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篇1
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。
数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。
基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：
PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。
1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进
如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。
国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：
1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。
2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。
3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。
4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。
5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。
根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式
基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。
在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。
2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析
这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。
我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。
在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。
2.2数字信息资源战略功能定位
这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。
①战略愿景（Vision）
按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。
数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。
②战略的使命陈述（Mission statement）
在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。
按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。
数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。
战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。
我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。
2.3数字信息资源战略的形成
这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。
3结论
本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。
参考文献:
1董小焕.论企业战略管理的系统观. 集团经济研究, 2006（10）：1
2Orna, Elizabeth. Information Strategy in Practice. Journal of the American Society for Information Science and Technilogy, 2005,56(14):1556-1557
3欧斐生.台湾生技产业经营环境与经营分析模式之应用探讨.台北：国立成功大学管理学院， 2002：26-28
4Liu Yanquan. Impacts and Perspectives of Digitization Practice in the US Libraries. Digital Library Forum, 2005, (11):1-9
5Wende,Zhang. Enterprise Strategy’s Studying of patent information. Journal of the China Society for Scientific and Technical Information, 2004,23(1):108-111
6经盛管理咨询.中国企业文化战略：愿景引航.省略/manager/200605/476.html.2006-05-26
篇2
一、我国中小型第三方物流企业的形成途径
从形成结构看，我国中小型第三方物流企业的形成途径主要有以下四种：
1.传统仓储、运输企业经改造转型而来的。这种形成途径在我国中小型第三方物流企业中一直占有主导地位，占据较大市场份额。这种物流企业可凭借原有的物流业务基础和在市场、经营网络、设施、企业规模等方面的优势，不断拓展和延伸其他物流服务，向现代物流企业逐步转化。
2.新创办的国有或国有控股的新型物流企业。它们是现代企业改革的产物，管理机制比较完善，发展比较快。这种类型的企业一般从仓储、配送、运输等环节开始发展现代物流业务。
3.外资和港资物流企业。它们一方面为原有客户――跨国公司进入中国市场提供延伸服务，另一方面用它们的经营理念、经营模式和优质服务吸引中国企业，逐渐向中国物流市场渗透。
4.民营物流企业。它们由于机制灵活、管理成本低等特点，发展迅速，是我国物流行业中最具朝气的中小型第三方物流企业。
二、电子商务环境下中小型第三方物流企业存在的问题
尽管我国第三方物流产业近年来发展迅速，从宏观上看来前景乐观，但我们也不得不看到，我国目前的第三方物流企业中，52%的企业都处于中小规模状态，基本上是以旧有的物资流通企业为主体发展演变来的。在具体经营运作过程中，还存在以下问题：
1.信息技术落后，不能满足当前网络经济的要求。目前，以电子商务为代表的网络经济时代已经到来，尤其是在物流产业中，由于业务特征，管理范围在地域范围上一般很宽范，管理难度大。而我国众多的中小型第三方物流公司大多数还处于原始的信息管理状态，无法满足市场与竞争的要求。
2.条块分割严重，企业规模偏小。长期以来，由于受到计划经济的影响，我国物流企业条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。
3.物流渠道不畅。一方面，经营网络不合理，有点无网；中小型第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作，货源不足;传统仓储业、运输业能力过剩，造成浪费；另一方面，信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用；物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。
4.设施落后，管理水平较低。由于企业规模较小，物流设施设备落后、老化严重，机械化程度不高；且难以吸引和留住物流人才，从而导致这些企业人才普遍缺乏，管理人员队伍的素质不高。
三、发展策略
1.大力发挥政府与行业协会的作用，为中小型第三方物流企业发展创造良好的宏观环境。发展第三方物流是一项系统工程，仅靠物流企业自身的努力是远远不够的，需要政府和行业协会的推动和调控作用，为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。
2.以信息技术应用为核心，加强网点建设。信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与运作模式。在电子商务的新环境下，中小型第三方物流企业建立通过因特网、管理信息系统、电子数据交换技术(EDI)等信息技术实现物流企业与客户共享资源、对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，彼此形成相互依赖的市场共生关系，具有重要的战略意义。
3.进行资产重组，建立区域联盟。实现资产重组可以使企业成为真正的市场主体，增强其活力；第三方物流企业只有具备一定规模，才有可能提供全方位的服务，才能实现低成本扩张，实现规模效益。建立区域联盟可以将各自独立的企业资源整合为一体，实现互补和共享，更好地发挥出物流企业的规模化经营优势。
4.强化增值服务，发展战略同盟关系。中小型第三方物流企业在提供基本物流服务的同时，要根据市场需求不断以客户增效为己任拓展业务范围，努力发展增值物流服务，广泛开展加工、配送、货代等业务，采用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益，并与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系。
篇3
分析家通常把环境划分成三个层面：大环境、经营环境和内部环境。图1展示的是每个层面相互之间的关系以及与组织之间的关系。本分析方法能让你理解在所有层面上发生的事情。
管理者必须意识到这些环境层面，懂得它们所包含的因素，尽量理解每个因素以及所有因素之间的关系如何影响组织的业绩。大环境范围广泛，对组织及其战略的意义深远。通常认为，这些含义超出组织的直接影响范畴，比如说，政府的作用以及政府对某一行业的立法。
大环境可以划分为几大部分。一种有效的划分就是STEEP分类方案，此类方案还有PEST、PESTLE、SEP-Tember、STEEPLES等。重要的不是选择哪个方案，而是意识到你作全面分析时不能忽视的一些主要方面。
表1显示的是几个关键变量，它们都出现在图2确定的每个STEEP要素下面。STEEP各部分并不相互排斥，各部分之间的界线是可以改变的。问题、事件或利益相关者实际上一次可以经历几个阶段。
环境条件影响整个决策管理过程。组织不是在真空中经营，而有效决策管理的关键是能让做出的决定使所采取的行动与环境协调。在某种程度上，组织的内部条件尤其是它的优劣势、资源和实力将决定行动的成败。同时，行动在很大程度上往往受制于外部因素。在某种程度上，企业可以改变环境，使之有利于自己，或者采取措施使自己受到的损害小于竞争者。
宏观环境分析法的优点
宏观环境分析法的主要优点在于，它明确提出了管理高层面临的任务，其思维超出了当前的活动和短期的范畴，但依然与目前的短期活动保持联系。STEEP方法能够让决策过程认识到外部发展的重要性和相关性。
组织的成败在很大程度上取决于决策者如何准确解读宏观环境、如何作出回应。因此，管理者必须谨慎考虑由谁来收集信息，如何组织和运用信息流―组织内部的专家组成的跨功能小组往往能够有效地进行宏观环境分析。得到管理高层的支持与鼓励是成功的重要因素，当然，建立合适的支持体系也对成功起着至关重要的作用。
组织的决策者必须在STEEP的条件下制定结构化方法来识别和分析相关的趋势、事件和股东的期望。这包括对企业的业务及行动规划所涉及的环境变化进行系统性评估，在组织的决策水平上可以做到这一点，也可以通过突出功能的方式实现这个目标（例如营销经理的新产品，政府关系部门经理的游说战略）。
为了实现宏观环境分析的目的，分析必须“符合”组织的战略、文化、规划流程以及决策者的独特风格。此外，成功的宏观环境分析也需要符合决策者的信息需求。当然，这些信息需求会随着时间的变化而变化，所以你要根据这些变化对宏观环境分析作出调整。如果行动和评估都做得恰到好处，有效的宏观环境分析对竞争力是有积极影响的。长期来看，适时的行动会收到良好的效果。
宏观环境分析法的缺陷
几个实证研究表明，宏观环境分析的STEEP法会随着时间的推进而很难有效地操作。不同的宏观环境背景也会对分析的有效性产生影响。宏观环境分析中存在的问题往往分成以下几种：
解读。组织的决策者常常难于界定他们的宏观环境是什么，难于解读宏观环境变量所产生的具体类型的影响，对组织选择作出的有效反应的本质也难于解读。在解读宏观环境要素方面存在的不足包括：不能组织有意义的研究，不能显现经济影响，不能综合长短期的启示，缺乏管理高层参与分析，难于把潜在的机遇转化成行动规划以及挪用精确分析所需要的时间和资源。
缺乏准确性和不确定性。这类问题包括分析结果不精确、对结果的不信任，原因是存在太多的含糊与不确定之处。这可能是因为很难对宏观环境事件及其趋势进行描述，难以用恰当的语言来恰当地描述不确定的内容。此外，对STEEP的影响力、社会与技术的变革和发展趋势也很难作出准确预测。
短期性。很多决策者不喜欢现在把“真”钱花在明天的投资上，他们主要关注短期的事情。STEEP的很多变量需要很多年才能发生变化，常常比组织中的分析师和决策者的任职期限长。
不被接受。宏观环境分析的价值不被接受，这可能是由于管理层对该分析的价值缺乏理解，难于鼓励部门管理者运用该分析结果，加之他们抵制改变预测的方法。此外，在管理者中普遍存在这样的观点，即，他们已经是这个过程执行和管理方面的专家。另一个相关的问题是，没有把STEEP的分析与竞争的含义联系起来。使用这个方法的主要目标应该在宏观环境分析的基础之上认清其对组织的竞争意义。
感知错误。管理层的视野有限，或者对宏观环境的感知有偏差，比如，从国家角度看问题，而不是从全球角度看。
多样化的企业。人类的弱点、已有经验和偏见都能对宏观环境分析产生影响，特别在跨国环境下更是如此。因为母国的偏见和态度往往让组织把自己的经历、观点和理解加在变量上，而变量发挥作用的方式不被STEEP因素所理解或支持。
如何操作
你所界定的宏观环境范围包括分析的宽度、深度和预测广度。宽度指的是所收集的宏观环境资料的主题范围；深度决定了所收集和分析的STEEP数据详细的程度；预测广度通常跨越短、中、长期，并受相关组织所处的特定环境的制约。
为了确立宏观环境范围，要从以下各方面来核查组织的战略规划：地理范围（竞争的区域和不竞争的区域），产品或服务范围（细分市场、种类），承诺固定资源回报的时限、技术与创新，资源的来源（人力资源、资本以及其他财务资料与原材料），管理问题及弹性。请注意，这个过程的目的是执行任务，但同时受到现有资源的制约。
一旦确定了宏观环境范围，STEEP的五个部分可以用下面的五步法来进行分析。
步骤一：了解正在分析的细分环境
细分环境中的主要事件及趋势是什么？在不同的STEEP范畴里，事件是很重要的。趋势是事件发生的总走势及过程。比如说，在社会细分环境里，你要注意掌握工作与娱乐、消费与储蓄、教育、旅行、宗教活动以及家务的发展趋势。
支持这些趋势存在的证据是什么？掌握支持趋势存在的数据或证据是至关重要的，因为只有这样才能对这些趋势的发展方向及变化情况进行不断的监控和预测。
历史上，这些趋势是如何演变的？如同产业、产品和组织一样，趋势也有明确的生命周期―起步、发展、和衰退。你需要认清趋势位于其生命周期的哪个阶段。了解趋势的周期对于认清它们以后的变化是非常重要的。
趋势出现的变化和骚动的性质及程度是什么？趋势是根据变化率、大小和分级来波动的。趋势的变化率要求你集中精力注意趋势在生命周期中是加速的、减速的，还是保持静止不变的。趋势的大小看的是趋势展开的程度，以及它是否在或大或小地影响着或多或少的群体。趋势的分级看的是趋势与其他趋势之间的关系，以此来了解焦点趋势是否在影响其他趋势，或者被其他趋势所影响。
趋势对组织的影响属于哪一类？从概念上讲，趋势对组织的影响有三类：
消极影响。这与影响组织实现目标的能力有关。此外，这些影响也妨碍组织执行当前的战略，加大执行现有战略所产生的风险，提高执行这些战略所需要的资源水平，或者认为这个战略不再适合。
积极影响。这些影响与组织实现目标的可能性相关。这类趋势会支持或强化现有的战略，增加组织实施可执行战略的可能性，或者在组织现有的任务框架内，一个或多个战略发生变化的时候，提出可利用的新契机。
中性影响或零影响。这可能是起稳定作用的因素或是不相关的因素，这些因素也可以让决策者对自己的战略更加充满信心。
步骤二：了解趋势间的内在关系
趋势间的内在关系是什么？想要了解内在关系，你要认清STEEP的不同部分和子部分的影响。看看在哪些领域里，趋势暗示着要对预期的演变路线进行重新界定或更改，它们在哪些领域里相互补充。
趋势间的矛盾是什么？趋势往往此消彼长，相互抵制。例如，人们在更加勤奋工作的同时，也在寻求工作之外与家人在一起的时间。
步骤三：把趋势与议题联系起来
对一个组织或产业来说，不是所有的趋势都是同等重要的。有些趋势会直接影响组织，而另外一些趋势对组织的影响微乎其微，这要取决于它们与组织的战略和执行情况是如何相互作用的。机敏的分析家会认清那些对组织的目标影响最大的趋势以及各种趋势的组合。最重要的趋势被界定为组织的“议题”。
步骤四：预测议题的未来发展方向
评估基本要素。要想预测“议题”里的一个趋势或一系列趋势的未来变化动向，需要对议题后面的推动因素进行分析。你必须具备分清表征与原因的能力。这是一个难度很大的工作，因为推动因素往往相互抵消，而且同时朝多个方向发展变化。一旦准确地识别了原因，就能作出议题演变的多种预测。
对议题作出多种预测。为了避免单一预测带来的局限性，制订多个预测方案或预测情景是很有用的。每个情景都代表着围绕已被认清的趋势所形成的对未来的不同看法。比如说，为议题发展确定一个最佳的、最差的和中性的案例情景。然后，针对情景提出一系列问题，来测试它的准确性，如：推动趋势发展的基本要素是什么？这些要素继续推动的可能性有多大？
篇4
企业财务战略管理工作，现代企业战略管理的重要组成内容，也是现代企业财务管理必不可少的一部分。在现代企业财务管理工作中，所涉及的管理内容十分复杂和繁琐，而依据企业财务战略管理工作的流程，则主要可以分为企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个关键性的环节。以下就从这三个方面，对现代企业财务管理工作所涉及的问题进行简要的分析。
一、现代企业财务战略的决策
在现代企业财务战略管理工作中，财务战略的决策是开展企业财务战略管理的关键环节，是分析企业战略环境，并对影响企业持续健康发展的相关因素进行了解和掌握的过程。企业财务战略决策的科学性、分析的综合性与全面性，均会对企业未来的管理工作产生重要的影响，因此，在企业财务战略管理工作中，最为首要的关键点即为企业财务战略的决策问题。
而在企业财务战略的决策问题中，企业财务战略环境的分析对企业财务战略的决策有着十分重要的影响，企业能否明确自己的竞争优势，能否从企业的实际情况出发培养自己的竞争实力均与此密切相关。具体来说，企业财务战略环境可以分为企业财务战略的外部环境和企业财务战略的内部环境两个大的方面，而且企业财务的战略的外部环境又可进一步分为宏观环境和微观环境两个主要的方面。所以，进行企业财务战略环境分析时，也应从上述的几点入手。首先，企业财务战略的外部环境分析。在企业财务战略的外部环境分析过程中，与企业财务战略相关的外部环境因素非常多，而从宏观环境的角度来说，主要有政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境以及技术环境等因素；从微观环境的角度来说，则要注意分析行业环境、市场环境、金融环境等会对企业财务战略的决策产生直接性的影响的因素。其次，是企业财务战略的内部环境分析。企业财务战略的内部环境分析，所分析的主要内容是能够影响企业财务战略的决策和实施的内部因素，其主要包括企业的生产环境分析、经营管理环境分析、企业文化与经营理念分析、管理者的素质水平分析以及内部控制和企业治理结构的分析等内容，在具体分析的过程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企业的竞争优势。
二、现代企业财务战略的实施
在做好了企业财务战略的决策工作之后，就需要将决策阶段所制定的战略计划和战略内容转化为具体的行动，也就是需要进入企业财务战略管理的具体实施阶段。企业财务战略的具体实施工作涉及企业财务的预算与资源分配、企业财务的战略控制等多个方面的工作内容，能否通过这些工作使企业的财务战略管理工作融入企业的日常运营之中，是影响企业财务战略目标能否得以顺利实现的关键点之一。
而在这其中，企业财务的预算是现代企业开展资本运营工作，又是重中之重，其不但是实现资本成本耗费控制和价值创造的前提，还是实现市场与企业之间的有效连接、引入市场竞争、规避财务风险的重要措施。目前在企业财务的预算工作中，最为常用的一种方法就是基于企业价值创造的财务预算。基于企业价值创造的财务预算，是运用现代的企业管理方法和管理理念，在科学的经营预测和决策的基础之上，对企业资金的筹集、使用、分配等一系列的财务工作进行计划、组织、调控和分配，以企业的价值创造作为导向的一种财务预算机制。将基于企业价值创造的财务预算方式引入企业财务预算工作，对企业财务预算工作科学性和准确性的提升，有着十分重要积极意义。
三、现代企业财务战略的评价
企业财务战略的评价也是企业财务战略管理中不可或缺的一个重要环节。通过企业财务战略评价工作，能够对企业财务战略的实施成效进行科学的判断和评测，并根据企业的实际情况和评价的反馈信息不断对企业财务战略管理工作进行修正和完善，以促进企业财务战略管理目标的实现。
在传统的企业财务战略评价工作中，最为常用的评价指标主要是财务指标，但是这种以财务指标为主要依据的评价方式，是一种静态的、单一的、结果性的评价，无法真正全面的反应企业财务战略管理工作中的问题，从而不利于评价功能的发挥。因此，要改变这个问题，提升企业财务管理评价工作的科学性，就要注意选择动态的、全面的、过程性的评价方式。例如：可以根据价值创造的指导思想，构建适合本企业的基于价值创造的财务战略评价体系，以确保评价工作与企业战略管理目标和企业战略管理方法的有效融合，确保评价工作的全面性和科学性。
参考文献：
[1]战略管理是消解“大企业病”的根本方法.中国发展战略学研究会战略管理咨询中心2002年年会论文集.2002.
篇5
企业的外部竞争环境对企业的生存与发展，具有很重要的影响。企业在制定其发展战略和经营目标，都需要认真研究外部的环境，尤其是竞争环境，要充分考虑内部条件与外部环境之间的相互适应，这样才能保证企业获得又好又快的发展。分析企业外部环境的方法有许多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企业在分析行业竞争形势时，常采用由美国哈佛大学教授迈克尔?波特提出的“五力模型”分析法，这是一种比较有效的竞争环境分析方法。本文以山西阳泉煤业（集团）有限责任公司的实际竞争环境为例，谈一谈“五力模型”在企业竞争环境分析中的具体运用。
一、五力模型分析法简介
五力模型分析法，是由美国哈佛大学教授迈克尔?波特于20世纪80年代初提出的一种企业在制定竞争战略时用于分析外部环境的有效方法，该方法提出后成为企业分析所在行业竞争特征的有效工具。它主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流入程度，这一切最终决定着企业保持较高收益的能力。
二、阳煤集团公司基本情况及发展前景
山西阳泉煤业（集团）有限责任公司前身为阳泉矿务局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年发展历史的国有特大型煤炭企业集团，现以煤炭和煤化工两大主导产业，铝电、建筑建材地产、装备制造、贸易服务四大辅助产业强势发展的煤基多元化企业集团。阳煤集团公司具有得天独厚的巨量资源赋存，交通畅达便利，人文环境优越，管理扎实严细，装备设施精良，科技实力雄厚。目前，阳煤集团公司拥有阳泉煤业、山西三维和太化股份三个上市公司在内的270个分子公司，总资产1050亿元，职工17.6万人，为山西省五大煤炭集团之一。2011年阳煤集团公司年经营总收入为1187亿元，在中国企业500强中位列第108名，是全国最大的无烟煤生产基地。
随着国家经济体制改革的不断深化和转变经济发展方式的推进，为适应国家经济发展的总体布署和市场经济运行的要求，在科学发展观的重要思想指导下，阳煤集团公司为“十二五”期间制定了“强煤强化”的发展战略和“亿吨双千亿”的发展目标，以及“跨越发展，稳健经营”的经营方针，明确了本集团公司的“十二五”发展前景，即：大力实施“强煤强化、五年双千亿”战略，营业规模超过2000亿元，进入世界企业500强；建设亿吨煤炭集团和中国最大的无烟煤生产基地；建设山西最大、中国五强煤化工集团；建设山西产业链最完整、规模最大的建筑建材地产企业；建设山西第一大煤机化机成套制造企业；建设晋东百万吨级全循环铝工业基地；建设以现代服务业为核心的山西第一大综合商社；建设全面安全、本质安全、持久安全的集团化企业。
要实现这样的发展前景，在当前宏观经济增长趋缓，煤炭行业竞争日趋激烈的形势下，阳煤集团公司决策层势必要对公司的发展环境作出深入的分析研究。而作为公司的一员，亦为集团公司的发展有所思有所为。所以，笔者抱着思为公司发展所想、行为公司增长所动的责任感，运用迈克尔?波特的“五力模型”分析思路，以阳煤集团公司面临的竞争环境为例，对阳煤集团公司的行业竞争环境进行了概略分析，以供类似企业在应用该法时作为参考。
三、五力模型的具体运用
既为“五力”模型分析法，就必然是要从五个方面对企业所面临的竞争环境进行必要的分析。不论何种类型的特大型国有企业，所面对的产业竞争环境都是十分复杂的，所受的内外部影响因素是多方面的。但不论外部影响因素有多少，在众多的因素中，总是有影响企业生存与发展的主要因素的。运用五力模型分析法，就是要对最主要的五大因素进行合理分析。只有弄清企业所面临的这些主要因素的实际状态，才能制定出合理的发展战略，或对已有的战略进行必要的调整。现以阳煤集团公司所处的客观环境为例，运用五力模型分析法可得到如下结果。
1.行业壁垒偏低，潜在竞争者进入容易。潜在竞争力量，是首先需要关注的因素。煤炭企业面临的新加入者的竞争是客观存在的，尽管国家限制三十万吨以下的煤炭企业的设立与生产。但煤炭产业主要从事的是自然开采和加工，尤其是在山西这样一个富煤省份，产业进入门槛很低，煤炭行业增量企业即新加入者很多。在山西省15万平方公里内，现拥有2600多家煤炭企业，平均50多平方公里就有一家煤炭生产企业。这主要是由于对煤矿企业经济规模要求不高、产品差别化小、技术和工艺复杂程度低、资金投入量不大等原因所造成的。特别是一些地方政府，以发展地方经济为由，擅自转让、出让煤炭资源，积极引进、支持新建和开办了一些不符合产业政策的地方煤矿和乡镇煤矿。这样就势必吸引不少新的投资者来加入煤炭生产行列，于是，国有大型煤炭企业所面临的竞争对手就必然增多，这就加剧了煤炭产业内部的竞争。
2.产业集中度低，现有存量企业竞争剧烈。这是从煤炭行业内部来看的竞争力量。目前我国煤炭行业产业集中度偏低，特别是山西、内蒙等富煤省份，煤炭企业几近遍地开花。而由于煤炭产业资产专用化强、退出门槛高，所以现有的煤炭企业之间的竞争就异常激烈。这主要表现在：一是乡镇煤矿与国有重点煤矿之间的竞争。乡镇煤矿大多在浅部煤层开采，尤其是对于资源回收率、环境保护、安全生产等要求不高，其生产成本极低。二是国有重点煤矿之间的竞争。山西主要有焦煤、无烟煤和动力煤，在煤炭市场供大于求的情况下，生产同一煤种的煤炭企业之间为了各自的利益，抢市场、抢运力现象十分普遍。三是来自省外、国外煤炭企业的竞争。从国内来讲，神华、兖矿等大型煤炭企业的崛起以及它们纷纷进军山西，无疑给山西煤炭企业构成挑战。从国外来讲，近年来，我国煤炭进口贸易量逐年增加。澳大利亚、印尼、越南等国外煤炭也在不断抢摊中国市场。同时，由于煤炭资源的不可再生性，近年来，煤炭企业间的竞争已经从抢占市场份额为主开始转向以占有煤炭资源为主。这样，煤炭资源比较丰富的山西省，已成为各大市场投资主体争夺的焦点。
3.替代产品发展迅速，能源产业之间竞争加剧。煤炭虽然在我国是重要能源，但当前能源替代产品发展迅速，所以，替代品也是十分重要的竞争力量。客观上讲，煤炭的确是我国的重要能源，在一次能源消费总量中占到75%的比例。但随着国家能源战略的调整和环保政策的要求，各种替代能源（如石油及天然气，水电、核电、风电的开发）将会获得长足发展。特别是国家“西气东输”、“西电东送”和三峡工程等能源项目在今后几年相继投产，将会相应造成煤炭市场份额的降低。据有关部门研究和预测，到2020年煤炭在一次能源消费总量中将会下降到60%左右，煤炭作为我国的主要能源的地位将会下降。
4.产品用户要求提高，市场上买方力量增强。这是从用户的角度来分析竞争力的。在我国，煤炭的消费主要集中在电力、建材、冶金及化工四大行业，约占消费量的90%以上。特别是电力行业用煤对于煤炭产品差异化要求很小、选择余地大，几乎所有煤种都可以用于电力生产，电厂可以掌握充分的煤炭市场信息进行有选择地采购，以最大限度地降低成本。而阳煤集团的煤炭产品属优质无烟煤，如果将阳煤集团的优质煤炭产品仅当作动力煤来使用时，这对以动力煤为主的用户来说，也是严重的浪费，并需要付出更大的成本代价，所以，一般以动力煤为主的煤炭用户，不会首选优质无烟煤。这对阳煤集团或同为优质煤炭产品生产的企业来说，都是严重的挑战。即使在煤炭市场供求紧张时，煤炭用户“饥不择食”时，煤炭企业也面临着十分剧烈的竞争。
5.供方价格刚性强，导致煤炭价格无竞争优势。煤炭企业生产经营活动需要众多的原材料和机器设备等生产资料，而当前这些产品的供方力量在逐渐增加。所以，对供方的力量，是绝对不能忽视的。由于煤炭企业在生产经营中，需要大量的钢材、水泥、设备、电力等生产资料，而这些生产资料大多都由市场供求关系调节，它们的价格完全由市场决定。包括阳煤集团在内的所有煤炭企业，都不具有强硬优势来主导供方的价格谈判能力。同时，由于煤炭产业属于基础性原材料行业，受计划经济体制影响较深。特别是在过去双轨体制的惯性力量影响下，煤炭产业难以对其供方产品在价格上涨时施加影响，只能牺牲自己的利润空间为代价。
通过上述五个方面的因素分析可知，阳煤集团公司所处的竞争环境比较严峻，竞争压力加大。同理，国内其他煤炭企业或其他行业的国有大型企业，都存在着相同或类似的竞争环境，独占强大优势的企业并不太多，就是有，也未必能维持长期的领先地位。所以，企业在制定发展战略或进行战略调整时，对上述五大力量，是不可不作的必要分析。
四、运用五力模型分析法的注意事项
科学地分析企业的战略环境，是为了制定切实可行的发展战略。而为了有效地进行战略环境分析，在运用五力模型分析时，需要考虑以下几点：
1.分析人员在思想观念上要对五力模型分析法的价值与效果持有坚定的信心。
五力模型分析法是客观的，但也是人为的。说它客观，是指企业运用它进行战略分析所面临的环境是客观的，是不以战略分析人员的意志为转移的。说它是人为的，是指运用五力模型分析法进行战略环境分析的过程，是由人来进行的。而人对运用该法持有什么样的态度，对它的价值作何判断，不仅会影响该分析法能否得到正确运用，更会影响运用该法所取得的结果。为此，战略环境分析人员在态度上要高度重视，在行为上要保持饱满的热情和高度的责任心，要持有运用它一定能成功的坚定信心。只有这样，才能保证运用该法具有成功的可能性和结果的现实性。
2.与其他分析方法相结合运用从而保证可操作性。
五力模型分析法，并非完美的环境分析工具，它也存在不足之处，如对政治、经济、社会、技术等因素没有进行详细的分析，这需要使用PEST分析法来进行补充分析。同时也没有涉及到企业内部的优劣势分析，所以，还需要使用“SWOT分析法”对企业的强弱势作进一步的分析。这样才能更加有效的保证企业内外部环境分析的科学性和合理性。
3.注重信息的准确性与及时性以增强结果的可靠性。
企业制定长远发展战略，本身就是具有前瞻性的规划，是关于未来发展方针与目标的谋划。这样进行战略环境分析时，需要可靠的情报资料作为支撑和依据。在运用五力模型分析法时，不仅需要本企业过去的历史资料，更需要本企业所在行业的发展趋势信息，本行业内具有竞争性的同类型企业及不同行业的可能存在竞争性的企业发展情况的信息，乃致于要充分掌握本企业的上下用户的情报信息。只有这些信息是可靠的、准确的、及时的，才能保证运用五力模型分析法所作的竞争环境分析结果是可靠的，真实的，有效的。
总之，类似阳煤集团公司这样的特大型煤炭企业或其他国有大型企业，运用五力模型分析法进行行业外部环境分析，在弥补了它的不足之后所作的分析结论，是可行与有效的，是可以为企业制定发展战略与战略调整提供可靠的依据的。建立在运用五力模型分析法进行的环境分析基础上制定的公司战略，也是一定能顺利实施的，其发展目标也一定能得到实现的。
参考文献：
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[5]网页：阳煤集团简介 省略/.
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（一）集团整个预算编制过程难以控制。集团预算管理中，由于预算单位众多、管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅、不透明，一定程度上延长了编制周期；集团下属子公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；并且在集团预算编制过程中缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致了集团整个预算的流程难以控制。
（二）预算固化，缺乏灵活性，不能根据业务的变化及时调整。随集团的经营环境的不断变化，集团的阶段目标可能会随时调整。当集团的业绩目标调整时，所需的资源要及时相应调整。在传统的编制方式下，预算调整时间可能同预算编制的时间差不多，不能满足业务的需求，有时会因为资源的不到而位延误战机。
（三）预算管理执行过程中缺乏有效控制与分析的机制和手段。由于数据量大、数据来源广泛，集团对各个公司、各个公司对各个部门的预算执行情况无法及时了解，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。
（四）预算缺乏集团战略的明确指导，甚至与战略脱节。由于数据量大、经营个体多，集团的战略实施缺乏具体的数据支持，企业的预算不能与公司的战略紧密联系。很多企业的预算是在年度经营计划指导下的年度预算，并且通常是单项预算。在没有企业战略的环境下谈预算管理，会导致重视短期活动而忽视长期目标的行为产生，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。
二、IT环境下集团战略预算管理分析框架
IT环境下的集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。由于战略预算管理是遵循战略环境分析、战略计划制定、战略预算目标及指标确定、战略预算编制、战略预算实施控制、战略绩效考评与战略薪酬支付的完整流程进行的，因此，IT环境下的集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文依据《企业风险管理——整体框架》对原有内部控制框架的创新，重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块、战略预算实施控制模块三个模块。
（一）战略预算环境信息模块。预算环境包括内部环境和外部环境，战略预算环境不仅影响企业战略预算目标的制定，同时也影响战略预算实施控制的设计和执行，因而对战略预算环境的设计至关重要。
战略预算环境分析是战略预算管理的重要组成部分，战略预算环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大部分，其中外部环境分析分为宏观环境分析和行业环境分析，宏观环境分析主要分析政治、经济、科学、技术变动趋势等，行业环境分析分析行业规模、增长率、供求形势、行业生命周期和行业竞争结构等。内部环境分析主要分析的是企业自身的战略资源与能力，包括财务资源、人力资源、管理资源及资源协同效应等。
在IT环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块。预算环境信息模块基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护，并提供查询和分析，它改变原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况、集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。
（二）战略预算目标制定模块。集团管理者必须首先确定集团的目标才能够确定战略预算目标，同时预算管理目标的制定又能够帮助制定集团的目标，将预算目标与集团的任务或预期联系在一起，并且保证战略预算目标与集团目标相一致。
战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分，是对各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，战略预算目标按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般分为集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标指应该是一个区间值，而年度内企业活动的可预测性比较强，因此年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。
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一、企业投资战略的制定
1.企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。
2.企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响
企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。
二、企业内部环境分析的内容
1.财务资源分析
财务资源分析主要包括:（1）资产结构分析，即考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性；（2）负债和所有者权益结构分析，即分析资产负债率和资本结构，研究负债率不当的原因;（3）销售收入、成本和盈利状况分析，即考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动并联系其所处生命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本，销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降机物价涨跌因素关联性;（4）现金流量分析，即企业利润和折旧增减及原因分析;（5）融资能力分析，即分析融资渠道多少集有效性;（6）投资风险分析，即对长期投资进行效益和风险分析，审视其安全程度;（7）财务预算与经营计划的联系、部门预算与总预算的一致性、预算制定过程对各相关职能部门要求的综合协调程度;（8）理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运融资能力）分析。
2.市场营销资源分析
市场营销资源分析主要包括：（1）价格分析，即定价方法（价格结构）、定价地位分析，并与市价比较;（2）促销手段分析，即促销手段、费用和效益分析;（3）分销渠道分析，即经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织、分销渠道效率和结构变化分析;（4）产销率和贷款回收率分析，即产品适销对路程度分析。
3.生产资源分析
生产资源分析主要包括:（1）全面质量管理水平在产业中的地位，生产成本结构的控制水平，企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较的优势;（2）劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度;（3）存货状况，即原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，即减少存货量的可能;（4）自然条件，即地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度等。
4.人力资源分析
人力资源分析主要包括:（1）与任务相比的人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）和人员结构与企业性质和业务发展的适应性;（2）人员的安排使用是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训的方式、条件和效果，员工队伍的稳定性和人才流失的情况，员工的劳动保护状况；（3）人事制度是否合法有效，激励约束机制的形成及效果。
5.组织资源分析
组织资源分析主要包括:（1）机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化;（2）管理效率如何，是否统一指挥，统一领导，管理职能的履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平如何;（3）企业社会责任，道德规范实施的情况如何;（4）员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化发挥企业凝聚力的优势;（5）信息资源调研，即分析现有信息系统是否满足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全灵活，以及是否重视外部信息的收集和利用。
三、企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法很多，比较重要的是内部环境关键战略要素评价矩阵法。内部环境关键战略要素评价矩阵，主要用来识别企业的优势和劣势。企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；劣势反映它的缺陷，表明相对于竞争对手的弱项。只有查明优势和劣势，才能进而研究如何发挥优势和克服劣势，制定出符合企业实际情况的战略投资。
第一步，以专家调查法为主，确定内部环境关键战略要素。
第二步，设计评价矩阵，比较各要素的重要性，用五星计分制定优势和劣势的重要程度，按照各要素的影响程度确定权数，计算各要素加权评价价值，评出优势和劣势排序。
内部环境和外部环境相互影响，相互作用，共同构成完整的企业投资战略环境。一般而言，两者中起主导作用、最活跃的是外部环境。企业要主动改善内部环境，并根据内外部环境分析制定出正确的财务战略和投资决策，以适应外部环境的状况和趋势。
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一、战略成本管理的内涵
1992年,在《创造竟争优势的新工具―战略成本管理》一书中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全而了解、控制和改善,从而寻求企业长期竟争优势的成本管理手段。战略成本管理的产生,一方面是企业战略管理的需要,另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的,目前,主要研究战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开它的体系框架模型,因此本文从构建企业战略成本管理的体系入手,进行探讨。
二、孙子兵法的战略管理思想及其启迪
《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的战略管理思想,至今仍闪耀着智慧的光芒,对我们研究战略成本管理在企业中的应用提供了借鉴。《孙子兵法》十三篇的首篇为《计篇》,其中论道:“孙子曰:兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五,校之以计,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”主要论述通过战略运筹和主观指导能力的分析,以求得对战争胜负的预见。孙子的战略运筹思想蕴含了丰富的内容,包括了影响敌对双方有关战争胜负的基本因素:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。
孙子战略思想的“五事”是以“道”为首,没有信仰的军队,等于没有灵魂。道在“五事”中居于核心地位,只有树立正确的道,才能够有正确的选将标准,行之有效的各种条例、条令。“五事”中的“天”、“地”属于自然条件,人们只能去认识它们,掌握它们,在战争中运用它们,在可能的情况下,发挥人的主观能动性去改造它们,使之为战争服务。“五事”中的“将”、“法”属于人事,是可以人为的,“将”是人选的,“法”是人定的。
根据上面的阐述,我们将孙子的战略分析思想归纳为以下模型,如图1所示。
三、构建企业战略成本管理体系
借鉴孙子战略分析思想模型,结合战略成本管理的特点以及我国企业的实际情况,本文提出了企业战略成本管理体系,模型如图2所示。
(一)企业战略成本管理的目标――建立竞争优势
到目前为止,学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨,笔者在借鉴了相关理论后,认为研究企业战略成本管理目标主要应从以下三方面进行考虑:
首先,企业战略成本管理目标应服从于企业战略管理目标。企业战略成本管理是立足于战略的角度来探讨企业成本管理的,其确定的管理目标应能体现企业战略的特点。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,要培育、维持和提高企业的竞争优势,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助管理者选择最佳的战略方案,并实施相应的成本管理战略,促进企业战略管理目标的实现。企业战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起,既充分体现了战略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企业战略成本管理目标要符合成本管理系统本身的功能性特征。成本管理系统的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是按照战略管理的要求,在传统成本管理系统的基础上,而发展起来的,但其基本的功能并没有发生改变。从这个角度来说,企业战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为企业管理者提供有用的战略性成本信息。
最后,企业战略成本管理的基本理念还应落实到成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要实现和维持竞争优势,所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的地方,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
(二)企业战略成本管理之“道”――构建企业成本管理文化
俗话说“商场如战场”,经济犹如军事,只有荣辱与共,上下同心,才能无往而不胜。企业经营者总是尽其所能使企业内部同心同德,让员工有“一荣俱荣,一损俱损”之感,否则就谈不上企业的振兴和繁荣。显然,将战略思想中的“道”运用到经济中,涉及到企业文化的内容。
企业文化是企业特定时期的思维方式、行为准则、习惯及态度的综合,是企业素质的一种具体表现。它既是企业管理思想、管理风格和行为所形成的环境氛围,也是管理制度、管理方法和管理措施所构成的环境氛围,对企业运行的各个方面具有导向、约束和激励功能。从战略成本管理的角度来分析,企业成本管理文化影响着企业成本管理者的职业道德规范,以及建立成本管理中的激励约束机制和成本管理工作的运行效率。如树立员工“爱企业如爱家”的思想,这其中就包含了丰富的“成本意识”的内容。因此,构建企业成本管理文化能够促使企业战略成本管理的各项措施得到顺利执行。
(三)企业战略成本管理之“天”、“地”――环境分析
企业的外部环境一般包括两大部分,即一般环境与经营环境。
企业的战略成本管理中的“天”就是指企业竞争的一般环境分析,包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境等内容,企业竞争的一般环境分析对企业生产经营产生间接的影响,但其影响是深层次的、是长久的。如一个企业的生产经营违反了法律的规定、制度的许可,或违背了传统文化,或背离了科学技术的发展态势和方向等等,都会对企业产生十分严重的后果。同样,如果企业未能及时适应一般环境发展变化时,其经营活动必将受到影响,或者因此而蒙受巨大的损失。企业的一般环境分析,一般采用PEST分析法,它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。企业在一般环境分析的过程中,首先应根据自身的特点确定环境因素的内容以及各环境因素之间的因果关系;其次收集和占用环境因素的大量信息资料;最后采用定性和定量相结合的方法进行分析,预测环境因素变化的方向,得出环境分析的结论――环境将给企业带来的机会和威胁。
“地”的思想运用到企业的战略成本管理中就是分析企业竞争的特殊环境,包括企业产业特点、用户需求、市场变化、物资能源供应、劳动力资源等。一般而言,在竞争环境分析中,应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量,即进入威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争,即波特的“五因素分析法”。企业竞争中的特殊环境直接影响企业的生产经营,在战略分析中非常重要。
(四)企业战略成本管理之“人”――人力资本与企业的持久竞争优势
“将”的思想运用到企业战略成本管理中就是对企业经营者素质的要求。将帅的选择,可以决定战争的胜负;企业经营者的选择,可以决定企业的兴衰、存亡。
战略成本管理中“人”一般有两大内容:人的意识和人的行为。在企业中要营造“成本意识、成本观念”,与企业实现获取成本优势的总体战略目标保持一致。
根据战略成本管理的标准,可以采取相应的措施加强这方面的内容。企业员工成本意识的形成一方面要靠企业创建企业文化的培养,另一方面还要靠企业的有关制度加以巩固。
现代企业的竞争是人才的竞争,这是当前被人们普遍接受的观点。对人力资本进行有效的管理是企业保持品牌优势、质量优势和成本优势的依托。在当今的竞争环境下,应充分认识到:只有不断加强人力资本的管理、挖掘人力资本的潜力,才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位,使其真正成为企业的持久竞争优势。
(五)企业战略成本管理之“法”――内部组织机构及管理方法
“法”的思想运用到企业战略成本管理中就是指企业的组织机构、管理制度和管理方法,其根本目的是保证企业战略成本管理目标的实现。
企业经营成败与否,主要是看它管理的成效,而管理的成败又与其组织形式密不可分。组织为企业总体战略的制定与实施提供了物质基础与行为框架。任何外部环境的变化,都有可能导致组织职能的变化,并带来组织结构与组织过程的变化。因此,衡量组织职能的一个基本标准,是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。
新的战略管理体系需要战略分析工具来支撑。从战略的高度讲战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就有了同成本因素紧密相关的三大分析工具及具体的分析方法,即战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。这三大分析工具间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系:首先企业要从战略的角度分析其成本产生于那些地方,了解产品成本的链结,其次从行业、市场和产品等三个不同的层面的定位分析来确定企业是应采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略,从而确定成本管理的方向。一旦企业的竞争战略确定,就要进行成本动因分析,从战略上找出引起成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。
四、结束语
《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,企业的战略成本管理可以从中得到很多有益的启发。以孙子战略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”,构建我国企业战略成本管理的分析模型,对于完善企业战略成本管理理论体系有着重要的意义,而且能为企业战略成本管理实践提供新的思路。当然,这种分析还需在理论上完善,并通过实证的进一步检验。
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1.战略成本管理的理论。按照A・D・Chandler的说法,战略管理就是决定企业的基本的长期目标与目的,选择企业达到这些目标所循的途径,并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配。实际上,企业战略的概念最早出现于1965年,由美国学者艾戈・安索夫(Igor Ansolf)提出,之后经过不断发展,逐渐成为一套比较系统、成熟的战略经营理论。成本管理是企业管理的重要组成部分。由于企业外部环境复杂多变,企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求,迫切需要做出相应的变革,以适应企业战略管理的目标。在这种情况下,战略成本管理便应运而生。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出,他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克等人接受了西蒙提出的观点,并在迈克尔-波特教授研究的基础上,于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后,日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究,提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物,也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略,再以公司战略为指导,从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。从战略成本管理的内涵就可以看作:管理会计人员需要运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价公司战略,创造或维持竞争优势,采用相适应的成本管理控制系统,以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。方法工具的应用成为了战略成本管理的核心内容。
2.战略成本管理的分析工具。战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析、战略定位分析、战略环境分析和成本动因分析。
(1)价值链分析。价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出来,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示,价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。一个企业的价值链的合理程度决定了该企业的竞争力。
(2)战略定位分析。通过价值链分析提供了一个总体分析框架研究企业战略成本管理之后,依然存在如何将成本与企业战略相结合的问题。战略定位分析的目的就在于确定出企业的战略,将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行展开与创新,这也是战略成本管理超越传统成本管理的所在。
(3)战略环境分析。企业的生存、发展会受到内外环境的影响。所谓外部环境是指影响企业战略选择及经营活动的各种客观因素的总体,内部环境是指企业的内部条件。战略环境分析就是通过外部环境分析得出企业外部的机遇和威胁,通过内部环境分析得出企业的优势和劣势。提出企业的可选方案,在通过评价比较,最终选择最佳战略。战略环境分析的主要方法包括:外部环境分析的四因素PEST法和内外环境综合分析的SWOT法等。
(4)成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因,也就是成本的驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应该采取的成本管理战略,运用成本动因分析则可以进一步,找出企业成本的驱动因素,有针对性地控制成本,实现企业战略目标。不仅如此,运用动因分析还能够找出企业进行成本控制的最有效的方法,达到事半功倍的效果。
二、石油企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理的提出是基于20世纪70年代以后能源成本上升,世界经济环境开始趋于复杂多变,企业所使用的传统成本管理方法已经无法满足企业发展的需要这一背景。在这一深刻的变革背景下,我国企业尤其是石油企业有必要对自身成本管理方法进行改良和调整,通过实施战略成本管理适应外部环境的变化和自身发展的需要。
1.传统成本管理的固有缺陷会妨碍石油企业发展战略的实施。传统成本管理的着眼点在于如何通过节约减少支出,降低成本。对于企业而言,节约仅仅是获利的手段,并不是目的。现代成本管理追求的是在一定的成本支出,实现利润的最大化和最高的成本收益率。一味减少开支、降低成本只会妨碍利润最大化目标的实现,降低必要的成本不仅会导致产品质量的下降,也会妨碍企业整体经营策略和长期发展战略的实施。长期处于计划体制的约束下,国内石油企业具有固定的收益函数,然而其成本则是可以变动,降低成本成为了其增加利润的主要手段。
2.日益激烈的国内外竞争迫使国内石油企业实施战略成本管理。由于70年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化,使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产――油气储量和产量。这使得国外石油巨头纷纷开始通过战略成本管理寻找出路。雪佛龙兼并海湾石油公司,尽管付出了巨大的财务成本,却使其石油储量从16.3亿桶猛增到36亿桶,相当于以每桶6.7美元的价格买下了19.7亿桶可采储量,当时一般每桶石油的勘探开发成本为8～10美元。德士古公司收购格蒂公司也是通过暂时的成本上升换取了巨大的战略利益,使它的储量翻了一番,而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。经济全球化和国内市场的形成所带来的结果是竞争范围的扩散和竞争烈度的加剧,这迫使国内石油企业不得不开始采取战略成本管理应对来自国内外的竞争。
三、国内石油企业实施战略成本管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位以及发展战略联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系,具有外向性特征;二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征;三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求,具有信息多样性和全面性的特征。这些都是战略成本管理不同于传统成本管理的特征。
对于国内石油企业而言,推行战略成本管理面临以下三个方面的难题:
一是理论研究水平相对落后。由于战略成本管理是从国外引进并被国外企业率先实施,目前国内的理论研究还仅仅局限于对国外情况的翻译介绍和,没有结合我国实际情况建立起适合我国企业的完善的方法体系,在实际应用方面,实用性的资料较少,企业相关人员学习掌握难度大。
二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入,国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施,这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟,尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕,不同分析工具在不同的企业中适用性仍然不同,在实践中还存在着诸多问题,导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看,真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。
三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入WTO至今尚不足十年时间,战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物,国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略,只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理,对于战略成本管理的重要性和优越性认识不足,忽视了相关的研究学习。
综上所述,国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘,企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。
四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策
鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷,国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具,国内石油企业应当考虑以下几方面:
1.充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析,明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长,补己之短;另一方面还必须加强对自身价值链的分析,通过对自身价值链的分析,可以消除企业内部的不增值和低增值业务,达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于2002年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售,初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理,降低成本超过6亿元,节约成本超过5%。
2.进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略,以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时,石油企业从行业的分析中应该明确石油产业,是一个高风险、高投入、高技术的行业,企业的管理定位中必须把技术创新、管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理紧密相关,从成本管理的角度分析,基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。
3.进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率,管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言,影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类:经济因素;政治、法律因素;社会文化因素;技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施;政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略;社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响;技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构,对于石油企业而言,组织结构在很大程度上决定了其如何建立目标和政策,决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。
4.强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动,基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因,是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施,石油企业还应着手分析战略层面的成本动因,如结构性成本动因中的业务范围、规模经济、技术水平等,执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。
这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间,一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前,却构成了以后生产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”,如员工不断改善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强,企业的成本越低,这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异,企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
参考文献
[1]A.D.Chandler(1962),Strategy and Structure:Chapters in the History of the American Industrial Enterprise,MIT Press
[2]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社,2000
[3]马颖,宋华锋.石油企业推行战略成本管理初探[J].前沿.2006(4)
[4]刘毅军,王玮.国外大石油公司的战略成本管理及其启示[J].石油大学学报.2003(1)
[5]国立华.国内石油企业实施战略成本管理探讨[J].黑龙江对外经贸.2009(7)
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(一)价值链分析法。价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中，因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链分析可以了解企业自身的价值链;通过对行业价值链分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置;通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，从而有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。
(二)战略定位分析法。行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)成本动因分析法。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。
(四)竞争对手成本分析法。在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标;分析竞争对手的人工成本及其效率;评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
二、战略成本管理的实施程序
(一)战略环境分析。环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位 ——优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。
(二)战略规划。即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
(三)战略实施与控制。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等而进入新一轮循环。
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上海建工集团有着50多年的发展历史。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录：世界跨度最大的钢拱桥——卢浦大桥，世界第一条高速磁浮列车商业营运线，468米的上海东方明珠广播电视塔，420.5米的金茂大厦等，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。上海建工已逐步形成建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块，近几年，综合营业额连续以20%以上的速度增长。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。
二、公司外部环境分析
企业外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要力量，作为受宏观环境波动影响明显的建筑行业，了解公司经营的外部环境，是进行战略管理工作的前提。下面从总体环境、行业环境和竞争环境三个方面进行外部环境分析。
1.总体环境分析。用PEST宏观环境分析方法，对公司所处的政治、经济、社会文化及技术四大外部环境进行分析。（1）政治环境分析。由于相关法律制度以及行业管理政策的不断健全和完善，对公司来说，政治因素的影响较为利好。而且党的十报告描绘了今后一段时期我国良好而稳定的政治环境，也为企业的战略性发展奠定了基础。（2）经济环境分析。过去几年，我国GDP取得了稳定增长。而且，未来几年，我国GDP仍会保持一定的速度稳定增长。我国在基础设施上的投资规模持续增长，而且其发展空间仍然很大，而房地产投资是城镇固定资产投资的重要组成部分。因此，持续健康发展的宏观经济以及良好的经济预期，将为公司发展提供良好的经济环境。（3）社会环境分析。随着社会经济的发展及人们生活水平的提高，人们对建筑的质量及功能上的要求越来越高，对建筑公司的全方位服务提出了更高的要求。同时，随着房地产市场的不断发展，越来越多的发展商逐步认识到成本控制、提高卖点、提高效益的重要性。（4）技术环境分析。随着我国加入世界贸易组织，越来越多的外国著名建筑公司进入国内建筑市场，它们具有很强的竞争力，对我国建筑企业形成相当大的压力。主要体现为国外建筑公司重视技术开发与积累，往往集设计、科研、施工于一体。而我国的建筑单位更注重的是经济效益，对本领域出现的新问题重视不够；对建筑领域所取得的新研究成果引入应用不够。国外大量建筑公司的涌入，将在技术上向国内建筑企业发起挑战。
2.行业环境分析。伴随我国国民经济总量的持续不断增长以及房地产市场的蓬勃发展，我国建筑业步入了一个快速增长的时期。下面根据波特的竞争五力模型来分析公司所处的行业环境。（1）新进入者威胁。从1997～2007年，我国建筑企业的数量共增加了18057家。大量新企业能够进入建筑领域最主要的原因还是建筑业的进入壁垒较低。建筑产品的单件性特点使其具有较低的经济规模壁垒；典型的劳动密集型产业使其资本壁垒低；建筑业技术进步慢，普通领域的技术性壁垒很低。虽然国家对建筑业实行资质等级管理和市场准入控制，新进入者必须取得相应的资质才能从事相应的工程项目承包或劳务作业。但由于管理权限和审批权限实际上分散于各级政府主管部门，进入的政策性壁垒已经大大降低。随着我国加入WTO，中国建筑业与国际建筑集团在国内外市场上同台竞技。国外建筑企业的到来将会对国内建筑企业造成很大的冲击。在资金、人才、设备、管理等方面国外建筑企业都优于国内企业。因此，对公司来说，新进入者的威胁较大。（2）供方的议价能力。供方主要是各种建材的供应者，对建筑企业议价能力影响比较大的主要是水泥、钢材及砂石等大宗材料的生产经营者。水泥、钢材的替代程度低，又都属于规模经济产业，进入壁垒高、行业集中度大，对建筑企业产生了一些竞争压力。而且，如果大型钢铁企业、水泥企业彼此之间寡头合谋，就会提高这些具有垄断地位的供货商的议价能力，那么对公司来说是极为不利的。（3）买方的议价能力。这里的买方就是指建筑业用户或建设单位，他们作为建筑产品的购买者有非常强的议价能力。一是因为建筑企业提供的产品都是质量相近的，顾客在同样的条件下选择价格较低的公司。二是由建筑市场的供大于求特点决定的。从市场的供需来看，由于建筑企业的数量不断增长，规模不断扩大，其生产能力也不断提高，总体处于供大于需的状态。这对建筑企业来说是威胁，只能通过采取合理的施工方案，降低施工成本来给顾客提供更低的价格。（4）替代品的威胁。建筑业中的替代品不是真正的替代建筑产品，而是指由于科学技术的进步，使得建筑的形式发生了变化。如建筑结构形式的改变：隧道取代盘山公路。这种替代是一个渐进的过程，属于潜在的威胁。所以，对上海建工集团这样的大型建筑企业来说，必须要密切关注科技的进步，要跟上科技进步的步伐，否则这个潜在的威胁会真正威胁到企业的存亡。（5）现有竞争对手之间竞争的激烈程度。截止2007年底，全国共有总承包与专业承包资质企业62074家。这些企业由于拥有大量专用性资产（如施工机械设备），而具有较高的产业转移成本或退出壁垒；由于按订单组织生产，建筑企业难以形成明显的产品差别，这些因素共同导致国内建筑产业的激烈竞争。而且，集团在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略，因此，公司还面临着激烈的国际竞争。
3.竞争环境分析。我国加入WTO后，国外不少著名的建筑企业陆续进入国内建筑市场，这些企业在资金、人才、设备、管理等方面都优于国内企业，对我国建筑企业形成相当大的压力。而且，国外企业进入中国都实行人员本土化，比较优秀的建筑人才会成为他们的对象，在人力资源的争夺中，国内企业很难占据上风。而上海建工集团作为国际工程界排名较前的大型建设企业，在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略。近年来，集团除了在传统的亚洲继续保持一定的市场份额外，在美洲和欧洲也相继开辟了新市场。因此，公司正处于国内、国际市场的激烈竞争环境之中，将面临前所未有的国内、国际竞争压力。
三、公司内部环境分析
建筑企业对自身内部环境因素的分析是企业战略制定过程中的一个重要工作。建筑企业内部环境分析须考虑各种因素。
1.企业的资源。（1）有形资源。上海建工集团财务资源雄厚。根据上海建工2012年年度审计报告：公司总资产达827.5亿元。技术资源丰富。上海建工集团推进科技创新的一大特点，是顺应世界建筑施工的高科技发展趋势。如其拥有的大型钢结构吊装成套技术，从虹桥机场机库2.5万平方米大型钢屋架整体吊装，到对“海鸥”状浦东国际机场航站主楼大型钢屋盖。（2）无形资源。人力资源优势。上海建工始终把科技创新作为集团发展的不竭动力。集团拥有国家级技术中心的博士后工作站，包括中国工程院院士、行业学科带头人等在内的一大批专业技术人员、管理人员和技艺精湛、能承担各类特殊工程的技术工人是集团发展的坚实基础。良好的社会声誉。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。公司多次获得国家级、省级的荣誉称号及奖项。求真务实的企业文化。公司本着“建筑，成就美好生活”的使命，不仅是为人类构筑生存和发展空间，更是为了实现人们对物质文化生活日益增长的需求和与环境和谐相处的愿望，这也反映了“上海建工”高度的社会责任感和与时俱进的创新能力。
2.企业的能力。（1）企业资质。集团总公司拥有建设部颁发的资质，如房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级、公路工程施工总承包一级等。（2）质量体系。公司自1997年以来，先后通过了中建协认证中心质量、环境、职业健康安全管理体系的认证审核，持有质量管理、环境管理、职业健康安全管理认证证书。（3）品牌建设。上海建工已逐步形成了建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。
3.企业的核心竞争力。（1）知识产权。集团公司以知识产权为核心，健全科技创新体系，提升建工品牌。自主知识产权拥有量持续增长，知识产权工作体制机制进一步完善，软件正版化工作得到大力推进；同时切实加大企业标识工作，加强品牌商标管理，深化“上海市知识产权示范企业”的培育和创建工作。公司专利申请量累计达201件，其中发明专利比重占47%以上，达94件；专利授权77件。（2）核心技术。公司的核心技术包括成套施工技术和工程配套服务。成套施工技术包括：超高层建筑成套施工技术、地下空间开发成套施工技术、轨道交通施工技术、水上成套施工技术等。工程配套服务包括：计算机技术在施工中的应用、特大设备安装、装饰工程、建筑智能化等。
四、公司发展战略的建议
在分析了上海建工集团的内外部环境后，根据迈克尔·波特的三种基本竞争战略中的成本领先战略和差异化战略，并结合企业自身的实际情况，对公司建立符合自身条件的发展战略提出几点建议：
1.成本领先战略的运用。成本领先战略是指通过合理的方法使企业的成本比竞争对手更低，获得高于行业平均水平的利润，使企业在与其他企业竞争时保持领先的地位。国内外的很多建筑企业都是通过成本优势来获得竞争优势的。其具体措施如下：（1）引进科学的管理方法。公司要在良好的发展基础上多学习国内外先进的、科学的管理方法，强化管理的灵活性，特别是对突发事件的应变能力。进行定期的内部培训，提高员工的技术素质。（2）提高公司的科技含量。随着超高层、超大型复杂建筑工程的不断出现，公司面临着技术上的挑战。因此，公司要树立科技振兴企业的理念，加大科研力度，把科学技术作为第一生产力。只有这样，企业的经营成本才可能降低，才能提高竞争力。在市场竞争的激烈淘汰机制下，公司才有实力和国内外的建筑企业进行较量。（3）公司经营多元化。公司在发展形势良好的时候，可以对其他企业实行兼并等策略，来避免材料供应商的讨价还价和购买者的讨价还价所带来成本的提高。公司还要丰富其经营资质，以拓宽其经营领域。这样不仅使公司的现有资源得到充分发挥和利用，而且以其多元化的业务能提高其市场竞争力，还可以提高抵御市场风险、经济危机的能力。（4）建立合作机制。公司可以通过与其他各种关联企业签订长期合作协议，这样不但可以避免企业间的恶性竞争，还可以获得规模优势，实现互利共赢，并降低市场的不可预测性带来的成本。
2.差异化战略的运用。差异化战略是指公司在全产业范围内提供具有独特性的产品和服务。建筑企业可以通过设计理念、产品品种的不同来获得产品差异化所带来的效益。（1）运用公司的社会声誉，塑造并推广公司的品牌形象。公司要在现有的社会声誉的基础上，在顾客中形成较高的信任度。如按照合同规定，严格施工，提高建筑产品的质量，加强施工监管机制的建设等。并且着力打造公司品牌，使其作为公司的无形资源推动公司的发展。（2）为客户提供差异化的建筑产品和服务。公司可以通过自身科技的发展，为顾客提供高质量的建筑产品，并且结合独特的设计工艺，为客服打造独特的、个性化的建筑产品。通过产品的保修及维修等服务，实现其差异化战略，来满足顾客对建筑质量、外观等方面的要求。（3）丰富、发展企业文化。企业文化对公司成员具有导向、约束、凝聚、激励等功能。公司要在现有文化的基础上，随着时代的发展来丰富、发展自身的组织文化。以人为本使企业形成团结友爱、相互信任的和睦气氛。并且，要融入经济全球化的时代潮流之中，形成兼收并蓄、兼容并包的开放文化。
参 考 文 献
[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2011（28）
[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京：华夏出版社，2005
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财务战略是指要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重点提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
1.中小民营企业的界定及特点
1.1中小民营企业的界定
中小企业的界定标准和国家的经济和社会发展水平、发展战略息息相关。一般来说，经济较发达的国家和地区，其对中小企业的从业人员人数的界定标准普遍低于不发达国家和地区，而资产总额、营业额等界定标准普遍高于不发达国家和地区。我国中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中型、小型和微型的各种所有制和各种形式的企业。我国由国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局根据企业的职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点，分别对工业、建筑业、交通运输业、邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业等领域制定了划分的相应标准。
“民营企业”这个概念在我国的官方文件中从来没有被正式承认过，它是伴随着我国经济改革与开放的推进，由中国人创造的一个经济术语。 “民营”和“私营”不能等同，私营肯定是民营，但是民营不一定都是私营的。基于以上对中小民营企业和中小企业概念的研究，对中小民营企业的概念界定如下：中小民营企业是指从业人数在2000人以下，销售额3000万元以下，资产总额在4000万元以下的个体企业和私营企业。
1.2中小民营企业的特征
中小民营企业的财务特征有：融资困难，资金严重不足；初始资本投入不足，资金积累能力较弱；投资能力较弱、投资分析不够，且缺乏科学性，极易导致投资失败。具体表现为：一是中小企业投资所需资金短缺；二是追求短期目标；三是投资盲目性，投资方向难以把握；财务控制薄弱，财务管理水平低下。具体表现为：一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足；二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞；四是重钱不重物，资产流失浪费严重，成本费用管理水平低下；管理模式僵化，管理观念陈旧，管理基础普遍较薄弱。具体表现为：一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响；另一方面，企业管理者的管理能力低、管理素质差、管理思想落后；人才短缺，先进的财务管理技术和方法往往得不到应用。
2．中小民营企业财务战略环境分析
2.1内部环境分析
中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。具体需要分析内容包括：
（1）企业生产环境。它是指人力资源、物质资源、技术资源所构成的生产条件和产品的寿命周期。包括生产能力、厂房设备、生产组织、劳动生产率、技术开发能力等等。这些条件对企业生存与发展有重要影响，决定一个企业是否能跟上时代的步伐，以最少的投入获得最大的效益。对于企业内部生产经营环境，我们可以用内部价值链分析法。企业价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
（2）经营管理环境。它是指企业的经营管理水平，包括物资采购、物资供应能力和产品销售能力等。其高低取决于经营者、生产者、财务管理三方面的协调一致，取决于及时、正确的决策。一旦决策证明是正确的，说明企业的经营管理水平较高，也说明三方协调一致，可以确保企业生产经营活动综合效益的实现。
（3）企业文化和经营理念。企业文化是指一个企业在长期的生产经营活动中第三章中小企业财务战略环境分析形成的特定的价值观念、道德规范、文化体系、传统习惯及与此相联系的生产观念和经营哲学。企业文化是一种管理文化，更重要的它是一种经济文化。一个良好的企业文化对于企业财务战略的制定和实施，并取得预期效果是至关重要的。企业领导者的经营观念、作风是影响企业财务战略的重要因素。一个敢于创新、勇于尝试的领导者可能会倾向于高风险的财务政策。
（4）管理者素质。管理者的个人素质，特别是财务战略制定人员的专业水准、职业判断以及对市场发展机会的把握等，这些能力对财务战略的制定和实施将发挥重要作用。
（5）内部控制和公司治理结构。这是进行财务战略分析和制定的制度基础。没有内部控制一切战略都只是纸上谈兵。公司治理结构是对权益各方的协调，对财务决策的制定有重大影响。
对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础，我们必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足，以结合外部环境机会制定财务战略。
2.2中小民营企业外部环境分析
由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。以目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，他们采取的方法是只对若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断，因此难免会受到主观因素的影响。对外部环境分析方法最常用的是波特五力分析方法。
根据波特（M：Eotter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。只进行五种力量分析在目前还不足够准确把握中小企业的行业环境。为了制定清晰、有效的战略，中小企业除了对行业的竞争程度进行分析外，还需要明确以下问题：行业中市场地位最强的企业是哪些？竞争对手最可能采取的战略行动是什么？竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？获取平均利润水平以上的前景如何？结合目前企业产品的实际生产情况分析能使波特五力分析得到更好的效果。
财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。财务战略具体目标正确，能取得筹资、投资的成功，增强企业的盈利能力和资本积累能力，促进企业的发展；财务战略具体目标错误，会导致筹资、投资失败，财务状况恶化，丧失盈利能力，造成企业经营危机，甚至会导致企业经营失败。
【参考文献】
［1］刘志远.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.
篇13
环境分析是企业价值的评估前提，因此环境的动态变化趋势是进行财务战略动态优化的关键。企业要对环境的变化采取因地制宜的调整战略，以保证战略实施的效果。
（一）财务战略环境基本分析 财务战略环境基本分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。
（1）外部环境分析。企业财务战略外部环境分析分为宏观和微观两个方面进行的，具体如下：首先，采用PEST分析法来分析企业所面临的整体宏观环境，即政治法律环境、经济环境、社会文化及自然环境和技术环境。企业资金均衡有效地流动，必然要求良好的政治法律环境。同时，经济环境是企业面临最直观的环境，只有深入分析，企业才能制定出最佳的财务战略。自然环境相对稳定，也是在企业确定吸引资金流入等时必不可少的考虑因素。最后，企业必须要做出相应的战略部署以应对技术环境的变化。其次，微观环境的分析主要包括行业、市场和金融环境等。其中，常见的用于分析行业状况的理论有生命周期理论、规模结构理论、技术状况分析和竞争结构理论；市场规模、增长率及产品生命周期是市场分析的主要内容；而金融环境分析的对象主要是金融机构的一些基本情况以及金融市场的发展状况。
（2）企业内部环境分析。企业内部环境是决定企业财务战略的内因，分析企业内部环境是制定良好财务战略的关键。分析企业内部环境，主要是评估企业资源和能力，发现企业优势和劣势。具体内容有五个方面：一是由生产条件和产品生命周期等所构成的企业生产环境；二是由物资采购、物资供应能力和产品销售能力等所共同组成的企业经营管理环境；三是由企业在长期的生产经营活动中形成的价值观念、道德规范和传统习惯等所共同组成的企业文化；四是包括制定财务战略人员的专业能力、职业判断等在内的管理者素质；五是作为财务战略分析、制定的制度基础的企业内部控制和公司治理结构。
（二）动态视角下企业财务战略环境分析 虽然也是对企业内外部环境进行分析，但与财务战略基本分析不同的是，基于动态视角下的企业财务战略环境分析强调的是环境的动态变化趋势。
（1）结合经济周期理论对企业宏观环境进行分析。完整的经济周期分为繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期四个阶段，企业财务不同阶段会表现出不同的经济特征，这就要求企业针对不同阶段采取相应的财务战略，比如处在繁荣阶段的企业应采取扩张性财务战略，而处在衰退期时则应采取收缩性财务战略，在萧条阶段应基本维持现有规模，复苏阶段的首要任务是寻找新的投资对象。
（2）从行业和市场环境变化角度对企业微观环境进行分析。从行业和市场环境变化的角度分析，主要用于企业投资战略的制定。企业实质上可以看作是一个投资组合，所以投资决策在企业整体财务战略中处于核心地位。这里的分析方法主要有五力分析、波士顿矩阵和产品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法对企业内外部环境进行综合分析。SWOT分析法是识别企业内部优势和劣势、外部机会和威胁的综合分析法。该方法的落脚点是通过识别企业所具有的优势和劣势，以及所面临的机会和威胁，将外部机会、威胁两要素和内部优势、劣势两要素进行组合，形成四种不同的战略态势。
（4）环境动态变化对企业自由现金流量的影响。在宏微观环境和内外部环境的变化趋势中寻找出规律，为企业的长久发展提供支撑，这正是企业财务战略的根本目标。企业的自由现金流受经营、投资和筹资三大活动的影响，而在不同环境中的企业里，这三大活动的特征不一样，因此也带来了自由现金流量的不同。
三、动态优化概述——财务战略环境需要引入动态优化概念
财务战略动态优化是本文研究的核心内容，也是本文的创新之处。这里从动态优化的基本要素入手，着重描述研究方法和研究过程，相对清晰地阐述财务战略优化模式。
（一）动态优化定义、特征 动态优化是一个以企业财务战略目标位基准，对企业已有财务战略进行不断调整的过程。这种调整是根据企业环境的变化，通过对基于自由现金流量法评估出的企业价值进行判断，进而选择调整方向和方法而实现的。它的特征表现为三点：一是动态性，调整是随环境变化而不断变化的；二是继承性，优化是在现有财务战略基础上进行的调整；三是对策性，与原有财务战略相比，优化之后的财务战略更具有针对性、适应性和科学性。动态优化的基本目的是对现有财务战略在实施过程中对原先设定的财务目标的偏离进行修正，使得财务战略在复杂多变的环境中始终有效，这是一个战略调整与控制过程。这里假定战略目标不变，然后重点阐述战略控制过程。
（二）动态优化原则 动态优化共有四项原则，即一致性、合适性、有效性和协调性原则。一致性原则是指优化的目标要与企业财务目标保持一致。合适性原则是指动态优化要以更适合企业环境特征为原则，如此才更能发挥企业优势。有效性原则是指对环境变化趋势主观判断的有效程度影响动态优化的过程，所以要特别重视这种环境分析。协调性原则是指要兼顾财务战略的长期效应和短期效果。
（三）动态优化模式 判断、分析和调整是动态优化的具体过程，其一般程序可以概括为图1所示的模式图。
在战略实施过程中，要关注企业内外环境的变化，考虑突发事件对原有财务战略的影响，并对之进行分析。突发事件和内外部环境的变化使得企业原有财务战略实施的背景依据受到破坏，这就是为什么动态优化的过程要更注重环境的分析。在不断变化的环境中，企业继续实施原有财务战略将会对其战略目标有影响，进而影响企业的价值，对此，要通过企业价值评估来判断当前状态对原目标的偏离程度。财务战略的实施将会对企业价值产生极大的影响，因此采用对企业价值进行重新评估来判断战略实施的效果，这是至关重要的一步。这里主要使用的是自由现金流量估价模型。在对财务战略内容进行动态调整时，要以企业价值最大化为目标，即更多的创造自由现金流量，同时也要影响到企业自由现金流的规模和结构，为企业未来价值的增加创造条件。
（四）动态优化选择变量 本文选择自由现金流指标而不是净利润或现金流量指标作为动态优化的分析工具，理由有三：一是从自由现金流量产生的定义来看，它是与企业可持续增长的目标相一致的，因为自由现金流首先是充分考虑了企业未来增长需要，然后再减掉持续经营下必要的现金而计算出的。二是自由现金流量可以运用于企业价值模型。三是动态优化的结果也体现为自由现金流量指标上，即利用实施后的自由现金流进行衡量。
四、筹资战略概述——企业筹资战略一般性要求
在企业的财务战略中，筹资战略占据重要地位，它是企业资金的来源，是企业进行投资活动进而产生利润的开始。
（一）筹资战略内容与目标 筹资战略是由根据企业内外部环境的状况和发展，为企业选定不同时间、结构、渠道和方式的一系列融资策略而组成，目的是提供充足可靠的现金流以支持企业战略实施，提高企业竞争力。企业整体目标是价值最大化，筹资战略的目标必须要与之保持一致。其具体目标可以概括为，满足投资资金需求、降低筹资成本、保持和扩大资企业资金渠道、提升融资能力等。需要强调的是，融资能力的提升能够在一定程度上保障企业对于稳定而低成本低风险资金的获取。要实现这个目标，需要做到以下几点：拥有并开发融资渠道；创造信誉；筹资技术创新；提高筹资效率；保持财务灵活性；提高企业的经营能力。
（二）不断变化环境影响筹资战略 首先，经济周期影响企业融资战略。在经济衰退、萧条时，市场需求萎缩，企业创收能力减弱，这时企业应该尽量降低成本，所采取的的筹资战略可以是低负债以减少利息支出。在经济复苏、繁荣时，企业面临着不断膨胀的市场，这时候率先筹集资金扩大规模，抢占市场往往能收到不错的成效，因此企业可以采取高负债经营以把握市场机遇。其次，企业资金筹集受其竞争地位和行业性质的影响。根据五力模型，竞争中处于垄断的企业，可适当提高负债比例。另外，企业的资本结构会因所处行业的不同而差异很大。第三，金融环境也是影响筹资战略的重大因素。如利率是对企业筹资战略影响有较大影响，企业应针对利率变化，适时作好战略调整。
（三）企业价值与最佳资本结构 资本成本、资本结构、财务风险和企业价值的关系是筹资战略的重点研究对象，研究这些对象的根本目的是实现企业价值最大化，是否存在与之相匹配的最佳资本结构是筹资战略动态优化的首先要回答的问题。现论界对最佳资本结构有着两种相对立的观点：一是以净经营收益法和MM初期理论为代表的，认为企业没有最优资本结构；二是以净收益法，传统法和修正的MM理论为代表的，认为企业的确存在最佳资本结构。总体而言，后者更贴近现实。因此，本文的立场是企业存在最优资本结构，企业应根据内外部环境的状况，合理确定资本结构。
（四）资本结构动态优化是筹资战略动态优化的体现 笔者认为，企业的资本来源有两类，即长期资本和短期资本，这是广义的资本结构观点。资本结构是筹资战略的综合体现，它主导了企业资本成本的大小，而不同的资本结构直观地反映出了企业不同的财务风险程度。筹资战略管理的重点是对资本结构进行优化，使得不同来源的资本保持适合的比例。所以，资本结构对于企业的筹资战略来说，相当于是精髓的集中体现，对筹资战略动态优化的分析的焦点在于资本结构的动态优化。
五、资本结构动态优化——基于动态化视角
上文已经分析，资本结构是筹资战略的核心，因此，这里重点阐述资本结构动态优化基本要素，包括定义、目标、内容和策略。
（一）资本结构动态优化定义 资本结构的动态优化是指企业为了根据环境的变化，对其资本的来源和内部构成进行适当的调整，目的是更好地为企业实现其战略目标提供有力的财务支持。需要说明的是：一是资本结构优化涉及债务资本和权益资本的比例，以及各自内部结构的适应性调整。二是资本结构动态优化的出发点是对企业过去资本结构状况的反馈，并对企业当前宏微观环境的状况和发展的分析。三是实践中企业无法将资本结构调整成理论上最好的状态，只能进行不断的优化以靠近理论值。
（二）资本结构动态优化目标与内容 资本结构动态优化的目标有：一是减少资本成本，这是战略调整最基本的要求。二是增强灵活性，尽量使得企业现金流入和流出能够较好地匹配。三是提高抗风险能力，增加财务弹性。四是提高收益能力，使得企业可以借助良好的资本结构获得足够的盈利，来还债付息和发放股利等。资本结构动态优化的内容有两个方面，一是短期资本结构优化，即侧重对企业流动负债金额和结构的调整；二是长期资本结构优化，即侧重于对企业长期负债与股本的规模与比例的调整。
（三）资本结构优化方法 对资本结构的优化包括长、短期两部分，具体选择短期还是长期资本结构的优化，要视企业的环境变化对筹资的影响程度而定。上文已经介绍了动态优化的基本程序，资本结构动态优化也是遵循这几项程序的。具体而言，要先分析变化了的环境对目前筹资战略的影响，包括对渠道、方式和金额等基本内容的影响，通过这一步分析，进而判断对企业价值的影响，最后根据前面分析的结果，对企业的筹资战略进行调整，目的是减少财务风险，降低资本成本，使资本结构达到最优。
（1）调整短期资本结构。临时性流动负债和自发性流动负债是流动负债的两个部分，其中自发性负债具有刚性，因此在此主要针对临时性流动负债进行调整，包括负债的金额、项目等，以实现对短期资本结构的优化。流动负债在企业经营当中，主要是应对流动资产的需要，所以，企业要以流动资产和现金流量为基础，来确定流动负债水平，尤其是针对受季节性、周期性影响的具有不确定性的临时性流动资产。流动负债有三种策略，即稳健型、保守型和激进型，区别在于对临时性流动资产来源的安排不同。
上述三种策略对于企业资金的安排方式、筹资能力等有各自不同的要求，对企业短期资本结构做适应性调整，就是要根据不同的环境来选择相适应的策略。配合型要求企业对现金流入、流出可以很好地控制，这要求企业具有一定的筹资能力和良好的筹资环境；激进型要求企业的外部经济环境相对稳定、经济处于繁荣时期；而稳健型则是企业面临筹资困难、通货紧缩、经济低迷时多为采用的方式。财务人员应当结合企业内外部环境，分析筹资渠道和风险，做出合适的策略选择，这在日益复杂多变的环境中极具挑战性，而其中最关键的在于企业能不能准确把握环境的变化趋势。
（2）优化长期资本结构。企业的长期资本结构具有期限长、成本高和风险相对较低的特点。调整企业长期资本结构，关键是合理配置不同期限和种类的长期资本，以增强企业对内外部环境变化的适应性、利用能力以及收益风险平衡能力。对长期资本结构的优化，主要有存量调整、增减量调整以及将二者相结合的调整。所谓的存量调整是在将长期资本内部中的一种类别的资本部分或全部替换成另一种类别的资本，而不改变长期资本总量。增减量调整是通过追加筹资或减资，来协调资本机构中不同资本类别的比例，这种方法改变了企业资本总量。具体又分为单项调整法和双项调整法。单项调整是保持资本结构中某一或某几项资本的金额不变，根据要求的比例调整其他项资本的金额；双项调整法室根据合理的资本结构比例，对资本构成的各方进行调整。总之，增减量调整是通过改变某类或某几类资本的绝对量，进而改变相对比重，实现优化资本结构的目的。
需要强调的是，企业管理者适时调整资本结构是不现实和不可取的，这是由于存在交易成本以及环境变化过快的缘故。一个相对合理的做法是，企业可以建立一项资本结构预警系统，在这个系统中存在一个最佳资本结构区间，只有当企业真实资本结构抄过来这一区间，管理者才对其进行调整。
（3）资本结构动态优化效果评价。对企业资本结构的调整必须要有一个标准来衡量调整后企业状况的好坏，进而来检验调整实现目标的程度。鉴于企业整体目标是价值最大化，而上文所述资本结构调整的四项具体目标的落脚点应该也是整体目标。所以，在评价资本结构调整的效果时，建议采用下面的指标：一是WACC衡量，即动态优化的目标是使资本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企业EPS的资本结构是优化的。通过计算EPS无差别点，可以根据企业的销售水平或EBIT来选择相匹配的资本结构。所谓EPS无差异点是指企业某种状态下的销售水平或EBIT，在这种状态下，企业的EPS与其资本结构无关。不过在这种方法下，需要单独考虑公司风险。三是负债总额B/自由现金流量FCF（负债自由现金流指标）。在评估企业价值时，往往采用的是对企业未来现金流进行折现计算出来的，所以将企业资本结构调整的结果同自由现金流量相联系的指标更加合适，负债自由现金流指标也就应运而生了。这一指标比较合理地对企业的财务风险进行了度量，企业的财务风险与该比例数值结构呈正相关关系。
同时，对这项指标进行适当地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S产权比率，反映企业的资本结构，通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业产权比率越低，反映出其对风险的谨慎态度，这时债权人的利益也就越有保障。FCF/S代表企业每股自由现金流，它是对企业获取自有现金能力的直观反映，企业每股自由现金流越大，企业价值也就越大。这样一来，就将企业自由现金流与其资本结构相联系了起来，可以更加直观地看出资本结构的合理性。企业应当根据环境状况，确定理论上该项指标的合理范围，并据此对资本结构进行动态优化。
六、结论
