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本文系国家自然科学基金项目(Nos.20675089，90307015)， 国家科技部863计划项目(No.2006AA04Z345)和科技部国际科技合作项目(No.2006DFA13510)， 重庆市自然科学基金重点项目(No.2006BA4012)资助
1 引 言
在微流控芯片上集成微管道网络构建的二维芯片分离系统是近年来发展起来的一种用于复杂样品的分离分析的新型复合分离技术[1]。它将两种不同的电泳分离模式耦联起来，具有接口处死体积小的优点，在提高分离系统的分辨率和峰容量方面显示出巨大潜力，使其成为复杂生化样品体系分析中备受关注的分离分析手段[2～4]。胶束电动色谱(Micellar electrokinetic chromatography，MEKC)与毛细管区带电泳(Capillary zone electrophoresis，CZE)是两种正交性较好的分离模式，以这两种分离模式进行耦联来构建二维分离分析系统，分析成本较低，操作难度适中[5]，且MEKC在线富集技术可以使样品浓缩，使得初始浓度很低的样品能够在第二维CZE分离中得以实现，提高了微系统的检测能力[6，7]。
切换接口的设计是微流控二维电泳芯片技术的难点和核心。针对基于时间的微流控二维芯片电泳分离方式，一般是在两维之间采用门式进样，其切换接口的结构为常规的十字型结构。这种方法的操作难度大，重现性差。双T型结构本身是基于体积的进样方式，以这种结构为微流控二维电泳芯片的切换接口，可根据分析对象方便地调整接口尺寸，二维芯片电泳的操作难度明显降低，既能应用于时间顺序上的二维芯片电泳分离方式，又能保持体积进样方式的优点，有效降低了二维进样的样品损失。
本研究将胶束电动色谱(MEKC)与毛细管区带电泳(CZE)两种分离模式进行耦联，设计了基于时间顺序的二维电泳芯片双T切换接口，构建了相应的二维芯片电泳分析测试系统。以荧光标记的氨基酸为样品，进行MEKC和CZE分离过程的缓冲介质、分离场强等芯片电泳操作参数优化，用以实现混合氨基酸样品的二维芯片电泳分离分析，并对所构建的二维分析系统进行了评价。本系统为新型微全分析系统的研发提供了一定的理论依据和技术支撑。
2 实验部分
2.1 仪器与试剂
XCDY微流控芯片智能多通道高压电源(山东省化工研究院仪表研究所); 共聚焦激光诱导荧光检测器(山东省化工研究院仪表研究所); KCN 7E12500 高压电源(Omiran Ltd Mildenhall， England )。
硼砂(AR，重庆市东方红试剂厂); L精氨酸(LArg)、L赖氨酸(LLys)、L组氨酸(LHis)、L酪氨酸(LTyr)、L苯丙氨酸(LPhe)(AR，上海康达氨基酸厂); 异硫氰酸荧光素(FITC，AR， Sigma公司); 十二烷基硫酸钠(CR，上海化学试剂厂); 聚二甲基硅氧烷(PDMS，Sylgard184有机硅弹性体美国道康宁公司)。所有试剂和溶液均用二次蒸馏水配制，上片前均用0.22 μm水性微孔滤膜过滤。
微管道宽(Width of channel) 80 μm，深(Depth of channel)25 μm; S， W， B1， W1分别为第一维样品池、样品废液池、缓冲液池和缓冲废液池(Sample cell， waste cell， buffer cell and waste cell for first part， respectively)， B2和W2分别为第二维缓冲液池和缓冲废液池，d1为第一维检测点，d2为第二维检测点(B2 and W were buffer cell and waste buffer cell for second part， respectively. d1 and d2 were the detecting point)。2.2 MEKCCZE二维电泳芯片设计和制作
芯片结构如图1所示， 其中含微管道的玻璃基片采用标准湿法刻蚀工艺加工而成，与PDMS直接键合得到玻璃PDMS复合芯片。由此建立的二维电泳芯片分离分析系统包括多通道高压电源、MEKCCZE二维芯片、激光诱导荧光(LIF)检测器以及N2000色谱工作站等。
3 结果与讨论
3.1 MEKCCZE二维芯片电泳芯片设计
MEKCCZE二维电泳芯片的设计不仅要满足每一维分离的需要，而且芯片接口须有效地保证样品的连续切换。本研究提出了用于MEKCCZE二维芯片分离分析系统的双T型耦联接口设计，既可根据分析对象设计接口尺寸，又能满足基于时间顺序的微流控二维芯片电泳分离方式的需要。通过双T切换接口的设计，降低了操作难度，有效地控制了二维进样量，提高了检测的重现性，避免了二维进样的样品损失。
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（一）人才流失危机迹象检测
众所周知，人才流失不是突然产生的，它必须经历由隐性阶段向外显阶段的演进过程，事实上，当人才流失还处于隐性形态时，危机就已经开始萌芽。而人才流失危机监测正是对大量反映人才流失危机迹象的信息进行收集、处理，为降低员工流失率承担第一层防护墙的防范作用。危机监测是人才流失危机预防的首要业务环节，它的前提则是识别指标体系的建立，通过一套操作性强、可实现的人才流失危机识别指标体系，可以有效衡量危机迹象是否存在以及其存在的状态。按照指标体系设计的SMART原则，设计了相关识别指标（见表1）
表1人才流失危机识别表指标
在这里，总流失率=（总流动人数/平均人数）*100%———行业或其他同类企业平均流动率，可避免流失率=（总流动人数———不可避免的流动人数）/平均员工总数*100%—行业或其他同类组织平均可避免流动率。超级员工指的是那些占企业人员总数的3%～5%，业绩突出、影响企业的核心竞争力的工作人员，而重要员工则界定为占企业人员总数的20%～25%、高于企业平均绩效水平的职员。
企业应该以上述指标体系为依据，实施日常监控，综合分析衡量企业人才流失危机状况，特别是当经过调查后发现企业基期超级员工、重要员工的流失率远高于同行业其他企业时，应该引起高度重视，立即采取有效措施控制隐患、争取主动。
（二）人才流失危机迹象诊断
人才流失危机迹象识别，是指依据指标体系所识别的结果，综合与危机迹象相关的各种信息，深入剖析危机迹象的基本成因，并且预测其未来发展的趋势，以便通过人力资源管理的各项职能，使预控工作真正落到实处。
作为人力资源管理人员，在分析人才流失危机成因时，必须深入、具体、多维度地挖掘管理理念、管理机制等方面的根源原因，在此基础上，对危机迹象未来的发展进行逻辑推论和诊断预测。
（三）人才流失危机迹象评价
依据人才流失危机识别指标体系的监测结果，企业的人力资源管理人员可以进一步对已被确认的主要危机迹象进行“损失评价”，也就是说，当这些迹象酝酿并最终引起危机事件（如超级员工总流失率超过60%）后，对企业的经营管理、目标市场等可能造成什么样的危害，这些危机事件发生的可能性（概率）是多少，参照公共关系危机管理的成功经验，可以绘制出危机压力表。
根据危机压力表，企业人力资源管理人员可以客观分析并精确预测出人才流失危机的强度以及爆发的可能性，一旦发现潜在的危机进入了高危区，马上展开分析调查，然后在此基础上做出相应的管理决策。
二、人才流失预控对策
（一）组织准备
1．实施“专人负责制”，改进组织管理职能。人才流失危机管理不同于特定的危机事件处理，特定的危机处理往往是一次性的，而它是日常性的，这就决定了企业中必须明确相应的人员日常负责机制，使危机预控落到实处。否则缺少相应的组织制度支持，就容易导致责任不明、措施不到位。根据组织人员管理的20/80原则，企业的超级员工、重要员工的流失预控，应由企业的最高管理层、人力资源部主管负责，在确定了“超级员工、重要员工”的名单后，就应分配每位高管和人力资源主管所负责的人员，并将人才流失管理的成效作为重要指标纳入其年度绩效考核体系中。
2．建立“关键人才后备库”，保证组织正常运作。为了避免员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，做好对企业的竞争力影响极大的关键人才的储备工作，例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有关键人才的工作，有效地避免一两个关键人才独占企业核心技术资源的情况。此外，还可以让后备人才和企业现有关键人才共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样关键人才就不可能单独掌握客户资源、项目流程等企业重要商业机密，降低由于关键人才突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。
（二）基础工作
1．人才选聘环节的管理和控制。人才选聘是保证组织发展所需的优秀人力资源而进行的重要环节，成功的人才选聘，可以使组织获得个人目标与组织战略高度协同的优秀员工，保持企业发展的可持续性，降低招聘的相对成本与风险。因此，企业的人力资源管理人员应该高度重视，加大对该环节的资金和人员投入。在招聘前，应该通过科学的定性筛选法，形成全面、客观的选聘调查表，聘请经验丰富的专家和业内人士设计面试、素质测评等基本材料，在招聘选拔的各个环节中，选择符合企业发展实际的、科学有效的方法与技术，如评价中心、情景模拟等，在招聘结束后，综合分析应聘人员对组织文化的认同感、与企业现有团队的匹配度，使企业能够获得既才华横溢又能与企业核心价值观融合的优秀人才。
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一、企业风险管理与危机管理的异同
1．共同点分析。（1）两者性质基点相同。风险与危机都能给企业带来损失或机会，是一种特殊事件的管理，能为企业带来转折的结果。损失与机会的得失都取决于各自管理的有效性。（2）核心管理过程相似。总体上都有事前的准备、事中的处理和事后的学习与变革，都要对各自的征兆进行识别。对风险(危机)类型、性质等进行分析，都要采用相应的手段降低、规避和控制事态。最后都有相应的总结与学习。核心管理过程的相似，意味着两者在管理理念、方法、技巧等方面有共同之处。（3）都与不确定性有关。何时何地出现或爆发、威胁程度、损失大小、机遇多少、新的行为结果和决策效益等都充满了不确定性。不确定性是引起风险与危机的最根本原因，整个管理过程实质上是不确定性降解的过程。（4）对信息需求的迫切性相同。风险的降低，需要获取进一步的信息，危机决策需要更全面的信息支持。信息一方面作为管理的支撑要素参与管理；另一方面信息以一种管理理念和手段，对风险(危机)管理带来新的突破。甚至有的学者就将风险(危机)管理过程界定为信息的管理过程。（5）都特别重视前期的准备工作。大家都意识到最佳的管理是降低、规避风险，预防危机的发生，所以都有相应的计划和预案，重视预处理。都树立了防患于未然、防微杜渐的管理理念。（6）都有面对结果的压力。风险与危机处理不当都会恶化，带来严重的后果，决策者都面临着这种恶化的后果带来的压力，使得他们的决策不同于日常企业管理中的决策。
2．不同点分析。（1）管理定位不同。风险是一种领域确定和路径选择的定位，而危机是针对突发事件的应急以及日常管理规范以避免危机的理念定位。因此，风险管理是种前期的战略选择，在于事先采取措施，消除风险，换来利益。而危机管理是种策略性应对措施，重点是及时反应，沟通与控制，减少损失。（2）管理结果不同。对于损失，风险只是可能性，有效的风险管理可以对风险进行规避，使结果可从损失变为收益。而危机，只要出现，必然有损失，损失是种绝对结果。（3）情境状况不同。风险管理不存在明显的情境管理，即使风险事件出现，也是一种长期缓慢的变化进程。而危机管理则有非常明显的危机情境，情境管理是危机管理的关键环节之一。（4）决策背景不同。风险决策可以从容地收集相关信息，只存在于考虑信息成本的情况下，放弃收集。而危机决策是在巨大的情境压力下，在没有充足时间、充足有用信息和充足资源的紧急状态下的决策，从而决策的效率、效益都有较大差别。（5）对信息具体要求不同。虽然两者都迫切地需要信息，但风险管理对信息的需求体现在数量上的要求，只要有足够量的信息，就可以降低甚至消除不确定性，从而规避风险。而危机管理对信息的需求是在内部员工、利益相关者等之间快速、准确地流动，即信息质量与沟通的要求，以及在这些信息的分析基础上形成行动的有效性。（6）前期捕获征兆的目的不同。两者都重视前期各种征兆信号的捕捉与分析。但风险管理捕获征兆信号的目的在于识别和分析风险概率，而不是预警。某种程度上，风险管理不存在预警管理，而危机管理对征兆信号的侦测目的，就是为了危机预警，使企业启动危机应对预案，从人、财、物各方面做好应对准备。
风险的规避为危机管理提供了更多的选择机会，从而可以以小的代价实施对危机进行应急型和过程型管理。基于风险规避的企业危机管理的实现方式具有多方面优势：（1）整体上将危机管理的应急性策略与战略性规划结合，使企业在制定发展战略时就考虑相应风险，以及有可能爆发的危机，在战略决策层面从区域和路径上避免遭遇危机，并将危机管理理念渗透在企业的日常经营环节中，从战略上引起高度重视。（2）加强了危机的初始管理。这也是国内外诸多学者和实践工作者的一致看法。初始管理的完善，可从源头做好危机的预防与管理。企业危机总是在一定的风险领域爆发，危机的出现就意味着前期风险管理的失败。有效的风险管理可以避免危机的爆发。（3）提高危机反应行动中的风险意识，降低遭受的损失。危机中的任何一项行动都面临加大损失的风险和减少损失的机遇，有效的风险意识，使危机中的决策者注意决策的效益性。可见，风险管理不仅是危机管理的基础，而且还贯穿于危机处理的整个过程。（4）信息的作用被加强。风险是由不确定引起的，危机情境更是遍布不确定性。而信息是降解不确定性的有力工具，从而使信息分析与保障在管理过程中的作用日益增强。
二、基于风险规避的企业危机管理原则
1．站在全球角度指出现代企业危机具有如下特征：（1）冲击大、影响人员多。（2）高的经济花费，超过传统保险能力。（3）不可预测的，普遍的复合问题影响核心资源。（4）由于多重共振现象导致动态滚雪球效应。（5）应急反应系统迟钝。（6）在危机处理期间，巨大的不确定性难以消除。（7）威胁长时间存在。（8）集中而大量的行动者和组织出现在危机情境中。（9）沟通问题。（10）需重视各类型的利益相关者。可以看出，危机的影响在现有的网络环境下，危机应对的主要力量还是依靠企业自身对抗突发事件的能力。企业要对自己的核心资源有后备替代，要防止危机的负面连带。要经常检查应急系统，利用信息的展示和沟通联合各方利益人，有条理地引导危机情境中的物资、人员与信息。可见，企业危机管理要遵循以下原则：预防第一原则。在危机爆发前将其扼杀在摇篮里。要求对企业可能发生危机的风险领域经常进行扫描，及早发现企业问题，进行预处理，避免危机发生。这也是基于风险规避的企业危机管理最为核心的原则，也是危机管理的最高境界。
2．充分准备原则。危机管理是一种特殊情境驱动的管理，相应的人员、资源、资金、设备等都会受到剧烈的冲击，产生强烈变动，使管理活动陷入被动。在危机情境中由于压力的存在，危机处理人员不能进行充分思考、理性的推测和综合的权衡，只能是一种就近就便的处理方式，从而使企业危机前的准备工作显得格外重要。
3．及时处理原则。危机不等人，危机情境随时会发生变动，迟缓的反应会使现有危机诱发另一场危机。速度是处理中的关键，及时、快速地处理可表明企业对危机的态度，可使危机及早得以控制，缓解冲击，降低企业损失。
4．通力合作原则。从危机防范到危机处理，善后的危中找机，都需要企业内部各部门、企业与供应商、政府、行业协会、媒体共同面对，才能从资源、时间、人力、物力上给予保障。
5．诚实是金原则。企业不要企图在高曝光的现代社会对公众、对员工、对政府等多维利益相关者隐瞒事实，只有将问题充分暴露，才能表明企业的诚意，才能找到解决危机的突破口。
6．信息护航原则。企业危机管理离开信息的分析和管理，将陷入一片混乱。信息工作有计划而系统地开展是企业危机管理的关键环节。
三、基于风险规避的企业危机管理实现
虽然危机的爆发有前期征兆，可以预警，但是作为危机出现的标志性事件发生的具体时间、地点、规模、爆发形式等都是突发性的。这也是企业问题管理、风险管理与危机管理的根本性差异。也就是说，危机的不确定因素更大更多，从而对企业所造成的冲击与破坏也更强。任何类型的危机都会带来一系列连锁反应，甚至引发其他类型危机的爆发。从而使企业危机处理面对的是一系列情境与事件，复杂性极强，对企业的影响是全局性的巨大震撼。危机决策是一种在有限时间、有限资源、有限信息压力下的非程序化决策，从正常状态迅速转换到紧急状况的能力，是企业领导决策能力的重要体现，在危机情境中，个人直觉型快速决策至关重要。危机的双重性使企业遭受损失的同时也可为企业带来新的发展机遇。可从以下几个方面实现危机管理。
（1）谨慎细致的日常管理与预警。最高明的管理在于避免危机的发生。危机管理不是要等危机出现后才处理，而是一种管理理念在日常的企业管理活动中的渗透，谨慎而细致地处理企业日常活动中的问题，全面实施问题管理，使企业能尽可能避免危机。实施信号侦测，准确预警，使企业对无法避免的危机做好准备。（2）高效的危机情境管理。这是危机管理实现的核心，传统的危机管理就是对危机情境的管理，也是一些中小企业所倾向的危机管理实现方式。危机情境是企业危机是否存在、发生、扩散、处理效果等标志。危机情境被看成是一种环境，表现形式是信息。实际上危机情境不仅仅是指环境，它更多成分是表明危机状况的一种客观情势，包括现实危机情境和虚拟危机情境。（3）连贯的过程管理。这是基于风险规避的现代危机管理模式。危机管理是由危机前管理、危机中管理和危机后管理的一系列活动所组成的连贯过程。过程中的每一项活动都会对危机处理形成直接的影响，形成企业不同程度的损失。过程必须连贯和持续，是与危机蔓延比速度。所以，过程管理要直接和简洁。（4）快速有效的损失控制。企业危机必然带来相应损失，危机管理的直接目的就是降低组织的人、财、物等损失。在操作时，损失对象间的权衡与选择体现了企业文化与社会责任的定位。危机管理的损失控制包括有形的物质和无形的企业声誉，从某种程度上看，声誉是最大的损失，所以，危机管理必须实施有效的声誉恢复战略，将危机转化为企业发展的新契机。（5）连续而全面的信息保障。一方面是信息本身的控制与管理，可有效降低危机冲击；另一方面信息是其他管理活动的黏合剂，是有效实施其他管理的保障和支撑。信息的处理是危机管理的关键要素，许多危机的爆发、扩散都是以信息的方式表现。所以，在企业危机管理中，信息的保障工作成为不可或缺的部分，要根据危机管理的应急模式和过程模式建立有效可靠的信息保障体系。（6）维护利益相关者权益。在危机管理过程中不能因为危机而忽视利益相关者权益。企业与利益相关者的千丝万缕的联系，使企业在危机处理中不能仅考虑企业自身的得失，还必须权衡各利益相关者的利益与关系。这是企业文化的体现，应急处理时要将各类型利益相关者进行统筹安排。
总的来说，风险管理是一种带有博弈性质的管理，而危机管理则是一种战争性质的管理。
参考文献
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1、引言
知识经济时代知识成为企业重要的战略资源，如何通过知识管理实现对知识、信息的体系化处理和整合，将知识转化为企业竞争优势，促成其他业务单元的高效运作，提高企业核心竞争力成为学术界研究的焦点。目前不少学者对知识管理与核心竞争力之间的相互作用机理展开了研究，主要集中在知识创新、知识管理系统构建、隐性知识的开发利用、知识价值链、知识联盟、个人知识和企业知识管理等领域。本文在上述研究的基础上，从知识的磁性视角全面阐释知识管理与核心竞争力的相互作用关系，通过分析面向知识管理的核心竞争力以及面向核心竞争力的知识管理，创造性地在知识管理中引入磁场的概念，并论证知识磁性和知识磁场的存在，分析知识管理对企业核心竞争力的磁效应作用机理，为全面系统地分析知识管理与核心竞争力间的关联作用提供全新的研究视角。
2、知识管理与核心竞争力的内涵
2.1 面向知识管理的核心竞争力
核心竞争力自1990年被普拉哈拉德(c.K.Pra－hald)和哈默(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上提出之后受到了广泛关注。随着企业管理理论的进步和发展，核心竞争力已成为众多企业确定其知识专长和境域的聚焦镜，学者们从不同角度对核心竞争力进行了研究。著名学者巴顿将核心竞争力赋予知识的内涵，指出核心竞争力是企业在长期过程中，不断学习、积累、沉淀知识所形成的难以模仿的、具有企业特性且不易被交易的，能够为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企业所独有的提供竞争优势的知识体系。因此，面向知识管理的核心竞争力即是指以知识为中心，着力于企业知识资产、知识体系的培育和更新，将知识管理作为提升企业核心竞争力的关键环节，构建企业独有的知识体系，从而形成带有企业鲜明特征的竞争优势。也就是说，企业核心竞争力是基于企业知识管理的，在此过程中企业的核心竞争力获得成长的动力，得到不断提升和发展。
2.2 面向核心竞争力的知识管理
近年来，知识领域的相关研究成为学者们研究的热点和焦点，知识管理作为一门年轻的学科得到快速发展。达文・波特认为知识管理的关键涵义在于在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境，让每位职员能获取、共享、使用组织内外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。因此，面向核心竞争力的知识管理是以核心竞争力的提升和发展为目标，通过构建企业知识库，有计划、有目的地进行企业内外部知识网络互动，拓展企业知识容量，疏通企业知识传输渠道，在知识共享、整合、创新过程中构建知识体系，实现显性知识和隐性知识的相互转化，在知识创造、积累、运用和扩散中，提高企业学习能力、应变能力和创新能力，最终提升企业核心竞争力。
3、知识磁性的确立依据及相关概念
3.1 知识磁性的内涵
物理学中把能够吸引铁、钴、镍的性质叫做磁性，具有磁性的物体称之为磁体。这里的磁体是自然界存在的物质，随着科学的发展，逐步证实一切物质都具有磁性，特别是生物体的磁性得到了较多的研究。学者通过对知识管理的深入研究认为企业知识同生物体一样也存在生命周期。知识的生命周期是由知识积累(产生)到知识共享、整合(发展)再到知识价值的增值(繁荣)再到知识更新、再积累(重生)的生命过程。在一个生命周期中，企业不断从内外部获取、吸收和积累知识，进行知识共享、整合和创新，实现知识在应用过程中的增值，然后企业在现有知识积累基础上获取新知识，重复进行企业知识管理，实现知识增值。因此，可以将知识看成一种特殊的生命体，根据现代科学技术中一切物质都具有磁性的观点，本文认为知识存在磁性，将其称之为知识磁性。但知识磁性与物理学中物质的磁性有所不同，在本文中指在知识管理过程中知识对企业核心竞争力产生的指导和引领作用。
由于知识具有波粒二象性，因此知识表现为两种形式：一种是显性知识，另一种是隐性知识。显性知识主要体现的是知识粒子的性质，而隐性知识主要体现了知识波的性质。所谓显性知识，就是事实知识和原理知识，是可以传播和共享并且有规律可循的；而隐性知识是技能知识和人力知识，是只能意会不能言传的知识。显性知识和隐性知识之间的联系如图1所示：
在显性知识和隐性知识中，又分别可以分为编码知识和未编码知识。相对于显性知识而言，隐性知识在整个知识管理中占有绝对的主导地位，它是隐含的、未编码、高度个人化的知识，是企业核心竞争力的基础，是企业竞争优势的来源，也是企业创新的关键，其外显化的过程就是企业核心竞争力表达的过程。因此，知识磁性主要是显性知识和隐性知识在其相互转化过程中，划企业核心竞争力的作用。在知识管理过程中知识吸收、知识创新、知识整合和知识应用的4个阶段都存在着显、隐性知识不同程度的相互转化，所以知识管理过程也是知识磁性发挥作用促进企业核心竞争力提升的重要过程。
3.2 知识磁场的形成
磁场是一种看不见、摸不着的特殊物质，而磁体周围存在磁场。在浩瀚的宇宙中，一些物质借助磁场向对方施加强大的影响。对磁体磁场的分析往往借助于磁极以及虚拟磁感线。知识作为一种磁体其周围也存在着知识磁场，那么知识磁体的磁极以及磁感线的界定就尤为重要。
在知识磁体中，旧知识和整合之后的新知识分别是磁体中的两个磁极，知识整合的过程形成磁体中从旧知识磁极指向新知识磁极的若干条磁感线，那么旧知识体系、新知识体系以及知识整合过程三者便构成了知识磁场的主要部分，而知识创新是切割磁感线的线圈，创新过程也是线圈切割磁感线形成电流的过程，促进磁场中“知识电流”的产生，这样就形成了不断提升企业核心竞争力的知识发电机。知识发电机将产生的能量不断对外输送，实现知识的应用和生成，促进企业知识体系的形成，将知识显性化于产品，并使知识电流通过企业“能力用电器”，促进企业核心竞争力各个维度能力的提升。知识电流从企业知识发电机不断流出，将知识转化为企业能量对外输出，在这个过程中企业产品质量得到提升、成本有所降低，企业管理水平、营销水平、生产能力、服务能力等各方面能力构成的核心竞争力则充当了回路中的用电器，这个过程即形成企业内部知识回路。知识磁场的形成和企业内部知识
回路分别如图2、图3所示：
3.3 知识磁效应
物理学中将物质磁状态的变化引起的物质其他性能的变化以及其他性能变化所带来的物质磁性的变化统称为磁效应。磁效应是物理学中的概念，主要指磁铁、电流的磁效应以及热磁效应，但随着科技发展，发现生物体广泛具有磁效应，并且大量非生物体也具有磁效应。而磁效应这一概念也逐步延伸，从物理学逐步延伸至经济管理领域。但目前经济管理领域的学者对磁效应的研究还不多见，也没有明确对知识磁效应的内涵及其作用机制的研究，只在相关文章中引入磁效应和场的概念。本文认为，知识磁效应是知识管理在知识体系形成过程、内外环境变化带来的企业知识不断更新以及企业隐性知识和显性知识相互转化形成企业自有知识体系的过程中对企业核心竞争力的改变和提升。
生物体在生命过程中产生的磁场随生物体的生理状态和病理状态发生变化，知识磁场也会随着企业内外部环境的变化而不断发生变化。知识的这种磁效应是在企业知识管理过程中逐步发挥作用的，知识的磁效应也就是知识管理对核心竞争力的磁效应。知识是通过知识管理过程的知识吸收、知识创新、知识整合以及知识应用4个阶段形成知识发电机并对企业核心竞争力产生磁效应的。当外界环境发生变化时，企业吸收外界的知识在知识体系中进行整合，融入知识创新元素，形成新知识，并将新知识运用到企业的各个能力维度的提升。在危机事件中，知识管理对企业核心竞争力的磁效应会显得尤为突出，对企业及时应对突发事件有积极作用。危机事件对企业的知识磁场产生一定的干扰，企业吸收危机的信息并根据危机事件的类型以及危害程度，在企业知识体系中进行知识整合和创新，提出应对危机事件的新思路，发掘企业在危机事件中急需提高的能力，通过知识管理过程提升企业能力，及时采取有效的措施防范危机事件的进一步扩散和蔓延，从而使企业在处理危机事件的同时也提升了核心竞争力。
4、知识管理对企业核心竞争力的磁效应
4.1 知识吸收对企业核心竞争力的磁效应
知识吸收是企业知识管理的首要环节，是企业从内外部环境中获取和积累显性知识和隐性知识的过程。企业通过已有的知识路径，识别对企业有利的知识和信息，对知识进行学习，加强对外部环境的认知、掌握、运用和开发，发掘竞争对手的外溢知识信息，在知识吸收过程中不断提高企业对知识和信息的识别能力以及对自身知识的驾驭能力，促进企业核心竞争力的可持续发展。因此，知识吸收有助于提高企业核心竞争力的可持续性。
知识吸收对核心竞争力的磁效应表现为知识吸收改变了企业知识磁体的磁极。企业通过对新知识的吸收，丰富了自身的知识体系，从而使知识磁体的磁极不断增强。知识吸收的过程实现了企业的知识更新，有利于企业知识结构的改善和知识存量的增加，使知识磁场的磁极和知识磁体的磁力均有所增强，并增加知识电流的产生，为企业产品创新、工艺创新提供持续的创新动力。同时，知识吸收过程也是企业不断适应环境变化的过程，知识吸收使企业了解外部环境信息，及时制定出相应的对策，特别是有利于提高企业对突发危机事件的信息获取能力和反应能力，促进企业竞争力的多次正向循环和强化，不断提高企业的核心竞争力。
4.2 知识创新对企业核心竞争力的磁效应
知识创新是对知识磁场中磁感线的切割过程。在物理学中，对磁感线进行切割会形成电流，那么知识创新对知识磁场中磁感线的切割就会产生知识电流，进而在企业内部形成知识发电机。知识创新是企业技术创新、工艺创新、产品创新的基础，企业通过知识创新带动制度创新、管理创新，从而提高企业核心竞争力的难以模仿性。
知识创新通过切割知识磁场的磁感线对企业核心竞争力产生磁效应。当内外部的环境发生变化时，企业吸收新知识，并进行知识创新和利用，产生切割磁感线的动力，知识线圈连续转动，从而产生知识电流。但是随着企业遇到的内外部环境的不同，企业知识吸收的状况有异，知识磁场就会发生变化，因此产生的电流强度也不同。核心竞争力作为这个电路中的唯一用电器，在不同强度的知识电流作用下，得到不同程度的提升，有利于企业核心竞争力的各个能力，如生产能力、管理能力、技术能力、营销能力、服务能力等的创新、改进和提升，并最终提升企业的核心竞争力。知识创新不断切割知识磁场的磁感线，产生知识电流，带动知识线圈不断转动，并由此产生企业核心竞争力不断提升的动力。核心竞争力的动态、正向变动使企业长期处于竞争优势地位。
4.3 知识整合对企业核心竞争力的磁效应
知识是企业核心竞争力的基本构成单元，不论是显性知识还是隐性知识，都需要通过知识的整合才能发挥其重要的作用，知识整合是知识积累的延伸和知识共享的深化。企业仅仅进行知识吸收和知识创新是远远不够的，还需要对知识进行整合／r能充分发挥知识体系蕴含的巨大价值。知识整合过程是形成知识磁场中知识磁感线回路的过程。知识整合将企业吸收的新知识、创新的知识以及原有的旧知识进行系统的整理和内外部的组合，在知识体系内部形成由旧知识磁极指向新知识磁极的磁感线。进行外部整合以构建企业适应环境所需的竞争能力，进行内部整合以夯实企业的知识基础和完善企业的管理系统，不断优化企业核心竞争力的知识源和知识细胞，有利于提高企业核心竞争力的系统性和延展性。
知识整合的范围、效率以及弹性大小直接决定了知识磁感线的强度和密度。其范围越广，知识磁感线的辐射范围越大；其效率越高，知识磁感线的排布密度就越大；其弹性越大，知识磁感线对企业核心竞争力的作用范围就越广、作用力越大，知识的磁效应越强。知识的磁效应越强，对企业核心竞争力的促进作用越强；作用范围越广，对企业的发展就越有利。因此，知识整合的效率、范围和弹性对企业核心竞争力的系统性和延展性有着相当重要的影响。
4.4 知识应用对企业核心竞争力的磁效应
知识应用是企业在经历了知识吸收、知识创新、知识整合三个环节之后，具体运用知识指导实践的过程。它是知识管理对企业核心竞争力磁效应的外化体现，是知识管理对核心竞争力的提升作用直接接受市场竞争考验的关键环节。知识应用即将知识融入企业管理实践、产品生产、销售和服务的过程，有利于企业形成模块化的生产方式、特色销售方式和服务模式，从而形成企业独特的竞争优势，有效地保持和提升企业核心竞争力的特质性。
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【中图分类号】TL372+，3
【文献标识码】A
【文章编号】1672-5158（2012）12-0406-01
在工程项目建设期间中，甲方管理指的是业主方的管理，它是建设工程项目管理的核心。因为甲方是建设工程项目中的人力资源、知识和物力资源的总集成者和生产过程的总组织者。甲方加强对工程项目的有效管理，必须做好成本控制、技术协调以及危机管理等三个方面的管理工作，才能够保证工程项目建设期间的有效管理。
一、加强甲方成本控制管理工作
在工程项目建设期间，做好成本控制，降低成本关系到建设企业的经济效益，关系到建设企业的发展和壮大。加强成本的管理工作，要将成本目标管理和经济责任制相结合，加强成本的核算，在产、供、销和财务的各个环节都要加强成本的管理工作，将生产成品中的原材料、燃料、工资、行政费等等每一项费用都细化到单位成本中去，使成本核算走进每一个建设部门、每一个班组和每一位人头，形成全方位、全过程和全体成员的成本控制格局。具体措施如下：
1、在对原材料进行成本控制的时候，应该定制一张原材料的价格采购目录，然后选择价格比较低、质量有保证的原材料。此外，对于物资的供应和发放也要做好一定的管理，将物资定额、及时、分批地进行发放，做好仓库的管理工作，对于消耗掉的物资一定要及时做好登记，对于已有的物资要做好分类管理。
2、在销售方面，也要本着最低成本的原则。要提高销售人员的业务水平和法律知识，让销售人员对客户的需要有一定的了解，减少不必要的销售费用。对于销售人员的物质鼓励也要有一定的原则，既要能够提高销售人员的积极性，又要减少甲方的销售成本。
3、要加强甲方的财务管理工作，建立健全财务监督体系，做到用钱有计划、开支清晰，特别要做好管理部门的办公费、行政费和差旅费的开支管理工作，尽可能地降低成本。
4、要有效地降低甲方的成本，最关键的还是依靠技术，甲方只有采用新的技术、新的工艺、新材料，才能提高产品的技术含量，才能减少原材料的消耗。甲方只有采用新的技术，才能使产品更加地受消费者的欢迎，才能减少产品销售阶段的费用。甲方还要注重提高产品的质量，产品的质量越高，在市场上就越有竞争力，就能够及时地推销出去，就可以减少产品管理的费用，从而提高甲方的成本。最后，还可以优化产品的结构，做到产品品种齐全、结构合理，能满足不同层次消费的需要，才能及时地销售出去，才能加快资金的周转。
二、加强甲方技术协调管理工作
协调是指人际关系的协调、组织关系的协调、资源供求和消息交换方面的协调等等。而资源供求与信息交换方面的协调被称之为技术的协调。在甲方管理中，技术协调的重点主要是指技术信息的协调。技术信息协调对建设工程公司有着非常重要的作用。比如，当施工单位要了解设计的使用功能和变更，要掌握施工现场和动态，都要通过技术信息的协调。这其问假如有一点出错，就会造成很大的损失。因为在技术信息协调的这一环节中，各个环节之间是相互联系的，一个子系统的出错，就会将错误的信息传递给其他子系统，造成一连串的错误，从而引起工作的失误。要加强甲方的技术协调管理工作，就要从以下几个方面加强。
1、加强项目管理结构的合理划分
建设工程项目所有参与方组成形式的界面划分结构能决定技术协调工作的工作量和性质。甲方在进行管理的时候，一定不能进行不合理的结构划分工作。要判断一个项目的管理结构是否合理，还必须得充分考虑甲方的自身的协调功能。比如，在工程购买才来和设备时，是决定自身采购，还是由施工部承包，甲方可以根据自己的能力来决定。
2、要加强法律和经济制约机制的协调管理工作
做好法律和经济的制约工作，以避免在工作中出现漏洞，给公司造成不必要的损失。
3、建立良好的协调管理程序
建立良好的协调管理程序，使管理程序做到科学、严密和规范，对于每个环节都要做好多方面的客观分析和控制。充分重视组织与程序的作用，而不过分依赖个人的技术能力，这样才能达到技术管理的协调，提高管理的效率。也就是说，甲方要使自己成为一个高效通畅的信息中心，使信息能够在各个环节能够迅速地、准确无误地进行传达、流动和落实。
三、加强甲方危机管理工作
建设工程的危机主要来自外部环境的变化，这种变化有来自政治环境的变化，法律环境的变化，自然环境的变化等等。由于在社会主义市场经济下，市场的环境是迅速变化的，顾客的需求也在不断地发生改变，技术也在不断地创新，这些都会给企业带来一定的风险。每一项工程，投资都非常大，一旦出现风险，产生的损失也将是巨大的。工程的风险主要包括高层战略的风险、环境预测和调查的风险、技术设计风险、项目策划风险、决策风险、计划风险和实施控制中的风险。高层战略的风险包括如指导方针和战略思想可能出现错误，造成项目目标设计错误等等。决策的风险包括错误的投标决策、错误的报价决策和错误的选择等等。在实施控制中，又可能出现如合同、供应、分包层、工程管理失误、新技术和新工艺方面的风险等等。如果企业不能够及时有效地应对这种风险，就会被市场淘汰。
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按照剧本里的写法，危机中的CEo应当恰当地评估事态的严重程度，要在紧急状态下保持冷静，要使用鼓舞人心的言辞并以鼓舞人心的行动作为支撑。海沃德一样也没做到。他并没有对此作好准备，也没有抓住重点。
危机管理框架
CEO在企业危机中的不当言行，带来的问题是巨大的。其言行可以重创公司为挽回危机造成损失的种种努力，同时，也会导致其个人职业生涯的完结。
企业的经营管理活动中必须持续面对的就是风险。这些风险总有可能以各种面目而浮出水面，此时，企业的危机就来临了。危机的出现和有效管理，需要CEO在其间发挥重要的作用。那么，危机管理是否有方法可循呢?
营销专家Johnj・Bumettl998年提出的危机管理模型，将危机作为企业战略管理的组成部分，提出了危机管理的战略方法。Robert Heath则对危机管理机构进行了研究，提出了危机管理的壳层结构模型(CMSS)，该模型描述了危机管理机构的特点。此外，Matra提出的危机公关模型首次将危机信息沟通作为理论变量引入危机管理，该模型解释并预测了危机能够被很好地管理的原因，上述研究从不同方面对危机管理的影响因素进行了分析，但是并未阐明危机管理过程的内部的动力机制以及各影响因素之间的相互关系。在上述研究的基础上，提出了企业危机管理五力模型，其模型示意图如右图所示：
危机管理的核心在于预防、评估和处理。这三者发挥作用的有效渠道和架构需要借助五种力量：企业战略、信息沟通、组织文化、危机处理小组和资源保障。
具体来说，错误的战略必然导致危机，C+A2略制定的过程中需要对企业的各类风险加以描述，并给出指导睦原则加以应对。危机管理小组则需要贯穿企业经营的全部，这个小组的成员应当至少包括：公关部门，法律部门，财务部门等要害部门；信息沟通方面，则需要事先界定清晰沟通的渠道和保持渠道的畅通，此处最为要进的是保持公司一个声音，切忌多头发言；资源保障则需要保持应对危机的各类资源，包括人力、财力、物力等等；企业文化则体现了企业全体人员应对危机的态度，行为，观念等。一次危机就将士气打压消散的企业是脆弱的。
CEO如何应对危机?
有了危机管理的一个基本框架，下面就要看看在各个环节中CEO该如何应对呢?
首先就是做好预警机制，各类危机不会一触即发，总有各种先兆。例如，三鹿的婴儿奶粉事件实际上在2007年末公司就已经得知。公司内部的渠道在此前也有所反映，只是层层汇报后最终被管理层选择了压的策略，最终溃堤千里。
其次，在危机爆发时，需要做好利益相关者的分析和判断。利益相关者的态度大体上有这样几类：落井下石的如竞争对手，趁火打劫的如你身边的谋逆者(古今中外同也)，观望者(如―般看客)，彷徨者(如公司的员工)，漠视者和积极主动者等。如何把握好各类人等的想法和态度，预测其行为方式将是危机处理成败的关键。这个判断过程，是危机评估的核心部分。此时切莫过分乐观的认为所有人都是朋友，只是―小撮人在搞破环；也不要过分悲观认为外部都是敌人，是木秀于林风必摧之。
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一、危机与公共危机管理概述
美国著名学者罗森塔尔认为“危机”就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其作出关键决策的事件。国内学者薛澜等人认为“危机”通常是在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战，有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情景的汇聚。关于公共危机的定义也有很多，我认为，所谓公共危机，就是由于发生某一突发性事件，对社会公共秩序形成巨大冲击，对公众的生命、财产等构成巨大威胁，危及公共安全，要求政府迅速采取紧急措施加以应对的危险状态或事件。公共危机具有以下几个特点：突发性、不确定性、危害性、社会性、决策的非程序化、信息的不充分性等。危机是一种危害，也是一种“机遇”。科学的公共危机管理体系和管理理念是现代政府治理模式的主要改革内容，是组织变革与创新的一个基点，也是体现现代政府责任的重要机制。所谓公共危机管理应该是一种有组织、有计划、持续的动态过程，政府和其他社会组织通过各种措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机，以达到减轻损失，甚至将危险转化为机遇，维护公共安全，保护公民的人身和财产安全的管理活动。
二、电子政务概述及其发展现状
我国学术界对电子政务定义的主流观点是通过其主要流程来完成的，即电子政务是指政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现组织机构和工作流程的优化重组，超越时间、空间、部门分隔的限制，全方位地向社会提供优质、规范、透明、符合国际标准的管理和服务。电子政务不能简单的等同于办公自动化、政府上网、电子政府等。电子政务是应用现代信息技术，对传统政务进行持续不断的革新和改善，以实现政府管理与服务的高效载体，从而建设一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。电子政务与传统政务的比较可概括成表1。通过对比，可以看出电子政务具有很多优势，比如更具开放性、亲民性；组织结构的扁平化，减少了管理的层次、环节和成本，提高了行政效率；网状型的沟通和管理方式拉近了公民与政府的联系，使政府真正成为以顾客为导向的公共服务组织。电子政务提供了一种更直接的双向沟通平台，有助于实现政府组织、职能和信息资源的优化整合，让政府的信息实现低成本共享，从而更好地作出科学决策。
美国是率先提出电子政务的国家，在短短几年里，迅速发展为一种全球性浪潮。“电子政务”这一概念在中国开始普遍使用始于2001年。受全球化和信息化浪潮的推动以及行政改革的挑战，我国政府非常重视信息化的发展，党的十七大报告提出，要“健全政府职责体系，完善公共服务体系，推行电子政务，强化社会管理和公共服务”。但是，由于受到各种阻力，其整体水平仍然较低，各地区、部门的发展极不平衡，电子政务的利用效率不够高。可以说电子政务离它的效用最大化还有很大距离。
三、以电子政务为平台构建新型的公共危机管理模式
要克服传统的公共危机管理模式的弊端，发挥电子政务的最大效用，以电子政务为基础，搭建公共危机管理的新型平台是一次很好的尝试。简言之，围绕公共危机管理中的核心问题，搭建以电子政务为基础的四个平台：数据收集交换平台、信息交流平台、决策制定传达平台和危机普及教育平台（参见图1）。
1.建设数据收集交换平台。在危机管理中，数据及时、全面地收集以及对数据的标准化处理对于危机的预警、应对、善后都是非常关键的。
①数据收集。为了应对危机，需要建立一个跨地区、跨部门的数据收集处理系统。高效的信息收集能敏锐地捕捉到危机的到来，从而有可能在危机爆发前将其化解。为此，要从横向、纵向和外部等方面建立一个电子危机数据库，重新构建我国政府部门现有的办公网络和门户网站，为电子信息通畅、及时收集打下基础，以全面地收集与危机相关的数据资料。另外，还可以通过政府电子信箱系统进行
数据收集。
②信息标准化处理。由于信息获取渠道、载体、格式是多种多样的，而且繁冗庞杂，因此对信息的标准化处理是很有必要的。要想使收集到的信息成为有效资源就必须进行标准化处理，统一为计算机可计算统计且易于人工识别的电子格式，才可保证对其后续分析的可行性。 标准化之后的信息就要面临一个筛选、挖掘、分析的过程，将支持公共危机治理的信息挖掘出来，并对其进行更加深层次的分析、总结，从而产生正确的决策，积累丰富的危机管理经验，并不断在每一次的公共危机治理过程中进行应用和更新。
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二、全面风险管理理论应用于公共
危机治理的可行性公共危机治理是涉及多方社会主体的系统性工程，需要在高效、合理的决策组织下形成制度性的系统规范。发源于商业银行的风险管理理论在企业内部已有相对成熟的发展，值得在公共危机治理中进行尝试。第一，风险管理理论在商业银行内部发展成熟，有一定的管理实践基础，形成了风险识别、评估、控制和恢复为主的过程管理，其模式比当下的应急式风险管理更加科学，有助于全面预防和控制危机。第二，全面风险管理有助于提高政府公共危机管理的主动性与时效性。一方面，全面风险管理要求应对危机的各个主体更加主动地适应规范，最大限度地规避或管理风险。另一方面，该管理体系也使政府能够在纵向和横向对公共危机进行更全面的管理。第三，西方国家在公共危机治理上有类似的经验。西方各国公共危机的发展完善过程中，或多或少吸收了全面风险管理理论的内容。美国的危机治理体系随着经济社会发展的需要得到了极大的完善。在组织结构上，成立了国家安全委员会，整合国防机构、情报机构进行辅助，以应对战争危机管理。还成立了一体化危机管理机构“联邦紧急事务管理署”，负责对大型灾害的预防、应对、恢复的全方面工作，直接向总统汇报。城市社区组织与民众对危机的积极响应是美国危机治理的一大特色，在社区层面有社区危机反应团队、医疗预备队、街区守护者等志愿组织，形成了危机管理的多元主体。
三、全面风险管理视角下公共危机治理机制的重构
全面风险管理理论来源于企业，但其全面风险观、整体化风险理论、风险管理框架等方面的理论和实践给公共危机治理提供了全新的思路。第一，应急管理理念向公共危机治理理念的转变。目前，政府对于公共危机的管理，急需从国家管理、应急管理的方式向全面公共危机治理转变。根据整体化风险理论及风险管理框架的内容，公共危机治理应该建成一个以政府为主导，NGO组织、企业、公民能够制度化协同的开放型组织网络。它将以公共危机预防和治理为目标，对公共危机进行整体性管控，最终实现公共利益的最大化。这是一种制度创新和体制突破，有助于我国实现公共危机管理的跨域。第二，公共危机治理的动态化过程框架。公共危机的爆发是一种量变到质变的过程，必须以全主体、全风险、全过程的危机管理理念，将风险管理、风险要素管理、应急管理和灾害管理整合进公共危机治理框架之中，形成动态循环的治理框架。一是危机条件下的社会主体管理，包括政府、企业等机构与公共媒体之间的管理；二是风险管理，重点是风险的监测、评估；三是风险要素的管理，主要是对风险要素的识别以及风险要素的防控；四是风险过程管理。在常态管理中，危机管理应该包括危机过后的风险管理、准备阶段的危胁要素管理及恢复阶段的灾难管理。
危机时刻则应该将应急管理区分为常规应急和非常规应急；五是引入学习反馈机制。通过制度确保在危机治理过程中持续学结应对危机的新方法、新经验，并促进这些方法、经验畅通的共享。作为危机治理反馈总结环节，将有助于提升整个危机管理过程的处置能力和效率，为应对更复杂的公共危机事件奠定基础。第三，公共危机治理过程的执行思路。我国公共危机管理中，政府以外的民间慈善组织、志愿团体以及国外的救援和志愿团体等社会组织都有所参与，但也仅仅是危机事件后某一个阶段的临时投入，而且是建立在强大的政治动员或感召之下的参与。这种参与往往缺乏组织性、专业性和持续性，导致社会组织无法有效发挥其灵活性、规模性、可及性等方面的优势。公共危机治理思路首先在于调整政府部门、社会团体、企业、公民等相关主体的关系，在法律和管理层面明确各个主体的权责。针对不同的主体设定相应的行政程序、行动准则及相关规范，同时在组织、管理体系上体现公共危机治理的多元参与，为各个主体全程参与、相互协同提供平台。一方面，相关法律法规需要逐步完善，解决好各类法律、法规相互衔接配套问题。另一方面，建立相应的政策架构，制度化地引入NGO以及其他社会团体的持续参与，形成组织化程度较高的制度体系。
四、全面风险管理视角下公共危机治理的实现路径
公共危机治理不是一个静态的、独立的过程，是一种动态的、全方位合作的体制。现行公共危机应急管理体系中，急需以平战结合、统分结合为原则进行权力配置，按照分级分类、条块结合的网络化管理方式进行体制的调整。突破现行行政命令式的公共危机应对体系，使组织结构由垂直型向扁平型公共治理体系发展，建立政府与社会共治危机的复合型组织合作模式。第一，建立综合协同的核心治理机构。公共危机治理需要组织结构具有相当程度的弹性，并且尽可能的减少中间环节，以保证危机治理的效率[7]。需要组织结构扁平化以及组织方式网格化。既要保证各个应急主体的独立性，还要保证应急主体之间的协同性。因此需要设立常态性的，单独的危机管理部门作为核心机构，在战略高度指导和决策公共危机治理活动。根据西方国家的危机治理经验，多元化主体是公共危机治理机构的组成形式，有助于协调各个主体的行为，形成合力，最大程度的发挥核心治理机构的“大脑”作用。
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受美国次贷危机引发的金融风暴影响，全球经济增长开始出现下滑态势，各国经济总需求明显萎缩。我国经济也遭遇前所未有的危机和挑战，经济增速放缓，市场经济不景气，产品滞销，融资困难的矛盾进一步加剧。
1.企业融资难度大，融资成本增加，经营压力增大
由于国家从紧货币政策影响，银行纷纷调整放货政策，收缩放贷规模，企业融资困难，银行融资附加费增加，企业财务成本进一步上升，经营压力明显增加。尽管国家又出台取消限制银行货款额度，多次下调存贷款利率等措施，但受金融危机持续升温，企业市场化经营形势恶化的影响，银行惜贷现象依旧，短期内难以见效，企业融资前景不容乐观，金融危机环境下企业资金紧张的矛盾还将继续。
2.市场需求萎缩，经营业绩下滑，企业库存周转缓慢
金融危机引发的全球经济增速放缓，经济形势恶化，市场需求大幅萎缩，从不同程度影响了企业的经营业绩。企业出现库存积压，销售不畅，由于市场价格加速下行，导致企业经营风险陡增，资金周转速度缓慢，资金链不能有效运行。
二、金融危机后企业加强资金管理的重点
面对国际金融市场剧烈动荡，全球金融危机进一步蔓延的严重影响，现金为王的理念再次得到了印证。在当前复杂的经济形势下，企业要想走出困境，在逆境中求生存求发展？
1.拓宽融资渠道，加强全面预算，挖掘内部资金潜力
当前，虽然国家采取了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，但是由于受到国家从紧货币政策影响，企业对外融资没有得到明显改善。因此企业一方面要抓好外部融资，另一方面要将工作重点放在内部资金管理，挖掘内部资金潜力，弥补资金缺口。一是拓宽融资渠道，加强与金融机构的合作关系，坚持以信为本，以诚相待的原则，不断提升企业信誉，扩大企业知名度，拓展企业授信额度；二是企业必须密切关注库存的帐龄、库存结构，盘活资产，降低非必要资金支出。不断完善库存管理，充分估计当前市场价格剧烈波动的影响，压缩库存规模，及时调整库存结构，降低库存资金沉淀，加速资金周转；三是调整投资策略，加强企业的全面预算管理，控制非计划的资金投入，企业应投资那些付现快回报高的项目，而非低投资回报的现金储存，特别是对市场风险较大的新项目投资，要深思熟虑，谨慎从事，减少投资损失，提高投资回报的总水平；四是调整信用管理政策尽可能延长采购支付时间，降低预付款规模，时刻关注超期预付款物化过程；五是企业必须加强销售回款管理，调整销售业务内部激励政策，压缩应收账款，减少呆坏账的发生率。经常分析应收账款的帐龄，对逾期款项，要落实责任人抓好清欠工作，尽早回笼资金，坚持“款到发货”的原则，提高资金回笼率；六是全面关注现金流周转情况，在保证经营需要的前提下，合理调配资金，通过资金收支的平衡、物资供需的平衡、营销环节的平衡，认真分析资金动态，核定资金需要量，使有限的资金发挥最大的使用效益。
2.优化客户结构，加强风险控制，缩短“信用拖延”
金融风暴的影响力之大，影响面之广，影响度之深，已经波及全球各行各业。一些实力强大的企业资金流还比较稳定，但是一些实力较弱的中小企业面临着资金链断裂的困境，交易违约风险正在萌生。因此，交易客户的资信状况应引起高度重视。企业必须仔细关注上下游合作伙伴，优化客户结构，防范经营风险。一是盘点现有客户，淘汰支付能力差，运营管理粗放，信用不良的合作伙伴；二是要加大合同签订与执行监管力度。严控购销合同签订与审批程序，收缩赊销业务水平，搞好合同跟踪分析。三是调查与评价客户资信，密切关注合作方现金流量变化，按照客户风险系数从严评定客户等级，对客户实行动态管理；四是调整货款结算政策，尽可能现款结算，给予现款结算一定的优惠政策，结合客户信用等级的变化，及时调整信用期限，改变销售策略，严控赊销比例，最大限度地防止客户拖欠账款。五是加强风险控制，建立适合企业特点的资金风险预警系统，在稳固煤炭集中采购或销售的业务同时，保证高附加值，高盈力水平的核心业务发展，整合企业资源，积极开拓市场，寻求强强联合，稳定销售渠道，加快存货周转确保利润高，回款好，流通快。
3.提高生产效率，降低生产成本，提高企业竞争力
当企业生产成本快速增长的时候，企业必须紧密关注自身的生产效率，优化管理流程，在当前形势下，企业必须进一步“开源节流”，加强资金成本控制的运筹规划。一是牢固树立“向管理要效益”的意识和“看紧钱袋子，会过紧日子”的理念，开展增收节支，挖潜增效。二是优化管理流程，尤其是以市场为导向的销售管理流程，梳理流程瓶颈，改变不合理环节，做到内部运作高效顺畅，外部市场反应灵敏；三是导入绩效管理，有效地将企业资金成本目标分解到企业各部门，形成层层有指标的考核体系，实施全员，全过程成本费用控制，抓住成本的牛鼻子，提高生产效率；四是全方位控制成本，通过比价采购，集中采购，减少采购中间环节等方式来降低采购成本，节约采购在途资金；五是通过精细化管理，压缩营业费用，降低不必要的营销费用支出。只有这样，才能打造富有活力的企业核心竞争力，促进企业经济效益的稳定增长，抗御各种金融风险。
三、面对新的经济形势，探索企业资金管理的新思路
高效科学的资金管理是促进企业发展壮大，实现大发展的内动力，是企业管理者不断追寻的目标，在当前复杂经济环境下，企业资金管理要见微知著，不断创新发展。
1.以完善全面预算为目标，实施企业资金集中管理，全面提升企业资金管理水平
（1）推行全面预算管理，实现资金的良性循环。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度是企业经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业应建立健全全面预算管理机制，把企业经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。集团公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，统一调度，统一监控，集中管理，分公司要以经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。预算一经确定，不得随意更改。
（2）加强现金流量分析预测，严控预算资金支出。企业要将现金流量管理贯穿企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。强化现金流量的监控，研究判断现金流量结构的合理性，实施大额资金的跟踪监控，保证企业支付能力和偿债能力的稳定，积极规避金融风险。
2.以财务网络信息化建设为依托，为加强企业资金集中管理提供有力保障
（1）计算机信息技术的飞速发展，是加强企业资金集中管理的保证。特别是财务管理软件的推广使用，使更为科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术融入企业资金管理之中。遵循企业信息化发展的客观规律，按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，依次开发运用财务、销售、生产、采购、仓储等管理子系统，做到开发一块、运用一块、见效一块、逐步实现企业生产、销售、资金流的集成。
（2）借助ERP系统的优势，提升企业资金管理效率。ERP系统是比较完善的集成化管理信息系统，在ERP系统的支持下，企业各个部门实现了充分的信息共享。实现了每一笔业务资金占压成本量化，使得企业成本核算更为精细、准确。运用ERP系统简化了采购、销售与财务之间的流程过程，充分利用财务与其他业务之间数据信息的互通，提高管理效率，使资金管理贯穿于整个企业业务流程的每一个环节，从而使企业资金管理实现了信息化，使企业信息数据实时更新成为可能，对企业各个环节进行实时监控，有效发挥财务监管机制，使企业的风险降至最低。
（3）积极推行企业财务与业务一体化的工作。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。财务信息与业务流程一体化，是企业内部信息化发展的基本方向。企业应结合实际，积极引进开发运用统一的财务化与业务一体化的管理软件，逐步实现经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
3.以加强内控管理和审计手段，强化财务监督，保证资金安全
和完善
（1）加强内部管理，控制风险节点。对合同事前审批、事中执行、事后评价进行严格的监控与分析。增强风险防范意识，建立风险预警机制，对生产、销售、库存等各风险节点资金使用情况进行认真分析，实时监控可能发生的风险，有效应对，将风险控制在最低。
（2）积极开展内部审计，前移监督关口。企业的内部审计是严格监督、考核企业资金管理的重要环节，是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对公司资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈，防微杜渐，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。
挑战源于机遇，机遇来自成功应对挑战。我们煤炭企业在当前复杂多变的经济环境下，要认清形势，重组扩源，集中大的资金迎难而上，创新提升，化危机为契机，变挑战为机遇。加强企业资金管理，优化资金结构，提升科学化资金管理水平，使企业在危机中不断成长、壮大。
参考文献
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医院危机管理是针对医院可能面临的危机，制定针措施加以预防、控制和处理，最大限度地避免和减少危机事件的负面影响，最终从危机中获利，不断提高医疗工作社会效益与经济效益的管理活动[1]。医疗行业是一个高风险行业，医疗机构随时可能面临危机，而医疗体制改革、经济水平的提高、社会信息的传播、民众对医疗服务的期望值提高等增加了医院管理的难度。如何正确对待危机、有效预防危机，在危机发生后怎样应对，是摆在医院管理者面前艰巨的任务。
24R危机管理理论
4R危机管理模式由美国危机管理大师罗伯特希斯率先提出，它从缩减力、预备力、反应力和恢复力四个维度分析不同时期危机管理的关键要点，阐述危机事件管理与控制的节奏。要建立符合医院自身特点的危机管理体系，需将自身实际情况与危机管理模式进行分析对照，了解危机事件发生发展的规律，因地制宜制定有效措施。
2.14R危机管理模式
缩减力：缩减力是危机管理的核心内容，即防患于未然。对于任何有效的危机管理而言，对潜在的危机从源头控制避免，有利于降低风险和威胁，可以大大缩减危机的发生及冲击力。预备力：包括危机的预警和监测，从各个角度监测每个环节的不良变化，并发出信号给其他系统或者负责人。反应力：即危机事件发生时的处理方式。如不良事件的控制、公关沟通、决策制定等。恢复力。在危机事件得到控制后，后续形象的恢复，并总结经验教训，避免重蹈覆辙。4R危机管理理论围绕危机管理的四个阶段，以缩减力为核心内容，使组织做好应对危机的准备，处理好已发生的危机，并从中恢复[2]。
2.24R危机管理理论对医院危机管理的启示
危机事件具有其突发性和未知性。因此，强化医疗机构对危机的预警和监测能力，提高医院对危机事件的控制能力，在危机发生后及时做好善后工作，并从中总结经验，是当下医院危机管理的首要任务。作为医院管理者应理性面对危机，既然危机无法人为避免，应采取坦然心态积极面对，根据自身状况主动寻找危机事件的源头，掌握危机发生和发展的规律，因地制宜，为医院建立一套科学合理的危机管理系统[3]。
34R危机管理理论在医院危机管理中的应用
3.1树立危机意识
危机管理需要全员参与应对，因此危机的防范意识在职业素质中十分必要。管理者要加强危机管理的宣传教育，根据实际情况制定不同层次的培训计划，组织核心管理人员参加危机管理专业讲座和学习，向医护人员宣传医院危机的评估、预测及应急措施，从医疗政策法规、医患纠纷、突发事件处理等多方面开展多层次培训，强化全员在危机中的识别能力和反应力。
3.2建立医院危机管理小组
医院危机管理小组的使命在于危机的预警和危机发生后的应对，使医院危机防患于未然或使危机损失最小化。成立危机管理小组，明确各成员职责，对不同类型的危机采取不同管理手段；危机管理小组应具有高度的危机敏感性，对可能发生的危机及时预警并采取措施，从源头缩减危机的影响力。小组成员应尽量全面、专技各有所长，且具有一定的权威性，有良好的沟通和上报渠道，保证危机发生时政令畅通，各种应对措施迅速有效。因此危机管理小组应由主管院长主持，院长办公室、临床科室和行政科室主要负责人为执行者，并配备一定数量不同专业、不同岗位、不同年龄的危机管理专员。小组成员应具有明确的职责和畅通的信息传送通道，确保每位成员各司其职且相互配合。
3.3危机管理小组的职能
3.3.1建立医院危机预警机制。危机管理是超前的管理，危机缩减力也是危机管理的核心内容。由于危机是会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，因此即使是在医院顺利发展期间，也应该因地制宜建立灵敏、高效的危机预警机制，做好危机应对的心里准备。（1）危机管理小组成员应按专业领域分工，利用现代化信息管理技术，每天监测医院经营状况、收入结构、诊疗人次、就诊时间、患者满意度、投诉纠纷率等各种数据指标，发现异常数据及时上报给小组负责人。（2）可设立兼职危机信息员，每天巡视医院诊疗范围内的各个环节，充分收集信息，科学的预测和评估医院的危机隐患，并及时总结上报给小组负责人。（3）提高危机管理的预备力，制定危机预防和控制的有效措施，将危机消除在萌芽时期，最大限度减少控制危机带来的损失。
3.3.2建立危机发生时的处理机制。（1）危机的发生往往具有其突发性和不可预测性，且危机事件的影响广泛而深远，所以危机事件一旦发生，应对危机的反应力就尤为重要，快速、高效的处理机制往往能够控制危机的扩大和发展，减小危机事件的不良影响。危机管理小组成员应将可能发生的危机事件按照危机的发展速度、影响范围和发生频率进行分级，制定不同等级的分级处理方法，危机事件一旦发生，迅速将危机事件归类到对应等级，以便其他小组成员及相关人员及时了解危机的基本情况、发展态势及影响范围。（2）危机小组成员还应将每日收集到的各类信息及情况进行汇总，将信息进行分类，对每类危机制定具体处理方法[4]。危机事件发生时，迅速召集小组成员对事件进行讨论分类，根据事件的分级分类进行危机处理。危机信息员负责随时观察危机发展态势及其他新发问题，随时上报给对应的危机管理专员协调解决。3.3.3建立危机后的总结机制。当危机事件得到控制，并不意味着危机管理的结束。带领全员尽快摆脱危机的阴影和挽回危机造成的损失就成为管理者的首要工作。管理者要对危机事件进行综合分析，制定有针对性的恢复计划。同时重视医院形象的恢复，通过公共关系、媒体宣传、利益相关者沟通等手段，恢复和提升医院的美誉度。将此次危机事件发生的原因、发展及不良影响及时总结，为今后管理提供经验教训和案例支持。危机事件结束后，及时将此次事件总结成案例材料，组织全员反思学习。同时，要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使医院避免此类事件发生的更好方法[5]。
4总结
4R危机管理理论告诉我们，危机管理的核心在于预防，医院的危机管理更应防患未然。管理者应积极系统的学习管理知识，带领全员树立居安思危的忧患意识，提前评估危机事件可能带来的负面影响，尽可能掌握主动，使危机消失于萌芽状态。若危机事件不幸发生，管理者应沉着冷静对待，尽可能降低危害。危机事件发生后，管理者要组织全员学习反思，并做好相关人员的心理疏导，找到医院管理的隐患与漏洞，做到防患未然。
参考文献
[1]黄照权，农圣.危机管理理论在医院危机管理中的应用[J].右江民族医学学院学报，2012，34（5）：703-705.
[2]林子淇，薛玉玲.企业危机管理研究[J].现代商业，2015（17）：195-196.
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经济全球化不仅为产业间合作提供了纵深发展的机遇，也以其强大的传播力制造着“蝴蝶效应”――越来越多的区域突发事件迅速发展成跨行业、跨地域的危机:2003年，SARS使整个亚洲零售业与航空业损失数百亿美元;2006年，“熊猫烧香”病毒使许多中国企业的正常业务遭到严重影响;而2007年，针对中国产品质量的质疑更是使中国企业面临前所未有的危机。这些危及企业核心业务稳定运作的突发事件常常会导致严重的后果，这迫使企业制定危机应对预案，以保护核心业务免遭突发事件的破坏。
通过不断完善危机应对预案，对核心业务的保护、强化从事件中恢复的能力，可以使企业在今后的类似事件中有备无患，在有力保障自身利益的同时更维护了客户、投资者以及所有来自外部的“第三方”利益，着实巩固了企业的投资价值。在广泛的实践中，博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）总结出制定危机应对预案、保护核心业务免遭突发事件影响的五个步骤:
步骤一:建立核心业务应对危机的组织架构。它就像一个指挥中心，在事中以及事后构建汇报与反馈机制，使电子通讯和交通运输等关键的联结渠道能够在设备管理、法务、损失控制和资源需求等相互协调的功能环境下保持通畅。值得一提的是，为确保管理架构的顺利实施，有必要通过个人签署协议将权责落实在每个主要责任人身上。此外，管理层往往会忽视另一同样重要的因素，那就是建立灵敏的信息沟通渠道，确保在第一时间将准确合适的信息传递给第三方人士，而不是被动地接受外界质疑。总之，只有将这些事项无一遗漏地融入业务可持续管理，决策者才能够洞察企业真正的冲击抵抗力，将业务中断的可能与损失掌控在最小范围。
步骤二:就各类事件对业务可能产生的影响进行分析。方法是从相关组织流程到产品供应链、区域市场、经营范围直至具体部门中逐步细化出需被列入计划的对象。在分析的过程中，管理层应基于现实情况确定资源投入预算，同时对业务恢复所需的时间和预期进行记录。这样便可以及早杜绝管理层因无从了解危机的覆盖范围而产生放弃的念头，或片面地将危机的应对全权交付某个下级部门。
步骤三:建立评估指标。为了使危机应对预案能够真正发挥保护作用，为其设置评估标准必不可少。比如说，所有新技术方案在运行之初都要预设其突然停工对业务造成的延误与损失，依此设置备份及候补方案。而更多情况下，这些评估标准将用来为企业在危机应对中的表现“打分”。这包括从重大事件中复原所需的时间，对事件从评估、汇报到应对所需的时间，员工对公司危机管理的尽职程度，以及预警中心从监测到传达所需的时间等等。
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导论
随着经济全球化进程的推动，各国的经济、文化相互渗透和融合。在市场经济的背景下，石油工程事业正蓬勃发展。面对国内、国外激烈的竞争环境，我国的石油工程受到严峻的挑战。对于石油行业来说，要想在激烈的环境下得以生存，就要提高石油公司的财务管理水平，减少公司的运营成本，提高企业的经济效益，使企业利润最大化。而石油工程的外部项目是石油公司所有项目的核心部分，是石油工程得以运行的关键环节。在各国石油技术的相互交流，资源的相互共享和利用的背景下，我国传统的外部项目财务管理模式已经不适用变幻莫测的国际环境。因此，就如何提高外部项目财务管理的水平，建立新型的财务管理模式，是现阶段石油工程改革的重中之重[1]。
1、石油工程外部项目财务管理存在的模式
1.1 自主模式。所谓自主模式就是指石油工程外部项目的财务管理完全由外部项目的负责人或负责小组进行管理，该模式不受总公司的控制。外部项目的负责人有权对于各项目的经营、预算、材料购买、人员调配等活动进行干预，并对各个环节负责。外部项目按照总公司下达的任务进行科学化的预算，并及时完成目标。这种独立的管理模式优点是比较灵活，员工调配方便、决策期限较短；缺点是容易造成资金流失、材料损耗大、成本较高、易出现贪污受贿等现象[2]。
1.2 控制模式。控制模式是和自主模式截然不同的模式，外部项目作为一个子公司隶属于总公司，总公司不仅是工程目标的下达者，还是各个项目的负责者。外部项目的成本控制、经营决策等诸多细节，全权交予总公司控制，因此，也被称为“金字塔”模式。控制模式的优势是能够使管理更加规范化，人员的调配和财务项目管理更加严格；缺点是灵活性较差、决策期限较长、管理方式僵硬、呆板，由于管理的层次较多，幅度较窄，员工的积极性就较弱，有时也会出现决策失效等情况[3]。
2、改善石油工程外部项目财务管理的具体措施
2.1 加强外部项目的经营权威
新型的财务管理模式主要是将自主模式和控制模式相结合的模式，既能体现出管理的灵活性，提高员工的积极性，又能改善决策、经营出现的呆板、僵硬等缺点。因此，在总公司的总体控制的前提下，要加强外部项目的财务经营管理权威。首先，加强外部项目经营权威就要完善外部项目财务的监督机制。监督分为财务监督和员工监督。财务监督是对于工程的成本、材料以及固定金额的监督，看是否存在偷税漏税、浪费材料等现象，从而达到工程成本内控作用。员工监督是指对员工的积极性以及是否存在私自动用工程款等问题的监督，避免负责人贪污受贿和中饱私囊等现象[4]。所以，在监督的过程中，应及时发现财务管理的漏洞并纠正，及时校对资金的具体数额和流向，及时履行和落实财务管理的各项指标。其次，强化外部项目的经营权威应明确具体事项：①财务管理小组及负责人要定期审计和检查财务，对工程有关的各项财产进行校对和验收，认真核对工程账务。②没有经过外部项目负责人的批准，任何组织及个人不能擅自购买材料及设备，不能收取发票进行报销。③及时收集与工程相关的各类财务信息，比如所需材料和设备的价格、工人用工的劳务费等。管理人员和负责小组要对材料及成本的信息了如指掌，做到心中有数，才能准确无误的进行预算及审计工作。
3.2 强化财务管理的意识
提高财务管理的水平，第一步就是加强财务管理的意识，有了意识才会有所行动，才能完善和改进。强化财务管理意识从2个方面出发：①强化预算管理的意识。预算管理是财务管理的重要组成部分，所以，公司要提高财务管理意识首先就要提高预算管理的意识。一些公司往往都是进行事后核算，而对于石油工程来说，事后核算会造成大量人力、物力、财力的浪费。进行工程预算，能够很好的推进工程的进度，能够抓紧工程的资金消耗，能够严格控制工程的施工质量。所以，为了减少成本，提高效益，企业要强化预算管理的意识[5]。②强化项目风险意识。项目风险是指工程前、中、后期整个阶段存在的施工风险，包括人员伤亡、材料损坏、工期推迟等事故。由于项目风险带来的财务损失巨大，有时会使整个外部项目造成瘫痪等现象，需要相关负责人员严格、谨慎的对待。所以，外部项目更要加强项目风险意识，防范于未然，使损失降到最低。
3、结论
现阶段，石油技术日益完善化，石油工程事业也不断向前推进和发展。财务管理是一个企业管理的核心，是企业是否能够盈利的关键环节。如果一个企业财务管理水平低下，财务不堪重负、漏洞百出，那么由财务引发的危机就一发不可收拾。企业的生产、经营、运行等诸多环节会逐一瘫痪，最终导致整个公司破产。为了降低我国石油工程的企业成本以及提高公司的收益，避免财务引发的危机，为了在竞争激烈化的国际市场中搏得一席之地，石油工程外部项目的财务管理则成了改革的首要目标。不管是外部项目自行管理还是总公司全权控制，都要强化财务的监督机制，强化企业的经营权威，严格控制财务的各项事宜，严格遵循财政方面的硬性规定和规章制度。从提高财务管理的意识出发，包括预算意识和风险防范意识，能够很好的降低外部项目的成本，使资金得到严格控制，最终提高财务管理水平。
参考文献：
[1]林勇珍．浅谈如何做好石油企业内部财务管理与控制[J]．现代商业，2011.
[2]朱丽娜．如何加强外部项目货币资金管理[J]．企业文化(下半月)，2010.11.
[3]刘群慧，蒲红斌．经济危机下的石油企业财务管理[J]．现代经济信息，2009.
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（二）财务管理是避免经营风险的保障
企业在发展过程中，经营风险和财务风险始终存在，如果不进行有效控制将导致企业经济效益受损，严重的会导致企业经营目标的偏离甚至倒闭。而财务管理则能够提高企业风险预警能力，并针对企业风险提出规避风险的措施。这样，当企业出现财务风险甚至财务危机时，财务管理的风险预警机制就能够提前进行预判，从而提高企业的抗风险能力。
（三）财务管理是企业经营活动的综合反映
财务管理工作的各项价值指标，既是企业决策的依据，又是企业各项经营活动的客观反映。通过财务管理工作，能够对企业经营指标进行深入分析，并发现其中存在的主要问题和经营管理的薄弱环节，从而提出解决措施，降低生产成本，提高经济效益。在激烈的市场竞争中，企业必须做好财务管理工作，才能够实现长期的发展目标，提高经营管理的水平，在市场竞争中立住脚。
二、加强企业财务管理的对策
一是企业要重视财务管理的作用，树立起以财务管理为核心的企业管理理念。在现代企业管理制度中，财务管理既承担管理功能又承担监督功能，对企业资金运动全过程进行组织、分析、评估和控制，从而使企业经营决策更加科学合理。因此，企业管理者必须树立重视财务管理的理念，真正把财务管理作为服务于企业发展大局的工作，才能把财务管理放在管理工作的核心地位。
二是健全财务管理机制。要从财务预测、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查等环节着手，建立起科学的财务管理机制，使财务管理各个环节能够紧密联系，提高财务管理工作效率。
