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篇1
然而，目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在以下几个方面：
1、企业管理者对培训的重视和认识程度不够
有些基层一线单位的办学条件落后，缺乏必要的实训基地和起码的教学设施，培训质量受到严重影响。
2、员工素质不适应新形势的要求，市场意识、竞争意识和创新意识淡薄
员工的思想观念还没有完全转移到市场经济的轨道上来，尤其是市场意识、竞争意识和创新意识淡薄，缺少进取精神和学技术钻业务的积极性。
3、员工培训缺乏应有的保障
首先组织机构与企业发展规模不相匹配。有的企业仍然没有专门的培训机构。其次，培训缺乏规范，培训内容、方法、手段滞后，办班求数量、学用脱节的现象还比较严重。教材开发工作远远不能适应培训工作的需要。有限的培训经费没有发挥出应有的培训效益。
4、培训计划多，落实少，缺少跟踪监督机制
有的单位没有培训效果的科学评估体系，缺乏一体化的培训激励机制，员工缺乏参与培训的积极性和主动性。
5、工学矛盾依然是影响培训工作的重要因素
企业普遍存在着生产压倒一切，一切为生产让路的倾向，似乎除了生产以外的东西都是可有可无的。培训目的不明确，针对性不强；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；有的培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终导致企业的培训费用被浪费或者培训没有更好的达到预期的目的。
二、做好员工培训，促进企业又好又快发展
经过不断实践探索，我认为做好企业培训工作，重点要做好培训需求分析、培训计划制定、培训组织实施和培训效果评估四个环节的控制工作，从根本上提高员工培训质量和培训管理水平，促进企业又好又快发展。
1、认真做好培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析的主要任务是：确定谁需要培训和培训什么，在什么时间、地点采用何种方式进行培训。企业的培训管理更应坚持以人为本。培训不仅要提升企业对员工的技能要求，适应岗位需要，还要关注员工自身能力的提高、不断开发员工的潜能。合理确定员工培训规模及培训方式，在掌握各方面培训需求的基础上，对培训的各种需求进行综合平衡。
2、精心制定培训计划
培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响到培训效果，对控制培训质量举足轻重。所以，制定培训计划是培训管理极其重要的环节。强化培训计划的组织实施培训计划的组织实施是整个培训过程的最主要环节，也是决定培训项目成败的关键环节，培训计划的每个培训项目都是一个培训工程，要用项目管理的方法来组织实施。怎样设计、怎样落实，都关系到培训项目最终培训效果。
3、强化培训计划的组织实施
培训计划的组织实施是整个培训过程的最主要环节，也是决定培训项目成败的关键环节，培训计划的每个培训项目都是一个培训工程，要用项目管理的方法来组织实施。怎样设计、怎样落实，都关系到培训项目最终培训效果。企业培训计划实施过程中主要注重下面几个环节：
（1）选择合适的培训者
培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果起着至关重要的影响。选择教师的一个重要原则是“能者为师”，这里的“能者”，主要是指有能力去驾驭课程，去引导学习者达到课程目标的人。企业培训项目具体实施可以由企业培训主管人员、企业专、兼职培训教师等承担，也可以外聘教师、学者、专家来授课。
（2）设计合适的培训内容
培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须做好培训项目的培训内容设计。根据培训需求，设计好培训内容，确定培训目标，设计培训方案，选择培训课程，确定课程编排顺序等，只有这样才能提高培训的针对性、有效性，保证培训有的放矢，对症下药。还要不断创新培训内容，不断补充新知识，提高培训效率。
（3）选择合适的培训方法
培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同的培训内容要用不同的培训方法。在实际工作中，要根据培训的需要与可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择采用培训方法。企业员工培训，应根据学习的特点，在培训方法上，更多地注重学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。
（4）选择合适的培训方式
企业培训的方式多种多样，在时间安排上可集中和分散，在工作关系上可脱产、半脱产、业余，在培训地点上可企业内和企业外等。
（5）利用先进的培训工具
企业培训，要与时俱进，除了利用传统的黑板、粉笔外，投影片、幻灯片、电脑系统、培训软件、网络技术、虚拟仿真技术等先进培训工具越来越多被各单位在培训中采用。先进的培训工具一方面增强了培训的效果，另一方面提高了培训的效率。
4、加强培训效果的考核评估
多数企业较为重视培训计划的制定和培训的实施与管理，却忽视了培训效果的评估，或者说没有意识到培训效果评估的重要性。培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标进行检查和评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与培训需求分析的依据之一。
5、建立健全员工培训的激励制约机制
建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。企业培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的内容：一方面将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，由“要我学”变为“我要学”。另一方面，根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。在企业内部要形成一种培训——提高——再培训——再提高的良性循环。只有这样，才能促进企业又好又快地发展。
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在最近几年来，伴随着我国经济水平的不断提高，电力企业也正式进入到了体制改革阶段中。为了能够更好的适应新时代背景所提出的各项需求，电力企业也需要积极的培养并引进高学历、高技能、高素质的“三高”型人才。对于现代企业来说，最为重要的核心竞争力即为优秀的高质量人才，通过构建完善且高效的激励制度，不仅可以从根本上提高企业员工的工作积极性，同时还能够有效改善员工培训的工作效率，以此来达到扩大企业行业影响力的最终目的。
二、企业员工培训的重要性
简单一些解释，企业员工培训所指的即为通过系统化的学习和教育活动，在现有的基础之上来巩固员工的知识内涵与专业技能，在端正企业员工思想心态的同时达到增强企业软实力的作用。
（一）适应社会发展的客观需求
在我国当前的市场经济环境中，电力企业正面临着更加复杂多变的外部环境，如果想要在行业中谋得一席之位，企业必须要竭尽所能来提高自身的综合实力。在知识经济时代背景下，企业的竞争核心就在于人才，因此通过加强对内部员工的培训工作，一方面可以有效提升员工的整体素质，另一方面则能够让企业紧跟住时代的发展脚步而不被淘汰。
（二）增强企业的核心竞争能力
完善的企业员工培训机制能够大幅增强企业的核心竞争力，通过系统化的培训与教育活动，电力企业的内部工作环境将变得更加和谐高效，降低了企业领导的管理难度，节约管理成本。让企业能够在不影响经营效率的基础之上获得更多的力量支持，进而为其日后长远发展打下夯实基础。
（三）促进企业的可持续性发展
优秀人力资源的建设才是现代企业提高竞争力的根本所在，优秀的人才队伍能够为现代企业的可持续发展提供源源不绝的动力。在员工培训活动中，企业可以获得更加丰富、高级的人力资源，在这些优秀人才的带领下，企业内部的价值观念将更容易形成，全面提高电力企业的内部凝聚力，大幅度减少人才流失的问题。除此之外，培训活动还可以有助于员工提升自我认同感，激发出他们的工作积极性，从而更加主动的参与到自己的本职工作中，进一步推动电力企业的可持续发展。
三、电力企业员工培训存在的问题
（一）员工参与积极性不高
部分电力企业的内部员工竞争意识不强，十分容易满足现状，企业不仅缺少一套完善的员工准入与淘汰机制，而且在人才补偿机制的设计上也显得非常不健全。一些企业管理者因内部员工的流通性较小，从而不具备应有的危机意识，导致员工的工作积极性非常低下。除此之外，还有一部分电力企业由于经营规模与其他外界因素的限制，并没有设置完善的入职审核制度，一些员工在没有获得资格证书的情况下即可上岗作业，大大影响到了员工的培训自主性。
（二）培训方式科学性不高
通常情况下，电力企业的培训活动需要以员工为主体，针对内部员工的工作性质、性格特点以及生活状况来进行有针对性的培训。然而，目前有很多电力企业缺少一套以员工真实状况为基准的培训计划，培训内容以教条式理论居多，很少会涉及到实践性较强的技巧性内容。除此之外，由于电力企业专业技能的更新速度较快，因此如果培训教材的内容总是一成不变，那么势必达不到应有的岗位培训效果。
（三）培训成果实践性不强
电力企业的员工培训目的是要提高工作质量，然而，很多员工却不具备将培训成果转变为实际工作技术的能力。在实际的工作中，资金限制、时间限制、资源限制、同事之间的关系不融洽以及领导不重视等均能够成为员工工作不积极的理由，从而影响到员工培训的实际效果。
四、电力企业员工培训激励机制的构建措施
对电力企业来说，不断优化员工激励机制是非常必要的。它不但能使企业内部结构得以优化，让绩效考核体系、薪酬结构体系等构建得以完善，使内部员工的积极性充分发挥，让他们全身心置身于工作中，实现更多的劳动价值。进而，带来电力企业自身的核心竞争力的不断增强，能够在激烈的市场竞争中占据一定的份额，拥有更好的发展前景。
（一）构建物质与精神相结合的激励制度
在当前的社会背景中，人们所的追求目标不再只停留在基础的衣食住行上，而是上升到了精神满足的主观层面上。电力企业的员工培训激励制度也应如此，需要采用精神激励与物质激励相结合的方式，尽可能的将员工的工作积极性激发出来。首先，物质激励所指的即为可以满足员工预期目标的物质手段，让员工的工作积极性可以表现的更加高涨；其次，精神激励所指的即为，企业管理者要通过各种方式来鼓励员工积极的参与培训活动，针对那些在培训活动中表现优秀的员工，企业管理者要给予他们以精神鼓励，从根本上激发出企业员工的归属感，让他们可以在培训教育活动中找到自我发展的渠道。总而言之，电力企业的管理者要将物质激励与精神激励巧妙的结合到一起，让企业能够在现有的基础之上取得更好的发展。
（二）在落实企业员工培训激励的过程中引入职业生涯管理
对于现代电力企业内部的员工来说，职业生涯管理需要同他们的未来发展有机的结合在一起。简单一些解释，此种非物质的奖励措施可以等同于电力企业内部的一种附加报酬，我们可以将其看作是一种隐性酬劳，具体的表现形式为职业性激励与社会性激励。其中，职业性奖励包括了员工自我发展、职业规划、职位晋升以及教育深造等；社会性奖励主要包括荣誉表彰、地位上升、表扬肯定等等。在电力企业的员工管理工作中，外在金钱激励虽然可以在短时间内达到较好的激励效果，但此种方式的作用却并不持久，如果没有把握好奖励的“度”，甚至还会产生不良的负面反应。而对于内在的心理激励来说，此种激励手段的见效时间虽然相对漫长，但如果激励成功，将会让员工对企业产生非常高的依赖性。对于电力企业内部的知识型员工来说，企业管理者应对他们采用心理报酬激励措施，以此来增强他们对企业、对岗位的满意层度。以麦当劳为例，麦当劳在内部推出了员工全职涯的培训计划，麦当劳在国际中有着超高的知名度，为了可以让世界各地的食客均可享受到同样标准的服务，麦当劳所采用的是同标准化的“快餐式培训模式”，其内部有超过九成以上的领导者都是从基层的服务员做起，公司每年都会斥巨资来开展员工培训活动，不断的丰富培训内容与培训形式，让内部员工可以切实看到自己在企业中的上升空间，从而心甘情愿为企业奉献光和热。
（三）运用薪酬体系来激励员工培训
对于电力企业来说，内部员工的薪酬绩效同其工作积极性与工作贡献度有着非常密切的关联性，企业管理者如果想要让员工拿出更多的积极性来投入到工作当中，首先需要做到的是让他们看到同工作强度相匹配的薪资待遇。在日后的培训工作中，企业管理者需要将培训重点放在增强员工的工作能力上，让他们的岗位技能水平与职业素养均可以得到不同程度上的提高。首先，电力企业要构建出一套同员工薪酬绩效相配的培训考核体系，根据员工的努力情况、培训表现来确定他们的晋升与加薪结果；其次，企业管理者还要经常性的开展一些内容丰富的文化教育活动，让企业员工在培训过程中感受到企业的文化内涵，通过此种方式在企业内部营造出冲上培训的良好氛围。
五、结束语
总而言之，企业的优势绝大部分是用人才的优势体现出来的，电力企业应该集中主要注意力在用才、引才、育才等方面上，使得员工的内在积极性与创造性得以充分发挥，只有如此，才能使企业长期处于屹立不倒的情境之中。其中，怎么样做好电力企业员工激励机制的完善，对于企业的人资管理者来说，是一件高深的事情，也是一个永远没有尽头且必须进行深入研究的课题。在今后电力企业的发展工作中，应该在不断变化更新的人力资源及企业内部具体情况的基础上，探讨先进的管理理论和管理实践相互结合，站在企业的角度来践行激励管理，进而充分激发员工的积极性和工作效率，为了实现企业的长远目标而努力。
【参考文献】
[1] 邹丽达.浅谈电力企业基层员工激励与培训机制的完善[J].中国高新技术企业，2013（30）：144-146.
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第一条
：培训目的
为配合公司发展目标，实现员工对公司企业文化、发展战略的了解和认同，实现员工对公司规章制度、岗位职责、工作要领的掌握，不断地增长员工的工作知识和技能,营造良好的工作气氛，特制订《公司培训管理制度》（以下简称本制度），作为公司进行人员培训实施与管理的依据。
在本公司工作满一年以上的员工享有公司安排的外出考察、培训活动，所有外培人员均应到行政部办理备案手续。
第二条
：培训原则
结合公司业务发展与组织能力提升的需要，全员参与，重点提高，讲究实效，推动学习型组织的建立。建立健全公司培训机制；按需施教。根据公司发展需要和员工多样化培训需求开展内容丰富、形式灵活的培训,增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。
第三条
：适用范围
凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度办理。
第二章
培训机构及职责
第四条：培训机构
运营部负责培训活动的计划、组织、实施和考核，包括培训需求分析、建立培训目标、培训实施和评价、建立培训档案等。
一、
培训制度的制订及修改；
二、
公司培训计划的制订、审议；
三、
培训的督导、追踪和考核；
四、
建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训费用、培训人数、培训时间、考核情况等。
五、
建立员工培训档案，将接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的以及培训效果等。
六、其他部门负责协助运营部进行培训的实施、评价，同时负责组织部门员工培训以及培训结束后的督导和追踪。
第五条：培训类别
一、
内部培训
1、
新员工入职培训
在新员工入职第一周集中培训，未经培训原则上不准上岗。新员工的培训计划由运营部负责，培训内容包括公司发展和前景、企业文化、公司组织构架、公司人事行政制度、办公礼仪、各部门职能等，考核成绩将存入新员工档案。
2、
内部培训
针对公司内部所有员工的集中培训，每周一次。培训内容包括技术类、管理类、业务类以及员工感兴趣的知识和信息，培训结果将作为今后定职定级的参考。
二、
外派培训
为提升公司内部员工在工作中所应具备的专业知识和技能技巧，各项工作的完成质量和工作效率，公司结合内部需求和情况定期组织外部培训。外派培训的内容结合公司和员工发展需要主要包括专业技术知识、企业发展战略性内容。
第六条：培训的组织管理
一、培训前
1.参训人员提前10分钟到达。培训负责人，助教人员提前15分钟到达培训地点，检查设备调试，现场布置，教材道具等培训前准备。
2.设计培训课程总体规划。
3.编写培训材料。
4.制作电脑用幻灯片。
5.组织安排并通知培训时间、地点等。
6.落实培训人员，包括外聘及内请。
7.处理有关临时性工作。
第七条：培训结束后的工作。
1.搜集保管培训资料。
2.学习先进的管理经验、培训理念。
3.培训评估
培训纪律
1.培训时不准吸烟。
2.接受培训人员应提前到达培训指定场所并签到。
3.手机必须调至震动状态，接听电话要求到走廊。
4.培训时，应根据公司对员工仪容仪表要求着装。
5.在规定培训时间内，不准从事与培训无关的事情，即使是本职的业务工作，也不能在培训时间内开展。
请假规定
1.特殊情况不能参加培训人员，部门经理以上级别必须到总经理处请假。
2.其他员工必须到本部门经理处和人力资源部请假。
第八条：处理办法
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新时期，科学技术日新月异，改革创新永不停息，世界进入了高度发达的网络和知识经济时代，企业间的竞争越来越激烈，而在竞争中取胜的关键在于是否拥有稳定的充足的高素质、高水平的企业员工。因此，加强企业员工的培训，已经成为当今企业管理最重要工作之一。
实践也证明，层次分明、科学系统的企业培训能够让员工在业务能力、工作效能和工作心态等各方面迅速成长，尽快成为企业优秀的员工，为企业的持久稳健发展提供人才保障。通过企业员工培训，不仅可以及时更新员工知识，还可以培养员工强烈的企业归属感和主人翁精神。企业员工的培训不仅包括必要的技术技能的培训，也包括企业文化精神的渗透。对浓郁的企业文化的学习，能提升员工对企业的了解和信心，并进而培养企业员工的归属感和主人翁精神。员工具有了企业归属感和主人翁精神，就能全心全意为企业的发展出谋划策，能将自身的发展和企业的发展融为一体，以企业的发展和利益为重。
二、企业员工培训的现状和问题
当前，虽然企业员工培训工作已经成为企业人力资源工作中的重点，但在具体的培训工作中还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：第一，企业本身对员工培训工作不够重视，缺乏必要的足够投入。长期以来，企业在生产发展中都特别关注效益的提高，而对员工的培训工作往往不够重视，相对来说投入也不多。这主要是因为企业的主要管理者对员工培训工作的忽视。他们认为当前企业员工想法多、流动性大，往往花费了大量的人力、物力、财力进行培训，结果却留不住人才，反而为别人做了嫁衣，因此，对员工培训工作不重视，即使开展了些培训活动，往往也是走过场，只有形式，没有内容。第二，有限的培训工作缺乏系统性和实效性，造成员工培训的盲目和浪费。员工的培训应该从各个企业的实际出发，有针对性地进行，培训的内容和过程应该注重系统性和实效性，只有这样才能使员工的培训工作具有一定的意义和作用。而当前员工培训工作没有做到从企业的实际需求出发，在具体的员工培训过程中，存在着以下几个方面的问题和不足：
1.培训方案照抄照搬，培训工作形式化。根据各个企业具体情况的不同，员工的培训方案也应该不同，应该体现出企业独有的特点，解决企业自身的发展问题。但在实际培训工作中，有的企业为了应付了事，照抄照搬其他企业的培训方案，培训过程也过于形式化，没有将培训与企业的发展战略相结合，在内容、方式和培训课程的设计上，甚至存在与企业实际脱节的现象。
2.培训对象的选择随意化和极端化。当前企业员工培训存在两个误区，一是只派遣“闲职”人员去参加相关的培训，“忙人”在单位继续忙，“闲人培训无用，急需培训人员无机会培训”。二是凡是重要的有意义的培训，总是派遣固定的几个企业精英去培训，而忽视对其他人员的必要培训。
3.培训时间短，培训方法简单化。当前企业存在平时不注重员工培训，有需要时临时进行培训的抱佛脚情况，造成企业培训计划短期化，内容不系统化，效果低下化，因而造成培训方法简单化，新员工只接受基本的岗前培训就直接上岗，老员工培训内容长期不变，原地打转，没有创新等情况。
4.对培训结果考评缺乏统一标准，后续的跟踪调研力度不够。企业员工培训工作是提高企业员工素质和能力的过程，而企业员工培训的结果，对企业未来发展则有着不可低估的作用。因此，对企业员工培训达到的效果必须进行统一严格的培训考评，对培训后的上岗工作效率也要进行必要的定期调研，为企业员工的再培训进行必要的基础奠定。但事实上，很多企业只注重培训的前期准备和培训过程的实施，而对培训结束后的结果考评和跟踪调研忽视不管，这种思想和行为本身就没理解企业员工培训工作的意义和作用，也必然使培训工作起不到应有的效果。
三、企业员工培训的创新与发展
在经济全球化、世界各国竞争加剧和我国加快经济发展方式转变、促进企业转型升级的新形势下,企业的长期可持续发展越来越依靠人才的力量和创新能力，因此加强和创新企业员工培训工作就显得格外的重要。传统的企业员工培训理念、方式、方法等，已经不能适应当今企业发展的需要，企业员工培训工作急需从实际出发进行创新和发展。
1.要转变传统的培训理念和观念，树立正确的培训思想。只有创新企业培训理念，才能实现员工培训意识的增强；只有培训观念得到创新，才能使企业树立正确的培训思想。企业培训理念的创新主要体现在以下四个方面：第一，要牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，切实将员工培训列入企业人力资源管理重点和企业中长期发展规划，将员工培训工作放在管理第一高度去重视，同时要加大对企业培训的投入，而且要将这个投入优先于其他投入来考虑，从企业可持续发展的角度正确对待人力资本投入与产出的关系。第二，员工培训必须具有时代性和战略性，既要符合时展的需求，也要和企业的战略发展相结合，从更高更长远的角度开展企业的员工培训工作。第三，员工培训要注重从企业人才队伍建设和员工的实际出发，突出企业关键岗位和核心岗位人才的培训,把培养一专多能的复合型人才作为企业培训的主要方向，把培养知识型和高技能型相结合的紧缺人才作为培训重点，把培养转岗和富余人员的培训作为企业人力资源的重要补充，使企业人才队伍得到有效的补充和发展。第四，员工培训要坚持“以人为本”的培训理念，注重分析不同员工的不同需求，关心员工职业发展需要，从实现企业和员工互利共赢的角度出发，引导员工乐于参与企业的培训，切实解决企业组织培训员工不积极、培训效果不理想等问题。
2.建立充满活力的培训机制。要创新培训工作机制，建立并完善企业培训运行制度，确保培训工作的顺利有效开展。员工培训工作要想达到一定的效果，就必须建立充满活力的培训机制。第一，要特别关注员工个人的职业生涯规划，建立科学的职业发展机制。这就要求培训工作从员工的实际出发，通过对员工个人的职业规划和未来职业预期的了解、分析和测定，编制具有实际效用的相应的职业发展和培训计划，留住企业关键岗位及核心人才，降低离职率，实现有效开发人力资源的目的。第二，要注重员工终身学习习惯的养成，通过定期的和不定期的系统培训，让员工切实体会到提高自身生存和发展能力的有效手段就是坚持终身学习，不断更新知识和技能。企业员工终生学习的机制助推学习型企业的建设，对塑造优秀的企业文化、增强企业综合竞争力意义重大。第三，要强化员工的竞争意识，建立公平竞争的企业机制。企业在培训中不仅要注重提高员工的生产技能、创新能力、生存发展意识、效益意识，还应重视“优胜劣汰、适者生存”的公平竞争意识培训。公平竞争机制的建立，要求提高对企业员工的动态管理，改变传统的人事“静态”管理模式，关注员工的新变化、新发展，用发展的眼光看员工，用变化的思维审风险，树立风险永存意识。
3.创新员工培训工作方法。在新形势下，企业员工培训工作必须摒弃传统的方法，要创新员工培训工作方法，积极探索、借鉴和运用各种先进的培训办法，才能提高培训质量，达到培训目的。第一，要制定科学有效的培训计划和方案，调查分析企业内部员工培训需求,紧密联系企业发展战略和中长期发展目标，科学设定近期和长期的培训目标,实行全员培训,有计划有步骤地将培训计划付诸实施。第二，要制定员工培训工作实施的具体责任规则，实行具体工作专人负责制，在人力、物力和财力等方面保障培训工作的顺利有效进行，避免培训计划中途夭折。第三，要完善员工培训考评机制。把员工培训的参与度、效果等纳入到个人的年终考核、岗位职务变动和薪酬激励与约束体系中，以制度促培训，以压力促发展。第四，要综合利用现代化的办公手段和先进的网络资源，创新企业培训模式，提高员工培训质量。除了利用课堂培训、户外拓展、实地参观等学习培训方式，还可利用计算机网络等多媒体设施，为员工搭建现代化的学习培训平台，打破学习培训的时空限制，因时因地制宜地开展各类培训，实现员工素质和能力的提高。第五，培训方法要丰富多彩，不断增强培训的实效性。如定期请企业高管、内部专业人士、职业经理、同行业人士、高校老师或专家学者对员工进行各种内容的培训；创造条件建立内部图书馆、组织各类专业人员研究建立企业内部培训教材库，鼓励员工利用业余时间自学；与高校合作开展各项培训，选送企业管理人员、优秀员工到高校或有关机构去培训；对管理人员进行项目实战、内部轮岗等培训，加强对新晋升和新入职的经理进行领导力、战略思维方式、沟通能力等综合能力培训；采取“名师带徒”方式，组织有实际工作经验、技能水平过硬、具有绝技绝招的高技能人才招收徒弟进行传帮带，加速青年技能人才的成长，培养和稳定企业高技能人才队伍；开展“职业技能竞赛”，对表现优秀的员工给予表彰奖励，在企业内部薪酬制度的设计上，对企业内部学习培训突出的部门和个人进行奖励，将学习培训指标纳入员工年度考核，将培训情况作为薪酬提升、岗位晋升的必要条件，让员工切身体会到培训的作用，改变“要我培训”为“我要培训”，从而提高培训效果，最终达到提高企业综合竞争力的目的。
总之，随着经济的全球化和我国转变经济发展方式，大力发展新兴产业，推动企业转型升级，企业间的竞争越来越体现在人才上的竞争。无论是外部市场竞争和企业发展的客观要求，还是员工自我成才的主观愿望，当前都需要不断加强员工的培训工作，从企业的实际需要和员工的客观实际出发，科学合理地进行人才储备，积极开发人力资源，为企业发展提供源源不断的动力。
参考文献：
[1]曲孝民，郗亚坤.员工培训与开发[M].大连：东北财经大学出版社，2009
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（一）大庆油田采气分公司员工状况
大庆油田采气分公司组建初期，各单位调入人员及大学毕业生组成管理、专业技术队伍，截至2014年底，管理、技术人员共有610人，平均年龄 33 岁，其中，具有大学以上学历的461人，占75.6 %。员工文化程度的具体情况如图1所示。其人员均成为高级职称50人，中级职称159人，初级职称282人；共有副科级以上领导干部94人，其中，正科级干部37人、副科级干部47人，机关33人，基层（作业区、大队等）领导班子51人，基层队干部222人。
通过综合分析，员工结构特点可以概括为“四多四少”，即管理技术人员多，操作服务人员少；技术瓶颈多，核心人才少；管理难题多，专业队伍少；新人新站多，管理经验少。
（二）大庆油田采气分公司员工培训情况
大庆油田采气分公司大力实施“人才强企”战略，以能力建设为核心，以调整结构为重点，以选拔激励为手段，促进了各类人才的快速成长，人才培养成效显著，队伍整体素质稳步提升，具体培训情况如表1所示。
大庆油田采气分公司立足当前，谋划长远，着眼于实现科学快速高效发展，确定了 “以气补油”的战略目标，全力推进油田可持续发展，在不同类型的人才培训上也取得了一定的成绩。在复合型人才培养方面，实现从被动地选拔人才向主动地培养人才转变；在管理人才培养方面，实现从满足当前生产经营管理需要向满足未来竞争优势的高度培养人才转变；在技术人才培养方面，实现从低层次人才运作向关键人才和战略型人才转变；在技能人才培养方面，实现从个别工种、少数人才的培养向各个层次、各个序列的人才培养转变；在内部师资队伍方面，实现从短期应急人才培训向高层次储备人才培训转变。
二、大庆油田采气分公司员工培训存在的问题及成因
（一）大庆油田采气分公司员工培训存在的问题
根据大庆油田采气分公司人力资源状况和培训工作可以看出，现有培训工作中具有的主要优势，但是仍然存在着许多问题，还有很多地方需要改进和完善[1]。
1.培训目的不明确
大庆油田采气分公司树立了“培训是采气分公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”的理念，但员工培训没有明确的目标，在培训过程中，只是一味地被动接受培训老师所讲解的内容，针对性不强，效果不明显。
2.缺乏对员工职业生涯的规划与设计
大庆油田采气分公司目前在培训方面根本没有考虑到员工发展的需求，而是仅仅围绕企业的发展目标来设计和实施培训项目，培训焦点落在了员工产品知识的增长和技能的提高，还没有上升成为以能力开发为主的教育培训体系[1]。
3.缺乏培训需求分析
大庆油田采气分公司人事部进行的培训主要为满足公司的要求，主要是按领导层的指示进行，为完成任务而安排的，没在员工中进行培训需求调查，缺乏充分而准确的培训需求调查，使培训缺乏针对性。
4.培训内容上存在缺陷
大庆油田采气分公司刚刚建立不久的培训站主要是一些知识点的学习和掌握，而对观念、态度、价值观等方面的教育和习惯养成等则很少问及，教育内容的选择相对滞后。
5.培训实施方面的不足
大庆油田采气分公司建立培训站以来，尽管培训的手段和条件都有很大的改观，但是企业培训没有合适的培训教材，没有好的培训师，培训方法缺少创新[2]。
6.无培训评价与总结
大庆油田采气分公司较为重视培训资金的投入问题，或如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，造成培训与实际生产服务脱节。
（二）大庆油田采气分公司员工培训问题的成因分析
1.培训观念上存在误区
大庆油田采气分公司的领导对培训定位不清，没有分析公司的困境是否通过培训就可以解决，认为培训就是组织理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作。
2.培训目标上缺乏人岗匹配考虑
大庆油田采气分公司培训主要目标是对各个岗位的员工进行岗位职能的培训及企业文化培训等等。但在制度上，近几年来维持着企业内部员工子女继承性的就业，多数人与岗位的技能完全不符，同时对岗位的兴趣也不浓厚。
3.培训内容上针对性不足
大庆油田采气分公司大规模的统一培训内容难以满足全体员工，水平较高的培训内容相对低学历人员可能难以理解和学习，水平较低的培训内容相对于高学历人员可能浪费了时间、精力和培训经费等。
4.培训软硬件上设施不健全
大庆油田采气分公司成立时间短，培训师资软硬件都很匮乏的情况，有的培训师的专业理论知识体系较为完整，但缺少实际操作技能经验，而有些培训师具有丰富的实际演练的操作能力，但是综合素质和文化水平受限。
5.培训结果与员工自身利益联系不足
大庆油田采气分公司由于缺乏对培训效果进行持续、系统的评估与反馈机制，并且仅采用培训考核与员工薪酬相联系的单一考核形式，没有涉及到员工的晋升与职业发展，与员工自身利益联系不足。
三、大庆油田采气分公司员工培训体系的设计
为提升员工基本素质，加大全员培训力度，大庆油田采气分公司员工培训体系应本着超前储备、分级分类、创新优化、实用效益和全员覆盖等原则进行设计。
（一）员工培训体系设计过程
围绕分公司发展目标，按照推进“人才强企”战略的要求，牢固树立“培训是最具效益的投资”，“持续培训、终生学习”等先进理念。
1.培训需求分析
需求分析主要是分析和评估组织中由于存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标作好准备。因此，需求分析通常包括组织分析、工作分析和个人分析三方面内容[3]。
2.培训计划制定
一个良好的培训计划能够使受训者真正学有所获，愿意接受培训，促进培训过程的良性循环。其过程主要有：人事部制定年度培训计划指导意见；所属各单位、机关各部门提出培训建议计划，报送油田公司人事部；人事部进行审查、汇总，制定度培训计划，由人事部发文执行；人事部审批后，由各单位发文执行。
3.培训方式选择
大庆油田采气分公司目前主要用的培训方式为课堂讲授、多媒体讲授、案例分析、小组讨论、公司内部经验的人员做导师五种方式，除这五种方式之外，结合大庆油田采气分公司作业专业性强、现场工作繁杂、技术含量高、风险性高的特点，将培训方式确定为导向培训、在职培训、外部培训以及商务和管理人员培训等。
4.培训的组织与实施
大庆油田采气分公司的员工培训体系在计划制定好后，应系统地实施到采气分公司中去。培训计划的制定和实施是一个系统的过程，它决定了培训项目是否可行、有效，有序高效实施培训计划主要涉及几个方面：确定培训师，优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验；确定教材，主要有外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材；确定培训地点，一般有企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室等；准备好培训设备，如电视机、投影仪、屏幕等；决定培训时间；发通知，要确保每一个应该来的人都收到通知。
5.培训效果评估
培训效果评估是针对培训需求分析和计划过程，检查是否存在可能导致培训无效的问题，将实际的实施情况与计划相比较，找出培训实施过程中出现的问题。大庆油田采气分公司在进行培训绩效评估过程中，往往因为现实的实际情况，对评估工作不重视，导致培训效果不明确。对此，可以主要采用四种方式加以解决，即培训开展过程中的培训课程评估、培训课程结束后的上岗考试、培训对员工行为产生的影响的工作评估以及培训产生的效果即员工的工作满意度评估。
（二）员工培训体系设计方案
1.新员工的培训设计
对新员工的培训注重提高其适应工作环境能力、了解公司文化能力和综合素质。培训的内容以企业文化与历史、管理规章与制度、企业的环境以及团队建设的管理培训为主[4]。
2.技术员工的培训设计
对技术专家、公技术员工的培训注重提高其技术决策能力、攻关能力、创新能力、前瞻预测能力及培训指导能力。培训的内容以前沿科技、技术创新及岗位业务知识为主。
3.基层工作人员的培训设计
对一般生产操作服务人员的培训注重提高其岗位操作技能、安全行为约束能力、多岗通的复合技能。培训的内容以本岗位及相关岗位的基本理论、操作技能和安全环保知识为主。
4.管理人员的培训设计
管理人员的培训注重提高其领导能力、战略决策能力、经营管理能力、自主创新能力。培训的内容以工商管理知识、创新思维、法律法规、哲学、企业文化、职业道德为主。
（三）员工培训体系实施的保障措施
1.提高管理者对培训的支持力度
高层管理者对培训战略的发展方向以及企业能否进行有效的培训起着决定性作用，可以积极为培训提供必要的培训资源和指导，并规定明确的培训目标。只有这样，才能形成“管理者素质提高一管理者支持培训一培训效果优良一员工能力提高一吸引、保留、激励人才一企业竞争力增强”这一良性循环。
2.创建学习型组织文化理念
培训文化是企业文化的重要组成部分，直接影响着培训工作。提倡学习工作化，强化全员学习、终身学习与自主学习的理念，使员工的学习态度从“要我学”到“我要学”转变，营造一种人人学习、共同进步、比学赶超的文化氛围，从政策和机制上引导和鼓励员工自我开发，自学成才，加强终身教育的规划和协调，形成多层次的培训网络。
3.创造良好的培训实施转化环境
加快形成从上到下重视培训、支持培训的良好氛围，要让高层领导熟悉、了解培训工作，从而主动关心培训工作，在各种场合上经常提培训工作；加强培训师队伍建设，继续开展内部培训师的选拔、聘任工作，强化培训师的使用、考核、激励等措施，加大遴选聘请油田内外知名专家、学者力度，吸纳外部智力资源为我所用；加强培训基地建设，整合培训资源，优化调整重点培训基地专业布局，强化基层关键操作岗位实训设施、场地建设；加强培训课件的开发和利用，建立和完善相应案例库，逐步建立“标准统一、内容规范、满足需求”的培训课件体系，进一步促进员工培训的标准化、科学化和规范化[5]。
4.完善培训相关管理机制
一是完善培训动力机制。加大宣传教育的力度和企业本身的吸引力，使员工与企业保持一种相互依存、荣辱与共的共同体意识和为企业积极做贡献的动力；健全完善人才队伍建设的政策制度，营造人人皆可成才的良好氛围，增加学习的动力；深化岗位管理、绩效考核等制度改革，使员工感受竞争压力，变岗位压力为成才动力。
篇6
对于西安地铁公司的发展来说，可将培训体系的建立分为三个阶段：运营前期、运营初期和运营中长期。
1.运营前期。（1）标准化文本的编制。运营前，通过外部学习调研等方式，各项培训支撑的制度应基本建立，为后续的培训工作做指导。（2）培训计划的制定。掌握员工培训实际需求、制定相应培训计划。培训计划应涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目（根据参加培训的人员不同设计相应的培训方式和内容：对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，利用互动机会增加学习效果;对于基层员工，需要加强其专业技能的培养，充实员工的基本理念和加强事务操作）。（3）开展多种培训方式（送外培训、厂家培训、生产培训、师徒带教）。在运营前期，没有任何经验的情况下，以送外培训为主，学习其它地铁的经验及先进理念。并根据合同执行厂家培训，在设备安装期间以现场生产培训为重，并开展“师徒带教”，以老带新。（4）外部取证。根据各生产部门的实际需求，开展特种作业操作证、特种设备类证书及安全类证书等各项外部取证工作，为试运营打下坚实的基础。（5）建立培训考核制度。建立培训检查制度，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。定期对各生产部门培训效果进行检查评估，以提高培训效果。
2.运营初期。（1）建立内部讲师制度。通过内部选拔的方式，建立一支业务水平过硬的培训师队伍，旨在提高员工的基础知识水平。（2）培训设备设施的采购。在前期所签订的运营设备采购合同之外，根据基层员工的实际需要，采购适合运营现状的培训设施，以提高员工的实际动手操作能力。（3）组织技能考核、技术比武等竞赛形式活动。为进一步强化员工业务素质、提升专业技能，通过技能比武这一举措，树立先进典型，激励员工业务技能再创新高。对各级比武优胜者给予适当的奖励，以提高员工工作的积极性。
3.运营中长期。（1）建立完整的培训体系。培训体系的搭建是一个复杂、长期、系统的工程，它是基于长远的战略发展和组织人才发展的需要，深度挖掘员工工作中面临的问题，并分析其能力现状，建立从入门到合格到优秀（或从初级到中级到高级）的岗位能力胜任模型，为企业制定富有针对性、前瞻性和操作性的进阶式人才培训体系，系统地提高企业软实力。培训体系的搭建要遵循以下两个基本原则：客观性：采取科学、严谨和客观的综合调研方法――定性定量的多种调研方式，确保信息的真实性、客观性和实用性，切忌凭经验办事，脱离对实际现状的客观分析。实用性：从所在企业所属发展阶段和人员能力现状出发，能够很好的反映出该企业的实际情况，能够高度吻合企业未来发展的需求，是可被推广、执行的定制化的培训体系。（2）建立员工培训档案。建立完善的员工培训档案，对每个员工各个阶段的培训进行跟踪记录，形成有计划有实施有记录的良性循环，确保各个阶段培训的真实性和有效性，也为员工后期的晋升打下坚实的基础。（3）多样化的培训方式。建立专门的培训实体或选择外部培训机构，通过多种多样的培训方式（演讲、座谈、讨论、模拟）增加员工资源学习的意愿、提升学习效果。在经过前五年的运营不稳定期后，可以开展基层员工的深度维修培训工作，以设备厂家为载体，选拔优秀员工进行长期（以一年为限）的厂家学习，达到自主解决各层次设备故障的能力。（4）培训工作品牌化。建立专属的培训中心，不仅能对内部员工进行培训，也可以承接外部培训，获得一定的经济效益。
西安地铁已于2008年成立培训中心，主要负责制定职工岗位培训规范、培训大纲，组织培训教材编制和审定。组织实施职工上岗、转岗、晋升岗位培训及职工继续教育工作。2010年12月成立西安城市轨道交通职业技能鉴定站，主要负责职工职业技能鉴定、资格考试和高技能人才培训等工作。目前已开展26个工种的初、中、高级鉴定工作。
综上所述，目前各企业培训存在如下典型问题：适合本企业的培训体系脉络不清晰;没有培训知识库;内部兼职讲师资源利用和管理能力不足;培训由零散的课程组成，缺乏标准模块化的系统培训项目;培训项目对员工职业生涯发展的持续支持不够清晰;培训投入与产出的关系无法界定;培训资源基层使用与管理不善;各级负责人对员工培训的认识模糊;培训与员工职业生涯发展之间的关系和管理机制不清晰;培训与知识管理之间没有形成转换机制，没有经营管理实践向企业知识转化与长期积累操作平台（E化管理系统）等。
二、培训的发展趋势
篇7
1 公司的培训管理体系存在的问题
1.1 尚未能系统构建战略驱动型的集成培训管理体系 从总体上来看，渭南烟草公司的培训管理体系仍然属于业务或者部门驱动型管理体系。目前的培训模式仍然是就现在业务开展效率提升型培训，未能与发展战略结合形成战略驱动型培训模式，在计划管理过程中未能实现与战略发展的紧密结合。培训资源的获取往往随着培训内容的变化而变化，未能形成课程体系、师资来源和培训资源构成的稳固平台，培训工作缺乏平台支撑，培训资源贡献困难，培训效果不稳定，培训可持续性差。渭南烟草公司的培训管理过程中，培训项目的推进仍缺乏平台资源支撑，职责体系的支持和项目管理能力的基础，未能将战略、需求分析、计划管理、项目管理、组织机制集成并推进培训项目的推进。
1.2 培训计划管理缺乏战略前瞻性和协同性
1.2.1 培训计划依赖业务驱动而非战略驱动。渭南烟草公司的培训计划制定过程是先由各部门自行上报年度培训需求计划，人事劳资科根据企业中长期发展规划和人力资源开发规划，结合各部门年度培训需求及上年度培训情况，于每年12月制定下一年《年度培训计划》，审核批准后，以文件形式下发，按照文件具体执行。这种管理方式导致，各个部门提交的培训需求计划成为编制年度培训计划的主要依据，由于各个部门存在部门墙和部门利益，计划的提交往往出于部门现存问题的需要，造成先有问题后有计划的局面，不能与公司未来的战略发展规划紧密结合，前瞻性的制定培训计划。
1.2.2 培训计划制定缺乏战略评审，无法保证培训工作与战略发展的协同性。由于企业在制定培训办法时缺乏必要的培训需求分析和培训目标设置，各部门上报的培训需求成了制定培训计划的唯一依据，加之人事劳资科在制定全公司培训计划时，缺乏部门之间的沟通和对计划的综合评审，这就降低了作为全市系统培训计划应有的统筹安排和权威性，使培训计划是否必要，是否真实，全部依赖于部门领导的工作水平和对培训的认识上，培训计划的真实性、可行性、必要性存在风险。
1.3 培训需求分析不足 调查显示接受培训的中、高层管理者和员工对培训内容的认可度一般，企业在具体制定培训计划的过程中更多的是部门根据工作需要做出的粗略估计。并未能真正结合员工的实际情况对需求进行细致的分析。需求不仅是员工的需求还包括企业发展的需要。更重要的是，需求收集和分析并没有系统开展，主要在部门层面经过简单的沟通获得，对需求的类型、需求的满足时间、需求的变化趋势无法实现前瞻性的预测。
1.4 尚未能区分培训项目和培训平台，建立可持续的培训资源支撑平台 目前渭南烟草公司的培训工作尚未能区分培训项目和培训平台进行针对性地分类管理。项目培训过程中资源共享程度低，培训工作是以项目形式开展。每个项目开展的过程中依赖不同的师资、课程体系、授课方式等，在培训项目开展过程中逐步开发和积累培训资源，往往实施过程中匆忙应对，难以形成可持续的培训资源平台，导致培训能力未能随着培训项目的逐步开展而得到培养。
1.5 培训项目管理能力不足 培训往往是以项目形式开展的，目前项目管理过程中，渭南烟草公司组织上采用的是职能型团队组织方式，对参加培训的人员管理松散。项目的计划、组织、实施、评估、反馈等环节未能形成有效的管理机制。
2 渭南烟草公司集成培训管理体系构建
2.1 集成培训管理体系构建原则
2.1.1 战略驱动原则
培训目的在于更好地推动企业实现其战略目标，因此要根据企业的战略目标，结合人力资源发展战略，制定切合企业实际的员工培训计划。制定出符合企业可持续发展的培训管理体系是保障培训工作顺利、高效开展的关键环节和基本保障。
2.1.2 培训平台构建与培训项目分离管理原则
新的培训管理体系应该能够帮助企业随着培训项目的开展，逐步培养和建立培训资源平台，逐步丰富课程体系、师资库建设、培训保障体系、培训资源平台管理制度等，构建可持续性的培训平台，塑造公司的培训能力，为未来源源不断地培养企业发展需要的人才奠定基础[2]。
2.1.3 培训需求管理与培训资源平台构建相结合的原则
需求管理应该从具体的培训项目工作中剥离出来，构建需求综合分析和预测能力，帮助企业前瞻性地、细致地分析培训需求的类型、特征和需求量的变化趋势，并将需求分析与培训资源平台的构建结合起来，成为持续培训能力的两个重要基础力量。
2.1.4 以制度和流程集成资源推动培训项目实施的原则
为了推进培训项目的有效实施，企业在需求分析和平台构建的基础上，需要进一步完善培训项目管理能力，通过调整授权和职责体系，培训管理制度和流程来提高培训项目实施效果和效率。
2.1.5 实效性原则
培训效果和培训质量是培训成功与否的关键，也是衡量一个企业培训管理体系实效性的重要依据。因此，必须把培训效果作为最终的衡量指标和目标。
2.1.6 动态调整原则
培训体系要根据公司发展战略、内外部环境以及国家政策法规等因素适时调整并设计培训课程，不断更新员工知识技能结构与内容，发挥培训的前瞻；完善培训管理程序及保障体系，用丰富、实用的培训手段不断确保体系的可操作性；在操作中不断评估、持续改进。
2.2 渭南烟草公司集成培训管理体系构成要素
2.2.1 渭南烟草公司集成培训的组织管理
根据集成培训管理工作的需要，公司成立培训管理委员会，在各个职能部门设置培训管理岗位，在相关职能部门增加培训职责，在区、县公司负责人岗位职责中增加培训工作职责。为了激励员工参与培训的积极性，建议公司将培训工作与薪酬及激励体系的设计结合起来。首先，对每个员工的教育培训记录进行登记，作为薪酬考核、员工晋升的依据。对每个员工的培训情况进行记录和存档，录入培训信息系统。其次，设计薪酬考核和晋升的培训教育标准。建议公司将教育培训记录纳入员工考核范围，制定相应的考核标准。将晋升与培训管理相结合，制定各类职位晋升需要的培训标准。应知应会的培训未通过不得晋升到该岗位。制定满足各类岗位的专业技术资格和技术能力，提高学习的主动性。
2.2.2 渭南烟草公司集成培训的项目管理
培训工作主要以项目形式开展的，培训项目的管理主要涉及到项目的建议、计划、组织实施和评价，以及管理过程控制等工作内容。在新的培训管理体系中，培训项目的形成不能完全由各个部门提交的培训计划作为依据，要结合需求分析形成计划和平台资源状况，经过评审之后方可立项。项目推行过程中需要对培训结果进行评价，评价标准的形成要与需求计划相匹配，评价结果需要与职责体系相联系。具体工作包括：培训项目立项审批、项目建议书的编制、建议书的审批、项目实施管理，项目评估管理。
2.2.3 渭南烟草公司集成培训的需求管理
培训需求分析是培训工作的首要环节，也是确保培训工作是否有成效的关键环节。该环节的科学有效直接决定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个培训工作的绩效和企业经营目标的实现。每年年底根据公司战略发展规划分析人力资源及相应能力需求。前瞻性地分析公司发展战略带来的人力资源需求和能力需求，列出岗位提升、转换、人员晋升和新进入员工规划带来的新需求，按照人员成长规划分析培训需求。通过向公司高层领导、各部门领导、各部门管理骨干、关键岗位员工及部门普通员工发放问卷、访谈和座谈，有序分析培训需求，整理成培训需求分析报告并通过培训管理委员会汇报，作为培训计划制定的依据。
2.2.4 渭南烟草公司集成培训的平台管理
培训平台是根据企业培训发展规划设立，由课程体系、师资库、支撑资源构成的培训资源库。课程体系划分为通用课程、专业基础课程和专业课程三类。通用课程包括全部员工应知应会的通用能力培训课程。专业基础课程按照岗位类型划分，为该岗位上应知应会的通用技能，划分为管理基础类、专业基础类；专业课程为前沿课程，未来发展中需要培养的能力提高课程；建设师资库，通过评审和筛选，聘用内、外部师资做出长期培训的资源基础；建立支撑资源体系包括培训场所、培训设施、培训设备、培训工具等。
3 结论
渭南烟草公司新的教育培训管理体系包括组织管理、项目管理、需求管理和平台管理四大要素构成，四个要素相互协同，共同构成可持续的战略驱动型集成培训管理体系。为渭南烟草公司的持续发展奠定了良好的管理基础。
参考文献：
篇8
D企业为国有集团企业全资子企业，属于国有性质，中国制造业500强企业。该企业是国有企业的典型代表，重视人力资源管理，有着较为完善的培训流程，但是其也存在不少关于问题，下为其培训的实施情况。
（一）培训需求分析
D企业在培训需求分析工作中，主要采用意见征询法，由各个部门申请培训需求项目，其次培训专员结合历年底对入职5年人员抽样问卷调查和历年新入职人员的培训调查表分析，对各个单位部门申报的培训需求项目进行审核，确定出受训者、培训内容、培训方式方法等。
（二）培训计划的制定
D培训计划的内容、对象确定受到培训需求分析的影响，确定较为主观，课程的设置没有连续性、层次性、系统性；其次采用内部培训为主，培训者主要是D企业内部有经验有能力的技术生产骨干，和临时聘用的技校教师担任；最后D企业的培训主要是在职培训，采用采用师带徒的培训方法，在职培训。
（三）培训组织与实施
D企业在培训组织与实施过程中，培训专员要以邮件和电话两种方式通知受训人员，提前安排培训事项；培训实施中，培训师直奔主题，培训结束之后受训者填写培训效果调查问卷；培训专员根据培训过程编写培训日志。培训计划实施过程中，培训专员协助培训师做好课堂培训，培训考核。（四）培训效果的评估D企业培训效果的评估仅采取对受训人员考试结果进行评估，忽视跟踪与监控。缺乏科学的培训效果评估，D企业的培训结果无法跟考核、晋升以及薪酬挂钩，并且与受训者的职业生涯规划关系密切度不高，受训者培训积极性弱。
三、培训问题分析
（一）公司层面
1、公司领导层对培训工作的认识问题。企业领导层对培训工作的认识问题的原因有两点。一是当前经济不景气，人员的培训，增加企业的经营成本，而且培训投资是具有投资风险的。二是D企业近几年以来都忽视对培训效果的评估，让公司领导层对培训失去信心，不重视人员培训工作。2、培训制度完善，但是培训流程执行力度不大。企业有着较为完善的培训制度和流程，由于受到国企身份的影响和领导层对培训的认识偏差，培训工作成了应付上级考察，忽视将人员培训和工资、晋升相联系，并且缺乏人力培训制度的奖励机制和培训考核。培训专员在培训工作中，培训流程执行困难。3、缺少对员工的培训需求分析。D企业目前对员工的培训需求分析具有主观性，例如培训内容的确定过程，首先培训根据当年的战略目标确定出培训目标，然后将培训目标下达给各个单位及部门，再次各个部门及单位申报其培训内容、培训对象，最后由人力资源部门培训组对申报内容进行审核确定。这样需求分析与企业的战略结合不够紧密，需求分析的主观性，培训具有盲目性，缺乏连续性、针对性、层次性，易增加人力成本。4、培训效果评估和培训跟踪机制不完善。D企业对培训效果评估和培训跟踪机制匮乏，对受训人员的培训效果评估仅仅是让其受训后填写培训效果调查问卷、知识技能考试，没有将培训和绩效成果、投资回报率相结合，此外也没有对受训人员进行跟踪测量，忽视受训人员对培训的认知程度和对培训师的测评。5、培训教师水平有待提高。D企业的培训大部分为外部培训，工作大部分是由D企业内部技术生产骨干担任，或是临时聘用技校教师担任。实践经验丰富的技术生产骨干没有经过专业的培训讲师的训练，并且很多培训都是属于“赶鸭子上架”，导致技术生产骨干不能充分发挥自己的特长。临时聘用的技校教师理论知识培训知识丰富，能够充分把握课堂教学，但是他们往往不了解D企业的内部员工的现状，培训的理论知识不适用于D企业这种生产制造企业，使得影响培训的质量。
（二）员工层面
1、员工对培训的认识不到位。D企业大部分培训为在职培训，使得员工忙于手上工作，还需要兼顾自己的培训。当参与培训工作影响手上工作，领导对培训缺乏热情。加上受训人员对培训内容存在疑惑，认为偏离实际情况，实践性低，使得受训人员积极性降低。D企业的一线生产、设计部门年轻员工偏多。受到D企业历史因素和地理因素影响，这类员工的流动性较大，培训的态度不明确，参加培训的目的就是拿证、拿文凭，方便以后评职称、换工作加薪。2、中层干部对自己“下属员工的教练”的意识不到位。企业的培训除了依靠人力资源部门培训组进行组织安排，还需要强化中层干部的培训意识。D企业的中层干部的这种“下属员工的教练”的意识不够强烈。一方面是因为企业现低迷期，员工不够积极，中层干部面对较为慵懒的企业文化，丧失了奋斗的进取心；另一方面位于生产一线、设计部的年轻员工流动性较大，中层干部对其进行苦心栽培只能是其他单位培养优秀员工。3、员工培训内容形式单一，员工积极性弱。D企业员工培训分析，员工培训设置缺乏连续性、层次性和预见性。在培训过程中，主要以演讲法为主，较少的采用情景模拟的方式，员工培训内容形式的单一，员工积极性弱，阻碍培训教师对受训人员的理解程度的把握。忽视对员工的态度培训，员工只是为了不扣除工资的消极配合。4、未将培训结果与员工晋升、薪酬等挂钩。由于D企业的培训效果评估的机制欠缺，使得培训成了完成任务，应付上级检查。人力资源培训激励制度的缺失，使得培训不能同提高薪酬水平、晋升和个人的职业生涯规划相结合，抑制了D企业受训人员积极性，培训效益差。
四、对D企业的培训建议
（一）公司层面
1、从战略目标上重视员工培训，加大资金投入，领导的支持和认同，对流程工作实施监督控制。企业首先要转变自己的观念，培训不仅是提高员工的专业技术水平的手段，而且是建立学习型组织的重要方式，凝聚团队精神，是企业综合实力的重要体现。其次要加大资金的投入，加强软硬件设施的建立。最后企业的培训，领导应该给予支持和认同，在其职责内发挥对培训流程工作的监督控制。2、科学培训需求分析。企业的培训需求分析在三个层次上进行，战略层次、组织层次、员工个体层次。科学的培训需求必须要求培训专员加强上级领导和下属员工沟通，将组织、岗位和员工有效结合，通过切实的调查研究，制定出具有前瞻性、系统的培训计划。制定培训计划必须注意培训工作离不开企业的发展战略，结合企业的现状和财力，协调企业和员工之间的培训目标，做到天时地利人和。3、建立培训考核评价体系，重视考核后的反馈。D企业在所有培训工作中，培训评估是被忽视的，这样不利于对培训效果的评估和反馈，无法对考量培训的效益。所以D企业应该建立培训考核评价体系，重视培训后的评估工作，并且及时将培训效果评估进行反馈，吸取总结经验教训，为下一轮培训工作做好充分准备。4、建立培训激励机制，做到正向激励和负向激励相结合，调动员工培训积极性。第一，将培训效果评估和升职加薪、评定先进、职称、转正相结合，从根本上扭转受训人员消极培训的心态。第二，真正实现正向激励和负向激励相结合。第三，在培训中重视员工发展，强调公平原则，提高员工的忠诚度。在精神上给予激励，重视员工在D企业的发展规划，公平竞争，促进企业和员工共同成长，提高员工的忠诚度。5、对中层干部进行领导力培训，强化中层干部的“下属员工的教练”意识，对工作绩效高的部门团队进行奖励。D企业应深入建设学习型组织，加强对中层干部的领导能力的培训，发挥中层干部在组织的上传下达的作用，强化其“下属员工的教练”意，注意：第一，应对中层干部做深入的培训需求分析，确定其培训内容、培训对象、培训方法。第二，尽可能摒弃以课堂教学的理论教学，而是以专题讲座法、事件处理法等培训为主。第三，侧重对转变中层干部的态度培训，提高人员的生产效率。第四，强化“下属员工的教练”意识的同时，奖励工作绩效高的部门团队。第五，宣扬以人为本、公平原则的企业文化，让中层干部感受到付出的努力和收获是正比的，培养下属不会失去自己的切身利益。6、采取科学的培训方法和技术，内容和形式丰富合理化。深入改革D企业课堂教学的“填鸭式”，在培训的内容安排上，切实考虑员工的普遍性和特殊性，在培训的实施过程中，采用现代的培训方式，调整一对多的教学方式。在培训方法中，可以采用小组讨论法、角色扮演法，发挥人员的主动性。7、加强企业内部培训师队伍建设。首先完善企业培训制度，建立内部培训师制度。D企业调整目前企业现有的培训师结构，建立培训师的待遇、晋升、福利等相关制度。其次建立学习型组织的企业文化，调动人员积极加入培训师的队伍。最后对新晋培训师进行专业的培训训练，公开对其进行考评。
篇9
4、确定培训计划、人员、时间、地点。
5、对当地地区餐饮进行考察，确定经营方式及菜系。
6、对酒店的特殊岗位人才列出需求表，并开始注意招聘专业岗位人才。
7、列出采购清单。
8、培训经理到位。？
9、确定餐厅、包间等服务场所名称。（中英文）
10、进行市场调查、了解本地酒店员工工资待遇，制定开业前人员福利方案报批。
11、拿出各部门具体的培训计划和方案及安排。
12、酒店管理层和美术兼策划学习VI设计手册。
13、招聘厨师长及炉灶大厨，并陆续开始试菜。
14、与员工签定培训合同。
15、员工培训。
16、确定厨师长及大厨人选，并安排到岗日期。
17、确认供应商，进行全面采购，并与供应商签定采购合同。
18、确定各餐厅特色菜单、团队餐价格，并制定成完整资料送销售部。
19、酒店各部门管理人员熟悉掌握程序。
20、完成员工食堂厨房设备及物品采购工作。
21、举办一连串公关活动，以提高酒店对外知名度。
22、酒店消防安全，控制体系建立，收集安全通道，疏散路线图。
23、确定家具物品安放位置。
24、编写各种菜式、份量、构成标准制作成本卡，送财务部成本控制组。
25、配合方1案8范.文库4欢迎您采,集各部门培训进度，安排计划，确定各部门实地操作，培训日期及地点。
26、设计酒店运转所必须的表格，交财务汇总印刷。
27、考察市场酒店情况;方案''''范文,库.为您.搜集-整理/及周边市场情况;方案''''范文,库.为您.搜集-整理/，调查了解市场客源，了解主要竞争对手的销售策略，销售策略报批。
28、印刷所有对客表格。
29、验收酒店电梯，进行测试。
30、确认各部各级员工制服款式。
31、制定酒店销售预算，送总经理审批。
32、办理酒店开业所必须的各种营业执照许可证等。
33、综合布线情况;方案''''范文,库.为您.搜集-整理/的跟踪及测试。
34、审核申购合同价格，送总经理审批。
35、确定酒店各级员工工资明细项目。
36、确定菜肴定价、宴会包桌价格及餐饮毛利，送总经理审批。
37、与花卉供应商联系，确定酒店所需布置面积，并尽快签定合同。
38、将菜肴拍成照片，制作菜谱。
39、成立消防委员会。
40、配合方1案8范.文库4欢迎您采,集工程部、验收酒店消防及保安系统，安排供应商对安、消部员工进行培训，并开始接受酒店保卫消防工作。
41、后厨其他人员招聘工作陆续展开。
42、后厨人员到位，展开后厨培训。
43、安排各部门员工接受相关的特别培训。
44、制定购买物品接收入库工作计划。
45、配合方1案8范.文库4欢迎您采,集电脑供应商彻底完成电脑系统的安装。
46、消防主机、湿式消防系统、烟感消防系统、消防联动柜加压风机及排烟机等的测试。
47、考核验收培训。
48、确定霓虹灯方案，并着手制作。
49、验收广播、闭路、背景音乐等系统进行测试。
50、制定订做、发放酒店制服计划，并发放到位。
51、安排公安、消防等相关人员向酒店全体员工进行安全知识培训。
52、验收酒店监控系统，进行测试。
53、卫生大扫除陆续展开。
54、验收供电系统，并进行测试。
55、验收酒店整套空调系统，进行测试。
56、酒水、原材料陆续到位。
57、召开全体员工大会。
篇10
C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司（为简洁起见，下文简称“公司”）年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：（一）培训需求调查及分析；（二）培训方案设计；（三）培训效果评估及总结。
2培训需求分析
培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
2.1需求调查
调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司目前有员工354人，其中硕士研究生学历者5人，本科学历99人，大专学历92人，高中学历44人，职高/中技/中专学历102人，初中学历12人。公司所有职位总数共163种，其中83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求；其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。
针对调查的统计显示（公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据），2009-2010年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，其中338人对下一年度的培训需求有所规划，所有需求描述共718条（多数员工的培训需求超过一项），经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取（占比10%），岗位技能培训（占比37%），英语技能提升（占比23%），管理通识培训（占比30%）等4类。
2.2需求鉴别
需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：
1.人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高；
2.由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助；
3.部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。
经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。
2.3需求确认
经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度，只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。
3培训方案设计
培训方案的设计主要遵循以下原则：
1.系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
2.制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。
3.主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。
4.多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
5.效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。
3.1培训方式选择
基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。
岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。
3.2培训内容及实施流程设计
对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可；在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。
内部培训设计遵循5W1H准则：
What—根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。
Why—论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。
Who—获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。
Where—培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。
When—这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。
How—在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。
4培训效果评估
培训效果评估分以下两个方面：一、对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估；二、关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。
4.1对培训本身的评估
对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：
1.对课程难易、深浅程度的评价；
2.对培训讲师教学能力、教学方法的评价；
3.对培训场地、设施及其它配套服务的评价；
4.对培训组织者协调、沟通能力的评价；
5.对类似培训的建议。
人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议；向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等；各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。
4.2对接受程度的评估
关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。
对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：
1.全员正规测试，即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度；
2.随机测试，在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况；
3.志愿测试，在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性；
以上三类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。
对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。
5总结
凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。
参考文献1 肖胜萍. 员工再培训手册[M]. 北京:中国纺织出版社，2003
2 姚裕群. 人力资源开发与管理[M]. 北京:中国人民大学出版社，2007
篇11
二、H能源公司人力资源招聘和培训管理风险
（一）招聘管理风险
1. 招聘环节过于简单
流程化管理是一种常规的规避风险的有效补救措施，H能源公司人力资源部在招聘过程中，因为外部原因使招聘工作没能严格把关，并未按照正确招聘流程进行招聘，一旦跳过某个招聘标准环节，就很容易发生招聘流程的?L险。H能源公司招聘环节过于简单，没有清晰明了的招聘流程。过去的招聘流程单一枯燥，缺乏创新，并没有对相应的应聘人员进行专业素养和职业道德的测评，更没有对相应的应聘人员进行其个人背景调查，只进行口头简单的循规蹈矩的面试，提出一些只要充分准备即可回答的枯燥的书本问题和一些常规问题，并没有从企业自身的发展、创新和未来以及应聘者的自身素质、处理危机问题的能力、经验等来做出录用的决定，这样的应聘环节未免过于草率和单一，缺乏创新。
2. 招聘渠道单一化
H能源公司仍然沿用比较传统的招聘方式，例如，实行内部招聘，借助人才交流中心和网络招聘，只是在被动地接受简历，没有采取多样的招聘渠道招到合适的人才，公司需要不断注入新鲜的能量，缺乏实习生计划和大学毕业生储备干部等计划，企业的创新能力较差，发展缺乏动力，后备力量不足。
3. 忽视员工背景调查
在越来越严峻的就业形势下，有些求职者为了获得工作，出现简历造假现象。求职者在简历上会不同程度的美化自己的工作经历或教育背景等。H公司对背景审查不严格，造成有些员工没有具备胜任工作的能力反而被公司任用，导致真正有实力的员工没有竞选成功。
（二）培训管理风险
1. 员工培训需求分析薄弱
H能源公司的培训大多是被动的，没有规范的培训需求，没有主动根据公司的发展规划或针对员工的培养目标进行培训。很多企业忽视员工培训需求，无法明确员工是否需要培训，培训后能力是否会提高。公司不进行员工需求分析，不进行相应的人才测评工作，就无法真正的实现高效能的培训，无法使员工的工作水平实现质的提高。
2. 培训师资力量薄弱
在培训管理过程中，培训部门没有针对特定岗位制定明确的培训计划，确定符合特定岗位的专业培训人员，只是通过人力资源部人员进行常规的基础知识的培训，无法真正提高员工技能。而且H能源公司没有认识到专职培训师的重要性，没有自己的一个完善的培训师资队伍。在选拔培训教师时，选拔标准不够严格，对培训教师缺少相应的考核，导致培训教师对于自己已经学到的知识表示满足，不能够及时补充新的知识。
3. 培训内容缺乏系统性
培训内容陈旧，培训教材缺乏创新，培训课程较为死板，培训内容缺乏逻辑性和科学性，培训内容没有根据企业具体的情况作出相应的改变，只是照搬以前的培训，培训课程没有实操性，只重视理论内容的学习而忽视实践能力的提升。
三、H能源公司人力资源招聘和培训风险管理控制方案
（一）人力资源招聘管理风险控制
1. 规范招聘流程
在人员入职方面，提升企业招聘工作的质量是避免人力资源招聘风险的有效举措。对企业来说，招聘工作是企业人力资源管理的基础。良好的招聘结果决定于适宜的招聘方法、合理的招聘流程、有效的招聘计划及清晰的职务要求等。解决招聘工作中存留的诸多问题与危机，首先应该有合理的招聘程序，使公司的招聘流程更加细化和具体。拟定明确的招聘要求，及时的公布招聘信息，使用适宜见效的面试方法，具体包含找寻合理的招聘人，结合准确的评估手段，做好人员背景的调查及录用工作，以程序的改善来规避招聘的风险。
2. 拓宽招聘渠道
企业人员的补充主要有两个渠道：一是外部招聘，二是内部招聘，即通过内部竞选、岗位轮换等特殊形式从公司内部迅速选拔出合适的人员填补岗位空缺。应根据公司的人才需求情况以及招聘成本等因素来考虑，选择合适的招聘渠道。
除此之外，还可尝试拓宽招聘渠道比如：报纸广告、招聘洽谈会、参加同行业的HR交流会、企业内部制定推荐制度、校园招聘等。
3. 重视员工背景调查
了解人才的真实情况，通过背景调查选拔企业真正需要的人才，避免人才招聘不合理而损害企业的经济效益。首先，在法律允许的范围内进行员工背景调查。在流程上，要求被调查人签署一份背景调查的授权信。这个证明文件既做到了对被调查人的尊重又充当了一项具有说服力的证据。其次，确定被调查人的范围。不能仅仅局限于求职者自己提供的证明人，应该采用全方位、立体化的专业背景调查，这样既保证了这个职位背景调查的维度又提高了背景调查的全面性和准确度。对于背景调查的问题要采取结构化调查方法，问题之间要有一定的关联度和逻辑性，深入探究求职者的离职原因、离职前的工作态度等可能影响日后工作的潜在因素，为是否决定录用员工提供有效的参考。
（二）人力资源培训管理风险控制
1. 深入分析员工培训需求
首先进行人员层次分析。根据不同员工的知识背景、兴趣爱好、性格、工作能力、学习能力的不同制定不同的培训内容和培训方法。针对技术层面的员工，应该对其技术的实践能力和实际操作能力进行培训。针对管理层面的员工，应该就其管理知识和个人管理能力进行培训。针对学习能力存在差别的员工，应该采取有针对性的培训，对于学习能力强的员工应该鼓励其进行自我学习和更深入内容的学习，对于学习能力较差的员工，应该增强员工的基本知识和对员工的进步及时肯定和认可。
其次进行任务层次分析。不同岗位有不同的岗位职责，不同岗位需要不同能力的员工来胜任不同的工作，员工是否具有能力需要任务层次分析。任务分析有助于公司设计有效的培训体系。
2. 重视培训师资队伍建设管理
篇12
作为国家特大型企业，胜利油田生产经营范围广泛，在岗员工人数众多，既包括广大一线操作工人，也包括各级管理人员、专业技术人员。庞大的员工基数，使员工培训工作需要覆盖的人群非常广泛。随着油田发展形势的不断变化，培训教育对象不仅包括广大在岗员工，还包括数量庞大的外协施工队伍、临时性用工。
第二，培训需求的多样性。
胜利油田拥有石油勘探开发、工程技术、工程建设、水电暖供应、社区服务、科研教育、医疗卫生等覆盖多个行业的不同单位，建立了完整系统的各级生产运行和管理机构、组织和单位，涉及众多业务和技术领域，因此，广大干部员工从事的岗位职责差别性较大，这就造成了培训需求的多样性。
第三，培训层次的差异性。
一方面，随着企业改革的深入，不断有大批的员工通过转岗走上新的工作岗位，大批劳务派遣工参加到油田一线生产中，他们的技术知识和操作技能急需进行更新；另一方面，还有一部分技术娴熟、管理能力强和专业水平高的管理人员、专业技术人员、操作人员，也迫切需要通过能力提升实现自我成长，这就使得各个群体的培训需求呈现出明显的层次性。
二、油田基层员工培训工作存在的问题
第一，培训针对性有待加强。
面向基层员工组织的教育培训要更贴近生产需要，更能满足基层员工个人需求，而目前油田层面统一组织的培训大部分是按照年初各二级单位劳资培训部门上报的培训需求来制定计划。由于各单位需求不一，油田层面组织的培训很难做到面面俱到，只能统筹兼顾共性需求组织培训，造成培训针对性较差，工作中的实用性不强，难以做到学以致用。
第二，培训形式较为单调。
目前基层员工接受的培训大多拘泥于理论知识讲授，上级精神传达上也大多采取在会上集中读一读、讲一讲的方式，很多基层员工片面地认为只要将书本上的东西学一学、说一说、考一考就算达到了目的。这使大多数接受培训的员工不仅收效不大，而且学用分离。考试时虽然成绩不错，但到了具体工作中或面对实际问题时，却一筹莫展，难以适应岗位要求。
第三，工学矛盾较为突出。
油田层面统一组织的培训安排时间大都在年初确定，而大部分基层单位的工作具有一定的临时性和变化性，往往没有规律可循，客观上造成部分员工生产与培训时间的冲突。生产一线干部员工早出晚归，倒班作业，工作任务繁重，往往没有时间和精力学习，而采取集中学习方式，又可能因为生产任务造成学不完、学不透，达不到培训的真正目的。
第四，培训教育效果不明显。
首先，基层缺少一支专业理论和实践知识相结合的兼职师资队伍。内部专业技术人员具有丰富的实践经验，却讲不出来，会做不会说；外聘教师资源中大多注重理论，没有实践经验，影响教育培训效果。其次，部分干部员工缺乏正确的学习方法，不善于阅读记录、思考运用、交流总结，没有做到学习工作化，工作学习化，导致部分人员受训却没有效果，或提高较慢。第三，部分基层单位重培训轻使用，没有做到轮训普及与重点提高相结合，没有做到考核激励与选拨使用相结合，造成强弱两级分化和培训“专业户”现象，使基层员工培训的积极性不高，重视程度不够，素质提升效果不明显。
三、加强基层员工教育培训工作的建议
第一，管理者更新培训理念，营造学习氛围从战略高度重视员工培训。
在一个企业内只有高层管理者的支持和批准和推进，员工培训才能得以进行。如果企业领导管理者尤其是决策者不重视员工培训，那么无论从师资、资金、时间等各方面就很难保证员工培训工作的顺利开展；如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训，企业领导的培训理念可能就会落后于企业培训需求的发展，企业决策者同样会对员工培训没有足够的重视，企业会因培训的落后，导致企业职工队伍和管理队伍思想落后，知识和技能老化，企业的竞争能力就会逐渐降低，慢慢就会被其他企业所超越。
第二，做好培训计划，理顺培训流程。
要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要，又满足企业目前的工作需要。建议进一步建立和完善各专业岗位胜任力的素质模块，推行持证上岗制度，规范化、系统化培训内容，本着“统筹兼顾，着力推进，重点突破、创新特色”的设计方针去引导企业发展。在培训流程的设计上应注重教育部门和各专业部门的紧密协作，做好培训资源的合理配置，避免无效培训和重复培训。
第三，建立岗位素质能力评价标准，提高培训实效性。
为使员工培训工作取得实效，在认真分析员工结构现状和岗位需求的基础上，确立了“严格培训出效果，回到岗位能干活”的培训宗旨。为加强实训效果，在所属各单位选拔最优秀的生产一线人员担任兼职培训师，培训注重创新教学手段和培训方法，融入现代培训理念，采用多媒体教学、现场参观、实际操作训练、交流座谈等多种方式。
第四，丰富培训内容创新培训方式，实施多元化培训。
在培训对象和内容方面，一是要加强对基层班组长的教育培训。不仅要授之以判断与决策能力、灵活应变能力、人际交往能力等理论知识，更要发挥其纽带桥梁的作用，将基层员工的思想教育和心理咨询工作纳入整体培训内容，授之以思想工作和心理咨询的能力，使其在面对复杂的基层情况，根据不同的特点找到适合班组每个员工的最有效的影响与控制方式，疏通员工心理郁结，规范员工工作行为，促进员工工作生活态度的转变。二是要加强新入厂员工和劳务派遣工的企业忠诚度教育，要从主人翁意识教育入手，使其正确认识同工同酬概念，认清自身处于技能积淀期和心理成长期的特点，进一步明确导向，讲清形势，端正态度，为油田发展发挥应有的作用。
在培训形式上，要在原有的授课式培训模式基础上采取新形式、新方法，形成方式方法灵活多样、系统健全完备、专业配套的员工教育培训体系，形成教学现代化、培训多元化的新局面。根据不同单位、层次人员的需求实际，坚持内培与外培相结合、课堂培训与阵地培训相结合、集中培训与送教培训相结合。采用课题研讨、模拟演练、研究讨论以及案例式教学和网络培训等现代化的培训方法，不断丰富培训手段。
第五，采用多种措施，提高培训质量。
针对不同类型的学员采用不同的授课方式，比如对于一些有着丰富现场经验的老师傅，则采用交流和学习共享的方式与他们进行积极的互动，向他们传达理论知识的同时共享其丰富的实践经验，通过师生互动，学习交流，从而使其更好地将理论知识与现场实践相结合，达到最佳的培训效果；对于一些学习主动性较差和长期服务于一线的学员，则通过心理的疏通和思想的引导提升学员学习的主动性和积极性，实现中心由“教育型”向“服务型”的全面升级转变，最终使学员在轻松愉悦的氛围中学到全面系统的知识。
一是全面加强教职员工的综合素养和个人魅力，以权威的学术赢得学员的认可，以精彩的讲授调动学习的激情。在培训过程中，教师通过各种血淋淋的违章案例所带来的悲惨后果和安全规范施工所换来的幸福利益，来全面提高学员的安全理念，不断增强施工的安全意识，使得他们从“来学习”到“要学习”这一思想观念的重大转变，从而深刻认识到培训的重要性和学习的必要性，为中心的工作开展和培训的不断扩大奠定结实的基础。
二是全面加强教学管理水平，严化各项考核规则，细化各项学习准则。严格的考核虽然不是培训的最终目的，但却能着实促进学员学习的主动性和积极性，尤其对于一些虽然有着丰富现场经验但学历水平较低、基础知识较差、学习主动性不强的学员，中心通过多样化的管理方式，不断创新管理方法，不断更新培训理念，一方面通过与其交流现场经验来凸显他的优势，调动其学习的热情，另一方面通过严格的考核、精细的管理来督促其学习的进程，帮助其解决学习的困难、摒弃学习的惰性，使他们的理论知识得到全面的提升争取做到每一位学员都来有所学、学有所获、获有所用，从而不断提高培训的实用性和中心的影响力。
第六，强化培训激励考核，形成长效机制。
油田员工教育培训的长效机制应重点从两个方面完善：一是培训档案数据库管理机制。目前油田各单位都根据自身实际实行了员工培训档案管理，但从实施情况看，由于没有统一的标准规范，各单位管理执行参差不齐，有的甚至流于形式，出现了重复培训、交叉培训等问题，造成培训资源的浪费。建议充分利用现有的网络资源，将每名员工的培训简历、技术等级、学习成绩等一并纳入专门的员工教育培训档案管理系统，实现教育培训信息的统一管理、统一指导。二是培训考核激励机制。为了进一步增强员工学习的主动性、自觉性，激励员工岗位成才，建议油田把员工教育培训工作作为日常企业管理的内容之一，将员工的技术业务素质、思想教育、遵章守纪情况与员工收入、竞争上岗、晋级提职紧密结合，建立健全培训、考核、使用、待遇一体化考核运行机制，重奖学有所成者，提拔任用学有所长者，积极营造学有所用、学有所创、学有所为的良好学习环境。使员工实实在在地感到有实惠、有比头、有干头、有奔头，激发员工向高层次攀升、发展的愿望和动力，基本形成以素质决定岗位，以岗位决定收入的激励机制。
篇13
随着某电网公司“物资一体化”工作思路的提出及物资一体化、集约化管理方式的不断深化，作为物资一体化管理和服务的主体——省级物资机构迎来了新的挑战和机遇。寻找好设备，关键之一就是人的因素。一般而言，人员的素质、能力和技能达到规定的要求，就很容易发现问题，找到好的设备。基于目前人力资源条件限制，要让人员的素质、能力和技能满足规定要求，最快捷的方式之一就是通过培训。
一、培训现状
2014年，某电网公司系统举办各类培训班7882期，培训56.7万人次，其中该公司物资部举办专业培训班10期，培训1750人次；某省级公司物资部举办专业培训6期，培训1340人次；省级物资企业举办各类培训74期，累计3339人次。
目前针对物资、物流方面的培训，某电网公司提出了比较合理的培训指导意见，充分体现了分层、分类、分专业培训的主导思想，根据以上培训指导意见，网、省两级公司以及各单位每年下半年均开展下一年度的培训需求调查，并根据调查结果进行分析，提出下年度的培训计划，根据培训计划开展相应的培训。
二、面临的问题
我们可以看出，网、省两级公司物资机构对培训非常重视，每年举办大量的培训班，培训资源向一线倾斜，为提升一线员工的综合素质，为保证实现安全生产、确保设备材料的质量可靠打下了坚实的基础。但我们还不能够完全通过目前的培训工作达到各岗位对员工的要求，尤其是针对专业技术、生产（技能）岗位上的一线员工。存在一些普遍现象或问题，主要表现在：
1.培训针对性不足。目前从上到下培训计划主要依据需求调查及其调查结果分析，需求调查虽然能够比较准确地反应个人的需求，但也存在个人主观因素和个人认知的差别，需求调查往往是将个人需求反馈给组织，不一定能够满足组织或单位的需要；同时需求调查也无法全面掌握上岗人员的所掌握知识情况，培训就缺乏针对性。
2 .实操技能培训较少。对于物资、物流技能类培训，实操效果往往比讲台授课培训效果好得多，如驻厂设备监理、厂内机动车辆驾驶、起重机械、道路运输等，这些虽有国家强制取证要求，但内部经常开展这类技能实操培训可以较好实现取证之后业务技能恢复、熟练和提升。在实际培训过程中，由于场地、设备及器具的限制，实操技能培训往往较少。
3.物资机构缺乏培养核心技术人员条件。目前各省级物资机构大量参与合同签订、设备监造和材料抽检等工作，在实际工作中，需要大量掌握相关技术知识，需要读懂设计规范、出厂试验、材料检验等等各项技术参数，需要与设计单位、技术支持、生产厂商等单位进行大量的沟通、协作和监督，这些都需要相关专业技术人员参与，但目前的物资机构缺乏培养核心技术人员条件。4.培训质量不高，手段缺乏创新。
从现阶段看，教育培训方式较为单一，手段比较落后。传统的“填鸭式”和“灌输式”教育仍是主要方式和方法。根据对部分干部和员工的调查结果显示，有86%的人认为教育培训方式不活，手段滞后，不能满足干部员工的实际需要，通过调查，大部分干部员工更希望教学方法实现互动性、学习载体实现多样性。
三、相关建议
1.建立岗位胜任能力模型，发挥岗位胜任能力培训优势。我们知道，任何一个岗位均有岗位职责及对应的能力要求，能力一般分为通用类能力和鉴别类能力，鉴别类能力又分为职能核心能力和专业能力。通过建立岗位胜任能力模型并对上岗人员进行评价和评估，可以得出比较客观的能力提升要求，培训因而更有针对性，同时也体现了“缺什么，补什么”的原则。下面列举品质控制某抽检岗位能力素质模型。
2. 对上岗人员进行评价和评估。根据每一个岗位的岗位胜任能力模型，对每一个上岗人员岗位胜任能力逐一进行分析，列些员工技能清单库。结合岗位要求，对照人员能力素质现状，提出具体的评价和建议，可以从电力行业知识、企业管理、物资供应管理、物流管理、人力资源管理、财务基础知识、计算机操作、法律法规知识、沟通与协调、持证上岗等多方面提出具体而有针对性的要求，让上岗员工明白自己差距和努力方向，解决了培训的针对性问题。
3.建立物资、物流技能培训站。建立物资、物流技能培训站，科级解决实操培训问题。以各省物资机构为平台，建立物资、物流技能培训中心（站），各培训中心（站）物流实操培训分为通用类和特色类，各省通用类培训内容和要求基本相同，结合自身特点或特色，各省可以建立特色类培训项目，同时特色类培训项目可以进行资源共享。
4.委托技术机构，协助培养专业技术人才。可以与相关电力设计院、电力试验研究院，变压器、断路器、开关等生产厂商建立联合培养计划，有针对性、有计划地派遣相关人员参与全过程学习，甚至直接参与相关设计和试验。针对学习人员提出具体的要求，以及要求达到的效果，并根据工作需要参与相关工作。
四、优点分析
通过建立岗位胜任能力模型、开展实操技能培训，委托技术机构联合培养专业技术人员，既能真实、客观了解员工的实际情况，实现对员工差异化培训，增强员工的综合能力和素质，也能提升物流机构的技术、装备能力和水平，从而实现为企业和电网建设提供更好的设备，发现更好的供应商，最终实现企业发展和人员发展的共赢。
参考文献
[1]于洋,赵路.浅谈电力企业职工教育培训工作[J].中国电力教育，2006(5)
