引论：我们为您整理了13篇战略管理的起点范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
主要产品：抽油机分公司主要产品有三至十二型系列节能抽油机，整筒泵、衬套泵、以及防腐泵等，泵径从Φ32毫米到Φ70毫米等 6种规格，高压玻璃钢地面管、玻璃钢井下油管、玻璃钢储罐和高强复合材料内胆、野营房特种房、撬装注水房、煤矿救生舱、移动式加油站等。
陕北延长油田地处鄂尔多斯盆地，油藏类型属于典型的岩性油藏，具有“低渗、低压、低饱和度”的特点，油藏自然条件差，分布范围广，整体储量大，开发难度高。因此油田的产量一直徘徊不前，为了适应这种油层的开采，装备公司研发了2型、3型至12型抽油机、整筒泵、衬套泵、以及防腐泵的生产制造，生产部门根据油田需要，适时调整生产计划。
在延长石油内部，装备公司技术发展水平较快，属于技术型、资本型的劳动密集型行业，拥有先进的生产设备（数控机床、行吊、普通机床、焊接机器人、电焊机、二氧化碳保护焊等设备及辅助设备369台（套）），在延长石油内部，属于规模最大，设备最先进，技术力量最雄厚的装备制造企业，企业发展正处于快速上升通道。但随着油田稳产政策的出台，新打油井的数量逐年下降，所需的抽油机、抽油泵等配套设施将逐年下降。如何实现企业的进一步发展，如何实现企业战略目标，将是摆在企业管理者面前的一项重大课题。
为了实现企业的战略目标，实现企业的可持续发展，本文从实际出发，就战略目标的确定及战略目标与绩效管理之间的关系方面，进行了一些思考。
一、企业战略应以核心竞争力的提升为目标
目前，企业提出“立足延长，面向全国，走向世界”的战略目标，这一目标的关注点在外部产品市场环境的开发和拓展。通过一些资料和实际情况的分析，笔者认为，要更好的发展企业，应该把企业战略的关注点转向内在环境，注重自身独特的资源和知识技术的积累，以形成特有的竞争力。
企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合的过程。通过一系列的有效的整合和积累，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。当企业的资源、知识和能力同时符合珍贵、不可模仿、难以替代的标准时，企业就形成了核心竞争力，并成为企业持续的竞争优势。
从装备公司的实际情况来看，企业处于新建时期，各种资源正在融合，技术优势正在形成，知识力量尚在积累，企业的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，产品的市场逐步拓展。这种情况下，企业更应关注企业核心竞争力的形成，从整合各种资源入手，融合人力、物力、财力等各方面的力量，建成一支技术精湛、知识丰富的技术研发团队和高技能团队，确保产品具备无可替代的高附加值和核心技术。
二、用绩效管理促进战略目标的实现
我们都知道南辕北辙的故事，车越好、骑术越精良，他距离目的地越遥远。然而这个简单的错误却一再的在一些企业上演，没有战略或战略不清晰的企业的绩效管理的结果只能是南辕北辙，因为绩效管理从根本上失掉了方向。
战略决定绩效管理的起点和方向。人力资源管理中的绩效管理，注重了绩效的分配，大部分力量放在如何利用绩效结果分配薪酬，而忽略了绩效管理与战略的关系，若要建立切实有效的绩效管理，就要研究如何让各级人员通过绩效管理与企业战略捆绑在一起，至于分配，应该放在第二位加以考虑。
战略是绩效管理的终极目标。企业从根本上来说是以营利为目的的社会组织，战略是企业在中长期时间内综合目标的体现。绩效管理的目的是提升员工能力。而员工能力的提升培育了企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升是为了实现企业战略。
因此，清晰的战略与完善的绩效管理是企业提升核心竞争力必不可少的条件。企业要发展，企业战略的选择至关重要。
笔者认为，就装备公司目前的实际情况来看，百年延长的“埋头苦干”，是同志题词的，是一代代延长石油人无私奉献精神的凝聚，是延长石油独一无二的精神源泉。因此，在全公司范围内继续推行百年老矿的“埋头苦干”精神，更能激励员工为企业奉献，同时营造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛围，更能激励广大员工投入本职，高效工作，再辅以“立足延长，面向全国，走向世界”的目标，定能把全部力量集中起来，为企业战略目标服务。
参考文献：
篇2
战略管理是核心管理，位于企业管理的最高层次，对于整个企业的发展具有不可替代的作用，主要表现在以下两点：
一方面，是适应社会主义市场经济发展的需要。伴随着社会主义市场经济体制改革的推进，各企业在获得更多发展机遇的同时，也不得不面对更多的挑战，那就是各企业间的竞争空前的激烈，由以前的区域性竞争变为了世界性竞争，竞争范围扩大了，竞争压力也是空前绝后的，企业要在这样严峻的环境中继续生存并获得长足发展，就必须搞好自己的战略部署，完善自己企业的战略管理体系。
另一方面，是合理调整企业发展格局的需要。企业要想高效运行、顺利发展，除了要适应市场的需要外，还要不断调整自身的发展格局，强化自身的能力，而这就需要根据企业发展现实，不断完善企业战略管理体系，在促进企业格局健康化发展的前提下，保证企业效益的提升，实现企业又好又快发展的目标。
2 企业战略管理的不良发展倾向
2.1 缺乏对企业战略管理的正确认识
缺乏对企业战略管理的一个正确的认识，包含着两种情况：第一种情况是企业本身就没有进行相关的战略管理和部署。在缺乏战略管理方面又包含了两种情况：一种是企业本身经营不善，不具备开展战略管理的硬件和软件条件，另一种是企业本身发展运行良好，认为无需开展战略管理，只是在浪费人力和物力资源。第二种情况是企业战略管理形同虚设。很多企业在运行的过程中会设立相关的部门进行战略管理，但是却没有真正认识到战略管理对于企业发展的重要性，企业战略管理成了摆设，不但不利于企业的发展，还造成企业大量资源的不必要的浪费，所有这些都不利于企业的生存和长远发展。
2.2 人员素质不高
员工素质的高低很大程度上决定了企业战略管理的高效性的与否。通过仔细观察，不难发现的是，很多企业没有专门从事战略管理的部门和人员，很多都是将战略管理从属于某一个部门，由此部门的员工来兼顾战略管理的一系列的事宜。由于这些员工都不属于专业人士，在开展战略管理工作时都会或多或少存在一些力不从心，不能达到企业战略管理的预期目的。另一方面，就算某些企业开设了专门的战略管理部门，聘请了相关的专业人士，但是并没有定期聘请专家对其培训或是外送这些人员学习，及时更新自己的业务知识，制定的各种战略部署不能完全适应市场的发展和消费者的需求，不利于企业的整体布局和长远发展。
2.3 战略管理体系不健全不完善
一个完整的企业战略管理是由方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和调整等部分组成。但是企业战略管理在实际运行的过程中还存在众多的不健全不完善，主要表现为缺乏方向的规划和战略的调整这两个阶段。很多企业在进行战略管理时，没有根据企业发展的需要和是市场需求来明确规划企业发展的方向，导致后期制定和实施的战略大方向的偏离，影响后期工作的正常开展，阻碍企业的健康发展。再者，很多企业在进行战略管理时，往往会忽视战略调整这一最后的环节，一般会采取全盘肯定或是全盘否定的态度，一旦出现问题，不会考虑对其进行适当的调整，很难发现企业发展过程中存在的各种问题和不足，实施企业战略管理的初衷很难实现，效果不大或是大打折扣，所有这些都不利于企业效益的提高。
3 做好企业战略管理的几点思考
完善的企业战略管理对于企业的发展具有重要作用，可以使企业摆脱现有的发展困境，也可以使企业发展更上一层楼。针对上文指企业战略管理存在的不良发展倾向，加上企业运行发展的现实，特提出以下几点建议和意见，以此来实现企业经营的最终目的，即促进企业的良性运行和不断发展。
3.1 正视企业战略管理
要想做好企业战略管理，首先要做的就是正视企业战略管理。要看到企业战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、企业自身能力提升、企业在市场大环境中竞争力提升的优势和积极作用。对于没有设置战略管理部门和没有进行相关战略管理的企业来说，首要的就是要认真的将其开展起来，不管是经营稍有亏损或盈余的企业都要进行和实施战略管理，而且要将其认真执行，落实到位，切不可认为其只是一种摆设，要落实到实处。再就是对于那些已经设立相关战略部署和管理部门且不重视的企业，要督促他们完善已有的战略管理部门，将战略管理与企业发展的各个环节丝丝相扣，树立企业战略管理的意识，以企业战略管理的良性发展来促进和保证整个企业的发展。
3.2 提高员工的整体素质
提高员工的整体素质，要从以下两方面进行着手：
①要设立专门进行企业战略管理部署和规划的部门，并聘请专门从事企业战略管理的人才从事相关工作的开展，将企业战略管理工作正规化、合理化，这样可以最大程度上避免因员工非专业化导致其制定战略的错误，而是将其最大的效益发挥出来，以此来保证整个企业可以步入正轨。
篇3
一、人力资源在电力企业中存在的问题
1．人力资源管理观念差。人力资源管理就是将人才看作是本企业最大的财富和宝藏，从对人才的开发和保护为主，充分发挥人才的创造性和主动性，创造一种真正的文化氛围，从而提高企业的战略目标。但现阶段很多企业的管理阶层仍然将思想停留在怎么去管员工，将这些员工仅仅只是看成是一种创造财富的工具，并没有真正去开发他们的潜能，从而抑制住了他们的积极性和创造性。时间长了，造成了大量的人才外流现象。长此下去，必然会对整个电力行业的发展带来极为不利的影响。
2.冗员多而杂。很多人都知道，在电力企业工作的员工福利还是较好的，而且电力企业在很多地方的形象也好，被人们看成是一块香饽饽。而电力企业人员多，其中不乏一些没有能力的，滥竽充数的人，正是由于过多这样的人出现，企业中人才的数量和质量才得不到很好的保障，无形之中就出现了大量的冗员现象。虽然对此类现象进行了多次改正措施，可是效果很不明显。
3．专业的人才稀缺。正如人们所看到的，在电力行业里面，真正的专业人才很少。因为这个行业是一个资金、技术密集型的行业，所以需要大量专业的人才去维护、生产和管理。但人才稀缺的问题抑制了整个行业的高速发展。很多企业针对这些问题，也采取了大量的措施，比如对企业的人才进行专门的培训，但这样的情况反而让员工在企业里得不到真正的竞争压力，培训也大多只是走形式，员工的素质和专业技能很难得到提高。
4.考核作用没有真正的发挥出来。很多员工在进入电力企业以后，认为自己已经端上了铁饭碗，降低了意识，放松了压力，时间一长，就形成一种避免竞争，劳动生产力低的现状，这种现状形成以后，很长的时间也得不到解决，于是形成一种轻考核、重关系的用人观念，忽略了考核的重要性，考核的重要作用根本不能体现出来。
二、人力资源战略管理的改进
1.高度重视人才。将很多公司树立的“以人为本”的观念真正树立起来。把人才抓在手中，降低那些依靠关系且没有能力的人的数量。牢固树立“人才才是第一资源”的新人才观。
要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。将那些德才兼备、注重实际的干部和员工进行提拔，确立人才资源的长远规划。
2.实现新的用人制度。在严格、详细的管理基础上实行竞争上岗，将老的岗位和一些关键岗位实行优胜劣汰制度，另外实行薪点工资制度，把月度，季度，年度考核的结果综合在内，进行奖金的发放，合格且优秀的给予表扬及加薪，不合格且差的进行下岗，这样无形中就增加了员工的竞争力，竞争力激烈了，员工的素质和对岗位的热爱程度才能大大增加。
篇4
第二，人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。
第三，由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。
第四，一些企业开始引入绩效考核，考核的工作强度决定了考核频率的有限性，基本是一年考核一次，由此而带来的近视效应等问题愈发突出，使考核的公平、公正受到质疑。
第五，整个企业的动态管理和信息交流较弱，协同化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑企业的战略发展。
二、电力企业人力资源管理问题的解决办法
第一，人力信息由分散管理转变为集中管理，总部建立全公司的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。
第二，根据企业经营战略制订全公司人力资源总体战略和管理规范，建立公司人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的公司共享，统一调配，发挥公司整体优势。
第三，通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。
第四，通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在企业文化、人才环境、人力开发方面增强企业竞争力。
三、保障人力资源战略落实和执行的具体措施
篇5
2.销售预算不准确。如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样，由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。
3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据;一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是，很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡;二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。
4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。
5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制;二是控制力度不足。
6.对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行后，某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。
从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：
1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。
2.将预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。
篇6
随着市场经济体系在我国的建立和发展，以及改革开放的逐渐深入，国内经济与世界市场不断接轨，竞争范围和竞争力度都不断增大，国有企业所需要面对的竞争压力也不断增强。在这样的外部环境之下，国有企业要想继续在市场之中占据优势地位，就必须制定正确的管理战略。但是，从另一方面来看，我国的国有企业大部分都是建立于计划经济体制之下，一些垄断性国有企业的外部经营环境十分单一和固定，在计划经济体制之下，国有企业的发展不必考虑市场竞争、技术和文化力量的影响。但在市场经济的条件之下，国有企业的成败越来越多地受到外部因素的影响。国有企业的外部经营环境变得越来越复杂，要求国有企业必须充分了解市场动态，分析市场特征，并根据外部经营环境的变化，制定和调整自身的经营管理战略。
在社会主义市场经济条件下，国有企业的战略管理应该有三个主要特征：第一，整体性，也即国有企业所制定的战略管理应该立足于企业整体的发展，包括企业发展的目标管理、财务管理、营销管理、生产管理、安全管理等各个方面；第二，长期性，如同我们国家建设社会主义有五年计划一样，国有企业所制定的战略管理也应该具有长期性，而不是朝令夕改；第三，基本性，包括国有企业在内的任何企业在制定战略管理的时候，都必须要专注于企业发展的最基本要素，有选择、有步骤地实施战略管理。
二、国有企业战略管理的问题及难点
（一）企业规范性、制度性差。尽管到现在为止，国有企业已经经历了几次改制，但因为特殊的资本结构和浓厚的计划经济管理色彩，在企业的管理方面仍然没有摆脱以人管人的模式。无论是企业的目标管理、财务管理，还是生产营销的管理，都尚未形成一个完整的管理体制。国有企业现行的仍然是委托制度和干部管理制度，企业之中仍然有着较为浓厚的行政化色彩，而这种以人管人的行政性管理，缺乏统一的规范性和制度性，导致国有企业的战略管理随意性较强。
（二）企业战略管理缺乏长远性。如前所述，无论是任何企业，还是一个国家的发展，都必须有着长远的规划。然而我国国有企业在实施战略管理的时候，由于干部任命制度，导致企业的领导层频繁更换，而不同的领导干部会制定不同的发展目标和发展规划，从而导致企业的发展目标和实施的规划常常和领导层一样，处于频繁变动之中。
（三）国有企业管理者缺乏战略管理意识。国有企业和私营企业不同，领导层往往有任期，因此，他们可能只会考虑到自己任期内企业的发展，而不考虑其任期以后的事情。这也表现为一部分的国有企业领导层有着急功近利的心态，做出一些短期内看起来有利于企业发展的战略决策，这些决策往往只能给企业带来短期的发展，并不利于企业长远、持续的发展。
（四）国有企业战略管理重点模糊。有一些国有企业在经营管理的时候缺乏对自身特性的认识，只会盲目“跟风”，看到别的企业做什么赚钱就跟着去做，看到别人经营什么也跟着去经营，这样不仅会导致企业之间在产品生产和经营方式上的趋同，也不利于企业根据自身特点取得竞争的成功。
三、国有企业战略管理对策分析
（一）增强领导者战略管理的意识。意识是行动的先导，只有不断提高国有企业领导层战略管理的意识，才能使战略管理有效地落到实处。对于国有企业的领导者来说，不要仅仅看到自己任期内的事情，而要有长远的眼光，不断地提高自身的道德素质和专业素质，抛弃功利主义的心态。对于改制时期存在的经营事务较为繁忙的问题，领导者要有放权的意识，可以将企业日常的经营管理事务交由中层的管理者处理，而自己要从全局进行长远地统筹。
（二）战略管理之中凸出重点。为了杜绝经营管理中的“盲从”和“跟风”，国有企业必须明确自身经营管理的重点，培养企业的核心竞争力。对此，国有企业的管理者必须认真分析和把握企业的内外部经营环境，了解国有企业在改制过程中，以及在建立社会主义市场经济的外部背景之下，存有哪些机遇和挑战，并在此基础上确定企业管理的战略目标和重点。
篇7
一、传统管理会计局限性日益凸显
（一）传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要
随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。
（二）传统管理会计观念落后，缺少对高新技术发展的适应性
自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。
（三）传统管理会计对外部环境的战略观念重视不足
外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。
二、企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境―――企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境―――包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。
三、战略管理会计的新时代特征
（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息
战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。
（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度
传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
四、战略管理会计在现代企业中的应用
（一）制定战略目标
战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
（二）实施战略成本管理
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。
参考文献：
篇8
一是全面性和整体性。具体来说，企业实施战略成本管理，可以更全面地分析影响企业成本的因素，并能够从整体对企业进行管理。这是因为，对于现代企业来说，企业实施成本管理，必须要全面分析影响企业成本的各种因素，这些因素不仅包括企业内部因素，还包括外部环境因素。而且，还要从时间和空间范围上对其进行全面分析，这样才能保证企业实施企业成本管理的有效性和科学性。
二是长期性和短期性相结合。与企业战略管理目标类似，现代企业成本管理的目标包括长期目标和短期目标。企业在确定成本管理目标时，要遵循长期性和短期性相结合的原则，因为企业实施成本管理的目的，就是要综合考虑对其有利的和不利的企业内部、外部环境因素，可以在确定的较长时间内达到企业所预期的成本管理结果，最终实现企业使命。短期目标是企业对近期内企业成本管理所作出的计划，短期目标从属于长期目标，要根据长期目标不断进行修正；长期目标控制短期目标，但是其也要根据短期目标的实施结果进行调整，这样才能保证能够达到预期目标。所以，在成本管理中，要协调好长期、中期和短期目标之间的关系。
三是重大性。企业战略成本决策的重大性主要体现在其关系到企业的长久生存以及企业发展目标的实现，在一定程度上决定了企业未来的发展方向、竞争优势、协同效应和经济利益等。一般来说，项目的数额越大，涉及面越宽，其成本得到全部补偿的时间越长。
三、现阶段我国企业成本管理中存在的问题
一是成本管理忽略成本事前控制。企业忽视事前的成本决策和预测，会制约企业未来的发展。产品投产前的控制内容主要包括：项目投资预测、产品设计、生产线规划布局、生产组织方式、加工工艺等等。这些内容决定了将会发生的产品成本，对产品的成本水平起着决定性作用。而大部分企业成本控制对事中和事后关注较多，只重视产品生产过程中成本的计划、分析与考核，对流通领域和技术领域涉及较少。
二是成本管理的范围不够全面。我国很多企业实施的成本管理局限于生产成本控制方面，对生产成本以外的成本管理不够重视，这种成本管理观念仍处于会计核算的财务会计成本阶段，制 约了企业成本管理与战略管理之间的联系。有些企业虽然有一些成功的控制成本的经验，但是还没有形成真正的现代化的成本管理理念，只是注重对生产过程中各种耗费进行管理控制，而忽略了对生产前的基础设施投人成本、研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。
三是把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。长期以来，成本、效益只是企业领导和财务人员的工作，与其他人员无关，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。而除财务部门员工以外的员工对成本管理缺乏相关理论知识，又得不到及时的培训学习，成本意识淡漠。员工感受不到市场成本竞争压力，控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理失去广泛的管理群体，难以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略长期。大部分企业管理只重视某一个环节的成本管理，如生产性企业只关心生产环节的成本控制，对销售、管理环节很少关注；只重视某个阶段的成本管理，而不考虑较长一段时间的成本问题，如在采购生产线或技术时，只考虑当前的成本控制，购买一般性的生产线或技术，而先进的设备技术因为成本过高而落选，最终，由于科学技术的快速发展又频繁地更换设备和技术，导致资源配置浪费，长期成本过高。
五是成本信息有效性不足。目前我国大部分企业主要依靠财务报表信息来进行成本管理，与财务成本系统所提供的财务信息相比，战略成本管理所要求的财务信息更高，因此，如果企业仅仅依靠会计人员所提供的财务信息不足以完成战略成本管理工作。随着计算机网络技术的日趋成熟，我国很多企业开始实施会计电算化，但是目前电算化应用的范围十分狭隘，仅限于记账、算账、报账等。调査显示，许多企业的内部信息网络仅限于企业一般事务的管理，如行政、人事、后勤管理等。虽然现代企业的管理手段越来越多样化，但是由于没有被合理利用，其并没有成为提升企业竞争力的有效工具。
四、解决企业成本管理问题的措施
一是具有长期发展的成本管理意识，成本控制“提前”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是产品生产制造环节所发生的成本，但是生产制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，形成固化成本。也就是说，在做出项目投资、基础设施建设、产品设计、生产线规划布局等等决策和实施时，固化成本就注定要发生。通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只关注制造环节的成本控制，就难以真正实现成本管理’为了防止企业所具有的资源在质和量方面与计划出现偏差，在实施成本管理前要对其进行事前控制，这样才能从源头上控制成本。
二是引入价值链分析，成本控制“延伸”。价值链（Value-Chain）的概念是由美国学者迈克尔波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动运用。目前我国部分大型企业在通过各种方式寻求全价值链的整合以提高竞争能力，但是通过对欧美国家企业的发展现状来看，巨型企业正在面临巨大挑战，实施全产业链战略的企业将会被拖垮而不是发展。对于一些企业来说，企业自身生产某些产品的成本要大于将其外包的成本，或者生产其他产品可以为企业带来更多的利润。为了提高企业的核心竞争力，越来越多的企业选择将企业的非核心业务外包给专业的服务商或者合作伙伴，这样做可以突破企业自身的行政界限，节约投资支出，减少成本费用等，集中资源开展核心业务，扩大企业资源化配置的范围。美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克将核心能力定位在产品开发与品牌塑造上，集中优势资源做品牌，而将生产委托给其他企业，产品有严格的质检标准，只要产品不符合要求，就会被销毁。这一策略为耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。我国也有企业效仿耐克公司的成功经验，如美特斯邦威公司在分析我国服装没有高档品牌的基础上，认为服装要走向世界，必须依靠品牌、质量、技术开发、营销理念来打天下。将有限的资源放在核心能力方面，而将生产外包出去，严格质量检査以确保质量。这样，该企业只用了同类企业1/4的投资，却比其他企业都做得还好，这对其他企业进行成本管理具有十 分重要的借鉴意义。
三是全员成本管理。成本是生产经营活动中的一项综合性指标，涉及到企业各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。将成本控制意识作为企业文化的一部分，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成'本意识”。充分调动和发挥公司员工管理成本、控制成本的积极性和创造性，把降低成本的责任落实到每个部门、每个员工身上，形成全员式的降低成本格局。
篇9
在我国电力市场逐步建立的今天，如何应对竞争日渐激烈的电力市场是发电企业必须面临的挑战，而竞价上网正是这一挑战的主要内容。为了较好应对竞价上网挑战，发电企业就必须在保证充足电量供应的前提下降低自身电价，而为了实现这一目标，战略成本管理在发展企业中的运用就有着较强的必要性。
二、战略成本管理概念
为了较好完成本文就战略成本管理在发电企业中运用展开的研究，我们首先需要明晰战略成本管理的相关概念，而结合相关文献资料，本文将战略成本管理简单的视作企业利用自身成本信息选择的成本管理措施。对于战略成本管理来说，其本身具备着全面性、动态性、人文性、竞争性以及双面性等5个方面的特点。对于全面性特点来说，这一特点表现为战略成本管理能够通过全面视角审视企业价值创作系统；而在动态性特点中，战略成本管理需要与企业竞争战略、外部环境信息相结合；而对于战略成本管理的人文性特点来说，这一特点要求该管理考虑人的因素；而竞争性特点则需要战略成本管理工作关注降低成本对企业竞争力的影响；而双向性特点是指这一管理需要同时考虑企业内、外部环境。
三、战略成本管理分析方法
对于战略成本管理来说，行业价值链分析、成本动因分析、成本领先战略分析是其重点所在，而在下文中笔者将结合这一战略成本管理的重点就发电企业展开具体分析。
1.价值链分析
在应用战略成本管理对发电企业进行的价值链分析中，这一分析的主要目标为行业价值链、发电企业内部价值链、竞争对手价值链等3个方面。具体来说，在行业价值链的分析中，这一分析主要是为了明晰发电企业在整个电力行业链条中的位置，而通过这一分析我们就能够明确燃料及电力物资供应单位、电力商品的购买者、行业潜在进入者、内部竞争、其他能源供给者对发电企业的影响，而结合这一影响发电企业就能够采取最恰当的对策保证自身成本管理工作、长期可持续发展的较好展开与实现。例如，在明确燃料及电力物资供应单位后，发电企业就可以多找几家供货单位，以此实现对相关必要物资的价格与质量控制，这样发电企业的成本管理工作就能够实现更好展开。
2.成本动因分析
而在应用战略成本管理对发电企业进行的成本动因分析中，这一分析主要结合微观与战略两个层次展开，这其中微观层次的成本动因主要关注生产经营作业有关的成本动因，而战略层次的成本动因则主要将目光集中在产品结构、技术多样性、质量保证系统等有关的成本动因，而通过这一成本动因分析，发电企业就能够更好实现自身的成本管理。
3.成本领先战略分析
除了上述两方面内容外，成本领先战略分析也属于发电企业战略成本管理分析方法的重要内容，这一分析的指导思想是发电企业在维持产品质量、功能不低于同行业水平的前提下降低自身发电成本，而为了实现这一目标，规模经济、业务范围、经验、技术、服务多样性、员工参与、全面质量管理、生产能力利用率等因素都属于这一分析的范畴，而这些分析也将切实为发电企业的成本管理工作更好展开提供支持。
四、实施战略成本管理的对策
结合上文内容我们能够较为全面的了解战略成本管理在发电企业中的运用，而为了保证这一运用能够更好展开，笔者建议相关发电企业实现战略成本管理理念的融入，并开展全面的企业价值链分析，这样才能够保证战略成本管理较好为发电企业提供服务，下文中笔者对发电企业可以采取的具体成本管理对策进行了详细论述。
1.认清形势
为了保证战略成本管理在发电企业的较好运用，笔者建议发电企业认清当下的发展形势，注重企业财务状况、建立完善的政策执行监督体系、完善企业的管理体制，这样才能够保证企业全体员工积极性的较好提升，促进企业战略发展的实现。
2.加强燃料采购及管理工作
为了保证战略成本管理在发电企业的较好运用，发电企业还可以加燃料采购及管理工作，积极争取质优价廉的煤源、加强煤场管理实现热值损失降低、做好煤炭掺烧工作、加强煤炭分析工作等都属于战略成本管理理念影响下发电企业可以采取的具体成本管理措施。
3.对设备进行技术改造
除了上述对策外，发电企业想要实现战略成本管理的较好运用，还可以做好自身的设备技术改造工作，这种改造对于发电企业的上网煤耗率降低、发电机的利用效率提高都将带来较为积极的影响。
五、结论
在本文就战略成本管理在发电企业的运用展开的研究中，笔者详细论述了战略成本管理的概念、战略成本管理的分析方法，并提出了实施战略成本管理的对策，而结合这一系列内容我们能够清楚认识到战略成本管理对于发电企业市场竞争力提升与长期可持续发展实现的重要意义，希望这一内容能够为相关发电企业带来一定启发。
参考文献：
[1]史进.战略成本管理在发电企业的应用研究[D].西安建筑科技大学，2009.
[2]沈义琳.战略成本管理在S火力发电企业的应用研究[D].长沙理工大学，2014.
[3]陈立.运用战略成本管理提升我国发电企业竞争力的研究[D].华北电力大学（北京），2008.
篇10
20世纪90年代以来，在信息技术发展的引导下，美国、欧盟和亚洲地区的经济发展出现了二次大战后罕见的持续性的高速度增长。美国从1991年4月份以来，经济增长幅度达到了4％，而失业率却从6％降到了4％，通胀率也在不断下降；一贯以来令欧洲大陆饱受困扰的失业率也已经降至10％以下；而在亚洲，个人电脑、智能电话和电子商务三合一所产生的巨大消费潜力也已经让数年前金融危机的影响被抵消到了最小程度；所有这些均是新经济时代特征的有力体现。目前在全球广泛的领域内，由于受到新经济环境的影响，企业中的各类高新技术和全新的经营管理方式层出不穷。时展急需我们在体会新经济发展动态的同时，对现有的战略管理理念进行一些反思和更新；而康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书恰好在此时为战略管理学科研究的这个薄弱之处进行了研究，对战略管理在新经济时代下的应用技巧做出了探索性的分析，为战略管理理论在该领域的新发展奠定了良好的研究基础。
《新经济环境下的企业战略管理研究》一书以新经济环境为研究背景，引入了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨。从总体来看，其主要研究内容可以分为三个部分：第一部分为战略管理理论篇，包括了企业愿景视角、战略定位视角、平衡计分卡视角和战略管理会计视角，这四章分别对新经济环境下企业愿景的确定和战略定位的明确方式，企业战略规划和执行过程中非财务指标的应用方法以及企业战略管理的科学决策方法进行了阐述；第二部分为战略管理实务篇，包括了竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角，这四章对新经济环境下企业战略执行和控制的具体应用工具进行了阐述；第三部分为战略管理哲学篇，包括了企业社会责任视角和经营悖论视角，这两章分别对新经济环境下企业战略活动对于内外部所有利益相关者的影响进行了阐述，诠释了现存一些类似矛盾的战略管理理念，并对这些理念在企业经营实际中的应用方法进行了分析。
该书的主要创新之处体现在如下五个方面:
1.该书第一次以新经济环境作为研究背景，系统性地对企业战略管理理论进行综合分析，对企业战略管理的实践方式进行归纳。
2.该书第一次引进了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨，这十个研究视角分别对应这上述该书的六个研究目标，这十个研究视角依次为：企业愿景视角和战略定位视角（对应着上述的第一个研究目标），平衡计分卡视角（对应着上述的第二个研究目标），战略管理会计视角（对应着上述的第三个研究目标），竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角（对应着上述的第四个研究目标），企业社会责任视角（对应着上述的第五个研究目标）和经营悖论视角（对应着上述的第六个研究目标）。并且将前四个视角归入战略管理理论篇，中间四个视角归入战略管理实务篇，最后两个视角归入战略管理哲学篇。
3.该书中结合了作者从事管理咨询工作时所接洽的5家客户企业的相关资料和咨询数据进行了阐述，并在理论上做出了相关的论点归纳；该书将作者近二十次企业培训的相关资料进行了归纳，并选其精华在战略管理理论上进行了提炼；因此该书的许多战略管理理念在企业实践中具有良好的适用性。
4.该书以国内的上市公司为研究样本，以招股说明书和年度报告为研究内容，对新经济工具下企业战略管理的相关问题进行了实证分析；因此该书的研究具有良好的代表性。
篇11
经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：总量过剩与结构性短缺并存，普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重；缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几；企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重；职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。在新形势下，电力企业如何确立人力资源管理工作的核心地位就摆在了我们面前。电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解掌握人才供应市场的变化情况，要更新观念，树立正确的人力资源管理理念，随时调整企业的人力资源管理方案，保证企业始终能够吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
一人力资源管理战略的转变
当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。
从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。
二人力资源管理制度的转变
随着电力体制改革的深入，电力企业应重新定位自身在市场中的位置和价值，重新定位自身的战略发展方向，重新制定与战略发展相匹配的人力资源管理制度与方法，在人力资源规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核、培训开发、激励等方面都必须有针对性地进行改变，以适应竞争和变革的环境。
在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中最迫切需要调整和改变的有以下三个方面：
(一)做好人力资源规划
人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划，它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，开发制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。
随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业不再是简单的生产管理企业，而是面临着市场化的价格竞争。在确定企业战略发展方向、发展路径的同时，人才选聘、培训、管理、使用等一系列工作都应与企业管理战略紧密结合，同步制定。
电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，树立电力营销观，培养一支满足改革需要的电力营销队伍，就必须从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。
(二)提供多层次的员工职业晋升通道
面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。一方面，由于机构的精简和扁平化，以及企业的发展空间较小，晋升的机会明显很小。另一方面，竞争中的员工更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。
电力企业在劳动力雇佣方面明显地趋于弱势，一方面，企业的发展缺乏多元化的优势，另一方面，个人的发展也呈现相对的局限性。因此，电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企业内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。
(三)构建企业绩效管理平台
绩效考核管理是收集、评估并传递员工的工作行为和工作成果信息的过程，可以对员工的工作表现进行系统的描述和工作评价，为人力资源策略制定的多个方面提供改进依据。
电力企业要积极应对电力改革，持续发展，降低成本，保证运行的高效率和高稳定，就不仅要做好技术管理、设备管理，还要从人员实施上予以保证。为此，电力企业要合理构建符合企业特色的绩效管理平台，全面提升企业运营的效能。可操作性的思路包括：建立有效的关键业绩指标考核体系，并逐层分解，转化为可量化测评的实施计划和指标；设立诸如发电量、煤耗、油耗等小指标，进行量化考核，层层落实生产责任，并根据考核体系建立奖惩机制，促使企业各运转部门保持安全、高效、稳定的运作，全面提升企业的运营效能，增强企业的竞争能力。
三；电力企业加强人力资源管理的战略选择
从上面的模型中可以看出，影响企业的监督概率和员工违规概率的因素有管理成本、个人产出、个人收益、个人成本、直接损失、被解雇的概率等。依据上边的分析结果，电力企业在目前形式下，提高员工积极性的人力资源管理策略主要有：
建立完善合理的员工管理、考评、激励机制。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。电力企业要以岗位设计和岗位评价为基础，制定标准工作绩效标准，同时运用合适的方法员工的实际工作进行考核，通过合理的奖金分配制度，增大标准工作绩效与低的工作绩效水平之间的收益差距，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工的积极性和创造性。由于员工的积极性得到了很好的调动，就可以使企业监管的成本得到降低，员工违规的概率也会将低。
建立合理的人力资源流动和淘汰机制。由于传统管理体制的影响，电力企业承担了太多的社会功能，员工的流动和淘汰机制不健全，甚至是没有。只有保持员工一定的流动和淘汰，企业才会有活力，才能真正地调动员工的积极性，促进员工发挥出高的绩效水平。电力企业应该抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得企业中的人力资源有一定的弹性。电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥主动性。同时，电力企业在搞好定额、定员、定岗、竞争、竞聘上岗的同时，还应当保持一定的企业内部员工待业率，起一个缓冲带的作用。由于有了流动和淘汰机制，员工被调整或解雇所带来的直接损失就会增大，从而促使员工更好地工作。
三结束语
随着我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。无疑，电力企业人力资源管理的战略转变才刚刚起步，电力企业人力资源开发任重而道远。
篇12
一 人力资源管理战略的转变
当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。
从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。
二 人力资源管理制度的转变
随着电力体制改革的深入，电力企业应重新定位自身在市场中的位置和价值，重新定位自身的战略发展方向，重新制定与战略发展相匹配的人力资源管理制度与方法，在人力资源规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核、培训开发、激励等方面都必须有针对性地进行改变，以适应竞争和变革的环境。
在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中最迫切需要调整和改变的有以下三个方面：
(一)做好人力资源规划
人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划，它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，开发制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。
随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业不再是简单的生产管理企业，而是面临着市场化的价格竞争。在确定企业战略发展方向、发展路径的同时，人才选聘、培训、管理、使用等一系列工作都应与企业管理战略紧密结合，同步制定。
电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，树立电力营销观，培养一支满足改革需要的电力营销队伍，就必须从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。
(二)提供多层次的员工职业晋升通道
面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。一方面，由于机构的精简和扁平化，以及企业的发展空间较小，晋升的机会明显很小。另一方面，竞争中的员工更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。
电力企业在劳动力雇佣方面明显地趋于弱势，一方面，企业的发展缺乏多元化的优势，另一方面，个人的发展也呈现相对的局限性。因此，电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企业内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。
(三)构建企业绩效管理平台
绩效考核管理是收集、评估并传递员工的工作行为和工作成果信息的过程，可以对员工的工作表现进行系统的描述和工作评价，为人力资源策略制定的多个方面提供改进依据。
电力企业要积极应对电力改革，持续发展，降低成本，保证运行的高效率和高稳定，就不仅要做好技术管理、设备管理，还要从人员实施上予以保证。为此，电力企业要合理构建符合企业特色的绩效管理平台，全面提升企业运营的效能。可操作性的思路包括：建立有效的关键业绩指标考核体系，并逐层分解，转化为可量化测评的实施计划和指标；设立诸如发电量、煤耗、油耗等小指标，进行量化考核，层层落实生产责任，并根据考核体系建立奖惩机制，促使企业各运转部门保持安全、高效、稳定的运作，全面提升企业的运营效能，增强企业的竞争能力。
三 结束语
随着我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。无疑，电力企业人力资源管理的战略转变才刚刚起步，电力企业人力资源开发任重而道远。
参考文献
篇13
随着人们的生活水平不断提高，在客户用电过程中，供电质量由于客户用电的模式和类别的不断增加，进而受到了一定的影响。本文就目前供电企业用电检查工作所面临的问题进行深入地剖析，在用电检查工作，依法进行正规操作，并积极地运用相关法律手段对发生的窃电行为和违约用电现象进行处理。
2 供电企业用电检查管理现状
第一，供电企业用电检查人员的综合素质差。目前，我国的供电企业用电检查人员几乎没有接受过正规的培训，大多来自于兴趣爱好者或者有一定经验者，但是他们对电力系统用电检查专业知识和技能的熟知度及掌握度不高，容易以经验为定论，不规范操作，容易导致一系列的安全隐患，或者引发潜在安全隐患的爆发，因此，强化供电企业用电检查人员的综合素质也是当务之急；第二，供电企业用电检查人力资源不足。供电企业用电检查人员的综合素质差的同时，也证明了我国供电企业用电检查人力资源的不足。目前，我国并没有专门的设置供电企业用电检查人才培养课程，不注重培养专业性供电企业用电检查人才，而且忽视其实践操作能力的锻炼，导致我国供电企业用电检查人力资源匮乏。第三，供电企业电力系统用电检查控制目标不明确。目前，我国的大部分供电企业对居民用电检查，并没有确立全国统一的检查目标，甚至部分供电企业一味地追求眼前的经济效益，在不考虑居民用电的实际需求的情况下，恶意地调控收费标准，导致人民群众的反抗，最终导致供电企业用电检查工作难以顺利地开展，且容易引发各种各样的纠纷，甚至导致人身伤亡。总之，供电企业用电检查问题诸多，越是细小的环节，其存在的安全隐患就越大，需注重检查细节的安全控制。
3 供电企业开展用电检查管理工作的策略
3.1 加强用电检查的力度
现阶段，很多用户对供电企业的检查工作不配合，即使检查出违章用电，对给出的处罚不予以接受，甚至直接冲撞或者威胁检查人员。对于这种现象，用电检查人员一直没有很多的处理措施，导致对违章用电的处理达不到应有的效果。为了更好的处理该类事件，供电企业要与公安部门进行共同执法，如果有不服从处罚安排的用户，就要加大处罚的力度，以打击嚣张的窃电行为。用电企业也要加大用电检查的力度，将窃电行为制止在萌芽中，这样才能减少供电企业的损失，使电力企业的生产管理进入规范化的程序。
3.2 做好违约用电以及窃电的处理工作
第一，违约处理。下列危害供电、用电安全、扰乱正常供电、用电秩序的行为，供电企业可以根据违章事实和造成的后果追究电费，并按照国务院电力管理部门的规定加收电费和国家规定的其他费用，情节严重的，可以按照国家规定的程序停止供电。擅自改变用电类别；擅自超过合同约定的容量用电；擅自超过计划分配的用电指标；擅自使用已经在供电企业办理暂停使用手续的电力设备，或者擅自启用已经被供电企业查封的电力设备；擅自迁移、更动或者擅自操作供电企业的用电计量装置、电力负荷控制装置、供电设施以及约定由供电企业调度的用户受电设备；第二，窃电处理。盗窃电能者，由电力管理部门责令停止违法行为，追究电费并按应交电费的3倍处理，构成犯罪的，依法追究刑事责任。窃电行为有：在供电企业的供电设施上，擅自接线用电；伪造或者开启法定的或者授权的计量检定机构加封的用电计量封印用电；故意损坏供电企业用电计量装置；故意使供电企业的用电计量装置计量不准或者失效；采用其他方法窃电。
3.3 加大对用电检查人员的培训
在供电企业用电检查工作中，为了积极提高用电检查的效果，有必要对用电检查人员进行教育培养。供电企业要定期安排用电检查人员的培训，通过理论与实践的培训，使用电检查人员熟悉掌握我国有关电力的法律法规以及政策，并意识到用电检查的重要性，端正自己检查的态度。另外，还要对他们进行定期的专业知识和技能的培训，通过专业的培训，能够提高他们的工作水平，了解足够的专业知识就能够检查出比较隐蔽的窃电行为。培训的内容要根据现实的要求不断的更新，这样方便检查人员了解最新的窃电手段，在检查时就能对某些线路进行重点的检查，及时的发现窃电的现象。
3.4 积极缩短检查的周期时间
在供电企业用电检查工作中为了达到防范和查处之目的，可以积极地采取一些方式，比如缩短用电检查巡视周期的方式对进行用电检查就是很好的一种模式。即，在用电检查中，用电检查工作人员在执行检查的时候，尽可能地缩短检查周期。在检查中，并且根据用户用电的具体情况，确定一些重点用电户进行定期短期性的检查，这样一来就可以有效地对违规用户给予有效地抑制。
3.5 加大对用电检查的宣传力度
加大对依法用电观念的宣传，可以普及用户的法律意识，将违章用电和窃电的想法扼杀在源头。供电企业要通过多种方式，向民众普及依法用电、科学用电的意识。同时，加大对用电的法律法规的宣传，培养用户依法用电的思想和意识，充分的认识到违章用电和窃电不仅危害自己，还给他人造成不良的影响。除此以外，鼓励民众与违法用电的犯罪行为作斗争，积极举报违章、窃电的行为。对于一些窃电比较严重的地区，供电企业要安排专门的人员深入现场，进行法律法规政策的宣传，并向人们展示违法用电带来的危害，使人们警醒，放弃窃电的念头。
结束语
总而言之，在市场经济发展的形势下，供电企业的用电检查工作面临很多困境，这就需要供电企业用电检查人员做好自己的本职工作，采取有效的检查方法，防止违章用电、窃电行为的发生，维持电力的正常运行，保证供电的安全性与可靠性，提高供电企业的经济效益。
参考文献
[1]张丽慧.浅析供电企业有效开展用电检查管理工作的策略[A].北京中外软信息技术研究院.第二届世纪之星创新教育论坛论文集[C].北京中外软信息技术研究院：2015：1.
[2]张晨雪，赵斌.浅谈供电企业如何开展用电检查管理工作[J].环球市场信息导报，2014，06：41.
