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二、中小企业如果能正确认识到实施信息化战略的理论和现实意义，那么今后信息化战略如何推进呢?
一是要实现企业战略与信息化战略的融合从现实来看，企业实施信息化战略与企业战略不是孤立的、相互排斥的，而是相辅相成、相互影响的。一方面，企业战略是一个企业发展的总纲，起决定性作用。信息化的制定要由企业战略驱动，符合企业长远发展的愿景，服从并服务于企业发展的目标与方向。另一方面，企业通过信息技术的应用，贯彻于企业各业务单元和各功能战略中，获取更强的竞争力，从而成为助推企业发展的船桨和改变企业战略方向的罗盘。所以说，企业战略应与信息化战略保持高度一致、同步互动，企业在考虑自身发展战略的同时注重使用信息化手段，实现信息化战略与企业战略的有机融合。
二是要注重培养，打造复合型人才当今世界的竞争是人才的竞争，同样，中小企业实施信息化的成败也要依赖人才的力量，需要一批既善于经营管理又懂得现代信息技术容易接纳和吸收先进管理理念的复合型人才。中小企业要制定行之有效的措施和方案，加大资金投入对信息系统开发人员和操作员工进行培训。培训的方式有两种:一是聘请专家学者和系统开发商进行座谈、授课;二是选派员工到专业培训机构或者大中专院校进修，以便系统的学习信息化知识架构、企业管理理念和各系统的集成。
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1.战略的基本涵义。“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。企业发展战略可以简单的定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。是企业战略的种类之一，是企业为长期生存与发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。2.战略的编制原则与主要内容。（1）编制原则：坚持效益优先和可持续发展的原则；符合国家发展规划和产业政策的原则；符合公司的业务定位原则；各子战略的战略方向、战略目标与总体发展战略保持一致的原则；目标互促性原则等。（2）主要内容：企业发展宏观、微观内外部环境分析；企业内部资源能力分析；企业发展战略定位；企业发展目标规划；企业未来重点任务；企业战略保障措施等。
二、战略是企业发展之“纲”
俗话说得好：纲举才能目张。“纲举目张”这个成语，出自西汉•班固《白虎通•三纲六纪》。“纲”是指渔网上的总绳，比喻事物的主干部分。“目”是指网眼，比喻事物的从属部分。纲举目张是讲只要抓住事物的关键，就可以带动其他环节。企业发展要抓好的“纲”就是战略管理。在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何确定自己的发展战略以提高对环境的适应性是企业发展的关键。如集团公司在2011年首次进行资源重组，面对企业底子薄、负债率高、历史遗留纠纷和案件复杂、企业资信差、基础管理薄弱等现状，要求企业必须适时调整发展战略，正如美国著名的组织行为专家韦克指出：管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。集团公司深刻认识到战略对企业永续经营的重要性，坚持以企业战略为统领，明确了“十二五”期间的战略总体目标，即：牢固树立三大理念，积极推进三个转变，合理定位三类业务，最终实现三大目标，打造“专业突出、相关多元、经营集约、管理精细的现代建筑企业”。在“十二五”战略的引领下，集团公司从狠抓内部管理入手，各项工作取得了长足的发展，企业核心竞争力显著提升。此时，企业的发展战略便是企业发展的第一生产力。纵观国内外企业的发展经验，要想在日趋激烈的竞争中占据先机，需要的不仅仅是勇气。如果企业的发展思路不清晰、发展战略不明确，就无法实施有效的管理，具体经营决策就会盲目。对此，集团公司在清醒地认识自身发展薄弱环节的前提下，在积极推动公司上下加快创新与突破的同时，精研形势、寻找对策、修订规划，从长远利益出发，立足现在，着眼未来，在深入分析集团公司外部机遇与威胁、内部优势与不足的基础上，寻找发展的突破口、找准发展的目标和定位，坚持以市场为导向，优化产业及区域布局，强化效率优先原则，合理配置资源，集团公司的综合能力得到了全面的提升，竞争力和生命力显著强化，这些都源于公司的战略发展定位的准确性。反之，现实社会中，很多企业不重视企业的战略发展问题，没有专门的战略管理部门，甚至连专职于公司战略管理的人员都没有，这样的企业好像破浪滔天的大海里漂泊的一只独木舟，没有方向、没有指引，随时随地会撞上无名的“玻璃之墙”。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇或许就足够了，但是对于一个想长远发展并连续取得成功的企业，没有正确的公司发展战略指引是非常困难的。因此，若想谋求企业的长远发展，就必须重视公司的发展战略管理。
三、发展战略之保障措施
当今社会，一个企业能否长远稳定地发展，企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。同时，一个企业好的发展战略确定后，若想落地实施，则必须有得力可靠的保障措施才能在激烈的竞争空间里永占一席之地。1.制定清晰的企业发展战略。企业的战略目标是企业发展的主要依据。只有明确的战略方向才能指导企业沿着既定的目标发展，否则就会产生混乱。因此，企业在制定战略时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出来的企业战略的正确性、清晰性与可行性。2.加强战略实施的组织领导。企业发展事务纷繁复杂，当企业的发展战略明确后，领导干部应首先认识到战略发展的重要性和必要性，需建立一个部署实施战略的领导小组，使得企业的全体员工坚定企业发展的信心，紧随其上，增强企业凝聚力，提高战略执行力，确保战略目标的实现。3.完善权责体系推动战略目标实现。积极推动企业内部权责体系的优化升级，提升服务企业战略发展的效能，促进战略规划的顺利实施，细化发展战略目标，力求目标的可操作性与科学性的有效统一。4.实时验证定期评估企业的发展战略。建立健全“纵横交叉，协作互进”的战略规划体系，及时分析战略执行过程中的困难并制定切实可行的措施。同时，纵横之间加强互助协作，互相监督、互相帮助，对战略实施过程进行动态跟踪，及时提出评估改进、调整的意见和建议，从而强化战略规划的执行力度，使得战略规划能够真正贯彻落实，指导企业今后的发展。综上所述，任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，就必须充分认识企业发展战略的重要性，牢牢抓住企业战略管理的“纲”。因为，战略是灯塔，它引领企业前进的方向，使其不会偏离航道；战略是蓝图，它描绘企业的未来，引导我们去摆脱困境、持续发展；战略是号角，它激励我们去攀登，不断迎接新的挑战。总之，完善并实施企业发展战略，我们任重而道远。
参考文献：
[1]杨建梅《企业战略研究的系统方法论》.
[2]张文倩《浅谈促进我国跨国企业发展的战略意义》.
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1 什么是企业发展战略
企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：
1.1 企业发展战略侧重于解决企业整体性问题，解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件，企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。
1.2 企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。
1.3 企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。
1.4 企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。
2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用
2.1 科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。
2.2 优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。
2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。
3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择
企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。
但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激，会过于求稳，趋于安逸，部分员工会感觉企业发展过于缓慢，前景有限，而且员工的结构层次长时间不发生变化，员工晋升、发展机会也有限，这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以，此时的人力资源战略，其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工，核心员工通过掌握着企业产品的核心科技，能为企业带来巨大的效益，是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存，必须留住这部分人才，人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑，重要岗位的员工，其薪酬待遇要有市场竞争力，普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。
3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。
企业进行重组，裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题，因为一时裁员，势必影响士气，人人自危，那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”，他们亲眼见到同事被裁掉，同时担心自己随时会被解雇，势必会产生一系列恶劣影响，例如负面情绪，意志消沉，消极怠工，效率低下，对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除，将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通，消除忧虑，恢复士气，提升效能。在实施紧缩战略的企业，一个良好的人力资源战略规划，必须能实施好裁员工作，并能在善后过程中发挥良好的管理能力，包括平稳解聘方案，良好的沟通方式，解聘后的安抚手段，解聘员工的安置等等，当然，最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。
3.3 基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。
无论是哪一种方式，企业都要扩充现有的组织规模，积极推进企业间的兼并与重组，也可以强化自身建设，拓展营业规模，这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后，应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构，就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构，尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构，从而控制成本开支，提高经济效益。但这种裁员，一般不会涉及到原有的技术人员，因为他们掌握着核心技术，主要涉及的是一线的操作工人，并购企业的管理层也会发生较大变化，原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替，或者共同管理经营，在这种情况下的人力资源战略，其重点是人力资源力量的整合，以及如何形成合力，提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张，就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤，以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展，就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点，针对不同层次的员工开展系统性培训，推行有竞争力的薪酬待遇，使能者多劳，多劳者多得，从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。
当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。
参考文献：
[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代，2008（10）.
[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2009.
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1 组织结构优化是实施发展战略的基础条件
组织保障是发展战略执行过程中的关键要素，高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外部环境提供了有利支持，是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主，这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主，有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局，对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言，存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合，其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上，对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置，明确新部门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系，使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果。同时，改变传统的人事管理和用工分配制度，形成工作人员能上也能下、收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制，靠机制强管理，做到责、权、利相统一，分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致，通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。
2 企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在
一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现，也是这个企业的核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用，可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力，所以必须充分重视独有主流文化的建设，对内要凝聚队伍，对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先，从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量，大力加以宣传，主动利用员工的从众心理，使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观，使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为实现企业战略而扎扎实实地工作。其次，构建正向激励为基础的员工管理模式，增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程，突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性，引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响，实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三，把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来，使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应，注重培育市场品牌，坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可，提升其在市场竞争中的地位和优势。同时，充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设，通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性，为实现企业发展战略目标贡献力量。
3 人力资源建设是实施发展战略的根本保障
人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合，要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理，优化人才队伍结构，培养后备骨干力量，完善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。首先，建立科学的引进培养机制，全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划，立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍，管理者人数控制在职工总人数的12%—16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍，专业技术人员控制在职工总人数的30%—40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的44%—58%。其次，要靠机制、事业、感情留住人才，营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通，掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件，解决其最关心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距，体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才。对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位，加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队，为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展，靠事业留住人才。第三，完善绩效考核体系，强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制，根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核，进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识，激发员工的工作热情，使其在发挥个体效能的同时，形成人才团队的合力，更好地为企业建设发展贡献力量。
总体来说，一个企业要实现更好的发展，必须在制定好发展战略规划的基础上，对内部管理的各项措施、机制进行强化，要形成一个高效、健康、良性的管理组织，形成企业独有的、积极向上的企业文化，要有一个强大的人力资源队伍，只有这样发展战略和目标才不会成为空话，各项具体实施的步骤才能按计划得到有效的执行和落实，才能推动企业发展战略的有效实施，实现企业的更好发展。
参考文献：
[1]李维安.现代公司治理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
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自我国八十年代开始逐步推行社会主义市场经济体制以来，逐渐结束了以前计划经济的管理模式，是我国经济得到的空前的发展。而世界贸易组织的加入又为我国经济带来了新的机遇与挑战。纵观改革开发的近30多年，我国的经济体系不断成熟与完善，利用我国人力成本低的优势吸引了大量的外资独资及合资企业，我国国家财政收入逐年提高。分析我国企业与外资企业的经营模式及管理体系，其管理的理念与方式存在较大的差异。尤其是对市场的预测与判断能力，我国企业还有明显的不足。企业发展战略的生存之法在于与瞬息万变的市场相适应。基于柔性的企业发展战略管理理论讲究以一种动态的思维应对变化，逐渐被越来越多的企业采用。柔性的企业发展管理理论代替了原静态的刚性理论，是目前主流管理学中企业发展战略理论的发展方向，越来越受到学者及企业经营者的关注。这说明了柔性战略管理对企业发展的重要性。
二、企业发展战略理论发展历程及概论
自20 世纪60 年代以来，国内外的专家学者不断地研究企业管理的理论，以应对不断不断变化的市场。新技术的出现与人们需求水平的不断更新，必然导致变革。企业为了生存与发展，必然需要顺应市场趋势及需求，必然导致战略管理思想的变化。
20世纪60年代起，人们关注的企业发展战略研究理论主要包括以下方面。首先，企业发展战略必须适应市场环境的不断更新。环境是人类生存的基础，人类的物质生活与精神需求必须从自然环境与人文环境中获取。企业的发展以适应人类的需求为基准。因此，企业只能顺应环境的变化与规律，才能生存和发展。再者，企业之间存在竞争，谁能更好更快的适应市场，谁就可以更好的生存。达尔文适者生存的理论研究同样适用于目前企业的战略管理。企业发展战略要适应环境变化，满足市场需求，获得市场占有率。因此，企业的战略目标其核心是提高企业产品在市场中所占的比例，形成规模效应，这样才有利于企业发展。
20世纪80年代市场出现了巨大的变化，同类企业逐渐增多，生产成本与利润逐渐降低，然而市场需求并未得到很大的提高，必然导致产品的增长速率与市场的增长速率成反比。相关企业之间为争夺市场，不惜损坏个人及他人利益。因此，在这样的环境下，竞争理论逐渐成为了该时期企业生存的主要理论。企业战略的首要任务是利用自身优势获取市场竞争优势。例如选择新型的、高利润的朝阳产业，相比较要比选择夕阳产业更有利于获得较高的利润与机会。并且，在同一个产业中，不管产品利润大小，具有竞争优势的企业要比其他企业具有获利的可能性。
20世纪90年代以后，各项新技术不断推进，企业战略管理理论主要强调利用各种专利技术的拥有程度以及企业自身资源的管理与利用能力获取行业优势。换句话说，假设企业所拥有的不同的资源在企业间自由流动，拥有独有的资源且其它企业无法获得的企业比没有这类资源的企业更具有竞争优势。这些资源已经成为企业一种独有的财富。这一理论要求企业要仔细分析自身资源及能力优势，利用自己的优势从事相关产业的经营活动，避免有些企业盲目投资导致亏损，使企业失去核心竞争力，以至于破产。
三、关于柔性的企业发展战略理论成因分析
市场的不断变化与顾客需求的多样化，导致以前的企业战略理论逐渐落伍。同时，技术革新、市场变化导致环境的不确定性越来越高，市场竞争越来越激烈。在这种情况下，刚性的企业战略管理理论由于其认定静态的发展理论具有局限性，将企业的决策或执行置于想象的空间中使企业失去最佳的发展时机。因此，探索新的企业管理理念是必然趋势。
柔性的企业发展战略，是指企业为实现目标，在动态变化的环境中，适应变化、并利用变化提高自身竞争能力而制定的可选择的、可持续的战略方案。从战略角度讲，这种发展战略更符合当前的市场变化需求。
四、关于实施柔性企业发展战略，提高企业核心竞争力的几点思考
企业的管理核心在于人，管理层是企业重要的管理人员。管理层的综合素质高低直接与企业发展战略的制定与实施的程度相关。因此，提高企业管理层的战略发展思维能力必然有利于柔性企业发展战略的制定与落实。战略思维能力与一般的观察、分析、预见、处理问题的能力大不相同，其层次更好，对人员的综合素质及能力要求更严。首先经营及管理者需要准确的掌握足够的信息，及时了解市场及企业内部的变化，分析、判断其发展趋势，思考对本企业的影响，主动用发展的眼光思考解决方案。同时，企业在发展过程中，面对不断变化的市场所采用的发展战略及经营方针并不是完全一致的，因此，需要管理者根据变化做出调整与判断，就需要经营管理者具有独特的判断力及决策力。也只有这样顺应变化不断的市场需求才能使企业稳定、快速成长。
员工是企业最主要的资源。企业的相关决策必须要企业员工才可完成。因此，提高全体员工对企业战略的响应能力和执行力是企业实施柔性发展战略的根本。首先，需要企业员工在思想及态度上积极响应，如果员工没有这种意识，企业成长就是一句空话。其次，光有好的态度，执行能力差也是不成的。执行能力强不仅指员工的工作能力强，更要求企业内部的协调能力强。各部门以至领导之间都可能产生矛盾和冲突，不能进行好的协调必然导致目标相一致，容易形成内耗，导致执行力低下，更不能准确判断外界和内部的变化，使企业失去竞争力。因此，提高员工的执行力及响应能力是实施柔性企业发展战略的基础。只有具备了这种基础才能使企业健康发展。
一人强并不是真正的强，团队强才是真的强。提高团队的组织学习能力将会在实施柔性企业发展战略中发挥重要作用。核心发展战略的实施是企业整体水平与形象的反映。当环境越来越复杂，变化越来越快时，加强团队组织学习能力有助于增强企业核心竞争力。学习能力不仅只是对新事物的认知接受能力，还包括处理问题的逻辑思维及解决能力等。经营企业的眼光不能仅限于企业的内部，更应在全国甚至全球内考虑，通过加盟合作等形式实现企业发展。换句话说，实施企业柔性发展战略，组织学习能力强，对内对外均可以实施柔性战略，易于企业成长。
五、结语
综上所述，目前国内及国际市场瞬息万变，而企业的生存与发展又必须依赖并顺应于市场的变化。采用柔性的企业发展战略有助于企业更加准确的掌握市场的变化趋势，正确判断未来产品的走向；有利于企业更快，更准的做出决策；有益于企业适应市场环境，提高企业的核心竞争力，促进企业长久的生存与发展。（作者单位：青岛科技大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 詹姆斯・弗・穆尔；梁峻等译.竞争的衰亡―商业生态系统时代的领导与战略[M]北京：北京人民出版社，1999
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文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）05-0027-02
随着我国社会经济的不断发展，我国企业在发展过程中面临着新的挑战，企业生存局势越来越动荡多变。影响企业战略发展的相关要素较多，企业发展战略是企业各种战略的总战略，现代企业的发展与企业发展战略息息相关，我国现阶段关于企业战略发展的研究较少，在新形势下，如何加强企业发展战略研究，以调整企业发展规划、制定企业发展战略，满足企业发展的要求是当前企业发展关注的焦点，因此，研究影响企业战略发展的相关要素具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对关于影响企业战略发展的相关要素进行了相关思考。
1企业战略发展的基本内涵
企业的健康发展有赖于企业高效的战略管理。企业面对日益激烈的竞争环境，要想在激烈的市场竞争中取胜，了解企业战略发展的基本内涵是关键。下文将从企业战略发展和企业战略规划两个方面了解企业战略发展的基本内涵。
1.1企业战略发展
关于企业战略的定义较多，以美国哈佛大学教授迈克尔波特教授的定义最为常见。波特认为：战略是一种选择（Choice）。包括三个层面的问题：首先，战略就是定位（Positioning）；其次，战略就是取舍（Trade-offs）；其三，战略就是匹配（Fit）。企业战略发展是对企业的全局所做出的根本性谋划，其主要内容包括规定企业发展的战略指导思想、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤及为实现这一战略目标所采取的战略措施等，是一种战略管理过程。它是企业在竞争环境中，着眼于长远利益，为了赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，适应企业内外部形势而做出的企业总体谋划。
1.2企业战略规划
企业战略规划的实施是促进企业发展的关键。企业的战略规划要经过战略制定、战略实施和战略的控制等步骤。一个能与组织结构匹配、能有效实施的战略，首先是能对内、外部环境的全面洞悉，提炼出符合企业现状和发展要求的愿景、使命和目标，在此基础上构建战略的整体体系，包括了公司层、竞争层和职能层的战略设计，通过整合而选择有核心竞争力的战略方案，在实施中促进企业的发展。目前，战略理念已经得到企业的认同。但是，受制于企业原有各种观念的禁锢，以及前期成功的惯性的吸引力，往往在多领域形成误区，阻隔或混淆了信息，阻碍了企业正确的发展战略的选择，严重影响企业的发展和生存。因此，制定企业战略发展规划势在必行。
2影响企业战略发展的相关要素
一般来说，影响企业战略发展的相关要素，主要表现在忽视企业发展的现状、合作竞争的意识较弱、缺乏动态的系统观念、品牌战略营销不完善和人力资源开发不合理五个方面：
2.1忽视企业发展的现状
战略方向的选择与企业自身状况有显著相关性。企业在发展过程中，由于忽视了企业发展的实际情况，往往选择的企业发展战略不适合企业的发展。具体说来，企业在战略选择时没有考虑到企业发展的环境、企业自身的经营状况和经营水平，在进行企业战略规划时没有深入了解社会需求等，贸然进军陌生行业或非关联领域，使企业制定的战略发展规划和企业实际发展速度存在着一定的差距。结果往往由于管理、资金、技术和外部环境不稳定因素等影响，使企业的发展陷入困境。另外，一些成熟期型企业在战略选择时过于保守，漠视企业发展创新的重要性，仍然采用传统的企业管理模式进行管理，显然不适应现代经济社会发展的要求，影响了企业战略发展的效果。
2.2合作竞争的意识较弱
合作竞争从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。从企业的未来发展趋势上来讲，实行合作竞争、联合竞争、协作竞争，是企业未来发展趋势。目前，在企业发展过程中，合作竞争的意识较弱也是影响企业战略发展的重要要素。究其原因，很多企业在发展过程中由于忽视了合作竞争的重要性，更多采用传统陕隘的竞争观念，孤军作战，使现代企业的竞争模式仍然停留在价格竞争阶段，战略发展的选择空间被严重压缩，导致企业发展较慢。
2.3缺乏动态的系统观念
企业战略发展是一项综合的系统工程，关系到方方面面的部门，在企业发展过程中，缺乏动态的系统观念，也是现代企业发展的瓶颈。对企业发展而言，企业战略管理是企业为实现战略目标的一个动态管理过程。然而，很多企业在发展过程中由于缺乏动态的系统观念，在企业的发展过程总抱着试一试的心理，走一步算一步，这样的发展观念，忽视了战略的预见性、导向性和长期性等等特征，使企业的发展无法有序进行。积极转变企业发展观念，树立战略发展的观念，对企业实施动态的系统管理，是企业迫切需要解决的问题。
2.4品牌战略营销不完善
影响企业战略发展的因素中，品牌战略营销不完善，也是一个较为重要的因素。在我国企业发展过程中，企业在职能战略选择和整合中往往处于尴尬的境界。从我国企业发展的实际情况上看，我国企业大多数处于附加价值比较低的制造环节，企业的生存和发展空间狭小，加之企业在发展过程中对产品的认知度不高，没有采取品牌战略营销手段，使所制造的产品在国际市场竞争中难以取得优势地位，很难占领全国市场和打入国际市场。这都是由于企业品牌战略营销不完善造成的。
2.5人力资源开发不合理
人力资源开发是保证企业各项经营正常进行的首要条件。在企业战略发展过程中，人力资源开发不合理严重困扰着企业战略的发展。多数企业在我国当前宽松的劳动力供应市场上，没有重视人力资源管理的重要性，在人力资源开发上不具备健全的用人机制，很多员工的潜力没有完全发挥出来，直接影响着企业工作的效率。有的企业对现有员工没有提供员工上升的空间，无法激发员工工作的积极性，造成人员流动的现象较为普遍，人才较为匮乏。这些都是与企业战略发展的基本理念相违背的，最终使企业在战略选择中迷失方向。
3企业战略发展的有效途径探析
为进一步促进企业的发展，在深入分析影响企业战略发展的相关要素的基础上，企业战略发展的有效途径，可以从以下五个方面入手：
3.1变革企业战略发展理念
变革企业战略发展理念是企业战略发展的有效途径之一。在企业战略发展过程中，应变革固有的企业决策层的牵引力作用，结合企业内外发展环境，确定企业战略发展的核心理念。尤其是在企业战略规划的制定中，要结合本企业发展的实际情况进行企业战略规划的制定，使制定的企业发展规划适合企业发展的需要。如企业可以积极引进先进的企业发展理念，不断优化更新企业决策层和内部员工的企业发展管理，使企业战略发展朝着一个切实可行的方向发展，这是做好企业战略发展的必经之路。
3.2树立核心竞争力的观念
树立核心竞争力的观念，在企业战略发展中必不可少。核心竞争力是现代企业竞争的重要特征。针对企业合作竞争意识较弱的现状，在企业各项资源的基础上，确立核心竞争力的观念，是促进企业战略发展的具体体现。对企业战略发展而言，在企业发展过程中通过整合企业的现有资源，形成具有竞争力的优势产业，适应市场内外环境变化的需要，是形成核心竞争力的关键。只有树立核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，从而有利于多角度地选择企业战略发展方向，推动企业的可持续发展。
3.3实施资本运营发展战略
实施资本运营发展战略是企业战略发展的重点和难点。目前，我国企业大都规模较小，抵御风险的能力较弱。实施资本运营发展战略，可以增强企业抵御风险的能力，使企业在短时间内获得较大的发展。对企业战略发展来说，企业实施资本运营发展战略，可以通过展开企业并购或组件战略联盟的战略来实现。企业通过实施资本运营发展战略，可以扩大市场份额，获取新的技术，进而降低企业运营风险，无论是对企业拓宽国内市场和参与国际竞争都具有深远的意义。例如广东HX公司前几年在发展过程中遭遇规模小、竞争力减弱的问题，通过调研，抓住了珠海RH公司欲寻找战略伙伴联盟的机会，适时实施了资产重组的战略举措，以其在珠海的其他资产入股，从而成为该公司的控股方。之后几年取得重大突破，成为行业内的领头羊，取得显著效益，这就是一个很好的例证。
3.4完善企业品牌战略营销
在企业发展战略中，完善企业品牌战略营销，也是企业发展战略的重要环节。随着企业的发展，要想把企业做大做强，必须在品牌营销上下功夫，使企业从产品经营、资本运营转向品牌运营。对企业来说，品牌价值是企业最重要的价值。企业要重视品牌战略营销的重要性，在扩大企业知名度的基础上，打响企业的品牌，有利于强化企业的美誉度，增强顾客的忠诚度。完善企业品牌战略营销，可以通过结合企业其他资源和能力的相关因素，形成有别于其他企业的独特竞争优势，力求在激烈的市场竞争中占据一席之地。
3.5加强企业人力资源开发
加强企业人力资源开发，可以为企业的战略发展提供必要的智力支持，从而有效地促进企业战略发展。在信息化建设的大背景下，人力资源无疑是企业的首要资源。深入挖掘企业员工的潜力，使之服务于企业发展的需要，是提高企业经济效益的关键因素。在我国企业的发展过程中，要实现企业战略发展，必须重视企业人力资源的开采和利用。加强企业人力资源开发，可以从两个方面采取措施：一方面企业可以对现有员工定期开展专业培训工作，以提高企业员工的专业知识和技能水平；另一方面，可以积极引进专业人才，优化企业整体队伍素质，通过外来人才的补充，形成知识流动、交流，升华到知识的创新，进而促进企业的发展。
4结语
总之，企业战略发展是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。从战略发展的角度看，企业应变革企业战略发展理念、树立核心竞争力的观念、实施资本运营发展战略、完善企业品牌战略营销、加强企业人力资源开发，不断探索企业战略发展的有效途径。只有这样，才能为企业赢得竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，进而促进企业又好又快地发展。
参考文献
[1]张洁，戚安邦.企业创新项目管理能力及其构成模型研究[J].中国科技论坛，2009，（10）.
[2]杨樱.企业战略发展路径分析——基于战略集团图分析法[J].华东经济管理，2009，（03）.
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Key words： strategic management；SWOT analysis method；development strategy
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）01-0010-02
0 引言
当前中国经济进入新常态，经济增长方式的转变促使我国产业结构不断优化升级，传统“命令式”和“愿景式”的战略理论已不能适应当今社会多方面的综合需求，企业的竞争更多侧重于“无形产品”的竞争。要想在激烈的市场竞争中持续发展，公司必须对其发展战略进行革新。众多学者对企业发展战略进行了不同维度的探索研究。王东民[1]提出了企业生态发展战略的原则及其行为优化路径。王海波，郑凯[2]基于SWOT分析法分析了民营快递企业的发展战略。王莉[3]基于SWOT和QSPM分析法，确定了S房地产公司的重点发展战略。王允光[4]突出强调了企业发展定位、发展方式的重要作用。以上学者的多角度研究为后人对企业发展战略的研究奠定了坚实的基础，然而并未对具体企业的战略问题予以重视并提出实质性的对策建议，相关领域的理论和研究方法有待于进一步完善。为此，本文以具体的建筑企业YO公司为例，通过SWOT分析方法，对能源行业发展战略的制定提出新的思路。
1 YO集团公司的SWOT分析
1.1 YO集团公司基本情况
YO公司属于首都建筑行业的领先者，当前有员工148名，公司月营业额1000多万。由于公司薪酬结构的缺陷，使得大部分基层员工很难晋升，虽然工资福利相对较好，但安于现状的生活方式使该公司经营活力严重不足，使YO公司持续发展的后劲不足，面临巨大潜在危机。
1.2 YO 公司的优势
首先，社会环境。各级政府高度重视市场经营环境，加大力度净化社会不良风气；国民经济的持续发展，社会消费需求结构不断变化，人们消费水平的提升对能源行业的需求也相应提升。其次，地域优势。YO公司在本地区有着较为完善的服务网络，对该市居民的消费习惯、价值观念、消费心理都有一定的了解，可以准确把握消费者的消费取向。有针对性地提供相应的服务并把握价格尺度。最后，价格优势。价格影响消费者需求的关键因素，对消费行为具有重大的影响作用。YO公司相对于同行业全其他对手可以提供相对低廉的价格。
1.3 YO公司的劣势
首先，规模扩展抑制流动资金。当前YO公司急于开拓更大市场，期望将业务扩展到其他省份，规模扩张在一定程度上限制了公司的流动资金。此外，房地产业的不景气对建筑行业带来了一定的冲击，YO公司经营额持续下滑，员工士气低落。其次，内部管理混乱。由于YO公司前期发展阶段积累了大量的财富和人脉，在本地区市场属于行业领先。但随着薪酬制度主要依据高额的工资，缺少对额外绩效的刺激，为此，大多数员工安于现状，办事都凭关系，高层领导干部“能上不能下”，遏制了基层员工的升迁步伐。最后，市场竞争手段单一。YO公司主要以建筑行业为主，缺乏对建筑周边行业的衍生，单一化的经营方式在某种程度上限制了企业的进一步发展。产品异质性较差，把单一的低价竞争作为企业经营的主要手段，无序竞争现象蔓延。
1.4 YO公司的机会
第一、市场潜力巨大。当前我国经济发展步入新常态，住房仍是民众的刚醒需求，房地产业和建筑业仍是支撑国民经济持续、健康发展的重要力量，YO公司属于本地区著名的建筑行业领先者，仍有巨大的市场潜力有待开发和盈利能力有待提升。第二、基础设施进一步完善。基础设施特别是交通设施的进一步完善，消除了人们过于重视住房的区位因素，而更多考虑的是住房的价格和性价比。第三、消费观念的转变。随着我国经济的发展，民众的收入水平持续提升，人们已开始从过去只注重温饱问题转变为注重生活品质，愿意为改善生活花费大量资金，消费欲望的提升进一步刺激了建筑行业的发展，有利于YO公司业务扩张。
1.5 YO公司的威胁
第一、外资公司的进入。随着对外开放的深度发展，大量外资公司进入中国市场，凭借其在资本、技术、人才、管理等方面的优势在中国建筑市场迅速扩张。这对YO公司的行业地位造成巨大冲击，不断抢占市场。第二、成本持续上涨。当前国内的物价指数居高不下，YO公司的油漆、木材、窗帘、灯具、交通费等原材料、燃料、动力的价格自然水涨船高。此外，员工工资的持续增加、效率的降低使得企业经营压力陡增。第三、国家政策的管控。中央政府出台了一系列政策，加强了对各地区土地的管控，使得房地产行业竞争剧烈，贷款难度较高，使建筑业发展持续动力不足。
2 YO公司发展战略
2.1 产品及定价策略
通过实施产品组合战略，将产品线进行分类，高端定制系列获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争应对。通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。
2.2 营销渠道策略
首先确定产品及服务的定位，塑造高知名度的品牌，通过市场拓展积极主动走出去，进行多元化渠道开发。其次，不断完善服标准。切实地为客户提供优质的服务，定期进行客户满意度调查，对客户满意度、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力。
2.3 企业文化战略
要确定企业使命，根据企业使命来确定企业目标，用理念凝聚人、待遇留住人，为员工提供有竞争力的薪酬，使其对公司产生归属感。同时要提升公司的专业化管理水平，根据市场变化及时革新企业文化内涵和需求。
2.4 人力资源管理战略
人才是企业最重要的资源要素，需要建立强有力的营销团队，储备人才做好人才梯队建设。建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值；健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任；完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。
2.5 财务战略
第一、完善投资战略。要准确把握市场动向，加强合作经营投资，以较少的资金控股或参股。第二、扩大融资规模。YO公司需要通过股东再投资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。第三、加强财务监控。财务人员从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平。
3 案例运用
为验证上述相关对策是否可行，对公司148名员工进行了问卷调查，90.48%的员工认同相关的战略优化方案，认为相关方案可行。为进一步具体细化并辨析相关的重要因素，让所有员工选择对企业发展战略的最主要影响战略，表1是问卷调查具体数据。
通过对YO公司全体员工的问卷调查结果数据可知，大部分人较为认同企业文化对公司发展战略的重要性。同时财务战略及营销渠道战略也对公司具有重要影响。为此，在制定企业发展战略时需要进行重点考虑。
另外，通过表2数据的变化，说明战略对公司是切实可行的。这是因为多变的经济和社会环境需要企业与时俱进地改进发展战略，革新企业文化，变革组织结构，只有不断地改变才能生存。优秀的企业文化可以凝聚全体员工为实现企业目标而努力，增强员工向心力和忠诚度。集中利用企业的优势资源扩大市场份额，提高销售利润，为企业持续发展提供坚实的物质基础。其次。要不断革新营销策略，把握消费者深层次需求，挖掘消费者内心需求，积极提供对应产品。最后要注意企业品牌营销，知名度高的品牌更容易获得市场认可。
4 结论
企业在制订和执行发展战略过程中必须处理好企业发展战略与社会环境的关系、企业整体战略规划与专项战略的关系；战略目标与战略措施的关系；战略制定与战略执行的关系；企业发展战略与国家和区域社会经济发展战略的关系。要克服“指派式”和“愿景式”发展战略，首先需要建立认同感强的企业文化，倡导以文化凝聚人。同时，需要及时革新企业发展战略，适时调整人力资源管理战略，完善人才结构，保持企业活力，给员工实际的利益共享，增强其归属感和凝聚力。只有从整体上把握企业的发展战略，主动应对内外部挑战，把握发展机遇，企业之间的竞争归根到底是企业文化和品牌的竞争。
参考文献：
[1]王东民.生态视角下的企业发展战略实施策略[J].改革与战略，2010，09：61-63.
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1营销战略的形成
营销战略是指在企业战略的指导下，确定目标市场，完成定位、商业模式、角色以及方法和程序。可见，市场是营销战略思考的出发点;营销战略则指导企业采取正确、有效的市场行动。需要指出的是，当前我们强调营销战略的重要性，是为了提高中国企业的战略意识、战略思考和战略创新能力，但决不意味着忽略市场层面、客户层面、消费者层面。好的策略一定要符合效率化、效益化原则，能帮助企业迅速做大做强，赚更多的钱，甚至是更稳定、更持续地赚钱，理论越接近真理，对实践的指导性就越强。为此，营销战略的形成要深人考虑以下几方面因素:
(1)预见性。预见和远见不完全一样，远见看到未来，预见不但要看到未来，还要预测主动行为所引发的格局变化，充分显示营销战略的主导性，诸葛亮的“隆中对”就是一个典范。营销战略不仅要合乎市场环境和消费者需求，更要合乎消费大趋势，引导消费趋势，甚至改变、影响消费趋势。
(2)应变性。商场如战场，风云多变。好战略同时也必须包括考虑到各种变化的可能以及应变的预案。要特别强调的是，好战略要有破坏力，也就是主动改变格局的结构性破坏能力。
2营销观念的创新
20世纪的中国企业营销，应该说走的是一条以模仿为主的道路。改革开放的20年来，西方企业营销理论与方法从引进传播到推广应用，多数企业基本上是“照葫芦画瓢”。进人21世纪后，观念创新是企业营销的先导。21世纪的中国企业，不能以树立市场营销观念为满足，而应追求与21世纪相适应的新营销观念。新观念应从以下几方面特别强调:
(4)绿色营销观念。自本世纪70年代初发表《人类环境宣言》拉开人类环境保护的序幕以来，绿色浪潮一浪高过一浪并席卷全球，将把21世纪变成一个绿色世纪。绿色浪潮的兴起带来绿色需求的迅速增长，推动绿色市场的蓬勃发展。绿色市场规模的不断扩大，必然要求企业以绿色营销观念为指导，尽力满足各国消费者的绿色需求。
3营销战略发展与观念创新的关系
关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁，企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢!因此，企业要调整发展战略，重要的是思想的改变、观念的创新。首先是认识到老思路要改变，然后再去寻找改变的方法。
“战略发展”与“观念创新”是相辅相成的两个概念 “战略发展”是针对客体而言的，“观念创新”是针对主体而言的。战略发展离不开观念创新，观念创新为的是战略发展。既然二者具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新间题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业市场发展战略。为使两者协调发展要做到精心谋划、理念净化、管理细化。
高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本间题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展;解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面;解决企业整体与长期发展基本间题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空;解决企业整体与长期发展基本间题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度;解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。
谋划靠什么?靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。
（2)理念是战略发展与观念创新的根本。所谓营销理念是企业在市场营销活动过程中，经营者所持有的立场、观点、态度和思维方式。从营销环境的发展变化来看，企业营销理念经历了生产导向、产品导向、营销导向和战略营销导向四个逐步演进与发展的过程，相应的经营理念就是产品观念、推销观念、市场营销与社会营销观念和战略营销观念。战略营销最重要的创新就是要求企业真正要从关心自身生产和产品转移到关注消费者和需求的满足，关注如何为消费者创造更大价值，从请消费者注意转变到请注意消费者上来。
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一、初步认识企业战略与企业文化
（一）企业战略的概念
企业战略就是企业利用预测生产环境、生产目标、生产优势而制订的生产经营策略，是随着生产环境的变化为了实现持续性发展而制订的一种计划，利用制订这种战略推动企业向前发展，使企业尽快融入当前社会环境当中。
（二）企业文化的概念
企业文化就是企业内部员工共同遵守的一种价值观、行为准则，同时包括在此基础上出现的各种行为。
在实际生活中，会由于企业规模不同应用不同的管理方法，通常情况下，小企业的管理主要依靠管理者的个人能力，中型企业则需要制订完善的管理制度，大型企业则主要凭借企业文化进行管理。企业文化重视企业当中每一位员工的发展，是精神文明建设与企业实际情况、市场发展的结合，是利用文化进行管理的一种手段，如果拥有成功的企业文化则可以使企业之树长青。
（三）认识企业战略与企业文化之间关系的意义
当前，国内很多企业在制订企业发展战略时没有认识到企业文化的重要性，这种思想存在一定的失误之处，导致企业发展战略不能顺利推行，有的还会阻碍企业的顺利发展，所以只有正确对待企业文化与企业战略的关系才能帮助企业实现健康发展。
二、企业战略和企业文化具备的关系
企业文化是一个企业在长期发展中形成的、企业员工认同的一种文化观点与价值观点。企业战略是企业为了实现自身发展而制订的一种目标与方法。企业文化决定着企业战略实施的成败，因此企业文化与企业战略在企业发展中具有相同的地位，二者间的关系主要表现在下面这些方面。
（一）优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的基础
自表面上看，企业文化与企业战略好像没有必然的联系，但对其认真分析可以发现，良好的企业文化是与企业特点分不开的，可以体现全体员工的r值观与行为规范，同时企业文化有着与众不同的特点，在企业制订发展战略中发挥着举足轻重的作用。在制订企业发展战略后，要想保证全体员工认真执行，还需依靠企业文化的力量，才能有效调动全体员工的工作积极性，自思想上引起全体员工的重视，全体员工才能为了企业战略目标而努力工作。
（二）企业文化与企业战略必须相互支持、相互影响、共同发展
片面强调企业文化或企业战略的观点都是不正确的，企业在制订战略过程中必须要考虑企业的文化理念、员工的价值观与行为规范，因此企业文化对企业战略具有一定的影响。制订发展战略以后，实施战略过程中，企业文化有力支持着战略目标的实现，所以企业战略对企业文化也具有一定的影响作用。因此在企业发展过程中，战略与文化是相引促进、互为影响的，这就是人们常说的“一荣俱荣，一伤俱伤”。一般情况下，企业制订发展战略以后需要企业文化的支持与协调，企业文化也应该随着战略的发展而不断调整。因为企业文化会随着时间的发展表现一定的滞后性，不能对企业战略做出即时反应，所以企业文化有时会阻碍企业战略的顺利实施，在开展战略管理过程中，企业内部需要及时整合企业文化，才能在企业战略目标实现中发挥更大的作用。
企业文化利用影响企业经营理论进一步对企业战略的制订与经营产生重大的影响，而企业战略在实施过程中又会推动企业文化的发展创新，只有实现二者的相互促进、相互影响才能帮助企业实现健康发展。
（三）企业战略同企业文化必须实现共同发展
笔者对国内众多成功企业的发展进行了研究发现，企业文化与企业战略具有同等重要的地位，不应过分强调其中的一点，应该正确认识企业文化与企业战略的关系，要学会辨证的分析问题。假如将企业战略看作是企业发展的基础条件，那么企业文化就是企业发展的精神动力。在企业发展中，只有保持企业战略与企业文化二者的协调发展，企业文化才能在企业战略实施中发挥更大的作用，企业战略才能促进企业文化的不断完善。二者的关系是相互促进、相互影响、共同发展的，二者都是为了企业健康发展而服务的。
三、结论
总之，企业只有实现不断发展才能创建内部文化，要想形成良好的企业文化还需依靠坚实的物质基础。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业的发展依靠战略，而战略的实施则依靠企业文化。二者都是为了企业健康发展而服务的，只有保证二者协调发展才能最好的做法。
参考文献：
[1]赵志宏.企业战略与文化[J].经营管理者，2016（09）.
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（二）信息化的基本概念及特征
信息资源和知识资源逐步成为企业重要的战略性资源，从战略的角度对信息技术与信息资源进行管理十分必要也非常重要。一般而言，企业信息化，是指秉持先进的管理理念，运用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业战术层、战略层、决策层等系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场和需求做出迅速反应，提升企业的核心竞争力。从此定义上看，企业信息化的内涵应包括以下五个方面：其一，在目标上，企业进行信息化建设的目的是增强企业的核心竞争力；其二，在内容上，包括生产控制信息化系统、企业内部管理的信息化系统、电子商务系统等；其三，在所涉及的部门上，有企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门；其四，在功能上，主要是进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护；其五，在载体上，企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备等。企业信息化是一个动态发展的过程，它主要表现出以下几个方面的特征：一是辅助发展战略的高效性。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。作为一项集成技术，企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务。二是实践运用的广泛性。企业信息化广泛用勇于企业生产、管理和经营三个层面，在产品设计、工艺过程控制与零件加工、事务处理、供应链管理与辅助决策等领域都需要广泛开展计算机应用，实现设计自动化、生产自动化、办公自动化、决策辅助自动化以及电子商务等企业运行的全面自动化。三是自身发展的动态性。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化从初级、中级到高级的发展过程特征是从计算机单机应用、综合应用、网络应用的逐步提升；从基层班组级计算机联网、部门联网、企业联网、产业链联网的不断融合，具有连续不断可持续发展的特征。企业要结合自身的现状，确定阶段性的目标，分步推进信息化建设，不断吸纳信息化建设的最新成果，不断加强人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等，使信息资源有效地运用管理实践过程，提高信息技术利用率。四是经济效益的潜在性。在企业中推进信息化不同于以往对产品的技术改造。后者是通过对产品生产线的技术改造，提高质量，增加产量，效益容易显现；而前者则是应用信息技术对企业的信息资源进行深度开发和广泛利用，从整体上提高企业生产能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隐性的，很难以定量方式给以准确评估。
随着信息化应用的深入，信息化的战略价值越来越显著，从战略的角度出发，对企业的信息化规划、实施、应用、维护进行有效管理可显著提高企业竞争力，并使企业的信息技术和信息资源发挥更大的效益。信息技术的战略价值表现在它不仅可用于提高企业的业务运作效率，还可在整合组织和社会资源中发挥越来越重要的作用，即通过信息技术将组织、人员及其工作整合为一种网络化的组织形式，以创造更高的生产率，并与其他企业实现协同，促进整个价值链的增值。
（三）企业发展战略与信息化的关系
企业发展战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。从其制定、实施、管理的全过程来看，须臾离不开信息化的支撑。 哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设与企业发展战略之间的密切关系。企业为适应激烈的环境变化，在制定发展战略时，要通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度，以期获取未来竞争优势。信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向。对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，推动与企业发展战略相关的信息化建设目标、任务和计划，构建包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的信息化战略体系，是引导本企业向着要效益见成效发展的一个必然选择。
二、信息化对企业发展战略的重要影响
深入分析行业的竞争过程从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，是企业战略环境分析的一个重要组成部分。企业发展战略是指企业为了谋求长期的生存和稳定发展，在调查、预测和把握企业内外环境条件的基础上对企业的经营发展所作的总体谋划。企业要谋求持续竞争优势，必须实施战略管理，做好战略决策、战略实施、战略评估等工作。而企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，实现了信息技术与企业管理的发展融合，有助于企业战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。
（一）对企业战略决策的影响
如前所述，企业信息化作为一项集成技术，将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务，使企业能够灵活、快捷、广域性地获取、传递、分析、利用信息资源，构建信息----决策----行为集成化的信息决策体系，增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，有效规避决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性、时效性，提高了决策的效益和效率。
（二）对企业战略实施的影响
企业信息化不是一个孤立的过程，与企业原有的产权结构、经营机制、组织形式、业务流程、运作方式、利益格局等桌多方面的根本性变革互为基础和条件，渗透和作用于企业发展战略实施的全过程。如黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达公司）的前身——黑龙江造纸厂由于地理位置偏僻、机制僵化等诸多原因，企业一度举步维艰。自1997年成立以来，斯达公司运用信息技术改造传统产业，结合大中型企业特点，采用CIMS（计算机集成制造系统）技术和ERP(企业资源计划)哲理，创建了独具特色的斯达模式，建立了两个中心（数据管理中心、文件管理中心）、三个网络（局部工控计算机网、监控计算机网、管理计算机网），从原材料采购、产品销售、生产管理三个关键环节入手，在管理信息上下功夫，通过制度化与信息化结合，用信息流引导资金流、优化物流，使三者良性循环，达到产、供、销在内部网络全透明运行，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增效应，经济效益大幅提升。斯达经验对企业战略实施有以下启示：
一是企业信息化有助于组织结构优化。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息化有利于企业立足于机构扁平化和运营过程化，变职能式管理为过程式管理，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，大幅减少中层干部和管理人员，推动业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。特别是这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成，促进企业定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理想超前管理的转变，不断追求高效益.
二是信息化有助于企业降低成本。还以斯达公司为例，信息化的实施，解决了原来供应部门集采购、验收、保管于一身所产生的弊端，堵塞了原材料供应中的黑洞，实现了采购全过程的透明，特别是借助物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系，使采购价格平均下降7.5%，按年采购1.2亿元物资计算，能降低采购成本1000多万元。从此范例来看，信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，直接影响企业价值链任何一环的成本，降低新产品的设计和生产成本、现有产品修改或增加新性能的成本、库存管理成本、企业的交易成本，从而形成成本优势。更具有实践价值的是，信息化企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，促进资源的最佳配置，提高企业竞争力。
三是信息化有助于加快产品和技术创新。加快产品和技术创新是企业增强竞争力、保持差异性的重要要求。而全球信息的流动极大地改变了企业获取新技术、新工艺的方式和途径。通过将消费者的需求变化及时反映到决策层，不仅能促进企业针对消费者需求而进行的研究与开发活动，而且使企业能及时改变和调整经营战略，提供差别化的产品和服务，最终赢得不易模仿的独特竞争优势。另一方面，计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺编制（CAPP）、柔性制造系统（FMS）、敏捷制造（AM）、计算机集成制造系统（cIMs）等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。
（三）对企业战略评估的影响
企业战略评估涉及经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择等。评估科学与否、质量高低，影响和决定企业新的发展战略制定、实施和管理。而企业信息化通过信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，能够帮助企业高层进一步明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标各个关键部门已经做的和应当做好的工作，分析企业发展战略运行的质量和成效，分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，把脉企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁，揭示现状与企业远景之间的差距，由此进一步明确企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。以信息化对经营决策的影响为例，企业通过信息技术收集市场信息，可以及时调整产品结构，停止销路不畅的产品，集中财力、物力、人力主攻产销适路产品，既能使产皮质量满足客户要求，又不使功能“过剩”。
三、推进企业信息化建设的思考
信息化不仅是技术变革，也是管理变革。企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。当前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识。有效实施企业发展战略，必须跟进企业信息化。
（一）变革企业管理思想
企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流，企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。
（二）加强企业信息技术的运用
跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力实现企业信息化；同时，也将大大促进本国信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。经过这些年的发展，国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标，以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。
（三）加强企业信息化战略管理的指导
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在激烈的市场竞争中，对于企业来说，实施人力资源战略，并不是传统意义上的安排人开展事务性工作，而是从战略层面的高度，对人力资源进行有效管理，在这种情况下，要求企业必须将人力资源战略与企业战略进行融合，也就是说，根据企业战略的实际情况，制定实施人力资源战略，从根本上确保两者在方向上的一致性。企业在日常经营过程中，需要对人力资源的适应程度、承受能力等因素进行综合分析，进而最大限度挖掘人力资源的价值。可见，企业制定、实施人力资源战略，必须以企业发展战略为核心。
一、调整人才资源管理功能
对于企业来说，在市场经济环境下，制定、实施人才资源战略，需要重新调整企业战略定位。采用传统的人才管理模式管理人才，难以提升人才资源管理水平，并且难以将人才资源管理与企业发展战略管理联系到一起，在一定程度上严重制约了人才资源战略管理工作的顺利进行，尤其是大公司的人力资源部门，根本没有重视人事管理业务，而是将这项业务移交给下属公司，甚至直接外包。这是因为这些人资管理部门根本没有意识到人才资源的重要性，普遍认为这些业务附加值低，进而导致人力资源部门偏离企业发展战略。对于企业来说，通过对非核心业务进行剥离，对人力资源部门的人员进行精简，专注于全局性的战略问题，进一步做好监督、指导等工作，通过有效管理，真正发挥人力资源管理作用。
二、引进人力资源战略
在市场经济环境下，人才是企业持续发展的基础。对于企业来说，为了实现自身的发展，需要不断引进人才，通常情况下，企业主要是通过招聘的方式引进人才，这是因为企业本身不能生产人力资源。所以，企业引进人力资源战略的科学性、合理性，在一定程度上直接影响企业的人力资源结构，以及员工素质的高低。
在人力资源引进方面，企业从战略的角度M行综合分析，一方面按照实际生产需要招聘人员，另一方面根据企业发展战略，以及未来发展需要，对人力资源的市场供给情况进行预测，事先储备所需人员，同时在储备人才的过程中，需要注意以下问题：
（1）引进与开发并存，一方面充分发挥引进人才的作用，另一方面对原有人员进行充分开发。
（2）扩大招聘范围，为了激发企业的活力，企业要有意识地采取措施，避免出现人员产出地过于集中，在招聘过程中，尽力扩大招聘范围，让来自不同地区、具有不同文化背景的人集中在一起，不断激发企业活力，同时有利于产生新思想、新文化。
（3）加强引进研发带头人，在激烈的市场竞争中，研发人员受到企业的普遍关注，并且成为企业争夺的焦点，对于企业来说，如果内部缺乏研发带头人，在这种情况下，很难开展研发工作。
（4）探索人才社会化模式，在市场经济环境下，一些专门人才属于稀缺资源，为了对这些资源进行充分利用，企业可以聘请这些专门人才以兼职的方式完成某些工作，或者将某些非核心人事业务外包给专业的社会机构，一方面发挥社会专业机构的特长，提高工作质量、工作效率，规避企业内部的扯皮行为；另一方面采用劳务关系取代劳动关系，从根本上减少企业用工数量，降低用工成本。
（5）企业要留住核心人才，在市场经济中，人才具有很强的流动性，人才的流动一般是从一个企业流出，进而才有另一企业的流入，可以说人才流动属于正常的社会现象。但是，对于企业来说，为了提升自身的市场竞争力，需要最大限度挽留核心人才，否则自己的人才流入竞争对手那里，无形中削弱了自身的市场竞争力。在引进人才的战略中，留人是一种重要的辅助措施，对于企业来说，只有留住人才，才能让人才给自己带来利益，进一步推动企业持续发展。
三、培养开发人力资源的战略
对于企业来说，在激烈的市场竞争中，通过实施人力资源战略，培育企业的市场竞争力，通常情况下，需要做好以下工作：
（一）正确认识职工培训工作
对于企业来说，在市场经济环境下，不能因为企业经营困难、资金短缺等原因，减少或削弱职工培训工作。在知识经济时代，知识能够为企业创造更多的效益，而知识主要包括员工的技能知识、企业文化、企业制度等，这些共同组织企业的知识。对于企业来说，通过组织开展培训工作，帮助职工掌握更多的知识，进而在一定程度上转化为企业的知识资本，为企业创造更多的效益。与传统的职工培训相比，当前的职工培训内容不仅仅局限于学习操作技能，而是不断挖掘知识的价值，实现知识资本的增值。从这个意义上说，企业必须高度重视员工的培训工作。
（二）按照企业发展战略组织开展人力资源培训工作
对于企业来说，组织开展人力资源培训工作需要以企业发展战略为核心，不断提升企业的市场竞争力。
首先，根据企业市场运营情况，例如市场占有率、规模经济效益等，对员工进行培训，培训内容涉及增产、降本、安全、成本等；
其次，结合企业的发展战略，针对技术技能、信息沟通、科技研发等内容，对员工加强培训，帮助员工提高综合素质，同时提升企业的市场竞争力；
最后，根据企业的发展战略，做好传帮带工作，建立人才梯队，以此巩固企业的市场竞争力。
（三）制定实施员工成长战略，帮助员工提升素质
对于企业来说，需要制定实施员工成长战略，帮助员工成长，进一步实现自身的发展。对此，需要做好两方面的工作：
一方面帮助员工做好职业生涯管理。随着经济的发展，时代的进步，人们开始关注个人的职业生涯道路，对此，企业需要因势利导，根据员工的个人兴趣、技能、知识背景等，帮助员工制定职业发展规划。企业在帮助员工设计职业计划时，需要将员工的个人职业目标引入到企业发展战略目标上，确保两者的一致性。
另一方面实施育人工程，创建学习型组织。在市场经济环境下，育人工程受到企业的重点关注，根据员工的知识结构，组织开展思想政治、职业道德、管理业务等方面的培训。创建学习型组织，要求企业高度重视职工的培训工作，为员工继续教育营造良好的环境，建立健全终身学习机制，建立一支自我学习、自我更新的学习型员工队伍。
四、使用人力资源的战略
在市场经济环境下，企业通过使用好人力资源，可以进一步强化自身的市场竞争力。企业在日常经营过程中，随时随地都在使用人力资源。但是，从企业发展战略的角度来说，使用人力资源主要集中在两个方面：
（一）对人力资源进行合理配置
对于企业来说，在日常运营过程中，合理配置人员，需要事先分析、设计岗位，从战略高度重新认识人力资源。因此，在分析、设计岗位的过程中，需要将岗位与企业战略进行结合，进而在一定程度上利用最优的岗位设计方案实现企业战略目标。在人员岗位配置方面做到科学性、合理性，进一步实现1+1大于2的效果。
（二）建立完善的激励机制
在市场经济环境下，借助激励机制可以进一步释放员工的潜能，使其为企业创造更多的效益。激励机制作为一项战略性机制，在人力资源管理方面l挥着重要的作用，无论是企业的目标，还是员工的个人发展，激励机制的重要性都非常明显。因此，企业在运营过程中，需要根据员工的实际情况，有针对性地实施激励措施，激发员工的工作热情。
首先，工资分配制度，在激励机制中，工资分配制度是最基本的激励措施。企业通过对中高层管理者实施年薪制，其余员工采用绩效、岗效工资制，这两种工资制度都是将员工的绩效与岗位责任、企业效益挂钩，这种工资分配制度在生产性企业应用较为广泛。这种工资分配制度需要以科学的绩效考核体系做基础，进而科学准确地衡量企业的效益和个人绩效，同时根据考核结果，执行工资分配方案。但是，这种分配制度需要做到公平合理，这样才能充分激发员工的积极性。
其次，与绩效挂钩的奖励方式，奖金是企业奖励员工的一种方式，这种奖励是对收入的一种补充，发放奖金需要参考员工的工作绩效，与工资相比，奖金的激励作用更加明显。例如企业制定实施的责任、培训、考核、激励等机制中，如果员工在在科技攻关、设备改造、新产品开发等方面取得成就，那么就根据项目产生的效益对员工进行奖励，进一步激发技术人员工作的积极性，从根本上帮助企业解决生产、科研等方面的问题。
最后，树立“以人为本”的激励理念，随着经济的发展，生活水平的提高，人们开始追求更高层次的生活，传统的物质层次的需求早已不能满足人们的需要，开始向往更高层次的精神生活，在这种情况下，企业需要高度重视知识的创新、共享和扩散，对员工给予关心、照顾，给予员工更多的帮助和培训，对员工进行精神方面的激励。这种以人为本的激励理念，更能激发员工工作的积极性、主动性，进而间接地提升企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]吴.品牌战略对民营企业市场竞争力的促进作用――以苏宁电器为例[N].南昌教育学院学报，2013（12）
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1.1战略管理是企业管理中的重要内容
企业想要获得持续稳定的发展，必须不断提升自身的核心竞争力。企业的核心竞争力的内容涉及到了企业的人力资源管理、应对外部环境的能力、内部管理结构、生产经营业务流程等与企业发展息息相关的环节。通过一定的措施针对以上环节中出现的问题进行解决就是战略管理的主要内容。因此，通过战略管理可以帮助企业对自身的情况进行清晰的了解，之后结合市场环境及时调整发展方向，有效的提升企业在资本、技术、信息、人才等方面综合实力，促进企业的良好发展。
1.2加强战略管理可以提升企业的国际竞争力
当期阶段，随着经济全球化的不断深化，我国与世界各国的交流活动也变得越来越多，国际贸易也变得更加频繁，同时，市场制度得到了进一步完善，市场规模也在不断扩大。在这的时代背景下，想要保障企业的良好发展，必须通过有效的措施提升企业的国际竞争力。因此，加强企业的战略管理已经刻不容缓。企业只有进一步强化战略意识，不断根据市场的变化对自身进行适当的调整，才能够好的适应时代的发展。
1.3促进现代企业经济结构的调整
对企业的经济结构进行优化，实现企业资源的合理分配是企业战略管理的重要内容之一，能够有效的提升企业的市场适应能力。随着市场经济的快速发展，只有战略管理对企业的内部管理进行适当的调整，塑造企业协调发展的格局，才能使企业发展实现跨越性的提高。
2. 加强企业战略管理的有效措施
企业战略管理是一项综合较强的工作，涉及到了企业生产经营的各个环节，为了实现企业核心竞争力的提升，必须通过有效的措施加强企业的战略管理质量，具体的措施可以分为以下几个方面。
2.1加强企业管理人员对战略管理重要性的认知
战略管理是针对市场经济飞速发展的大环境而提出的一种企业管理模式，对于企业来说至关重要。在经济全球化持续推进的当下，我国市场经济体制获得了进一步完善，使得我国企业之间的竞争也变得越来越激烈。面对这样的市场环境，企业必须准确的了解市场发展的趋势，在此基础上制定可行的发展战略并严格贯彻落实，才能促进企业长期稳定的发展。因此，战略管理在企业的管理中是不可缺少的。企业管理人员必须对战略管理给予充分的重视，将战略制定以及战略研究工作落实到企业的经营管理之中。对此，企业可以积极组织相关的管理人员开展培训活动，加强管理人员对战略管理的了解，提高认知水平，为企业战略管理的良好实施奠定基础。
2.2构建战略研究部?T，加强企业发展战略的研究
企业想要加强战略管理水平，必须构建专门性的研究部门针对企业的发展战略进行研究，制定并落实发展战略。在市场经济的环境下，企业的发展需要一个智囊团为其出谋划策，公司发展战略的研究以及制定都需要具备专业素质的优秀人才来完成，因此组建战略研究部门在企业管理中是不可缺少的。在研究部门构建完成之后，该部门要在对市场环境以及企业实际情况深入了解的基础上，制定符合企业发展需要的战略，使企业能够迅速适应内外部环境的变化。此外，企业还要注重市场信息数据的收集，为企业战略管理工作的开展给予科学的指导。
2.3正确实施战略管理
首先，要将战略管理与企业的实际生产经营活动结合起来，实现技术研究与战略管理之间的平衡发展。其次，对战略管理进行严格的落实。企业发展战略在制定之后，对其进行落实也是一项十分重要的环节。管理人员要将战略的规划以及战略的实施完美的衔接起来。第三，注意借鉴与创新。在企业战略管理的过程中，可以对其他企业的失败经验进行借鉴，但是需要认识到不同企业之间的发展情况是有所区别的，因此企业管理者还要注重创新，结合企业的实际情况着制定符合企业发展的需要的战略。第四，充分调动企业员工的积极性。企业发展战略的研究以及制定需要专业的人员，但是战略的落实却需要企业全体员工的共同努力，因此，在战略管理的过程中，要充分重视全体员工的作用，集合企业的所有力量实现企业的飞速发展。
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一、当前我国中小企业薪酬管理方面普遍存在的问题
1.薪酬战略不明确。目前我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考，没有将薪酬战略与企业的发展战略进行综合考量，让薪酬战略来帮助企业实现自己的企业发展战略。目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理与企业发展战略进行匹配。管理人员只是知道必须向员工支付薪酬，但是对于为什么支付、支付的依据是什么、支付的方式是什么及支付的数量和标准是什么，不是很清楚。
企业发展战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，薪酬战略是实现企业发展战略的一个重要手段。对于中小企业来说，制定恰当的、合适的薪酬战略，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现企业的总体战略目标。
2.薪酬制度不规范。很多中小企业没有一套严格的薪酬管理制度，他们对于自己同行业、同等规模、同等技术水平的企业薪资水平不闻不问，也不做薪酬调查，大多数中小企业员工的工资标准由企业领导随意确定，员工的工资核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。
薪酬制度缺乏弹性，员工一个月的总收入就是基本工资，另外加上寥寥无几的补贴，没有绩效奖金这回事，因此只要按照公司的规定出满勤，就会拿到同公司约定的收入，干好干坏一个样，做一天和尚撞一天钟，缺乏激励机制，导致企业无生机，缺乏竞争力。
没规范的薪酬调整制度，员工的薪酬调整只是凭企业管理人员的感观印象，印象好了就给你加薪，印象不好加薪无望，导致员工拼命的讨好领导，而不是通过工作出色、业绩良好来获取薪酬调整。
3.薪酬制度不透明。我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断是否同岗同酬，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。
有些中小企业虽然实行薪酬保密制度，但是私下里员工之间还是互相打听别人的薪水，久而久之，薪酬保密制度变得名不符实了，另外，在知道同等岗位、同等资历的员工比自己工资高时，会产生强烈的受歧视感，大大降低了对公司的忠诚度。
4.福利体系不完善。员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。但面对福利投入少的我国众多中小企业，有的甚至连社保 “五险一金”部分也没有。有些中小企业虽然有“五险一金”，但应该通过企业的福利设计（比如休假、带薪休假等）来激励员工，而已有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。
二、如何设计完善的薪酬体系
1.薪酬管理应与企业发展战略相结合。薪酬管理意在启动企业员工的工作积极性和创造力。企业根据各个阶段经济趋势的不同，制定不同时期的企业发展战略，企业下一步的目标是什么，如何去做才能达到这一目标，人力资源是实现这一目标很重要的一环，没有好的人才根本无法实现这一目标，另外，即使有了企业需要的人才，如何让这些人才发挥最大的能量，也是相当重要的。这时薪酬体系也要随时跟着调整，让薪酬管理在不同阶段成为激发这些人才发挥最大效力的工具。
2.建立规范的薪酬体系。规范的薪酬制度是企业薪酬管理的基础。（1）改变企业管理者以前随意确定员工薪资水平的观念；（2）进行科学的岗位评价，确定不同岗位之间的相对价值；（3）调查同行业、相似规模和技术能力企业的工资水平，确定本企业的薪资水平；（4）确定薪酬结构，纳入绩效考核，以便激励员工奋发向上的工作热情；（5）制定薪资调整的依据，使得薪资调整有法可依。
这样规范的薪资体系便可建立起来了。
3.重视薪酬制度的公平性和透明性。透明是一个公平合理的薪酬制度的灵魂，而实现公平透明的薪酬制度就必须是把企业薪酬分配信息准确全面地于传达，企业薪级制度为每位员工提供的明确职业发展道路，减少猜测，是员工工作热情的保障。
同时在薪酬制度制定、实施过程中，要和员工反复沟通，听取员工的建议，让员工参与其中，这样员工就有一种归属感，同时设立一个“员工邮箱”，及时答疑，实现薪酬制度的透明。
