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企业战略是指导企业走向未来的行动纲领，具有长远性、方向性的特征，正确的战略可以使企业对当前和长远的经营环境有正确的认识，全面了解自己的优势和劣势，为企业发展指明方向。但是，在企业战略的制定和执行过程中，管理者容易只注重采取进攻型的战略，忽视一直伴随着企业成长的危机。而企业在进行危机管理的时候，也往往只注重眼前危机的解决，忽略了战略目标。这样的两种情况都是不利于企业的长期发展的，可以说，在当今发展与危机同在的现代社会中，把危机管理与战略管理相互结合是企业发展的一种必然趋势。
二、危机管理与战略管理结合的提出
对企业危机管理与战略管理的联系，有以下学者对做出了相关研究：
在迈克尔.波特“五力模式”的基础上，朱延智提出了企业危机的结构理论。他从整体的角度分析了企业所处外在环境的变化，以确定未来较为有利的战略方向。可以说，这个理论将企业危机管理纳入了战略管理的范畴，提升了危机管理在企业管理中的地位。
我国学者赵定涛将危机管理概括为包括预防、识别、处理和评估的动态过程，认为战略管理、企业文化、危机管理小组，以及危机沟通是危机管理过程中的四个重要因素。其中重点指出，危机管理要以实现企业的战略目标为导向。另有我国的张亚莉、蔡建峰、杨朝君等学者在对企业危机管理与战略管理内在关系分析的基础上,建立了一个企业危机管理过程与战略管理过程的整合模型，并提出了二者在整合时应该把握的若干原则。
基于对危机管理和战略管理关系的研究，又有学者提出了战略性危机管理的概念：在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司的战略管理的体系中。战略性危机管理的提出，使危机管理不再仅仅是策略层面上的管理。
这些学者都把危机管理和战略管理同时纳入到研究的关注点上，正是基于以上学者的分析和研究，本文提出了企业危机管理与战略管理的结合。
三、危机管理与战略管理结合的可能性
1.注重企业的长远发展。制定正确的经营战略，可以使企业对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力都有一个正确的认识，求得生存和发展；通过危机管理，可以避免和减少危机对企业带来的危害，甚至把危机变为商机，最终还是为了企业的长远发展。所以从本质上讲，战略管理和危机管理都以企业的长远发展作为目标。
2.关注企业的外部环境。战略管理和危机管理都把环境看成是一个开放的系统。无论制定战略还是进行危机因子分析，都需要关注外部环境的各个影响因素,发现外部环境中的机会和威胁。
3.需要高层管理者的参与。相对于策略的制定和实施，战略管理过程中,高层管理者起着更为重要的作用，高层管理者可以为各层级管理者实施战略指明正确的方向。对于危机管理，Ian I.Mitroff把企业这个大系统分为五个层面，认为各层都有影响危机的因素存在，而最内层的高级主管心理是企业危机处理表现的决定变数，指出了高层管理者在危机处理中的核心作用。
4.有相似的组成部分。企业危机管理与战略管理都是持续的、循环发展的过程,都包括制定、实施和评价的过程，这为二者在管理过程上的融合提供了可能性。
四、如何进行危机管理与战略管理的结合
企业危机管理与战略管理的结合，要从以下两个大的方面来进行：
1.危机管理要有战略思想。很多企业在进行危机管理时只顾眼前危机的解决，有些危机事件看似已经处理了，但会产生很多更严重的问题，比如，使品牌信任度降低，组织变得不稳定等，这些对于企业的长期发展都是非常不利的。因此要在危机管理中引入战略思想，让高层管理者参与其中。高层管理者能立足于整个企业的利益和企业的长远发展来进行危机管理，把危机管理真正上升到战略的高度。
2.战略管理要有危机意识。在进行战略管理时，要结合危机管理的理论和方法，以增强战略管理的防御性，而不仅仅只是采取进攻型的战略，具体表现在危机意识应该贯穿于战略管理的全过程。
企业战略制定阶段。此阶段在评价企业内外部环境时，不能只把重点放在利用企业的外部机会和内部优势以采取进攻战略上，而更要关注企业所面临的社会、政治、人员、产品、技术等各方面的威胁，找出可能诱发危机产生的危机因子，并制定出相应的危机处理备选方案。
企业战略实施阶段。在制定企业的战略实施计划时，要包括对危机管理计划的制定，考虑到未来可能出现的各种危机，从人员和技术等各方面，分配相应资源给予支持。要对职工进行危机培训，提高职工的危机意识和解决危机的能力；要建立危机管理小组，使之在危机出现时可以迅速地投入到危机的处理中；要建立与煤体、公众沟通的有效渠道，以产生危机共识，取得公众的理解。
企业战略评价阶段。对战略管理和危机管理的结果进行评价，通过反馈来的信息对管理过程中存在的问题进行总结，修改原有的方案，尤其可以通过预警系统的建立，定期地模拟系统，做好随时应对危机的准备。
参考文献：
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一、企业战略性危机管理的基本理论
(一）企业战略性危机管理的定义。
危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略层面的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。
（二）企业战略性危机管理的体系。
企业战略性危机管理主要包括两个重要的方面：第一个层面是战略层面，就是通常所说的公司战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其扩展范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织结构形态。危机主要包括市场环境发生异常变化对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机、政府政策发生变化产生的危机等。第二个层面是策略层面，也即战略管理中的职能层面。危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部的传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系。
从这两大层面分析，企业危机管理的根本在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这些深层原因的表现形式而已。即战略性危机管理的本质是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理。但是中国企业主要的危机管理案例都停留在策略危机管理的范畴。
（三）企业战略性管理的基本流程。
一般战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略控制。在这每个环节中都渗透着危机管理的内容。如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的环节和利益相关者都考虑到，是决策战略实施能否具有危机管理能力的前提；战略制定是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中的考虑是战略危机管理的根本；在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，并及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容；战略控制是危机管理最直接的体现环节，也是常说的媒体监控体系。
二、优化企业战略性危机管理的策略
（一）优化企业战略危机管理的组织系统。
战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的组织系统。如危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导者担任负责人，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任。一般最高领导是第一责任人，也是最大的权力者，这能确保一旦出现危机时，组织的整体运行可以达到高效统一，从而促进企业战略管理的快速发展。
（二）深化企业战略性危机管理的文化系统。
首先，深化企业危机管理理念。战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，在所有员工内心中形成一种使危机存在的潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。其次，优化企业危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的社会责任感，它更关注的是企业对危机所产生的各种影响以及为此所带来的结果应承担什么样的义务与责任，这是危机理念的核心内容。再次，强化企业危机转化理念。危险的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的最理想状况是迅速将危机抑止住并将其转化成机遇。这要求企业除了有防范危机的能力之外，还需要有强大的危机转化能力。
（三）完善企业战略性危机管理的信息系统。
市场是变化的，但通常也是有规律可循的。信息系统就是通过对各种信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，然后在对历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场变化做出预测和分析。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素的改变而对公司造成不利影响。公司必须在制定战略规划及战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预防和警告，使得管理层能在危机发生之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的作用之一就是反应机制。在出现危机时，企业的反应速度最终是决定危机解决效果的最重要的因素。
（四）建立中小企业良性的信息搜集和评价系统。
危机管理机制效用的发挥,离不开全面而精准的信息。影响中小企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两大类,其中外部环境信息包括政治、经济、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息;内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场、财务等发展变化的信息。该系统不仅要全面搜集以上信息,而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价,根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆,如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡,以便采取有效措施规避和控制危机,促使中小企业健康、持续地发展。
三、总结
伴随着当前我国经济全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，加强企业的危机管理具有很大的现实意义。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通过完善企业的危机管理，一方面能够提高企业的风险意识，同时也能够为企业竞争力的增强奠定了重要的基础。
参考文献：
[1]杨乃坤・浅谈电信企业的危机管理[J]・江苏交通, 2003,(5): 17-18・
[2]边利娜・论企业危机管理[J]・内蒙古林业, 2008, (8):26・
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自2007年起,一场次贷风暴从美国刮起,并迅速席卷全球,演变成为全球性的金融危机,使得世界经济增长放缓,部分国家甚至濒临破产的境地。而如今全球经济进入后危机时代,企业之间竞争范围的扩大与竞争力度的加强都要求企业必须寻求可持续的竞争优势,战略成本管理的应用能有效地帮助企业培育、取得和保持可持续的竞争优势。因此,本文思考战略成本管理在企业中的应用就具有一定的现实意义。
一、战略成本管理的内涵
“战略”一词原属军事术语。《辞海》(1979)对其定义是“对战争全局的筹划和指导”,“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理一词最初由美国学者安索夫在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出,安索夫将其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展,根据对企业内部条件和外部环境的分析,对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。而战略成本管理是以竞争理论为基础,以市场竞争为动力,以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法,是对传统成本管理的发展与完善。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想与企业战略相匹配思想,成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等。战略成本管理的核心就是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以培育维持和促进企业竞争优势的形成。目前,国外主要有四种模式,即克兰菲尔德模式、罗宾库珀模式、桑克模式以及日本的成本策划管理模式。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。关于战略成本管理,尚未形成一个确切的定义。我们知道,传统的管理会计一般将利润目标放在首位,作为会计子系统的成本管理也从属于该目标,因为在执行上是借助生产过程价值耗费的削减以实现产品价值增值的,所以要求更直接地贯彻利润最大化目标。随着企业对长期成长、发展的迫切要求,现代管理会计立足于长期经营观念,基于不同的动机理论有着不同的决策目标模型,较为常见的有“股东财富最大化”模型、“管理者利益最大化”模型、“社会福利最大化”模型。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就必须把重点放到制定竞争战略上来,而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。
综上所述,笔者认为所谓战略管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,同时结合企业在行业中所处地位的定位分析为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。同时,笔者认为降低成本不是唯一的手段,现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出来获得尽可能多的使用价值,一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标,以此实现成本效益原则。
二、战略成本管理应用模式
美国学者桑克和维加・哥维达列杰(1993)《创造竞争优势的新工具――战略成本管理》一书中将战略成本管理的内容划分为三部分:战略定位分析、价值链分析以及成本动因分析。该著作将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。国内相关论著普遍将战略定位分析、价值链分析和成本动因分析作为战略成本管理的三种基本模式。笔者认为将战略成本管理看成是“在战略管理的一个或多个阶段(即战略定位分析、价值链分析和成本动因分析)对成本信息的管理性运用”是符合战略成本管理的特征及其要求的。但是,将战略定位分析、价值链分析和成本动因分析并列作为战略成本管理的基本模式的观点值得进一步探讨。
战略成本管理要根据战略定位所做出的战略选择进行价值链分析和成本动因分析,即战略成本管理的基本模式包括价值链分析和成本动因分析,同时在对价值链和成本动因进行分析之后,根据新的战略成本信息可以适当地对战略定位进行调整,从而适应日益激烈的市场竞争和急剧变化的经营环境,快速地对环境变化做出反应,并“在不同的战略选择下最有效地组织成本管理”,最终达到企业整体竞争力得以维持和提升的目标。下面就其具体方面进行分析:
(一)价值链分析。价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出的一种方法。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。具体来讲,价值链分析主要描述如何增强企业的产品或服务的实用性,控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。由于价值链中各项活动之间相互关联,因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析,可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连接情况,从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点,同时也可以对出现问题的环节加以改进。
借助价值链分析可以更好地理解企业竞争优势,识别何处可以增加顾客价值或降低成本,同时更好地理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链分析的目标在于找出价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本,从而达到提高企业竞争力的目的。
价值链分析不仅可以应用于企业内部,还可以应用于整个行业。如果将企业所处的行业看成是一条价值链,那么该企业就位于这条价值链中的一段,由此在行业的价值链中,上下游企业的生产特点和服务类型就直接影响到本企业的生产成本。如,在与上下游企业业务往来中,供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本,供应商供料的及时性会影响企业的库存,如与相关企业达成协议后,就可以为企业节约相当一部分成本,同时也可增强相关企业的整体竞争优势。
(二)成本动因分析。库伯和卡普兰(1987)在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》中第一次提出了“成本动因”的理论,认为成本是各种独立或相互作用着的因素(自变量)合力作用的结果。在战略成本管理中,成本动因分析既作为在价值链分析和战略定位分析中确定成本管理战略,进一步分析成本管理的重点的分析工具,同时也作为一种成本管理方法,在战略成本管理的实施过程中起着重要作用。从战略成本管理的角度来看,成本动因不仅包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因,而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因分析,这两个层次的成本动因,可以帮助企业全面地把握其成本动态,发掘有效路径,进而获取成本优势。笔者认为,在当代企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化相互间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
(三)战略定位分析。所谓战略定位就是以未来为重点,分析其自身所处优势和劣势及在市场中所处的位置,为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略,也就是孙子兵法上所说的“知己知彼,百战不胜”。战略定位分析要求通过各种方法对企业的内部环境与外部大环境进行详细分析,帮助企业根据所处行业特征及自身特点选择适合的竞争战略,从而明确成本管理的方向和重点,建立与企业战略管理相适应的成本管理方法。迈克尔・波特指出企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三种。例如,戴尔的基本战略就是成本领先战略,它良好地实施了控制支出措施和有序的定价战略。正是由于戴尔能很好地控制成本,使其在经营领域取得了巨大的成功。
三、战略成本管理在企业应用中应注意的问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下,要不断根据外部环境的变化进行调整,也即是现在所提倡的“与时俱进”。因此,企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题:
(一)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,而战略成本管理是对成本全方位的管理,因而在实施过程中要格外强调价值链的开发与运用。首先,要了解企业内部的价值链,尽量消除不增值作业;其次,要了解企业在整个行业价值链中的位置,加强与上、下游价值链的联系,更好地完成供应、销售过程的成本管理;最后,还要了解企业竞争对手的价值链,运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势,做到知己知彼。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商即合作伙伴紧密联系在一起的,博弈论上的双赢才是最佳策略。因此,重视与上、下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现,进而获取持久竞争优势。
(二)注重成本管理与人本管理思想的融合。人是具有主观能动性的,人的能动性也就决定其努力的方向。因此,在现代成本管理这个系统工程中,要提倡以人为本。那么,企业如何设计适当的激励制度以调动员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法,如果不能使员工自愿、积极主动参与,也只会适得其反。因此,现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合,这也是对和谐社会建设的一大贡献。
(三)强化企业文化建设。企业文化,或称组织文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的发展之源。惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念在员工之间建立了良好的互动关系,从而也就造就了该公司的辉煌与成就。它作为企业价值理念的一个重要组成部分,与战略成本管理存在着必然的联系,在后危机时代,势必要加强企业文化的建设。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下,员工快乐的工作,而自觉促进成本节约的实施。
(四)加强信息系统建设,促进资源共享。在当今信息时代,企业要想降低成本,建立以计算机为中心的信息管理体系是势在必行。使用先进的信息管理系统,进行科学的分析、计划、决策,有效控制相关物料的采购、供给等,大幅度节约成本。有实验表明,通过管理信息系统,集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统,能大幅度提高企业信息管理水平,从而极大地节约了企业的人力、财力与物力。
(作者单位:安徽省宣城市烟草公司)
主要参考文献:
[1]迈克尔・波特著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
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[5]张美萍.一种战略成本管理应用流程的构建[J].广西财经学院学报,2007.1.
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[7]李英.现代企业战略成本管理研究[D].东北财经大学,2002.
[8]陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心[J].经济管理,2008.2.
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为了透析CCSN在战略制定、实施、评估的全过程，首先对CCSN目标、任务进行简单陈述。
CCSN专注于增长快速、市场潜力巨大、信息化要求高的商业流通领域（尤其是零售超市业、连锁企业以及相关联的物流业），致力于帮助国内外零售商、分销商、生产商实现供应链再造和生产业务流程的优化，从而提高生产效率，降低购销成本，增强企业的市场竞争力。CCSN充分利用国内贸易信息资源和商业渠道，将先进的供应链管理（SCM）技术、电子数据交换（EDI）技术和互联网（INTERNET）技术三者有机融合，在商品流通领域建立了一项全新的信息化、电子化、自动化的商业服务发展模式。这不仅适应了国际上电子商务在商品流通领域被广泛应用的现状，同时也和全体经济发展一体化的趋势相一致，其现实意义在于通过建立一个第三方的电子数据交换运营服务体系，加快中国商业企业的运营效率，降低运营成本，提升整体竞争力；帮助中国的商业企业和广大的中小型企业迅速拓宽市场渠道，促进企业改进管理，积极主动地适应市场规则，更便于同国际市场接轨；帮助中国的中小企业充分发挥自身产品的优势，在中国加入WTO后的全球市场竞争中，具有更强的适应能力和应对能力，更有效地参与国际市场竞争。CCSN项目对于推进中国国内的商品流通领域市场化的发展将会起到积极的作用。
CCSN的使命
为商业流通领域的企业，提供全方位供应链优化管理的第三方电子数据交换，接入运营服务。
CCSN的目标
成为新经济技术在国内商业流通领域推进和服务上，有影响的、用户数量最大的商业服务企业。
·近期目标：
2002年第一季度，在北京地区实现3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN电子数据交换平台上的接入服务。利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发，争取在后三个季度，再获得12家零售商客户，至2002年第四季度，完成1800家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·远期目标：
在五年内实现供应商接入服务数量达到50000家，涵盖国内消费品市场90%以上的商品种类。并保持快速的市场增长速度。保持CCSN在商业流通领域的电子数据交换接入运营服务的市场份额达到50%以上，成为具有社会公信力和美誉度的第三方电子数据交换接入运营服务商，树立起CCSN良好的品牌形象。
CCSN的服务对象
·零售企业：包括外商投资零售企业，国内大，中，小型零售企业。如大型超市，连锁店，仓储超市等。
·商品批发商：各级食品，服装，日用化工，医药等批发商。
·商品生产商：各类商品生产厂商。如食品，饮料，家电，汽车等生产企业。
·商业领域的相关企业：物流公司，银行等
CCSN的商业战略
·首先从现代化管理程度较高的超市、连锁企业入手，带动应用。
·利用“联动效应”， 通过零售超市、连锁企业的市场发展，牵动与之有业务关系的供应商在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·利用集中差异化战略（技术差异化），使CCSN的产品和服务更具有领先性、实用性和安全可靠性，加大潜在进入者的技术壁垒。
·在数据交换应用的基础上，建立商品交易的增值服务体系，建立起以信息技术为基础的商业服务产业。
·通过产品低价格优势，快速占领市场。
其次，分四大块介绍CCSN的战略制定、选择、实施和评价的过程。 3．分析内外部因素和竞争环境，发现CCSN的机会和优势
3．1．CCSN外部因素分析
·政府及政策方面：政府对企业信息化发展的支持力度和电子商务发展政策，对CCSN来说是不可控因素。就目前来看，中国政府大力推进企业信息化发展，特别是商业自动化的发展，商业自动化已被列入“十-五计划”中。在某些政府机关，企业信息化改造甚到被列为政府官员的一项政绩考核标准，这对CCSN项目的推进和拓展是极为有利的。
·合作伙伴方面：主要是来自投资商方面的压力，投资商对项目的兴趣，对管理层的信任与否，对经营管理的干预程度，投资的力度等，是CCSN无法控制的因素。由于CCSN产品开发周期太长，前期市场开拓迟缓，加大了管理成本和运营成本，盈利能力低落，促使投资商对管理团队不信任，投资额不能正常到位，加剧了CCSN的资金压力和缺口。这对CCSN无疑是最大的威胁和面临的风险。
·客户方面：CCSN的目标客户是商业流通领域的零售超市及其供应商，在这一目标市场中，买方即零售超市占主导地位。他们对信息化的认知程度，对企业信息化管理的意识，企业自身的信息化管理和运用水平，对电子商务和供应链管理（SCM）以及电子数据交换技术（EDI）的认知和需求，成为CCSN的不可控因素。据CCSN一年多市场调研、客户需求发现，国内零售超市已具有较高的信息化管理系统（MIS）和计算机运用水平。企业高层管理者面对全球市场竞争，表现出了紧迫感和危机感，对商业自动化的意识和需求日益增强。经CCSN及其同行竞争者一年多的市场铺垫和培育，商业企业对第三方电子数据交换技术以及CCSN运营服务已有了较清晰的认识和认可。这对CCSN无疑是巨大的机会。
·竞争者方面：在市场导入初期的屈指可数的几个竞争对手已纷纷出局（倒闭、或退出这一竞争市场，转向其它领域）。由此目前这块市场处于无竞争状态。当然随着这块市场的启动，新的竞争者很快就会加入。特别是WTO后，国外零售巨头的大肆涌入，随之也将为其提供供应链管理服务的，具有先进技术的国外大公司带入进来，必然打破原有的竞争格局。随着技术的不断更新，更具先进性的替代技术或替代品也将出现，当然就目前而言还有一定时日。CCSN技术的持久性以及升级服务的及时跟进突显重要。
·公众压力集团方面：近年来新闻媒体在我国的信息化发展上可谓是立下了汗马功劳。2001年供应链管理逐渐升温，电子数据交换技术也成为媒体报道的焦点，商业自动化、商业电子化也成为媒体曝光频率较高的关键词。媒体对企业信息化的推崇，对CCSN的市场拓展极为有益。
以下是CCSN外部因素评价（EFE）矩阵：
3．2．CCSN竞争分析
CCSN的竞争分析将从三方面进行：竞争结构分析、竞争者分析、竞争态势（CPM）分析。
3．2．1．CCSN竞争结构分析
根据波特的五力模型，对CCSN所处竞争结构进行分析。
·从同行企业间竞争来看，原有对CCSN造成威胁的竞争者，如“网商世界”虽然前期市场开拓力度很大，但在企业的实际应用上反馈较差，由于巨大的资金缺口，已于2001年10月份进行了资产清算；而新中商和世纪华脉两家公司在技术、服务产品和商务模型上，与CCSN有很大差距。这两家公司在技术开发和平台建设上投入了大量资金，但在企业的实际应用上却不能得到企业的认同，现已退出了商业流通领域；易通经纬公司飘浮于各大市场中，没有定向的战略目标和专注的市场，在技术和服务理念上，与CCSN也存在着较大的差距；深圳黎明公司则主要专注于银行、证券系统，由于分属不同的市场，对CCSN目前不构成竞争威胁，但如若该公司进入零售市场，将会对CCSN造成极大的打击；CHINAEDI无论在技术上还是服务的市场来看，都将是CCSN最强大的竞争对手，但目前二者尚未正面交锋。所以，从同业竞争来看，CCSN未来最可怕的竞争对手将是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是仅就目前北京市场而言，CCSN占据有利位置。
·从潜在加入者来看，国内EDI技术虽早在90年代初期就引入了，但主要运用于国际贸易，真正运用于商业流通领域尚无先例。CCSN引进国际先进的成熟技术并与中国本土实际相结合，将EDI技术与INTERNET技术、供应链管理技术、CA安全认证融为一体，直接为商业企业提供应用服务。目前国内许多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的发展阶段，对EDI技术的认知和应用处于朦胧期。就目前而言，技术上还存在着高壁垒，对潜在进入者是很好的屏蔽，再加之复杂的商业运营流程、多重的商业流通环节和管理模式，加大对进入者的要求，而CCSN凭借其对复杂多变的商业理解和丰富的商业管理和运作经验，一年半的市场调研、需求分析和市场磨合，相较于其他进入者，CCSN已领先一步，取得了先动优势。故就目前而言，CCSN仍不受潜在加入者的威胁。
·从替代产品来看，CCSN将EDI+INTERNET+VPN+CA有机集成为一体，形成了最先进的网络应用平台技术，是最适合中国国情发展的技术，它无需改变企业原有系统和运行模式，仅是对原有业务流程进行优化和提升，使供应链管理更加优化和完善，使企业竞争力可得到有效的提升。而其它理念或技术在国内各种配套体系不健全的情况下，就象空中楼阁，无法实现。故从目前来看，能替代CCSN产品、技术或服务的更优的替代品尚未出现。
·从供应商控制力看，CCSN是第三方数据交换平台，其中大部分应用技术是CCSN独有，并自行开发的。而且CCSN有数据交换技术的专家，有商业流通领域的专家，有国际知名企业的密切合作如GE、Orecal等公司，还有国内的软件技术公司与CCSN结成的同盟。
·从购买者（商业客户）控制力来看，存在着一些不利因素。在商业流通领域实现供应链优化管理，不是件易事。虽然商业企业高层管理者均有这种意识，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明显的买方市场格局，造成了CCSN在市场开发、产品定价方面，前期对CCSN的目标客户需采取许多迂回的策略。一方面，要强调产品的差异性，还要采取“先动优势”抢占市场；另一方面，又要以成本领先战略，获得市场份额，赢得客户。因此，在某些方面加大了CCSN的营运成本，拉长了公司产品投运周期，可能会给潜在加入者创造一定的介入机会。但随着市场的逐渐成熟，CCSN在市场的认知度的提高，以及CCSN客户群的形成，使用CCSN电子数据交换服务的客户对CCSN服务产品的依赖性增强，转手成本的加大，商业企业客户的控制力将逐渐减弱。
3．2．2．CCSN竞争者分析
CCSN主要的中国竞争者和他们的市场价值描述如下： 公司名称 核心技术 /产品 目标市场 商业定位 收入模型 市场 认知度
投资规模 营销能力 CCSN 基于互联网、XML的电子数据交换技术
商业流通领域 为商业企业提供全方位第三方电子数据交换接入运营服务 收取运营服务费 较高 小 较弱 eChinastores.com 网商世界 （目前已清盘） e-MarketPlace 商业流通领域 为商业企业提供供应链管理服务 收取运营服务网 高 大 强 北京超通科技 零售百货、超市的信息管理系统及商业POS系统 商业流通领域 为商家提供从经营管理到计算机应用系统设计的全方位综合服务 收取系统集成费及软件费 一般 大 较强 深圳黎明网络 iSwitch信息交换技术 银行、证券、海关、教育 以iSwitch信息交换技术为核心的城域公共运营级电子商务信息交换综合服务平台 收取系统集成费及软件费 高 大 强 CHINAEDI 电子数据交换技术 商业、外贸、电信 收取运营服务费 一般 庞大 较强
结论：
从技术角度分析， CCSN与CHINAEDI的核心技术都是采用电子数据交换技术；从收入模型上看，都是收取运营服务，而且目标市场也有重叠之处。虽然目前两家公司尚未在同一个市场上进行正面交锋，但可看出CHINAEDI是CCSN未来强大的竞争对手。而CHINAEDI的投资规模大，意味着成本高，势必造成向客户收取的运营服务费的价格高，这对其市场推广必然产生不利的影响。而CCSN低投入、低成本、低价格，对于形成规模化发展，极其有利。这将是CCSN优于CHINAEDI 之所在。
网商世界在过去的一年多时间里，由于其在对外宣传和市场推广时，宣称是利用信息交换技术来为商业企业实现供应链管理的服务平台。因而在CCSN的目标市场上，一直对CCSN构成很强的竞争压力。随着网商世界的清算退出，这一威胁已不复存在。
深圳黎明公司虽有高的市场认知度和市场营销能力，但其目标市场主要分布于银行、证券、教育系统，与CCSN分属于不同的目标市场。故目前仍不构成威胁。
所以，就目前市场状况来看，CCSN正处于短暂的市场竞争的真空阶段，但很快这一格局将被打破。在未来的日子里，CCSN将与CHINAEDI 和超通科技等狭路相逢，分食商业企业这块蛋糕。
3．2．3．CCSN竞争态势分析
以下是CCSN竞争态势矩阵（CPM）：
结论：竞争态势矩阵分析表明，CCSN在竞争态势中总加权得分2.45分，相较于其它三个竞争对手得分最低，表明其竞争能力最弱，应提高其管理水平，加强市场营销能力，改进其财务状况，从而提高竞争能力。
3．3．CCSN内部因素分析
·技术方面：CCSN有很强的技术优势，CCSN电子数据交换技术（EDI）与90年代初我国海运使用的EDI技术和国内WEB EDI均有所不同。CCSN电子数据交换平台整合了美国通用电气电贸网GE ECXpress的数据交换的核心技术、ORECAL数据库，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、复杂的数据交换，并可满足国际一流企业的需求。CCSN采用电子数据交换技术（EDI）+互联网信息技术（INTERNET）+虚拟专用网络（VPN）+安全认证系统（CA），使技术更具领先性和安全性，与其它竞争者在技术上有显著的差异性。
·人力资源方面：CCSN拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目“国家金关工程骨干网络建设”、“EDI电子数据交换”、“商业信息安全（CA）”、“国际贸易运输网络”等大型项目的科研与组织管理的专家。除此之外，还有优秀的Oracle 数据库、软件应用、网络设计及管理方面的专家。
·企业背景资源：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与，政府行业主管的大力支持，以及在商业流通领域多年的实战经验。CCSN项目是中国外经贸部、国家经贸委商业自动化推广应用项目；已列入国家科技部的国家软科学研究专题，并成为科技部重点推荐的商业企业供应链管理项目。
·信息方面：CCSN通过数据库管理，对客户档案、客户访问报告进行分类管理，并对行业动态、技术发展走势，以及潜在竞争者状态，进行动态监测、跟踪，以便随时捕捉最新的资讯。CCSN还创建了企业内部信息化管理系统，使内部信息传递实现了无障碍。
·财务方面：这是CCSN最弱的方面，资金短缺，财务压力巨大，原有的投资商不愿再投入资金，新的融资计划无法实现。
·企业文化方面：CCSN的企业文化建设很弱，在企业文化建设方面的投入和重视程度极低。造成员工士气不振，工作责任心和主动性不强，没有凝聚力和向心力，人心涣散。
以下是CCSN内部因素评价（IFE）矩阵：
从EFE和IFE及CPM矩阵分析可看，CCSN的总体内部优势较低，劣势较为显著，但外部机会较大，对外部机会的把握和控制能力较强。CCSN的内部劣势主要源于资金压力，但管理能力、销货售能力的低弱，又是二期融资迟迟未到位的主要诱因，市场开发迟缓、产品开发周期过长，又加大了管理成本，促使资金缺口进一步增大。改善内部管理，调整市场策略，加强企业文化建设，是CCSN获得二期融资的基本保证。
对外部因素和内部因素有了一个清醒的认识和分析后，下一步就要制定CCSN的发展战略，确立其战略地位并制定发展计划。 4．确立CCSN战略地位，制定CCSN发展战略
4．1．根据优势-劣势-机会-风险矩阵（SWOT），找出CCSN备选战略
以下是CCSN的SWOT矩阵分析： 优势——S 1、背景优势，得到中国政府部门的大力支持，以及联合国工业发展组织的直接参与。 2、项目优势，列入国家科技部的国家软科学研究专题，是国家经贸委商业自动化推广应用项目。 3、技术优势，与其它以往的竞争者在技术上有显著的差异性。 4、人才优势，拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目金关工程的专家，拥有丰富商业实战经验和商场管理经验的专家。 5、信息采集、管理和分析的优势，通过数据库管理，强化信息系统控制能力。 劣势——W 1、资金短缺，财务压力大 2、企业文化欠缺，员工士气低落 3、产品开发周期过长 4、市场开发迟缓，市场份额低 机会——O 1、政府大力推进企业信息化改造 2、中国加入WTO后，零售业面临全球竞争 3、零售超市信息化水平提高，POS机和MIS系统被广泛运用 4、企业高层管理者对商业自动化意识的增强，以及对信息化管理的迫切需求 5、供应链管理成为新闻媒体报道的热点 6、以往竞争对手纷纷出局（倒闭或退出这一市场） 7、CCSN电子数据交换技术逐渐被市场认可 8、京城一家零售超市已在CCSN数据交换平台上测试行，另外两家较大型的零售超市与CCSN有实质性合作意项 9、零售超市这个业态的市场增长速度极快 SO战略 1、与当地政府（商委或信息办）合作，重点开发本地区国有商业企业。 2、采用低价格战术，快速占领市场，获得较高的市场份额，同时对潜在进入者造成一定的价格壁垒，发挥比较优势和先动优势。 3、采用市场开发战略，争取在2002年第一季度，在北京地区的零售超中，建立一两家有影响力的CCSN电子数据交换样板和示范。 4、采用后向一体化战略，与MIS/ERP/POS系统的供应商形成战略合作伙伴，共同拓展市场。 WO战略 1、采用市场开发战略，制定渠道销售策略，与各省市的信息港公司采用项目合作，或组建合资企业，成立新公司的方式，拓展销售渠道，开发北京以外省市的市场，从而获得较大的市场份额。 威胁——T 1、国际竞争对手的涌现 2、原有国内竞争对手的倒闭，对市场和客户造成一种打击，并增加了客户对电子化服务公司的不信任感 3、国内商业企业规模相对较小，资金实力较弱 4、国内商业企业将CCSN交换技术等同于.COM，或与以往国内竞争对手相类，由此产生怀疑 ST战略 1、利用政府背景或当地政府的支持，重点开发国有大型超市和民营超市这块市场。 2、利用媒体和专题研讨会，以及各类与客户接触的机会，宣传演示CCSN的服务理念和服务产品。 3、采用横向一体化战略，收购即将清算或将要退出市场的原有竞争对手，并收割原有竞争对手的客户，以较低的价格，为其提供更周到的服务。（主要针对大客户） WT战略 1、采用防御性的收缩战略，削减开支，减少公司管理费用 2、采用收缩战略，重点将市场投向对本地市场的开发 3、扩大融资渠道
4．2．根据战略地位与行动评价矩阵（SPACE），确定CCSN总体战略地位
以下是CCSN战略地位与行动评价矩阵：
结论：
由于CCSN在所处的竞争环境中，竞争能力最弱，而从SPACE矩阵得出的结论是应采取竞争战略，所以CCSN在竞争战略中应以市场补缺者的姿态与其它对手竞争，从而避免与强大竞争对手的正面交锋。
从以上分析可看出，CCSN处于竞争战略地位，可供选择的备选战略有：市场开发战略和一体化战略。在市场开发战略中，可分为北京市场开发和外地市场开发，两块市场同一开发；国营零售超市、民营零售超市和外资零售超市的市场开发。在一体化战略中，又可分为横向一体化、前向一体和后向一体化战略。在众多的备选战略中，CCSN应采用何种战略才是行之有效，并能快速进入市场的呢？以下将分别就这几种战略进行评价，最终确定最适合CCSN的发展战略。
4．3．利用定量战略计划矩阵（QSPM），确定CCSN最佳的可行战略
从上表分析来看，CCSN应重点开发国营超市，其次是民营超市，外资零售超市由于其在本土就有强大的信息支持机构，加之他们对产品、技术、服务等方面的要求苛刻，按CCSN现有的人力、物力和财力是难以满足他们的需求的，故应暂时放弃这一市场，重点从国营和民营超市入手，他们才是CCSN有价值的客户。
从上表分析来看，采用前向一体化即与当地公司进行项目合作，或与当地公司组建合资公司，共同拓展市场，实现风险共担，利益共享，对于营销能力较弱和资金、人力匮乏的CCSN来说是较为可行的。
综合上述三大战略组合，可得出以下结论：
1、立足于信息化程度较高的北京市场，利用地缘优势和政府背景，重点开发竞争压力颇大，有信息化迫切需求的国营超市和民营超市。
2、与当地公司采用合作/合资等不同形式，借助当地公司的地缘和人力优势，共同拓展市场，从而降低CCSN的人员开支和运营成本，扩宽营销渠道，建立销售网络，迅速占领市场。
依据定量战略计划矩阵（QSPM），最终得出了CCSN的战略发展模型。如下图：
4．4．CCSN战略发展模型 5．依据总体战略，制定CCSN年度发展计划
紧紧围绕着CCSN的总体发展目标和发展战略，从产品、市场、公关宣传、人力资源和财务诸方面入手，制定CCSN年度发展计划及行动方案。因为是对以往战略和计划的回顾，所以各项计划指标都是按2001年这个度年做的。
5．1．产品开发计划
5．2．市场发展计划
·2001年，在北京地区实现4家大型零售超市在CCSN电子数据交换平台上的接入服务，成为CCSN进行市场拓展的成功案例。
·利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发。
·争取在2001第四季度，完成400家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营接入。
·通过与成都某公司的合作，采用渠道销售、或项目合作的方式，向全国大中城市的商业流通领域全面渗透，并寻求新的利润增长点。
·与大型零售企业的MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟，整合资源，捆绑销售，进而共同推进市场。
2001年客户发展计划：
5．3．人力资源发展计划
2001年6月---2001年12月---60-75人
其中：
技术与开发人员18-28人
市场与销售人员28-32人
网站及采编人员3人
管理及行政人员12人
5．4．计算机信息管理系统开发计划
利用数据库管理，CCSN建立了各种信息情报和信息管理系统：
1）、竞争者情报动态监测系统（监测竞争者的产品、技术、价格、市场、广告公关宣传和媒体报道等方面）
2）、客户管理和业务监控系统（客户档案、客户访问报告、客户业务发展动向）
3）、项目管理系统（根据项目、人员、进度和完成时间管理）
4）、内部员工管理系统（工作内容、工作进展、考勤制度等方面）
5．5．2001年度财务计划
1）、损益表（略）
2）、资产负债表（略）
3）、财务分析：
反观CCSN在2001年的企业运营和发展，最后对CCSN战略进行评价，通过战略评价，可以发现CCSN在战略选择和战略实施中的问题，以及如何加以修正。 6．通过对CCSN战略评价，发现问题，找出解决之道
以下是CCSN战略评价矩阵：
从CCSN战略评价矩阵可看，CCSN现有总体状况比原有（一年前）状况更差、更弱。除了技术的领先性和创新性上仍保持着，产品/服务被用户接受和市场认知度稍有提高外，CCSN的市场份额和盈利能力仍未有大的改变和向好的方面发展，而财务状况日益变坏，资金缺口越来越大，现金流严重不足，竞争优势也日益尚失，先动优势已不复存在，这又将对CCSN的市场开拓造成一定难度。管理水平的低下，企业文化的失缺，造成了较高的人员流失率。
目前CCSN实际的现状是：经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，员工大量放假，业务处于瘫痪状态……
为何CCSN会每况愈下，陷入此番困境中呢？是战略制定上的失误，还是战略实施上的失误？从CCSN战略评价矩阵分析可看，CCSN在进行战略制定和选择中是正确的，但在战略实施中却出现了严重的偏差和失误，具体表现如下：
1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。比如，几个业务员一年半时间，只跑了八、九家超市（没有实质性的进展），却可以在公司内安打游戏，而无人过问和制止，这是极其荒唐可笑的。再比如，产品开发一年半了，而一个真正象样成型可以推向市场的完整产品仍未完成，开发周期无限加长，开发时间一误再误。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与CCSN没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。
2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。比如在市场开发中，原来选定的目标市场是以国营超市为主和民营超市为辅。但企业高层管理者一拍脑袋觉得外资零售超市是块很大的蛋糕，以致全力以赴开发外资超市，后来碰得头破血流，无功而返。在总结会上说，外资超市是块难啃的骨头，因为其在国外已建立了强大了信息系统，在中国只需把其国外的那套系统移植过来即可（目前中国市场尚不成熟，故在观望等待），试想这种情况，外资超市怎会用CCSN自主开发的本土产品呢？在败走外资超市后，又不顾现有的实力，拍着脑袋，又想着要横向跨行业、跨领域发展。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功而返。这其实是犯了兵家之大忌！随意破坏战略布署，随意偏离战略发展轨迹，有章不循，必然导致节节败退。而战略实施上的一次次错误，无形中加大了CCSN的运营成本，也使员工信心受挫，同时还使CCSN尚失了先动优势和大好时机，给竞争者和潜在进入者更多的机会和时间，这又加大了CCSN的市场推进难度。
3、在2001年中旬，资金严重短缺和人力不足时，应采用收缩战略，集中优势兵力打歼灭战，重点发展年度计划中选定的4家目标客户，但CCSN却仍是遍地开花，倒处撒网，没有专注点，打一枪换一个地方，以致于到年底原计划发展的4家零售超市和400家供应商全部落空。其实这说回来，又是战略实施失控，人为主观因素太强，战略偏移，无序发展的结果。归根到底还是战略管理上的失利。
4、从CCSN的资产负债表发现，其流动负债为0。就企业发展的角度来说，适度的负债经营是企业的明智之举。能适度的负债经营的企业也证明了其实力所在。CCSN的流动负债为0，从某种程度上表明了CCSN的偿债能力欠缺，在社会上没有建立起一定的资信，以致贷款无着落。CCSN的销售成本高达567%，体现了CCSN在成本控制上存在着严重的问题；销售净利率-607%，权益净利率-89%，这表明CCSN虽有极好的盈利模式，但管理上的捉襟见肘，造成盈利能力极其低下，继续生存和发展的能力极度欠缺。从公司开办以来至今一年半时间，后续的二期融资未果，贷款又无门，净利润为0，企业日常运营只能动用期初投入的区区几百万资金，现金流的逐渐耗光，使经营陷入困境，几近全盘崩溃。
5、公司法人治理结构不健全，股权结构混乱，所有者与经营者错位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一对貌合神离，同床异梦的夫妻。更令人惊诧和滑稽的是，公司最高层管理者在做出任何重大决定时，可以不通过董事会通过。当重大事项公布或重大事件发生后，董事会才被告之，而董事会表现的是软弱无奈的接受。譬如，公司总裁一人就能决定让公司业务停顿，把所有员工打发回家放长假。又比如，在公司处于休克或者说瘫痪状态下（对外称是无经营资金了），公司却背着董事会向GE澳大利亚公司联系考察事宜（实为借机旅游），在公司行将死亡时，还要在她身上剥去一层皮，揩去一层油，面对这样的经营者，投资者却无能为力。这样的公司不死才怪呢！这个经营者拿捏或者说拴着投资者的真实案例，似乎与经营者被资本踢开的故事正好相反，这对职业经理人来说是意味着悲哀还是喜悦呢？显然这样的结局是两败俱伤，资本不再信任经营者（管理者），也不肯再投入资本到这个无底洞了，经营者做的局无人再往里面跳了。投资者前期的投入权且当作沉没成本了，无法回收或退出了。 7．对CCSN目前发展的建议和看法
CCSN从一年半前创办时的红红火火到今日衰退，进而处于瘫痪甚或多或名存实亡，总的来说是战略实施环节出现了大的偏差所致。而战略实施环节出现的问题又最终归结为企业管理问题。企业管理者的能力欠缺，在企业管理中缺乏制度的监管、控制和考评，企业文化失缺，员工士气低落。在这种情况下，应加强内部管理，苦练内功，但CCSN并没对内部管理加以重视，一年半时间，公司一直处于涣散疲软状态。高层管理者似乎对这一现象视而不见，并无改进的意愿。高层管理者对CCSN发展方向的把握和控制失利，又使CCSN错失了一次次的机会。如若当初董事会能痛下决心早点调换高层管理者，换上一批能干、得力、有闯劲、有魄力的高层管理者，也不致使公司沦落到现在。归根结底，CCSN目前的惨状是与董事会的软弱无能有很大干系。
当然事过境迁，就目前的现状来看，CCSN最佳的做法就是采取清算战略。竞争战略对于现时的CCSN来说已完全不适用了，半年前的收缩战略（裁员率20%，管理成本削减25%）也不能奏效，CCSN仍难以维持运转（员工工资都难以保证），所以现在最好的做好就是赶紧找一个好买家卖出去，以减小股东的损失。但是从CCSN近期的行动来看，似乎仍无意清算，还寄希望于能融到第二笔资金，如此拖延下去，无论是技术优势还是原有的客户关系都将尚失殆尽，对投资人来说是最大的损失。
处于目前状态的CCSN企望再得其它投资商的青睐，实际上已是极其渺茫的，原因如下：
1、“马太效应”的作用，会使投资商根本看不上弱小的CCSN。
2、融资是个艰苦长久的斗智斗勇的马拉松过程，现今的投资商经历网络泡沫洗礼和IT业大跳水后，变得越来越谨慎小心，不经长久的考察论证是不会轻意投资的，而CCSN无优势可言，难以招架长久的考证。
3、在与投资商洽谈中明显准备不足，重视不够（虽然没钱还端着一幅架子），出具的融资方案和财务预测经不起推敲和考证，管理的漏洞彰显无疑，使融资计划每每落空。
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一、战略管理会计的内涵
战略管理会计最早由英国学者西蒙斯(Simmonds)提出,在他1981年发表的《战略管理会计》一文中,将战略管理会计定义为:“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。之后,他又在一系列论文中,强调了管理会计与企业战略结合的重要性,特别是企业相对竞争者的成本竞争地位,与传统管理会计最大的区别在于其不再从企业内部效率的角度看待利润增长,而是着眼于外部所获取的市场竞争地位。其后,美国会计学者威尔逊(Wilson)在《战略管理会计》一书中,更加明确地将其定义为:“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而拓展了管理会计的范围”。1988年,Bromwich在《管理会计的定义与范围:从管理角度的认识》一文中阐述了其对战略管理会计的观点,他认为战略管理会计不仅仅是收集企业竞争对手的信息,更应该研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程;研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值,以及从企业长期决策周期看,对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
战略管理会计在我国已经兴起,1997年王化成、杨景岩在《会计研究》上发表了《试论战略管理会计》一文,其观点是:“战略管理会计是以企业价值最大化为目标,运用灵活多样的方法,收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息,并据此来帮助管理当局确立战略目标,进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支”。此后,诸多学者对战略管理会计进行了广泛研究,他们认为,战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标,用战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,为企业战略及企业战术的制订、执行和考评,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景,建立预警分析系统,提供全面、相关、多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
综合上述观点,对战略管理会计的认识应该体现在以下几个方面:一是战略管理会计是管理会计未来的发展方向,是对传统管理会计的丰富和延伸;二是战略管理会计是战略管理和管理会计结合的产物,应立足于企业的长远目标,以企业全局为对象,更多的投向影响企业经营的外部环境;三是战略管理会计应以协助管理当局确定战略目标、制订战略规划、实施战略规划、评价战略业绩为目标,应用最新的研究方法,提供财务与非财务、数量与非数量等多方面的战略信息。
二、金融危机下我国企业经营环境分析
由美国次贷危机引起的此次全球金融危机,对我国以出口为主,投资拉动的外向型经济影响深远,中小企业受到的冲击更加严重,企业经营的外部环境急剧恶化。下面从三个方面分析金融危机下我国企业外部经营环境的主要特征,为战略目标制订及投资决策提供相应依据。
(一)国外需求减少,出口受阻
次贷危机导致美国金融业崩溃,国内信用等级下降,信贷政策紧缩,流向美国的国际资本减少,建立在国际资本流入基础上的美国需求因此下降。受金融危机的影响,欧洲、日本和其他主要经济体都受到不同程度的冲击,其中欧洲部分国家甚至比美国更为严重。欧美作为我国主要的出口国,其经济下滑导致消费下降,从而减少对我国商品的需求。国家统计局公布了2009年一季度我国对外贸易进出口总额为4 287亿美元,同比下降24.9%,其中出口2 455亿美元,同比下降19.7%;进口1 832亿美元,同比下降30.9%,从以上数据可知我国的出口严重受阻。
(二)国际竞争加剧,贸易保护主义抬头
欧美等主要经济体受金融危机影响,经济增长放缓,失业率上升,为保证本地区的经济稳定和维护本国利益,全球范围的贸易保护主义盛行,据IMF(国际货币基金组织)研究报告显示,2009年将是“二战”后国际贸易萎缩最为剧烈的一年,必将加剧国际市场的竞争。为此,总理在伦敦G20峰会上提出了反对贸易保护主义的意见,号召大家同舟共济,共同克服困难。
(三)国家宏观调控力度大,效果显著
面对全球金融危机,中国政府为了抗危机,保增长,于2008年底推出了4万亿经济推动计划,其中近一半投资将用于铁路、公路、机场和城乡电网建设,投资方向包括民生工程、农村农业需要、基础设施建设、医疗卫生、文化教育、生态保护、环境保护、自主创新和结构调整等。2009年初,国务院又出台了“十大产业调整振兴规划”,其目标主要是“保需求”和“调供给”,以维持需求稳定,推动产业升级,提高企业国际竞争力。如果说出口受阻和国际贸易保护主义是企业经营威胁的话,那么国家的鼓励政策对部分产业来说却也不失为一大良机。
三、金融危机环境下战略管理会计应用研究
金融危机让大部分企业受损,但是也可能给另外一些企业带来机会。如1978年的石油危机使日本汽车业迅速崛起;1997年的亚洲金融危机,以三星为代表的韩国企业获得了发展良机。因此,有人说此次金融危机是世界送给中国的一份礼物。危机当前,把握好局势,做好每个决策,显得特别重要。战略管理会计是为战略服务的会计,危机环境下更应该发挥其为战略服务的优势,提供多方面战略信息,下面从四个方面探讨金融危机环境下战略管理会计的具体应用。
(一)战略目标制定
金融危机当前,企业可能会减少新产品的研发,延缓新市场的开拓,将更多精力投放到当前领域,展开对竞争对手更强势的攻击,因而企业间的竞争会更加激烈,企业原有的竞争优势在短期内可能会被竞争对手赶上甚至超越,原有的不足会被竞争对手死死抓住并加以利用,形成超竞争态势。面对这种情况,只有具备清晰的战略目标,才能抵御企业外部的攻击,加强企业的竞争能力。战略目标制定作为战略管理会计的首要任务,结合金融危机的具体情况,应包括以下三个方面的内容:(1)竞争战略目标。在激烈的市场竞争环境下,如何取得竞争优势是企业经营成败的关键所在,竞争战略理所当然地成为企业的战略目标。危机当前,找准自身的竞争优势,冲击竞争对手是较佳时机,当然也应改善自身劣势,避免被攻击;(2)战略管理决策目标。通过对外部信息的分析和内部资源的有效整合,从低成本和差异化两方面实施战略管理,促进企业竞争优势的确立;(3)战略业绩评价目标,即建立与战略管理目标相适应的信息传递与反馈机制,加强过程控制,为战略业绩评价提供依据。
(二)战略成本管理
战略成本管理是为了获得企业持久的竞争优势而进行的成本分析和管理。低成本战略是企业取得竞争优势的重要法码,成本管理也最能体现企业综合管理水平。传统管理会计对成本的控制主要基于生产过程中与生产要素相关成本项目的控制。而战略成本管理更多基于战略的角度,研究影响成本的各个环节。通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法,进一步找出降低成本的途径。其中价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业,把供应链中的企业都当成整个价值创造作业链中的一环,从原材料获取到最终产品使用后废弃的整个价值链去分析产品的成本和收益,从合理分享利用的角度,求得与供应商和顾客的合作与协调,科学地设置整个价值链,从而克服传统管理会计侧重于企业内部作业的缺陷。金融危机环境下,传统成本管理方法的局限会被放大,只有更多的应用战略成本管理方法才能取得竞争优势,战胜竞争对手。
(三)战略性经营投资决策
传统管理会计在经营投资决策分析时,受诸多先前假设的影响,存在简单化和短期化的缺陷,更多的注重内部信息,较少考虑外部环境的变化,很难从战略高度提供有关全局性和长远性的决策信息。危机是短期的,而企业经营是长期的,决胜不在一时,战略管理会计应该以长远、全局、应变为特征,从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需的信息,克服传统管理会计的缺陷。面对金融危机这种急剧变化的外部环境,战略管理会计应能为企业提供更多外向型信息,时刻关注经营环境的变化,运用战略管理会计中包含的权变思想,寻找会计系统设计中适用不同环境的成分,提高对环境变化的适应能力。面对不同的经营环境,企业应提供多种决策方案加以考虑,当环境突变时,企业应该采用事先制定的权变计划以解燃眉之急。在战略管理会计的支持下,企业应能最大限度地利用环境中存在的机遇,全方位地迎接面临的危机和挑战。
(四)战略业绩评价
良好的业绩评价体系不仅可以将企业的战略目标具体化,并且可以有效地引导管理者的决策行为。传统管理会计主要考虑短期财务效益,注重以投资报酬率来评价企业业绩,它以一定期间的会计收益为基础进行计算,容易导致决策者的短期行为,同时他只是对结果的考评,缺乏对过程的控制。战略管理会计实施与企业战略相结合的评价指标,它是一种整体的业绩评价体系,在财务计量基础之上,从更高层次对企业业绩进行更全面综合的评价,运用财务与非财务指标,利用战略性业绩评价来保持企业的长期竞争优势。事实上,市场占有率、技术革新、顾客满意度、服务水平、产品质量、市场战略、人力资源等战略业绩评价看重的非财务指标,在激烈的竞争环境下,更能衡量企业的业绩,更能完成对业绩计量的诊断职能,确认企业在市场中的竞争地位。危机当前,所有企业的财务指标都会受到一定程度的影响,如果只考虑短期的投资报酬率,势必会误导企业的经营决策。
综上所述,战略管理会计是面向未来和面向市场的动态的管理会计,注重提供长远的、全局的、战略性的管理决策信息。而金融危机是短暂的,其对企业的影响是暂时的,它既会提高企业的经营风险,也会带来某些机遇。管理者应当注意到危机引起的经营环境变化,适当调整短期经营计划,以规避经营风险;更应该审时度势,用长远的放眼全球的战略视野,抓住企业发展的契机,取得更好的发展。
【参考文献】
[1] 王化成,杨景岩. 试论战略管理会计[J].会计研究,2003(10).
篇6
在经历了2007年的造船牛市之后,2008年成为中国船舶业自2003年起六年黄金发展期的一个转折点。受金融危机冲击,中国船舶行业的订单数同比下降超过90%。船东撤单的现象呈加剧发展趋势,涉及船型已从三大主力船型扩展至特种船、海洋工程等,从中小型船扩展至大型船。波及的船厂从几个向多国更多船厂蔓延。据不完全统计,从2008年10月至2009年2月我国船舶企业共撤销订单110艘,274万载重吨,约占全国企业手持订单总量的1.4%。与此同时新船造价也是一路下滑。以散货船为例,在2008年造价达到顶峰,17万载重吨的散货船,造价达到1.5亿美元。目前17万载重吨的造价为5 000万美元左右,较最高峰时的造价下跌过半。我国船舶行业累积多年的产能过剩和自主创新能力较低的弱点越来越显现出它的负面影响。
一、金融危机下船舶企业实施战略成本管理的必要性
曾有一则笑话说,当遭遇熊时,两个同行者中的一人穿上了钉鞋。很明显,穿上钉鞋的人获得了相对竞争优势,如果他能将这一优势保持并充分发挥,他就可以得到更大的生存机会。如今在整个造船行业遭遇全球性金融危机引发的行业困境时,获得并保持相对其他企业的竞争优势,其意义可能不仅仅是生存下来,还有可能在这场危机过后得到更大的发展机会。迈克尔・波特在《竞争优势》中提出了三种基本竞争优势:成本领先、差异化和集中化战略。因为船舶建造在船级社及造船合约规范等国际造船标准约束下的产品趋于同质化,采用产品差异化为主要竞争战略获得竞争优势不明显。而采取集中化战略的目标客户群又偏于狭窄,在目前我国造船行业在国际上不具有技术领先优势的情况下,无异于放大了经营风险。所以在行业产能过剩,需求减少和船价不断下跌的情况下,想要获得并保持竞争优势,最直接、最可靠的途径就是通过改善经营管理以获得相对成本优势。因此,采用正确的企业财务战略并实施战略成本管理的重要性不言而喻。
二、船舶企业战略成本管理分析
(一)战略成本管理与企业战略的关系
传统观念认为财务管理作为企业职能管理,只具有战术的性质,而不具有战略的特征。但随着经济的不断发展和市场竞争的加剧,以及相关理论的不断完善和发展,人们也开始认识到,财务管理对企业的长远发展有着直接影响,是企业战略的重要组成部分。由于企业的任何活动都离不开企业财务的支持,所以财务战略是企业战略的基础,它们之间是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。因此,企业战略必然要有相应的财务战略与之配合,同时财务战略管理既从属于企业战略管理,又支持和制约着企业战略管理的实现。
战略成本管理是战略财务管理的一个子战略管理系统,战略成本管理是战略管理在成本管理领域的体现。从本质上讲,战略成本管理是一种前瞻性的管理思想,管理重点在于企业对成本管理战略的决策。
(二)船舶企业战略成本分析
战略成本管理工具主要是价值链分析,通过价值链分析可以将船舶企业行为分解为与经营战略相关的各种活动,而船舶企业也正是通过以比竞争对手成本更低或是更成功地开展这些活动来获得相对竞争优势的。
船舶企业的价值链可以分为三类:船舶配套供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的上游价值链;船舶企业自身产品开发和生产经营的内部价值链和产品分运、市场营销及售后服务的下游价值链。以某船舶企业为例,将造船作业过程进行价值链分析之后得到表2。
通过将造船过程基本价值链分解为17项单独的价值活动,可以将造船过程的17个阶段分解成17个作业区,并将各项作业所消耗的各种价值对象统计出来,然后对各项作业成本进行分类分析。其中F(其他)是指企业内部生产成本的一部分,包括各项生产辅助费用及费用摊销。表3为该公司进行外部采购协作成本分析。
从表3可以看出,物资采购成本占生产总成本的53.90%,控制好这部分成本对降低总成本是很重要的。除了尽可能地与物资供应商进行议价或是整合供应链来降低采购成本以外,一般在造船设计阶段实际上就已确定下来整个船舶建造成本的80%,其中也包括了物资采购的成本。那么降低物资采购成本的另一个重要途径就是在船舶设计阶段就对设计进行优化:通过新的设计降低材料消耗、采用等效的低成本方案、采用新的生产工艺等等。通过优化前后的对比就可以看出成本节约的效果。目前造船企业的一个趋势是将一些生产效率较低的舾装件分包交由舾装件专业厂家生产,韩国船舶配套企业甚至能够提供整个上层建筑的配套生产,这不仅大大提高了生产效率,降低生产成本,而且有助于船厂集中资源进行总装造船,扩大生产能力。B项(外协合作厂家)在整个外部采购协作生产所占成本比例的变化可以看出企业在改变采购品种结构方面的努力。同样,厂内协力工所占成本比例也同样反映企业在降低人工成本方面所做的工作。
(三)船舶企业成本定位分析
造船企业面临的是共同的全球市场,船舶买家的集中度较高,所以中国造船企业不仅面临着本国同行的竞争,也面对来自世界造船市场的竞争。自20世纪90年代初期起,中国海运贸易量快速增长以及国家在税收信贷等方面政策的大力扶持,虽然2008年中国新接订单落后于韩国,但中国承接造船行业转移的趋势已经确立。目前世界造船业三大船型建造主要集中于中国、日本和韩国,所以通过中日韩三国造船企业在生产成本方面的对比,就可以看出中国造船企业的相对竞争地位(表4)。
从表4可以看出,以中国造船企业为生产效率和单位劳动成本为基准,日本与韩国的造船企业生产效率分别是中国造船企业的3.33倍和2.94倍。而日本与韩国的单位劳动成本却分别为中国的13.34倍和11.12倍。因此,虽然日本与韩国造船企业的平均生产效率远远高于中国造船企业,但中国企业的单位劳动成本平均水平较低,所以中国造船企业的劳动力生产成本仅为日本与韩国造船企业的1/4左右。造船具有劳动力密集型的行业特点,中国造船企业因劳动力生产成本较低获得了相对低成本优势。从统计数据来看,尽管有设计能力相对薄弱及船舶配套产业还不发达等因素的影响,中国造船企业在本轮景气周期中的毛利率和净利率水平都要高于日韩主要造船企业同期水平。
(四)船舶企业造船模式分析
船舶企业的相对成本地位取决于相对竞争对手的价值链构成及各项价值活动成本驱动因素的相对地位。获取成本优势有两种主要方法,重构价值链及控制成本驱动因素,而通过以上分析可以知道,要想在金融危机的环境下获得相对低成本的竞争优势,船舶企业应当构筑具有竞争优势的价值链。最能体现船舶企业价值链的不同之处莫过于造船企业造船模式的区别。造船模式主要有以下几种,它们的主要特点如表5所示。
船舶建造是一个兼容制造和建造的复杂生产过程,国际上凡是能在20世纪80年代世界船舶市场萧条后继续生存和发展的船厂,大多都已建立了以成组技术(Group Technology)理论为指导的,以日本精益造船模式为代表的现代造船模式,而技术领先的船舶企业还以先进制造技术(AMT)理论为指导,联合研究和开发以灵捷(Agile)为特征的21世纪的造船模式。
通过以传统船体生产过程为例作价值链分析,如图1所示。
从图1可以看出,在传统船体制造过程中存在着大量的有效时间和无效时间,而现代造船模式更注重于缩短无效时间来缩短生产周期,从而大大减少中间环节的浪费。很明显,中国船舶企业要想在国际竞争中获得相对竞争优势,首先就要在造船模式上与日本、韩国靠拢并站在同一条起跑线上,再利用我国的资源优势获得更低成本的竞争优势。
三、金融危机下船舶企业相对成本优势获取方式创新
即使不同船舶企业的价值链构成是相似的,也会因内在效率的不同而影响各自相对的成本地位,所以仅采用现代造船模式最多也只是获取了竞争对等地位,并不能获得竞争优势。在生产相似船型的企业之间存在成本差异的原因有很多,在目前金融危机的情况下,要获得持久的低成本相对优势,主要应从两点入手:以与其他船舶企业不同的方式获取低成本生产要素;独立于规模的技术软件优势。在实际生产经营过程中,这两点是相辅相成的。
(一)以与其他船舶企业不同的方式获取低成本生产要素
1.船舶企业低成本生产要素分析
生产要素是指船舶企业业务经营活动中使用的输入,包括劳动力、资本、土地原材料等。如前分析,船舶市场的特点是买家的市场集中度高,船价变化受到航运市场价格变化影响很大,因此只有赢得成本领先地位才能产生经济利润。而获取成本领先地位可行的途径:一是提高生产经营效率;二是获取低成本生产要素。船舶企业想要获取低成本生产要素就必须建立和优化其他企业无法模仿的船舶配套供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的上游价值链。中国目前的船舶配套工业与其他国家相比还不发达,这是中国船舶企业的竞争劣势,同时也是取得竞争优势的机会。
2.造船过程中标准化、模块化生产的设计优化
船舶生产效率提高的一个重要途径是标准化和模块化生产,并将生产效率较低的舾装件外包给相关配套企业进行专业化生产。因此,船舶企业除了不断改进、完善现代造船模式以外,还应在船舶设计阶段推动船舶生产部件标准化、模块化和通用化。设计优化的目标是在不影响性能的前提下,尽可能扩大本企业生产的各种船型之间零部件的通用程度。例如:将不同船型的上层建筑部分设计成式样相同或相似;尽可能地在不同船型上使用相同的零部件;通过模块化设计将不同船型之间的差别体现为个别模块的差别等等。这样做的好处有以下几点:(1)降低了加工难度及生产成本,即使是生产不同的船型,某些工序也可以快速连续重复生产;(2)降低了总体采购及库存的品种及数量;(3)因单品种的采购数量增大,提高议价能力;(4)降低了质量管理控制的难度;(5)将标准化加工部件外包给船舶配套企业专业加工成为可能;(6)降低了设备投资的规模;(7)提高了生产管理柔性;(8)提高了供应链的管理控制能力;(9)提高了企业抗风险能力。
船舶建造通常是小规模定制的大型综合机电设备建造过程。通过标准化和模块化生产,能在部分建造工序上实现规模经济,从而降低生产成本。采购品种集中就会拥有与供应商议价的优势,通过将标准部件外包专业厂家生产,相关配套厂家也会愿意在采购数量有保证的情况下添置相关专业加工设备,船舶企业可以因此降低自身的投资规模和经营风险。当船舶企业生产规模较大时,还可以通过战略合作方式扶持培养专为本企业外协加工的船舶配套厂家,这不仅有助于在保证质量的前提下降低企业总体采购成本,还可以在经营环境变化时,随时调整生产节奏和产能,从而提高了企业的生产柔性和抗风险能力。
将标准件外包时,最大的问题是无法保证外包件的质量稳定,因为目前我国船舶配套企业的从业人员流动比较大,工作素质参差不齐,所以很难保证外协加工产品的质量。当船舶企业将产品标准化生产并建立与船舶配套企业的战略合作关系时,应当注重质量标准的管理控制。
在金融危机影响下,船东延期交船、弃船和撤单现象时有发生,船舶配套企业也同样面临产能过剩的现象。船舶企业通过将已有船舶订单设计优化,实现采购品种的集中,面对船舶配套供应商企业就可能获得较强的议价能力。同时,船舶企业还可能以较低代价与船舶配套供应商建立长期战略合作伙伴关系来使获取低成本生产要素这一优势保持到金融危机影响结束之后。由于这项优势的获得来自于船舶设计的优化,对于不具备相关设计能力的船舶企业来说,这种低成本优势是难以模仿和复制的。
(二)独立于规模的技术软件优势
1.技术软件优势确认
技术软件优势的概念是与技术硬件优势相对的,它指的是劳动力与管理层之间关系的质量、组织文化以及管理控制的质量。例如:车间使用的质量管理循环、员工对企业的忠诚感、强调成本控制的组织文化等等。针对成本管理的技术软件优势就是指全员进行成本控制,建立强调降低成本的企业文化,以达到良好的成本管理控制效果。
2.精益六西格玛生产模式引入
现代造船模式中,采用壳舾涂一体化建造方式的精益造船模式,运用精益生产理念,通过流程整体优化、均衡物流、高效利用资源、消灭库存和浪费,实现以最低投入向顾客提供最完美价值的目的。这是目前国际上较为先进的造船模式。它侧重于通过“价值流”识别、减少一切非增值的活动和浪费来加快流程速度,降低成本。但它也有缺乏严谨的定量分析的缺点,当出现问题的时候更多依赖专家经验和直觉,不能使用量化方法与专业工具管理流程,决策时不易做到科学、准确和高效。针对精益生产的缺点,人们提出精益六西格玛生产模式。六西格玛管理贯穿统计的思想,可用于解决复杂问题,其重点是通过识别并消除变异提高产品服务质量,并持续改进。它的缺点是无法显著提高流程速度或减少资本投入,对时间问题重视不够。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合。通过整合精益生产和六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足。船舶企业在实施精益造船生产模式的基础上,更进一步引进精益六西格玛生产模式,可以在不增加过多投入的情况下获得以下好处:(1)提高船东的满意度,获取质量差异化相对优势,提高市场占有率;(2)有助于船舶企业实施标准化和模块化生产;(3)有助于降低原材料采购数量、在制产品数量和库存数量;(4)有助于缩短生产节拍及生产准备时间,准确快速理解和响应船东需求;(5)通过提高生产质量的稳定性可以减少生产冗余从而降低了生产成本,提高了生产效率。
船舶企业具体实施精益六西格玛管理的步骤为:先采用精益造船生产方式,运用5S(整理、整顿、清扫、清洁和素养)法、拉式生产、看板管理等方法简化流程,消除不必要的浪费,加快流程速度;具体改进时,再通过黑带带领项目小组运用DAMIC(定义、测量、分析、改进、控制)方法与技术,查找问题产生的深层原因并予以解决。
实施时要注意以下几点:高层管理者的坚定支持;建立精益六西格玛的企业文化;流程分析方法的应用;优化与船舶企业战略相关的关键流程。
在目前国际船舶市场严峻的形势下,船舶企业实施成本领先的成本管理战略并不意味着放弃差异化的竞争优势。提高质量控制效果是船舶企业在不增加过多的投入下获取相对竞争优势的捷径。严格的质量管理不仅可以使船舶企业获得显著的差异化竞争优势,同时也能更好地进行成本控制,它可以形成船舶企业独立于规模的技术软件优势。一旦船舶企业同时拥有了成本领先和质量差异化这两种竞争优势,它就能获得竞争对手难以模仿的持久的竞争优势地位。
结束语
受国际金融危机的影响,我国船舶企业正面临长期严峻的经营环境。引发船舶企业财务危机的原因主要有两个:外部环境变化和内部管理失控。目前我国船舶财务危机的形成机理是受外部金融危机影响,环境变化,籍由内部管理失控引发企业内部危机,导致企业陷入经营困境。船舶企业想要在这场严重危机面前生存下来就必须由船舶企业的内部管理着手,通过实施战略成本管理取得相对竞争优势地位。由于国内船舶企业自身的条件优势使得中国承接造船行业转移的趋势已经确立,经历金融危机洗礼之后的中国船舶企业将会在世界造船领域更具竞争优势,从而获得更大的发展。
【参考文献】
[1] Michaele.Porter.竞争优势[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,1997:69-73.
[2] 吕海利.精益六西格玛及实施要点[J].内蒙古农业大学学报,2007(4):141-142.
篇7
一、中小企业财务管理战略概述
中小企业想要在后金融危机时期中，获得生存和发展的机会，就要完善公司的管理制度，尤其是财务管理。在这一段时期内，要确定公司的财务管理战略。首先就要确定公司的财务战略，根据公司对接下来一段时期的财务战略目标，制定科学、合理的财务管理战略。
财务战略是企业制定的生存和发展的目标，因此为了保证战略目标的顺利实施和实现，就需要对财务战略进行管理，而管理的活动方式就是企业财务管理战略。企业财务管理战略，除了能够保证既定战略目标的实现，还能对财务进行统筹和规划，无论是融资，还是风控，都能控制在一定的风险范围之内。财务管理战略还可以保证财务战略与企业发展战略的统一性，为企业发展做坚实的后盾。
中小企业的财务管理战略，其重要意义就是能够把企业的内部资源与外部资源优化配置，合理有效地利用资源，提高企业的价值，为企业的生存和发展奠定基石。
二、加强中小企业财务管理战略
中小企业在金融危机中受到的冲击最大，损失也最大，很多中小企业甚至倒闭。而在后金融危机时期，仍然存在的中小企业想要继续生存下去，并且能够进一步发展，就需要加强财务战略管理。中小企业在经历金融危机后，一直在调整企业的财务战略，期望在这一段时间里，可以稳定公司。目前，我国的中小企业首先需要明确自己公司的财务战略目标是什么，其次要确定财务管理战略实施的重点步骤，最后加强财务管理。
（一）中小企业财务管理战略重点
财务管理战略对于中小企业的发展具有重要的意义，因此要想加强财务管理战略的实施，首先要了解财务管理战略的重点有哪些。
（1）完善财务管理制度，构建科学合理的组织结构。我国的中小企业在金融危机中暴露出财务管理制度的缺陷，因此想要在激烈竞争的经济市场下存活，就要完善财务管理制度，并且构建科学合理的组织机构。完善财务管理制度，可以将财务管理体系与企业体系相融合，能够促进企业其他管理体系的发展。中小企业对财务管理有严格的要求，可以确保企业运行规范化。因此，完善财务管理制度，构建科学合理的组织机构，对于企业的发展有巨大的作用。
（2）规范财务部门管理，明确岗位设置。企业财务管理部门是实施企业财务管理战略的重要部门。所以，规范财务部门的管理，是保证企业实现财务战略目标的第一步。要根据企业内部的实际情况，制定科学合理的管理模式，可以把财务部门的管理规范化，能够在实施财务管理战略的过程中，把财务部门和其他各部门有机结合在一起，互相配合，完成企业的财务战略目标。并且要设置明确的岗位，每个岗位都有负责人，分工明确，也是保证工作有条不紊进行的主要环节。
（3）提高财务管理人员专业素质。中小企业的财务管理出现混乱，或是制定的财务战略目标不能实现，主要的原因是工作人员的素质。工作人员的专业素质，关系到财务管理战略实施的顺利与否，因此，要加强对财务管理人员的素质培训，提高管理人员的职业道德和专业知识水平。
（二）后金融危机时期加强中小企业财务管理战略
（1）财务管理要以现金流为核心。中小企业在运营状态中，需要大笔的流动资金，因此，财务管理就要以流动资金为核心，这样可以保障企业正常生产经营。有流动资金的支持，企业才能发展得更快。因此，要保证企业的流动资金充足，要能够把企业的存货盘活，做好对账管理。有效地运用流动资金，维护企业的资金管理体系。
（2）财务战略目标要以创造价值为宗旨。企业生存和发展的意义就是要创造价值，因此在企业实施财务管理战略的时候，也要以创造价值为核心，来制定财务战略目标。这样可以把财务体系融入企业管理体系中，为企业创造最大的价值，获得最大的利益。
（3）建立完善的财务预警机制。财务管理战略实施的过程，需要进行财务监控，这样才能最大限度地降低财务风险，缩短经济运行周期，保证企业的经济收益最大化。同时可以针对财务危险作出预警机制，在遇到财务危机或是在财务管理战略目标实施过程遇到风险时，可以及时警告，降低经济损失。
（4）培养高素质财务人员，不断提高财务人员素质。中小企业实施财务管理战略，需要工作人员来执行。为了顺利实施财务管理战略，需要不断提高工作人员的素质。因此，要对工作人员进行相关专业知识培训，并且发挥他们的特长，为财务管理战略的推行做出贡献。
三、结束语
我国的中小企业在后金融危机时期，为国家经济增长做出了巨大贡献。但是中小企业在后金融时期面临的生存和发展挑战仍然十分严峻。为了企业的生存和发展，企业管理者应该增强财务管理意识，加强对财务的管理，确定财务管理战略，完善财务管理制度，为企业在后金融时期的生存和发展打造一个坚强有力的后盾。因此，要根据后金融危机时期的特点，不断地调整、完善企业的财务管理战略和制度，保证企业能在经济浪潮中够获得生存和发展。
参考文献
篇8
二、战略管理会计的认识
1、战略经营系统对管理会计的冲击
2、决策会计与业绩评价会计的融合
三、金融危机下我国企业经营环境分析
1、 国外需求减少,出口受阻
2、 国际竞争加剧,贸易保护主义抬头
3、 国家宏观调控力度大,效果显著
四、金融危机环境下战略管理会计应用研究
1、战略目标制定
2、战略成本管理
3、战略性经营投资决策
4、战略业绩评价
五、责任会计再造：现金流量的视角
1、现金流量评价的重要性
2、责任会计中责任概念的变迁
3、资金责任会计：现金流量经营的产物
六、小结
战略管理会计是面向未来和面向市场的动态的管理会计,注重提供长远的、全局的、战略性的管理决策信息。而金融危机是短暂的,其对企业的影响是暂时的,它既会提高企业的经营风险,也会带来某些机遇。管理者应当注意到危机引起的经营环境变化,适当调整短期经营计划,以规避经营风险;更应该审时度势,用长远的放眼全球的战略视野,抓住企业发展的契机,取得更好的发展。基于战略经营系统的管理会计研究试图探求新的管理方式和实践方法去适应时代变迁的新潮流，并把新的管理会计理论与方法转化为实际的商业行为。如果在企业实践中管理会计创新活动能够得到很好的理解和正确的应用的话，企业经营过程中的风险将被降到最低，而机会则更大。
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篇9
目前我国许多中小型钢铁企业在成本管理上存在许多问题，这导致当市场竞争更为激烈后，它们生存空间就变得更为狭窄。钢铁行业作为资源型行业，成本控制是发展的关键。降低产品成本，优化价值链，加强企业成本管理是企业抢占未来市场份额的基础。在此，笔者认为，在钢铁企业中引入战略成本管理不失为一种行之有效的管理方法。
一、 战略成本管理的运用
20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹首次提出了战略成本管理。后来学者又将战略管理定义为：在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
战略成本管理是从战略的角度研究分析成本的各个环节。以顾客价值为导向，企业价值为核心，根据成本效益原则，内外结合地找出降低成本的最佳途径，从而企业成本得以更加全面系统的管理。它与传统管理会计最大的区别在于：传统的管理方法注重的是短期内的成本管理；而战略成本管理则是就企业的长期效益，以战略的眼光提出的具有整体性和前瞻性的决策方法。
由于过去受计划经济的影响，许多钢铁企业都是一味追求规模扩大，力争发展为一个“全能型”的工厂。缺乏明确的产品定位和主导产品。专业分工模糊，产品专业程度很低。这使得生产成本中有很大一部分是不必要的支出。也使得生产效率无法提高，产成品质量不够格，在市场上的竞争力不强。
战略成本管理是在对自身优势清楚了解的基础上，进行市场调查后，通过对竞争者的实力进行分析估算，然后制定的发展方案。企业管理者主要应实施的战略成本管理具体方法有：
（一）作业成本制度与价值链分析结合
作业成本制度是上世纪70年代的一种新型成本管理方法。美国哈佛大学教授KaplanR.S和Robin-Cooper首次提出了作业成本法。
我国钢铁行业以往大多使用的是标准成本制度和目标管理法。当市场竞争加剧，传统的成本管理方法并不能适应市场的变化。采用单一的成本分配标准很可能扭曲产品成本，导致不科学的定价，产品失去竞争力。
作业成本法在传统成本法上的一大改进就是将单一的成本分配标准变为多元化的标准，并以“成本动因”作为企业作业链和价值链的分析基础。这不仅能够为企业提供更可靠、准确的成本信息，增强成本归属感；也使得企业的价值链能够从根本上得以调整优化。
钢铁行业采用作业成本制度和价值链分析的综合成本管理能够在生产环节上有明显改善：
1） 多元化分配标准更准确，产品更具竞争力。随着工业水平的提高，钢铁生产中的间接费用比例也在不断加大。继续使用单一的人工工时或者机器工时作为费用分配标准，已经不能真实反映各产品成本信息，这很可能导致生产量大、技术上不很复杂的产品成本偏高。作业成本法能够理清生产过程中各步骤的成本动因，从而确定不同的分配标准。更为准确的成本，使各种钢材的定价更合理。
2） 以销定产，资源合理分配。很多钢铁企业总是盲目追求规模扩大，产量增加。其实这样更容易导致原材料的耗费，以及更多的仓储费。而作业成本法认为应该根据销售量确定生产量，根据生产进度状况确定库存。这有利于企业降低库存，也降低了相关的仓库保管费。这使企业的资金使用更为合理。
3） 消除不增值作业，改进增值作业。追溯成本动因，有助于财务人员分析资源在企业内部的流向。对于钢铁行业来说，可利用资源本来就很有限，如果再不加节制的随意投放，会造成更大的损失。建立在成本动因上的价值链分析，使企业的资源变为可计量的。同时，使企业更加清楚哪些作业是增值的，哪些是不增值的。并制定相应的方案消除不增值作业。有利于企业产品专业程度的提高。
（二）质量成本管理
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。主要分为四个部分：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的关键就是通过寻找内外部损失成本曲线和预防鉴定成本曲线的交点，来确定最佳质量成本水平。
首先确定一个行业质量标准，然后企业根据自身条件和资源，结合企业的宏观战略目标，制定质量改善计划，并将计划投入到实际生产运作中。最后，定期制定质量成本报告，使企业管理人员及时了解质量问题对企业经济效益的影响。
质量改善计划必须以企业的战略目标为基础，根据企业的产品定位，分类别、循序渐进的确定产品质量成本，以防进入“质量陷阱”。特别是加大预防鉴定成本。因为外部质量成本造成的损失不仅仅是一定的售后质量赔偿，更多的是影响客户未来的购买行为。
钢铁行业中产品出现质量问题屡见不鲜。比如，江西省质量技术监督局九月份对一些钢铁企业进行检查，查出近三成产品不合格。这对于钢铁企业应该是一个重大的预警信号。质量把关是一个长久的事项，战略成本管理是以顾客价值为导向的管理。产品质量正是消费者评定一个企业好坏的一大标准。所以，采用质量成本管理能够为企业在这方面有所改善。
二、结束语
引进的先进管理方法并不是一味的生搬硬套，而应该根据自身情况，因地制宜地运用。例如，邯钢也曾进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势。
金融危机已使国外钢铁企业受挫，很多企业必将转战中国，那么国内市场上这些具有先进模式的钢铁企业对本土企业的威胁是很大。国内企业应该从现在开始以战略的眼光看待企业的发展道路。通过战略管理，为企业提供长期有效的发展策略，是企业能够随时适应市场的变化，并在竞争激烈的市场上，赢得稳定的市场份额。
参考文献：
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[4]方婷、侯冉《浅析战略成本管理与作业成本管理的结合》《商业时代》2007年 第12期
[5]李晓艳.《作业会计对传统会计成本观的突破》.《财会月刊》,2000
篇10
管理会计在中国的发展经历着提出―运用―困惑―无助的循环，这种困惑的根源在于几方面：一是一直没有对其理论体系和实务进行清晰界定，一直游走于混沌初开的边缘，于是其没有科学的理论构架；二是一直没有对其进行职业能力的明确界定，导致在实际操作过程中无法将其与财务会计进行区分，会计兼任了日常核算、成本控制、风险管理、信息技术、决策数据提供等职能，无法发挥管理会计在企业管理、风险控制、战略决策等中的“定海神针”的作用，导致企业运营水平达不到预期，缺乏国际竞争力。
1 管理会计与财务会计的区别
2014年末，一份承载着我国会计改革与发展方针的指导文件了：《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。面对世界经济增速减缓、结构转型、竞争加剧的后危机时代，未来十年内会计行业的人才结构将发生根本转变。中低级财务会计人员将被管理会计人才取代，由于管理会计在我国的起步较晚，所以要避免用财务会计的思维模式进行管理会计工作，管理会计岗位职业能力的构建也必须建立在对二者有明确区别的基础上。
（1）财务会计重“历史”，管理会计重“未来”。《企业财务报告的确认和计量》明确了财务会计的属性更注重历史成本，通过与西方会计准则接轨及经济发展的要求，虽然后来加入了现行成本、可实现净值、未来现金流量现值、公允价值等计量属性，但是权责发生制这一基本的会计法则注定了其逃不开历史的约束。而企业的战略决策属于顶层设计，必须要有预见性和前瞻性，管理会计就是先设定基于战略的目标或标准，如风险管理、预算控制、业绩评价等一系列具有鲜明未来特性的工作，财务会计在报表中只考虑显性成本，不考虑机会成本，而管理会计两者兼顾，所以这就为管理会计提供了生存的土壤和发展的空间。
（2）财务会计重“结果”，管理会计重“因果”。财务会计主要为债权人、股东、供应商、管理者提供必要信息，外部性强，管理会计主要为管理决策层提供有效财务信息，内部性强。并且财务会计将成本划分为期间费用和产品成本，并在一个会计期间将收入与成本进行匹配，以此无法反映收入、成本之间的因果关联，只能向内部和外界提供综合性会计信息。管理会计将成本分为变动成本与固定成本，固定成本又分为直接与间接成本，因此能完整地展示收入、成本间的因果关联，将单位产品、员工业绩、客户优先权、存货ABC等信息系统地展示出来，利用本量利分析、长短期经营决策等工具帮助管理者进行战略决策。
（3）财务会计重“准确”，管理会计重“关联”。财务会计追求数据准确性，管理会计追求数据间的关联，管理者往往需要在财务信息的准确性与关联性之间进行平衡，固定资产的历史价值满足准确性的诉求，但无法满足关联性诉求，公允价值满足关联性诉求，但是满足不了准确性诉求。两者不能“孪生”，而且可能相害。财务会计只能在一定历史数据的前提下运用公允价值计量。管理会计在保证数据关联性的前提下尽量保证数据的准确。
（4）财务会计重“准则”，管理会计重“逻辑”。财务报告主要为外部使用者提供数据，而外部使用者不能清楚地了解企业经营状况，企业为了获得更多的外部认可存在操纵财务数据骗取信任的情况，如20世纪20年代起源于美国的全球性经济危机催生了证券交易法，并建立了具有强制约束力的会计准则，会计准则的诞生为财务会计穿上了约束的外衣。而管理会计信息的使用者皆为内部人员，无须准则的约束，无须政府的监管，只须能为战略决策和内部管理服务。
（5）财务会计重“票据”，管理会计重“经营”。财务会计的数据处理依靠各种各样的凭证，无须凭证使用者了解具体的运营过程，核算工作可以交由记账机构进行外包服务，而管理会计设计企业战略决策、成本控制、业绩管理、预算控制等牵一发动全身的事项，所以其无法进行外包，只能依靠熟悉内部流程、知晓企业理念、明白企业战略、懂得经营方式的“老手”承担管理会计工作。
（6）财务会计重“事实”，管理会计重“人性”。财务会计的日常核算依靠凭证，所以只有凭证审核无误，才能流畅地开展工作，处处用数据去反映财务状况和经营成果、衡量员工的业绩水平、评价管理者的工作效果，认可数据即为事实的定理，遵从“对事不对人”的契约精神，弱化了人性激励在企业管理中的作用，而管理会计会综合考虑各种因素对经营成果的影响，注重用沟通、协调、责任感、文化等软性工具去综合评价和经营管理，充分考虑和激发“人性”对战略管理的影响。
2 管理会计岗位职业能力构建
管理会计岗位究竟要做哪些具体工作？应该具有哪些能力？根据其与财务会计的区别，结合我国经济发展对管理会计的实际需求，以管理会计岗位需要履行的职责和角色定位为基础，构建符合我国国情的管理会计职业能力框架，找到符合管理会计岗位的职业知识、技能、价值观，以此再确定人才的培养体系（如表所示）。
3 总结与展望
企业的壮大需要好的战略决策，通过政府组织、科研机构对典型企业典型岗位进行深入的调研，不断总结经验教训，取长补短，紧密地借助我国国情科学地定义从业人员的岗位具体职业能力，才能够构建一个完整的岗位职业能力体系，才能为战略管理提供优质服务。“明者因时而变，智者随事而制”，经济新常态为管理会计的发展与改革提出了新的要求，“周虽旧邦，其命维新”，在新的起点，会计人一定会与时俱进、与时偕行，用新思维、新举措为管理会计“转型与改革”的航船插上双桨，助力中国经济破浪前行。
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一、管理会计在企业管理中的必要性。
第一，应用管理会计是企业发展的必然要求。我国企业所处的外部环境发生了的重大变化，企业要在激烈的竞争中生存就需要依靠管理会计。管理会计能运用先进的方法对复杂的经济活动进行分析，从而针对企业自身的情况制定企业发展的目标及实施措施，降低企业的管理风险，促进企业稳定有序地发展。
第二，管理会计是企业获取快捷有效信息的重要途径。管理会计核算的方法在实际工作中是多样的，从而使得管理会计提供的信息更加快捷有效；同时管理会计在信息来源上除财务会计本身所提供的信息外，还有许多的外部信息，从而使提供的信息更加客观和有效，为企业经营者制定正确的决策提供可靠的依据。
第三，管理会计是企业准确决策的有力保证现代企业管理的目的是通过建立一系列科学的管理体系，从而有序地使企业各项经济资源得到最优配置利用，创造最佳经济效益。
二、我国管理会计及运用现状的思考
管理会计可以说是企业管理的一个组成部分，其作用就在于利用决策、计划、控制技术来提供信息，以帮助管理者完成制定策略、有效利用资源以及履行计划和控制公司活动的任务。
目前我国管理会计运用中主要问题有：忽略决策信息的提供，尤其是对企业战略性决策信息需要缺乏考虑，这就无助于企业发展战略的制定；在内部控制方面未真正解决好责任会计中最关键的考评系统和内部价格转移问题，从而使内部控制也不能发挥应有的效果。如何提高中国管理会计的实效，已成为我国企业界和会计界研究的重大迫切而又非常现实的课题。研究管理会计运用实效问题，不能认为管理会计方法只要应用就是提高了管理会计运用效果。管理会计技术方法应用有助于发挥管理会计作用，但并不是完全一致。当其技术方法的应用流于形式时，其实际作用就等于零。何况这些技术方法作用是中性的，其应用得当能加强企业经营管理提高企业效益，若采用不当还会导致企业决策失误，造成无法挽回的巨大损失。所以，我们进行管理会计应用实效的研究不能仅仅停留在管理会计基本理论和方法的研究和宣传上，还应该正视我国现实，把管理会计融合于企业日常管理活动之中，这样才能真正发挥其积极的作用。
三、影响管理会计在我国企业中应用的因素
虽然我国引进西方管理会计理论已经有几十年的时间了，但发展却不尽如人意，影响管理会计在我国企业应用原因有很多，但归纳起来不外乎以下几个方面：
第一，企业外部环境的影响任何企业都是在一定的经济体制环境下经营的，如果企业没有真正的自，那么企业就无从实行管理会计了；同时管理会计的执行依赖于一个完善的经济体制环境和公平竞争、高度灵敏的法制经济条件，但目前我国的法律体系还不健全、完善。
第二，内部环境的影响企业的经营决策者对管理会计的重视程度直接影响到管理会计在企业中能否普遍应用。市场经济要求企业经营者不仅要懂经营，更要懂管理。会计人员对管理会计的影响主要体现在会计人员的素质上。我国现阶段会计人员的总体素质比较低，表现在知识层次低，知识结构不合理，专业教育方面低。
第三，管理会计自身缺陷的影响研究领域狭隘，仅限于大量生产、工艺技术和产品成本趋于稳定的产品，只注重财务会计信息。
第四，管理会计容易造成短期行为，管理会计中考核评价职能会促使企业经营者为个人业绩而追求企业短期效益，放弃有利于企业长期发展的机会。
四、采取各种措施提高管理会计应用水平，切实发挥管理会计的作用
首先，从范围上要将视角更多地投向影响企业的外部环境中去，密切关注整个市场和竞争对手的动向，运用管理会计方法时应当结合竞争对手来进行。比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统全面地对市场需求做出预测，充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况变化，对企业风险有足够的估计。
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一、医院财务战略的涵义
医院财务战略是指战略理论在医院财务方面的应用和延伸，它是医院战略体系中的重要内容，要求医院的经济管理者要站在战略高度来进行财务战略分析等，并为医院的战略决策提供重要判断依据。医院财务战略的具体职能表现在为医院的资金均衡和有效流动做谋划，从各方面做出改善来为医院的财务竞争优势做提升，在对医院内外环境因素进行分析时，着重放在其对于资金流动的影响上，对医院资金的流动进行全面、长期的安排与规划，并确保整个过程在执行时稳定、无误。
二、加强医院财务管理的思路与对策
医院财务战略主要包含投资战略、筹资战略、营运战略、收益分配战略以及并购战略等内容，
（一）医院投资战略
医院投资战略其中涉及到的是医院长期、重大投资方向的策划，目前我国以大型公立医院为例的常见投资项目一般是大型医疗设备的投入，这个占很大的比例，为了确保投资战略的有效实施，建议投资时应提前规划，避免过量，确保每一笔资金都是投资在刀刃上；投资时还应相对灵活，密切关注本行业的变化和发展。
（二）医院筹资战略
医院的财务管理当中，有投资项目就应该有筹资项目，它能更好的满足医院整体的战略要求，而这项战略变动性大，它会随着国家的宏观经济环境的变化而变化，但应该从中汲取关键要素。
随着国家政策的变动，医院都在逐步向稳健型过渡，但不应该是以负债的形式来实现医院的规模扩张等行为，此时，更加注重资产的营运效率和资金安全的维护才是重中之重。既让医院能够维持正常的经营运转，又能关注到筹资的渠道和质量，全力降低筹资的风险。
我国医院的筹资方式类型不多，以内部积累、信贷融资和国际融资为主，时刻注意审时度势来调整发展策略，在不断提升自我的过程中，借助外部力量与资金来促进医院的发展是共赢的局面，只有这样，才能更好地服务于人民群众，尽早地解决老百姓就医难问题。
（三）医院营运战略
医院营运战略主要包括：医院的重大营运资本策略、医院内部控制设计、与业务相关方建立长期商业信用关系等战略性筹划等。
高效管理的营运资金是医院发展的经济命脉，它的重要性不言而喻，而这也是医院提升财务管理效力必须关注的内容。过高的营运资金会使医院的资产利用率降低，而过低的营运资金则表示医院可能正在面临财政危机和经营问题。
在这样的情况下，完善内部控制非常重要，这其中包括各项资金的监管一定要责任制到个人，问责制是让医院正常运行必要的方式，同时应该加大人员的培训力度，确保每个上岗的人员素质过硬、能力过硬，这样才能满足医院的需求，专业的财务人员团队是整个医院营运战略的重要保证。
三、医院财务管理方面的执行方式
（一）强化成本意识，完善成本管理制度
医院上下都要强化成本意识，不要仅限于财务部门和财务人员，其他相关部门和人员同样要予以重视。要通过院领导层和财务人员，做到成本观念、投入产出观念以及效益观念的更新，从而带动医院上下进一步发扬创新精神，共促医院事业发展。
医院要建立成本费用控制中心，在制定成本控制标准的同时，要明确医院各部门各相关人员的责任与成本目标，建立起成本分析信息反馈系统，以实现医院全员全过程的成本控制。
（二）加强预算管理
在信息化时代，预算管理在财务管理工作中的重要性不可言喻。医院制定预算，要充分结合市场信息及本单位的特点，并充分利用如现金流量表和资产负债表等财务的相关工具，有计划有步骤地实施，充分发挥预算的功能，从而促进财务管理工作的科学化和规范化。一般情况下，预算的实际执行结果与预算或多或少会存在一些差异，因此，医院有必要建立完善的日常工作记录和信息执行系统，只要将两者进行对比，就可以获悉各部门的工作情况，从而有利于提高下一次预算管理工作的水准。
（三）医院要更新财务管理理念，提高市场意识
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金融行业的特性决定了它是一个高素质人才集中的领域，近几年来中国金融机构的雇员逐渐精英化。随着世界经济一体化进程的加快，入关后，银行在人力资源上的争夺将日趋激烈。马克思说，“每一个人的行为都是有目的的”。虽然我们有时候不愿意，但我们必须承认这样一个基本的事实，那就是，每一个员工都在为他自己工作。正是这一基本目标为每一个员工提供了源源不断的动力。实现员工的个人目标，表面上来看会影响我们所在银行发展目标的实现，因为，个人得到的多了，银行的成本就会上升、利润自然就会下降。但这只是从静态的角度来看，从动态的角度来看，个人目标的实现并不排斥同时实现银行的目标。一棵大树、一根小草长高、长大的努力从来不会停止，它们会尽自己的一切努力去争取雨露、阳光，去抵御干旱的煎熬、狂风的肆虐、牛羊的啃咬和石头的挤压，直至死去的那一天。员工也一样，只要自己的价值能得到认可，工作能得到赞赏，辛劳能得到报酬，能力能得到提高，目标能得到实现，就会有永不枯竭的前进动力。正是这种动力，保证了银行的持续发展，保证了银行在被员工认为是好银行的同时，也能被客户、股东、监管者、管理者、评级机构等认为是好银行，从而最终保证了个人目标与银行目标的一致。作为商业银行来说， 要想在人才竞争中占领制高点， 取得决胜的先机， 关键是进行改革。这种改革不是零敲碎补的单项措施的革新， 而是要进行全面深入的系统性的改革， 以建立一个具有强大竞争力的人才经营机制为最终目的。
国有商业银行要加快商业银行内部的激励机制、劳动人事制度和资源配置方式等方面的一系列的改革， 努力建立一种“以人为本”的人才经营战略。此战略主要包括一下八个方面：
一. 加强银行内部和外部对金融创新的促进作用。在银行的创新活动中我们要贯彻实施以客户为中心的理念，从我们客户中发现问题，从而去寻求正确的解决方案，并最终在客户那里去检验实施我们的方案，正所谓实践出真知。我们要在发现问题的过程中来总结我们的管理方案，从而形成发现问题，解决问题，检验结果的的圆环方式的管理模式。 一方面我们要加强我们内部促进作用，银行创新的内部促进力是我们银行创新战略发展上的重，更是我们银行提升创新管理能力的主要推动力之一 。因此我们银行经营机构的管理层的战略制定和执行，以及我们银行员工和内部用户组成金融创新的内部促进力是我们银行机构创新能力的重要组成部分。另一方面我们要加强银行创新的外部促进力，来自市场与客户的需求是金融创新的重要外部促进力量，毕竟市场和客户是作为我们的直接服务对象，我们要想服务好客户，然后更好的发挥好银行在创新管理中的作用 我们银行在创新中应以客户需求做为产品创新项目立项的依据
二. 建立科学合理的激励机制。当前国有银行激励机制的最大特征是行政激励高于经济激励，甚至某些银行仍然存在吃大锅饭的传统之中。行政激励自身又会出现各种问题所以就会使得很多员工因为不愿意承担责任而不敢放开手脚去经营或创新。其主要原因在于国有银行大部分管理者是由组织部门任命，其企业生涯主要由政府部门而不是银行的营业业绩来决定。银行高管对行政级别的过于依赖，导致了他们对个人政治生涯最大化的追求而不是银行营业业绩和银行股东利益最大化，在这种情况下，以经营业绩为导向的激励机制也就无从谈起。因此，对国有银行的员工应淡化行政级别和行政待遇，不要单纯的给以科级或者处级等行政干部等方式的激励，而是要形成银行经营者的激励目标———提升企业的经济增加值。在收入分配上，可以探索实行期权收入制（部分收入远期支付制度）和补充养老金制度等多种方式，强调收入状况与绩效和贡献大小相挂钩，拉大收入差距，弱化行政级别越高工资越高的境况。
三. 把员工个人职业发展规划纳入银行管理范畴， 构筑起银行与员工“双赢”的战略伙伴关系。如果要问“银行对于员工的个人职业发展规划了解多少”这样一问题的话， 我想可能没有多少人事部经理说得清楚。因为在实际管理工作中， 他们更多的是关心员工能为银行贡献多少？ 显而易见， 这种做法日益受到人们的批评， 长此下去， 是留不住优秀人才的。怎么办？ 一个现实可行的也是备受西方银行界关注的措施就是参与员工职业生涯规划的指导与管理， 把员工的个人职业发展纳入到银行管理的范畴， 即时下常说的“以事业留人”。因为人， 也只有人， 才是企业发展的真正动力所在。银行的成功来自于能够把富有竞争力的职业生涯发展给于员工， 员工成功的同时也就是银行的成功。如此， 银行与员工之间就可建立起战略伙伴式的“双赢”关系。
四. 服务创新是银行的生命。“满意度是今天的市场，忠诚是永恒的市场”这一描述充分揭示了市场经济环境描述下，服务企业为之追求的最终目标。实现这一目标靠什么？除了服务创新，别无选择！随着人们社会财富的积累，银行理财、投资等一些高端服务业亮相于银行柜台。伴随着社会的进步，紧急社会的迅猛发展，金融消费者需求的不断增加，银行的供需矛盾也日益显现，对银行业来说，既是机遇，又是挑战。经营产品的同质化，客观上已经把银行逼上了绝路——必须创新服务！近年来，服务创新已成为银行业的主旋律：服务理念的创新，服务产品的创新，服务渠道的创新，服务流程的创新，服务方式的创新，服务管理的创新。“服务创新价值”也已日渐深入人心，服务创新将是银行永恒的主题。“文明构筑和谐，规范促进发展”，银行业的服务既是文明，又是规范，这是银行业金融服务的特殊要求。银行服务创新，必须与市场和客户相适应，能够在银行内部得到有效贯彻和执行，能够促进银行经营目标和效率的实现。
五. 全面推行行务公开。遵循“透明、会商、效率”的原则进行行务公开，通过对基层和员工关心的重点审批事项和环节的公开，向群众公开承诺，广泛接受群众的监督，认真落实了员工对全行政务和事务的知情权与参与权，员工的议论猜疑少了，干群关系融洽了，员工的主人翁意识增强了，较好地调动了员工的工作积极性、主动性和创造性。在总行部门之间、总分行之间努力营造一种相互理解、相互支持、相互团结的良好氛围，为推动全行科学发展、促进企业和谐、服务一线员工、加强基层组织建设积累了实践经验。“行务公开”只是体现了一种决心，一种解决制约科学发展的矛盾和问题的决心，“公开”也体现了一种信心，一种建立更加完善的经营管理体制和机制的信心；“公开”展现了一种胸怀，从我表率、勇挑重担，“公开”更展现了一次聚合，这是一次全员力量的聚合，这聚合的创造力、凝聚力、战斗力正从总行、从分行、从基层，从每一个员工的心中迸发出来。
六. 建立以人为本的商业银行人力资源管理体系。随着现代知识经济与 先进管理理念的不断发展人力资源管理在商业银行管理中的作用越来越要如何招聘到人才激励好人才合理实现人力配置如何有效激励员工使最大限度的发挥创造力实现 团队产出和企业收益最大化提高企业的竞争力已成为现代人力资源管理的核心。商业银行人力资源管理的核心在于如何围绕银的业务发展战略培养与经营展所需要的人才机制其具体包括人才吸引用好人才以激励人才，为企业实现最大经济效用实现人才保障。我们在完善的人力资源管理体系中要做到以下两个方面：一是根据员工队伍的年龄结构、知识结构、专业结构，制定出不同的管理方案，建立专业技术人才档案，进一步完善用人机制，做到人员和岗位的最优组合。另外，完善公司成长机制实现企业可持续发展和员工职业生涯发展的双赢，用不断完善的人才观、用人观来构造商业银行的人才梯队。
八. 要努力提高商业银行创新质量。提高商业银行的创新主要包括数量和质量两方面，的转换。现阶段商业银行创新的目标之一就是努力提高质量，走集约型的发展道路，具体来说，可从以下两个方面入手：第一，制定具体的创新实施目标。按照市场经济体制的要求，结合具体情况制定详细、分阶段的创新目标，对克服创新目标的空洞、模糊化倾向，提高创新质量，加快创新节奏很有必要。第而，力求创新成果简捷化。只有我们的创新成果越来越简捷才能让我们的成果更好的为我们银行和客户服务。
我们只有根据员工实际建立起一个科学实际的考核机制，能比较科学地量化考核出优秀人才的贡献和成就，并与精神激励建立起比较稳定的联系以达到使人才不断创造和贡献的目的。在培训人才、锻炼人才、建立科学的考核机制方面下功夫，去建立一个适合人才培养成长的环境，牢固树立“以人为本”的经营理念。我们只有确立人在银行的经营管理过程中的主导地位，才能围绕员工的积极性、主动性、创造性开展企业的一切经营管理活动，创建一种尊重人、爱护人的工作氛围和机制，运用科学的管理方法，形成一个环境舒适、合作愉快、心情舒畅的员工工作氛围，才能增强了全体员工的荣誉感和向心力，才能更好的促进金融行业的发展。
参考文献
[1] 杨景胜，廖进中，万宇洵. 《铸造“以人为本”的国有商业人才经营战略》. 湖南大学学报
[2] 葛惶翅. 《中资金融机构：以人为本》.金融经济
[3] 杨晏忠. 《健全商业银行以人为本激励机制的对策》. 金融博览
