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企业财务管理能够为企业经营者提供可靠的数据，促使其在制定发展战略的过程中更加具有科学性，同时还能够有效的预测企业发展前景，是企业经营中的关键环节。新时期，企业积极参与市场竞争的过程中，必须构建健全的财务战略，逐渐提升企业的核心竞争力，本文首先对竞争力及企业财务战略进行了简要介绍，并分析了影响财务战略的相关因素，最后总结了基于竞争力的财务战略管理实施途径。
二、竞争力与财务战略概述
首先，竞争力。企业自成立之日起，便为提升自身竞争力努力实践， 随着企业经营及管理等多个方面日渐成熟，其竞争力也将逐渐上升。不同企业经营过程中的竞争力各不相同，这同企业逐渐形成的企业文化等具有紧密的联系。同时，竞争力会不断进行变化，能够在企业经营过程中，为企业及消费者带来利益和服务。
其次，财务战略。在激烈的市场竞争过程中，要想促使企业创造最的价值，就需要对财务战略进行充分的应用，科学的财务战略可以对企业经营过程中面对的内外环境进行充分的考察，为企业的发展制定科学有效的战略，提升战略科学性。
竞争力同财务战略在企业当中处于相互影响的状态，其中主导因素是竞争力，能够为制定财务战略提供依据。也就是说，企业经营过程中，制定财务战略的主要原因就是提升企业的竞争力。然而由于企业经营过程中，不同时期拥有不同的竞争力，因此财务战略也应当具有灵活性，针对竞争力现状及时作出调整，才能够逐渐指导企业的发展，只有这样才能够将财务战略合理利用资源、及时规避风险的功能进行充分的发挥。
三、影响财务战略的相关因素
1.环境方面
企业经营过程中，自身的生产及管理现状是影响其发展的内部环境，而市场经济的变化是影响企业发展的外部环境。外部环境还包括国家针对经济建设制定的相关政策等，将对企业经营者日常经营过程中的决策及投资方向产生严重的影响。
现阶段，企业自成立之日起，就应当对自身行业领域的整体环境进行充分的掌握，在对大量详细的资料进行分析的过程中，提升相关战略的针对性和科学性，同时这一过程中，还能够明确自身的不足，在长期的经营过程中，更好的规避风险。
针对企业经营中的内部环境而言，企业需要受到自身资源的影响，决定了其是否能够实现最大化的价值。同一行业领域内的不同企业在日常经营过程中的内部环境各有不同，正是因为这样的差距，才导致了企业之间存在的竞争差距。因此企业经营中，必须对财务战略进行充分的利用，从而将自身的优势进行充分的发挥，提升核心竞争力。
2.风险因素
首先，经营风险。指的是企业经营过程中，尽管没有较大的负债，然而却拥有相对较低的收益，不同企业发展过程中，会形成不同的竞争力，导致其面对的经营风险也存在较大的差异。现阶段，企业经营过程中，对经营风险的衡量依据是经营杠杆系数。在这一系数基础上，企业生产出来的商品销售状况、成本及市场需求量等因素都是经营风险的关键内容。如果其他因素不发生转变，那么，企业应尽量降低成本来降低风险。
其次，财务风险与经营风险。企业经营过程中，经营风险同相关战略内容是分不开的，其财务风险又同资本结构紧密相连。不同的经营风险下，企业会应用不同的财务战略来进行面对，财务策略当中，如果存在较低的风险系数，则适用于经营风险较高的过程中，反之则应将较高风险系数的财务策略应用于较低的经营风险当中。
3.基于竞争力的财务战略管理
新时期，企业经营过程中，构建竞争力基础上的财务战略管理，应从以下几点入手：
首先，初始阶段。这一时期企业竞争力初具规模，拥有较少的经济效益，在日常经营过程中，需要面对相对激烈的竞争环境和压力，筹资过程中，由于信誉度相对较低，因此十分困难。然而这一时期的企业经营，在进行市场开发的过程中，需要耗费大量的资金。针对这一现状，这一时期企业的财务战略管理应当以集中式为主，在提升商品市场占有率的过程中，应将企业全部资金进行集中，并将内部融资的功能进行最大程度的发挥。因此企业经营者及合伙人的资金成为企业运转的主要资金，生产项目应尽可能符合企业经营实际状况，才能够提升资源利用率，逐步推动企业规模的扩大。
其次，发展阶段。此时企业已经初具规模，并积累了一定信誉，应积极实施外部融资，在促进规模壮大的过程中，应应用高负债筹资法。投资中应更加具有针对性，将自身生产及经营管理中的最大优势充分发挥出来。
再次，成熟阶段。企业经营过程中，步入成熟阶段，将产生较高的收益，负债较低。同时，相对稳定的经营现状一定程度上会降低企业的创新能力，因此此时的财务战略应以稳健为主。逐渐提升资源利用率，并积极将财务风险进行分散。同时还可以积极进行负债融资，增加对外部资金的利用效率。在市场投资过程中，必须积极促进经营模式的多样化，在对原有经营方式进行保持的基础上，尽力增加业务内容，为实现企业转型奠定良好基础。
四、结论
综上所述，近年来，世界经济一体化进程加快，我国在积极进行经济建设的过程中，企业需要面对相对激烈的国内外市场竞争环境，在这种情况下，积极采取有效措施，提升企业财务管理战略科学性具有重要意义。
参考文献：
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企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单
一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问
题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
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近年来中国经济保持在一种高速发展的状态，但与此同时随着金融危机的蔓延国内也受到了极大的波及冲击许多企业的资金出现了流动性危机，可相关企业的表现不是相对而是极为的乐观，有些企业管理上可能存在粗放的现象。但却出现了众多实体企业市场萎缩、销售不畅、资金短缺、利润下降的现象，不管是处于经济快速的发展期还是处于危机当中有的企业应对各种内部或外部的环境却存在十分巨大的差异，究其原因是由于企业的财务管理能力的大小所造成的，随着国际金融危机影响企业的经营风险最终将转变为财务风险也势必会对我国实体经济产生更加深入的影响。企业管理中心环节是企业的财务管理，财务成果是一个企业经营成果的最终体现。因此，新时期如何科学有效的完善企业财务战略应对金融危机必将成为财务管理工作中的首要任务同时也有着十分重要的经济意义。
二、企业财务战略管理的内涵
企业财务战略管理在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用，其内涵是如何认识企外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标和如何实现目标；其目标是追求长期盈利能力；以财务管理为主要手段的企业战略管理体系即构成了战略财务管理体系。为保证企业战略目标的顺利实现就要求企业对预期目标进行的谋划并付诸行动其实质是一种实施过程中的动态管理控制过程并促使战略目标实现的一种策划方法、实施行动及控制过程。战略财务管理是建立在财务管理平台上的企业战略体系。企业为实现管理目标企业根据财务环境的变化和发展趋势，针对影响企业全局的重大财务问题来定制一种具有方向性的策略并对财务战略的制定和组织实施方面的管理同时这也是各个企业财务管理的关键所在。对于企业来讲企业的财务活动主要包括两个基本要素，第一是筹资、投资活动与股利分配等活动，第二是组成企业全部财务战略管理的主线。企业财务战略管理是在职能上适应外部的条件以及经济环境的变化及时的对企业内部或者外部的经济关系进行科学且合理的调整，企业财务战略作为企业财务管理的一个十分重要组成部分它具有如下主要特点：
1、目标管理的确立是导向
企业管理目标明确与否也就标志着明确了企业的总体发展方向；财务目标的明确一定为财务战略管理提供了具体的实施财务管理明确了其行为准则。
2、内外环境分析是重心
企业财务战略管理对未来环境进行预测并对现实环境进行分析，这就在整体上使企业能够始终处在一种动态分析的状态之中。
三、企业财务战略管理的主要应对措施
企业实施财务战略管理是其管理史上的飞跃和进步，对企业有效开展资本经营和搞好现代企业管理促使资本增值盈利具有着十分重要现实意义，结合实践工作经验现阶段加强企业财务战略管理的主要措施如下：
1、财务战略管理发展趋势
针对传统财务管理的缺陷很多企业逐步推行应用管理会计并开始进行财务改革。例如，进行差异分析、预算管理、内部转移、量本利分析定价等措施。从企业内部看成本结构改变了粗放刑经营的模式，通过成本的归集和分配，将费用和成本按相关的部门对产品进行细化和分类。目前企业的管理会计的应用主要局限在企业的内部仅仅是对己经发生的费用和成本进行归类、分配，有些甚至是小系统的，无法满足竟争环境下企业的经营需要。在新的经营管理环境中企业之间的竞争其实就是综合实力的竟争。因此，企业不但需要合理的运用自身各种资源及最好的规划并将客户网点、资金、设备等资源紧密结合起来形成一种良性的供应链并及时准确地反映各类的动态信息，监控资金流向及经营的成本并提高对经营政策。
2、加强战略决策的财务管理的功能
推行支持战略决策的财务管理，使得财务的工作内容由目前的优化税务、交易处理、准备税务中报表、成本的控制管理、即时财务控制、预算及实施状况报告等财务管理重点，逐步转向改善基本财务流程作业、企业的营运分析、企业风险评估与发展企业的绩效管理架构等战略性工作中来。
3、强化竞争战略意识
从财务意识与文化来看围绕战略管理核心加强战略管理意识势必要求企业的上上下下必须遵循谋求竞争的战略方案，以服务于战略管理的需要来处理好短期和长期的利益、局部与整体的利益、社会与企业得利益等各类利益之间的关系。必须在企业内进行有关财务战略管理重要性的宣传目的是使某些经济效益差并且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理实现盈利来摆脱当前的困境，使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益。
4、推行企业业绩综合考评系统
在当今知识经济时代背景下不仅需要进一步拓展传统的则务分析指标体系更要对企业则务有完整而全面的评价，重视对企业非财务指标的评价。
四、结束语
企业财务战略是企业开展财务工作的基本纲领决定着企业财务管理活动的范围和方向。适时增强企业财务战略的指导性、实效性和约束力调整企业财务战略，充分发挥企业财务战略的统领作用，调整完善企业资本营运、资产管理及收益分配等财务管理事项科学安排企业年度筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划，推动落实企业发展战略与目标以使企业在各种未知危机中不断市场竞争的能力。
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1 企业财务战略管理的内涵
20世纪90年代以前,理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起,抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案,进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化,企业面对的竞争更加激烈,由于战略管理思想的先进性,它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。
进入90年代后,学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索,对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为,财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为,财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为,财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是
“财务战略”并没有明确和统一的定义,对财务战略管理也缺乏系统的研究。
笔者认为,对财务战略管理的内涵进行正确的界定,应该考虑以下几个方面:
(1)财务战略首先应具备一般战略的优势和特性,即应该是站在战略高度上看财务,着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致,通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战,进而制订资源分配和一系列行动的方案,以使企业不仅能够应付不断变化的环境,还能对其产生影响,并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。
(2)财务战略必然是围绕资金的运作展开,涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动,即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略,从而实现资金循环过程中的价值增值。
(3)财务战略管理特别强调企业所处的时代背景,财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程,背景不同,财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。
因此,财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境,如何认识企业内部理财能力,如何确定目标
和如何实现目标。财务战略管理不是空谈,它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。
2 企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力
企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的,其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。
目标是战略制定的首要和关键的问题,从传统的利润最大化,到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等,各位学者众说不一,这一直都是理论界争论和关注的焦点。
通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益,它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看,一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展,就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求,另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义,即要获得长期的盈利能力,为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的,因而无论具体战略目标如何制定,追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。
3 企业财务战略管理的本质——建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时,面对类似的顾客群,其中一个企业能够赢得更高的利润率,或者能够赢得潜在更高的利润率时,这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求,即首先必须具有独特性,其次必须能够获得更高的利润率,再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。
企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划,并管理、监督计划的实施,还要检验结果的动态过程。如上所述,企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力,而从竞争优势理论可以看出,只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的,这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势,而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营,完全为建立企业竞争优势服务。
4 企业财务战略管理重点——分析战略环境因子
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此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。
因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。
二、树立以价值为导向的财务战略目标
作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。
三、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准
以价值为导向的财务战略须形成一系列的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标既包括财务的业绩衡量指标，也包括非财务的业绩衡量指标。其中：关键性的财务业绩衡量指标包括经济利润、总资产收益率、资本收益率、净现值、股价、股票市值等，关键性的非财务业绩衡量指标包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新以及员工与服务等。这些指标衡量的目标与价值管理战备目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到较好的补充作用。
传统的业绩衡量标准主要有产量、市场份额、产值、销售收入及其增长率、会计净利润、每股收益等。在这些业绩衡量指标中，产量、市场份额指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在企业亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已经遭到损害；产值、销售收入及其增长率指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本。这些业绩衡量指标体系都有可能损害企业价值。
例如：某企业的总资产为30000万元，其中长期有息负债为10000万元，所有者权益为20000万元，其某年度的会计净利润为2500万元，长期有息负债的成本为10%，所有者权益的机会成本为20%，企业所得税率为25%。
则：其加权平均资金成本率为[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投资资本收益率为[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%
其经济利润为（10.83%-15.83%）×30000=-1500万元
如果该企业某年度的会计净利润为4000万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%
其经济利润为其经济利润为(15.83%-15.83%）×30000=0万元
如果该企业某年度的会计净利润为4900万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%
其经济利润为其经济利润为（18.83%-15.83%）×30000=900万元
由此可见：从会计净利润这个指标来看，该企业当年都是盈利的。但从经济利润这个指标来看，当其会计净利润为2500万元时，在支付了债权人的利息后，还不能满足所有者要求的最低投资成本要求，在这种情况下，该企业当年不但没有为企业创造价值，反而损害了企业的价值。当其会计净利润为4000万元时，在支付了债权人的利息后，正好能满足了所有者所要求的最低投资成本要求，并没有为企业创造价值，所以也是无利可图的。只有其当年的会计净利润大于4000万元时，其经济利润才为正数，才是真正地为企业创造了价值。出现这种差异的主要原因是会计净利润这个指标没有考虑所有者权益部分的资本成本，把所有者所提供的资金都当成了免费的午餐。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
人的一生要经过童年、青少年、中年和老年几个阶段，而且在不同阶段的理财方式是不同的，比如，在青少年阶段要创造财富，到了中年的时候就要学会打理财富，到了老年的时候要能守住财富。企业的生命周期和人的生命周期相类似，分为创立期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，由于企业在不同发展阶段的总风险（包括经营风险和财务风险）不同，因此，为了控制企业的总风险，就必须结合企业所处的不同发展阶段，进行相应的财务战略管理。
众所周知：企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的，而且企业的总风险=企业经营风险×企业财务风险。当企业战略确定后，其经营风险也就确定了，所以，为了控制企业的总风险，就必须调整企业的财务风险。而企业的财务风险又是由企业的资本结构所决定的，所以，调整企业的财务风险在本质上就是调整企业的资本结构及资金来源渠道、股利分配政策。由此可见，企业在不同发展阶段的经营风险，决定了其资本结构、资金来源渠道和相应的股利政策。也就是说，为了控制企业在不同发展阶段的总风险，必须采用与之相适应的财务战略管理目标，通俗的讲，就是与之相适应的筹集、使用和管理资金的战略目标。
（一）创立期的财务战略管理
处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。
（二）成长期的财务战略管理
处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是：虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。
（三）成熟期的财务战略管理
进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。
（四）衰退期的财务战略管理
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平衡计分卡是一个综合性的业绩评价体系。它在传统财务指标的基础上,增加了客户、内部运作过程、学习与成长三方面的非财务指标。这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且兼顾和平衡了公司长期和短期目标、内部与外部利益。财务指标和非财务指标的综合考察,全面的反映了企业的生产经营状况。但是这种评价体系要求企业能够准确的确定各指标的权重,相关信息难以收集,将非财务指标量化带有很大的主观性,而且多指标、多层面的考核,需要的数据也多,成本较高,因此平衡计分卡在操作上存在难度。
笔者认为,企业的发展战略目标主要侧重于在行业中的地位,产业规模扩张的速度、后续发展潜力等。这些目标反映在财务上主要体现为收入、利润等盈利能力指标,因此应从盈利能力、资产结构和资金状况这三个方面选取典型财务指标来对公司发展过程中的生产经营状况作出评价。
一、财务指标方面
1.盈利能力
公司的盈利能力就是企业创造利润、持续发展的能力,这里可以从收入、费用、利润及一些综合指标如净利润增长率、净资产收益率、总资产利润率、销售净利润率和主营业务收入增长率等方面来进行评价。
收入方面,可以通过历年收入绝对值的对比来反映企业的收入增长情况,通过对收入市场来源的分类比较,来反映企业市场重心状况。
费用方面,可以通过对历年管理费用、营销费用、研发费用绝对值的对比及其占收入的比重来反映出企业费用控制能力。
利润方面,应将经营性利润和非经营性利润区分开来对比,以反映企业实际经营状况。
此外,还可以利用综合指标来从整体上评价企业的盈利能力及其发展趋势。
2.资产结构
公司的资产结构可以反映出企业按期偿债、资金周转的能力,这里可以从资产负债结构及一些周转性指标如总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率来分析评价。
在资产负债结构上,建议选择流动比率、资产负债率和净资产收入比这三个指标,来反映公司整体偿债能力、短期偿债能力、以及净资产的效益。
在周转率指标上,作为制造型企业,建议除了从整体上反映公司资产周转状况而选用总资产周转率外,还可以选择典型重要的存货和应收账款这两个流动资产周转指标来进行补充。
3.资金状况
资金就像是企业的血液。资金状况的评价在企业指标评价中是不可或缺的一部分。这里可以从流动资金占销售收入比率和流动资金占净资产比率这两个指标来进行分析评价。其中流动资金占销售收入比率反映了公司流动资金对日常生产经营的支持情况,而流动资金占净资产比率则可以在一定程度上反映公司资金的使用状况。
二、非财务指标方面
应该看到,财务指标是以历史数据为基础,反映的是财务战略实施业绩结果的一部分,并不是全部,还有一些长期业绩需要依靠非财务指标来衡量。这里从研发、生产、营销、质量四个方面分别选取非财务指标进行分析,以求全面反映公司的生产经营状况。
1.研发方面
在研发方面主要选取新产品投入市场周转天数指标来分析评价。这一指标是指从研发立项到新产品实现销售所需的时间,反映了产品的技术更新速度。这一指标越短,说明公司产品的技术更新速度越快,研发投入产出的效率越高。
2.生产方面
在生产方面主要选取典型产品交货期指标来分析评价。这一指标是指公司的典型产品从接到订单到产成品出厂所需的时间,反映了公司的组织生产制造的周期。这一指标时间越短,说明公司组织生产制造周期越短,生产组织管理的效率越高。
3.营销方面
在营销方面主要选取典型产品市场占有率指标来分析评价。这一指标是指公司的典型产品销售占总体市场销售的百分比,反映了公司对典型产品市场的控制能力和行业中的地位。
4.质量方面
在质量方面主要选取一次交付合格率和顾客满意度这两个指标来分析评价。产品一次交付合格率是公司产品制造完成的合格程度,它是产品制造过程能力的表现。顾客满意度是顾客对公司产品满足情况的反馈,它反应了顾客对产品性能以及后续服务的评价。
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目前．酒店企业面临的市场竞争十分激烈．酒店管理者在制定战略目标和规划时，要从整体和全局出发，充分考虑外部市场和竞争对手的经营战略。财务战略管理不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，做到知己知彼，从而保持和增强企业的竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
2、酒店业投资特点需要财务战略管理为其投资决策提供长期动态信息
酒店是一项投资大、回收期长的投资，需要从投资立项、研究开发与设计、生产经营过程进行全方位监控。酒店经常会在经营过程中出现阶段性的装修改造投资，还会经常出现临时性流动资金需要，而且酒店经营总会面临着这样或那样的风险，一项成功的酒店投资决策必须要有财务战略管理为其提供长期、动态的决策信息，如投资项目期间项目所引起的动态现金流量、投资回收期、项目期间的投资报酬率等等。
3、财务战略管理是酒店企业推行全面战略管理的重要保证
财务战略管理对酒店企业实施战略管理的财务支撑主要体现在：可协助酒店制定战略目标，为酒店提出明确的发展方向和目标；对酒店收入、成本实行战略管理，提供以竞争对手为参照的相对收入、相对成本、相对利润以及相对现金流量等信息；把企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化；为酒店制定更有效的业绩评价制度等等。
二、财务战略管理在酒店管理中的应用
财务战略管理是一套系统的管理方法，它在酒店管理中的应用主要体现在以下几个方面：
(1)协助酒店制定战略目标。
正确的战略目标是企业成败的关键，财务战略管理在酒店管理中的应用首先体现在协助酒店高层管理者制定战略目标。酒店的战略目标可以分为三个层次，即酒店总的战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。酒店战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标需要解决的问题是酒店面对的客户群体是什么：本企业的竞争对手是谁；如何实现酒店本身的可持续竞争优势。职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，酒店的各个部门应该发挥什么作用，达到什么目标。财务战略管理一方面要从酒店内部出发，研究自身所拥有的资源和能力。搜集各种财务和非财务信息，特别是一些非财务信息，诸如员工的参与和满意度、包括客房、餐饮部门的接待能力以及人力资源在内的资源数量、与技术开发和管理创新有关的指标：另一方面，着重对酒店外部环境一一包括竞争者、客户、政府等方面信息的搜集，通过对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对政府政策的理解，明确自身面临的外部挑战，提出各种可行的战略目标。供高层管理者选择。
(2)对酒店实行战略成本管理。
这一点是财务战略管理在酒店管理中的重要应用。从投资过程看，财务战略管理要提供酒店从筹资到建造，再到经营过程，最后到酒店解体整个过程中的现金流量，以确定酒店投资是否具有可行性，并要以竞争对手为参照确定自己是否具有成本竞争优势；要在充分的市场调研的基础上，确定酒店的目标客户群体，确定酒店的投资规模，控制投资成本；要根据项目评估方法确定投资在各个不同时段的投资量，在满足投资需要的前提下使现金净流量最大：要确定最佳资本结构，利用各种方式融资，尽量使资金成本最低。需要注意的是，投资必须是建立在对自己和竞争对手充分了解的基础上，做到投资规模适度，财务战略管理要做充分的成本动因分析，可以避免酒店日后经营中可能出现的大量成本浪费现象。
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(二)是经济全球化的必然要求
经济全球化是世界经济发展的必然趋势。国际贸易和国际投资相互交织,使得企业面对的财务环境发生了重大变化。进出口融资、外汇风险、国际转移价格制定、海外子公司业绩贡献、国际投资成本、风险及收益等都影响着企业的财务决策。经济全球化为企业进行全球财务管理和配置提供了有利条件,关键在于企业是否能够抓住这种有利的外部条件,从而促进企业的扩张、发展。然而,国际市场的不确定性比国内市场更高,因此企业所面临的财务风险也更高。传统的财务管理已经不能适应瞬息万变的国际市场的需求,基于未来的财务战略管理方法应该被引进。
二、我国企业财务战略管理问题
(一)现代企业财务战略高级管理人才匮乏
现代企业都是一步一步从小企业逐步发展起来的,在其发展进步过程中普遍存在资金缺口和收益低的问题,这不仅仅是对企业的挑战,还是对企业财务管理的挑战。目前我国很多企业都缺乏高级财务战略管理人才,很多财务管理工作都是分专业人士或者是刚刚毕业的学生来进行任职的,而现在我国企业的财务管理外部环境和内部环境都有了很大的变化,这就使得企业对财务任职人员业务能力的要求到达新高,然而我国财务战略管理的实施人才的匮乏导致财务战略管理执行效果不佳。(二)缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中,很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视,甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理,但是在具体的运行中,一些企业通常受到小利益的诱导,控制财务战略实施的严格性不足,甚至将财务管理战略目标抛之脑后,随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知,任何战略的过程均会涉及四个环节,即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等,并且这四大环节有着密切的联系,无论其中哪个环节未完成好,都无法实现最终的战路目标。然而,很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识,没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。
(三)与其他职能战略整合性差
财务战略与企业战略辩证统一的关系使成功的财务战略必须支持企业战略,为企业战略服务,除此之外,财务战略还要与其它的职能战略如研发、生产、营销、财务、人事等相协调。因为这些职能战略也是公司战略的具体化,财务战略需以公司战略为依据,不能与公司战略目标相左。但是一些企业存在财务战略与企业战略,其他职能战略的整合性和协调性差的问题,由于企业中不同利益集团的利益冲突,本位主义严重可能使这些战略目标相左、责任主体相互扯皮推诿、协调难度大。一旦出现这种情况,财务战略管理的整合优势荡然无存,管理效果必然受到影响。
三、强化企业财务战略管理的对策
(一)加大公司财务管理的人才投入
当前情况下公司之间的竞争同时也是公司内部人才之间的竞争,所以我们必须要抓住公司对管理人才的投入。而要吸引相关人才在公司久驻,就必须要有一些相应的措施。首先,要提高财务人员在企业管理中的地位,这其中比较重要的就是要增加他们的收入。增加收入一方面就提高了财务管理人员的积极性。其次还要对公司中的财务管理人员扩大培训,知识是需要长期积累的,再优秀的人才如果不能经常补充自身相应的知识,最终也会被淘汰。人才作为资本,是经济实现发展的根本,所以公司必须要培养一批专业知识丰富,综合素质较高的财务管理人员,这样才能帮助公司达到最终快速发展的目标,在世界的舞台上占有一席之地。
(二)正确处理企业战略与财务战略之间的关系
企业的财务战略对企业的战略起到很重要的支持和制约的作用,同时又有着相对的独立性。企业如果受到外部环境不可控因素的挑战,使得企业的财务战略无法有效的实施时,企业就需要及时的调整企业自身的发展战略。财务战略与企业战略要形成一种平衡的关系。当两者关系的变化、发展破坏了这种平衡,企业就会陷入危机;当两者平衡发展时,就可以使企业的财务资源有效地支持企业战略。
(三)优化企业财务管理员工的管理观念和意识
企业在制定科学健全的财务战略管理机制的同时,也要强化企业财务员工的战略管理观念和意识,也就是企业财务部门要形成一种高度责任感、工作感的风气,全面认识财务战略管理的在企业日常经营生产中的重要性,同时企业财务员工也要改变其传统的财务会计工作方法和观念,建立一种与其他部门相配合的财务管理机制,从而加强企业财务与其他部门职能的衔接,能够有效的促进企业财务职能的发挥,有利于企业财务管理事业的的发展进步。
(四)加强资金的统筹管理
资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础,所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转,那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足,而如果资金受阻,那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以,为了实现企业的可持续发展,应当最大限度地加强资金的管理体系,对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看,资金过度分散,这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量,造成企业深深的陷人发展困境。所以,很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系,尽可能地实现资金的统筹管理,促使各类项目资金均可以有序的运行,以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外,企业还应当设立资金整体管理平台,严格的避免资金的浪费和分散,充分确保资金的顺利运转。
(五)促进财务管理信息网络建设
当前的社会是一个网络化的环境,计算机网络在人们的生活中起着越来越重要的作用。所以财务管理也可以充分运用网络,不仅仅可以通过计算机将企业的财务信息提供给外界的使用者,同时,还可以通过互联网汲取一些对自己有利的信息。网络财务与桌面财务相比较,主要有三个方面的特点:首先,网络财务是在线管理。管理比较方便快捷且准确,这样也就提高了财务管理的效率。其次,通过网络技术可以使公司的财务资源和业务活动联系起来,这样在一定程度上也就节约了资源。最后,还体现了电子商务的价值,在公司的经营活动中,电子商务得到了广泛的应用。
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（一）财务分析战略管理职能的决策依据
从信息有用观角度来讲，财务分析使用的数据大都来源于对外公开的财务信息，信息来源可靠，决策依据有效性强。财务分析的最基本职能是将财务信息转换成对特定信息使用者决策有用的信息，为决策提供相关、可靠的决策依据。这些依据主要为：一是直接利用经审计机构审计后公开的财务报告信息。二是间接利用财务分析方法转化出来的财务分析指标。三是一些重要性的非财务信息。四是企业其他内外部相关财务信息资料，包含财务信息环境。财务分析决策依据的确定关系到财务分析的准确性，只有使用的财务分析依据充分、合理，运用的财务分析方法科学，分析得出的结论才更准确，财务分析才能为企业经营战略管理发挥作用，提高企业经济效益。
（二）财务分析战略管理职能的决策目标
财务分析既是一个全面、综合分析的过程，也是一个认识的过程。在财务分析的整个过程中，不同的信息使用者所处的利益角度不同，财务分析最终要达到的决策目标有偏差，但总的概括起来主要是评价过去的经营业绩，衡量现在的财务状况、经营成果和现金流量情况，预测未来的发展趋势。财务分析是财务战略管理职能的起点，为财务预测、决策、预算和控制等战略管理职能奠定基础。企业只有先明确财务分析决策目标，才能充分发挥财务分析的职能作用，才能围绕企业经营战略管理服务，为信息使用者提供战略决策依据，从而实现企业经营战略总体目标。
二、财务分析战略管理存在的问题及分析
财务分析是企业实现经营战略管理的重要手段，是财务信息使用者作出预测、决策的前提，为信息使用者提供战略管理服务。但企业在实践中进行财务分析时，存在以下问题。
（一）财务分析决策服务意识不强
财务分析的财务战略职能是为企业经营战略管理服务的，但决策者往往只停留在以财务报告及相关会计资料为依据的低层分析上，财务分析决策服务意识不强，尚未发挥财务分析的高级战略管理职能。这主要表现在两个方面。一是决策者不能正确认识财务分析的重要性。企业决策者尚未充分认识到财务分析为经营战略管理职能服务，尚未站在长远性、全局性、综合性的战略决策管理角度对企业财务状况进行分析，缺乏财务分析决策服务意识。二是财务人员的财务分析管理意识差。企业财务人员往往只做财务核算，不具备参与企业管理能力，缺少围绕为企业经营战略管理目标服务的意识。具体讲，企业尚未充分发挥财务分析职能，解决企业实际存在的问题。如：某企业当年利润比同期下降20%。从重要性角度讲，此业务已具有重要性，必然引起企业领导决策层的重视。下面简单分析如下：利润的直接影响因素主要就是收入和费用。首先假设分析销售费用得知，销售费用并未减少，说明该企业为商品销售而做的业务广告、宣传力度尚未减缩，此时再去分析收入。假设分析其主营业务收入时发现大大减少，并且有大量的销售退回、销售折让发生，此时就应深入制造车间查明问题。一方面查看机械设备是否老化，生产出来的产品是否有瑕疵，质量是否过关，若是，则要提出更新或改造设备的措施。另一方面，若机械设备未老化，则要查明生产管理和生产技术方面是否有问题，若有，则要提出改进生产管理和提高生产技术方面的建议，最后形成可行性的财务分析报告，从而有针对性的通过财务分析解决企业实际存在的问题，参与企业管理，促进企业健康发展。因此，此案例反映出财务分析决策服务意识的重要性，财务分析的最终目的是参与企业管理，解决企业实际存在的问题。
（二）事前预测分析不够，缺少财务决策可行性研究
企业往往重于对事后反映和监督的内容进行分析，缺少对事前预测性分析，从而丧失决策依据。财务预测是企业根据经验积累进行专业判断，或根据历史资料、现实条件，运用特定的财务预测方法对企业未来的财务活动、经营成果和现金流量等财务信息做出的科学预计和测算，这种预计和测算完全基于事前的财务分析。财务决策是企业经营管理的核心，它关系到企业的命运。财务决策依据来源于科学的预测，而预测的关键在于事前科学、合理的财务分析。因此，企业不科学不合理的做好事前财务分析，财务预测、决策就丧失可靠的依据，缺乏可行性研究，给企业带来决策风险。
（三）缺乏对财务信息分析依据的甄别
信息时代，大量的新业务、新环境不断涌现，财务信息传递日益广泛化和复杂化。财务信息使用者能够从中甄别出相关、可靠性的财务信息至关重要。财务信息使用者对新环境新业务的陌生，对庞大的财务信息数据的可靠性和重要性缺乏甄别，主要表现在：一是财务信息数据多，较难从中判断出重要性的财务数据，对财务信息缺少重要性判断。二是财务数据的真实性、正确性和实用性差，财务信息缺少可靠性。三是对财务分析数据的加工整理能力差。主要是财务分析人员的专业分析能力和素质不过硬，对财务决策有用的财务数据缺乏甄别能力，形成大量的财务噪音信息，产生财务分析风险。
（四）忽视动态分析和综合分析
企业往往重于对静态财务状况和单项的分析，忽视了对企业各项活动的动态分析和综合分析。主要表现在：一是缺少对财务分析原则与会计政策变动的分析。二是缺少对财务分析方法选择与变动的分析。三是缺少对财务信息质量及变动的分析。四是财务分析未形成综合性，主要表现在企业只片面地运用个别财务分析方法，只侧重对企业偿债能力、营运能力、盈利能力和企业发展能力中某一方面分析，只注重内部控制和内部分析，而不加以对企业外部控制环境进行分析。
（五）忽视财务分析决策风险
财务分析要达到预期的目标必须依赖相关可靠的财务信息，但企业往往又会存在过度依赖或依赖不足。这两种极端行为都会使财务分析结果偏离预期财务目标，从而引起误受风险和误拒风险。如：信息数据本身存在局限性，甚至已丧失财务信息数据本身应具有的相关性和可靠性，此时，信息使用者仍然根据这些财务数据进行分析，就会过度信赖财务数据，从而产生误受风险。相反，财务分析信息数据本身可靠，但却信赖不足，就会产生误拒风险。财务分析数据的转折点很可能是企业走向失败或成功的前期警报，企业往往忽视这些财务分析所带来的财务决策风险。
三、增强财务分析战略管理职能的措施
探究企业财务分析出现的问题，企业应结合实际，提出增强财务分析战略管理职能的措施。
（一）增强财务分析决策服务意识
时至今日，财务分析本应已成为企业领导决策层获取决策依据的最关键的手段和方法，但由于企业决策层领导缺乏财务分析决策服务意识，使财务分析潜在的战略管理职能得不到发挥。企业应通过以下两个方面增强财务分析决策服务意识。一是提升决策者专业技能素质。只有专业技能素质过硬，才有能力参与企业管理。二是财务分析决策者意识定位应外向化。企业财务决策者没有把自己定位成企业经营战略总体设计和执行的参与者，更多的倾向于分析企业内部控制、业务报告处理等基础财务职能上。企业决策者和财务人员必须从思想意识领域把企业的财务分析工作上升到一个更高的档次，提高财务分析职能服务意识，从而增强外向决策服务意识，参与企业管理。
（二）拓展财务分析范围，增强财务分析可靠性
财务分析已成为相关信息利益主体获取有价值的关键手段，大量的社会公众成为企业的债权人、股东等相关利益人。但相关利益人对信息主体的利益需求不一致，他们仅从分析财务报告获取信息难以满足各自相关利益主体的决策需要。企业应通过以下途径拓展财务分析范围，搜集更多更丰富更有用的财务分析依据，从而增强财务分析可靠性，满足各利益主体信息决策需求。一是企业搜集包含内部报送的财务信息。财务信息既包含向外部报送的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附注及财务情况说明书等财务报告信息，还应包含内部报送的财务信息。比如：企业内部编制的一些仅用于内部管理使用的内部控制、企业成本核算流程和数据，期间费用的构成、企业预算、投资、融资决策信息以及企业内部业绩评价考核方法和结果等。二是从会计信息拓展到非会计信息。在财务分析中，除了会计信息外，非会计信息在分析中也占有重要地位。这些非会计信息主要包括审计报告、市场信息、公司治理结构、宏观经济信息等，因此，企业财务分析所用的资料超越财务报告所提供的有限的财务信息，拓展了财务分析范围，为提高财务分析的可靠性提供了充实的依据。
（三）注重财务分析方法的选择和运用，提高财务分析可靠性
财务分析方法的确定关系到财务分析的质量。在财务分析方法的选择中，企业应特别注意以下问题。一是选定财务分析基准。财务分析基准主要有历史基准、行业基准、目标基准和经验基准①。企业单一的财务分析指标是难以通过财务分析来说明经济实质，只有把财务分析在遵偱可比性的原则上通过与财务基准比较才得出分析结论，所以确定合理的财务分析基准非常重要。二是财务分析方法的选择。随着现代科学技术的进步，新的财务分析方法不断涌现，财务分析方法呈现出多样性，但是不同的财务分析方法都有其自身的缺陷。企业决策者应从不同的信息需求侧面，充分结合企业自身实际，选择最合理的财务分析方法或综合几种财务分析方法，得出最可靠的财务分析结论。
（四）注重综合分析和动态分析
财务综合分析是以一个统一的整体来全面考虑，宏观把握全局。但企业财务分析浅，只会把研究分析对象划分成简单的组成部分，不考虑彼此之间的相互联系，从而未达到认识对象的本质目的。企业应对偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行综合分析，从而增强财务分析全面性。二是注重动态财务分析。财务分析自身应随着时间、地域和财务分析环境的不同而发生变动，应当适时进行调整。企业应从静态的财务分析转变到动态的财务分析。如：从财务状况的静态分析转变到经营成果、现金流量的动态分析，从而更加全面、科学地既反映出企业某一特定日期的财务状况，又反映企业一段时期的经营成果和现金流量。
（五）增强财务分析风险评价，建立财务分析预警机制
财务分析的结果可能会偏离预期分析目标，从而产生财务分析风险。无论是信赖过度还是信赖不足所引起的财务分析风险，企业都应进行客观的风险评价，从而降低财务分析风险。财务分析风险评价主要通过以下六个方面。一是财务分析资料的客观评价，这主要在于评价财务分析资料的相关性和可靠性，是财务分析风险评价的基础。二是财务分析方法的评价。企业无论选用哪种财务分析方法，必须符合企业实际，其评价在于财务分析方法的选用是否科学、合理。三是评价偏离预期分析目标的程度，从而降低财务分析风险至可接受水平。风险程度一般采用标准方差和离差率来判断，标准方差和离差率越大，则风险越大。四是财务分析重要性的评价。在财务会计中，一般以10%为重要性的定量判断标准。企业应评价是否对已达到重要性标准的那些财务分析资料进行了分析。若未对重要性的财务资料进行分析，则企业财务分析风险就大。五是全面性风险评价。企业既应对财务信息进行评价，又应对非财务信息进行评价，既注重财务分析的重要性，又注重财务分析的全面性。六是全面提高财务分析风险管理意识，建立财务分析预警机制。除对财务分析作评价外，企业还应建立财务分析预警机制。在纷繁复杂的经济发展环境下，企业对财务分析资料缺乏甄别，存在着较大的不确定性与风险，使分析目标偏离预期真实的财务分析目标，从而产生风险。这就要求企业必须建立财务分析风险预警机制。企业应结合自身的实际，建立财务分析预警系统，做好风险控制，及时发现风险，防范风险，化解风险，为企业预测、决策提供科学、合理的财务分析依据。因此，企业通过财务预警信息，充分发挥财务分析预警系统的作用，及时把预警信息反馈到决策者，使其及时采取相应对策。
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(一)政治环境
企业是社会发展的一部分，它并不是独立存在的，在经营、生产以及管理等方式中都要遵循国家的基本利益和相关法规。因为法律法规的建设能够保证企业在建设期间行驶规范的行为建设，企业在生产、经营过程中必须要根据国家的相关法律来实施，所以说，一个企业的不断发展受国家政治因素的影响也比较大。国家在不同时期发展下，企业所体现的约束效果和约束力也不同，例如:一个企业对税率的影响，国家在税率政策上的上调还是下调都影响了企业的经济变化，特别是企业财务战略的管理和实施。所以企业在保证财务战略在管理方向上的科学性，就要根据国家在政策上的变动和发展进行调整，这样才能实现企业积极的创新方式。
(二)市场环境
市场环境变化对企业实现财务战略管理具有重要意义，也影响了企业财务管理环境。我国在市场经济不断变化下，由于市场环境的不断复杂化，所以企业在发展建设中就要不但对市场的变化需求进行了解，掌握市场的变化形式。如果在市场变化方式上，出现的需求量比较大，说明企业在发展中会获得积极效益;如果市场中出现供应量比较充足，企业在建设和经营方式中就会存在较大的亏损现象。所以，掌握市场在社会中不断变化和动态发展形势，确定出企业在财务管理环境中的积极性，才能保障企业财务战略管理的建立和实施。
二、企业财务管理环境的财务战略管理中存在的问题
(一)现代思维的缺乏
在现代化社会发展中，很多企业在建设期间的思想意识还比较薄弱，在财务战略管理方式中还只是传统的思想观念，在新时代不断发展下，传统的管理思想根本不能完全满足企业在经济发展和经营方式。而且，根据市场上的调查显示，企业在建设财务管理战略中也没有现代化的科学技术进行支持。在市场竞争不断复杂的现代社会，企业的财务管理方式不仅越来越复杂，不能保证一定的准确性，利用人力在管理方式中的形成和发展也减低了一定的工作效率，受到的局限性也比较大，在环境不断变化和发展形势下，企业受主观力量引导性比较强，从而实现更大的滞后性。
(二)理论行为的不成熟
企业在建设财务战略管理方式中，对相关的理论指导行为认识不深，所以企业在建设财务战略管理中也没有相关的制度建设和保障机制。在实际实施期间，不仅没有一定的针对性，实现的财务战略管理效果也比较低。在这种发展情况下，企业领导在建设财务战略管理期间并没有一定的积极性和重视。因为一个企业的主要决定力量是领导者，它在发展中的建设和实施发挥重要地位，所以一个企业在财务战略实施中的质量和力度都具有较大影响。领导如果没有一定的重视程度，企业的财务战略管理在实施方向上不仅不能积极进行，产生的恶性发展现象也都会导致一定的影响条件。而且，由于我国企业对理论知识的不成熟，很多企业在发展财务战略管理上是借鉴外国的成功案例来实施的，在这种情况变化下，并没有根据我国企业的自身情况进行发展，财务战略管理在实施期间缺乏一定的实用性，导致企业的财务管理环境并没有得到进一步改善。
(三)没有风险性控制
很多企业在财务管理战略实施期间，没有对企业发生的风险性进行进行合理控制。企业在社会经营管理过程中，都出存在一定的风险性，影响着企业财务战略管理工作的积极意义。所以企业在建设和实施期间，就要掌握企业在发展期间的风险性，保证风险性在企业发展中的存在的问题，这样才能保障一个企业在财务战略管理中的有效性和科学性。我国在经济不断变化发展形式下，很多企业在建设期间都存在投资方式的较大利用，在长期运行期间，一旦发展财务的风险性问题，就会出现资金周转不开现象。虽然企业在扩展规模方式上是积极的发展趋势，但投资是具有双面性的发展现象，投资方式受多种因素影响，对企业财务管理环境变化都具有直接影响。在制定财务管理制度建设期间，如果没有对企业的风险性问题进行讨论、分析，相关的投资行为就会存在一定的制约性，从而降低企业的可持续发展战略。还有些企业在财务战略管理中只重视资源控制，没有形成一定的风险意识，导致企业的财务战略管理在市场发展中不能发挥一定的积极作用。
三、基于企业财务管理环境的财务战略管理策略
(一)加强相关的制度建设
一个企业要在财务战略管理中实现科学性、合理性的有效措施，并获得积极的进行效益，就在财务战略管理方向上建立完善的制度和体制，并能根据一定的制度标准和相关体制来实施。制度在财务战略管理方向上的实施和建立是一种保障性作用，它能够增强财务在战略管理方式中的积极性和严谨力度。不仅仅要建立相关制度，还要保证一定的实施机制，建立合理的实施机制，才能为企业的财务战略管理在实施期间创造一定的协调性，才能保障财务战略管理工作的细致化，从而实现企业在发展期间的完整性和创造性发展。但为了保障相关体制和相关制度的严谨性、合理性以及可行性，必须要增强一定的实施力度。因为企业在发展建设中也会存在制度的机制无法满足的相关问题，所以在企业不断发展和实施期间就要加强相关制度的创新和体制的更新方式，这样才能实现一个企业的良好发展。
(二)强化相关的风险控制
企业在实施财务战略管理期间，要实现良好的发展形式，就要对企业中存在的多种因素进行考虑，在管理期间针对各个因素中的变化特征和表现形式积极发展，实现全面性的考虑形式。例如企业在采购期间遇到的问题和风险性、企业合同在签订期间的风险问题、资源的保管问题、资金的使用有机物资在验收、报销等方式进行考虑，只有将企业中各个因素发挥到最大程度，才能保障企业在风险性的降低条件。因为企业在日常发展中，风险问题是不可避免的，特别是企业的财务风险问题影响着一个企业在社会中的生存方式。在这种风险性建设下，要不断加强企业风险的控制功能，实现企业的稳定发展，还要降低企业在发展期间的风险性，在提高企业竞争力的同时实现企业财务管理的良好质量。
(三)实现信息化技术的利用
目前，我国已经发展为信息技术时代，在各个领域发展中都已经创造并利用。无论在企业经营中还是在企业管理中，都需要信技术的支持和发展。在社会发展中，已经有很多企业在管理和经营方式中实现现代化信息技术的创造和发展，并实现了科学化的管理方式。信息技术的发展和创造在现代企业发展中已经成为不可缺少的积极力量，一个企业在市场激烈竞争条件下，要实现良好的发展地位和积极创新趋势，就要加强信息技术的不断应用。在财务战略管理中应用信息技术也实现了科学化的创新方式，不仅改变了纸质化的办公条件，也使财务战略管理在实际工作中更高效、精确，从而实现了现代化的创新方式。
(四)培养高素质的管理队伍
企业要实现财务管理方式离不开人才的发展和需要，因为人才是一个企业在发展和建设中主要实施的动力。只有保证人员的基础建设和团队建设，才能实现更好的创造形式。在社会地位发展中，一个企业要不能实现财务战略管理的积极意义，形成的发展效果也不理想，就是人才在理论知识和实践知识方向上没有做好一定的保障。所以培养高素质的企业员工也是经济财务战略管理方式上主要研究趋势。企业在这种发展方向上，要具有针对性的创新和培养，不断更新企业在创建和发展中的相关知识，使高素质的财务战略管理团队成为企业发展的核心力量。
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一、企业财务战略管理的影响因素
企业财务战略管理是企业经济和规模发展到一定高度的必然产物，是企业经营规范化的象征，财务战略管理是企业新发展趋势下，全新的企业财务管理概念，但财务战略管理制定和实施受财务管理环境影响较大#企业财务战略管理制定时要遵循企业整体发展战略目标，以保障企业的根本利益为基础，以合理配置企业资源为目的。企业财务战略管理实施中应及时发现问题，实时调整管理策略，避免给企业造成经济损失，以此保障企业财务战略管理的可操作性及科学性。企业财务管理环境是来自各个方面的，下面通过几点来分析企业财务战略管理的影响因素。
（一）政治环境
任何企业都不是独立存在的，而是社会的一部分，企业经营及生产和管理必须遵循国家法律法规。法律维护着市场经济秩序，约束着企业行为。企业经营生产必须在国家法律允许范围内进行，企业活动受国家政治环境影响较大。不同时期的政策和法规对企业的约束是不同的。政治环境对企业财务战略制定产生着巨大影响，企业在制定财务战略管理策略时应根据国家政策变动实时变动对策略进行调整，保障财务战略管理策略的科学性。另外，法律针对不同企业进行的约束范围是不同的，因此企业必须对国家法律做到充分了解。
（二）市场环境
市场环境对财务战略管理影响是最大的，市场环境更影响着企业财务管理环境。近些年来，随着我国经济的迅猛发展，市场环境日益复杂。企业必须时刻关注市场，分析市场变化，把握市场动态，如果需求大于供应，那么无疑企业将获得理想的效益，但是如果是供大于求，那么无疑会造成企业亏损。只有充分了解了市场环境，才能正确分析出企业的财务管理环境，制定科学的财务战略管理策略。
二、财务战略管理制定的重要性
财务战略管理关系着企业运营和生产，科学的企业战略管理能够起到规避风险，为企业决策提供依据的作用。现代经济环境财务战略管理在企业管理中地位越来越突出，财务战略管理不仅实现对企业运营成本、生产成本的控制，更实现了企业资源科学配置。成本是企业生存的关键，对成本的控制，是企业利润最大化的重要途径，财务战略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，财务战略管理实现了对企业资源进行分析和配置，并准确计算出在本期成本中应计入的费用额和生产资料转移的应有价值，规范了企业的财务状况。并且企业财务战略管理，还能够起到对企业成本计划和企业成本管理合理性，检查和监督的功能。更能够对企业运营控制体管理体系进行评估，验证其科学性和合理性。
三、财务战略管理实施中存在的问题
（一）思维守旧，缺乏对现代技术的利用
多数企业的管理思想过于守旧，在企业财务战略管理制定时受传统管理观念影响较深，在这种情况下制定的财务战略管理策略已经无法满足新时代的企业管理要求。另外，通过调查发现，很多企业实施的财务战略管理，缺乏与现代高新技术的结合#现代市场竞争日益激烈，财务管理工作日趋复杂，人工进行财务战略管理容错率较低，局限性较大，容易受到环境及技术影响，具有一定的滞后性，实施中更是易受个人主观影响。
（二）理论不成熟，重视度不够
目前企业对财务战略管理并不够了解，缺少相关理论指导。所以很多企业在展开财务战略管理实施时缺少相应的财务战略控管理机制和策略，实施过程中缺乏针对性，导致财务战略管理实施效果并不理想，这导致了企业领导对财务战略管理信心不大，所以实施中并不重视。领导作为企业的掌舵人，其对财务战略管理的执行与实施重视程度，直接关系着企业财务战略管理实施质量及实施力度。另一方面，我国很多企业的财务战略管理核心理论多借鉴于发达国家企业成功案例，自身理论知识并不成熟，缺少与企业自身运营情况结合的实用型理论，如此情况下制定的财务战略管理在我国企业间缺少实用性，致使目前我国企业财务战略管理实施中困难重重。
（三）财务战略管理实施中缺乏风险控制
很多企业实施财务战略管理中缺乏对风险的控制。实际上企业经营管理中，处处存在风险，这些风险也是企业财务管理环境的组成部分。但很多企业实施财务战略管理时往往只注重现有资源控制，忽视风险控制，这使得财务战略管理无法挥发真正的职能。
四、财务战略管理实施强化策略
（一）加强财务战略管理实施制度建设
企业想要将财务战略管理有效的实施，并取得想要的结果，那就必须制定完善的财务战略管理实施机制和制度，通过制度保障财务战略管理的顺利实施。但制度和机制在制定和实施中，必须保障实施力度，目前很多企业往往在制定制度和机制后却没有切实的落实下去，在出现问题和矛盾时无法靠制度和机制进行解决，因此，强化制度和机制的执行力是强化财务战略管理实施的关键。
（二）全面考虑强化风险控制
财务战略管理制定实施中，必须将所有的因素和所以管理对象都进行全面的考虑，细致到企业采购、合同签订、物资验收、资源保管、资金使用、报销、报废等多方面，只有全面的进行考虑才能使企业财务战略管理职能得到最大限度的发挥，才能将风险降到最低。风险是企业日常运营及产生中的最大隐患，重大的财务风险直接影响着企业的生存。全面的考虑能够强化财务战略管理的风险控制功能，使企业处在良性运作中。风险的降低，就是提高企业市场竞争力；财务战略管理的核心工作就是控制财务风险，提高企业财务管理质量。
（三）加强对信息化技术的应用
21世纪是一个信息的时代，信息技术已经被应用到了各个领域，自然现代企业经营管理也离不开现代信息化技术，目前已经很多企业实现了通过现代信息化技术进行管理，信息化技术应用到现代办公及企业管理中已经成为了一种不可逆转的必然趋势，企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息化建设，财务战略管理中应用信息化技术，现实了无纸化办公，使财务战略管理更高效，更方便，更快捷，更实时，更精准，真正打破了传统企业管理的概念。
（四）培养专职财务战略管理团队
财务战略管理实施、制定、开展都离不开优秀的人才，优秀的人才和团队是实施财务战略管理的前提和基础。一直以来，企业间实施财务战略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相关人才，缺乏理论知识指导。培养专职财务战略管理团队有效解决了这个问题，企业应进行有针对性的培训，丰富企业财务战略管理知识和技能，专职财务战略管理团队将成为实施财务战略管理的核心力量。
五、结语
随着经济的发展和进步，全球经济一体化趋势日益明显，企业务管理环境日趋复杂，在这种情况下，企业财务战略管理的实施和制定显得更加关键，企业财务战略管理是增强企业竞争力的重要手段。科学的财务战略管理有效降低企业风险，控制成本，实现经济利益最大化，促进企业可持续发展目标的实现传统管理模式已经无法满足现代企业的发展需求，企业应用财务战略管理意义重大。
参考文献：
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企业战略管理从企业发展的全局性、计划性、长远性出发，要求企业的各个职能模块的战略符合企业自身的经营战略与整体战略，以此来推动企业经营战略的发展，从而实现企业的最终战略目标。因此，企业财务管理的理论与方法必须依靠企业战略管理的思想方法为指导来进行不断地完善和提高，同时还需从财务领域全局的、长远的方向考虑问题，从资金的使用和管理的战略角度出发，使企业的最终目标适合企业不同发展阶段相关者的利益期望。
2财务战略的定义与特征
2.1定义
财务战略是指企业财务决策者从企业经营长远的角度来考虑，并结合企业自身的条件与战略要求，发现内外部资金运动规律，同时结合内部环境条件和外部整体环境的变化趋势，以企业价值管理为中心，对未来企业财务活动的发展方向与目标以及实现目标的途径和策略做出的计划性、全局性、长远性和决定性的谋划，同时依靠企业自身的力量来实施财务战略，从而保证企业和各个利益关系者的价值最大化，最终实现企业的财务战略目标。
2.2财务战略与企业战略的关系
①从属性。财务战略目标应符合企业整体战略的目标，为了实现企业整体战略，主要是从资金筹集的角度和资金使用的角度出发。②系统性。财务战略并非单一存在的，在整个企业战略系统中与其他战略是有动态联系的，该系统性是财务战略支持其他子战略的动力。③指导性。财务战略应对企业资金的筹集与使用进行总体规划，来确立企业资金筹集与使用的总的方向和总的目标等重大财务问题。④复杂性。财务战略的制定与实施复杂程度高于企业整体战略下的其他子战略。
2.3按照财务活动内容划分分类
以往传统的财务管理分为筹资管理与资金管理，因此财务战略也可以划分为筹资战略与资金战略。筹资战略管理是指为了满足企业的资金需求，通过发行股票改变股本结构、利用财务杠杆进行外部长短期举债、调节利润分配方案等来解决资金的流入问题。资金战略管理主要是指如何使用资金、如何调配资金，在使用和调配的过程中如何去为企业创造更多的价值，考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。
3财务战略的确立及考虑因素
3.1考虑因素
主要考虑内部经营环境、外部经济及环境法律法规对企业的影响。①企业内部影响因素：包括治理层与管理层对于财务结构的看法、如何与外部投资者保持良好关系的必要性以及如何将财务战略与企业整体目标相匹配的必要性。②政府的影响：宏观调控手段对企业的经营会产生影响，如通过税收和法规的调整影响企业相关经营，通过产业政策影响企业经济布局。③法律法规的约束：遵守法律法规可能引起其他的成本，如《劳动法》是为了保护员工的合法权益，可能会使企业产生相关的诉讼费用。④经济约束：通常包括通货膨胀率、利率、汇率的影响。如通货膨胀率影响企业的产品成本与收入规模；利率影响企业的资本成本与权益成本。
3.2财务战略的确立
财务战略的确立是指在追求实现企业财务目标的过程中，高层财务管理人员对筹资来源、资本结构、股利分配等方面做出决定以满足企业发展需要的过程[1]。①融资方式：利润留存内部留存利润可以为企业的经营活动与投资活动提供资金支持）、发行股票（向现有股东以及新股东增发股票、新股）、债务融资（向金融机构或非金融机构取得短期贷款、长期贷款或采用融资租赁的方式获取资金）、销售资产指变卖部分有价值的资产满足企业资金需求。②融资成本与最优资本结构：上述融资方式不同的组合会产生不同的资本结构。企业资本结构的优化主要考虑因素是企业的资本成本及企业承担风险的压力。通常来说加权平均资本成本是最优资本结构，企业价值最大。③股利分配政策：股利分配应优先考虑满足企业日常经营实施所需的资金，同时结合企业预期的现金流量状况并与之保持一致。股利分配战略通常能传达企业利好的信息，也会为企业战略实施创造一个良好的环境。企业应当根据自身战略需求不断拓宽融资渠道，对资本结构进行合理的优化与配置，通过结合内部外部环境，采用不同的战略组合方式，寻找适合企业发展的财务战略。
4财务战略的选择
财务战略的选择可以从产品战略的分类分为以下两个方面：筹资战略是基于产品生命周期的财务战略选择，资金战略是基于价值创造的财务战略选择。
4.1基于产品生命周期的财务战略选择
应考虑产品生命周期不同阶段的特征同时考虑财务风险与经营风险的搭配。①处于产品生命周期导入期的企业财务战略经营风险最高，财务风险最低。可以采取扩张型财务战略，可以通过增加权益资本进行筹资战略，高度集权的投资战略，不发放股利或低股利政策。②处于产品生命周期成长期的企业财务战略经营风险较高，财务风险较低。适合采用扩张型财务战略，采取相对积极筹资战略，适度分权投资战略，实行低股利或股票股利政策。③处于产品生命周期成熟期的企业财务战略经营风险中等，财务风险中等。适合趋于稳健的财务战略，采用负债与资本型筹资组合战略，实施浓度型投资战略，实行高股利、现金股利政策。④处于产品生命周期衰退期的企业财务战略经营风险最低，财务风险最高。适合采用防守型财务战略，采取高负债筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行现金股利分配政策。
4.2基于价值创造的财务战略选择
价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间的相关性，避免管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反映于资本市场的股东投资效益。企业价值与价值实现的计量可通过资本增值来体现。通常影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率；②资本成本；③增长率；④可持续增长率。它们也是管理者为增加企业价值可以控制的主要杠杆。鉴于财务战略是影响企业价值可持续增长的重要因素，对于日益追求价值可持续增长的企业来说，构建可持续增长的机制创造的财务模型是财务战略的关键。价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。
5财务战略的实施
战略实施是将战略转化为行动。财务战略作为企业整体战略的一个子单元其实施与控制也要遵循企业整体战略的总原则[2]。①确定和建立一个有效的内部组织机构包括财务人员的职责分工与决策控制，各自对自己负责的范围进行管理，避免各部门职责混淆不清、管理者出现越权管理。②针对财务战略目标向部门内部员工明确各自的工作职能与工作范围为员工指明方向，同时对各个员工工作职能与范围实施相应的内部控制措施与绩效考核及业绩评价制度。③整合企业各类资源，为了有效率地实施战略财务管理规划而正确处理和协调公司内外部各组织的关系，都需要通过集体的协调与统一结合内外部优势资源来实现最终的战略目标，如制定财务政策、编制财务预算、实施预算管控及监督。④协调好财务战略与企业战略、企业文化、公司结构和企业内控等诸多方面的关系。战略不是一次性工作，而是一个循环过程，在实施战略财务管理的过程中，需要按照预定的阶段性标准，对财务活动过程采取不断的监控与评价策略，从而不断的修正原来的分析与选择使得财务战略始终与公司整体战略的进程保持一致。综上，财务战略作为企业战略的一个重要单元，对企业的决策与发展起着至关重要的作用，企业战略的制定过程需要通过财务战略的系统性分析来实现，财务战略的目标能否达成需要通过企业战略的成功来验证。在当今瞬息万变的环境里，企业如果想在各种竞争环境中可持续的发展与前行，离不开财务战略对各类经营风险的把控，也离不开财务战略提供的各类资金保障。
【参考文献】
篇13
随着经济全球化时代的来临和我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争日趋激烈，财务管理环境越来越复杂。财务战略管理是企业战略的核心部分，是体现企业整体发展水平的重要指标，关系到企业经营效益和可持续发展。加强企业财务战略管理，有利于企业优化资源配置，建立最佳的资本结构，增强财务运营能力，提高经营效率与经济效益，降低经营风险与财务风险，实现长远发展目标，形成核心竞争力。财务战略管理是通过运用战略性思维方式，决策方式和管理理念，实现企业财务资源最优化管理的方式，是兼具全局性和长远性的管理活动，既要体现企业战略管理的原则要求，与企业发展总战略协调一致，又要遵循企业财务活动的基本规律，考虑到财务战略管理动态性、全局性、长远性和外向性的特点。企业面临的市场环境复杂多变，必须根据财务管理外部环境随时调整企业战略，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性；财务战略管理具有全局性，财务战略管理涉及的范围更加广泛，必须以全局为战略的出发点，以企业的整体形象为核心，对企业的资源进行整体规划，包括从资本筹集到资本配置的全过程；财务战略管理具有长远性，财务战略管理以战略管理为指导，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，作出详细的预测分析，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，增强企业在复杂财务环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力；财务战略管理具有外向性，企业发展应当与外部环境融为一体，把战略管理视野扩展到企业外部，关注国内外市场变化和竞争对手的动向，观察外部环境变化给企业财务管理活动可能带来的机会与风险，增强企业对外部环境的适应力与应变力。实施财务战略管理，必须运用财务战略管理的分析工具，对财务资源与财务活动进行有效配置和科学管理，加强对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，将企业眼前经营活动与长远发展目标的结合起来，重视企业经营情况和盈利状况，加强对外部市场变化的判断与分析，实现企业价值最大化的目标，保持企业持续竞争优势和长远发展潜力。
二、树立财务战略管理观念
树立财务战略管理观念是顺应市场经济发展和加强企业内部管理的需要，也是财务战略管理的必然要求，能够提高财务管理水平，更好地为企业经营战略服务，保证企业财务管理战略目标的顺利完成。树立人本化理财观念，要求财务管理人员在财务决策和日常的财务管理中将人本思想渗透到企业经营活动中，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调企业各方的财务关系，最大限度地发挥人力资源的价值，提高财务人员的整体素质，激发员工工作的积极性和创造性，实现财务财务战略管理目标；树立整体观念，把企业内部环境与外部环境、眼前利益与长远利益作为一个整体，将企业经营活动与企业整体目标联系起来，有效地整合人、财、物等企业内部资源，保持企业经营目标与财务目标的一致性，形成企业长远竞争优势，实现企业经营战略可持续发展；树立竞争与合作相统一的理财观念，企业在合作中与竞争，在竞争中发展，通过竞争提高企业核心竞争能力，拓宽企业生存与发展空间。在经济全球化的背景下，加强企业之间合作，组建企业联盟，发挥聚集效应，实现“双赢”的市场格局，推动企业由单一业务向综合业务发展，使得合作各方的经济利益达到和谐统一；树立信息理财观念，知识经济时代信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，信息的传播处理和反馈的速度加快，使得企业经营活动的形式发生根本变化，改变了财务管理方式，网上银行蓬勃兴起，交易活动可以瞬间完成，国际间的资本流动加快，加剧了企业经济活动的不确定性与风险性。
三、明确财务战略管理目标
财务管理战略是企业战略的重要组成部分，财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，统领着企业财务战略管理，只有明确财务战略管理目标，财务战略管理工作才能顺利开展，财务战略管理目标的准确定位对企业资源配置和经营管理效益有着重要影响，企业财务战略管理目标就是占有市场和赢得客户，实现企业价值最大化，要求企业在材料采购、产品生产和产品销售整个经营过程中，根据企业自身情况和外部环境，把满足客户的需求和行业价值链两者结合起来。一方面，企业财务战略目标必须以顾客为中心，着眼于客户需求，赢得客户就会赢得市场，客户是带给企业利润的源泉，企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，企业必须顺应市场经营导向，积极进行产品创新，按照客户需求，组织生产，满足客户各种个性化和多样化的需求，企业才能保持长期竞争优势；另一方面，在市场经济环境下，企业价值链是根植于整个行业价值链体系之中，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、顾客，还包括企业外部利益相关者，应当了解市场发展动向，关注企业外部利益集团，加强外部价值链的整合，分析企业集团与同行业关联方企业的合作方案与营销策略，重视上下游企业之间的相互配合与协调，充分考虑到上下游合作企业的共同目标与利益分配，通过对上下游供应商和客户价值链的分析，降低上游企业材料供应成本，扩大下游客户消费群体，拓宽企业经营的范围，才能达到降低企业成本，实现企业价值最大化的财务战略目标。
四、选择财务战略管理模式
财务战略管理模式决定着企业财务资源配置的方向，影响着企业筹资和理财活动的行为与效率，影响到企业经营活动和理财方式，企业不同发展阶段所处的环境不同，需要选择不同的财务战略管理模式。财务战略管理模式主要有扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略，扩张型财务战略是以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略；稳健型财务战略是以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略；收缩型财务战略是以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。企业发展周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，财务战略的选择必须根据产品生命各阶段的特点和企业战略目标的变化，与其不同发展阶段的企业发展周期相适应，选择不同的财务战略管理模式。通常在企业初创和成长初期，企业产品上市，销售旺盛，利润快速增长，资金投入较高，筹集资金是企业财务战略管理的重点，市场竞争空前激烈，企业为了取得竞争优势，需要迅速扩大经营规模，筹集经营资金，减少利润分配甚至不分配利润，提高利润留存比例，扩大融资渠道，财务管理呈现“高负债、低收益、少分配”的特征，通常采用扩张型的财务战略；在企业成长后期和成熟期，企业经营逐步稳定，需要稳步经营，优化资源配置，降低经营成本，加大利润分配，巩固市场垄断地位，形成行业竞争优势，财务管理具有“低负债、高收益、中分配”的特征，一般采用稳健型财务战略管理模式；企业衰退期是产品生命周期的结束阶段，企业需要对其经营战略和产品结构进行调整，变卖资产，偿还债务，老产品市场退出，开始开发新产品，实现产品更新换代，谋求企业未来发展机会，实施收缩型的财务战略模式。
五、实行资金集中管理
企业必须实行资金集中管理，建立资金结算中心，做到资金统一筹措、统一调度和统一监控，提高资金的运作效率，降低资金成本，充分考虑各部门经营特点和财务情况，实行企业内部资金集中开户、集中结算和集中运作，规范企业各个环节和各个岗位资金预算、资金支付、债务结算等行为，制定资金预算编制、预算执行以及考核等制度，严格执行内部控制规范，约束财务人员责任，资金使用坚持事前预算、事中执行以及事后评估的原则，资金使用严格按照审批持续进行，在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，对于重大资金使用业务和事项，实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独擅自决策，保障资金使用的安全性与有效性。实行资金集中管理，可以优化企业资产负债结构，降低筹资融资成本，有效地掌握和监督资金流动情况，增强企业资金运营能力，有利于加强资金监管，防止资金的分散和浪费，提高资金使用效率和资金使用效益，减少财务风险与投资风险，促进资金使用与管理进入良性循环的轨道，提高企业整体经营效益，促进企业经营活动稳定发展和可持续经营，实现经营目标和长远发展战略。
财务战略管理要服从和服务于企业战略管理，制定财务管理战略，加强对企业资源配置活动进行的全局性和长远性的谋划，将财务管理提升到战略的高度，将战略管理的思想贯穿于企业日常经营活动和财务管理活动的始终，对企业的投资、筹资、日常经营和利益分配提供财务决策支持，围绕企业的战略目标编制财务预算和执行财务预算，从战略角度对企业的各种财务活动与财务资源进行统筹规划和科学安排，优化资源配置，制定长远发展目标，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。
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