的线下活动会越来越成为整个行业经济的重要一环。从事二次元音乐领域的拾穗文化CEO王冲也告诉《财经天下》周刊：“二次元用户对线下活动的需求很强烈，从线上走到线下的运营会是未来的一个趋势。”
2013年的第一届BML还只在一个能容纳800人的小场所举办。今年，这场线下聚会已经延长到3天，共计10万人次参加。“B站一方面将线上内容落地到线下展会中区，另一方面在线下产生的品牌效应也将反哺到线上。还是基于社区运营的目的，并不是以变现为主要目的的。”陈睿表示。
虽然陈睿指出线下活动的目的并不在于盈利，但不得不提的是，为期3天的BML以及BILIBILI WORLD依然显示出了其在商业上的潜力。两个活动品牌的门票在B站开售后被迅速抢光。B站方面的数据显示BILIBILI WORLD展览3天吸引了10万人次。而据记者观察，在上海梅赛德斯-奔驰文化中心1.8万人的场馆上演的三场BML演唱会，每场也基本达到8成左右的上座率。“即使是10万人次的规模，它在变现方面仍然不可能成为一个互联网公司的重要的收入来源。”陈睿说。
不过，多位二次元音乐行业人士均对《财经天下》周刊表示 ，对于行业来说，演出有着不小的商业潜力。“国内音乐行业最成熟的模式就是制作及版权、艺人经济和演出这三种。”小旭音乐CEO卢小旭说。 BML现场。
在过去的8年时间里，基于同好的集体认同感让B站不断生长，但也在某种程度上使得B站对于任何商业操作都显得小心翼翼。这也使得在很长一段时间里，B站对于媒体关于其商业化的问题都三缄其口。这次陈睿接受采访时却谈到了相关问题，他认为，B站的变现还处于非常早的时期。
早在去年10月10日，B站还推出过“大会员”收费体制，在不影响社区公平性的前提下为“大会员”提供如1080P高清视频观看等特权。但此举并没有获得用户的支持，B站也在不到1个月的时间内迅速将“大会员”的获取途径由购买改成积分换取。
陈睿也曾作出承诺：BILIBILI购买的正版新节目，永远不加视频贴片广告。但B站在去年4月的《Re：从零开始的世界》 《双星之阴阳师》等5部新剧前增加了商业广告，虽然是在版权方的要求下不得已而为之，但仍然引起用户不小的反弹。
与爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆等主流视频平台相比，没有付费和贴片广告的B站在版权大战中显得非常被动。对此陈睿告诉记者，目前B站已经参与了数十部国产踊的投资，在日本等海外市场，也通过动画制作委员会的模式，去打入海外内容制作的产业链中。
“这其实是一个社区和商业之间如何权衡的问题。尤其像B站这样的文化社区，以前看到的内容都不要钱，忽然你跟大家一提交点钱，大家会忽然想到我怎么回到现实了……这种东西我们也在摸索解决，我相信这个问题一定可以有很好的解决方案。”陈睿告诉记者，目前“大会员”和“年度大会员”的数字并不小，B站也在尝试摸索更好的运营方法。
据了解，目前B站的收入主要来自于用户的主动消费，比如游戏、直播等项目。“我们做游戏并不是把它当成一个变现手段，而是当成内容来做。”陈睿认为，中国互联网行业多数将游戏当成变现手段，但在国外，游戏是一个独立的产业，跟电影等行业一样也是靠内容吸引用户，也注重自己IP的延续性。
“也就是说，我们对于游戏和视频的运营思路是一样的，我们希望用户真正喜欢这个游戏的内容，而不是‘屠龙宝刀点击就送’那样的疲劳轰炸。”陈睿说，“在B站这么一个上亿流量的平台，我们第一年推了3款游戏，直到现在一年推的游戏也就是在10款左右。这对于其他公司来说是不可思议的”。
篇5
作为江西省都市类报纸的“领头羊”，《江南都市报》的广告以区域为“块”，省内省外分开，在广告营销运作中进行市场细分；以行业为“线”，每年从房产、教育、金融、卖场等专版到中缝，再到报眼，细化为近30类，打包公开竞标。
同时，对房地产、汽车、教育、通讯等广告的“富矿”，则在报社广告部分别成立对应的子部门，抓住社会的难点、热点、焦点等重大社会话题，巧妙地与报纸广告联系起来，组织策划活动，从而达到不断开拓广告营销的目的。市场细分加上有效策划，取得了良好效果。
《江南都市报》2010年在广告上有3个主要增长点：专刊、活动、商业广告，这些无不得益于策划。该报几乎“周周有活动，月月有主题”，这些活动不仅仅创造了很好的经营效益――争取到了广告，还收到了良好的社会效益――提升了报纸品牌。2010年，该报策划的房地产行业推介、鄱阳湖生态经济区一周年等大型活动，都取得了很好的收益。
此外，《江南都市报》还成立了专业客户工作室，对大行业、大客户，围绕节日、会议、展览、展销等活动时机，实行一对一的“专注服务”。同时，通过客户资源的整合，建立起客户数据库，实现数据库营销。如通过“楼市专刊”对读者进行调查，建立起购房数据库，并把数据资料提供给相应楼盘开发商，取得较好的广告收入。
同属江西日报社旗下的《新法制报》则根据自己的办报特点，在法制系统“做文章”，除债权公告外，车牌证照公告、公安系统专题项目等都成为其“拳头产品”，大大增加了广告刊登额。
加大多元经营，提供读者服务
“不把鸡蛋放在一个篮子里”，这句话鲜明地指出了经济创收单一性的风险。应该看到，报纸在经营过程中，广告并非单一可经营要素，报纸品牌价值、社会影响力、公信力、文化力、服务力等都是亟待开发的经营要素。
江西日报报业集团所属的子报作出了有益的尝试，他们充分发挥发行网络的人力资源和媒体的社会资源，积极开展多种经营。
2010年，《江南都市报》成立会展工作室，成功举办“3?15”家装展、家博会、房展、家装建材砍价会、孕婴童展产品展、家装建材博览会、国际汽车展等10多场会展及活动，收入可观。
该报盘活发行网络，打造出多种发展模式：报刊代征，承接近10 余种优质报刊代征业务；开展电子商务落地快递配送业务； DM 夹带广告业务，该业务已占据省城市场总量“半壁江山”。
截至目前，《江南都市报》开展的多元化经营项目有会展、报刊代订、江南都市网、江南都市DM 杂志、财富地产DM 杂志、演艺、地市金刊、地市夹报、纸上商城和淘宝江西馆、江南艺术馆等，成为报社的经济发展增长点。
《信息日报》也进行了有益探索，他们开展的“旧报回收”活动，不仅优化了收入结构，而且锻炼了发行队伍。“旧报换新”、“DM直投”成为《信息日报》多元化经营的品牌产品。今年，该报与圆通快递进行合作，利用自己的投递队伍开展配送业务，开始“试水”物流业。
《新法制报》利用专业优势及行业服务优势，与江西省政法综治系统合作，联手创办《江西警方》、《法院连线》、《检察周刊》、《江西消防》、《交通周刊》、《平安江西》周刊和《平安江西》网站“六刊一网”，通过在各执法系统开展法律维权等活动，成为江西法律维权网络的权威阵地，吸引社会各界主动参与进来。在确保经营工作再上新台阶的基础上，进一步提升其社会影响力、公信力。
“触网”“融网”，谋取新份额
非时政类报刊如今的发展环境与第一代都市报起家时的环境已大不相同，其中最大的区别就在于与新媒体的融合。
目前报刊经营团队已分化为两支队伍――传统经营和新媒体经营，两个团队互相协调、资源共享，甚至共同策划项目。实践证明，这种协调发展、共同参与的模式使经营效果远远大于单一报媒自身的运作。
由《江南都市报》打造的江南都市网于2009 年上线。作为江西省首席生活门户网站，江南都市网着力打造最新、最全的生活信息资讯。网站设有“城市社区”、“吃喝玩乐”、“江南摄友”、“青青草地”、“市民热线”、“情感沙龙”等多个热门论坛栏目，更有房产、家居、二手房、分类查询、人才招聘、团购、旅游等七大专业频道为网友提供江西本土的生活资讯。2010 年以“报网互动、报网一体”的运作理念，推出了18个主频道近60个大小栏目，涵盖论坛、汽车、网购、房产、生活等资讯内容。广泛广告招商，实现当年推出当年赢利。
2011年新春伊始，《江南都市报》和阿里巴巴旗下的《淘宝天下》合作的网络购物项目“淘宝天下?壹报壹店?江西馆”正式上线，并迅速成长为《江南都市报》多元化发展的重要平台。
《信息日报》则搭建“一报一网一公司一店铺”发展架构。2010年10月，优优网公开上线，网站定位于“让生活优滋优味”，内设“搜遍南昌”（信息分享平台）、“第一时间”（新闻资讯平台）、“失物招领”（网上招领平台）、“优优论坛”（互动社区平台），“房屋信息”等特色栏目，在开拓新媒体产业链上迈出重要一步，被权威部门评为“江西省十大优秀商务网站”之一。近日，该报又与一家企业合作，开展本土团购，打造百姓身边的团购省钱专家。
非时政类报刊的经营，其实质就是将报媒所蕴涵的公信力、影响力转化为生产力，同时又通过转化所带来的社会效益和经济效益快速反哺进行提升的一个系统工程。事实上，非时政类报刊经营的真正意义在于创新。除了技术、业务层面上的创新，更应该是传播理念、传播模式以及产业和组织、产权更深层次的创新，这种基于未来发展方向目标上的创新，才能使非时政类报刊最终获得发展。
作者单位江西日报社
中西方媒体议程设置的差异缘于媒体的业务层面、物质基础和报道理念三方面。西方媒体在业务层面表现为多样的报道形式、多重的信息来源、特定的报道框架；相比较，我国媒体的业务操作能力有限，议程设置信源单一、题材单一、立场单一，缺乏创新，受众信任度较低，尤其在重大、突发国际性事件中，不能及时发出强有力的中国之声。西方媒体塑造了人们信息消费的偏好，决定着有效传播的话语方式，其倡导的价值理念成为受众对于传播产品进行价值选择和鉴别的基础性标准；我国媒体在对外传播过程中，传统的宣传理念依然主导媒体的议程设置，宣传方式单调，不易被世界范围受众接受和认可。三个层面上存在的差异，使得西方媒体在议程设置过程中体现出表面客观和内在功利务实的充分结合，成为世界新闻议程设置的核心。相反，我国新闻报道的声音无法得到国际主流社会的广泛认同。
全球覆盖和网络传播能力差距
目前，英国广播公司、美国之音、法国国际广播电台、俄罗斯之声、日本广播协会等国际媒体均已创办环球广播，传播范围覆盖世界各地。国外跨国传媒公司广播影视的全球覆盖和网络传播实力雄厚。新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，在全球5大洲70多个国家和地区运营9种不同类型的业务。其电视节目涵盖全球2/3人口，仅在亚洲的观众就多达数亿。维亚康姆公司为覆盖资讯相对落后的非洲受众，建立了专门服务非洲人的娱乐电视爵士乐频道、娱乐电视影片公司、娱乐电视图书、娱乐电视在线等，其足迹已经遍布全球160多个国家。迪斯尼公司拥有可以在世界任何地点销售产品的条件。
在中国，截至2010年10月26日，中央电视台新增整频道落地用户数达到3305万户。在海外落地项目达389李 岚张苗苗
项，覆盖141个国家和地区，整频道落地用户总数为1.65亿；目前国际台使用61种语言向全世界传播，每天累计播出节目2471多小时，拥有51家境外整频率电台、5套对内广播频道、18家环球网络电台、12家广播孔子课堂、32个驻外记者站。
不可否认，近年来我国广播影视全球覆盖范围呈现发展扩大态势，但其海外有效覆盖和落地入户水平不高，用户规模极为有限，实际的传播效果难以与西方跨国传媒巨头相比拟。为此，我国广播影视“走出去”过程中要重视质的提高，一方面需要继续扩大全球覆盖范围；另一方面，如何扩大用户规模、增强我国广播影视节目对于海外受众的吸引力和影响力，将是今后一段时间我国广播影视全球覆盖和网络传播工作的重点和难点。
全球资源配置能力差距
西方媒体的市场主体多是资源深度整合下形成的实力雄厚的传媒巨头，它们在世界范围有效整合和利用资源，并且利用自身强大的营销网络传递其核心价值理念；而我国还缺乏具有实力的市场主体，企业规模普遍偏小、产业集中度低，资源整合和优化配置能力不足，市场竞争能力较弱。广播影视除了具有与一般物质产品相似的人、财、物等资源，还包括信息这一特殊资源。实际上，各国传媒产业早已认识到资源配置的重要作用，从迪斯尼到时代华纳，从维亚康姆到新闻集团，从索尼公司到维旺迪等等，传媒巨头们通过频频整合、兼并、重组、收购等方式，拓展业务领域和经营范围，实现全球范围的资源配置和整合。
资源配置主要有三种方式：横向扩张、纵向扩张和斜向扩张。2010年，由互联网的普及所带来的媒介融合趋势也进一步加剧了全球化，广播影视媒体的国际并购变得更加不可阻挡。2010年7月，美国福克斯公司支付9000万美元现金来提高其在印度的合资企业――星空丘比特娱乐电视公司的股权，最终占到了“星空丘比特”所有股权的75%。目标是覆盖印度中南部地区，提升这一区域受众的电视体验；2010年8月，美国迪士尼公司宣布同韩国最大的移动通信运营商SK电讯成立了名为“TMK”的合资公司，正式进军韩国市场。此前，美国福克斯电视台已与韩国泰光集团旗下的有线电视台“Tbroad”成立了合资公司“Tbroad福克斯韩国”，将把福克斯各频道内容进行本土化改造，推向韩国全国。
新闻集团作为当今世界上最大的英文报纸出版商，集团控股40%的英国报纸，并控制着澳大利亚2/3的报纸。集团拥有全美40%的电视台，在欧洲拥有天空电视台，在印度拥有EETV等等。在报纸领域或电视领域，新闻集团通过横向扩张，合并具有相似业务或在供应链同一环节的传媒机构，通过共享管理技术或更好的专业化分工，充分利用资源。新闻集团具有覆盖全球的传输网络，同时，其旗下还拥有20世纪福克斯制片公司等多家制片厂。如此，通过纵向扩张，集团整合上下游产业，将产业链各环节之间的交易内化，获得更多的控制权并降低交易成本。新闻集团目前业务包括书籍、报纸、杂志、音乐、卫星电视、制片、体育、网络等多个领域，几乎涉及所有的媒体业务并覆盖世界各地。
我国广播影视机构已经意识到资源配置的重要意义，中央级和省级多家媒体业务范围有所拓展。但是横向比较，我国广播影视资源配置能力难以与国外同行比肩。长期以来我国媒体发展存在条块分割的格局，广播影视媒体对文化资源、人才、资金、技术、产业链、设备等资源的配置能力依然不足。首先，创作者缺乏对传媒产品价值观念的现代化阐释，使得我们所传递的价值观念无法被理解，更无法被国际受众广泛认同，甚至有些情况下造成了受众的抵触心理，形成文化折扣，不利于我国国际形象的塑造。其次，人才储备不足，人力资源管理模式落后，缺乏适应国际传播需求的传播、技术、经营管理等方面的人才，缺乏有效的激励措施。另外，我国广播影视的投融资环境尚不成熟，银行、基金、民间资本等虽然已经开始关注广播影视产业，广播影视制作行业也开始探索新的融资渠道和方式，但现有的传媒体制结构仍然制约着信息、技术、资金、设备等资源的配置和合理流动。
产业实力差距
产业实力体现在传媒主体的数量、资产总额、盈利能力、市场规模等多方面。目前我国已是广播、电影、电视剧、影视动画、游戏动漫等内容生产大国，广播电视、电影、新媒体产业经营主体数量较多，但是，产品质量不高，国际竞争力不足，盈利能力有限，产业的发展方式还较为粗放，与国际强国相比还有很大的差距。
广播电视产业方面。就传媒主体来看，目前美国的电视网基本是“3+2”的形式，每个电视网大概拥有200家左右的电视台。英国目前拥有近150家全国性的无线和有线电视台和频道，拥有BBC，ITV和BSkyB三大电视机构。2010年，我国共有广播电视播出机构2638座，其中广播电台227座，电视台247座，教育电视台44座，广播电视台2120座（其中包括非县级广播电视台129座，县级广播电视台1991座）。全年共开办4053套广播电视节目，其中广播节目2726套（不包括国际台的43种语言对外广播），电视节目1327套。虽然我国广电传媒主体的数量和频率频道数量比西方发达国家要多，但数量不能决定质量，更不能代表产业真正实力。2010年，我国广播电视创收收入为2002.85亿元人民币；但早在2009年，美国仅新闻集团营业收入便超过人民币2100亿元。我国最大的中央级广电媒体资产总额约为人民币350亿元，而新闻集团资产总额约是其10倍。
电影产业方面。2010年我国观影人次在2.5亿左右，即人均每5年才进一次电影院。有数据显示，美国年人均观影次数达到5.7次，韩国也达到2.27次（参见图1）。
在过去五年中，全世界电影银幕总数维持在15万块左右。尽管近年来我国电影银幕数量快速增长，但与我国13亿人口、其中6.22亿城镇人口相比，电影银幕还很缺乏。美国平均8000人就拥有一块银幕，邻国韩国平均2.4万人就拥有一块银幕，而我国城镇人口平均13万人才拥有一块银幕。以韩国的水平估算，当前我国城镇电影银幕缺口在2万块以上（参见表1）。
注：在中国，农村地区电影放映属于公共服务范畴，故农村人口不计入市场比较数据。
人均观影频次和人均拥有银幕不足制约了我国电影收益的增长。2010年北美票房约为106亿美元，与2009年持平。虽然2010年我国电影票房突破百亿元人民币，合15.2亿美元，但与世界各国重要电影市场相比，差距较大，北美票房是我国的近7倍。日本是26.6亿，英国17.1亿，法国16.1亿，排名均在中国之前（参见图2 ）。??
新媒体产业方面。在三网融合的大背景下，国外主要国家及主流机构新媒体发展起步早，业务形态和盈利模式相对成熟，已经形成了相互延展、相互渗透的产业价值链，实现了广播影视视听产业的升级发展。中国视听新媒体产业发展尚处于初始阶段。
IP电视方面。美国的产业发展进程较为稳定，享受IP电视服务的家庭有500多万户，约占人口的5%。美国众多的本地运营商如威瑞森通信公司（Verizon）、美国在线（AOL）、美国电报电话公司（AT&T）、考克斯通信公司（Cox）、康卡斯特（Comcast）等都在开展DSL网络和光纤网络上的IP电视业务。目前我国的IP电视用户只有约400万户，约占人口的1%，较大的运营商仅上海百视通、云南爱上网络和杭州华数几家，还未形成规模。
手机电视方面。目前全球手机电视市场处于市场发展成长前期，随着3G网络的扩张以及内容的不断增多、移动视频服务网络的建设发展，整个市场将继续保持快速增长。而亚太地区在手机电视应用方面处于全球领先地位。日本是手机用户发展最快的国家，现拥有手机电视用户超过2000万户。日本面向全国移动用户的地面数字电视广播服务“One Seg”专用手机已售出4200万台以上。在我国，截至2010年10月，中国移动的手机电视用户达到850万户。截至2010年年底，移动多媒体广播电视覆盖网络发展迅速，全国331个地级市的基础覆盖网络初步建成，其中210个城市实现深度覆盖，但其业务的商用推广才刚刚启动。
网络视频方面。美国四大电视网早已推出自己的流媒体播放平台，提供节目的即时观看和回放点播。苹果、微软、谷歌、索尼等财力雄厚的公司也竞相进军电影和电视节目的在线发行。YouTube、Facebook、Hulu等网站已成为全球在线视频市场的霸主（参见图3）。
近两年，我国的广电网站开始向网络电视台升级。中国网络电视台（CNTV）已经成为我国内容最丰富的网络视频门户之一，开播一年多来，CNTV全球ALEXA综合排名已从2000位左右上升到1000位左右，CNTV月总独立访问用户达8425万人。中国国际广播电台开办的中国国际广播电视网络台（CIBN）于2011年1月18日正式成立。湖南金鹰网、江苏广电网、浙江蓝网、安徽网络电视台的ALEXA综合排位也得到大幅度提升。但整体从全球范围来看，我国广电媒体网站的影响力相比国外商业网站仍存在很大差距，在体制、机制及运营能力方面仍然存在诸多不足，访问量和每位用户平均视频时间均难以与国外主流视频网站相比。
品牌建设差距
品牌建设是广播影视强国建设的重要指标。目前，我国在广播影视机构品牌、节目品牌、影视节(展)品牌等方面的建设与强国相比还存在很大差距。
广播影视机构品牌方面。国际上，时代华纳、新闻集团、维亚康母、索尼公司、迪斯尼、维旺迪等都是享誉国际的传媒巨头，早已成为全球传媒实体中的巨无霸。此外，美国的ABC、NBC、CBS、CNN、FOX，日本的NHK，英国的BBC、ITV，德国排名第一的商业广播上ProSiebenSat.1集团，荷兰跨国媒体公司John de Mol's Talpa等广播电视机构，在国际上具有很高的知名度。好莱坞作为全球电影制作的工厂，形成了传统的电影公司品牌。我国的中央人民广播电台、中国国际广播电台、中央电视台三大台及中影集团虽然在国内拥有绝对品牌优势，但还算不上国际一流媒体和传媒机构，在品牌影响力上难以与那些国际传媒巨头抗衡。
节目品牌方面。英国是节目品牌原创大国，在全球大受欢迎的益智类游戏节目《谁想成为百万富翁》1998年诞生不久即风靡全球。《英国达人》、《舞动奇迹》等均是英国电视节目海外版权发行的典型。英国BBC环球公司是除了美国六大制作室之外世界最大的成品电视节目出口商。我国目前缺乏原创节目品牌，在激烈的节目竞争环境下，许多品牌节目生命周期较短。
影视节（展）品牌方面。作为世界电影交易平台，目前国际电影联合会确定了包括戛纳国际电影节、柏林国际电影节、威尼斯国际电影节在内的国际五大电影节，此外还有多个被认证为“非专门类竞赛型”国际电影节。美国的奥斯卡金像奖和艾美奖、法国戛纳电影节的金棕榈奖、英国电影学院奖、柏林电影节的金熊奖和银熊奖等则成为知名的国际奖项。随着对广播影视品牌建设的重视，我国的上海电影节、大学生国际动漫节等吸引了一定数量的国外影视机构，同时，制作的广播影视节目中也不乏精品，但整体而言，我国广播影视产业实体实力较弱，节目制作和推广能力有限，品牌奖项国际吸引力和知名度有待开发，尚未形成具有国际影响力和知名度的广播影视品牌。内容生产与服务出口差距
西方广播影视强国内容生产与服务出口已发生深刻变革，正在从传统的、单一的节目出口和向节目出口与原创节目模式国际授权并行转变，引领全球电视节目潮流。
目前，美国控制着全球75%的电视节目的生产和制作，总量达到30余万小时，在世界125个主要市场播出，许多第三世界国家的电视节目有60%～80%的栏目内容来自美国，几乎成为美国电视节目的转播站。据不完全统计，2010年我国电视剧、动画片、纪录片、综艺专题等影视节目出口仅约1.1万小时，是美国的1/30；2009年，美国电影在世界150多个国家和地区放映，电影海外票房达到193亿美元，占其全球总票房的64%；2010年与2009年基本持平。而我国2010年电影的海外票房和销售收入刚突破5亿美元，几乎仅是美国的1/40。
在节目模式输出方面，数据显示：2009年，包括《神秘博士》、《地狱厨房》在内的英国电视节目海外发行销售额达到13.4亿英镑，其中，节目版权收入达到1.19亿英镑；其自然历史节目《生命》发行到158个国家和地区；ITV的主打电视剧《加冕街》也有不俗表现，海外发行到40多个国家，在加拿大成为收视第一的肥皂剧；英国Fremantle Media公司是全球经营原创节目模式国际授权业务的著名机构，它是世界“流行偶像”（“Idol”）节目模式的原创者。目前，“流行偶像”节目模式逐渐传播到30多个国家和地区，其中《美国偶像》（American Idol）最为著名。目前，这家公司在22个国家的320家电视播出机构拥有这类版权节目。东方卫视《中国达人秀》、湖南卫视《我们约会吧》等的节目模式均从该公司引进。荷兰的Endemol公司也是全球原创娱乐节目模式输出的领军者，每年有500多个不同的真人秀在近200个国家播出。而我国的广播影视节目照抄照搬西方节目模式，重复同质现象严重，缺乏创新，难以形成自己的特色，节目出口不具备较强的国际竞争力。
从全球范围看，美、日、英等国家的广播影视产品和服务出口方面已经取得绝对优势地位，与之相比，我国在出口量和收入上差距显著，扩大出口量、增加出口额需要创新产品和服务。
科技创新引领能力差距
新技术革命下的信息传播与消费形式不断推陈出新，对传统广播影视形成巨大挑战，同时我们意识到，我国广播影视与美国等强国相比在创意与高新科技相结合的能力方面存在很大差距。
当前，广播影视数字化、网络化、信息化、融合化进程加快，信息传播方式正发生着巨大变革。美国、德国、瑞典、荷兰、瑞士、芬兰等国家已经关闭地面模拟电视，而截至2010年12月底，我国有线电视数字化程度仅为47.73%，地面模拟信号传输仍然是地面电视的主要手段。
目前，日本公共媒体综合频道90%以上为高清节目，教育频道50%以上为高清节目，商业电视网中心台的地面数字电视70%～90%节目已实现高清传输，地方成员台也积极推进高清和进程。英国已开播几十套高清电视频道，高清电视已经成为其电视产业增长的重要拉动力。美国四大商业电视网均在黄金时间和夜间时段播出体育、电影方面的高清节目，两家主要数字卫星电视平台DirecTV和EchoStar共开办了230个以上数字高清频道，而我国高标清电视频道目前仅开办16个。
3D技术在电影产业中的运用，再一次让好莱坞领先全球。早在2008年好莱坞五家电影巨头联合出钱逾10亿美元，在北美安装2万块数字电影画面，为3D电影推出作准备。由美国最大电影院线构成的“数字影院执行伙伴”联合迪斯尼、派拉蒙影业等电影巨头公司将影院升级到能放映3D电影。2010年1月4日，美国电影《阿凡达》登陆中国内地，立即在电影市场掀起一场3D风暴，产生了前所未有的轰动效应，成为街头巷尾谈论的社会话题。而此时，中国还没有一部真正意义上公映的3D电影。
全球范围内，能够连接互联网的新设备不断涌现，手机、iPad、高清电视、可上网蓝光影碟机等终端大面积接入互联网。笔记本成为电脑销售的主流，智能手机发展迅猛。2009年，美国有超过850种经过FCC认证的移动通讯产品，手机销售达到1.72亿部，其中27%为能上网的智能手机。智能手机用户在过去4年中增长了近7倍。设备之间实现互相通讯，移动互联网业务成为发展热点。电视机厂商也通过推出“互联网电视机”（Internet TV）加入竞争。用户拥有的电子设备种类花样不断翻新（参见表2）。
美国苹果公司生产的新型移动信息娱乐终端iPad，作为引导信息娱
乐消费方式和控制信息娱乐消费内容的“超级武器”风靡全球，对网络视听、移动电视、网络游戏、电纸书终端市场特别是传统广播影视带来了巨大冲击。iPad正在快速赢得市场份额，刚上市不到两个月即售出200万台以上。Xbox、Wii、PS3等掌上游戏机也正在发展为新兴音视频消费终端。2010年美国移动游戏市场收入超过8亿美元，绝大部分来自付费下载。
目前，我国广播影视新技术应用的动力不强、活力不足，前瞻性研究薄弱，产业规划滞后，新媒体新业态的发展没有脱离传统管理经验和经营模式，新媒体运营和融合能力较弱，与新技术新媒体相适应的监管和文化安全保障手段匮乏，创意与高新科技的结合和引领能力还十分缺乏。
政策法规体系建设差距
由于长期以来体制机制等方面的原因，我国在广播影视政策法规体系建设方面与国际广播影视发达国家相比还有很大差距。
