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篇1
Abstract:TalentisthemostinportantthinginthecompetitionoffoodandbeverageWhichisthekeyifthemanagerofhotelwantstogainaplaceinfoodandbeverage.ThisarticleshowshowtotrainandanalyzestheproblemofmanagerinWestChina.
Keywords:hotel;hotelfoodandbeverage;manager
近20年来，全球经济持续稳定增民，旅游业迅速发展，酒店竞争激烈。我国随着人民消费水平的提
高和消费者消费意识的日趋成热，加之“双休日”、五一、十一“旅游黄金周”等旅游计划的有效实施，国内旅游蓬勃发展，旅游业入逐年增民。在餐饮业营业业入中，从2001年的4748.7亿元到2002年的5555.1亿元，增民1.17倍;在国际旅游外汇业入中，餐饮业入从2001年的15.39亿美元到2002年的16.60亿美元，增民1.08倍。餐饮业入是酒店营业业入的主要来源之一，但在我国西部地区，有不少酒店，却因餐饮部经营不善，而导致经济效益低下。
1、酒店餐饮管理人才存在的问题
企业人才是酒店餐饮业发展的支柱，但餐饮经营不善的主要原因是餐饮管理人才的缺乏。
1.1餐饮管理专业人才不足
在西部地区中，酒店的餐饮管理专业人才严重不足。调查显示，在中层管理人员当中，中职学历占50%，大专学历占40%，在中专和大专学历中，餐饮管理学历只有15%;在高层管理人员中，大专学历占11%，本科学历占82.5%，研究生学历占5%，在3种学历中，餐饮管理专业只有17%。在中高层管理人员中，大多是财会、工商管理和党政管理等专业。出现专业不对口，外行管内行等企业管理现象，使酒店餐饮管理出现许多漏洞，造成极大损失，导致餐饮营业业入下降，没有达到预定的经济目标。
1.2餐饮结构不合理
在餐饮市场中，酒店餐饮成为主流，中低档大众化消费将成为市场的主体。然而，在酒店增了过快的
同时，餐饮结构也出现不合理，中、高档餐厅发展较快，数量过剩，需求不足;而低档餐厅普遍存在着脏、
乱、差的现象，处于低水平的发展阶段，不能满足广大消费者的需求。
1.3餐饮管理专业教育缺乏
目前，从事餐饮行业教育的学校，大部分是职业烹饪学校，学生在校时间短，属于短期学习。许多餐饮部的厨师、中高层管理人员都结业于这类学校。这些人员虽有一定的操作技能，但缺乏管理理念和管
理水平，而大学中培养餐饮管理的人才数量相对少，不能满足日益增了的餐饮业的需求。
1.4人们认识上的误区
社会餐饮业，很多直接脱胎于社会上的小餐馆，因此，许多人认为餐饮业知识含量低，不愿在此就
职。因而，现代酒店餐饮部也不能摆脱这种误区，导致现代酒店餐饮管理人才缺乏。这种人们认识上的
误区，也是影响餐饮部吸引管理人才的主要原因。
1.5内部培训不足
除极少数高星级酒店外，很多低星级酒店的内部培训不足。原因是:一者师资匾乏、经费短缺。一是培训缺乏系统规范，难以有效提高员工素质，特别对管理人才的培训更少。下为虽对中高层管理人才进行培训，花了不少人力、物力和财力，最后却为他人做嫁衣。受以上种种因素影响，很多低星级酒店没有把管理人才的培训列入日常培训之中，更不用说把管理人员派送到发达地区、甚至是去国外深造学习。
1.6工资待遇低
在西部地区，酒店管理人才工资待遇普遍低。比如柳州市某家四星级酒店，餐饮部的中餐领班A
月工资650元至750元，领班B月工资600元至700元，餐厅主管月工资850元至950元，餐厅经理
2000-2500元。这一工资水平低于相同级别的其他单位的工作人员的工资水平，其严重影响了管理人
员的工作积极性，致使许多管理人员跳槽，另择他路。
1.7工作时间长
餐饮部门工作虽然是轮班，但是相对其他部门工作时间来说，其工作时间还是稍长。比如柳州市某四星级酒店，在中餐厅坦，领班A上班时间:6:30-11:30,17:30-21:30共9个小时，领班B上班时间：11:30-15:30,21:30一凌晨1:30共8小时，主管与经理上班时间:8:00-13:00,17:00-23:00共10个小时，在西餐厅里，领班上班时间:早班6:00-15:00为9个小时，晚班15:00-24:00为9个小时。
2酒店餐饮管理人才培养策略
企业发展的关键在于人才的培养，为了及时满足社会对人才的需求，必须从酒店外部和内部两个方面培养酒店管理人才。
2.1从酒店外部着手的策略
高校教育是酒店外部培养管理人才的主要途径。
2.1.1加强餐饮管理专业的教育
餐饮管理专业人员是酒店餐饮部门的主力军，餐饮部管理水平的高低取决于餐饮管理人才能力与素质的高低，所以，必须加强高等院校餐饮管理专业建设，加快管理人才的培养速度。此外，还可以在高等职业技术学院中开设餐饮专业。培养实用技能型人才是高职院校的特点，也是符合酒店的需要。为培养实用技能型人才，高校还应餐饮人才市场的需求要求对学科的教学体系进行改革，按照岗位、职业所需要的能力或能力要素为核心来设置课程。在教学中，不再单独强调专业知识或专业理论的系统性、完整性，而是强调知识的针对性及实用性进行专门化教育。
2.1.2完善餐饮管理专业课程体系
在开设有酒店管理专业的院校中，很多课程体系不够完善，开设课程应遵循“实用、够用”的原则。有的学校理论课程开设太深，不符合高职生的发展;有的学校出于对学生就业考虑，在酒店管理专业中增加旅游管理的课程，特别是导游方向的课程，这种做法是不科学的。在酒店管理专业课程当中，应当增加酒店餐饮企业管理、酒店餐饮营销管理和酒店餐饮文化管理等方面的课程。这些课程，在现代酒店餐饮管理中起了非常重要的作用。
2.1.3增加学生技能证书考试
对于餐饮管理专业学生，在毕业时，除了拿到的毕业证书外，还要取得一些职业上岗证，比如，调酒师证、茶艺师证、营销等级证、餐饮职业经理人证等技能证书，这些证书对日后从事管理工作是极有力的上岗证明。
2.1.4增加餐饮管理专业的课程实践
《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》规定:实践教学在教学计划中占较大比重。可见，实践课程在高职院校教学中的重要性。在实践教学方面，要做好校内实训与校外实习相结合，很多学校的做法是:每学期都开设一到两门专业课，实习周时，每门课只有3天在酒店实习。其实，这种做法使实践时间缩短，不利于学生实践操作巩固，要改变这种做法，应该把第六学期的毕业实习时间，分配在第一到第五学期各学期中的最后一个月，井连同假期to天，共40天的时间，在酒店实践操作。按照授课计划进行，井在课时不变的情况下，每天授课时数可由原来的6节增加为8节，既保证课时不变，又增加实践时间，既让学生学到知识与技能，又使学生适应现代酒店的工作，为毕业后走上管理岗位打下坚实的基础。
2.1.5加强师资队伍的建设
高职院校是技能人才培养的摇篮，技能人才培养的关键在于教师，没有优秀的教师，就不可能培养优秀的技能人才，所以，加强师资队伍的建设势在必行。改革开放后，我国高校也在不断的发展壮大，但由于高校招生扩大，全国招生从1990年的60.9万人到2002年的320.5万人增长了5.3倍，高校专任教师从1990年39.5万人到2002年61.8万人，增长1.6倍。按师生比1:18高校师资严重不足。而且大多数高职院校由中专学校升格上来，招生扩大而教师队伍没有扩大，有的学校师生比在1:21以上，不符合高校发展要求。此外，大多数高职院校师资队伍结构不合理，知识和业务水平一般，特别是西部的各类职业技术学院，缺少学术带头人。
2.2从酒店内部着手的策略
酒店餐饮管理人才的培养除了酒店外部培养途径外，还需要从酒店内部培训和储备餐饮管理人才。
2.2.1内部培训与外出进修相结合
酒店餐饮员工培训工作，既是职工教育的重要组成部分，又是加强餐饮管理，提高竞争的一个重要措施。因此，酒店人力资源部要制定周密的培训计划，选拔餐饮技能过硬的优秀服务员和管理员，进行管理理论系统培训或派送到高星级酒店和高等院校学习。比如，柳州市某四星级酒店提出“有为才有位”和“养根护本”的育人方针，开展专题培训、强化培训、复合型人才的培训、管理人员的培训等等。2003年有20名中层管理人员和22名员工参加某高校饭店管理专业的学习，实行知识更新，提高管理水平。值得强调的是，无论何种培训途径，都不能脱离酒店管理意识日的培养，现代管理之父彼特•德鲁克曾说，管理学既不是一门艺术，也不是一门科学，而是一种实践。实践出真知，管理是在实践中学会，也是可以学会的。
2.2.2加强餐饮品牌开发与经营管理
餐饮品牌是餐饮部经营的生命线。加强餐饮品牌开发与经营管理，可以提高酒店的声誉、消除人
们认识上的误区，为吸引餐饮管理人才创造有利条件。要加强餐饮品牌开发与经营管理，应做到:
一是坚持“人无我有，人有我优，人优我强”的品牌战略。比如，柳州市某四星级酒店的风味食街餐厅:20世纪80年代开发的少数民族风情“打油茶”品牌，至今经久不衰;餐厅经营荟萃了东西南北风味品牌，由原来的自助式变为集宴会、岑点、自助为一体;菜肴经营品种由原来的300多种增加到现在的700多种，充分满足了客人“想吃什么就吃什么”的需求，引导柳州刮起的“食街旋风”长盛不衰。由于该酒店注重品牌经营，日前被国家级认定的品牌菜肴有10多个，中华名不吃有3个，广西名菜15个、名点8个、名汤4个、名不吃7个。其不断开发菜肴品牌的同时，也不断进行品牌延伸。比如，开发月饼现己成为知名品牌。
二是实施“控制成本”战略，实现餐饮经济目标，是经营管理的日的。在降低人工成本费用方面，实行招业部分农村的低廉劳动力的用人政策。在营业费用方面，尽量降低各种不合理的开支。在采购制度和用料制度方面，强调公开性、科学性和监督性。
三要“多样化与特色化”相结合。消费者饮食观念与品位的变化，势必对菜品提出新的要求。公款高档消费重视程式化和排场心理己成为过去，大众化自费消费成为市场的主体，多样化与特色化是菜肴发展的必然趋势。如今鸡、鸭、鱼、肉、蛋己不再是逢年过节的“奢侈品”，而是家常菜肴，如果厨师对这些原料进行粗料细做，做出特色菜，就会满足客人的需要。
四是进行经营管理。柳州市某四星级酒店以“博采众长、兼容并蓄、日积月累、自成一家”的经营
管理思路，是非常成功的。除此之外，要不断挖掘“农家乐”菜肴，满足城市工薪阶层的消费要求。
2.2.3加强管理员的考绩
实行以考核贡献与成绩为主的原则，既是对个人工作能力的评价过程，也是对其是否称职的评价
过程。考绩日的，一是提拔升职的依据。柳州市某四星级酒店明确提出“有为才有位”，实行绩效考核，
鼓励员工能上能下、敢进敢出、勇于冒尖。有4名技术拔尖、表现出色的临时工通过考绩被选拔为管理
者。一是体现多劳多得的原则。餐饮管理人员不能吃大锅饭，要按照实现经济目标大不来确定。在完成部门经济目标前提下，适当调高绩效工资和特种奖励工资，提高“指标纯利”的标准，增加个人收入。这也是餐饮部留住管理人才的关键。
总之，解决餐饮管理人才缺乏的问题，加快西部酒店餐饮人才的建设，必须重视酒店餐饮管理人
才，只有这样，西部酒店餐饮业才可望走出困境，为我国旅游业的发展作出应有的贡献。
参考文献:
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篇2
随着中国经济的快速发展，餐饮酒店业已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。经济全球化和信息化进程的加快使得我国餐饮酒店行业面临着前所未有的机遇和挑战，虽然行业内涌现出了全聚德、湘鄂情等上市公司在酒店式经营的道路上取得了不少成绩，但与快餐连锁巨头肯德基、麦当劳等在规模和管理上依然相距甚远。在此情况下，我们以高档餐饮酒店为例，探讨在竞争中如何利用好现代企业财务管理制度，不断壮大和发展自己。
一、财务机构设置层次化
酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现，而合理的财务机构设置是资金链高效运转能否实现的前提。
国际餐饮酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。对于高档餐饮酒店来说，应分两个层次来进行财务管理，即集团统一资金调配及绩效管理与分店收入成本控制管理。财务结构设置也相应采用分层式，集团财务总部负责资金管理、重大投资活动分析、成本收入控制制度的设计、内部审计和经营业绩评价；各分店财务部可分为四部分：会计核算、信贷管理、成本费用控制、采购供应。在国际酒店的先进管理体制下，采购部通常直属财务总监领导，这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
二、成本费用管理标准化
财务部下设的成本控制部直属财务经理或财务总监管理，负责对整个酒店的成本费用控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等。成本费用控制部的工作范围就是成本费用核算和监督，包括餐饮成本、人工费用、低值易耗品与洗涤费用、能源费用和其他费用等。
对于餐饮成本而言，酒店各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”。集团成本控制中心应与经验丰富的厨师共同完成每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量预算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不变的，各分店根据当地的消费习性和原料、辅料采购价格的变化对菜肴成本卡适当作出调整。成本费用控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，应向厨师长提出预警，同时出具成本异常情况表，为厨部成本控制管理的分析提供有效的依据，以切实提高成本管理的水平。
对部分常规性的、需求量大的原材料采购，集团可以采取集中定向采购，如与该类原材料的源头供应基地建立良好合作的关系等措施，来降低原料的采购成本。高档酒店的费用控制对总成本的影响也是很大的，可采用预算管理方式，将各项费用预算分解到部门，重视考核的过程，具体可依靠对部门或人员实行激励机制来实现，目的是充分调动员工的工作积极性，合理有效控制各项费用的支出，避免一些不必要的浪费。成本费用控制部应履行好监督的职责，并为绩效奖惩提供合理依据。
三、收入坏账控制精细化
对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审）。日审、夜审人员由内部审计部门委派，日审是指对餐厅送来的菜单定单与日报表核对，从管理制度上保证收入的准确无误；夜审主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告。一般来说，餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，清机号码和钥匙交夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告。当天的收入报告第二天早上报告财务经理或财务总监，经过双重审核后，收入的入账、结账的及时性大大提高，也能防止跑账漏账现象的发生。
此外，高档酒店可能因承办宴席或单位会餐等存在大客户较多，对应收账款的授权和信用期实行严格控制，同时加强和客户的联系，尽量做到服务与回款不脱节，最大限度的减少酒店损失。同时，酒店可能涉及到其他的收入，比如小酒吧，洗衣等其他服务，虽然这类收入的比重不大，但是对此类收入的账款也应当进行详细的控制，防止由于一个小失误而引起大的损失。
四、资金管理程序化
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金为王”的理念深入人心，应由集团财务总部集中管理资金的统收统支，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点由日审人员进行监督，保证库存现金的安全和合理使用。财务部应按规定每月编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动。对酒店现金的支付也应进行严格审查，根据不同的管理审批权限，逐项逐级进行审批，缺一项签章现金都不能支付出去；特别是对于涉及大额资金支付的，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。
集中管理酒店资金最大的好处是便于集团调配资金，能够及时调整投资计划和决策，提高资金的回报率。同时，集团统一管理资金，也有利于了解应收账款的回收情况，制定出合理的信贷政策，督促信贷部门尽快回收款项。
总之，餐饮酒店的财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，选择先进的财务管理制度对提高我国高档餐饮酒店的经营效率和效益具有重大意义。应尽快落实餐饮酒店业组织机构改革，实行科学的收入、成本控制制度和有效的资金管理制度，这对我国餐饮酒店行业做大做强有着重要的战略价值。
参考文献：
[1]游亚芹.关于酒店业加强财务控制的再思考.江苏商业会计.2010(03).
[2]杨超.高星级酒店财务再造研究.现代商贸工业.2010(07).
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关键词 酒店餐饮用具；成本；卫生；破损率；管理制度；餐具创新
餐饮用具成本作为酒店可变成本中重要的组成部分，而餐具流通于餐饮的各个领域，又因其经手人员多、质地易碎等特质，使酒店餐饮用具的管理一直处于“瓶颈”阶段，即对酒店餐饮用具的管理一直是各层次酒店及其管理者相对困扰的问题。下面以锦绣江南以依据，对酒店餐饮用具的管理做一个浅析。
1 锦绣江南餐饮酒店餐饮用具的简介
1.1 酒店餐饮用具的定义及特点
1.1.1 酒店餐饮用具的定义
酒店餐饮用具是酒店进行餐饮活动过程中所需用具、物品的总称，一般包括餐具、饮具、厨具等各种饮食用具、辅助用具。
酒店餐饮活动质量不光取决于菜品及服务的质量还取决于就餐过程中使用的餐饮用具质量的好坏，所以餐饮用具是影响酒店餐饮收益的一个不可或缺的因素。
1.1.2 酒店餐饮用具的特点
通过对锦绣江南的餐具管理的考察和访问，将酒店餐具的特点大致分为以下几个方面：涉及的行业门类广，种类繁多；重视外在形态，构造简单；使用简便，适用面广。
1.2 酒店餐饮用具的要求
餐厅的餐具、茶具、酒具、瓷器、银器和玻璃制品应配备齐全。
各种餐具应配套，品种、型号、形态统一，品质优良，同餐厅的经营性质、级别相对应；同类餐具应整齐划一，且无缺口破损现象；银器光洁明亮、无污迹锈斑；破损餐具应及时更新且不能上桌；新增餐具应和原有餐具一致，避免餐具的拼凑；所有餐具应保持清洁，整齐摆放，方便取用。
1.3 酒店进行餐饮用具管理的必要性
餐具是酒店整体形象的组成要素，对酒店的经营活动有不可或缺的作用。如今，餐具管理是酒店管理中最薄弱的环节，也是餐饮管理者最为困扰的问题，所以加强餐饮用具的管理迫在眉睫。
1.3.1 做好餐具管理是维护餐饮级别，进行餐饮运营活动的基础
酒店行业是进行高端消费的行业，具有超前消费属性，其服务质量和享受成分的不断提高，推动酒店餐饮用具不断地更换，不断地完善。所以完善餐具管理工作才能维护餐饮级别，保证餐饮活动顺利的进行。
1.3.2 降低成本消耗，提高经济效益，提高酒店利润
酒店餐饮用具的购置以及报废造成成本费用的大量流失，所以加强餐具管理可以对餐饮业务进行监督，减少餐具损坏、丢失等问题的发生，从而降低成本费用开支，提高餐饮系统经济效益。
1.3．3 优化享受条件，提高顾客满意度
酒店餐饮作为高端消费场所，其餐厅配备的餐饮用具，配套设施影响其就餐环境的优良以及享受成分的高低。所以加强餐饮用品管理是优化餐厅享受条件，提高客人满意度的物质条件和重要体现。
综上所述，做好酒店餐具管理是至关重要的。
2 锦绣江南餐饮酒店餐饮用具管理出现的问题
在锦绣江南的餐具管理过程中，普遍存在这一些隐藏的问题而这些问题引起了管理者对酒店餐饮用具管理的一个极大反思。
发现的问题大致如下面的几个方面：
2.1 餐具破损率高
2.1.1 餐具破损情况严重
餐具多以瓷器和玻璃器皿为主，而这些餐具的质地较脆，容易发生破损。不管是在厅面、厨房还是在清洗部都会发生餐具破损的现象，甚至是在不经意之间餐具就会破损。所以酒店的餐具破损情况一直居高不下，甚至在月底会出现餐具无法满足接待需求的现象。
餐具的使用情况与客情息息相关，所以在客情过多的情况下，甚至会出现破损餐具上餐桌等情况，严重影响客人的就餐心情，容易造成客人对酒店的满意度不高等现象。
2．1.2 损毁餐具未经审核随意丢弃
在酒店的日常工作中，损坏餐具极易发生，同时随意丢弃破损餐具的现象也不容小觑。由于缺乏一定的管理方案，致使部分服务人员为了逃避赔偿责任，往往在无人的情况下，随手将自己损毁的餐具丢弃，致使在后期工作过程中出现餐具数量无法满足顾客需求的情况。
正常情况下，当发现餐具出现破损时，应当先交由相关的负责人进行确认，并明确餐具的破损原因，若人为损坏则由相关的人员进行赔偿，若是自然损坏则进行报废。
2.2 餐具清洗不彻到位，餐具卫生不达标
锦绣江南是一个就餐时间相对集中、餐饮种类相对多样化的酒店，在某一时间段，有可能客人就餐的时间最为集中，导致部分餐具出现不足现象而因紧急需求致使无法对餐具进行全面的清洗和消毒，从而造成部分餐具清洗不到位，卫生不到标等现象的发生。
2.3 餐具盘点不规范，过程复杂
2.3.1 餐具盘点工作量大，可变性大
餐具因其种类数量多，分布广且各时间段的使用情况不同，易出现重复记统计、漏记等现象，使餐具的盘点工作量异常庞大；又因盘点时参考的因素多，如：破损程度的确定，新旧餐具之间的统计等使餐具盘点工作存在较大的变数。
2．3.2 餐具的实有数和应有数不一致，无法对餐具进行准确地盘点
因包间可接待人数不同、客人对餐具的需求情况不同，使得包间之间的餐具进行互借，但在收尾时，又会因某种原因致使餐具无法按时按数归还，长此以往下去，包间餐具的实有数和应有数之间存在很大的差异。在对餐具进行盘点时，这种差异大大增加了餐具盘点的工作量，使餐具盘点变得复杂化和困难化。
2.4 餐具无法及时顺应菜品创新
2.4.1 餐具单一，拉低菜品创新
酒店在购买餐具时，为方便放置等原因则购买一些常规性的餐具而其造型也较为简单，从而导致酒店的餐具种类、造型等较为单一。在菜品创新后，也只能用一些常规餐具去装盘，使菜品的创新性大打折扣。
2．4.2 餐具创新与菜品创新不同步
酒店在菜品创新时，往往会创新出十几种不同类型的菜品，而这些菜品的造型及色彩的搭配也将与原有菜品有云泥之别，但酒店现有的餐具则无法满足菜品对餐具的要求，即使想使用一些奇异造型的餐具也往往一时无法找到，因餐具创新与菜品创新之间存在较大的时间差。
3 锦绣江南餐饮酒店餐饮用具管理的侧重点
3.1 制定方案，降低餐具破损率
3.1.1 明确职责是关键，完善制度为前提
“明确职责，杜绝推诿”——明确各部门岗位的职责，并改善餐具的控制和管理工作。
（1）确定自然破损，酒店垫底、超额分摊
酒店针对行业内平均的餐具损耗水平，确定酒店的餐具自然破损率为千分之三，即餐饮部当月千分之三的营业收入。由酒店承担千分之三的餐具损耗，厅面、厨房以及清洗三大部门按5:2:3的比例承担超出部分。
（2）规范制度，明确责任
对餐饮活动的主要部门（如：服务部、传菜部、厨房、清洗部）的工作制定准确的操作规范书，明确岗位职责，将流程进行标准化，如：各岗位在发现破损餐具时的处理方法；各岗位在使用餐具时的注意事项以及各岗位对相连的岗位有怎样的责任和义务。
3.1.2 环环相扣不可少，相互监督有必要
（1）环环相扣、疏而不漏
厨房出品不用破损餐具；传菜员拒传破损餐具；服务员拒用破损餐具；清洗部拒洗破损餐具，若有破损餐具需由领班明确破损原因后清洗入柜，且不将破损餐具提供给厨房。
发现破损餐具的环节负责人应追究责任到底，查处破损原因及相关责任人，并将破损餐具登记在餐具破损表上。
（2）相互监督、相互制约
各环节之间指定互相监督、制约的机制：
各环节负责人之间进行协商以确定各方都认可的的监督机制，明确在什么情况下破损餐具该由哪个部门进行负责。即：从厨房开始就不使用破损餐具，只要餐具还未正式进入到下一个环节，那么责任就由上个环节进行承担，从而有利于明确各方责任，避免出现相互推卸现象。
3.1.3 软硬兼备，事半功倍
在进行制度措施（软件）完善时，也应对设施、设备（硬件）进行改善，以更充分地降低餐具的破损率。
（1）洗涤正规化、合理化
清洗部应充分配备洗涤所需设备，清洗间的布局应充分考虑洗涤步骤的要求，即：一刮、二洗、三清、四消毒进行设计；对清洗工作台，清洗、消毒设备等相关设备进行严格质量把关。
（2）选择合适的餐具
餐具采购时，除考虑搭配菜品的颜色、造型等因素时，也要将洗涤的便捷度考虑在内，尽量避免采购过多的异形盘和奇异盘。
3.2 加强关注，提高餐具卫生质量
3.2.1 相关部门把好关
相关的卫生管理部门应对餐饮业和集中式餐具消毒厂家的餐具卫生质量加强执法监督力度，全面而深入地宣传贯彻《食品安全法》，并监督企业建立有效的食品安全管理制度
3.2.2 相关企业负责任
餐饮企业和集中式餐具消毒企业应负起社会责任，增强道德观，真正履行《食品安全法》规定的义务。企业在餐具的清洗过程中应规范使用消毒剂和洗涤剂的量，清水漂洗要彻底，消毒、烘干要到位，消毒后的餐具要做好保洁，避免二次污染。
3.3 规范流程，标准化餐具盘点
3.3.1 通知
后勤部门负责人从餐厅营业的实际情况出发，与餐厅、厨房以及库房等相关负责人协商制定餐具盘点的将具体时间和进程，并召开餐具盘点会议，对盘点工作进行适当的分工，制定切实可行的餐具盘点计划及明确相关要求。
3.3.2 盘点
各部门负责人根据餐具盘点计划进行本部门的餐具盘点工作，如：盘点各类餐具数，填写餐具盘点表，相关责任人签字确认。
3.3.3 抽查
由相关部门负责人共同组成餐具盘点抽查组，按盘点计划的安排到各部门对各部门的餐具盘点表进行抽检，并责令抽检合格率达到98%的部门进行重新盘点。
3.3.4 汇总
餐具管理员将各部门的盘点清单进行汇总；后秦经理负责汇总表的审核，并将汇总表复制三份，发送到相应部门（后勤部，餐饮部，财务部）。
3.4 建立餐具创新、更新系统
3.4.1 以酒店菜系为基点，初步确定餐具材质等因素
酒店的菜系是餐饮的支柱，即使酒店的菜品再如何创新，但其菜系是无法改变的。所以酒店可以以其菜系——淮扬菜为基点进行相关的研究以初步餐具的各种因素的大致范围。如：以什么材质为主，什么材质为辅。
3.4.2 创新为时间轴，创新餐具装饰等因素
当厨师在进行菜品创新时，后勤部门负责人也应组织有关人员参与到菜品创新中，从而确定出创新的菜品所适用的餐具进行装盘，若酒店的餐具有适合其装盘的餐具则直接使用，否则需组织相关人员进行采购。
但是也要避免一种餐具只适用于一种菜品，否则不光会加大餐饮用具的相关成本，也会间接增加餐具的管理难度。
4 结语
罗马非一日建成，餐具管理工作也非一蹴而就的事。在新方案出台时，不要因一时看不到成效就贸然的否定。在方案推行前期，部分员工可能会因怕承担责任而产生抵触情绪的现象，因此管理者要做好员工的思想工作，并让员工意识到餐具管理的重要性。
参考文献
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一、酒店餐厅成本控制的重要性分析
（一）餐饮成本控制可以有效提高酒店竞争力
对于酒店来说，其餐饮成本的控制可以有效提高酒店利润，从而提升器竞争力。在食品的销售额一定的时候，其成本的高低就会决定酒店餐饮部门的利润，也就是说成本越低其纯利就会越大。
（二）餐饮成本的控制是酒店壮大的基础
近几年我国餐饮市场出现的新变化就是很多饮食服务项目其价格制定并非是根据成本来确定而是根据市场需求来定价，所以一家酒店如果想从同样菜品同等卖价的激烈市场竞争中脱颖而出能够获得足够的利润扩大其经营规模甚至变成连锁经营，那么就需要通过合理控制其成本，尤其是通过降低餐饮成本来降低售价去吸引顾客。毕竟在目前的中国餐饮市场上，大多数顾客对于价格是十分敏感的。所以餐饮价格仍然是酒店需要考虑的重要因素。
（三）餐饮成本控制是酒店管理的关键所在
在酒店管理的领域内存在这样一种思维：羊毛出在羊身上，也就是说不管酒店餐饮成本如何最终都是由消费者埋单，这就意味着即便酒店餐饮成本高了最终酒店都可以将成本转移到消费者身上。但中国目前餐饮市场的消费能力毕竟还处于上升阶段，大多数对于价格较为敏感的顾客在达到了饱和的餐饮市场上必然选择同样服务但价格更低的酒店就餐。或者说，当营业额同样的时候，自然是成本较低的酒店利润空间更大。因此摈弃传统的思维，从管理的层面关注成本，通过制度流程最大限度的降低成本，实现成本控制，是酒店管理的重中之重。
二、目前我国酒店餐饮成本管理中存在的问题分析
（一）成本增长给酒店运营带来巨大压力
在我国，星级酒店运营的共同特点就是投入较高但是回报却较低，这些酒店在市场定位上追求功能齐全、高档次以及规范化的服务，这样一来其整体定位就会提高餐饮部门的接待标准，导致酒店餐饮成本居高不下。现在我国市场上很多经济型的餐饮企业，由于其租金以及消费税和采购物品上相比较酒店餐饮部门成本较低，所以这些餐饮企业对于酒店餐饮部门形成了很大冲击，这就导致酒店餐饮在市场上并无任何成本优势。甚至导致部分酒店为了提升其竞争力而一再投资改建提升接待标准走向极端经营的恶性竞争。
（二）酒店餐饮部门内部管理缺乏严格的机制
对于任何酒店的餐饮部门来说，不管其规模、经营现状，都必须要根据现实来建立一整套合理的、科学的饮食材料采购制度。但是在笔者调查过程中发现我国大多数酒店餐饮部门并没有在采购这一环节建立系统制度，大都是依据个人意见行事。这就导致酒店餐饮部门在应对天气变化导致菜价上涨以及自然灾害等突发事件面前毫无竞争力。
同时，在酒店餐饮管理上，大多数酒店都是沿用传统的管理方式，这就导致其与新型的餐饮企业无法在管理上处于同一水平而处于劣势。
（三）理念落后
对于大多数酒店餐饮部门的领导者来说，成本控制就意味着节约成本，他们并没有意识到目前的市场化经济中成本的控制并不简单意味着成本的节约，同时还包括了成本的避免等，这种理念的陈旧导致了酒店餐饮部门的成本控制存在很大难度。
三、在酒店内进行餐饮成本控制的可行措施探讨
（一）建立采购制度和监督机制来控制餐饮成本
对于各类酒店中餐饮成本的控制，首先就是要在内部建立材料采购制度以及审批机制，同时还需要餐饮部门的负责人定期或者不定期的对于餐饮部门日常消耗品进行市场调研来了解不同供货商的价格差，经过对于采购报价的对比分析等来对价格时刻保持敏感性。同时还可以采用限价订购或者报价等方式来开拓采购渠道，争取获得最优价格来降低采购成本。
对于餐饮采购制度来说不仅含有控制渠道以及降低采购成本，同时还有合理的根据市场旺季和淡季等来计算酒店内的库存，然后根据材料具体的保存期限等来合理的调整库存量。对于市场价格波动较大但是不易变质的材料，就应该在市场价格较低时大宗买入，而对于易变质的材料则需要保持警觉性，要保证食材在其保存期限内销售完毕。
（二）在餐饮成本控制中引入目标管理
目标管理指的就是让一个组织内部的上级和下级都可以参与到组织目标的制定过程中来，并且在实施的过程中实现自我的控制来努力的完成目标，这是一种较为成熟并且有效的现代管理方式，简单来说就是进行全员管理，尽可能的调动每一位员工参与到酒店的餐饮成本控制中来。例如说，酒店餐饮部门在制定其政策的过程中可以引入员工，充分听取员工的建议和意见，然后在实施目标的过程中进行目标分解，具体来说就是要更为详细的落实到每一个员工身上。将餐饮部门的经营目标和餐饮成本控制目标落实到经理层到基层的每一个员工身上来完成成本控制目标，这样才是最为根本的措施。
（三）重组餐厅业务流程
在对酒店的餐饮成本进行控制的过程中，酒店可以重新设计业务流程来实现业绩。首先就是要建立更为科学化和标准化的操作体系来对酒店餐饮部门的生产和饮食制作、规格等进行量化，并且要应用于全部过程来尽可能的消除一切生产过程中可能出现的误差来达到成本控制目标。制定一整套的量化标准，例如每例菜的分量以及油耗等不仅可以让菜肴分量更为统一，保证了生产出的菜肴比例更均衡，同时还可以保证后厨工作更加科学有序。除了上述内容，对于业务流程的重组还包括了对于食谱的标准量化制作，按照食物的份额以及原材料、温度控制等进行严格的编排来实现成本控制。
（四）更新酒店餐饮部门的成本控制理念
上文提及到酒店餐饮部门的成本控制不仅仅包括了成本节约，同时还有成本避免等，这就需要整个餐饮部门在理念上进行更新，从成本节约改为成本避免。在传统的理念下，成本节约就是通过节省来实现，具体来说就是在工作过程中不浪费资源和改善其工作方式来实现。但是在市场竞争更为激烈的今天，这种方式已经无法满足成本控制的需要，更为先进的成本降低就需要酒店餐饮部门在产品的开发设计阶段就考虑到成本避免，要免去一切不必须的生产环节来达到目标，这才是更为高级的成本控制方式。
（五）通过平衡计分方式来完善酒店餐饮部门的绩效考核
应用这种新方式可以实现部门与员工的双重发展。树立绩效考核与激励结合的方式可以层层落实酒店整体目标，还可以实现员工个人目标与餐饮部门发展目标的结合。在平衡计分方式的实施中酒店上级跟下属之间的目标是完全一致的。这样双方就会成为一种平等的伙伴关系来共同提高。在完成了一个阶段的考核之后餐饮部门需要各部门对此进行客观评价，并且与激励机制挂钩。
结语：就目前我国酒店发展现状而言，餐饮成本控制是提升其餐饮部门乃至整个酒店竞争力的重要方式。所以酒店管理者应该更加熟知本酒店餐饮部门的优势和劣势来完成其成本控制。
参考文献：
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在从事高职酒店管理专业教学中．笔者发现要解决上面的问题，教师在教学过程中就必须充分调动学生的学习热情和积极性，切实落实以学生为中心的教学理念。运用恰当的教学方法．使学生既能掌握专业技能．又乐于主动学习专业理论知识，做一个标准的职业化酒店人员。笔者在教学实践中不断探索，总结了一套方法，并在运用时取得了较好的效果，笔者将其定义为职业化教学法。下面以《餐饮服务与管理》课程教学为例，对职业化教学方法的实施加以阐述。
一、设定教学目标
《餐饮服务与管理》课程的教学目标就是要使学生在学习完本课程后具有餐饮服务的常识(中、西菜点知识，酒水知识等)，具备对客服务的意识(重视服务的价值，即笔者曾提过的“服务为王”的价值观)。掌握餐饮服务的基本操作技能(例如。托盘、斟酒、折花、摆台、接受预定、引领入座、点菜、上菜、分菜及结账等)，能处理餐饮管理中的基本问题(例如，餐前小会、分工及处理顾客投诉等)，拥有餐饮服务者的气质(站姿、走姿、谈吐及基本的肢体语言等)。在毕业时，能够顺利实现在东部沿海的中高级涉外酒店餐饮部门就业。并具备一定的成长空间。
这些目标中有些需要在课堂上着重强化．有些则要求学生课后的自我巩固；有些需要教师利用案例加以诠释，有些则要求学生亲身体会。因此，在围绕教学目标的同时，要对每一个教学环节进行精心的设计．根据知识技能的特点运用相应的教学方式，充分体现职业化能力的培养。
二、几种传统教学方法的弊端分析
(一)课堂以教师为中心，满堂灌输理论知识
这种方式目前仍为最普遍的方式。学生在课堂上非常被动地吸收枯燥的理论知识．使得原本有趣的专业课程变成了睡觉时间。据了解，采取这种教学方式的教师有两大原因：一是自身不具备专业实践技能，因而无法传授给学生：二是学校缺乏实训条件，也只好做无米之炊。
(二)盲目使用多媒体，大量地填充影像资料
最近几年．多媒体教学被认为是提高学生积极性和推动教学互动的有效教学手段，于是不少教师和学校对多媒体教学趋之若鹜，不根据专业及课程的实际情况，想方设法地使用多媒体教学。有些教师多媒体课件仅仅是把原来的文字榜书内容敲上去。有些则填充大量图片，还有的干脆成了电影欣赏课。当然，也不乏运用成功的例子，但更多的还是流于表象。
(三)机械运用案例分析，像在培养阅读能力
目前，高职院校的双师教师非常缺乏，有不少教师是从学校到学校，而学校又没有相应的教师培训计划，在从事教学时只好从理论到理论。特别是在运用案例进行教学时，由于缺乏实际经验，教师分析案例空洞无力，学生听起来索然无味。主要表现为案例教学针对性不强，无法体现具体工作岗位的工作要求和过程，教师仅对案例文字进行分析，不能延伸到具体的岗位工作中去，尤其在案例中事件的处理上，仅凭想当然的分析。这种乌托邦式的职业教育方式无法培养学生的核心职业能力．尤其是对应变能力的增强没有发挥作用。有些教师甚至把案例当堂拿出来让学生阅读分析．俨然成了阅读课．浪费了宝贵的课堂时间。
三、职业化教学法的运用
(一)讲解知识要领，演示服务技能
按照“理论够用”和“理论指导实践”的原则，先讲解基本理论知识，然后演示服务技能。例如，在讲到西餐摆台操作技能时，教师先讲解西餐服务与中餐服务的异同，然后把西餐摆台所需的餐具展示给学生．并告知每种餐具的摆放位置、先后顺序及相关要求，接着由教师亲自演示两遍给学生观看(其中，第一遍会按照标准操作摆台，并逐一解说要领，当学生完全看清楚后．第二遍则会有选择地在某几个操作上出现偏差，让学生找出问题)，最后再总结摆台的要领．并编成口诀，使学生能够理解并记牢。
(二)练习操作技能，逐个纠偏达标
当讲解完一项操作技能后，要求学生课后去体会，在下一次课堂上，学生需要在教师面前练习操作。练习一定时间后，教师逐一审核，指出不足的地方，讲解纠正的方法，并挑出其中几位较为优秀的学生．让他们帮助不达标的学生提高技能水平(这种方式在实际运用中很受学生的欢迎。一方面．学生之间的交流使他们都处在比较放松的状态，更容易纠正提高；另一方面，对于较优秀的学生，则可以培养其基层督导的沟通能力)，每一项操作技能结束练习之前。教师再逐一审核，并考评打分。计入平时成绩，以督促学生端正态度，认真练习，确保每位学生都能达标。
(三)分组模拟演练。融汇职业精神
模拟演练是酒店职业教育中的一个重要的环节．通过模拟，可以使学生更好地领悟酒店职业精神。在《餐饮服务与管理》课程的各个教学环节中，将学生分成若干个小组。在该项目结束后告知学生下次课堂演练的内容及相关要求，并安排各组学生提前到附近酒店参观考察。各小组利用课余时间进行讨论并练习。演练课上，每组学生就是该项目的一个团队，共同完成该项目的全部流程。这样既有分工，又有合作，有利于学生职业精神的培养。例如，在讲解餐饮对客服务过程时，小组中的成员分别扮演迎宾、服务员、收银员、基层督导员等角色，由另一小组成员扮演顾客，如此循环。表演结束后，请各小组代表分别提出提出本小组的优点及存在的问题。最后，由教师进行总结点评。
(四)案例讨论分析，培育管理思维
案例分析教学可以提升学生能力，尤其是对统筹管理能力的培养有重要作用。《餐饮服务与管理》课程的特点要求教学中必须遵循从基础理论到实践，再从实践到理论的循环过程。在前面基础知识讲解和大量技能实训基础上，科学地安排案例教学能够激发学生学习的热情，挖掘学生的管理能力，从而更好地实现教学目标。案例可以是文字资料。也可以是视频资料。案例分析课上，将学生分成若干小组。小组成员讨论并总结出本小组的意见，由其中一位代表发言。各小组发言结束，教师解答学生提问(主要是解答学生在讨论中存在疑惑的问题)。最后，根据学生的发言和提问．教师引导学生回顾所学的理论知识和实践技能。并加以综合分析，从而使学生学会“从实践中来．到实践中去”的分析问题方式，懂得如何用理论指导实践。在教学实践运用中很受学生的欢迎。
实施案例教学有两个问题要注意：一是教师要提前至少一周将文字案例印发给学生，或提前一周将视频资料给学生观看：二是案例的内容应该与前一阶段的教学内容相符。
(五)专项技能竞赛，重点突破提高
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一酒店人力资源管理现状
（一）离职率一直较高
酒店之间的激烈竞争，说到底就是对人才本身的竞争。人才则通常指多年服务于酒店，并在实践中具备比较丰富的运营经验、已掌握一定管理技能方法和营销理念知识的高素质核心员工，这些优秀人才常常是酒店自主创业团队的骨干。如果酒店大量流失优秀人才，则会出现酒店人才发展滞后等深层次问题。多年来，酒店长期处于一种企业内部一边拼命招人、一边裁员走人的恶性循环模式。酒店频繁发生离职现象，大致包括两种类型：一种是从一些中型酒店公司离职的员工，转去应聘到当地其他大型企业，就是所谓的跳槽；另一种是大酒店运营管理团队内部的员工，被中小酒店挖走，即所谓人才流失，这两种情况导致离职率长期居高不下[1]。
（二）激励体制尚不完善
酒店适当的激励措施是提高人力资源管理专业化水平的非常有力的手段。同样，也完全可以用于激发员工作热情，调动员工创造激情。目前，大多数酒店公司都或多或少存在企业内部管理激励或评价考核机制。第一，激励措施并不及时。酒店对员工进行激励考核，往往也会故意先让部分员工自己认为能力不足，当酒店实施员工奖励考核计划时，员工们会觉得这是多此一举，这样便完全失去激励机制存在的意义，从而使员工失去工作的动力。第二，激励和考评的方法不妥。酒店公司没有严格地根据酒店具体岗位需要及岗位能力特点制定科学合理的考评制度，也没有能充分结合酒店自身实际工作需要进行招聘。不知道公司的创新激励要因公司岗位特点而异，没有针对性地采取各种创新激励策略和奖励手段，必然导致逐步地让企业员工们失去了工作的激情。
（三）人员供给不足
目前，酒店领域面对的最大挑战就是优质服务人力资源匮乏。随着整个现代社会文明建设的持续推进，人们发现大多社会人还是觉得自己从事社会服务工作这种职业确实感觉不够专业与体面，不仅在职工作人员无法得到相对较好的个人薪资水平的回报，而且个人自身感觉无法真正从中得到一定的社会尊重，所以导致个人很难更主动积极地投入精力并参与到服务行业领域。这些现象直接影响到当地酒店员工就业及职业观念，造成公司很难得招聘到足够数量而又优质的高端技术人才，企业实际经济效益无疑将被大幅降低，影响了酒店公司整体经济的稳定以及可持续发展[2]。
（四）人才流失严重
对于酒店企业来说，很多连锁酒店公司员工大多是年轻人，工作压力相对大，过高的劳动强度，往往会造成公司员工身心俱疲。作为酒店业，主要是一种提供服务的行业，酒店劳动管理岗位大多又有着许多临时、短期化的劳动业务特征，时常就会强制要求一些员工加班，这就在无形中加大了员工的劳动量。从酒店业员工自身管理能力和工作观念角度出发，目前一些酒店领导者们并未能真正地重视员工们的劳动，对于员工的关心程度较低。目前酒店中缺少高素质型的管理人才，酒店对员工的基本岗位业务能力、经验和学历的要求不是很高，员工在工作的过程中对于自身出现的错误理解不够深入，缺少一定的反思意识，加之酒店对于员工的培训力度、关注度较低，员工的思想水平得不到较好的提升，在员工的工作过程中，容易出现思想上的偏差，致使人才流失较为严重。
二酒店行业人力资源管理策略
（一）完善薪酬管理体系
在改进酒店薪酬体制管理过程中，相关部门工作人员还应当高度重视对人力资源薪酬管理体系的进一步完善，用人单位还需要积极研究学习和借鉴其他酒店薪酬体系管理模式与工作方法，另一方面也非常需要与自身的实际工作情况和在岗职工真实薪酬需求进行有机结合，在尽可能坚持保障公平原则的前提下，适当控制薪酬激励措施的差异性，并对从业人员绩效考核指标要求进行准确量化和综合细化，避免人员薪酬福利待遇不公平，对职工日常工作中的积极性造成严重挫伤。
（二）建立科学的绩效考核制度
人力资源部门应主动保证酒店职工薪酬的实际公平性，将酒店职工的工作效率和工作积极态度与实际薪资水平挂钩，有效调动提高酒店职工工作的主动积极性。与此同时，应积极结合酒店市场经济发展需要来对酒店薪酬管理制度进行重新制定，使酒店薪酬管理制度变得更加透明，有利于真正实现广大酒店职工根本意义上的多劳多得，提高广大酒店职工的日常工作积极性。人力资源部门在进行绩效考核的工作过程中，可以对全体职工的工作服务态度情况进行评价，职工如果能够用良好的工作服务态度去认真面对工作，这种情况可以对其进行嘉奖，提高全体职工工作的积极性，促进酒店的可持续发展。
（三）提高员工参与度
为了充分调动员工在工作过程中的积极性，每位员工都可以了解酒店薪酬管理分配机制。通过积极参与民主评议，在很大程度上可以提高员工工作的积极性，使员工及时了解酒店的激励制度和相关工作制度。同时，员工的积极参与也能使酒店领导及时了解员工对激励制度和薪酬的期望值，在合理的范围内，酒店可以考虑满足员工的心理期望，充分激发员工的工作积极性，使员工能够积极参与酒店创新。通过改变薪酬管理方式，完善薪酬激励体系，酒店可以有效满足员工多样化的需求，酒店员工在积极参与酒店内部薪酬公平分配的过程中，有效激发员工工作积极性与热情。
（四）提高员工薪资待遇
酒店员工的薪资是由基本工资（岗位工资、薪级工资）、绩效工资、津贴补助构成的。首先，在制定薪资制度时，应对当地的实际物价水平、生活水平等进行充分的考虑，合理制定工资制度。其次，酒店该年的绩效考核目标不仅要与酒店员工实际的工作表现相对应，还要与酒店长远战略目标同步，薪酬绩效激励体系既能调动酒店职工劳动积极性，又能够促进整个酒店长久健康发展。最后，酒店实施薪酬激励机制管理，要充分发挥薪酬激励本身的主导作用。酒店首先要建立一套健全的具有纵向多层次的薪酬激励管理制度，明确酒店薪酬激励的核心理念，深入挖掘酒店人力资源薪酬管理的内在核心价值，为促进酒店的长期健康发展提供强大动力。
（五）保证在绩效考核工作中的有效信息沟通
酒店管理中，有效的交流与沟通能够让管理层与单位的员工都能够互相了解各自的立场以及思想状况，对于科学合理的管理制度的制定有积极的作用，而且有效的沟通与交流，能够让员工及时了解激励制度实行的主要目的，明确自身在工作中存在的不足之处，有助于员工之后进行不断的改进。有效的沟通，可以有效帮助所有员工正确梳理整体工作流程，明确整体工作发展目标，提高整体工作效率。有效的沟通，还可以帮助领导者了解员工的长处和短处，在调整人员和岗位时，可以科学决策，充分发挥员工的价值，激发酒店更大的核心竞争力。
（六）更新企业人力资源的激励创新理念
首先，在绩效管理模式的具体设计过程中，可参考企业的组织管理与战略人力资源管理模式，进行企业绩效管理应用系统模式的构建。企业对内部所有职工常规工作情况记录，可以用激励考核的有效方式做量化处理。这种制度情况安排下，可在实践中进一步完善员工薪资、福利、奖金补贴等正常工作激励回报机制。其次，在公司激励机制设计构建阶段，企业重要岗位管理人员均可以充分根据他们自身岗位职务与等级结构，从其专业经营岗位序列、管理服务岗位序列的两个基本层面对系统进行全面合理的有效管控，同时进一步开放专业技术岗位序列、管理及运营服务岗位序列通道，为整个企业如何进行职工岗位等级选择提供一个更为明确的方向。在员工职级及发展晋升时间序列表中，企业内部机构根据实际具体岗位发展或岗位需要，逐步向上提升对应岗位等级，从而保证职工潜力的充分发挥[6]。
（七）有效调整绩效工资幅度
公司要想贯彻落实好绩效量化考核及工资制度，充分积极发挥好其激励作用，就要将其与公司管理融合起来。酒店应当结合员工绩效目标与管理情况，对个人绩效工资幅度范围进行相应的调整，在给岗位制定年度绩效规划和工作考核综合评价量化目标时，可以适当先安排让每个单位员工结合自身能力积极地组织并参与，为该岗位或自身实际负责过的某个重点工作项目进行评价量化目标范围的具体设定，最终可以进一步激发每位员工积极从事本职工作的热情，增强广大基层职工队伍对单位有贡献人员的工作价值认可度，充分有效调动他们各自的工作潜能，取长补短，不断提高整体工作绩效，实现以人为本的鼓励表彰先进、鞭策激励后进人员的活动目标，增强广大干部职工的责任感。
三结语
综上所述，酒店通过科学合理的绩效薪酬管理，提高员工工作积极性，减少员工流动性，从而留住人才。加强人力资源管理，对企业整体具有重要的推动作用，不仅促进企业管理水平的持续快速健康发展，还推进企业整体生产及经营与事业发展，从而带来巨大的经济效益与社会效益，有利于提升公司市场竞争力。
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3.任何菜谱设计后，厨师长要会同有关人员对每道菜进行工艺确定，包括：价格、投料标准、口味、颜色、装盘、容器等提出质量标准。
4.菜谱最长一季调整一次，菜品更换率在30%以上。宴会菜谱按标准人数和消费金额分类设计打印，在餐前（中餐11点半，晚餐5点半，夜宵上班后15分钟内）做好准备。
5.所有菜谱都要按照标准菜谱标准模式建立档案，厨师长主持撰写，交总办统一归档管理，厨房使用时借阅。
6.任何创新菜品要建立在对市场的深入调研基础上，经试做后，按规定程序报批后方能推出。更换、新创菜谱的审批权限在执行总经理或经营副总。新菜品的推出要填写《当日菜品信息通知单》通知餐厅，并对餐厅作好新菜品的培训工作。
7.厨房每道工序均要求按岗位责任量化出工作标准，由厨师长或其他考评人按标准进行检查考核，结合每人当日工作状况填写《厨房生产质量评价表（日）》，对工作质量进行评价。
8.所有厨师上岗前，必须经过实际操作考核，由执行总经理或经营副总、厨师长、人事主管共同参与考核。
9.厨师长及有关人员每周至少一次随采购部考察市场、及时发现挖掘新、奇、特原料和货源，不断更新菜品。
10.厨房生产要严格按岗位分工，职责明确，责任到人，严禁擅自越岗操作，如学员及非炒锅人员严禁上灶炒菜；蒸品调口要由专职厨师负责等。
11.设置菜品质检员（厨师长兼），负责菜品质量检验把关工作。
12.每餐的缺菜不准超过4种，否则要申报，填写缺菜记录，并追究责任。每日或每餐缺菜要填写《当日菜品信息通知单》，及时通知餐厅。
13.厨房人员要严格执行《食品卫生法》，出现食物中毒现象，由责任人和厨师长共同负责，承担因此造成的经济损失。
14.餐厅派专人，每天每餐到桌征求顾客意见，零点、宴会各5桌，并填写《宾客评议菜品反馈表》，一式两份，报执行总经理或经营副总一份，并由其签署意见后及时反馈给厨师长。
15.厨师长及厨师要经常到前厅了解客人对饭菜质量的反映，并坚持每周有3次看台，每次不少于3桌，且作好看台记录，填写《饭菜质量评议表（厨房）》一式两份，每周报执行总经理或经营副总一份。
16.餐厅经理、厨师长在每天例会上要讲评头一天餐饮部反馈意见和看台情况。
17.厨师长每周经营会向执行总经理或经营副总述职时，汇报14和15项调查结果。
18.设立退菜榜和表扬榜。鼓励员工钻研业务，创新菜品，厨房成立 “菜品创新小组”，每周有活动，每月一次创新菜评选活动，凡多次受到顾客好评的菜品及优秀创新菜品，酒店给予10-100元的一次性奖励，并上榜表扬。凡因人为质量责任造成的退菜都要上榜公布，并按菜品售价的30%赔偿，由厨师长（质检员）开具单子执行总经理或经营副总签字后交财务执行。
19.酒店每月举行“质量标兵”评选活动，召开颁奖大会，发奖、带花，并展示标兵照片。
20.酒店每季举行一次技术比武，酒店成立由执行总经理或经营副总、厨师长、人事主管等组成的考评委员会，由人事主管牵头，考评结果作为员工晋级依据。
酒店餐饮菜品烹调制作质量管理
1.质量管理要从炒锅厨师的操作规范、制作数量、出菜速度、成菜温度等方面加强控制。
2.按“标准菜谱”规格标准，明确烹调方法，使产品制作标准化。所有菜品的切配、预制、烹调等过程一定要严格按工艺要求和操作规程操作（如必须使用高汤的菜品不得用自来水代替等）。
3 调动厨师主观能动性，发挥手工操作的高超技艺。
4.服从厨师长的指挥、管理，接受有关标准菜谱的培训，熟练掌握厨师长分派的各式菜的制作。
5.拒绝使用变质、加工和配菜不合要求的原料。
6.注意配菜传来的客人的特殊烹饪要求，如戒口等，使菜品符合客人要求。
7.接催菜牌后，在打荷的安排下，及时、快速烹制出菜。
8.严格操作规范，制止任何图方便的违规做法和影响菜肴质量的做法。严格控制每次烹调的生产量，做到少量多次，“单菜单炒”，严禁一锅同时烹制多道“单菜”。
9.坚持尝汤制度，每菜出勺前都要尝味，做到自我把关。
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1、目标顾客群定位不太准确，过于狭窄。主要特征是等顾客上门，依靠政府部门为主顾客群，缺乏开展民间消费群体。没有充分体现出本店的特色，定位偏高，另外部分酒店服务质量还存在一定问题，影响了消费者到酒店消费的信心。去年的经营状况不佳，我们应当反思，目标市场定位。应当充分挖掘自身的优越性，拓宽市场，合理巩固已现有企业单位消费体，进行改关拉笼。完善其消费者档案。我店所在的是一个消费水平较低的xx城，居民大部分是普通消费者，而我店是以经营x菜以海鲜为主，山货及本地菜系偏少，多数居民的收入长期是不能接受。但我们店的硬件水平和服务是本地区最好，因此要分档接收各层次的消费，要体现“华而不贵、真正实惠”的经营理念。同时，旅游团队接待方面还有待开发与加强。
2、新闻宣传力度不够，没能让x城人民了解我店，也没能在xx地区充分宣传。建议用投入较少的资金进行企业文化宣传或企业人脉的宣传，其次要求对省级或x级主干道设立广告牌。
3、竞争对手分析：我店周围没有与我店类似档次酒店，只有不少的小餐馆或旅馆，虽然其在经营能力上不具备与我们竞争的实力，但其以低档案物美价廉较吸引部分消费群。周边有部分较为高档次酒店，主要分布在旅游区，对我们有影响是政府部门接待，因此本年度要引起重视，在服务质量或其它方面进行争取。做好会议接待市场破突口。要做到休闲观光在景区、商务会谈、吃住在“xx”经营策略。
二、目标市场分析
目标市场即最有希望的消费者组合群体。
目标市场的明确既可以避免影响力的浪费，也可以使广告有其针对性。没有目标市场的广告无异于“盲人骑瞎马”。
目标市场应具备以下特点：
既是对酒店产品有兴趣、有支付能力消费者，也是酒店能力所及的消费者群。酒店应该尽可能明确地确定目标市场，对目标顾客做详尽的分析，以更好地利用这些信息所代表的机会，以便使顾客更加满意，最终增加销售额。（黄金顾客档案效益）。顾客资源已经成为饭店利润的源泉，而且现有顾客消费行为可预测，服务成本也要相应随淡旺季而变，不能按照百分百编制，要让80%人员创造100%工作，还余20%人员是纯利润。同时要维护顾客忠诚度，这是最好免费口碑宣传，也使竞争对手无法争这部分市场份额。
因此，融汇顾客关系营销，维系顾客忠诚可以给饭店带来如下益处：版权所有
1、从现在顾客中获取更多顾客份额
忠诚的顾客愿意更多地购买饭店的产品和服务，忠诚顾客的消费，其支出是随意消费者支出的两到四倍，而且随着忠诚顾客年龄的增长，经济收入的提高或顾客单位本身业务的增长，其需求量也将进一步增长。（如：谢师宴市场的开拓与巩固）。
2、减少销售成本
新的顾客群体需要大量的费用。如各种广告及其公关费用。顾客对饭店的产品或服务越来越熟悉，饭店也十分清楚顾客的特殊需求，所需的关系维护费用就变得十分有限了，我们要做是进行合理的日常拜访与沟通，（2006年营销手段之一）。
3、赢得口碑宣传
具有较高满意度和忠诚度的老顾客的建议往往具有决定作用，他们的有力推荐往往比各种形式的广告更为奏效。这样，饭店既节省了吸引新顾客的销售成本又增加了销售收入，从而饭店利润又有了提高。根据目前我们xx人民消费心理，还欠缺稳定。跟“新”、跟“风”的消费心态。口碑是起到较大的催化剂。（口碑操作也是市场运作手段）。
4、员工忠诚的提高
加大力度培养新生力量同时巩固员工流失，这是顾客关于营销的间接效果，员工满意度的提高导致饭店服务质量的提高，使之顾客的满意提高，形成一个良性循环。（2006年要求引进部分在校实践生来补充人力资源）。
三、市场营销总策略
“百姓的高档酒店”－商务会议为日常基础接待（因目前非我店莫属），扩大百姓市场的收容争取。我们在文化上进行定位，力争婚宴、寿宴、谢师宴及节日宣传上炒作，以引起“轰动”。对于每年中秋节月饼，圣诞自助歌舞晚宴还有待全面拓展。
四、2006年行动计划和执行方案
（一）销售方法和策略
1、改变经营的菜系。我们以经营x菜和海鲜为主，本年度我们要独创本店特色山菜及本地菜为辅。根据不同区域或消费提供口味菜系，建议引进部分粤菜，可以在各菜系中择其“精华”，把其代表菜选入菜谱。
2、根据季节淡旺季制定菜肴滑动价。
3、重新签发顾客协议，进行有原则“选择”。
4、推出房间“周末特价”。
5、面向附近居民提供婚宴、寿宴服务，成立酒席公关小组。
6、明确各年、节开展促销活动。
（二）管理方法的改革
创收是根基，是酒店的生存之本；创收是酒店管理的重中之重。
1、转变观念，打好创收思想基础
实抓成本，不影响酒店运作的情况下为酒店增收“隐形收入”控制好可控成本，如：采购成本（采取不同时期估价）。水、电、燃料成本（细化分析进行有效节能），人力成本按淡旺季编制[(3—7)月份拟订135人，（8—10）月份拟订140人，（11、12、1、2）月份拟订165人]，其利润占酒店总利的1/4之多。
“管理”表面上与盈利无关。但从本质上看，管理是创收的基础和前提。没有好的管理就没有效益。“没有不合格的员工，只有不合格的‘管理者’”，便是这个道理。
2、“以人为本”，找到创收盈利之源
人，是创收最根本、最活跃的因素。“人本思想”，是创收的保证。让员工的“心”留在店里面，留在岗位上。把内藏的工作热情转化为优质服务的行动和活力。
3、疏通营销渠道，狠抓营业利润
根据分析2005年度营业，拟订预算2006年营业指标
2005年营业额（仅供参考）
月份
1
2
3
4
5
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7
8
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10
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2006年预算指标（仅供参考）
月份
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5版权所有
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9
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要求抓专业营销队伍，并同时倡导全员促销，增强团队意识，使全店上下个个都宣传酒店，推销酒店产品。
4、优质服务，实现客我共赢
（1）优质服务，是酒店的本份
定好标准，规范技能操作，严抓培训。标准，是行动的准则、指南。明确了标准，才能规范为顾客提供优质服务。优质服务的惟一标准，即顾客满意，也只有通过培训才实现最终顾客满意要求。
（2）抓好落实
这是我们管理者的“通病”，经常还是停留在找“借口”弊病问题。一定要贯彻“办法总比问题多”管理心态。抓好落实，每件事情都落处有声。
（3）抓好检查
篇9
1、能够认真学习招待所相关文件内容、领会通知精神，并及时向员工进行传达，涉及到具体工作的，能够协助部门经理认真组织实施（迎接三星复检，工作组检查，军内大型接待，春节、五一、十一重大节假日的工作安排，迎新晚会等，都能够按照招待所的统一部署和经理的具体要求，严肃认真的落实工作）；积极参与招待所组织的各项活动，在工作中能够严格要求自己、严格执行工作标准，经常对个人工作进行总结和自我批评，不计较个人得失；作为一级管理人员，思想行动始终和所党委保持一致，做到了不说影响团结的话，不办影响团结的事，在执行管理工作时能够做到客观公正。（员工例会上、部门办公会都做过自我批评，由于寝室管理不严，给自己一个严重警告，落实工作从来没有跟领导谈条件、争荣誉、要利益，在落实工作或员工情绪不好时，与80%以上的员工都谈过心、谈过话，能够正确引导和帮助员工，对大部分员工能力、特点、工作情况比较了解）这些方面我能够给下属员工起模范带头作用。
2、作为餐饮部副经理，我时刻提醒自己要加强学习，不断提高自身综合素质和工作能力，以适应招待所和餐饮部的发展需要，真正成为部门经理的得力助手，成为下属员工的“贴心人主心骨”。首先学习现有的制度标准，并从工作实际出发，积累管理服务中的好经验好做法，不断完善制度标准，努力形成员工“看得懂、易执行”的材料和制度（餐厅服务120个怎么办）；其次是参加招待所安排的专业培训，了解行业新趋势、学习新理念，并结合部门的实际情况，及时转训（六常管理法）；再次是通过观看报纸、电视和阅读书籍等渠道，发现新问题、新情况，吸取别人的惨痛教训，反思自己的工作不足（关于小凯莱、新洪记、原味斋等酒店，在安全卫生方面存在的突出问题，向员工进行了通报）。过去的一年通过领导的培养和个人的学习，自己在工作能力和管理水平上，有了一定的提高。
二、履行职责方面。在过去的一年里我认真履行副经理岗位职责，积极完成所领导和部门经理交办的各项工作任务，努力做到狠抓安全促经营、严抓培训促质量、真抓成本促利润、实抓队伍促稳定，使餐饮部的各项工作与前期相比有了新起色。
1、狠抓安全促经营。结合餐厅去年工作特点和实际情况，吸取前年工作失误的经验教训，重点提出了餐厅“七防”即：防火、防盗、防煤气泄露、防食物中毒、防重大质量事件、防员工意外受伤、防员工违法违纪。我采取的措施是：加强教育，利用各种场合反复宣讲安全知识，不断提高员工安全意识，避免因人员思想麻痹大意，而出现的不安全事故；加强管理，要求餐饮部所有员工，都必须认真履行岗位职责，严格执行安全标准和操作规程，避免因管理混乱、人员失控，而出现的不安全事故；加强检查，对工作中容易出现问题的环节，做为我管理检查工作的重点，积极避免因发现隐患不及时，而出现的不安全事故。通过以上措施，餐饮部在过去一年里，没有出现过安全事故和较大的安全隐患，为部门顺利完成全年任务，为经理把主要精力投入到部门全面建设上，创造了一定条件。
2、严抓培训促质量。针对新员工到岗、老员工晋级、VIP宴会接待、重大节日的工作安排，多次组织、参与一些常规性的培训，并对培训的计划、内容和考核题目进行了完善更新；针对日常服务中遇到的问题，我整理了《餐厅服务120个怎么办》，帮助员工克服经验不足、常识欠缺等因素，最大限度地规避工作失误，提高了员工处理问题的能力；协助经理首次组织、开展了“鸿翔宾馆餐饮专业知识竞赛”提高了员工集体荣誉感，增强了比、学、赶、帮、超的良好氛围，也为以后部门开展培训，积累了经验；针对餐厅日常工作繁杂，临时性工作任务多这一特点，在工作中执行走动式管理，尽量在第一时间掌握情况，发现问题能够迅速处理和请示汇报，一年来我很少在办公室工作。通过以上工作，为餐饮部服务质量的稳定和提升，发挥了自己的职能作用。
3、真抓成本促利润。按照部门经理的指示，加强了低值易耗品的管理，采取了“出有签字、用有去向、损有记录”等措施，像餐打火机、香巾随处可见的现象得到了有效控制（仅打火机一项去年比前年少用使用1500个，节约尽1000元）；加强了餐具管理，对非正常损耗的餐具，特别是新餐具、贵重餐具“追根溯源”，严格执行了内部和外部赔偿制度（约1500元），并结合所学“六常管理法”，多次组织员工学习了如何减少餐具破损的具体方法，起到了积极作用；多次组织员工对现有设备、用具进行盘点和维修，在掌握设备、用具使用情况的同时，也提高了利用率和使用寿命；加强了日常消耗水、电等消费大项的管理，在管理过程中随时发现、随时督导，像空调、热风幕、灯光的使用，在不影响服务质量的情况下力行节约。
4、实抓队伍促稳
定。在落实工作时能够做到服从领导、下情上达，在执行管理工作时无论是对管理人员还是服务员，能够做到尊重下属、一视同仁；多次代表部门经理同管理人员，看望生病受伤的员工，使大家感受到了家庭般的温暖；平时愿意与员工进行工作和思想交流，重视员工的建议、意见和想法，尽力帮助员工解决问题、克服困难；今年8月份厨师长杨东一班人入所工作，我们本着对工作负责的态度，经常“交换意见、相互学习”，各种信息能够及时准确进行传递，前台与后厨的配合比较愉快和默契，这些都促进了餐饮部团队建设的和谐稳定。
三、存在差距及努力方向。虽然在过去的一年里做了一些工作，取得了一点成绩，但这都是餐饮部全体员工共同努力的结果，我的工作能力、管理水平，与上级领导的要求和实际工作需要还有差距，主要表现在：
1、知识结构不够全面，制约管理水平的提升。
2、制度执行不够坚决，管理工作有时被动。
3、行业信息掌握不及时，创新能力明显不足。
4、对员工业务抓的不够，整体服务水平提高不快。
努力方向：
1、要强化个人学、注重实践，不断完善知识结构，提高自身的
综合素质和驾驭工作的能力，当好领导的参谋和助手，当好下属员工的带头人。
2、要加大制度执行的力度，充分调动自己的主观能动性，动脑筋想办法，坚决把上级领导的意图和想法，不打折扣的落实到工作中去。
3、要通过多种渠道了解沈阳餐饮酒店业的发展趋势，掌握周边同行的新动向，吸收别人家的好经验好做法，结合本部门的实际情况，开创性的完成工作。
4、要把提高部门员工业务水平，当作大事去抓，突出质检、培训与考核、晋级、评比相结合，常规性培训与针对性培训相结合，集中培训与分批轮训相结合，培训的内容形式与集体活动和员工爱好相结合。
四、工作具体设想：
1、要突出餐饮服务文化氛围。当今顾客的消费需求已经从过去的吃饱吃好，转变到今天的吃特色、吃营养、吃文化，所以这些方面应该是餐饮部开展营销工作的重要环节，结合今年新菜谱的制作，要求服务人员必须掌握菜品的营养功效、精品原材料的产地、特色菜品背后的故事等，（例如海参、鲍鱼、山药的营养功效；荔圃的芋头、查干湖的胖头鱼；东坡肉、夫妻肺片的来历等等）这样才能增加我们产品的附加值，使我们的菜品更具有吸引力和竞争力，同时也能增加顾客在点菜和用餐过程中的乐趣。
2、要定期组织岗位大练兵、大比武。通过各种形式的专业技能竞赛，提高员工主动学习、主动进步的热情，从而不断提高部门整体服务水平。也就是以基尼斯世界记录的形式，设立“餐饮部龙虎榜”，通过竞赛获胜的员工为纪录保持者，可以把佩带鲜花的相片放在龙虎榜上，同时获得一定金额的奖金，其他员工可以随时向纪录保持者挑战。（竞赛内容会很广泛如菜谱知识一口清、摆台、口布叠花、清洗餐具等等）
3、要提倡部门全员参与管理。涉及到部门全面建设方面的问题，鼓励员工多提建议，提好建议，所以我们可以长期开展“金点子”活动，对于我们餐饮部甚至是招待所提高经济效益、提高服务质量、提高社会知名度、提高安全防范、杜绝浪费等方面的建议，一经采纳并取得明显成效的，立即给予奖励。改变过去管理只是少数领导的事这种思想误区，用制度激励人，使部门每一名员工都参与到管理中去。
4、要加强员工思想道德教育。在经常开展专业知识培训的同时，也不能忽略员工思想道德教育，今年要定期组织员工观看人生立志、道德楷模、先进人物的光碟，像去年全国评比的各类楷模、感动中国人物、乡约节目播出的平民成功典范，都值得我们去观看、学习和体会，“士兵突击”这部电视剧很多员工都看过，为什么许三多能够踏踏实实的干好每件事？不是因为他傻，而是执着，只要端正态度、解放思想，我们餐饮部也会出现一批王三多、李三多、赵三多。这种方式可以加强部门的精神文明建设，提高团队的战斗力和力争上游的和谐氛围。
5、要强调管理的最终目的。管理不是把员工管怕、管跑、更不是简单的罚款，是把后进员工带成先进，把优秀员工稳步提升树立典型，最终目的是利润最大化。今年餐饮部可以在员工集中工作和休息的区域，设立“光荣榜、暴光台、趣味角”用相机和图片记录日常工作中，具有典型性、代表性的正面和反面人和事，同时以整改通知单的书面形式，督促责任人限期整改问题，可以避免一些低级失误的连续出现，从而更好地表扬先进、鞭策落后。
6、要继续完善内部资料。今年要根据工作中遇到的新问题、新情况，继续整理完善“餐厅服务120个怎么办”形成“餐厅服务150个怎么办”如果条件允许可以装订成册，以口袋书的形式发给部门员工，便于大家学习和提高，更好地配合招待所“员工手册、礼仪手册‘的学习，不断提高部门员工的整体素质。
7、要加大奖惩力度。如果条件允许部门每月评比优秀员工，奖金可以提高到50元，招待所每月评比的最佳员工，奖金可以提高到100元，这样才能更好地体现最佳优秀员工的价值；以季度为单位超过一次严重警告、或两次客人投诉、或三次书面警告、或五次口头警告应立即给予辞退，以保持服务质量和队伍的稳定。
8、要经常走出去学习。固步自封、闭门造车，永远都会落到别人的后边，只有走出去与同行多交流、多观摩、多学习，才能不断提高自己，因为以前管理人员外出学习后，回来后都有紧迫感、危机感，真正感受到与别人家的差距，员工则感受不到这些，总以为自己可以了，部分员工确实存在着自满情绪，对新观点、新理念、新方法接受缓慢，甚至存在抵触情绪。所以今年条件允许的话，可以多派一些一线骨干服务人员外出学习，改变部分员工，特别是老员工的思维方式和工作态度。
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高档酒店员工所做的一切工作不是靠专家来审核，而是要顾客来评价。因为，顾客是决定高档酒店生存与发展的最重要因素，服务于顾客并满足他们的需要应该成为高档酒店存在的前提和决策的基础。为了赢得顾客，高档酒店必须深入了解和掌握顾客当前的和未提出的需求，在此基础上才能满足顾客需求并争取超越顾客期望。为了确保高档酒店的经营以顾客为中心，高档酒店必须把顾客的需求放在第一位。
二、充分授权、全员参与
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一、酒店餐饮成本控制的重要性
酒店餐饮成本控制与管理，有利于酒店整体竞争力的提升。餐饮成本在酒店运营成本中占有很大的比重，强化餐饮成本控制有利于提升酒店整体的经济效益，对提升酒店成本具有关键的作用。
同时，一些成本控制理论认为在酒店领域中，不管餐饮成本如何，都是消费者买单，所以对酒店自身的经营效益不会造成影响。但是我国酒店餐饮业还处于上升的新阶段，价格始终都是顾客选择酒店的重要标准之一。另外，在营业额相等的情况下，餐饮成本较低的酒店将会获得更大的利润空间。新时期，酒店业发展势头良好，但在市场经济体制下，我国酒店业竞争越来越激烈，而餐饮部作为酒店的重要组成部分，因此餐饮成本控制与管理是酒店管理中关键的内容，必须加强重视，采取有效的手段，尽可能降低酒店餐饮成本，提升酒店竞争力。
二、酒店餐饮价值链分析
价值链的概念是由波特在《竞争优势》的书本中提到的，他认为价值链主要包括产品的设计、生产、销售以及发送辅助等环节，因此，减少这些环节中成本的浪费和虚耗，从价值观角度考虑就是为企业创造价值。酒店作为服务性行业，虽然价值链的结构和其他生产型企业有一定的差异，但是在基本原理上是相同的。下面对酒店餐饮价值链结构进行分析。
（一）价值链结构及内部价值链分析
根据基本的价值链原理可以发现，价值链的结构可以分为基本价值活动和辅助价值活动两部分。酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为餐饮部提供商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售等途径把商品卖给客户，并且为客户提供相应的服务活动是餐饮的下游价值活动，两者共同组成了餐饮的基本价值活动。辅助价值活动主要包括市场营销、货物采购和管理、环境氛围、提供服务以及人力资源管理等。
（二）外部价值链构造分析
通过上文可以看出，酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为酒店餐饮部提供的商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售和服务等途径将商品送到客户手中，组成了下游价值活动。因此，酒店餐饮价值链也就是供应链。其中酒店餐饮的价值链主要体现在服务上，但是，服务是以产品作为基础的。因此，服务就是酒店餐饮价值链的核心，也就是酒店餐饮的外部价值链。
（三）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性
酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动有着密切的关系，其实酒店餐饮价值链的优化就是将基本价值活动和辅助价值活动两者有效的结合起来，从而达到酒店餐饮运营成本的有效控制；酒店餐饮的外部价值链简单来说也就是酒店餐饮的供应链管理，将餐饮产品供应、销售以及服务等各个环节有机的融合起来，使市场化管理更加快速高效；此外，酒店餐饮部还可以通过改变成本的核算方法，例如餐饮部原料成本、员工成本等其他成本，从而达到提升酒店收益的目的。
三、酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题
（一）缺乏战略成本管理指导理念
多数情况下，由于酒店建立时间较短，管理人员对于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理时，所采用的管理措施没有和酒店持续稳定发展的战略目标相结合。只是简单地将目光放在单纯某个环节、某个部分、某一段时期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制长期总体规划。单独盲目追求某项成本的降低，从而影响了企业的长期稳定发展。传统的管理方法没有对酒店餐饮的供应链进行考虑，从而导致酒店在餐饮原料采购方面成本一直较高。酒店在进行原料采购时使用厂商合作供应的模式，虽然原料供应比较及时、结构比较简单，但是采购成本和存储成本较高。在现代化经济不断发展的今天，市场竞争力更加激烈了，因此，只有采用降低价格、提供高质量的服务，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。
（二）成本管理停留在数据表面
现阶段酒店餐饮成本管理只停留在数据表面。酒店成本管理忽略驱动因素分析，未能考虑实际运营成本因素。不能从成本发生的源头上控制成本，只是从经营的过程中关注成本的变化。成本的管理只停留在数据的表面现象，成本管理往往与实际业务相脱离，导致形式主义的出现，由于传统的管理方法和酒店餐饮价值链严重脱节，从而导致成本核算不是对本酒店餐饮部运营成本进行核算。例如，酒店在进行业务扩张时，采用怎样的推广手段，不仅可以吸引顾客，而且可以降低运行成本，以及怎样提升酒店的声誉等，传统的管理方法都没有进行详细的解释。因此，为了做到真正对酒店餐饮成本进行核算，就需要改变以往的管理手段。
（三）成本管理方式单一
传统的管理方法只是对酒店的盈利、亏损等方面进行基本核算，对于服务产品的成本和客户的成本不能够进行详细的核算。例如，酒店对于客房、游泳池等服务类产品进行核算时，没有对每个客户的贡献值进行核算，从而简单的认为服务类产品的出租率越高越好，忽略了房价有高低之分，导致在进行盈利核算时出现预算较高，但是实际收益较低的情况。酒店忽视对运营全过程以及各环节的成本进行控制管理，例如，餐饮成本管理只注重对采购过程的管理，而忽视了在菜品出品过程中的成本管理，导致成本管理失真。此外，注重对酒店餐饮内部价值链的成本管理，而忽视对上游供应商和下游顾客的成本管理；只注重短期的经济效益，片面追求短期营业利润的最大化，使成本率过低，损害顾客利益，导致酒店顾客流失，给酒店的长期发展带来危害。
（四）员工参与成本管理意识低
由于酒店在招收员工时，对于学历和综合素质方面的考评标准要求较低，导致员工参与成本管理意识落后，容易存在思想认识上的偏差。员工普遍认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，与自己无关，从而导致全员成本控制意识淡薄，在无形中增加了酒店的运营成本。
四、加强对酒店餐饮成本控制与管理的有效措施
（一）严格控制采购渠道，多方控制、降低采购价格
以往酒店餐饮部在进行原料采购时，都是由财务人员和专门的采购人员进行，由于，这些人员对于原料的价格和质量不够了解，导致采购成本增加或者原料质量较低。为了避免上述问题的出现，对于价格变动频繁的鲜活蔬菜等食品，应定期组织由厨师、成本控制人员、采购员参加的市场调查，与供应商确定当期执行价，进货时按执行价格收货。
（二）从库存环节控制成本
对于库存的蔬菜和其他商品，要定期进行盘存，对于变质的食材要及时进行处理，此外，制定相应的库存管理制度，在能够确保酒店实际周转的情况下，尽可能的减少材料库存，不仅可以提升食材新鲜程度，还可以避免资金的占压。
（三）加工环节控制成本
通过制定标准菜单，避免厨师在制作过程中因投料过多或过少而引起的浪费现象出现。使用标准菜单主要有以下优点：（1）可保证菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐饮产品加工过程中原材料的浪费和不足等情况；（2）还可以精确确定菜肴的成本，便于制定菜肴价格，避免菜肴价格过高或者过低；（3）由于标准菜谱列明了各种菜肴需要的原料、辅料和调料以及操作方法，有助于保持质量标准性。
（四）鼓励员工参与成本控制
在酒店内部制定相应的考核评比制度，对于工作过程中，能够减少原料浪费的人群给予表扬和相应的资金奖励，从而提升员工的成本控制意识和积极性；对于出现浪费资源的员工给予一定的说教教育，并且进行相应的处罚，避免同类事件的再次发生。
通过上述分析可知，餐饮成本控制与管理是酒店管理工作中重要的内容，加强餐饮成本控制与管理能够有效地降低酒店运营的成本，提升其竞争力，对酒店可持续发展具有积极的意义。针对现阶段我国酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，基于价值链理论，还必须采取行之有效的管控措施，为我国酒店业健康发展做出努力。
参考文献
[1]郑丽丽.浅论酒店餐饮成本的控制与管理策略[J].江苏商论，2013，23（9）：112-113.
[2]沙媚.浅谈酒店餐饮成本控制分析[J].企业文化旬刊，2014，23（2）：99-100.
[3]李娜.浅谈酒店业餐饮成本控制问题及对策[J].中小企业管理与科技旬刊，2013，32（2）：41-45.
篇12
二、战略成本管理的意义分析
（一）战略成本管理的特点
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。
2.全局性。战略成本管理将以酒店的全局为对象，它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。
3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
4.抗争性。酒店战略成本管理的目标――成本优势，是关于酒店在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
（二）战略成本管理方法
1.战略定位
所谓战略定位,即为使企业在市场竞争中取胜, 如何运用成本信息确定竞争策略。企业通常采用的战略有以下几种:
(1)低成本战略。低成本战略是一种强调先发制人的战略。
(2)差异化战略。也称别具一格战略,是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。
(3)集中一点战略。是指加大力度主攻某个顾客群, 使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。
2.价值链(value chain)分析
酒店的价值链分析包括两大部分：内部价值链分析及外部价值链分析。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动- 确认单项价值活动应分摊的成本- 评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献- 找出酒店各单元价值链之间的联系- 评估单元价值链之间的协调性- 采取改进措施。外部价值链分析包括了供应商、顾客、及竞争对手三方面的价值链分析。利用外部价值链分析，酒店餐饮企业可以决定是否需要进行纵向整合战略。
3.成本动因分析(cost driver)
成本动因是指导致成本发生的因素。又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素。执行性成本动因分析包括对酒店每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。
三、战略成本管理在酒店餐饮业中的运用
（一）全面导入战略成本管理观念
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析和管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店餐饮业的全面发展。
现代成本管理观念要求酒店餐饮企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识。宏观上，要树立市场观念、竞争观念、效益观念。具体成本管理上，要树立成本管理的相关观念，如成本意识、成本效益观念、成本节省等观念。从而将酒店经营成本管理与酒店发展战略有机结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。
（二）优化企业价值链
酒店餐饮企业在纵向价值链分析中，常常不顾有些部门降低成本可能会提高总成本的现象；在横向价值链分析中，对竞争对手情况的调查常常不够深入，措施不当。优化价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。我国酒店餐饮企业应注重企业内部结构和外部环境综合起来，积极参与和上游供应商的价值链。
（三）引进先进信息技术
战略成本管理涉及面广、所需信息量较大, 且需要随时随地进行分析处理,这就要求酒店餐饮企业依靠先进的信息科学技术, 建立超越企业范围的会计信息系统。首先，应该技术创新，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上；其次，应引进先进的成本信息系统，通过先进的信息加工方法来提高战略成本管理的信息质量。再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才标准。
战略成本管理的实质是寻求成本优势，现代酒店积极引进和推行战略成本管理具有很强的现实意义。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。
参考文献：
[1]杜勇,陈建英.企业成本管理方法研究综述. 商业研究.2007(2).
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酒店管理，是全球十大热门行业之一，酒店管理人才相当紧缺。随着2008年北京奥运会、2010年上海世博会成功举办，越来越多的国际大型活动将在中国举行，中国对旅游、酒店管理专业人才的需求也日益增大。一些著名的品牌酒店都具有鲜明的特色服务和完善的管理系统以处理日常事务和突发状况，对企业员工的职业发展，晋升路径也都有成熟人性化的系统。
作为国际化酒店管理人才，不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，而且要精通经营管理。据目前产业现状分析来看，酒店管理专业的前景非常好，未来的酒店业将会是高学历、有经验人才的天下，只有经验或是只有学历都可能会被淘汰。随着旅游产业的发展，尽快形成一支具有国际管理水平，熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式的酒店高级管理人员队伍，已是当务之急。笔者调研的8家酒店中，1家酒店是民企经营的连锁五星级酒店，1家是港资的当地唯一五星级酒店，另外6家是世界品牌酒店的佼佼者，餐饮占有整个酒店经营相当重要的份量，但这些酒店的餐饮领班人才也相当紧缺，一定程度上影响了酒店管理团队梯队培养的进度与质量。因此，酒店和高职院校培养餐饮领班人才已成为重中之重。台州科技职业学院酒店管理专业是学院首批重点专业之一，积极响应学院“523”行动计划，开展“领班”岗位分析，制定“领班”型人才培养的方案与模式，目前以餐饮领班岗位作为首批实施对象，再逐步涉及其他领班岗位。从长远看，可以有效提升酒店管理专业建设品质，深化校企合作的内涵，为酒店培养符合岗位和市场需求的餐饮领班人才。
二、餐饮领班岗位特点
现代饭店的领班，从管理层次来说，处于饭店管理的最低层，直接面向员工和顾客，对员工进行督导管理，起着承上启下的作用，“官”微，贵非轻。他应是上下级之间信息传递着，是导师，是模范，是咨询者。对两家酒店的餐饮岗位员工（包括学校的实习生）进行调研，一致认为领班应有真才，能实干，要称职，如：
首先，领班应熟悉涉及他（她）本职工作的业务知识，有比较强的操作技能，在这一方面他应该是一个“小专家”。如果一个领班对他所分管的那些工作的程序、标准和质量检查规范掌握不全面，或操作不熟练，是难以管好其下属的，有时甚至会给下属以笑话。
其次，领班不仅要掌握一定的业务知识和操作技能，还应具备一定的管理理论基础。领班应熟知某一项工作的程度、标准，并能分析为什么要这样操作或应避免一些问题，培训时应务实并充满激情，能有效调动员工的积极性。
第三，领班要与时俱进，积极学习，不掉队。因为现在我们所面对的顾客，是见识更广、要求更高、消费更理性、也更会挑剔，服务“上帝”更不容易，处在管理第一线的领班，必需善于把握新情况，不断研究顾客的新需求，才能带领员工不断进行服务创新。
第四，领班要在部门经理的指导下，充分掌握酒店之企业文化思想，按既定政策与程序，规章制度，工作标准和程序，协助带领下属按既定服务程序及标准提供之满意服务，争取完成上级指派的工作、既定营业标准及更高效益。
最后，领班应能为员工树立榜样，尤其是在服务工作的紧急关头，能起到激励员工的作用，同时从一起服务与工作的过程中能发现一些问题，有利于改进督导与管理。
三、餐饮领班岗位职业标准与典型工作任务分析
（一）职业标准诠释。
第一，基本素养方面。从调研的酒店中获知，成为餐饮领班的首要条件是他（她）必须熟悉国内外酒店业的发展态势，熟悉高星级酒店的运作模式，热爱酒店事业，热爱自己工作的酒店，熟悉酒店的企业规章制度、文化与经营理念；领班应有责任心、感召力、凝聚力及乐于协作，亲和力强的良好素养；当然选拔或招聘时也会注重其个人身体健康状态、精神面貌、仪表仪容因素。
第二，专业水平与工作经验方面。成为高星级或国际品牌酒店的餐饮领班，酒店人力资源部门招聘时会考虑其文化程度和工作经验，因此本科学历或高职酒店管理专业毕业生会有优势，当然有世界知名品牌酒店或餐饮连锁集团的工作经验优先。主要考虑他们酒店服务与管理、心理学、社会学和人力资源管理等方面的基础，有英语和第二外语的优势，特别是高职学生有近1年时间的酒店工作经验，通过1年左右餐饮领班工作的培训或锻炼，可以有效地协助部门领导指导服务员对客服务与管理的经验。
第三，职业能力方面。主要对性格和工作能力方面作评价，作为领班应具备沉稳果断，工作积极，耐心主动，具有团队精神的性格特点；工作能力上应具备良好的计划、组织、领导、协调、控制、营销、成本核算、督导与处理问题能力。
（二）餐饮领班岗位典型工作任务分析。
通过对各合作酒店的调研，对餐饮领班岗位的典型任务进行整理，主要涉及日常厅面运行管理、检查与培训、上下级工作衔接、各部门工作沟通与衔接。典型工作任务的整理与分析，为岗位“1+N”课程包体系开发作准备。具体如下：
1.熟识所属餐厅之运作、菜肴与饮品种类、制作及价格餐具种类及服务程序与标准。
2.监督员工按既检查定服务及工作程序提供高素质服务。
3.每日开餐前，了解当日客情，合理安排餐厅服务人员工作。同时了解厨房作业，保持紧密沟通。
4.按所有得到资料协助训示员工，并检查值班人员的仪容仪表及卫生，同时检查餐厅、餐具及地方布置情况和卫生情况，并及时跟进与整改。
5.每日营业结束后，协助检查统计营业有关数据。
6.经常巡视餐厅，关注现场及营业状况，监督服务人员之工作及服务表现，及时加以纠正指导。
7.主动了解客人之需要，及时采取适当的跟进行动；搜集与重视客人的意见和投诉，及时予以改善，并以此为以后提高服务培训之依据。
8.定期检查餐具及设施，指导下属人员认真爱惜酒店财务及执行既定保管制，以协助减少破顺费用。
9.协助计划及员工的在职培训。
10.经常检查各物料之存量，保证餐厅运作的需要，及防止囤积损耗。
11.定期对下属员工进行工作表现评估。
12.协助定期盘点餐厅所有餐具。
13.协助指导下属与各部门人员保持良好团队精神。
14.协助编制工作值班表，合理安排人员。
15.协助处理下属员工有关人事上的事宜，并对有需要员工进行辅导。
16.参加部门定期会议及工作会议。
17.协助与管事部保持密切合作，确保餐具之清洁及供应充足。
18.协助与管家部保持密切合作，确保布草之充足供应及清洁。
19.配合管家部进行定期清洁和杀虫工作。
20.协助与工程部配合，确保有效执行，并及时进行现场纠正。
21.积极参与及带领下属参与由本饭店举办之各种活动。
22.执行及有效完成上级所指派的其他工作。
四、餐饮领班型人才培养的构想
（一）开发餐饮领班岗位的“1+N”课程包体系。
通过对餐饮领班职业标准和典型工作任务分析，笔者认为餐饮领班必须热爱酒店事业，敬业爱岗，有良好的餐饮理论知识，过硬的餐饮服务技能技巧，有团队管理的潜质和基础，熟悉餐饮特别是中餐或西餐饮食的特点、营养知识，具有良好的协作精神，遇事能灵活应变，有餐饮厅面和包厢管理的能力。因此，作为餐饮领班岗位，其人才培养的最核心课程是《餐饮服务与管理》，其前置课程有《饭店概论》、《职业生涯规划》、《交际与口才》、《服务心理》、《酒店服务礼仪》、；岗位实践能力提升课程是《饭店岗位英语》、《宴会设计》、《酒店顶岗实习》；拓展课程是《茶文化欣赏与茶艺》、《食品营养与卫生》、《公共关系》、《旅游企业人力资源管理》、《旅游危机管理》。
“1+N”课程包开发是台州科技职业学院“523”行动计划的重要内容，“1+N”课程包是“领班”型人才培养的关键，其核心思想是：“1”即“一技之长”，高职学生应掌握某一岗位的核心技能，“N”即N种相关技能，对接岗位的综合职业能力。 “1+N”《餐饮服务与管理》课程包的开发，能有效增强核心课程开发内涵，提升领班人才培养的质量，使高职学生餐饮领班岗位的专业理论知识和技能系统而有效地得到培养，为领班人才奠定基础。
（二）基于领班的工作过程，以职业素养为核心，优化课程设置。
定期到合作的酒店和品牌或知名连锁酒店调研，及时把握国内外酒店业发展的趋势，熟悉高星级酒店的运作模式、酒店企业经营理念与文化、餐饮领班人才的岗位需求、职业标准及素质要求，摒弃服务行业低人一等的落后思想，使学生端正态度，认识服务行业的特殊性与创新性，培养学生诚信、热爱酒店事业、爱岗敬业的职业操守，进一步根据餐饮领班的工作过程及优秀酒店中高层管理人才养成的过程进行课程优化设置，以“1+N”课程包模式进行课程开发，培养与酒店业相接轨的餐饮“领班型”人才。
（三）建立懂服务又懂管理的“双师型”师资队伍。
教师是“1+N”课程包的开发者与执行者，是领班人才培养质量的关键。利用酒店管理专业的校企合作的良机，拓展校企合作的内涵，校内教师轮流到合作的酒店任职，参与酒店的管理活动，熟悉酒店管理的制度与细节，而合作酒店的“领班”型人才（高服、领班、主管、部门经理等）到学校任专业课程的技能与管理方面的教师，或者开设微型课程，校企双方教师定期进行探讨，开发出针对性的课程，服务于教学，有利于人才的有效培养。
酒店业国际性强，学校应制定专业课教师出国进修或培训的机会，使教师的理念或教学方式不断创新完善。
（四）继续完善课堂教学，构建“领班为目标”课程教学模式。
根据餐饮领班的职业特点，理论和实践相结合，实践技能是基础的理念，进一步完善课堂教学，推行“领班为目标”课程教学模式，即理论与实践交叉、“校企交替、工学结合”，以实践促进教学，以教学带动实践，以实践检验理论，理论与实践交叉进行，螺旋式上升，培养学生具备领班的职业素养、服务技能和管理潜能。
课堂教学中实施“基于领班工作过程的有效教学”方针，以小组为单位，进行任务驱动、项目教学，最大程度调动学生学习的积极性，掌握服务技能，培养管理潜能，提高综合的职业素养，具备“领班型”梯队发展的潜质。
（五）推行多种形式的办学模式。
1、继续完善“循环顶岗实习、一生一案”领班型人才培养模式。即前面第1、2、3学期校内学习，第4、5学期（10个月）校外顶岗实习，第6学期校内拓展学习与就业指导，顶岗实习酒店应考虑服务地方经济，辐射长三角经济发达地区、境外国际品牌酒店等，可借鉴“洛桑”模式。
2、开展订单班模式培养。定向为高星级酒店培养人才，特别是指定“领班”人才的培养。
3、探索国际合作合作办学。前1年半在国内学习，后1年半在国外学习加实习，获取两国认可的毕业证书。
基金项目：2013浙江省教育厅科研项目（Y201327527）
参考文献：
[1]高丽红.澳大利亚高等职业院校旅游管理专业的设置对我国的启示[D].苏州大学，2008，9.
