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篇1
人力资源规划就是对预测企业的人力资源的供应和需求，而且要使员工的供需能够达到一个平衡的这样的过程。一个既能给企业带来充足的员工资源，而且又能防止员工出现冗余的产生的这样一个规划是一项非常成功的人力资源规划。这是一个企业能够在市场上取得竞争优势一个基本保证，同时也是一个企业能够顺利经营的一个前提。因此人力资源规划这项规划对企业以及企业的人力资源管理的发展的意义非常重大。
一、人力资源规划内涵
人力资源规划是公司为了保证能够实现自身公司的战略目标，根据内部以及外部的环境，在战略实施的过程中分析，判断以及预测人力资源的供需和缺口，并且制定相关的政策以及措施来吸纳，鼓励以及维系公司的人力资源的一个过程。换而言之，人力资源规划，它的核心内容就是人员配置的合理性以及人力资源管理的政策的优化组合。
(1)人力资源规划的工作分析
首先应该先明确每个工作岗位的职责，任务以及活动，这可以通过搜寻和收集关于此工作岗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比较详细的工作说明书来规范员工的各种生产经营的活动。因此，这样才能有利于每个岗位能够发挥最大的功效，从而提高企业产品的生产量，最终能够使企业在市场上的竞争力得到增强。
(2)人力资源规划的招聘
一般来说，员工是各个公司相互竞争的对象。好的员工能够使生产效率得到很大的提高，给企业提供非常优质的服务，使企业的成本得到降低，同时又增加了企业的价值。所以，选择和录取合格优秀的员工这个环节是企业能够在市场的竞争中占据主动地位的一个最重要环节。一般来说，大多数企业都非常重视对员工所进行招聘的方式，这样可以很快的挑选出最合适优秀的员工。例如，一些企业用公司里老员工向公司推荐新员工的方式招聘，这样既能帮企业快速的找到需要的员工，又能节省需要的一些费用。
(3)人力资源规划的培训
培训一般分为岗前培训与在岗培训。人力资源规划的岗前培训是对公司里的新员工进行相应的职业教育培训，使这些新员工具备相应的一些基本职业素质。而人力资源规划的在岗培训是跟公司员工的工作表现相结合的，进一步的开发以及提高员工的工作能力。简而言之，优秀的培训能够使员工的生产效率得到相应的提高。当一个企业的员工的知识，技能以及技巧跟竞争对手不同时，它其实就是有竞争力的资源，是有竞争优势的，所以企业可以培养一些稀缺型的人力资源。
(4)人力资源规划的绩效考评
如果企业的员工因为缺乏能力所导致的一些绩效不足可以通过绩效考评来识别的，从而有针对性的制定一些改进绩效的方案，同时让员工的工作技能得到相应的提高。除此之外，对企业里表现优秀，绩效考评良好的员工，企业应该给予相应的加薪或者晋升这些方法来奖励，让企业的员工能够产生成就感以及他们的满足感，从而能够有更大的工作热情。所以这些能够给员工们带来绩效的增长，同时也能提高企业在市场上的竞争实力。
(5)人力资源规划的激励
简而言之，激励的这个过程，其实就是人需要的这样的一个满足的过程，员工的工作表现其实受情绪，态度与感情这些因素的影响很大，因此，这些员工在工作的时候所产生的这个满足感会跟工作绩效有直接的联系的。因为人的需求是多类型，多层次的，员工不仅在企业里收到物质奖励的鼓励，而且又能够收到各种各样的社会以及精神因素的鼓励。企业员工在企业内部的管理，其实，一个企业中人力资源的详细组织的过程就是员工的内部管理过程。要使员工的潜能能够充分的发挥，就要在工作过程中恰当的运用和组合企业员工的一些才能，这样的话企业的人力资源规划就有了很大的竞争优势了。所以，企业应该结合员工的自身情况，取用不同的一些激励方式，使这些员工能够满足自己的合理的需求，从而能够把员工的积极性调动起来，使企业的业绩能够得到很大的提高。目前一些企业运用轮换的工作方式来培训自己的员工，让员工担任不同的工作岗位，考察员工对这些职位的适应程度，将员工安排在能够发挥自身才能的工作岗位上。
(6)人力资源规划的薪酬和福利
影响竞争优势一般表现在两个方面上：薪酬、福利。一方面，当面对过高的劳动成本时，可是通过减少适当的薪酬以及福利来降低劳动成本，使企业能够在市场激烈的竞争中取得领先的成本的优势。然而在另一方面，如果企业拥有非常优秀的员工，应该要有适合的薪酬以及福利，这样才能够为企业留住优秀的员工，使自己的企业在激烈的市场竞争中能够占一席之地。
(7)人力资源的保护
一般通过各种经济措施、技术措施、法律措施以及行政措施等来保护人力资源，使人力资源能够在开发，配置和生产以及使用这些方面提供一定的保护，让企业的员工能够全心全意投入到工作上来，为了能给企业带来利益，员工们一般都能付出额外的努力，同时对企业的一些战略目标的实现起到了一定的促进作用。
(8)人力资源规划的管理纠正
企业通过对人力资源战略的实践活动和效果的评估，及早的发现问题，然后再纠正错误，解决问题，这个就是人力资源管理的诊断。使企业战略能够跟人力资源战略能够保持相应的一致性，给企业的服务取得了竞争优势。
二、人力资源规划与企业战略的关系
(1)企业战略包含了人力资源规划
企业的经营战略规划包含了人力资源规划，人力资源战略规划是它的一部分，而且也是服务于企业经营战略的。人力资源计划、方式以及配置目标的确定是为了达成企业的经营战略而确定的，同时也牵引着企业对人力资源的开发和管理工作，最终它能决定企业的人力资源管理活动的方向。
(2)企业战略在前，人力资源规划在后
一般来说，都是确定了企业的组织战略目标以及计划后才开展人力资源规划的，因此，一个企业要有一个明确且思路明晰的经营战略规划及其价值链的核心业务规则，同时还要有比较完整的数据以及比较完善的管理通信系统，还有必不可少的对人力资源的内外环境的一个分析，这些都是人力资源规划的一个前提条件。
(3)企业战略的落地的载体是人力资源规划
企业战略的这个落地其实就是人力资源规划战略的价值的体现，基于战略的企业的员工核心专长和技能培训，满足了发展需求的人才的建设以及满足了组织的战略，这样也就确定了企业战略规划与企业业绩的必经之路就是人力资源规划。
三、确定人力资源规划战略和企业战略
企业战略与人力资源规划战略必须要相互匹配的。我们可以看的出来，企业战略和人力资源规划战略的这个匹配途径就是企业战略和人力资源规划战略是在企业未来情景的指导下，通过对企业的内部环境以及外部环境的分析，对企业如何能够在日益激烈的市场竞争中取得优势的一个分析上一同制定的。在一些特定的环境下，企业战略的这个实现途径就是人力资源规划战略，人力资源规划战略受到企业战略的一些影响，为企业战略所服务。在一些环境中，因为人力资源管理以及人力资源，它们本身就有战略性资源地位，所以人力资源规划战略也就变成了企业战略的一个主体。企业战略和人力资源规划的这个匹配实际上是一个动态过程，同时也是一个收集信息，然后再分析信息，最后进行决策以及积极不断改变的一个过程。
企业战略它规划了一个企业的发展的前景，发展的策略以及发展的过程设计。然而人力资源规划战略就是企业战略的核心内容之一。不同能力的人力资源正是具体企业战略所需要的。一个企业组织的生命周期是从创业开始，然后到企业的高速发展，再到企业的业务成熟以及企业的转型状态和到最后的产业退出，但是这些企业发展的各个阶段则需要不同能力的管理人才。
四、结束语
总而言之，企业没有必要被太多的跟人力资源规划有关的论述，内容这些好像比较深奥的表面所困惑，也不需要太多的去关注人力资源规划的这种理论知识。企业必须要从企业实际运用这个角度出发，通过对人力资源规划的实践的了解，把战略变成行动。可以使企业在日益激烈的市场竞争中处于一个领先的地位。
参考文献：
[1]宋向清.关键岗位空缺的危害及防范[J].企业改革与管理,2003(08).
[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J].人力资源,2006(03).
篇2
人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。
二、企业战略的概念
企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
三、人力资源规划与企业战略的联系
1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。
企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。
2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。
人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。
3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。
企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。
四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究
1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。
对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。
2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。
需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。
3.对于关键岗位的战略化发展要求。
企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。
五、结束语
企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。
参考文献：
[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．
[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．
篇3
人力资源危机管理所开展的一系列管理工作在企业中的作用是能够尽量降低企业所面临的消极影响，推动企业的健康发展。企业中普通员工特别是中高层管理者的突然离职，极大的影响了企业运营的稳定性，是当前我国企业人力资源管理危机主要表现形式。随之经济的快速发展，企业间的竞争越来越激烈，因此，做好人力资源危机的管理工作能为企业核心竞争力的形成以及持续发展提供强有力的支持。
1.从表现形式出发了解企业的人力资源管理危机
1.1 人才流失严重，核心竞争力削弱
人才是当前和知识经济时代联系紧密的宝贵资源，在大多数企业中，企业人力资源频繁跳槽的现象严重威胁了企业的持续健康发展，企业核心员工的离职更是企业的重大损失，核心员工一旦跳槽到竞争对手的工作单位，就会威胁企业的核心技术、先进经验以及主要客户源等商业机密，使得企业的核心竞争力削弱，大大降低了企业的经济效益。
1.2 激励制度缺乏，员工积极性不高
有效的激励制度的缺乏导致员工的工作压力加大，对薪酬不满意，自己的才能得不到发挥，便会对自己前景感到迷茫，从而导致员工积极性降低，进而影响企业的运营效率，最终威胁企业的生存与发展。
1.3 利益冲突明显，管理的矛盾激化
企业的管理层有保证企业的经济收益实现最大化的职责，而企业员工则是为了通过自身劳动获取相应的薪酬福利而为企业工作，两者之间的目的存在一定的利益冲突，因此，两者之间会产生一定的矛盾，并且一旦管理层过分强调企业利益忽略员工利益则一定会激化两者的矛盾，对企业的正常生产运营产生负面影响。
2.从危机成因出发分析企业的人力资源管理危机
2.1 缺失企业文化，人力资源管理缺乏凝聚力的支持
我国大多数企业并没有形成自身的企业文化，员工的凝聚力不够，出现人浮于事的现象，使员工难以获得工作的热情，难以拥有强烈的责任感，降低对企业的满意度，一旦员工与其他企业的报酬等进行攀比，会导致核心人才流失。大部分企业对企业文化的建设仅仅停留在表面，还有一些企业没有做好企业文化的宣传以及贯彻工作，员工不认同企业文化，有效的管理工作难以开展。
2.2 缺乏战略规划，影响企业获得长远利益
许多企业较为明确的长期发展战略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，导致企业在规划人力资源管理时不能按照企业战略规划人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等，使企业在发展尤其是快速扩张阶段时缺乏前瞻性和预见性，原本制定好的人力资源规划难以有效实施，引发企业人才危机。相关企业在进行人力资源规划和管理时，没能科学结合员工个人的职责计划，阻碍了企业人力资源的有效开发，影响企业长期利益的获得。
2.3 不合理的激励机制，造成企业人才流失
在企业中，绩效考核是管理工作中一项重要且难度大的工作，企业需要合理有效、科学实用的绩效考核制度，但是，目前的情况是大部分企业缺乏科学的绩效考核制度，现存的绩效考核制度大多不符合员工的期望，激励机制也不健全，影响员工获得心理上的归属感和公平感的满足，最终造成人才流失。
3.从有效对策出发加强企业的人力资源危机管理
3.1 预防人力资源危机发生的措施
3.1.1构建企业文化，形成积极向上的工作氛围
为了提高企业员工忠诚度和向心力，必须构建企业的良好的自身文化氛围，将积极向上作为企业文化发展的目标，凝聚员工的个人目标使其为企业的目标努力。同时，企业文化还应该立足于为员工的自我价值的实现、为培养员工的合作精神等方面进行建设，不断强化员工的企业价值观。
3.1.2明确战略目标，进行人力资源规划
明确企业自身的战略目标，能为科学的人力资源规划提供支持。因此，在进行人力资源规划时，应该以企业的战略目标为依据，在分析现有人力资源状况的基础上，合理预测未来人力资源的需求与供给。只有这样，才能更好的推动企业人才储备、招聘计划、员工培训等工作的顺利开展，降低人才需求危机出现时带来的消极影响。
3.1.3构建完善的人力资源管理制度
完善的人力资源管理制度包括员工招聘制度、员工培训制度以及员工激励制度。员工招聘制度要求企业进行招聘时，要提高工作分析的准确度，对应聘人员的需求与工作岗位的信息有机结合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的质量。员工培训制度要求企业要提供给员工尽可能多的教育培训机会，满足员工自我提升的需要，采用多样化的培训方式，提高员工的安全意识和专业技能等。员工激励制度则是提高员工积极性和对企业的归属感，最终保障企业利益的重要途径。
3.2 人力资源危机处理措施
3.2.1做好安抚工作，缓和企业危机
人力资源危机一旦爆发便会激化平常隐藏在企业与员工中的矛盾，员工会出现情绪上的不满，因此，必须及时开展有效的安抚工作。安抚行动必须要慎重，如果在企业陷入困境时，采取的安抚行动不符合企业以及员工发展的要求，则可能导致企业危机的进一步恶化。
3.2.2调整相关政策，促进企业稳定
人力资源政策应该与企业的发展相适应，因此，要以企业的发展状况为依据及时变革企业人力资源制度，包括考勤制度、休假制度、升迁制度、培训制度等。只有人力资源政策符合当前企业的发展要求，并为企业的发展目标服务，才能促进企业的稳定发展。
3.2.3迅速填补空缺，发挥职位效应
人力资源危机的一个主要表现形式即人才的流失，为了不让人才空缺影响企业的正常运营，必须迅速填补职位空缺，继续发挥该职位的积极效应。可以通过企业内部调配和外部招聘的方式补充职位空缺。正确认识和分析人力资源危机出现的原因，才能积极开展人力资源危机管理工作，使企业走出危机，迎接发展新机遇。
结语
进行有效的人力资源危机管理能够为企业留住人才，提高员工积极性，缓和管理层与员工的矛盾，尽量使员工的利益和企业的利益得到保障，从而推动企业的持续健康发展。因此，加强企业人力资源危机管理是极为必要的，企业管理者必须重视这项管理工作，将人力资源危机出现时可能带来的损失降到最低，促进企业的稳定发展。
参考文献
篇4
请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。
选择题部分
注意事项：
1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。
2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。
一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共25分)
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。
1.一定范围内的所有人员的总和为
A.人力资源
B.人口资源
C.人才资源
D.人力资本
2.关注公平就业机会的人力资源管理模式被称为
A.产业模式
B.投资模式
C.参与模式
D.高灵活性模式
3.公平理论又称社会比较理论，其提出者是
A.泰罗
B.弗鲁姆
C.阿德福
D.亚当斯
4.小张在工作中表现突出，被公司评为优秀员工，予以表扬。该举措属于
A.晋升激励
B.物质激励
C.精神激励
D.关怀激励
5.美国心理学家马斯洛认为，人的需要是分层次的，人的最基本需要是
A.交往的需要
B.生理的需要
C.尊重的需要
D.安全的需要
6.某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合是
A.职务
B.职位
C.职权
D.职系
7.在工作分析中，工作参与法的优点是
A.信息量较大
B.资料质量较高
C.调查范围较广
D.调查效率较高
8.属于人力资源规划内部组织环境的信息是
A.组织结构
B.经营规划
C.企业文化
D.管理风格
9.人力资源需求预测的定性方法是
A.管理评价法
B.趋势分析法
C.比率分析法
D.工作负荷法
10.在编制与执行人力资源规划过程中，自始至终要同其他因素相平衡的原则是
A.系统性
B.适应性
C.协调性
D.开放性
11.在招聘工作中拥有计划、录用、人员安置等决策权的部门是
A.用人部门
B.行政管理部门
C.上级主管部门
D.人力资源管理部门
12.人员录用时必须考虑个人的能力特点、个性差异来安排相应的职位。这一原则被称为
A.因事择人
B.平等竞争
C.因人任职
D.择优录用
13.提出素质冰山模型的学者是
A.施恩
B.霍兰德
C.博亚特兹
D.麦克利兰
14.心理测验按测评的行为类型可分为两大类，一类是认知测验，另一类是
A.成就测验
B.智力测验
C.人格测验
D.能力倾向测验
15.人员素质测评方案所需要的时间、人力、物力、财力要为使用者的客观条件所允许，这一原则被称为
A.客观性原则
B.可行性原则
C.可比性原则
D.标准化原则
16.培训成果转化的第三层面是
A.依样画瓢
B.举一反三
C.融会贯通
D.自我管理
17.柯克帕特里克培训评估模型的反应层是指
A.绩效改进情况
B.对知识技能的掌握情况
C.行为的改变情况
D.对培训活动的感受情况
18.360度绩效考核法的主要优点是
A.考核手段单一
B.考核主体多元
C.考核效率提高
D.考核指标明确
19..绩效计划的内容除了绩效工作目标和发展目标外，还有
A.绩效沟通
B.绩效权重
C.激励手段
D.员工满意度
20.年底考核结束后，部门负责人老李约谈下属小蒋，肯定了他一年来在工作中的积极表现，同时也指出了他存在的一些问题。这一行为在绩效考核中被称为
A.绩效计划
B.绩效沟通.
C.绩效反馈
D.绩效评估
21.薪酬设计原则中，与外在公平原则对应的原则是
A.竞争性
B.经济性
C.激励性
D.合法性
22.薪酬设计的纲领性文件是
A.工作说明
B.工作评价
C.薪酬策略
D.薪酬调查
23.人力资源部门在员工职业生涯管理中的责任是
A.设置职业生涯发展岗位
B.发现员工工作中的问题，并给出反馈
C.确定员工自身的职业发展阶段和开发需求
D.提供与职业发展有关的培训与开发机会的信息或建议
24.职业锚的功能有
A.识别功能
B.创造功能
C.激励功能
D.学习功能
25.针对处于职业生涯后期的员工进行管理的措施是
A.延伸管理
B.组织化管理
C.退休计划管理
D.安排富有挑战性的工作
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。
26.下列选项中属于人力资源特征的有
A.生成过程的时代性
B.开发对象的能动性
C.使用过程的时效性
D.开发过程的持续性
E.闲置过程的消耗性
27.企业调整人力资源供给大于需求的措施有
A.工作轮换
B.工作分享
C.变相裁员
D.提前退休
E.内部招聘
28.在人员选拔中，面试与笔试相比较所具有的优点有
A.考察灵活
B.考察内容深入
C.客观性较强
D.实施过程规范
E.可测试多方面的能力
29.下列选项属于头脑风暴法优点的有
A.简便易行
B.集思广益
C.创新性强
D.培养人才
E.增强团队精神
30.薪酬对员工的功能有
A.补偿功能
B.激励功能
C.保障功能
D.价值功能
E.资本增值功能
非选择题部分
注意事项：
用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。
三、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
31．简述波特—劳勒的综合激励过程模型。
32．简述人员素质测评的实施程序。
33．简述员工培训计划的主要内容。
34．简述绩效沟通的作用。
35．简述影响企业薪酬水平的微观因素。
四、论述题(本题10分)
36．试述应对职业生涯中期危机的措施。
五、分析说明题(本题10分)
37．背景资料：
曙光公司招募工作时间安排表
具体工作内容时间安排
招募公告7天
接受应征者报名3天
应征者资格审查3天
笔试及准备7天
面试及准备7天
筛选合格者3天
通知合格者及报到5天
新员工培训21天
新员工上岗时间7月1日
问题：(1)什么是招募周期和招募日期?
(2)根据以上资料计算该公司的招募周期和招募日期。
六、案例分析题(本题15分)
38.案例： 北京科创软件公司人方资源管理困境
篇5
在企业管理中人力资源是极为重要的无可替代的一种力量，直接决定着企业发展的速度以及在竞争中是否占据主动地位，可是很多中小民营企业认识不到这一点，将之看做是小事，没有从战略高度上重视人力资源，更不可能把人力资源规划到自己制定的发展规划之中。往往把企业资源倾斜于产品销售以及扩大再生产，以为这样才能促进企业发展壮大，才能提高自己的生产能力，而人事基本上不在考虑的范围之内。这样做刚开始是可行的，但在企业发展壮大后进入稳定期时人的重要性开始显现。但是很多中小民营企业管理理念落后，把人力资源视为成本，而不是把它看做生产投资，更因为人力资源流动性特别大，所以在人力资源这方面的投资就更为小心谨慎，基本上没有正确的人力资源战略部署计划以及科学的管理理念。
1.2从组织结构上看，难以摆脱家族模式的管理方式
每个企业都想做到最好，成长成具备雄厚实力的现代化大企业，但是许多中小型企业在成长发展过程当中很难摆脱家族式企业管理模式，企业家集所有权，管理权，决策权于一身，并把自己的家庭成员安排在企业的重要位置。这种家族式企业在发展初期具备独特的优点，比如具有强大的凝聚力，能够很好的启用信用资源，缩减人力资源成本减少管理费用等。但是它的缺点也是不容忽视的，长期以往，使得权力不愿意下放，引用员工是任人唯亲，导致公司不重视外来人才，损伤了员工的热情，员工工作没有积极性。之前因亲情建立的不明确的产权关系如果发生矛盾，很可能发生企业内部逐权夺利，让企业混乱不堪难以发展。
1.3人力资源部门功能定位不清，人力资源配置随意性很强
目前一些中小型民营企业也注意到人力资源管理的重要性，但是对人力资源部门功能定位不清，显得管理方面不是特别给力。即使不能像大企业一样具有完善的人力资源管理系统，但是基本职能却是不发生多少变化，必须要有人力资源规划、培训、招聘、薪酬、测评、劳资关系、激励、社会保障和考核等一系列职能。但很多中小民营企业的人力资源管理部门的日常工作为管理企业档案，分发员工工资，提供劳动保障等，并且按照事情的先后缓急来进行。中小民营企业的人力资源管理专门人才很少，并且分工很混乱，即便有也是非专业人员，没有人力管理专业知识，做事不考虑人事法规政策，主要遵照企业主的命令做事。
2.中小民营企业人力资源管理的对策研究
2.1树立正确的人力资源管理理念，从战略的高度来开展人力资源管理工作
中小民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地必须要先有科学的人力资源管理理念，从长远出发，对人力资本进行必要的投资是企业成长发展的基础，将人才当成中小企业最珍贵的必须资源。从战略的高度进行人力资源的管理工作，制定出一条适合中小企业长远发展的人力资源管理科学战略方针，迅速提升中小企业的管理水平与能力。伴随市场竞争越来越激烈的现实，中小型企业主危机意识的不断提升，他们越来越认识到人力资源在企业管理中的重要性，了解到人力资源对企业的发展壮大以及提高自身的竞争力具有特别重要的战略意义。
2.2在组织机构的建设中，引进职业经理人体制
中小型民营企业主要避免陷入这样的误区，即所有权与经营权不分家，看做一体。为避免家族式企业所存在的弊病，可以应用职业经理人体制，十分有利于企业的发展。伴随企业竞争越来越激烈，中小型民营企业生存与发展越来越艰难，许多家族式企业已经不能适应市场经济这个大环境，必须通过改革制度以及进行管理创新来找到一条新的出路，以使企业发展壮大而避免被淘汰。此时职业经理人制度被许多中小民营企业所接纳，给在困境中的中小民营企业带来了曙光，经过公开招聘职业经理人等方法来让许多有较强管理经营，拥有专业管理知识和能力的人进入到企业中来，让他们管理和决策企业的大小事情，以使企业脱离管理困境走上现代企业先进管理的道路上来。
2.3建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系
中小型民营企业要想留住人才，让管理层以及普通职工能够更卖力的工作，必须制定有效的激励机制，建立和健全公平的薪酬机制，不挫伤员工工作的积极性。通过建立科学的薪酬以及奖励制度，逐渐完善企业的薪酬体系，调查各层次员工的不同要求以及事业发展需求，来激发员工的工作热情和干劲。要和员工不断培养感情，不断优化企业内外的工作环境，特别是给员工创造无限的事业发展空间来吸引人才以及稳定人才。
2.4加大人力资本投入，实施可持续的培训计划
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1概述
“能力素质”在管理学当中有一个专有名词即“胜任力”，是由哈佛大学的DavidC.McClellend教授于1973年所提出的。其中主要就由人的品质与能力层面展开了个体与工作绩效的关系论证。能力素质模型即为承担某一工作岗位所需具备的各项能力素质特征的集合。对这一模型的构建是实践能力素质最为主要的一项内容，同时也是人力资源管理与开发工作当中各项职能可得到有效实施的一项关键基础与前提。其主要是针对某一特定岗位所体现出的高标准要求而结合起来的能力素质集合，是针对员工核心能力采取不同级别的描述与定义。明确达成某一工作岗位要求所需具备的能力素质特征与核心能力，以协助企业达成组织目标、提升业绩为着眼点，从而实现对人才的合理选拔、培养、调用、升职等工作的一项重要手段措施。
2能力素质模型的作用价值分析
2.1确定企业人才选择目标基于目前我国社会高等级教育的日渐普及，人才市场也迎来了空前的繁荣程度，可供企业选择的高素质人才越来越多。然而，受到企业业务范围的局限性，企业在选取人才之时往往只有选取专业“对口”的人才方可为企业带来价值作用。但是传统的人力资源管理模式却无法为企业提供人才的选择标准，在具体的人才选择过程当中存在着极大的缺陷与不足，由此也就造成企业难以有效地选择到专业“对口”的人才，无论是对于企业还是求职者而言均产生了极为不利的影响。而通过能力素质模型则可较为有效地解决这一问题，可促使企业对人才进行全面、系统的考察，进而快速判断出其是否是企业所亟需的人才。2.2促使企业核心竞争力与人员能力有机融合企业的核心竞争力概括起来就是支撑企业生存与发展的“支柱”，是彰显企业发展潜力最为关键的一个方面。因而，就当前阶段的企业运转大多均是为了促进企业核心竞争力的提升所开展的服务，同时，对企业的人力资源管理而言亦是如此。因而，怎样能够将企业核心竞争力与人员能力有效地结合起来，促使人才能力得以最大化发挥至关重要。通过应用能力素质模型便可有效地解决这一问题，进而促进企业核心竞争力的持续提升。2.3促进企业员工自我认知水平的提升素质能力模型可以给予人才的自我认知提供重要的平台作用。准确来说，借助于企业所构建起的能力素质模型，各岗位员工均可就自身能力素质与企业需求素质及相应的行为模式予以比对，从而掌握个人同岗位需求是否相一致。并且，利用横向与纵向的比较还能够使员工在及时发现自身不足之处的基础之上，更加准确地认识到自身所真正适合的工作岗位，进而达到人力资源的合理配置，发挥出最大的人力资源管理效率。
3能力素质模型在企业人力资源管理中的应用
3.1应用于人力资源规划在企业的人力资源规划中其主要就包括3方面内容：结构规划、数量规划以及素质规划。(1)人力资源结构规划是依据行业特点、企业实际规模大小、远期战略规划等对人力资源实施逐层类型分化，将各工作岗位在企业发展当中的作用价值与相互之间的关系予以明确。(2)数量规划主要是依据企业将来的主流业务模式、流程与结构等诸多因素，来明确出企业的各级人力资源组织配置与比例，同时在这一基础之上制定企业将来的人力资源需求计划与供给计划。(3)素质规划是根据企业的经营发展策略、业务模式、流程等内容来明确出各工作岗位的主要职责，进而制定出相应的素质提升策略与计划，以弥补能力上的不足。3.2应用于人才招聘在将能力素质模型应用于企业的人力资源管理工作中时，一方面，企业的管理人员需针对人才招聘最后做出决定，因而也就必须要明确能力素质的内涵，企业针对能力素质的要求有哪些；另一方面，借助于能力素质模型，可以为企业的管理者管理及开发下属提供有效的指导建议，进而促使存在于素质基础上的人力资源管理理念能够得以有效落实。能力素质模型对人才招聘的引导作用可直观性地体现在招聘信息当中，无论是求职者还是企业员工，对于企业的人才期望便可一目了然。3.3应用于绩效管理绩效管理的主要核心思想即为促使员工绩效、团队绩效及组织绩效可实现联动效应，积极探寻出企业管理的不足之处进而予以改进处理，最终达到企业战略目标的实现目的。要促使企业的战略目标能够得以逐层分化，并最终细化到员工所必须具备的能力素质，从而确保员工能够确定出岗位成功的衡量标准，承担起相应的职责，掌握核心专业技能，发挥个人优势提升工作绩效。利用能力素质模型来实现对员工绩效的提升，深入发掘对员工绩效产生影响的深层次原因，方可真正实现对过程与管理的齐头并进。3.4应用于培训开发基于能力素质模型设计的培训，是针对员工采取特定工作岗位关键素质特征的一种培养，对此可制定出详细的培训开发计划。(1)由战略与环境着手。就企业的展露目标、主要客户群体及外部环境改变展开具体的分析，两者将直接决定了企业员工所需要达到的工作目标。(2)将战略与环境分析为主要引导方向，开展工作与任务分析，及时查找员工所应重点做好的工作内容。(3)通过战略与环境分析来引出人员和绩效分析，也就是员工实际的工作内容与成绩。进而就得出考核结果与员工个人的职业发展规划。(4)员工所应当做到的内容与实际做到的内容是互为依托的，通过就这一方面来展开具体的分析便可得出员工绩效较差的原因所在。可依据结果来有针对性、有目的性地对员工展开培训。
4结语
总而言之，能力素质是由组织战略的角度出发，将增强竞争力，提升实际业绩作为主要目标的一种特殊化的人力资源管理方式。在企业的人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训开发等多方面均具有极其重要的作用与价值，对于企业发展而言意义重大。但同时也应当认识到只有将能力素质模型应用于实际工作当中，使之真正转化为生产力，方可促进对人力资源管理效率的提升，并促使企业能够在激烈的市场竞争当中始终处于领先地位。
参考文献
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[3]赵福平.探析能力素质模型在人力资源管理中的积极作用[J].管理观察,2013(6):100.
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1、基于胜任力的人力资源构想
基于胜任力的人力资源构想是以胜任力模式为基础，在对当前企业员工的胜任力情况作出调查了解的基础上，再作出一些战略部署，以进一步培养和开发员工的胜任力并对符合胜任力要求的人力资源状况作出科学安排。基于胜任力的人力资源规划主要是对人力资源的数量、质量以及结构进行规划。首先，要做好人力资源数量规划，这是前提和基础。要全面考察和了解企业员工胜任力，并将其分为不同的层次，然后做出数量上的策划。再根据总体目标来安排员工，按胜任力水平的不同来安排工作岗位，实现共赢；其次，要做出人力资源质量上的规划，可以针对性地招聘吸收适合岗位要求的人才，也可以对员工进行专业技能的培训，提升他们的能力，提高人力资源质量，提高人力资源胜任力水平；最后，人力资源结构规划也是这一模型的重点。企业要对员工进行分类，了解不同种类员工对企业的发展所起的作用以及他们之间的关系，实现不同种类、不同层次胜任力的人力资源的优化配置。
2、基于胜任力的人力资源的获取与配置
企业要采用不同的途径和方法来招录、吸收适应企业发展要求的人才，并根据他们的胜任力特征安排相对应的岗位，以最大程度实现他们的自我价值，也为企业带来经济效益，从而满足企业总体发展战略和人力资源规划的要求。只有获取适合企业发展的人才，并实现人才、岗位、组织的合理配置，才能促进企业的进步，给企业带来高的经济效益。而胜任力模型就是科学地获取并配置人力资源的主要参照标准，通过比较应聘者的胜任力水平与胜任力模型，可以决定是否录用应聘者。如果应聘者的能力与胜任力模型相符合，可以不假思索地直接录用；如果差异太大，可以考虑放弃，当然，对于一些有上升空间的应聘者，可以给予机会，录用进企业后加强培训，培养适合企业发展的各种特质。
3、基于胜任力的绩效管理
基于胜任力的绩效管理主要是结合员工的个人目标以及企业目标，通过培养员工的胜任力来提高员工绩效，进而促进企业发展目标的实现。这里的绩效管理包括绩效产生的每个环节，例如目标设定、绩效辅导、绩效考核以及沟通反馈等。（1）目标设定。绩效管理目标是前进的风向标，企业要根据自己的战略要求以及自身能力，有效利用各项指标设计技术，根据一定的原则，来设定一个科学的有可行性的目标，从而对以后的管理起到引导的作用。绩效目标不仅是企业目标，还要有团队和个人指标。绩效目标的制定不但要充分考虑胜任力发展目标和财务市场指标，还得重视胜任力水平，只有这样才能实现目标制定的科学性，才能为企业的发展树立好方向。（2）绩效辅导。绩效辅导就是当表现与目标相背离的时候，分析探究其原因，并针对性的给予帮助。在这一过程中，管理人员要充分考虑到员工胜任力的发展，当其行为与目标背离时，比较胜任力模型，针对偏差给予指导，帮助员工进行调整，适当的时候可以组织培训活动，促进员工胜任力的发展。（3）绩效考核。绩效考核就是根据公司制定的工作目标和绩效标准，对员工工作表现、工作效率以及胜任力的发展情况进行评判、考核，并将考核结果进行反馈。根据考核结果，进行薪资设置，人力资源调整，并且有利于指导员工开发胜任力，规划他们的职业生涯。（4）沟通反馈。这一过程是领导与员工互动的过程，可以让员工更深入地了解自己的工作能力，同时领导可以帮助员工找出自身存在的不足，进而加以改进，提高自己在企业的竞争力。
4、基于胜任力的人力资源培训与开发
这一环节主要是以胜任力模型为参照标准，对员工进行培训，培养开发他们在其特定方位上所需要具备的胜任力，从而使得整个企业的胜任力水平都得到发展，使胜任力模型不断得到完善，进而使人力资源得到充分利用，促进企业目标的实现。对员工胜任力的开发，首先要具体问题具体分析，不能一概而论，要根据员工自身的特点以及不同岗位的差异性提出合理地针对性的培训措施；其次，还要培训与开发隐性胜任力，不能只注重知识与技能这样的显性胜任力；最后，要有长远目光，不能只看重当前，要根据长远目标进行培训，为企业发展奠定基础。5、基于胜任力的薪酬管理基于胜任力的薪酬管理是根据一定的标准来确定员工的薪资。这一环节至关重要，合理定资不仅可以激发员工的积极性，还能够激励员工积极进取，帮助企业稳定员工，避免跳槽。因此，薪酬确定不仅要考虑员工的知识能力、技术水平，还应该考虑员工的态度、价值观等内隐性特征。只有这样，才能激发员工的斗志，才能自主学习，提升自己的素质和能力，增强自己对本职工作乃至企业的认同感。总之，基于胜任力的人力资源管理模式能够适应企业的动态发展，当企业自身结构、工作内容有所变动时，可以对员工做出相应的调整，实现人才资源的优化配置。
三、基于胜任力的人力资源管理模式的应用
1、基于胜任力的人力资源管理模式的应用范围
基于胜任力的人力资源管理模式是特定形势下应运而生的，由其特定的应用范围。它主要是以企业员工胜任力为基础的，每个企业吸收人才时都会考虑其胜任力，其员工也都具备自己工作岗位所需要的胜任力，由此看来，每个企业都可以应用这种人力资源管理模式。然而，就当前实际情况来看，这种模式更适合于企业中的知识型员工以及高层管理人员，因为他们自身有一定的特质，他们有深厚的理论知识基础，有娴熟的专业技术，他们不断充实自己，提升自己胜任力的欲望，更适合这种管理模式。当前是科技时代，是知识时代，这种模式的应用范围必将随着知识人才队伍的扩大为不断得到扩展延伸。
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1.1 项目人力资源管理的研究意义 美国管理学家彼得·杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 在项目管理的发展史上，项目经理通常在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。事实上，只有这三条标准是不够的，另外一条重要标准也不容忽视，那就是人力因素。人力资源管理在项目管理中与进度、成本预算、质量管理这三条标准一样重要，并在其它三条标准之间架起一道桥梁。成功的项目经理能够认识到人力因素在顺利完成项目的过程中所具有的重要地位。他们知道，离开了人力因素，任何项目根本就不会存在；他们也认识到人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
1.2 培训项目人力资源管理研究的创新及意义 随着现代企业管理理念逐渐贯穿到企业当中，培训愈来愈受到管理专家的推崇以及企业高管的认同。人们渐渐意识到培训不仅是一种投资，而且是一种最有价值的投资。培训不仅通过员工积极性、自觉性、创造性的提高而增加企业的效率使企业收益，而且增强员工的能力与素质，使员工受益。故有人说，培训也是一种双赢的投资。由此可见，如何使一个培训项目取得成功就显得很有研究价值。然而，我们知道，培训项目从项目准备阶段，到项目实施阶段和最后的项目评估阶段无不是以人为中心，只有发挥出人的无限潜力，才能使一个培训项目取得成功。所以，培训项目人力资源管理的研究就凸显了其不可忽视的地位。本文希望通过此项研究能够帮助那些进行了培训投资的企业获得更加令人满意的收益。
2 项目人力资源管理理论简述
2.1 项目人力资源管理的内容 所谓项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整和有效规划，积极开发他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程，其特点是强调团队建设、高效快捷。其内容包括：人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理，绩效评估[1]。
2.2 项目人力资源的特点 由于项目具有目的性、一次性、独特性、创新性等特征，使得项目组织也有不同于其它运营组织的特殊性。项目组织的一大特点是其成员多数从项目组织外部临时借调，各来自不同的职能部门或组织机构，为了一个既定目标暂时共同工作。随着项目的实施，项目组织成员的工作内容和职务也很难保持不变，甚至人数也会有不少变化。一般来自不同团体的项目成员进入项目后，没有彼此熟悉了解的过程，立刻就要投入“战斗”，“战斗”结束以后，即刻解散。由于项目组织的种种特殊性，使得项目人力资源在某种程度上也别于一般组织的人力资源管理，有其自己的独特之处，具体表现在：项目人力资源管理要针对临时性；项目人力资源管理要注重团队性；项目人力资源管理要适应项目的生命周期。[2]
3 培训项目人力资源管理特点分析及问题改进
3.1 培训项目准备阶段
3.1.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目准备阶段，其人力资源的构成如图3-1所示。在这一阶段，主要基于培训需求分析的基础上进行项目的人力资源规划，工作分析，及人员的招募。
由于大人力资源管理的理念逐渐深入，在现代企业中，人力资源管理部门通常设有专门的下属培训部门。因此，在现代企业中培训项目的特点之一就在于，一般的项目均由公司的培训经理担当培训项目经理一职，而培训专员自然成为项目中必不可少的成员之一。二者根据不同的工具、方法进行培训需求分析，从而对该项目的人力资源需求进行预测，有效进行人力资源规划，并具体说明为成功地完成该项目，每一个人的工作内容、必要的工作条件和员工及讲师的资格是什么，工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活动。在人员招募环节，根据培训内容，讲师将通过外部聘请或内部甄选的方式进行招募，由于培训部的人员有限，项目组的其它工作人员也要在内部其他部门进行甄选。
3.1.2 现阶段存在的问题 在项目准备阶段，由于培训部员工的专业知识有限，在需求调研时，难免会出现分析不充分、不完整、有漏项，致使需求预测偏差或者有些工作没有做出明确分工。而在人员招募过程中，对于更多公司来说往往更注重外部讲师的聘请，却忽视了对内部讲师的开发、培训、挖掘和有效使用。
3.1.3 问题改进分析 在对业务人员进行培训的同时，对于培训项目组内部人员的培训也不容忽视，让其掌握更多的专业知识，了解更多的业务背景可以大大提高准备阶段的工作效率。内部讲师的选拔可以采取一定的激励机制，鼓励更多的内部员工加入到培训讲师的队伍，不仅可以在节约成本方面为公司带来利益，也可为创建学习型组织提供更好的平台，也为今后培训项目的开展奠定了基础。
3.2 培训项目实施阶段
3.2.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目的实施阶段，人力资源结构及职责分配如图3-2所示。在培训实施阶段，主体通常由培训师和学员组成的培训现场构成。而于此同时，项目组其他人员为培训进行支持工作，也不可小觑，往往顺利的支持工作，人员的有效协调，可以为培训的顺利开展起到很大作用。在这一阶段讲师的报酬管理及其他人员的激励管理也是重要部分之一，对员工实施精神和物质激励时，就需要对整个团队进行员工的需求分析。明确成员需要什么，可以使项目团队的导向、疏导、激励起到事半功倍的效果，最大限度地调动员工积极性。
3.2.2 现阶段存在的问题 在培训过程中经常缺乏严格的流程质量管理，且容易被其它因素影响，对突发事件应对能力差，在实施过程中偏离目标的情况也不能及时发现，因此经常导致培训效果差或培训中断等结果的发生。培训师在实施培训过程时普遍存在的问题有缺乏必要的培训前准备，培训时或照本宣科，或想到哪说到哪，缺乏系统性和连续性，不能很好地把握内容要点，对培训过程的控制力差，容易受到培训中突发事件的影响。被培训人员无法通过培训得到业务水平的提升，时间久了，会使人产生培训工作就是一个形式的感觉，从而对培训消极对待，组织培训和实施培训的人员无法得到应有的结果，也会产生倦怠情绪，造成恶性循环。
在培训项目组中非培训部门的人员由于隶属于其它部门，对项目经理来说存在管理层次多、管理跨度大等问题，不可避免地产生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混乱的现象，存在推诿、扯皮、攀比、人人都负责、人人都不负责的现象，许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决，致使管理效率低下。
3.2.3 问题改进分析 讲师在培训项目中具有举足轻重的地位，对其培训的质量应该进行监督和评价，或者通过对学员的考核检验其培训的效果，建立健全讲师评估体系非常必要，而不是培训结束讲师得到合同中或者是内部协商的报酬。
对于项目组中的非培训部成员，项目经理在管理时应该更加注意管理幅度的问题，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度N与工作接触关系数S的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，即S=N(2N-1+N-1)。当N=10时，S=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织结构设计时，必须使管理跨度适当。这就要根据领导者的能力和培训项目的大小进行权衡。对于培训项目，管理跨度应尽量少些，以集中精力于项目管理[3]。
3.3 培训项目评估阶段
3.3.1 培训项目评估阶段的人力资源管理 基于培训项目人力资源管理提升的需要，培训项目评估必不可少。专业测试过程，是培训项目人力资源管理的重要内容。根据培训管理流程，培训评估行为可以分为培训整体运作层面、培训项目层面、培训教学层面的评估，如对策略、组织、团队绩效的评估，对某个特定项目的效果评估以及对某特定工作环节的效果评估等。培训项目评估是培训管理行为的一部分，是对已实施工作的效果进行分析，以判断其价值的过程，是对项目活动的效果效益进行评估的一个过程。培训项目评估有利于对培训项目的管理提出要求，有利于科学地设计培训方案，有利于培训师资库的建立和掌握分析培训对象情况，有助于对培训项目经验教训的提炼和总结。项目经理可以通过量化相应环节对培训质量进行评估，并做出较为全面、相对科学的决策。培训项目评估包括对项目目标完成程度的判断、讲师、学员及培训组织工作的全过程评估，以证实各阶段工作是否满足需求，解决了工作中的问题，提高工作质量，改进工作过程、确认成果、修正错误，确定团队成员工作质量。
项目评估包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果)、培训项目改进等，被评估对象包括学员、讲师、组织者。学员评估可以是讲师、直接领导、同事，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。培训项目评估包括计划、组织、结果(综合项目效益评价、需要改进的不足)三个方面，主要责任人是项目经理和各部门主管[4]。
3.3.2 现阶段存在的问题 培训评估中往往缺少后续的跟踪、摸底调查过程大部分部门在实施培训后缺少考核以及访谈的过程，很难发现员工在本次培训中的实际情况是否达到预期目标、员工是否有其它培训要求等问题。
3.3.3 问题改进分析 如果实施培训后考核制度，可以根据考核成绩来了解本次培训的组织安排工作是否到位、有哪些培训环节出现问题并如何改进。另外，培训后对员工的访谈也是完善培训内容和流程的过程，是培训工作人性化的重要体现。通过考核和访谈可以有效提高培训项目评估的信度和效度，为今后更好开展培训项目积累丰富的经验。
4 结论
如今，一个项目成功的标志已由传统简单的“多快好省”，转变成了现代更高要求的“多快好省”+“团队满意”，这一点在培训项目中显得更为突出，而人力资源管理则是达到这一目标的重要管理模块。本文将项目管理的理论知识融入培训项目中，对培训项目人力资源管理做了专门的研究，拓展了项目管理的研究视角。在对培训项目人力资源管理现状进行阐述的基础上，发现了目前存在的一些问题，并提出了改进措施。通过研究，笔者认识到，对于我国的企业来说目前必须清醒认识实施科学管理的重要性和紧迫性，树立先进的管理理念，在结合我国企业实际情况的基础上积极借鉴国外相应的管理思想、方法和手段，确立合理的组织结构、工作分解和职位描述，在管理层面上实现与发达国家的接轨，创建积极向上的团队，用激励和绩效手段，控制和改进人力资源管理方式，确保培训项目质量。
参考文献：
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2008年9月以来，美国金融市场震荡在国际金融市场掀起巨浪，次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机，其余波正进一步波及到中国各个层级的企业。国内企业纷纷采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动以削减人力成本。部分企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级，裁员和降薪成为危机时代的热门词汇。金融危机引发的经济危机已直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新挑战。
在这样严峻的形势下，企业的人力资源管理该如何应对?企业的既定目标和责任最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用-来实现和完成的。在经济危机的背景下，企业首先应考虑如何优化人力资源管理来保证企业的竞争力。长期以来，在高增长经济环境下的中国企业，危机管理意识相对薄弱，对于危机时人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解，而面临未来的经济周期波动，企业需要在人力资源管理策略上积极应对。危机管理的思想是“防患于未然”，不管企业是否已经受到金融危机的影响，分享金融危机下的企业人力资源管理策略都具有重要意义。
2金融危机下我国企业人力资源管理面临的新问题
2.1“冲动裁员”带来更大的人力资源规划风险
金融危机中，很多企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。
2.2“剧烈降薪”使企业凝聚力面临挑战
降薪也是经济危机时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。
2.3“培训冻结”影响企业可持续发展
在金融危机到来之际，有的企业为了节约人工成本而冻结培训。在许多企业，培训与开发成为企业为了走出危机被理所当然砍掉的成本。然而，企业走出危机的一条重要途径就是通过技术创新、产品升级和装备更新提高人均产出。通过强化管理，培训提高产品一次合格率，从而通过提高人均利润使得“人均相对成本的降低”，从而促进企业的可持续发展。经济危机时期企业的经营重点的转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求，如果企业在此时冻结了培训。就剥夺了自己技术创新的能力，企业人力资本的存量得不到提升，员工生产率低，产品合格率低，企业的利润就得不到增长，这种只“节流”而不“开源”的方式将使企业在走出危机的道路上作茧自缚。
2.4“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐
企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着金融危机的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施一周年，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受经济危机影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。
3我国企业人力资源管理应对金融危机的对策
企业应对经济危机重要的不是忙于裁员、降薪，而是配合企业的现状和未来发展，适时地调整相应的人力资源战略。在实践中，可从如下几方面进行努力：
3.1谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置
危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。
3.2变剧烈降薪为合理调整薪酬结构
大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，此时应该通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可通过加大绩效奖金的力度，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。同时，可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样，从整体上来说，企业的整体预算并没有改变，员工的收入也不一定必然下降。而通过这种改变薪酬结构的方式，鼓励员工为了企业的前景而拼搏，帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极性，同时，员工授权的举措也增强了企业的凝聚力，提升了企业的综合管理水平。
3.3重视培训，珍惜企业最有价值的资产
经济危机使得企业所面临的环境具有更大的不确定性，因此企业经营战略的调整是企业所必须认真思考的问题，战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的，企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训l课程，采取不脱产的方式进行员工的在职知识和技能培训。同时，在培训中可以引入员工援助计划(EAP)，强化员工压力疏导。在经济危机时期，企业应该更清楚认识到，人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，并使人才成长与发展，才能留住企业复苏的希望。
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一、绪论
1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》中首次提出人力资源的概念。这位管理学巨匠之所以提出这一概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思。从表面上看，人力资源管理所带来的最大变化在于：企业和管理者开始将人看做一种资源。首先，民营企业对于国家经济的支撑作用日渐明显。其次，企业发展中作为基础的一类资源并非生产资源，而是人力资源。最后，基于信任而生的目标分解有利于形成完整的人才管理、开发和培养体系，在企业内部文化建设、企业凝聚力提升方面，有明显的促进作用。从另一个角度来说，也是将传统人力资源管理中基于对员工不信任而形成的统一的限制性管理升级到在信任基础上产生的目标划分。
四川省人事局在2009年人力资源管理建设研究总结中提出，民营中小企业普遍存在成本不足的问题，当员工能力存在缺陷时，企业大部分会考虑招收更多的员工来弥补这一岗位的需求，而不是考虑如何从员工自身进行改善。另外，人力资源管理工作所涉及的内容颇多，涵盖了招聘、职能分配、评价、员工教育、员工稳定度维持等多个方面的内容，这一系列的工作相对复杂且需要持续进行，因此，企业应该充分认识人力资源管理工作的重要性，并充分重视。这一研究报告说明了国内民营中小企业在人力资源管理建设中的普遍问题，并指出了传统人力资源管理中对于“人”这一要素的不重视，因此提出了企业人力资源管理应当制定有效的计划目标，从人力资源召集、岗位目标分配、规范化绩效评价、员工培训与发展、员工福利与服务等方面细化人力资源管理，并通过侧面控制提升人力资源管理质量。民营中小企业人力资源的规划和控制应当是全面而持续的，首要考虑战略性，进而从员工的角度出发，改进人力资源管理规划。由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
二、文献理论综述
人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。现代化的人力资源管理应当包含以下内容：（1）职能分类和设计。（2）规划人力资源发展目标。（3）招聘和晋职管理。（4）工作绩效评价。（5）薪酬管理。（6）构建激励机制。（7）员工发展考量。（8）人力资源管理成本控制。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解模式主要有两类，即指令式分解和协商式分解。对于企业人力资源的管理而言，应当尽可能的采取协商式分解的方法，并采用时间关系分解的形式，按照管理层级进行纵向的职能分解，并将管理的目标分解到人。
人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，因此其流程与企业整体战略规划管理中会制定的“发展标准-标准衡量指标-标准评价及与预期值的对比-依据评价结果判断战略规划的实践效果并进行及时纠正”这样的系列流程类似，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下四个步骤：第一，制定人力资源管理发展目标。第二，人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。第三，基于评价结果的计划变更和及时修正。
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：第一，人力资源的总体发展。第二，保证人才的合理利用。第三，非专业技术性人才的适应性调整。第四，控制人力资源成本。
三、研究方法与设计
样本企业：河南省豫联集团子公司-建设机械，以下简称J企业。第一，文献法。通过各种方式搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。文献研究法也是一种较为简单常用的研究方法。本文主要是通过大量查阅有关人力资源管理相关文献、收集相关资料，进而全面的掌握和探究这一研究课题。第二，案例分析法。通过J企业人力资源的研究资料，对其现状进行剖析，发现其存在的问题，寻找相关的解决策略，并进行具体的阐述，进而对人力资源管理目标分解与控制进行分析和研究。首先，简述人力资源目标分解与控制的概念，阐述这一人力资源管理模式的内涵及基本应用模式。其次，分析中国民营中小企业人力资源管理现状，指出其存在的问题。由此，将民营中小企业人力资源管理的改善与新的管理模式相关联，从理论的角度说明人力资源目标分解和控制有助于改善中国民营中小企业人力资源管理的负面问题。在得出理论结果后，通过对案例企业的分析，实证人力资源管理目标分解应用效果。最终结合中国中小企业于人力资源管理方案存在的普遍问题，提出应用人力资源目标分解和管理模式的具体应用方案。
四、研究结果分析
目前，中国中小企业人力资源竞争主要受外来企业的影响严重。外来企业包括国外企业以及国内大型企业，中国中小型企业在人力资源市场中的地位相对低下，而外来企业普遍规模加大，拥有更为有力的薪酬和发展条件，因此中小企业能够围拢的人才数量削减。中国经济体质的特殊性决定了大部分民营企业出现在市场经济时代末期，发展初期，企业规模相对较小。这也导致企业所需的资源不能得到有效补充，而且资源市场的供给也不够完善，很多企业的人才的需求并不能被满足。到现代后，这一问题更为明显，但企业同时对人才的需求更高却又不倾向于普通人才，这就形成了企业的内在矛盾，在自我矛盾的过程中很多企业都没能坚持下来，最终在市场中消亡。
基于中国中小企业人力资源管理现状，可以将中小企业管理中的缺陷进行如下类举：第一，管理理念的落后。第二，由于对自身战略发展目标的定位不明确，进而导致人员结构不合理，职能发挥不完善。第三，岗位及职能分工过于模糊。第四，缺乏人才开发意识和人才吸收门槛限制，导致人力资源的常规更替无法为人力资源质量的稳定提升做出贡献。第五，考核机制不完善，且缺乏科学的员工激励。第六，没有完善的员工反馈收集渠道，缺乏足够的人文关怀。从企业发展的角度来说，一个企业的战略应当以竞争力为优先发展点，其中需要考虑的内容包括了公司产品的优势、产业的发展前景、关键人才的价值创造力、社会需求四个方面。所以，中小企业在管理上应当构建完整的发展和管理规划，人力资源管理作为企业管理的下属分支，也应当遵循这一要求。
综合前文分析来看，人力资源管理是一个完整的体系化工程，其对企业的服务方向固定且相对较窄，但实际内容和项目繁多，如果简单的进行统一管理，是很难实现有效管理的。因此，应当采用目标分解的形式，如此可以细化管理内容，并明确目标，使得人力资源管理更好的服务于企业战略发展，并更有利于采用可量化的模式进行评价，从而判断人力资源管理的效用，在此基础上进行改良、完善，则会产生真正有助于企业人才体系的长远可持续发展。笔者认为人力资源管理目标分解的总体目标规划可以分为以下几个方面的内容：人力资源管理制度建设、招聘管理目标、职能管理目标、绩效和薪酬管理目标、人性化管理目标。
从两个方面来分析人力资源管理目标分解和控制对于中小企业人力资源管理发展的价值：（1）从民营中小企业的人力资源管理现状方面关联目标分解的价值；（2）从民营中小企业人力资源发展方向关联目标分解的价值。
从上述基本资料来看，该企业采用的管理模式是一种较为混乱的交叉式行政人事并行的管理模式。该企业在成立之初，并没有成立专门的人力资源管理部门，所有人力资源管理工作由企业老板和行政部门代为执行。而后该企业在早起创业者的领导下开展了自主研发，并逐渐扩充研发队伍后，形成了人力资源管理部门，后人力资源管理部门还增加了对产品宣传销售职能员工的管理。整理来看，该企业的人力资源管理模式属于从传统人事管理向现代化人力资源管理迈进的过程中，但目前的管理模式相对混乱，职能分配交叉和管理权的分级交叉十分严重，对于企业人力资源的有效利用不能企业较好的促进作用。
虽然从整体的人力资源管理模式来说，该企业的人力资源管理不能用被归为一种模式，也就无所谓管理模式的优劣，因此，我们可以将其优点总结为相较于大部分民营中小企业的人力资源管理的改进方面，主要可以总结为以下几点：第一，该企业重视技术研发，进而重视高质量人才的引进，因此形成了对优秀人才数量拓展的基本认知。第二，该企业在优秀人才圈内构建的人力资源管理部门以及相关规划已经十分接近现代人力资源管理的模式，并且拥有类似于人力资源目标管理的相关要求，同样制定了类似于人力资源管理目标分解的工作表。第三，该企业拥有类似于战略化人力资源管理的管理流程。主要体现在该企业将“稳定的技术研发”这一完整发展战略转移到人力资源管理的“高级人才管理”上，并由此构建人力资源管理战略总体目标。
虽然该企业在人力资源管理方面已经形成了较接近目标分解的模式但是仍然存在许多缺陷，其中较为显著的几点如下：第一，该企业的人力资源管理的完善性仅体现在对少数高级人才的管理方面，对于普通员工的管理仍不到位。第二，企业制定的人力资源管理规划中尚未设计人才职能的明确划分要求。第三，薪酬规范的不平衡。第四，管理职能的权限过于向上级集中，重点在于企业战略部分。第五，员工的人文关怀和愿景融合的缺失。
从前文的分析来看，J企业在小范围员工内进行的人力资源管理具备了人力资源管理目标分解的雏形，但为完全覆盖人力资源管理目标分解的特征。不过，这也为J企业在人力资源管理上提供了较大的帮助。上一节的分析中总结了该企业在人力资源管理模式上的有点，其中该企业人力资源管理部门工作目标规划的内容数据目标划分的方式，也是基于企业战略展开的，这一管理方式实现了几个有助于改善中小企业人力资源管理缺陷的改良：第一，将人才的系统化管理作为人力资源管理的目标项目。第二，将人力资源的发展和控制作为目标项目，并且进行了很好的分离。第三，该企业提供了人才发展目标规划。
从J企业的发展需求来看，其目前已经具备了相对明确的发展战略，但是缺乏完全适用于企业内部所有部门的管理规划，以及战略的完整性。首先从战略角度来说，民营中小企业的生存和发展与企业战略直接相关，上一节分析中提到，该企业的战略制定主要围绕外部市场制定，制定者主要为企业领导者。再者从管理模式角度来说，民营中小企业需要更为完善的管理模式，J企业的管理模式相对混乱，管理权限的交叉问题严重。最后从企业稳定性角度来说，J企业突出发展技术核心理念，这一理念已经逐渐形成企业特点，与其他企业特点和领导者一同孕育，即将成为核心的企业文化，但J企业尚未形成其企业文化体系。
五、研究结论
人力资源管理目标分解细化和明确是这一模式应用的核心，也是最为基础的部分，笔者将通过三个部分来阐述应用方案的考察、因素内容以及控制内容。民营中小企业人力资源管理目标分解前提分析：中国民营中小企业对于人力资源管力的传统观念很少与战略控制相结合，而人力资源目标分解的基础就在于其和企业发展战略的结合。在前提考量过程中，企业的发展战略是首要的，是人力资源管理战略的上层内容，人力资源管理战略应该比企业发展战略在人力资源管理方面的要求更为细化。
民营中小企业人力资源管理目标分解细节方案：依据本节第一部分的分析，笔者制定了一个具有普遍适用性的八类类别的目标分解：人力资源管理制度建设目标、人力资源规划目标、招聘管理目标、培训管理目标、绩效管理目标、薪酬管理目标、企业内部人际关系管理目标、部门管理目标。其中具体的分解内容可以依据企业实际进行相应调整。笔者主要制定了八类类别的人力资源管理目标，均以民营中小企业的发展和人力资源管理需求为基础展开。
民营中小企业在管理控制上存在严重的要求与落实不配的情况，民营中小企业的管理相对松散，传统的人力管理模式表面上是严格约束员工行为，实际上约束力主要针对个人行为，而没有真正影响企业效益，也就是说民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。
笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：第一步，制定战略控制规划。第二步，明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。第三步，明确和完善聘用与晋升制度。第四步，控制人力资源成本。这一部分建议主要针对前文中对于人才吸收和管理方面的建议进行了细化说明，主要包括以下三个方面：（1）加强人才的自我储备；（2）专才专用；（3）进一步加强人力资源管理的规范性，规避“家族特性”。
（1）合理化职能分工和人才聘用
其一，考虑真正具备复合能力人才的实际才能，并将放在真正合适的岗位上，保证对多个职能效能发挥有效；其二，考虑企业真正需求的复合型人才类型，例如能够坚固员工管理和销售管理的，可以进行专项招聘。
（2）管理权力下移
其一，在人力资源部门构建完成后，将归属于人力资源管理的权力完全下方给专职部门。其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。
（3）制定长期稳定的培训计划
第一，培养员工技术；第二，培养员工心态；第三，传播企业文化；第四，培养员工额外的知识。
在上述条件下，企业应当进一步合理和平衡薪酬制度。在保证制度的公平公开的前提下，也不能忽略贡献和收益的同幅增长需求。个人认为，企业首先应当进行合理的分分工，保证员工能力的真实体现；其次，保证评价指标雨个人能力的关联度，避免员工实际贡献布恩那个被很好的计算；最后，保证薪酬分配能够满足员工需求，并且尽可能的接近社会标准。实际上，目标管理的重点在于将管理的内容细化分类，整理出具体的着眼点，并进行更有效的实施工作。通过笔者对中国民营中小企业人力资源管理现状的了解来看，企业在人力资源管理上的根本问题实际上就是认知不足和管理的条理不顺畅。总体来说，人力资源目标分解并不能作为根本性解决企业人力资源管理的方案，其只是在应用过程中辅助解决了传统人力资源管理中的常见问题，或者说是强迫企业必须进行管理方面的自我改革。
本文创新性的提出了细化的人力资源目标分解模式，目前在国内研究中尚未出现该类模式的分析和研究；提出的人才引进控制和发展结合的管理改革，虽然国内有同类研究，但适用于民营中小企业的应用模式研究相对较少；同时提出了双项权限下沉建议，也主要针对民营中小企业人力资源管理权限过于集中的问题而提出。本次研究中，虽然提出了细化的人力资源目标分解模式，但并未能总结出更为细节的分类实施计划，只能作为框架来参考。在企业案例的调查分析中也缺乏足够的数据及进行更为科学的论证，只能局限在学术资料总结的层面上。
个人认为，本次研究最大的成果在于提出了目标分解和控制的基本框架，说明了其对于民营中小企业的核心价值并非管理模式的细化，而在于促进和调整中小企业人力资源管理结构，使之向更为科学、现代化的方向发展。希望本次研究可以为国内中小企业人力资源改革提供参考。
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(一)员工绩效考核的概念
绩效考核是依据组织的战略计划而制定,为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系,它既是管理思想的具体体现,也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么,怎样做才能得到组织的认可和肯定,有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。
(二)员工绩效考核的作用
员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分,它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面:
1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的,哪种是无效的,知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足,该如何改进;清楚自己工作中的优点,如何继续发扬;判断自己是否有潜能,以及有什么潜能,以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性,使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了,团队与企业的绩效也得到了相应得提高。
2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足,帮助员工改进、提高绩效,与此同时可以促进上下级之间的有效沟通;管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策,例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等;管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在,通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工,针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。
3、企业方面。一套有效的绩效考核制度,能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工,合理配置员工以及人才的培养,从而强化企业管理,这就有利于提高企业绩效,有利于企业的长远发展。通过绩效考核,可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法,从而形成协调一致的企业价值观。
二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析
绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍,但大多数企业的应用比较初级,主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法,手段比较单一,偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法,但总体上不全面,缺乏针对性、公平性和向导性,不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析,笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷:
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1.对人力资源管理的认识不够全面。我们在实际工作中往往会碰到这样一个问题，很多的企业在招聘人才的时候，仅重视学历，而忽视了人才的能力和自身的素质。有的企业以学历为条件招聘了很多拥有高学历的人员，硕士生、博士生，但是实际工作中的作用并不大，产生的效果也没有想象中的那么好，有的人学非所用，有的大材小用，使得其作用没有很大的发挥出来；而那些真正在工作中积累了丰富经验的人士，工作能力很强，但是由于没有学历和文凭而得不到企业的重用。甚至有些企业在招聘时只是重视技术水平，忽视人才的道德素养，使得一些心术不正的人走上管理的岗位，给企业内部造成一些坏的影响，带坏了周边一些人员，造成企业内部的混乱，更会造成企业经济上的损失。
2.没有很好的利用好利益的杠杆。没有科学的考评机制，企业的评价时往往都是依靠“印象”来判断，这就比较片面，会因为管理者的个人喜好和对待人才看法的差异而产生一定的偏差，在一定程度上会影响到员工的积极性，人才的潜能不能很大程度的发挥出来，造成了人员的浪费，因此一个科学有效的考评机制对企业人力资源的管理又很大的作用。
3.对于人力资源的重视不足。企业对人才的重要性有一定的认识，但是对人力资源的管理却没有足够的认识，这主要体现在人力资源不能真正的以人为本，而是围绕事物展开，这就造成企业人力资源管理不能从整体入手，也没有办法和企业其他部分结合起来，也就起不到推动企业发展的作用。另外一方面，对于人力资源管理层的思想上也不够重视，基层员工的管理不到位，造成其思想经常会跟不上其他管理的现象。
4.没有将人力资源管理的发展和企业的发展联系起来。应该将人力资源管理放在企业发展的重要位置上，甚至是等同于企业发展的位置。企业的人力资源应该根据企业的长远规划，制定相应的方案，在寻求和招聘人才的时候有所针对性，更好的迎合企业的发展方向。目前来说，很多企业有认识到人力资源管理的重要性，但也仅仅是将“人事部”改为“人力资源管理部”这个头衔而已，并没有实质性的改变其作用，因此也就不能更好的发挥其作用。
5.企业的人力资源管理机制不够健全。目前很多的企业，多多少少都存在着一个现象，那就是裙带关系，因此在岗位的分配上会存在着一些不合理的现象。许多新员工在进入企业的时候，首先考虑的是晋升和个人发展问题，而企业的激励机制往往局限于薪资方面，薪资固然重要但对于一些年轻人来说发展更为重要，而企业往往会因为资历问题限制了有远大抱负的员工的发展，忽视了对他们的培养和教育，这种情况对企业来说也是极为不利的。
三、企业人力资源管理创新的重要性
1.有利于推动企业制度的优化和改革。一个健全和完善的机制对企业来说，有利于推动企业的发展，企业充分挖掘和应聘人力资源管理方面的人才有利于企业制度的完善和改革，促进企业往更好的方向发展下去。
2.增强企业的综合竞争力。人才也是企业综合竞争力的一部分，人力资源管理的创新也就是人才的创新，这也就有利于企业竞争力的提高，招贤纳士，同时又引进新的技术，从而来推动企业的发展，加快企业创新的步伐。
3.有利于为企业培养一批管理方面的高质量的人才。企业的管理水平好坏直接影响到企业的效益，而管理的水平又取决于管理人才的素养，要想推进企业发展就需要引进一些高质量高素养的管理方面的精英，从而使得企业的管理水平得到全面的提高。
4.这也是为了符合现代企业技术型队伍的要求。所谓科技是第一生产力，科技的进步会带动企业的快速发展，企业中需要一支高技术的人才的队伍，而人力资源的创新能够通过招纳和培训优秀人才，真真切切的做到人尽其才，从而使得企业的发展更加稳定。
5.符合企业阶梯型人员的需求。企业的发展过程中都会出现人员流动的情况，而有些岗位的技术要求又比较高，一旦发生人员流失，那么就会给企业带来一些损失，为了避免这一状况，企业需要优化人力资源体系，招纳一些认真负责，长期稳定的专业人才，尽量减少空岗带来的影响。
四、企业人力资源管理的创新策略
1.企业需要制定人才培养计划。要深刻认识到人才在企业发展中的重要作用，才能重视人力资源管理的发展，因此要树立“以人为本”的管理理念。人力资源管理是由很多综合的事物组成的，但是简单来说，就是为了充分激发员工的潜能，发挥出最大的能力，从而体现员工在企业的最大价值。另外，需要有针对性的对入职的新员工进行培训，企业往往招聘的新员工有很多都是缺乏工作经验的学生，因此企业要侧重培训这类人员，使其尽快的融入到工作当中，了解企业文化，督促其进步，帮助他们成长起来。
2.要把人力资源管理和公司的整体发展结合起来。企业之间的竞争也是人才之间的竞争，因此要把人力资源管理放在重要的位置上，挖掘和培养有潜能的人才，制定相关管理政策，促进企业人力资源的发展。具体来说，企业需要用到什么样的人才就应该招聘符合企业发展的人员，加以培养，使之更好的为企业服务。
3.建立健全人力资源管理机制。首先要建立健全机制，执行起来才更有效果。只有先进的用人机制和激励机制才能使得企业人力资源管理更加完善。主要从两个方面出发，一个方面是对于新录用的员工，首先要让他们看到发展的空间和发展的机会，这样才能更有目标，其次?τ谄笠档睦显惫ぃ?要让他们看到未来的晋升空间，从而为之努力；另一方面，在薪资上，要有阶梯式，鼓励多劳多得，奖惩分明，对于努力向上的员工给予奖励，反之则做出相应的处罚措施。以求通过这样的机制来吸引新员工，稳定老员工，更好的为企业的发展做出贡献。
4.更好的利用互联网资源。随着互联网的快速发展，越来越多的人选择把自己的简历到网上，利用网络这个平台来选择心仪的工作。企业可以利用互联网这个新颖的形式来招募人才，更好的为企业选择和储备优秀的人才。
5.突破原先人力资源管理上的障碍，进行创新。企业的发展离不开人才，人力资源管理更是如此，企业不仅需要留住现有的人才，防止其流失，又要发掘和储备人力资源。在人员选拔的过程中，要和企业的实际情况结合起来，选取有利于企业发展的人，综合各方面进行考核，完善人才选拔制度。企业也可以选择与一些学校作为重点合作对象，学生从学校毕业后直接进入企业进行实习，然后进行有针对性的培训和教育，实习期间表现优异者可以选择继续留在企业工作。这样的合作有利于夯实企业人力资源的实力，为企业的发展奠定了一定的人力资源基础，也为企业注入了更多的新鲜血液。
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新经济的涵义有广义和狭义之分。广义的新经济包括信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等。狭义新经济指美国于20世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种以信息技术和网络技术为基础的，相对于传统经济的新的经济形态，与传统经济的本质区别在于，它能够实现低通胀和低失业率较长期并存下的经济持续增长。新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，是以信息和知识为基本产品。以对无形资源的生产和分配为基本过程，以创造力为基本动力，弘扬人性、面向未来的经济，是以知识化、创新化、全球化、网络化、科技化、持续化为基本特征的经济。
二、新经济时代企业经营环境发生的重大变化
人力资源管理，自20世纪70年代起。已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。在这种大的背景之下，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。
员工的转变――新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。
组织结构的改变――由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
管理模式的改变――由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
工作设计的改变――从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。
员工训练的改变――从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。
绩效评估的改变――从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。
薪酬体系的改变――从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主。强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
升迁的改变――从过去强调绩效结果。改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。
中层管理角色的改变――从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
高层管理角色的改变――从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
三、企业认清人力资源管理应解决的问题
一是机制问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。如现在尽管是市场经济。但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。
二是理念问题。知识的更新、社会的变迁，使企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。
三是认识问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。企业内的真正民主应从人性方面考虑。营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。
四、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，本文就新经济时代企业所需人才的类型及素质进行概要简述。
(一)创新性人才
创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。即计算机的应用，不再要求我们有超强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代。产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。所以，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
(二)个性化人才
在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化。甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展。有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展，当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合。是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的。这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现。它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，即对知识面的要求越来越宽。实际上，不用说创造，在新经济社会就是许多日常工作也离不开综合能力。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就
是一个合作的组织，企业是链状供应。银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的力量，取得事业的成功。即在新经济环境中。要从事科研、发明、创造。或从事生产与经营，靠一个人的力量难以完成。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
五、企业在新经济时代人力资源管理的创新
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战。这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该发展根据新时期人才的特点进行创新，除了强化传统人力资源管理制度。还应该强化以下方面：
(一)按市场要求建立动态的人力资源管理模式
人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。信息时代的来临，知识的发展、更新是快速的、绝非静态的，因而注定人力资源管理模式的发展也要是动态的。发展变化着。目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项。却忽略了与顾客的联系。因此，企业应该建立一个多关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。
(二)变多元化为一元化的人力资源管理模式
人力资源的多元化使得员工具有广泛领域的知识和技术为企业所用，他们有不同的思想和思维方式，能考虑到事物的方方面面，可以做出更优的决策。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共现价值观，即企业的核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。要实现这一转变，企业可以采用整合和同化的方法。整合是指组织在的基础上，把多元的价值观融合成一元的价值观。同化就是指组织确认一个多数员工认同的价值观，达到把多元转为一元的目的。
(三)企业要努力成为“学、教、练”相结合的学习型组织
要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。现在很多企业都在搞“学习型组织”。但“学习型组织”只是一个概念，一个题材。而这种概念、题材又不是完整的。因此，学习型组织是一个“学、教、练”相结合的组织，这样才能构成系统循环。企业内的每个员工都在学习，其合成并不等于是学习型组织。他们中的很多人学习可能就是为了离开公司。员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目标，教与练也同样要围绕着这一目标，企业组织才是健康的。在学习型组织中，大家得不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
(四)在管理创新中开发人力资源