引论：我们为您整理了13篇酒店管理的经营范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
一般来说,一个宾馆酒店精致的建筑和装修、舒适的客房、精细的服务以及便利的交通,加上实惠的价格,即能取得良好的经营业绩。但是宾馆酒店服务的对象是社会各界人士,宾馆酒店就如同一个小社会,客人百态、设备会老、员工会走,该如何在不定的变数中不断提升酒店的经营效益呢?
一、持之以恒地开展培训工作,以文明优质服务吸引宾客
大凡宾馆、酒店在硬件设施上都大同小异,唯有“服务”二字见高低,最能吸引宾客并让宾客满意和好评的就是上乘的服务质量。而上乘的服务质量来自员工具备良好的精神面貌、主动热情的服务态度、娴熟的专业技能以及丰富周到的服务技巧。
因此,在宾馆酒店业应坚持不懈地开展服务知识的培训,如牢记“顾客是上帝、回头客”的一个宗旨;“用心、微笑”的二个态度;“让座、让路、让电梯(楼梯)”、“走路轻、说话轻、动作轻”的三让、三轻:“眼勤、口勤、脚勤、手勤”的四勤;“工装净、个人净、布草净、服务用品净、环境净”的五净;“客人到、微笑到、热情到、欢迎到、敬语到、服务到”的六到等等知识。
持之以恒的培训,将使员工们在日常工作中,努力按照理论知识中超值、超微、超常的服务内容付诸实施,实行共与个,竭诚为广大来宾提供最大的工作支持,及时解决来宾提出的各种疑难问题,受到广大来宾的好评,方能吸引更多来宾的入住率,从而提升宾馆酒店的经营业绩。
二、细致规范地开展安全工作,以舒适、可靠赢得客源
做好宾馆酒店服务业的首要条件是确保安全服务。宾馆是为旅行者提供食、宿、行、娱、购、游的涉外性的公共场所,是旅客们暂时的家。为了让旅客吃得放心、住得安心、娱乐开心的首要条件就是要求宾馆必须绝对安全,只有人身的安全、财产的安全、饮食卫生的安全、各用具的卫生安全得到保证,下榻宾馆才会舒适,宾客才会来了下次还来。
宾馆、酒店是一个循环系统,哪个环节出了问题,都会影响对客人的安全服务。“100-1=0”理论告诉我们,不能有任何的大意和马虎。管理者要牢记这一原则,对宾馆、酒店的安全进行详细具体的分析,从员工、旅客的人身、财产安全、交通安全和内部设施、饮食卫生等等安全环节上细化,不断完善宾馆、酒店的安全设施和措施:坚持每月开展一次安全自查自纠活动,仔细查找安全隐患并及时消除;坚持每月组织员工安全学习,及时传达各级安全精神;按要求成立义务消防员小组并组织员工积极参加安全知识培训,从每个插头、插座、每条线路等细节着手,发现不合安规的马上联系处理直到符合标准为止。
唯有如此,在全体员工的共同努力下,宾馆、酒店的安全情况一直保持良好,才能为旅客这一暂时的家持续提供舒适与方便,才能赢得更多宾客的回头率,从而为宾馆、酒店创造更大的经济效益。
三、定期开展以人为本的管理,以员工稳固客源
员工是宾馆酒店重要的资源,也是与客人联系最紧密的纽带。员工服务态度的好坏、员工服务水平的高低,直接影响了来宾的去与留。但是,宾馆、酒店作为旅游服务业的必备基础设施,与其它行业不同的是:正式合同用工少、临时合同用工多,且大都为年纪较轻的女孩子,政治思想与文化素质比较低,工作思想、工作情绪与工作积极性不稳定。
篇2
一、明确国营酒店成本战略规划，努力提升国营酒店的核心竞争力
（一）树立精细化经营成本管理理念
随着酒店行业市场竞争的日趋激烈，我国国营酒店必须坚持“服务大众，面向社会”的战略定位，在追求工作质量、服务质量提升的同时，实施市场效益、成本效益、资源效益共同发展的战略理念，坚持“走出去、请进来”的方式对经营成本进行全程化、精细化、全方位管理。在不断创新经营成本管理的同时严格对成本管理的责任考核、开源节流，实现经营成本的降低增效。另外，国营酒店除了要紧紧把握市场主动权、拓展市场空间，还必须在此基础上加强对企业内部结构的优化，坚持以人为本的管理理念，最大限度的发挥每位员工的工作积极性、主动性，最大限度的开发每位员工的潜在创造力。
（二）建立全面的内部成本管控体系
针对我国国营酒店在经营成本管理中存在的诸多问题，必须扩大成本管理的深度与广度，特别是要将经营成本管理控制体系覆盖到酒店的每一个经营环节中，例如：采购部门、餐饮部门、客房部门、库存等各环节。一定要明确成本管控中各项规章制度与流程，指出相应的责任对象，切实将成本管控落实到实处、落实到每一个人的头上。另外，可以在国营酒店内部建立完善的成本管理内部挖掘激励机制，在完善的奖惩措施下，酒店员工既感到压力，又有工作的动力，进一步固化了成本管理的关键流程，避免了在经营成本管理中出现的漏洞。优化成本管控机制，切实实现降本增效的目的
（三）不断完善酒店的财务管理体系
建立完善的、健全的、符合实际、具有可操作性的、规范严肃的财务管理制度是保证国营酒店经营成本管理的基本前提。这就要求国营酒店在财务预算、收支管理与控制方面实现全覆盖式的管理，对于经营绩效考核、奖惩机制的兑现要实现全参与的形式，对于资金的回收、债权的结算要实现全天候的管理，将开源节流作为酒店经营成本管理的重要手段，并坚决制止各种浪费现象的发生。国营酒店可以利用自身的优势在酒店内举办各种劳动竞赛、修旧利废等由全体员工参加的节能降耗活动，从每一位员工做起，坚决杜绝各种浪费现象的发生。
（四）进一步明确经营成本的管理职责
为了进一步稳步推进国营酒店经营成本管理水平的提升，必须在经营成本管理上讲求细节、落实责任，在不断拓宽酒店经营渠道的同时完善酒店经营成本费用管理制度，实现经营成本管理的制度化、信息化、标准化。例如：酒店可以根据自身的实际情况细致的核定各部门的能源消耗、办公费用、维修费用、培训费用等成本控制指标，对这些目标实现责任化管理。
（五）进一步完善酒店的成本管理体系
国营酒店可以编纂《酒店管理手册》，使其内容能够涵盖酒店经营管理的全过程；制定与修改酒店的《绩效考核管理办法》、《价格管理办法》等规章制度，切实夯实酒店的基础管理工作；不断完善酒店的预算管理与成本管理机制，不断规范化酒店的资金管理；加强对酒店采购成本、制作加工成本的监控力度，从源头抓好经营成本的管理工作；遵照酒店《能源管理办法》，加强对酒店水电气的管理，制定出节约的量化指标并严格进行考核，最终实现能源消耗的科学、合理控制；按照酒店人力资源管理办法的基本原则，调整酒店部分岗位与部门负责人的职务，任人唯贤，充实酒店的管理力量
二、固化经营成本控制环节，夯实酒店成本管理基础
（一）严格酒店的预算管理制度
酒店要严格按照预算管理制度来细化、执行预算内容。使酒店的全部支出纳入到预算管理中。酒店要定期在本单位召开经营活动分析会，及时发现其中的问题。加强对酒店各项资金、票据的统一管理，严格按照预算的金额来执行。另外，还必须加强对物资采购供应的管理，严格按照预算规定的内容进行采买。例如：要及时对酒店的餐厅主食、副食等采购价格进行市场调查，确保物资的物美价廉。加强对各部门执行预算指标的监督与考核，在酒店内部做好开源节流、增收节支的工作动员，让员工从节约一滴水、少用一方气、节约一度电等小事开始，坚决杜绝各种浪费现象的发生。
（二）制定统一的成本费用标准
面对酒店经营成本管理存在的诸多问题，必须统一制定出成本和费用支出的核算标准，财务部门必须对成本费用支出标准的实施全过程进行严格的监控。在财务、经营成本管理上一定要全面推进全方位整体优化、全过程系统控制的精细化管理模式。要在广大酒店员工心中树立精打细算、节约能源从我做起的思想，实现对酒店经营成本的有效管理与控制。
总之，面对激烈的市场竞争环境，我国国营酒店要想在竞争中谋求发展、站稳脚跟，就必须努力提高自身的竞争力，而竞争力的提升是需要酒店加强对经营成本的管理来完成的。因此，国营酒店必须在保证自身服务质量的同时，不断寻求降低经营成本方式，努力挖掘降低经营成本的内在潜力，努力提高酒店的经济效益，实现国营酒店的长足、健康、可持续发展。
篇3
一、合理的定位
1.市场定位:中低档市场。2001年,携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。他对携程网上订房数据情况做了分析,发现国内酒店的现状是豪华的不够经济,经济的不卫生、不实用。季琦利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源,联合首都旅游国际酒店集团将自己各自的优势资源进行嫁接,并结合职业经理人的专业技能,共同赋予如家高起点的基因,以一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士。
2.目标顾客群:中小企业商务人群和休闲游客。中小企业商务人群和休闲游客偏好经济的价位,同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。目前,中小商务人士占到了如家客源的75%,中国经济型饭店的平均水平是37%,可见如家的备受青睐,当然这得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
3.产品定位:关注顾客的核心需求。传统的战略设计关注的是顾客评价的差异;星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务;大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,住宿环境比较恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,在保证服务质量的前提下,如家对一些非关键环节尽可能少为。如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求非常整洁;星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50～100平米,且不对外服务,把更多的空间变成客房;高星级酒店的员工客房比是1:1-1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30～35名员工。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家加强了客房的卫生标准,提供“二星
级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”,并在房间细节上下了很多功夫。
二、打造多元的业务系统
1.自建直营店。如家采取租用和改造陈旧学校、厂房等,大大缩短了酒店的建造周期(通常6个月可达到可租状态,星级酒店2～3年),减轻了急速扩张带来的资金压力。再用加盟的方式,扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济,自建直营是如家强化品牌,构建网络的重要手段。
2.特许加盟店。如家对加盟店的控制也非常严格,从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行,甚至经理的委任都是大权在握。按照CEO孙坚对连锁的了解,如家将进入高速扩张阶段――连锁的精髓就在于规模效应,如果想在大规模扩张时把风险控制到最小,就要找到一套复制新酒店的模板。“理想模板”是:一个清晰的定位,一套紧密围绕定位建立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。只要资金充裕,如家就可以“按动电钮”,选择合适的时机和地点复制出一家家新“如家”。从本质上讲,如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营,这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
3.客源销售系统。客户可以通过多种渠道预定房间,包括中央预定系统(800免费电话和因特网预订系统)、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统(即PMS包括前台、客房等模块)可以及时获取每家分店的业绩和运营信息,如日入住率,平均房价,RevPAR(每间可借出客房产生的平均实际营业收入)等,在集成数据的基础上,每日分配每种渠道的房间供应数,最大化利润。各分店共享同一个分销平台,及时更新信息。
三、切实执行标准化
1.质量标准化。为了承诺的“不同的城市,一样的如家”,如家打造了16本标准的酒店运作的章程,对所有住宿服务项目做出详细规定,能够保证各地如家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断,为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个数字。
2.细节标准化。支撑如家这台高速运转的利润机器的,是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密――细节管理标准化。从客房服务员、员工以及客房物品的摆设,都可以反映出如家的细节标准化体系。这一系列严谨的管理细节可以保证如家在高速扩张中不致于失控。为了确保标准的有效贯彻和履行,如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤,员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分,其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准,从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。这16本手册,如家的雇员人人必看,力求做到有关规定烂熟于胸,而且还要每月就此考试――孙坚称之为“我们的管理圣经”。
3.管理标准化。如家采取了直营+特许加盟方式,特许加盟方式又采用了特许+管理的方式规避风险,有效控制。所有加盟者可以提供物业,进行分红,不能参与酒店的经营,店长则由总部派出。针对分店的管理,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,是显性的,可以被观察和复制,也易于被对手模仿;内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客,这些是隐性的,是看不到也是难以抄袭的部分。如家在店长层面,推行了KPI(关键业绩指标)管理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。如家现行的这一套质量和标准的检查评估系统,简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。
四、统一的客源平台
如家在建立之初之所以能打开市场,与携程的网络营销优势密不可分。从2004年起,如家开始建立自己的客源系统,其中一个重要的模块就是CRS,即中央预订系统,提供电话和网络预订。现在,约15%的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的,一旦预定成功,CRS马上会自动将信息反馈给分店。
如家通过以上措施步步为营,仅用了7年时间就超越了业内10年才能达到的成果。如家作为行业标杆企业,正用实际行动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善,在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。国内的经济型饭店则可以如家为榜样,在自身企业的定位、业务系统、经营管理模式、客源平台等方面吸收经验,得到启示:第一,善于发现和抓住市场机会,并进行准确的市场定位。第二,打造标准化的经营管理系统,以规模与速度取胜。第三,利用连锁技术,创造品牌优势,推动口碑传播,培育忠诚顾客。第四,强强联合,通过资本运作实现滚动式发展。
参考文献
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2 酒店经营成本管理中遇到的问题
2.1 酒店缺乏成本管理的意识 我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。
2.2 酒店缺乏成本管理的内容 目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。
2.3 酒店缺乏成本管理机制 目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。
2.4 酒店员工流失率高 酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。
3 互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施
互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。
3.1 优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率 针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。
3.2 利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利 互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。
3.3 引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析 引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。
篇5
1 目前酒店经营管理模式的比较分析
1.1 现有酒店经营管理模式介绍
世界上比较知名或者发展比较迅速的酒店正常采用带资管理、连锁经营、租赁经营、特许经营、合同经营、合作联营、时权经营等模式，而以上七种经营管理模式也成为了酒店发展的主流模式。
（1）带资管理模式：主要通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权。（2）连锁经营模式：连锁经营通过连锁店总部形象的标准化，经营活动的专业化，组织管理的规范化，管理手段的现代化，总部负责采购、配送、各店铺负责销售等方式，使复杂的商业活动在职能上实现相对简单化，以实现整体的规模效益。（3）租赁经营模式：租赁是饭店集团通过签订租约，长期租赁业主的饭店、土地、建筑物及设备家具等，然后由集团作为法人直接经营。（4）特许经营模式：特许经营是饭店集团允许成员饭店使用该集团的名称、标志，加入该集团的营销网络和采购网络，成为该集团的成员。（5）合同经营模式：合同经营是由饭店管理集团与饭店业主签订经营管理合同，由管理集团代饭店业主进行经营。（6）合作联营模式：合作联营是一些独立经营饭店自愿地联合起来，采取使用同一公认的标志，同一预订系统，进行统一的广告宣传，执行统一的质量标准，与那些庞大的饭店集团相抗衡。（7）时权经营模式：时权经营是指饭店一次性销售客房特定年限内一周或数周的时段使用权，并且这种使用权在集团参与的交易系统内可流通交换。
以上七种经营管理模式各自有各自的优缺点，并且其扩充的手段也不尽相同，带资管理模式通过买断、控股或参股等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权；连锁经营模式的基本手段是并购、杠杆收购和兼并，然后由集团自己直接经营管理；特许经营模式较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体饭店；委托管理模式较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店；合作联营的主要目的是创造整体形象，增加宣传推销效果和互送客源。合作联营是一种较为成功的集团经营模式；时权经营自60年代诞生以来，就取得了迅速的发展，并逐步趋于成熟，现已成为全球推崇的一种饭店集团经营模式。国外的许多饭店集团都已认识到时权经营所带来的联动效应，马里奥特、希顿、凯悦、迪斯尼等连锁均已开始借助集团优势来进行饭店时权经营，成为兼并浪潮之后的又一经营热点。
1.2 现有酒店经营管理模式问题分析
（1）酒店投资风险较大。建造一家酒店其运营成本是相当大的，运营成本大就意味着投资的风险也比较大，以现在有的酒店经营管理模式来看，所有的运营成本都要强加在运营酒店的企业上，这样就整体加大了酒店的投资风险。（2）酒店员工高流失率。酒店行业隶属于第三产业，属于劳动密集型的行业，需要的劳动力较多。现有的酒店经营管理模式，由于其整个体制比较僵化，灵活性不高，并且地位等级划分明显，而酒店又属于劳动高强度行业就导致了酒店员工高流失率问题。（3）酒店扩张速度缓慢。酒店的扩张要看酒店的整体运营效率、利润率等方面，一般的酒店经营管理模式下酒店没有达到一定的实力其扩张会相对比较缓慢。
2 “星型结构”下的酒店经营管理模式构建
为解决前面分析过程中酒店经营管理出现的问题，在原有的经营管理模式上提出一种“星型结构”的酒店经营管理模式。想要构建这种星型经营模式的酒店，首先需要有一家发起建造这种酒店的企业，这家企业最好是酒店类型的企业，并且要有相关的酒店管理的经验，熟悉酒店内部各个部门的基本运营。在这种经营管理模式下的酒店，各个部门是由不同的公司组成，是既独立又统一的个体。不同的公司其企业文化、经营理念、业务组成等各个方面都不同，由于企业性质的不同导致组成的酒店各个部门之间会存在较大的隔阂。所以发起建造这种经营模式的酒店的企业必须成立一个协调部门，酒店原来的人力资源部可以并入协调部门，这个部门在整个公司的运营中处于核心的地位，对各个部门起到协调和监督的作用（如图1）。
（1）协调部门：这个部门由发起建造这种经营模式的企业组成，对于整个酒店的发展起到主导作用。主要职责是协调各个部门之间的关系，减少各部门员工之间的隔阂，矛盾。监督各个部门，让各个部门能够按要求做好自己的本职工作。在酒店成立之初，计算各个部门的建造、管理等各方面费用并且要建造一个完整的佣金分配机制。制定企业发展的整体战略目标，建立和完善整个企业的管理体制等。（2）前厅部：这个部门主要由专门的礼仪公司组成。在酒店组成之初，礼仪公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的前厅建造，管理费用。主要职责是负责接待客人，引导客人办理入住手续等。（3）客房部：对于组成这个部门的公司要求比较高，首先需要有比较强的经济实力，其次要有一定的客房管理经验。酒店的主体以及主要的营业收入来源为酒店的客房，所以说酒店的客房部是一个盈利比较高的部门。客房作为一个酒店的主体部门其各个方面的相对比较高，并且在酒店建造之初需要投入的成本也相对较高，这就要求组成客房部的公司要有比较强的经济实力。整个客房部的主要负责搞好酒店的清洁卫生，保证客房接待服务的工作质量，有效管理和控制客房设备及用品，配合前厅部销售客房，提高客房的利用率。（4）餐饮部：餐饮部的工作岗位多，目前这些岗位对员工的文化要求不高，因而很受社会上普通劳动力的欢迎。这一方面客观上为社会减轻了一定就业压力，同时又由于餐饮管理任务涉及餐饮产品的供、产、销多个环节的特点和员工素质的特点，使得餐饮管理成为饭店管理的难点。所以这个部门必须由专门的餐饮公司组成。在酒店组成之初，餐饮公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的餐厅建造，管理费用。主要职责是负责客人的餐饮等。（5）公关销售部：公关销售部是酒店的重要部门，承担着酒店市场分析、计划、执行与控制工作，负责酒店的产品组合、产品销售和销售回收款等经营重任，因此，营销部的运转水平和营销经理的工作质量的好坏，直接关系到酒店的营收水平。所以这个部门需要由专门的销售公司组成。在酒店组成之初，销售公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的销售部建造，管理费用。成立以后主要负责开展市场调研工作，重点收集酒店市场及客源动态信息，了解竞争对手销售活动和价格情况，预测和分析客源市场的规模和特征，并定期编制酒店销售趋势报告和市场分析报告还有负责各类会议、宴会、旅行团队的接洽工作等等。（6）工程维护部：这个部门主要由专门的工程维护公司组成。在酒店组成之初，工程维护公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的工程维护部建造，管理费用。主要职责是做好酒店工程的管理，控制好酒店能耗、维修成本及安全生产；建立各项设备维修与保养档案，制定设备保养计划与实施准军事化管理，切实为酒店做好功能保障及创造安全舒适的环境。（7）财务部：这个部门由专门的财务公司组成。在酒店组成之初，财务公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的财务部建造，管理费用。主要职责是负责酒店经济效益总核算、指导经营业务活动、督促营业部门不断增加营业收入的重要任务等。酒店财务部不仅能够真实地反映酒店经营活动的动态，而且能直接影响促进其他各项管理工作，对于加强酒店的经营管理、提高资金使用效率、增加巩固经济核算制，都有极其重要的意义。（8）保卫部：这个部门主要由专门的安保公司组成。在酒店组成之初，安保公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的保卫部建造，管理费用。主要职责是负责酒店各个部门的安全保卫工作，保证这些部门不出现内窃、处盗等事件。负责消防安全工作，保证酒店的财产安全，客人的财产安全，人身安全不被不速之客所滋扰。负责员工通道门卫，防止酒店的物品或一些客用品不被带出酒店，同时防止和禁止非酒店员工随意通过员工通道步入酒店，以加强酒店和客人的安全感等工作。（9）康乐部：在酒店的众多部门中，康乐部是现代酒店一个新兴起的部门，一些中外合资的大酒店都设立了康乐中心或成立了康乐部。康乐部为客人增加了服务项目，也增加了酒店收入。有些酒店的康乐部可以每年为酒店带来上千万元的收入，其利润率甚至可以超过60%。所以这个部门主要由专门的康乐公司组成。在酒店组成之初，康乐公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的康乐部建造，管理费用。
3 “星型结构”酒店经营管理模式评价
不同的酒店有着不同的经营管理模式，不同的酒店经营管理模式适合不同的客源市场、不同的发展方式，为了更好地认识“星型结构”酒店经营管理模式的价值，在此采取定性评价和类比评价相结合的方法，从而使这种模式在实际操作中更加具有说服力。
3.1 “星型结构”酒店经营管理模式定性评价
（1）酒店快速集团化。星型的经营管理模式可以快速有效的使酒店集团化从而获得竞争优势。由于这种酒店的各个部门是由不同的企业组成，各个企业在建造酒店时只要支付其自身在酒店运营中所需要的成本，这大大降低了企业的经济负担。在酒店建造后由发起建造酒店的企业牵头统一酒店标示，品牌等，整合各个部门所在企业的优势快速发展起来。当第一个酒店开始盈利后，根据各个部门所在企业的实力，可以在全国各地快速的复制，逐步形成酒店集团从而在市场竞争中逐渐处于优势的地位。（2）经营管理专业化。酒店经营管理的专业化可以加强酒店的差异化，创造多个竞争优势。用星型经营管理模式建造的酒店，由于其各个部门归属于不同的企业管理，并且各个部门的主要经营都是这些公司的主营业务，使得各个部门的管理更加专业化、灵活化。这种模式的酒店可以使得各个公司将主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块。使得酒店能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。（3）销售渠道多部门化。星型的酒店经营管理模式可以有效的拓展酒店的销售渠道。因为这种酒店是由很多个部门组成的，组成各部门的企业又不同，这些企业本身就拥有自身的营销部门，酒店可以利用各个企业的营销部门建立一张以酒店营销部为主导，各个企业营销部门为辅助的营销网络。这个营销网络大大拓展了酒店的销售渠道，使得酒店在激烈的市场竞争中处于主导地位并且对于提升酒店的知名度也起到一定的作用。（4）员工流动灵活化。星型的酒店经营管理模式可以有效的解决酒店的人员流动率过高的问题。由于在这种经营管理模式下，酒店各个部门的员工来自不同的企业，这些员工不属于酒店管理而属于所在部门的企业管理，这些企业本身就有自己比较完善的人员管理机制。在酒店旺季的时候，组成酒店的各家企业可以根据酒店的具体需求向酒店增派人员，而在酒店淡季的时候这些企业又可以将酒店一些闲置的人力资源用在自己主营的业务上，从而使得整个酒店的人员流动具有比较大的灵活性进而解决酒店淡季闲置人员过多而旺季人手又不够的问题。
3.2 “星型结构”酒店经营管理模式类比评价
“星型结构”酒店经营管理模式有着很多的优点，为了进一步科学、合理地认识与明确“星型结构”酒店经营管理模式的特征与定位，在此，将其同另外一些经营管理模式进行比较，以利于借鉴其它经营模式的长处。为此我们选择连锁经营管理模式做类比评价。（见表1）
从以上的分析对比，可以得出以下结论：（1）从管理方式上分析，“星型结构”酒店管理模式酒店负责协调，各个部门由组成各个部门的企业负责，各个部门只要对自身经营的业务负责。而连锁经营管理模式酒店负责管理，由总经理办公室直接领导酒店各个部门，对酒店的各项运营负直接的责任。不过目前还没有出现这种“星型结构”的酒店，而连锁经营管理模式已经发展成一个比较成熟的模式，很多国际著名酒店都采用连锁经营管理模式。（2）从酒店经营的风险度看。“星型结构”酒店经营管理模式由于由多家企业组成其风险被均分掉，所以比较小。而连锁经营管理模式的酒店整个酒店的运营成本都强加在酒店母体身上，所以风险比较大。（3）从管理结构上，“星型结构”酒店经营管理模式由多久公司组成，各个部门之间比较难以协调，管理结构还需完善。而连锁经营管理模式由总经理办公室统一指挥，管理结构层次分明。
参考文献：
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一、项目教学法的简介
高校职业教育人才培养的目标是培养适应社会主义现代化建设需要的，德、智、体、美全面发展，知识面较宽、专业技能扎实、实践能力强、综合素质良好，具有较强的适应性和创新精神，能在旅游企事业单位从事旅游服务、管理等相关工作的高素质应用型专门人才。该培养目标决定了其培养过程应更加贴近企业经营管理的实际需要，以企业需要为导向，引入新的教学模式，实现高校教学与企业管理层次用人的零距离对接。
“项目驱动”教学法是教师引导并组织学生灵活使用所学知识共同实施一个完整的项目最终完成教学任务的一种教学方法。该教学过程中采用项目小组负责制法，在灵活运用专业知识的同时，有利于培养学生的组织、协调及沟通能力，即在一种近似真实的社会职场环境中把理论知识与实际应用能力进行合理融合，实现理论与实际经营管理的无缝对接，切实提高学生发现问题、分析问题及解决实际问题的综合能力，最终实现高职教育人才培养目标。
二、传统教学模式在教学中存在的问题
1.教学内容重理论、轻实践。强调学生获得知识的系统性和整体性，比较注重显性知识的获得， 忽视学生的主动精神和自主探究能力的培养，结果导致学生毕业后空有一堆理论，不知如何运用。
2.教学方法以教师为中心、以课堂为中心。以书本为中心对学生进行知识传授，教师居于主导地位，是学生学习的灌输者，学生处于被动地位。比如传统的案例教学是由教师给出一个具体的问题，并要求学生按照课堂要求在课堂中予以解决，较为被动；而项目教学法中，项目的来源、项目的研究全部由学生负责，学生是完全意义的主体。
3.考核方式单一，重期末成绩轻平时成绩。传统考核方式多以单一的闭卷考试为主；平时成绩的采分也较为单一，注重考核学生理论知识，轻能力方面的考核。
三、《酒店经营与管理》项目教学法的应用
（一）教学组织模式
酒店经营与管理项目的实施，需要一个酒店管理团队来完成。在组建酒店管理团队时，可以参照酒店管理咨询公司的模式，即在班级内部成立若干虚拟的酒店管理咨询公司，各酒店管理咨询公司所需完成的项目包括酒店现状及发展趋势分析、酒店组织管理、酒店战略管理、营销管理、酒店服务管理等。组建团队要做到相互信任、相互协调、善于沟通。各酒店管理咨询公司由5～7人组成，选取1名同学，作为酒店管理咨询公司的负责人带领团队。各酒店管理咨询公司负责人全面负责本所事务，其职责如下：（1）对外代表本公司联系酒店经营与管理方面的项目；（2）召开成员会议，主持全所日常工作；（3）向教师反馈项目的进展和问题；（4）保证各同学的交流、互助。
虚拟的酒店管理咨询公司实行“项目负责制”，由酒店管理咨询公司负责人任命项目经理，负责项目的具体执行，包括项目实施和项目管理。任命项目经理，主要是为了锻炼学生的组织、决策及人际沟通的能力。可根据项目不同，由项目成员轮流担任项目经理。
（二）酒店管理项目的具体实施
《酒店经营与管理》是一门理论性很强的课程，单靠传统的教师讲授+基本技能实训，学生不可能将课本知识内化为自身素养和职业能力，要改变这种情况，必须勇于打破传统教材以知识为体系的教授模式，建立以项目为导向的新型教学模式。该课程在进行教学设计时，要以旅游管理方向的学生就业为导向，通过头脑风暴、分角色扮演、案例讨论、项目引领等活动来组织教学。具体内容如下：项目一：酒店现状及发展趋势分析。项目任务分解：（1）以小组为单位，实地调查当地星级酒店目前发展现状。（2）多种渠道收集不同国家酒店等级划分的方法。（3）以小组为单位收集国内外酒店发展现状及趋势。完成这一项目要达到的培养目标是培养学生主动收集资料的能力。项目二：酒店组织管理。项目任务：以小组为单位，选取当地一家酒店，了解的组织结构及目前运行情况。完成这一项目要达到的培养目标是培养学生分析资料及团队沟通协作能力。项目三：酒店战略管理。以小组为单位，针对上次选取的酒店进行SWTO分析，制作酒店未来发展的战略方案书。完成这一项目要达到的培养目标是培养学生能组织并对酒店进行相关问题调研的能力。项目四：酒店服务管理。以小组为单位，作出所选酒店服务质量调查报告，并对酒店质量进行分类统计，最终绘出因果分析图并制作对策表。完成这一项目要达到的培养目标是培养学生利用所学知识分析并解决问题的能力。项目五：酒店营销管理。项目任务分解：（1）以小组为单位，通过多种渠道收集，目前国内外酒店市场营销有哪些新理念？（2）以小组为单位，制作所选酒策划案。完成这一项目要达到的培养目标是培养学生分析处理资料的能力及策划能力。
（三）考核方式
改革传统的学生评价手段和方法，突出过程与模块评价；加强实践性教学环节的考核，并注重平时采分，建议采用形成性评估和总结性评估相结合的考核方法。
操作总构思为：由于课程需要，在课程开设第一天就进行了学生团队的建设来模拟酒店咨询公司，学习过程中根据各团队的表现，给出团队集体分；根据各学生在团队中的角色不同，所承担的任务职责不同以及平时各成员在团队的表现不同，在团队集体分的基础上各学生成绩有所浮动的打分方式，具体给分采用学生团队、专业教师团队相结合的打分方式。
具体操作方式：平时成绩，结合学生平时收集资料，课堂案例讨论及分析、情景模拟、项目中期检查的情况，主要由专业课教师给出平时成绩，平时成绩占到30分；综合成绩评价，注重考核学生的酒店职业素养及职业能力，按照规定时间，学生团队完成要求的项目活动，进行成果汇报并递交成果，由学生团队和专业教师团队相结合商定最终成绩的方法给出最后成绩，占到70分。
四、项目教学在实践中的推广
在现有条件下，我们认为把项目教学法应用到相关课程的实践中的时机已经成熟，在进行这方面推广时，还应注意在以下几个方面进一步完善：
1.注重仿真软件的开发利用。可利用“模拟酒店实习”、“在线答疑”、“酒店案例讨论互动”、“日常测试”等手段，让学生置身于酒店网络实习平台中，积极自主地完成该课程的学习，为学生提高处理酒店经营管理的基本职业能力提供有效途径。
2.搭建产学合作平台。充分利用本专业的企业资源，满足学生参观、实训和毕业实习的需要。提供条件让教师走进酒店参与实地管理，酒店中高层管理者进入学校讲学的方式，实现校企结合；发展与开设本专业的各大名校包括国外名校在内学的校关系，联合做酒店方面的课题及定期开相关研讨会的活动，开通学生互换的渠道，让学生感受不同的酒店文化氛围并吸收先进的酒店管理理念，定期开设名师讲堂，开阔学生思路，引导学生进行酒店方面的学术研究。
3.工学结合。利用专业实习基地和学院开放式酒店实训中心，将教学与培训合一，满足学生综合职业能力培养的要求；实践“工学”交替，满足学生的实习实训，同时为学生的就业创造机会。
五、结语
把项目教学法导入《酒店经营与管理》课程的学习，使学生可以学会用酒店管理理论分析并解决酒店经营活动中存在的实际问题；提高学生作为酒店经营管理者的组织领导能力与协调沟通能力，使学生达到酒店经营与管理所要求的能力；最终培养出能够筹建酒店并正常运营管理酒店的中、高层管理人才。
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The Project Teaching Method in the Application of “Hotel Management” Course
WANG Zhi-hua
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一、精细化成本管理的概述
精细化管理这一概念来源于日本丰田，起初，丰田企业运用精益化管理思想主要是要减少生产过程中的浪费，其实施方法是将生产工序倒置，从最后一道生产工序开始，以产品的数量、种类以及生产所需要的时间为基础，向前一道工序递推，这样一来，产品从订货到加工，其生产成本就会被严格控制，从而减少浪费现象的产生。在世界范围内，精细化管理都有非常深远的影响，该思想不仅成就了丰田企业，还改变了整个日本，进而对世界都产生了巨大影响，很多企业都开始运用精细化管理模式来实现企业管理。与传统的管理方式相比，精细化管理更加重视数据的准确性与精确性，在酒店成本管理中运用这种管理思想，能够完善酒店的再造管理，实现对相关措施的持续改进，更有利于酒店的可持续发展。
二、当前我国酒店成本管理的问题
与国外相比，我国酒店虽然规模较大，但在信息技术与管理手段等方面却相对落后，在长期以来的发展过程中，我国酒店的收入虽然在提高，但客房的使用情况却并不乐观，这导致酒店的管理成本居高不下，成本的提升必然会压缩利润，对酒店的未来发展不利。现阶段，我国酒店主要存在的问题主要有：对象不明、内容模糊、主体缺位、战略不足、模式落后等，从根本上看，造成问题的主要原因便是酒店的管理体制、管理思想以及管理技术存在问题。现阶段，对我国酒店成本管理产生制约的因素有以下两个：其一，传统的管理思想还在桎梏着酒店的成本管理，很多酒店认为运用新的管理方法便会产生新的风险，从而畏缩不前；其二，传统的酒店管理手段越来越不适应现代酒店的发展，如果不进行改革与创新，必将会对我国酒店的发展带来阻碍。受到国家政策等因素的影响，我国酒店逐渐步入了微利时代，因此，运用精细化思想进行成本管理已经成为我国酒店发展的必经之路。
三、精细化成本管理在我国酒店中的应用
任何一个企业想要生存与发展，都必须要重视成本管理。对于我国酒店来说，市场竞争的愈发激烈使得酒店不得不依靠降低成本以谋得生存，从这个角度看，成本本身就是衡量企业市场竞争力的一个标杆。应用精细化成本管理，能够将酒店的优势最大限度的发挥出来，通过降低损耗、优化流程的方式，降低经营成本，有利于酒店实现对经营成本的有效控制。
（一）原料与流程管理的应用
在酒店中运用精细化管理思想，能够有效对原料采购与生产流程进行管理与控制，具体包括原料采购、验收库存、产品加工、产品定价、产品销售、成本核算等一系列环节，通过对这些环节的精细化管理，能够使其更加的细化与量化，从而构建出高效的成本管理系统，达到使成本管理精细化的目的。如酒店在原料采购的过程中要“货比三家”，对原料的质量与价格进行多重筛选。
（二）能源消耗管理的应用
节约能源也是酒店成本管理中的一个主要方面，在这个过程中运用精细化管理，需要依托于标准战略化，从而实现规模效益。我国酒店可以运用声控灯、太阳能等技术，将中央空调改为分体式空调等方式，减少酒店使用的电能；用淋浴喷头代替浴盆，并使用红外感应装置，来减少水资源的浪费。另外，还要提升酒店员工的节能意识，定期组织相关培训。
（三）及时对管理方法改进
在酒店运用精细化成本管理的过程中，要根据酒店的实际情况以及市场变化，定期对管理方案进行有针对性的调整，以取得更好的管理效果。所以，随着国内外酒店市场经营环境的日益变化，我国酒店需要不断的对精细化管理进行创新，从而迎合市场的实际需求。与此同时，酒店还需要运用先进的科学技术，推行信息化管理，强化对酒店经营相关数据的分析，从而使酒店的经营管理效率得到有效提升，使酒店的服务更加优化。
四、结论
精细化管理是一种新型的管理思想，能够在酒店原有的成本管理系统中，计入精细化战略理念，并通过理论对实践进行科学指导，深化与量化了酒店管理的服务流程与生产工序，提升了客户满意度。精细化成本管理打破了传统酒店管理的思维模式，在提升酒店利润的同时，不损害消费者的利益，是一种有利于酒店可持续发展的管理方法，在实际运用过程中，要以酒店实际情况与市场环境为基础，制定管理方法，只有这样，才能够确保酒店利润的最大化。
参考文献：
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一 、虚拟现实技术的简单介绍
这项技术属于一种新型带有综合性能的信息技术，最早起源于二十世纪后期，它集中了数字图片处理、多媒体、网络、传感器于一体，为人们提供了各种感官体验，例如：听觉、视觉、触觉-----人们生活在一个多维空间内，能身临其境地感受到现实世界的动态变化，获得身临其境的真实体验，而且人可以自然地利用数据手套、数据衣服已经自然语言等同虚拟中的对象展开交互交流。
虚拟现实技术具有三个特征，即：沉浸感（immersion）、交互性（interaction）以及构想性（imagination），用户能够真实地潜入虚拟环境中获得身临其境的感受，打破了以往计算机外部操作来查看结果的局限，同时用户能够对虚拟环境中物体的可操作性获得最及时、真实的回应；在对虚拟环境中的物体进行观察、操纵与控制的同时，也能够获得感官与理性的认识，从而加深对概念的理解、创造出新意与构想。
目前，这项带有交互作用的技术已经被广泛地应用在社会的各个领域，其中酒店经营管理行业只是其中的一个领域产生了带有深刻变革意义的影响。
二、虚拟现实技术在酒店经营管理中的应用
1、虚拟现实技术的优势特征
现代信息技术被酒店管理行业广泛使用，发挥了积极有效的作用，但是，从目前来看，现今信息技术的服务力度与深度仍然处于欠缺状态，很多酒店内外的陈设布置都局限在以往的文字描述附加画面展示的形式上，缺少真实、全面的动态感与立体感，无法对顾客带来吸引力与震撼力。
基于现代化技术的弱点和缺陷，虚拟现实技术显示出一定优势，他能够形象、直观地为客人提供多样信息和服务，例如：酒店最新动态服务信息、酒店位置路线图、酒店内外自然与社会环境状况、酒店网购信息、酒店服务定制------在这一技术有效支持下，酒店的内外景观能够适时、动态地呈现在顾客面前，使游客深居室内就可以真实地感受到酒店的环境以及服务质量，能够满足一大部分人的好奇心，发挥预先宣传、扩大知名度的效果。
2、虚拟现实技术在酒店经营管理中的具体应用
（1）基于静态图像的虚拟现实技术
以静态图像为基础的虚拟现实技术使用图片、录像以及数字图像营造环境，无需高质量的其他硬件设备，仅仅一架普通的个人电脑，这项技术采用视点空间不同方位、距离的图像依照一定关系链接起来，创造出全景图像去建构视点空间，再利用鼠标、键盘等部件就能够达到对三维造型的全景观察，能够完整地呈现四周所有景象。全景图像可以通过下面几种方法获取：
第一，电脑绘制，也就是采用计算机图形学技术绘制全景图；第二，全景照相机的拍摄所得；第三，普通照相机拍摄的重叠图片，将这些图片放置到在统一参考加以匹配核对，最后形成全景图。
具体的图像生成过程如下图所示：
这项技术以其完美的沉浸感、交互感以及构想感能够真实地为客户供应房间、服务项目与设施等的三维实景信息，也能够使顾客清楚地逃望到房间内外、黑夜与白昼的景观、景色，满足顾客根据个人意向进行自主房间选择的愿望，是一种个性化的智能服务。
（2）结合WEBGIS技术拓展空间分析功能
实际操作中，也能够通过借助WEBGIS技术也就是万维网地理信息系统对方位信息进行更为精准、真实地展示，万维网地理信息系统是建立在GIS技术之上，以空间信息为载体的技术，它不仅能够发挥以往的MIS信息管理功能，也具备空间分析功能，本着“顾客就说上帝”的理念来满足不同顾客的需求，实现对顾客的一系列套餐服务。例如：为提供顾客最方便、最便捷的服务设施，可以采用缓冲区来查询一定范围内各种服务设备的信息，也可以通过路径网络分析策略为顾客测量两地之间的最短距离，并提供对应合适的出行方法，以便顾客能够顺利出行，发挥智能引导的功效。
总的来说，结合WEBGIS的虚拟现实技术能够为酒店顾客提供更加系统、详实与准确、便捷的信息咨询与服务。
在这些虚拟现实技术的辅助下，顾客的在酒店中的消费欲望会得到激发，通过营造一个同购物现场类似的环境，使人们能够对商品进行更加直观、形象的把握，产生强烈的购买欲望，促生消费行为，变顾客被动消费为主动购买。
三、虚拟现实技术在酒店经营管理中的应用前景
虚拟现实技术不仅为酒店提供了更加便捷、周到、真实的服务，也为酒店经营带来了巨大的经济效益，扩大酒店的知名度，达到强有力的宣传效果。然而，不同的虚拟现实技术具有不同的优点与缺陷，在实际的操作运用中，多数情况下需要各种技术的有机结合，达到弥补缺陷，发挥优势的效果。
总之，虚拟现实技术是一项非常具有发展前景的现代化信息技术，经过实践证明已经在酒店管理中发挥着积极有效的作用，相关人员需要加强对这一技术的研究与开发，确保其积极作用的进一步发挥。
参考文献：
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经济型酒店在中国的发展不到十年时间，而这个行业以其独特的价格优势和高质量的服务速度在中国打开市场，成为高档酒店强有力的替代品。目前中国经济型酒店占酒店总量的10%~20 %，远低于欧美国家平均60%~70%的水平，从长期看，经济型酒店由于价格优势，业务量受金融危机影响较星级酒店要小，反而会面临新一轮的发展机遇。世界酒店业的发展历程已经证明，集团化是酒店业发展的必然趋势，酒店集团化可以加强对投资、价格、质量、人才的控制，使投资者获得最大回报，既形成规模经济和资本、资金的实力，又有利于扩张，中国饭店应该充分发挥本土优势，抢先开拓和占领经济型酒店市场，建立具有中国特色的饭店集团。
一、中国经济型酒店集团化发展所面临的问题
1.缺乏对酒店集团化发展的战略规划意识。很多经济型酒店快速地扩张和膨胀，源于利润诱惑，并没有把集团化发展列入到战略规划之列。管理者们缺乏战略规划意识，对于一些投机者而言，其目标并不是长久的稳健经营，追求的是短期内的疯狂扩张，当连锁达到一定规模后，立即把品牌和网络高价转卖给其他投资者，或者以经济型、连锁、网络的概念择机海外上市，套取利润。而只有少数酒店把集团化发展列入到战略上如“如家”、锦江之星、莫泰等，从而出现了循环累积效应。
2.经济型酒店的专业管理人才匮乏。中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，专业的中小酒店管理人才培养很少。经济型酒店最大的特点就是高质量、低成本，而很多高星级酒店的优秀的管理人才拿不下架子而不愿做经济型酒店，一般的人员虽然可以通过培训达到要求，但缺乏后劲。在经济型酒店的集团化过程中，对于专业素质的人才要求更高，使得集团化过程中出现了人才短缺现象。
3.中外经济型酒店的正面交战。很多外资酒店看重了中国的经济型酒店的发展的潜力，大举进攻中国市场，而与外资集团相比，中国经济型酒店在经营管理的经验、资源调配能力、品牌建设上都存在很大的差距。中国的“如家”、锦江等利用本土化优势，在数量和规模上超过外资酒店，但是在盈利能力上和管理能力还较有差距，中外经济型酒店的竞争进入白热化阶段。
4.缺乏核心竞争力。经济型酒店要快速扩张，最简单的办法就是“照葫芦画瓢”，把一些成功的经济型连锁酒店的做法照搬过来，基本都是采用控制成本方式，以优惠的价格来吸引对价格较为敏感的人群，出现了严重的“同质化”倾向，在大规模扩张的过程中由于过于追求规模化经营，导致服务质量的下降。而品牌的建设能力也大大下降，没有一个鲜明的品牌形象，使得经济型酒店集团化发展缺乏核心竞争力，无法在酒店业中占据一席之地。
二、影响经济型酒店集团化发展的因素
1.酒店集团化发展的战略规划能力。经济型酒店集团化发展的过程涉及了多方面的管理因素如人力资源管理，培训选址，资本融合品牌和服务产品的创新等等因素，酒店的集团化战略规划能力在酒店集团化发展中占据了很重要的位置。只有把酒店的集团化发展看做一个系统过程，从系统的角度对酒店集团化发展进行管理，调动各个资源的协调配合，才能为以后集团化发展打下坚实的基础。
2.专业人才控制能力。由于经济型酒店对人员的素质要求较高，而在酒店走集团化道路的过程中，能否及时的供应上酒店的专业管理及服务人员，将决定了酒店集团化的成败。“如家”在人才控制和培养上有自己的一套，如家酒店管理学院高密度的培训以及孙坚的草根会议，都形成了如家品牌的人力资源管理的特色，为集团化发展打下了人才基础。
3.酒店的学习与创新能力。在外资进入中国经济型酒店，与中国酒店进行竞争的状况下，中国酒店在相对落后的管理方式上，怎样提高自己学习与创新能力决定了在集团化发展的过程中能否形成相对竞争优势的关键。饭店是一个国际化、标准化特征较强的产业，先进实用的饭店模式会传播到世界的每个角落，而怎样学习并创新，从而形成自己特有的优势与特色，是经济型饭店集团化发展的立足点。
4.核心竞争优势的构建能力。所谓的酒店核心竞争力是指一种在酒店内部经过了整合的技能和知识，是酒店内部关于如何协调服务流程和制度管理的汇总，是酒店在某一细分市场长期拥有竞争优势的能力。经济型酒店集团化过程中如何构造自己的核心竞争力，不被竞争对手所模仿，形成自己独有的竞争优势，是经济型酒店集团化成功的关键。
三、实现中国经济型酒店集团化发展的对策
（一）构建集团化发展为核心的管理战略
1.组建集团化核心管理团队。中国经济型酒店在进行集团化进程中，建立自己的集团化核心管理团队是必不可少的。核心管理团队的主要任务是在经济型酒店集团化过程中承担起资源协调，制定长远的战略计划，对各个资源进行整合，该团队必须就外部环境分析、行业结构分析、资源能力分析、竞争战略选择、战略实施与控制等方面制订全局性计划。另外，还要根据外界环境的变化以及酒店自身的发展制定动态的规划。
2.确立酒店发展的总体战略目标及动态发展计划。经济型酒店集团化发展过程中，逐渐形成了管理合同，资产运营，租赁，特许经营，战略联盟等发展模式，在酒店的发展过程中，要根据酒店的整体发展战略来选择酒店的发展模式。因此，酒店集团要建立酒店的总体发展战略，并在此基础上完善各个分战略，以形成系统化的战略管理计划。酒店的发展与旅游业的发展密切相关，而旅游业的发展会受外部条件的变化而变化，因此，酒店集团化发展过程中也要制定相应的动态计划，以适应外部条件的变化以及各种发展机遇。
（二）建立激励和培训机制
1.塑造独特的企业文化。一个特定的企业文化影响甚至决定着公司的业绩。经济型酒店企业文化建设对内能增加凝聚力，对外能增加吸引力；能有效调动起员工的积极性，吸引和留住优秀的人才，为增强饭店的核心能力提供人才支撑和组织保证。目前，经济型酒店文化建设普遍存在的一大问题就是重视物质文化建设、制度文化建设，轻视核心文化建设。经济型酒店的文化建设一定要紧紧抓住核心文化建设。
2.完善薪酬体系。薪酬体系的构建目标是：第一，吸引和留住对酒店发展有价值的人才；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢的效果。“如家”的做法是：一方面，根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度给员工支付报酬；另一方面，又根据每个员工工作态度、工作技能的不同，不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益等，设置其收入。
3.完善培训机制。由于经济型酒店的分散经营和酒店行业的人员流动的特点，任何一个经济型酒店的品牌在人员的培养和吸引上都需要从长远考虑，经济型酒店员工接受培训的频率和层次也应不低于高星级酒店，定期培训制度和专业培训机构的建立也是非常必要的。
（三）提升酒店的服务创新能力
服务是酒店的主要产品，经济型酒店所有的产品都将伴随服务出售，对酒店产品质量评价，取决于客人对服务的支配的酒店产品主观感受。服务创新的主要策略是：第一，服务差异化策略。即开发、发展与同行业不同的服务提供应、差别形象等，如“一站式服务”、“目的地服务”，酒店的文化氛围和形象、品牌氛围等。第二，服务质量策略。在激励的市场竞争中，要超过竞争对手，除了服务差异外，还必须有高于对手的服务质量。
（四）构建以品牌建设为核心的竞争优势
品牌是建立在酒店产品和服务之上的，体现酒店核心竞争力的标志，经济型酒店发展到一定阶段，产品，市场消费都比较成熟之后，经济型酒店之间的竞争就转化为品牌竞争，所以快速创建属于自己的品牌，并依据品牌实现网络扩张，则是经济型酒店在长期目标中成功的推动力。
创建经济型酒店品牌一般经历四个步骤：第一步，品牌规划与调查的目标是观念先导，充分准备，品牌诊断包括员工品牌教育，产品质量提升，饭店文化建设，资金人才准备，内外部环境评估等。第二步，品牌定位与设计，要求定位准确，个性鲜明，在选定市场空缺后进行品牌形象设计，包括个性形象，功能分析，外观设计，内涵充实等。第三步，品牌营销与管理，其目标是扩大知名度和美誉度，培育顾客忠诚度，发挥品牌效应。第四步，即品牌延伸与输出，目的是形成品牌资本，发展饭店集团，主要内容包括完善核心品牌，壮大饭店实力，管理人才培养，特许经营输出，委托管理输出等，以实现经济型饭店的集团化进程。
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1.1 电力营销管理中精细化管理概念
电力营销管理中精细化管理是与传统营销管理相对的一种营销管理办法，其与传统营销管理中粗放式的管理方法不同，精细化管理在进行管理的过程中，既兼顾全局又强调细节，是一种在我国电力企业中正在推行的全新的营销管理策略。具体来说电力企业营销管理中的精细化管理主要具有以下几个方面的特点：
（1）注重细节。在进行营销的过程中，不仅要对外搞好公司的的宣传，进行公司业务的推荐，同时内部还要对公司的运转，生产给予一定的关注。因此在巨大的工作压力下，我国部分电力企业营销部门忽视了对细节的考量，使得一些对工作细节要求较高的工作出现一定的弊端。而精细化管理应用之后，首先就对电力营销部门的管理理念进行了调整，使得工作人员开始关注工作上的细节，有效的提高了电力营销管理工作的质量。（2）注重科学。科学的管理手段可以让电力营销管理更加的合理，更具有发展潜力。电力营销管理中的精细化管理将科学的管理理念与现代化的管理模式相结合，凸显了电力营销管理的科学性。（3）注重规范。强有力的管理制度是维护管理工作进行的重要条件。电力企业精细化管理在进行推广应用的过程中，以加强规范化为主要原则，针对工作人员的工作内容，工作能力等多个方面进行强有力的规范。
1.2 电力营销管理中精细化管理的意义
电力营销管理中的精细化管理是现代电力企业中最先进的一种营销管理方式，这种营销方式的应用对于电力企业的发展有着重要的意义。首先，其可以有效的增强电力企业在市场经济中的竞争实力。随着我国用电量的不断增加，各种电力企业也应运而生，在不断发展的过程中，造成电力企业间的竞争局面，这对电力企业的发展有着一定的帮助，同时也符合市场经济的必然要求。对电力企业营销进行精细化管理，可以有效的提升电力企业营销的质量，进而作用于电力企业的发展，促进电力企业实力的提升。其次，提升电力企业内部的工作效率。传统的电力企业在进行营销管理的过程中，由于缺乏完善的管理制度，管理方式过于粗放，因此使得一些工作在安排后，并不能在指定的时间内进行有效的完成，使得电力企业工作效率一直难以得到提升。精细化管理应用后，使得具体的工作任务落实到了具体的工作人员身上，让工作人员明确了自己的工作任务以及工作职责，加快了工作的完成效率。最后，有利于保障电力企业的生命力。现代社会我国企业的发展，就如逆水行舟不进则退。要想有效的促进企业的发展，不断挖掘企业的推动力是关键。而应用精细化管理，可以有效的弥补企业中管理制度上的陈旧与不足，让电力企业可以不断的对自身缺陷进行完善，有利于保障电力企业的生命力。
2 电力营销管理中精细化管理的应用
2.1 完善企业定位，优化企业形象
在电力营销管理中进行精细化管理的应用，对于电力企业的各个方面都有着一定的影响，尤其是针对电力企业的外部形象，以及企业定位等，更是起着促进作用。具体来说表现在以下几个方面：（1）完善企业定位。电力企业在社会中有着自己的位置，并且在不断变化发展的过程中，电力企业的位置还会进行着一定的调试与更改。就目前而言，在能源不断紧缺，节能思潮不断高涨的影响下。电力企业通过对电力企业营销进行精细化管理，使得电力企业在发展的过程中，对企业的发展方向，发展定位等产生了更加深入细化的认识，提高企业自我定位的能力，让电力企业对自己的定位进行了一定的完善，这种自我定位方法，可以为电力企业未来发展提高有效的参考依据。（2）优化企业形象。一个企业能否得到大众的认可，除力要拥有良好的产品，优质的服务外，还要有优秀的企业形象。为了可以让电力企业的企业形象更加的突出，获取更多群众的认可，在进行电力企业营销精细化管理的过程中，有关人员应从细节入手，针对电力企业的服务态度，办事效率，供电质量等方面进行不断的提升，同时，还要树立企业的诚信精神，打造企业的专属文化，让企业向着积极正向的方向发展。
2.2 提高服务质量，增加服务精度
电力企业主要是通过提高电力服务的方式，满足我国居民对用电的需求。因此电力企业可以被划分为现代服务行业的一种。因此电力企业在进行工作的过程中，不断提升服务质量应成为电力企业时刻关注的重点。而想要对电力企业的服务质量进行一定的改善有关人员可以在精细化管理的影响下，做到以下几个方面：（1）提高服务质量。提高服务质量，应从提高服务的全面性，改善工作人员的工作态度等方面入手。就提高服务的全面性而言，有关人员应深入到广大群众中去，了解广大群众真实的服务需要，并依此为依据进行有效的调整。与提高服务全面性不同，改善工作人员工作态度应从电力企业的内部入手，通过不断强化企业文化宣传，加大员工企业责任感培养等方法，对员工的工作态度加以引导。（2）增加服务精准度。电力企业在进行服务的过程中不仅要保量同时还要保质。所谓的保质，就是要有关人员在提高服务的过程中，应对服务对象的真实需求进行明确的掌握，提高确实有效的服务，让服务对象可以在最短的时间内，对自身问题进行解决。
2.3 提高技术革新，注重技术升级
在电力营销管理中应用精细化管理，使得电力营销工作在多个方面得到了完善，这其中就包括了对电力企业技术管理的影响。首先，有效的提高了技术的革新。由于管理工作得到了细化，因此在进行管理的过程中电力企业的各部分管理都被有效的明确出来，并针对不同的管理内容，制定了管理制度以及管理办法。使得电力企业技术管理得到了一定的发展，让其可以发挥出更大的作用，可以针对电力企业中技术的不完善，不合理进行有效的革新，弥补电力企业应用技术中的不足。其次，注重了对技术的升级。电力企业的应用技术不是一成不变的，其随着时间的推移科技的进步，会渐渐的失去应用的实际意义，出现落后、陈旧等现象。而精细化管理的应用，使得技术管理人员在进行管理的过程中，更加注重了管理的全面性，以及细致性，因此对于技术的落后问题，可以进行及时的把握，进而促进了电力企业应用技术的升级。
2.4 加强市场开发，明确市场需求
为了促进电力企业的进一步发展，在应用电力企业营销精细化管理后，进行精细化管理的人员对于电力企业的运营进行了一定的调整。首先，加强了对市场的开发。市场是电力企业得以发展的根本，只有拥有了广阔的消费市场才能让电力企业对生产成本进行回收，并且取得一定的经济效益为今后的发展提高有效的资金保障。因此有关精细化管理人员应加强对市场的开发，从制定优惠政策，提高服务质量等方面进行市场的营销，使得电力企业在市场中占据一定的优势。其次，电力企业营销管理人员应明确市场的需求。
3 总结
综上所述，电力营销是电力企业运营过程中的重中之重，精细化不是一场运动，它是一种永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。电力营销人员应积极的搞好电力企业的营销管理工作，推进电力企业营销管理中精细化管理的应用，在工作中要用更低的成本完成现有的事，提高工作效率才能有更多的精力改善工作的方法，以最大化限度减少管理所占用资源并降低管理成本。通过完善内部管理，优化外部形象等办法，对电力企业的发展进行有效的推动。
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一、影响酒店发展的因素分析
影响酒店发展的因素有很多，其中文化和经济以及交通运输是三大主要因素。当下消费者的主要群体是八零后白领和退休工作人员。前者受到过良好的文化教育，对精神文化生活的品质有较高的要求。后者是经过艰苦生活与共和国共同成长起来的一代人，对于生活的幸福指数有补偿心理的需要。近两年，我国铁路交通和公路交通事业发展迅速，城际高铁和乡镇公路迅速铺开。这就为人们的出行带来了方便，旅游也就成了热门事情，也成为了大众文明消遣的娱乐方式。总之，文化、经济和交通为酒店的生存和发展提供了良好的机会。但是，酒店行业中的竞争力也是不容忽视的，在对其营销策略进行研究的过程中，要抓住其主要因素，即着力研究文化对酒店发展的影响。
二、提升酒店竞争力的营销策略
（一）挖掘酒店当地的文化底蕴，构建主题酒店
提高酒店竞争力的关键是在保证基础设施和基本服务于他人相差不多的情况下，大力突出自己的特色，从而吸引消费者的研究。当酒店的文化氛围浓厚时，消费者购买的就不仅仅是一个休息的场所，还无形中购买了一杯精神上的佳酿。
大众的思想意识形态，受到国家的政治经济和文化的影响非常深远。在民族复兴阶段，大众对于祖国的大好河山与各地民族风情有很大的兴趣。酒店在神州大地上分布很广，各地的酒店都可以挖掘当地的民俗和文化，构建主题酒店。这样绝对能够提升酒店的竞争力，并且是百花争艳的良性竞争，有利于酒店行业的整体生存与发展。
例如，在革命老区开展红色主题的酒店，既能够吸引那些经历革命战争的老年人回忆自己的青春岁月，又能够将精神等革命精神以一种与生活息息相关的形态表现出来。再如，在改革开放时期，发展落后的地区开展原生态的主题酒店，也可以称之为XX客栈。可以设计针对不同群体和心理需要的酒店内部设施。一种是将当地的居民居住寝具直接搬进酒店供顾客使用，让其感受当地的生活实际和乡土人情。另一种虽是使用正常酒店的标准寝具，让其在酒店享受到如家的氛围，但是酒店的外形设计以及酒店内的娱乐设施要完全保持当地特色，以突出当地的文化蕴涵。从这个角度分析，酒店本身就是旅游场所之一。再如，我国的丝绸之路的历史文化，是中华文明与世界文明融合的魅力丝线。当下，在一带一路战略下，国内外在丝绸之路上又活跃起来，中外旅客数量大幅增加。设计与丝绸之路相关的酒店，能够让国人回忆丝绸之路，让外国友人了解丝绸之路。这样有利于以丝绸之路为轴线，衍生出新的经济建设项目。
（二）开设主题酒店，完善景观文化建设
我国的主题酒店应该进一步完善景观文化建设，为消费者提供更好的环境文化和建筑文化。首先，在主题酒店在建设环境文化方面，应该建设好主题酒店的外部环境，注重社区建设，尽量做到和谐一致。主题酒店还应注重与环境的融合，做好内部的装修设计，使酒店的设施更加健全，能够充分满足消费者的审美需求、娱乐需求等，最终给消费者提供一个舒适的居住环境。其次，主题酒店还应该做好建筑文化，设计好主题酒店的风格，做好整体的布局，使之表现出酒店的时代感和其中独特的文化内涵，给消费者带来深刻的文化体验感受。
由于信息时代大众对各种信息的获取量大幅增加，大众的平均受教育程度也显著升高，这就使得其对文化建设的优劣和真伪有很强的识别能力和鉴赏水平。从这个角度分析，主体酒店的文化建设要具有优秀的专业性，从而避免画虎不成反类犬的尴尬。
（三）将酒店营销与当地旅游业联合起来
生态旅游是当下倡导的主流旅游业经营方式，低碳环保也是大众对生活品质的态度。当酒店营销与当地的旅游业联合起来时，就会具有很多优势。一是为旅游业的顾客提供休憩的场所，同时能增加酒店入住率。二是生态环保和低碳理念下，酒店的装修风格和装修材料成本会降低，有利于酒店利的提升，从而在资本上提高酒店的竞争力。三是旅游业自身的宣传力度非常大，构建与之相适应的主题酒店能够借势发展酒店自身营销。
例如，直接与当地旅游业合作，将两者的利益结合在一起；再如，在互联网上关注当地旅游业的宣传，迎合其旅游的主题，设计出与之相呼应的主题酒店。比如，江南旅游以梦幻水乡居多，相应的酒店名称则可以用“XX阁”“XX楼”或者“湖畔人家”“水上梦乡”等诗情画意的名字；再如，在革命老区，酒店的名字可以具有军事化的特点。可以根据旅店规模的大小的各个酒店之间的所属关系，取名字为“XX营”“XX连”“xx排”或者“XX驻地”。
（四）加强酒店的服务文化建设
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1 电力营销服务存在的问题
电力企业普遍都没有强烈的市场竞争观念。在传统的市场经济体制中，电力行业在市场经济企业当中属于垄断经营的行业，根本不需要经过强烈的竞争才能树立自己在市场经济中的地位。因此，电力企业长期受着传统的市场经济影响，普遍都没有树立强烈的市场竞争观念。
电力行业中电力价格存在着一定的缺陷。在我国许多的电力行业中，其电力价格并不是由市场机制自主形成的。许多产品的价格一般都能反映出市场对其产品的供求情况，但是电力价格并没有将市场供求的情况详细的反映出来，其电力价格由于受电能商品的影响，电力价格和电力服务都有别于其它商品的特殊性。从而很容易造成电力行业的生产效益水平一直处于相对较低的水平，并且没有市场危机的冲击，导致电力行业没有相应的竞争意识，其变化和发展相对相对于别的产业来说，是非常缓慢的。另外，电力行业在制定电力价格时没有考虑电力用户的实际情况，所制定的电力价格若是过高时，都会在一定程度上影响了客户对用电量的需求。
电力营销服务管理水平低下。目前我国电力行业的服务水平依然存在了很多的问题，较低的运营管理质量，电力服务人员没有良好的工作态度等。
2 提高电力营销服务管理手段的精细化措施
供电企业是电能营销服务的直接提供者。供电企业电能服务质量水平的高低直接影响到其能否高效、稳定地运营发展。提供优质服务是供电企业的责任和义务，同时也是电力客户的期盼。精细化营销服务管理主要体现在营销服务各环节的精确、细致、高效、规范上。突破传统电能营销发展思维，科学系统地解决营销服务管理过程中各关键环节以及技术控制要点间的联系。通过对每一个工作岗位和业务流程进行高服务水平的细化和量化，从完善营销服务业务规范和工作流程入手，构筑服务理念新颖、服务文化精细、服务质量高效、服务措施全面、服务方式灵活的优质电能营销服务新格局。
2.1 提高电力营销服务的精细化管理制度
要想提高电力营销服务的精细化管理手段，可以制定一个科学合理的管理制度。电力企业在制定精细化管理制度时，要根据自身电力企业的实际情况以及国家制定的与电力营销相关的法律规范，从而建立一个完善的精细化管理制度，保证精细化管理制度的高效化、稳定化、科学化。其制定的精细化管理制度要以优质营销服务为管理目标，从而提高电力行业的高效发展，保证电力行业的正常供电以及供电质量。另外要积极对用电进行监督工作，同时设置一个良好的电费收缴系统，从而在一定程度上加强电力企业的供电质量水平以及营销服务管理水平。
2.2 提高精细化管理的操作水平
在进行营销服务操作的工作时，要想保证电力企业管理制度的顺利实施，就必须要提高精细化营销服务管理操作水平。这就需要管理者在进行营销服务管理工作时，要将工作中的每一个程序进行细节化、优质化以及固定化，从而在最大程度上提高营销服务管理工作的精准性和标准型。相关的工作人员在对电力系统进行监督管理工作时，可以积极的运用先进的技术手段，要对电力系统的运行进行定期的检测工作。在发现电力故障时，要积极的对故障进行维修，保证电力系统的可靠运行以及电力质量的高水平。另一方面，在对电力系统进行有效监督时，可以有效的缩短电力系统的维修时间，从而可以增强电力行业的营销服务管理水平。
2.3 提高营销服务管理的精细化流程
在提高营销服务管理的精细化流程时，必须要严格按照相关的规范要求以及用户的实际情况，在选择营销操作方式时，要积极的引进先进的技术手段，通过一定的顺序对营销服务的操作流程和功能进行完善的整合和管理，从而构建一个有效的电力信息化平台。其平台可以有效的达到资源信息的共享，降低了营销服务操作流程的复杂性，在一定程度上使得营销服务平台得到了相应的规范化。这些可以有效的提高电力营销服务的管理体制，使得管理体制可以在最大程度上的达到标准、规范化、科学化和系统化。在对传统的营销管理操作手段进行改进时，要根据其实际情况，积极的利用先进的数字化等技术手段，同时也要建立相应的完善的能够对自身的进行监控和分析的体系，要针对营销管理操作过程中所出现的问题进行全面的分析，保证精细化营销管理操作流程。
2.4 改善营销服务精细化管理的回馈工作
提高营销服务精细化管理的回馈工作，可以在最大程度上提高电力行业的营销服务管理水平，也可以改善和优化营销服务管理水平。电力行业可以建立完善的监督体系，要实现内外部共同监督的营销模式，要不断的优化营销服务管理的专业化，提高营销服务管理的控制水平，完善营销服务管理制度。
2.5 提高营销服务管理精细化考核制度
提高营销服务管理精细化考核制度是保证电力营销服务管理手段精细化的重要因素。这就需要管理者要加强对营销服务管理的精细化考核，要对营销服务进行全面的分解，从各个方面对营销服务进行分解，主要是针对其目标、服务、手段等内容进行每一块的定期考核。另外，也要对相关的工作人员每一次的工作效率进行精确的完整的考核，并且可以制定一定的奖励制度，可以有效的提高工作人员的工作效率，使得工作人员在进行工作的同时也可以提高自身的工作水平和综合素质。
2.6 在经营模式上改革创新，在内部引入竞争机制，如营业厅业务，抄表业务等。
2.7 在服务模式上改革创新，电力信息化平台，缴费信息、停电信息、电力故障报修信息等能过更多的渠道与电力客户沟通，让信息更方便、更快捷、更有效……
3 总结
电力行业要建立一个完善的管理手段，提高营销考核机制，提高工作人员的工作水平和综合素质，积极的引进先进的科学技术和管理观念，在最大程度上提高营销服务管理手段精细化的管理水平，提高电力行业的供电质量水平，促进我国电力行业的健康高效发展。
参考文献：
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1精细化管理的内涵和重要意义
精细化管理是电力系统在社会发展新形势下提出的一种全新的管理理念，也是将每一项营销管理工作细节化的管理技术。总的来说，电力营销管理中的精细化管理就是利用科学的方式方法，以科学化、信息化、程序化和数据化为手段，对电力营销管理的各个工作环节进行规范以提高管理效率，保证管理工作的科学性。精细化管理要求电力营销工作人员加强对重点工作环节的把控力度，即对关键工作进行细节化管理。同时，精细化管理还要求对工作成果进行指标性考核，实现量化管理，通过量化考核加强对细节性工作的管控和监督。总的来说，电力营销管理中的精细化管理即通过全新管理理念与严格考核制度相结合，实现对电力营销管理工作的创新改革，并通过改革实现对关键环节的细节管控，实现对各岗位人员的精准化管理。在过去相当一段时间里，电力营销多采用粗放式的管理模式，导致服务效率较低，也不利于对整个电力企业的管理工作，通过精细化管理，可以极大提高电力企业的管理效率，同时也可以促使电力企业以广大电力用户的需求作为立足点，对整个电力企业的产品性能、服务方式和管理系统进行改革，提高电力企业的效益，增强电力企业市场竞争力。
2营销管理中精细化管理的重要作用
实行精细化管理，对于电力营销管理工作，甚至是整个电力企业的管理工作都具有非常重要且深远的意义。长期以来，各地电力企业多采用传统的管理模式，导致服务效率较低，压缩了电力企业的利润空间，使得电力企业在市场竞争中处于不利地位。因此在电力企业营销管理工作中实行精细化管理，是电力企业在市场经济快速发展大背景下所采取的必然措施。电能是人们日常生产和生活必不可少的资源，电力企业也承担着保障电网平稳运行、为国家发展提供高效能源的重任，是关乎国计民生的重要企业，因此实行精细化管理，不仅符合当今社会的发展趋势，也是电力企业立足于激烈市场竞争中的必要手段。通过精细化管理，能够将绝大部分的工作责任落实到个人，做到各司其职，从而促使电力营销大格局的不断优化。由于电力营销管理工作涉及到多个环节，通过精细化管理还能够确保整个管理流程的科学性，保证电力企业的快速发展和可持续发展。
3精细化管理在电力营销管理中的定位
营销管理是电力企业管理工作十分重要的组成部分，在市场经济发展和国有企业改革大背景下，营销管理工作势必将起到越来越重要的作用，因此精细化管理在电力营销管理中占据引导性地位，它要求电力企业通过科学分析市场需求，不断对营销模式和营销方式进行改革。同时，精细化管理还要求电力企业在制定企业的营销发展策略时，必须慎重考虑其是否满足市场需求，是否符合市场经济发展大环境下的电力企业的利益诉求。随着我国各个行业的不断发展，电力企业势必将面临买方市场的局面，这也要求电力企业必须使自己的角色做出从卖方市场到买方市场的转变以适应社会发展的新形势。因此，精细化管理是电力企业面对社会发展进行相应改革的必要手段，也是必须的途径，电力企业只有通过实行精细化管理，才能建立健全满足当今社会发展的电力营销管理机制。
4精细化管理应用过程中的问题分析
4.1缺乏完善的精细化管理体系
客观来说，精细化管理在电力企业营销管理工作中的应用还处于初级和探索阶段，缺乏完善的精细化管理体系。各地电力企业仍多采用传统的管理方式，即以生产为导向，这种管理方式最大的弊端就是在很大程度上忽视了市场需求对电力企业提出的服务要求，使得电力企业很难为市场和用户提供优质的、令客户满意的服务，不利于电力企业在市场竞争中获得进一步的发展。需要指出的是，电力企业传统的以生产为导向的管理方式还存在一个不容忽视的问题，即无论是售前服务还是售后服务都与当前的市场需求存在着一定的差距。在推行精细化管理之后，虽然在一定程度上缓解了电力企业与市场需求之前的矛盾，但由于缺乏完善的精细化管理体系，导致电力企业工作人员，尤其是电力营销人员在实行精细化管理时缺乏科学引导，很难对日常工作实行科学规范的精细化管理。
4.2精细化管理的基础工作有所欠缺
精细化管理的一个重要标准就是要求对各项基础工作进行精准管理，但是目前电力企业营销管理工作中存在的一个比较突出的问题就是基础工作做得不够扎实，尚有不小的欠缺，主要是电力营销工作普遍缺乏时效性，导致电力企业无法实时地、准确地把握客户和市场的需求，也就无法根据需求对营销工作进行及时、合理的改革。除了无法及时把握客户及市场需求外，还存在电力企业无法明确自身市场定位的问题，由于基础性工作不完善，导致电力企业无法对自身的市场定位有一个清晰的认识，从而致使电力企业无法把握客户尤其是用电大户的需求变化并做出针对性变革，也使得电力企业对自身技术的革新积极性不高，技术创新性的滞后会严重影响电力企业的服务质量，引起客户的不满情绪，制约电力企业的进一步发展。
4.3精细化管理工作表面化
在电力营销工作中推行精细化管理，发挥精细化管理的真正作用，就要求必须把各项工作落实到位，使得精细化管理深入到各个细节，深入到每项工作的深处。但是客观来说，目前大多数电力企业的服务方式普遍存在表面化的特点，比如简单的要求微笑服务、更换工作场地设施等，缺乏思想和意识等更高层次的认识，从而导致精细化管理的改革无从着手，不利于电力企业从根本上实现改革，尤其是直接面对客户的服务项目会出现各种无法预知的不稳定情况，使得电力企业难以实现对营销工作深层次的有效管理。
5电力营销管理中精细化管理的应用策略
5.1推行优质服务，树立良好企业形象
电力企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟并获得长远发展，除了不断拓宽市场，扩大市场份额、输出高质量的电力产品外，还应当树立良好的企业形象，为用户提供优质服务。提供优质服务的重要一环就是做好对客户的优质服务，保障每个电力用户都能享受到高品质的电力服务，切实感受到电力企业的热情和真诚，从而提高电力企业与用户合作的稳定性，使得双方合作不断深入。同时，电力企业还应当切实考虑到广大用电客户的实际需求，积极为用电客户解决生产生活中的用电问题，让客户享受到高质量的用电服务，增强广大用电客户对电力企业的信任度和认可度。在为用电客户提供服务时，应当尽可能精简办事流程，提高业务办理效率，减轻用电客户负担，逐渐树立起良好的企业形象，确保用电企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
5.2把握市场动态，扩大市场份额
分析我国的经济发展现状不难发现，市场经济已经逐渐占据了主导地位，因而电力企业要取得长足发展，就必须要适应市场经济的发展趋势。例如电力企业应当充分利用电力价格优势，扩大企业在市场上的份额，不断拓宽企业的市场渠道。在日常生产过程中，电力企业应当科学分析不同时期、不同对象对电价的不同需求，利用精细化管理的理念，合理调整电力价格，通过电力价格的合理调整在一定程度上降低用电企业的用电负担，以提高电力用户对电力企业的认可程度。同时，电力企业的营销管理工作应当始终把握电力用户尤其是用电大户在不同时间段的用电量差异，对于不同电力用户的实际用电负荷曲线实行差别，针对性地制定出科学合理的用电方案，进一步增大电力企业的市场占有率。除此之外，电力企业还可以针对厂矿企业等用电大户，尤其是重点用电项目，制定创新性的定价举措，采用相应的电力价格定价方案，提高客户的用电质量。此外，对于重点用电项目和重点用电客户，电力企业还应当根据其生产的实际情况及用电特点，为客户制定更科学、更高效的用电方案，在提高客户用电质量的同时实现客户的合理用电、高效用电，降低电能损耗。
5.3建立健全精细化管理体系
前文中已经指出，缺乏完善的精细化管理体系是目前精细化管理在电力企业营销管理工作领域推行所面临的重大问题。建立健全完善的精细化管理体系，是做好电力营销工作精细化管理的前提和制度保障。电力企业管理人员应当根据不同班组、不同岗位的具体职责，制定详细的管理标准及考核制度，并以此为依据对各岗位工作人员进行考核，从而保证工作人员的工作积极性和责任意识。此外还可以在营销业绩管理中引入精细化管理制度，对员工的工作业绩进行量化考核。建立健全精细化管理体系，不仅能够保证电力营销工作的规范有序，还能充分发挥各岗位工作人员的主观能动意识，激发工作人员的工作热情，促进电力企业的健康发展、快速发展、可持续发展。
6结语
精细化管理是电力企业在日益激烈的行业竞争环境下必须采取的应对措施，也是提高企业自身管理效率、树立良好企业形象、高市场份额的必要手段，因此各电力企业有必要根据自身实际情况制定出最符合企业发展的精细化管理制度和管理模式，确保企业健康发展、可持续发展。
参考文献
[1]何德浩．有关电力营销管理创新策略的探讨[J]．中小企业管理与科技，2009，7（28）.
