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（1）制定施工成本控制的标准。根据施工承包合同的类型和施工企业的管理水平，采取合适的施工成本控制措施，制定可行的控制标准，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。
（2）对施工过程进行记录。记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。主要内容包括人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目，还包括资源的数量、类别，人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。
（3）对记录的内容进行整理和分析用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。
2.当前施工项目成本管理中存在的误区
（1）对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单地将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。
（2）具体操作方面的误区。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间，起不到控制作用。
（3）人员管理方面的误区。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.做好施工项目成本控制的具体方法
（1）健全完善权责明确的管理层次。施工企业的管理层次一般都有所差别，较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
（2）协调好施工中的质量和工期的关系。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
（3）建立健全成本考核体系。将每一个人成本控制的责任和业绩与行政和经济双奖惩紧密挂钩。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
总之，施工项目成本控制应该贯穿于整个项目活动从招投标直至工程保修期结束的始终，每一个环节都必须贯彻成本控制思想，它是一个涉及技术、经济、管理等方面的综合问题，涉及项目全过程以及项目组全体成员，是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。惟有如此，施工企业的项目管理水平才能得到不断的提高。
参考文献
[1] 李术希. 浅谈我国建设工程监理中存在的不足及对策[J]. 长沙铁道学院学报（社会科学版），2007（2）.
[2] 陈晓晨. 工程监理和项目管理的比较[J]. 纪实，2008（5）.
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一、成本控制作业成本法简析
成本控制作业成本法是进行成本控制的重要方法，建筑企业工作人员在这一方法的应用过程中应当注重确定作业、资源合理分配、选择作业动因、作业动因消耗量等环节。以下从几个方面出发，对成本控制作业成本法进行了分析。
1.确定作业
作业的有效确定是进行建筑工程成本控制并整合、建立作业中心的关键。通常来说作业是指一个组织为了为了实现某个目标而消耗资源进行的工作。因此作业是连接建筑工程资源与成本目标的桥梁。并且由于建筑工程的整个流程是由一系列作业组成的，因此作业的确定也是作业成本法在建设工程中应用的基础与前提。
2.资源合理分配
资源的合理分配促进建筑工程成本控制水平提升的重要前提之一。通常来说建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金构成，其中直接费包括人工费、材料费、施工机械使用费及相关措施费，间接费包括规费和企业管理费。因此在作业成本法的应用过程中工作人员要首先根据相关资源分配原则将费用分配到不同的作业中，从而更好地使成本控制深入到建设工程的更深层次。除此之外，资源分配是否合理也是判断作业成本法的应用是否达标的关键标准之一，因此工作人员在进行建设工程成本控制过程中应当注重资源的合理分配。
3.选择作业动因
作业动因通常是指分配作业成本到建筑工程的标准，作业动因是联系工程消耗量和工程产出量之间的桥梁，因此也是成本控制的重要基准并且合适作业动因的选择是建筑工程成本控制的关键因素。通常来说在建筑工程成本控制中会存在多个不同的作业动因，因此工作人员在进行作业动因选择时应当注重避免使用不能准确反映作业消耗量的作业动因。
4.作业动因消耗量
作业动因消耗量是建筑工程成本控制工作的基础指标之一， 作业动因消耗量是指建筑工程成本控制过程中消耗的“作业动因”数量。通常来说作业动因消耗量需要根据相关的原始记录进行分类与汇总得到， 有时也可根据工作人员的成本控制经验对建筑工程的相关数据加以分析得到。在作业动因消耗量中工作人员应当根据成本动因率并有效结合各产品消耗得到作用动因消耗量同时进行成本与费用的合理分配，从而有效促进建筑工程成本控制工作的合理性不断提升。
二、成本控制作业成本法的应用措施
作业成本法在建筑成本控制中的应用可以取得良好的效果，这主要体现在动因分析、作业分析、完善系统、提升信息化水平、提升参与度等相关措施的应用上。以下从几个方面出发，对成本控制作业成本法的应用措施进行了分析。
1.动因分析
动因的合理分析是促进作用成本法在建筑工程成本控制中有效运用的基础与前提。通过寻求作业动因工作人员可以从成本控制的根本因素上出发进行建筑工程的成本控制。例如在成本控制过程中工作人员可以通过动因分析可以有效揭示出材料运输成本的根本原因是建筑工程布局。因此工作人员可以根据建筑工程布局修正材料运输路线，从而促进运输成本的有效减少。除此之外，作业成本法在建筑成本控制中的应用并不是要完全摒弃原有的成本控制方法而是在此基础上通过有效的结合与创新为建筑工程成本控制提供一种发现问题的新途径和解决问题的新思路， 从而促进建筑工程成本控制水平的不断提升。
2.作业分析
作业分析是提升建筑工程成本控制水平的关键因素之一并且是确认和评估成本控制工作价值分析的核心。作业分析的任务是确认、描述和评估建筑工程成本控制的作业效果。在作业分析过程中工作人员应当注重增值作业和非增值作业的有效划分，例如在建筑工程中调度、搬运、待工、检验、仓储等作业就属于非增值作业，通常来说由非增值作业及增值作业的低效执行引起的成本为非增值成本。在建筑工程成本控制工作中作业分析的主要目就是要更好地消除非增值作业及非增值成本。通常来说作业分析的主要内容包括两个方面的分析，一方面是作业效率分析而另一方面是作业质量分析。作用效率分析与作业质量分析的进行可以用质量成本及有关质量的营运性指标促进建筑工程成本控制的有效评价。
3.完善系统
系统的有效完善是促进建筑工程成本完善的重要因素。系统的有效完善可以使作业成本法的应用上升到建筑工程成本管理系统层面。从而可以系统性地对建筑工程的成本进行分析并很好地对成本管理工作进行系统性监测并发现作业成本法应用过程中存在的问题并予以有效解决。除此之外，完善系统的主要作用在于对建筑工程成本控制从整体上进行管理从而提高成本管理水平并能充分意识到现有成本管理方法的不足之处，同时认识实施作业成本法的意义所在并逐步将其更好地引入建筑工程成本控制实践。
4.提升信息化水平
信息化水平的有效提升是促进作业成本法应用水平的关键。众所周知在成本管理过程中实施作业成本法需要较高的信息化水平。其主要原因在于作业成本管理需要很强的信息及时性。但是在建筑工程施工过程中由于企业工程现场与公司本部往往相隔很远，因此信息如果需要及时地传递到需要者手中则离不开现代化通信技术的有效支持。因此在建筑工程成本控制过程中作用成本法的应用需要全面提高信息化管理水平。
5.提升参与度
建筑工程的成本控制是一项需要全员参与的系统工程，在作业成本法的应用中也不例外。众所周知作业成本的法应用需要许多方面的专业人才进行互相配合才能更好地实现。首先作业成本法的应用需要将建筑工程按照一定的标准和精度要求划分为许多细小的作业， 这就需要许多有作业成本法相关知识的工作人员的共同努力才能很好地完成。除此之外，由于作业成本管理涉及到整个组织的整合，因此必然会给建筑工程成本控制的工作方式带来较大的冲击和改变，因此参与度的有效提升可以合理减少冲击和改变带来的负面因素并促进建筑工程成本控制水平的持续提升。
三、结语
随着我国国民经济整体水平的不断提升和建筑企业整体实力的不断进步，在建筑成本控制过程中作用成本法的应用取得了良好的效果。建筑企业工作人员在成本控制过程中应当对作业成本法有着清晰的了解，并在此基础上通过相关应用措施的有效应用促进建筑企业成本控制水平的不断提升。
参考文献
[1]韩新民、靳庆鲁.作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性[J].会计研究.1999，4（8）：55-58
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（1）管理方式不完善。管理方式的不完善主要体现为：因受到传统观念的影响，部分施工企业没有将工程项目的成本控制作为重点关注对象，疏忽了施工成本的控制。仅仅将施工的质量和工程进度作为管理的重点，没有将精力放在具体施工成本费用计算上。导致成本管理不够完善，在具体的施工施工中没有有效的成本调控方案，大大降低施工收益。（2）成本控制机制不健全。成本控制机制不健全，造成成本控制现象混乱的一个重要原因是责权分工不明确。要想对工程成本实行全面的管理，首先要解决责权分工问题，在公路工程成本控制中责权分工尤为重要。坚持和遵循责权分工的原则是实现工程成本控制机制的关键，责权分工就是要把责任落实到具体的个人，保证工程的每个具体事宜都有相应的责任人，以便于营造积极的施工氛围，并且确保责任分明，提高工程的效率。（3）施工过程中材料和能源未得到合理利用。施工过程中要利用到大量的材料和能源，随着我国公路行业的发展，工程用材的使用量也在不断地增加，新能源也逐渐在公路行业中得到应用，但是作为新兴的能源，其开发比较艰难，因此，价格也比较昂贵。所以，在工程施工中要合理使用施工材料，尽量做到所有的施工材料都能物尽其用，减少浪费现象。不仅要在施工前对材料的使用量进行优化设计，还要在施工过程中做好管理，最大程度地减少材料和能源浪费的现象，最大限度地减少施工成本。
2 加强公路工程成本控制的措施
（1）加强对施工材料的管理。施工材料和成本既是对立的又是相互联系的，优良的施工材料往往成本也相对较高，公路工程施工完成的标准首先是保证工程的安全质量，因为其关乎人民的生命安全，因此，企业在控制成本方面，要切实做到材料质量和成本的衡量。在具体的施工环节中，施工企业在选材方面可以委派专门的技术人员，在建材市场权衡材料的品质和价格，做到既满足工程质量，又保证了成本的有效控制。在材料购买前还需做好工程预算，从根本上避免施工材料的浪费。另外，在整个工程项目完成之后，要对剩余的耗材予以回收，并委派专门的人员对回收的材料进行处理，这在控制材料成本上也发挥着重要作用，有助于工程成本的有效控制。（2）优化公路施工组织设计和资源配置。工程项目的成本主具体现在劳动组织、劳动技术、资源材料、资源配置和工程进度等方面。在工程施工的每个过程都会涉及到经济活动，因此，要对施工的每个环节进行科学合理的成本规划，优化资源配置、科学安排施工进度、提升材料资源的性价比采购方案，在工程进场之前要对项目、对标书予以改进及优化，亦或是结合工程场地的具体情况，重新设计施工组织方案，真正做到优化后的设计方案更符合工程项目的实际情况，继而使劳动力、材料和设备得以节省，减少工人的劳动量，提高劳动效率，同时充分发挥能源与材料的利用效率，减少劳动损耗。（3）优化人员配置，降低人工成本。在工程成本中，人工成本占有重要的比例。因此，采取有针对性的措施降低人工成本费用，可以在很大程度上减少工程成本。为了实现工程人员的有效管理，首先应当建立合理的管理制度，提高工程人员自身的素质和业务水平，对工程人员开展专业培训，提高机械设备的操作能力。与此同时，还要结合公路工程中每个项目流程的特点和需要的人员数量，对工程人员进行优化配置，保证工种、人员和技术相匹配，激发工程人员的工作积极性。此外，应当建立奖惩制度，以此激发工程人员的工作热情，加快工程进度和提高工程的质量。上述措施的实施不仅可以提高工程人员的业务素质，避免不必要的能源材料消耗成本，而且还有助于工程成本控制。（4）合理布置施工现场。在工程施工的过程中，为了提高施工效率，减少工程成本，要对施工现场进行布置。在使用施工机械时，要考虑到它的位置是否会影响施工的进行，拆除后是否会影响其他工序的开展；对于施工道路的维修，首先要考虑是否影响运输，其次要满足施工现场的需求；进行办公区和生活区的布置时，为了避免二次施工，要考虑室外工程的影响。做到合理的布置施工现场，避免因一次施工不到位而出现返修的状况，不仅会增加劳动成本，而且还降低了劳动效率。（5）提高对设备维护和保养的重视程度。工程施工往往会用到大型的机械设备，设备的应用不仅可以减少人员劳动力，而且还可以提高工程质量，缩短施工时间。在使用的过程中，要注重对设备的爱护和保养，加强对设备的管理。及时发现潜在的安全故障，避免影响施工的进度，而且还可以提高设备的使用寿命。还要加强对机械设备的维护，提供相应的维护资金投入，及时更换存在安全隐患的部件，在一定程度上加快了工程进度，节约了工程成本。施工过程要围绕着成本目标进行成本控制。工程项目依赖于一线施工管理得以实现，因此，加强施工管理的成本支出，有助于减少工程成本。施工管理直接负责费用的控制，在项目目标成本控制时要做到以下几个方面：1）根据确定好的施工方案，施工管理要根据经济合理的施工方案，结合施工的具体经济、自然等条件，布置合理的施工流程，在保障施工流程均衡连续的基础上，降低施工成本。2）要挖掘施工人员的自身潜力，提高劳动效率。可以学习国外先进的工程管理理论和方法，对一线的班组人员开展技术培训及素质教育，提高其业务能力和素质水平，同时要严格按照合同规定制定工程每日的工作量，对各个工种的进展加以控制。对每个项目流程配备相应的技术人员，充分发挥监督的作用，以便加快工程进展的同时节约人工费用。此外，要节约现场管理开支，全方位控制好办公经费、出差交通费等，做好企业成本预算，根据实际情况进行成本考核核算，加强工程成本控制。（6）加强合同管理，避免法律纠纷。承包合同的签订，主要是为了在工程结算、工程质量和工程进度上进行约束。使工程项目严格履行合同的规定。在工程结算方面，工程的款项应该根据承包工程的施工预算进行确定。公路施工企业还应委派专门的人员进行合同的管理，处理公路工程项目流程款项问题和单位与个人的经济往来，对于涉及到资金流动的事项要杜绝口头约定，要签订具有法律效应的劳动合同。在工程项目施工期间要严格履行劳动合同，按照合同的有关条款加以处理，以避免出现法律纠纷，影响企业的形象。
3 结语
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一、工程直接成本的控制
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。根据本人几年来的预算经验，在一般砖混结构中人工费占工程造价的15%-20%，材料费占工程造价48%-50%，框架、剪力墙结构人工费占工程造价10%-14%，材料费占工程造价45%-55%，有的材料费能达到70%。所以材料费与人工费就应该做为主要的控制内容。材料成本控制包括材料用量和材料价格两方面。材料量的控制应该在开工前做好准备，采用?二次经营策划?办法，对每项新开工程，在开工前就做出清单对比量，给施工现场的相关人员交底，让他们清楚自己在施工过程中的每一个分项的量价，以便在施工中随时对比，如有超出，马上进行调整。
材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。合理组织运输，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。在施工过程中应加强现场管理，合理组织材料进出场，把好计量验收关，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。
人工费的控制应该减少窝工，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。零星用工和安全文明施工费要求劳务队在投标时报价并计入劳务单价中，把这一部分在控制的价钱中分包出去。在工程竣工结算完成总结时发现，人工费的分析就非常清楚，而且费用也在控制范围内。
二、降低间接成本
间接工程成本包括规费和企业管理费，规费是政府部门规定不可竞争费。不由施工单位控制，而企业管理费是由现场控制的，首先降低管理人员的费用。一个项目应根据工程规模大小和工程难易程度等因素确定项目机构的大小，按照施工组织设计的原则，选配一专多能的复合型人才。其次在项目上尽量控制风险及其他费用，在一个项目中风险费用是客观存在，在现在的施工合同中风险分担不均也是现实存在的。施工单位承担的风险要比业主大，所以施工单位就必须要从多方面制定措施防范，让风险发生时费用降到最低。比如财产保险、意外伤害保险、职工的安全教育等必要数目不是很大的费用一定要办理。
三、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
而故障成本是在现场管理过程中是完全可以避免，故障成本的发生主要原因是人的因素，在施工现场主要领导的素质低，操作人员的理论、技术水平低、粗心大意、违纪违章都会导致故障成本发生，所以施工现场质量管理必须提高人的素质，树立质量成本意识，采取奖罚等措施。目前大部分的施工现场是非常迫切需要降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。
四、合理的降低工期
在合理工期下，项目成本支出较低。实际工期比合理工期提前或拖后工程成本的都会提高。所以安排工期，必须合理组织资源、均衡有节奏地进行施工，以此保证工期，降低成本。 2007年10月开工的一个17栋楼，建筑面积80000万多平米的多层砖混结构中，单方造价1400元。当时大家一直认为是一个价格比较好的项目。计划工期240天，实际工期480多天。在拖延的这一年中钢筋等材料的涨价、租赁机械、外架的费用、30多管理人员的工资、一共300多万，导致项目亏损。贴于 中国论文下载中心
五、增加预算收入
在投标报价时，认真研究招标文件，报价时使用有效的报价技巧，
以保证报价在具有竞争力的条件下，尽量能让最终工程造价取得最大的经济效益。在目前的单价合同中，通常采用的是“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在竣工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。在长庆A区（裙楼）项目的投标报价时，由于当时现场考察时就知道了土方给当地农民了，所以报价时土方就采用了不平衡报价，最后土方结算价达到了600多万（投标价300多万），在很多的项目中采暖与飞采暖之间的保温，设计有，但是基本都取消了，所以在投标时单价也就报的很低。
六、做好现场签证的管理
由于现场签证一般都是随时发生随时办理，工程完工后才办理结算，往往存在时过境迁而无法（或难于）查证的问题，虽然其占总投资的比例不大，但若不加强管理，堵塞漏洞，就会因小失大，势必增加工程投资。实际过程中现场签证往往存在着许多问题：现场工程量计价签证人员对造价管理控制意识淡薄，现场业主代表和监理工程师不重视现场签证，缺乏造价管理控制意识，有的对签证工作既不负责任也不认真，未经核实就随意签证，往往因签证内容与实际不符而造成不必要的经济损失；现场签证人员不了解定额费用组成，对定额中的各项费用项目的概念混淆不清，有些签证把材料按市场价签证并列入直接费等等，因此很有必要对施工现场签证进行有效的控制。
七、结论与建议
总之，在施工项目管理过程中要首先加强管理人员精细管理创效益的意识，其次加强施工技术人员的综合素质，技术生产人员必须具备相当的预算知识，而且技术人员既制定方案还应提出材料、用工、设备进场等计划，并进行现场管理；材料部门多家询价采购优质价廉材料、设备，预算部门对材料设备采购和现场使用进行经济核算和控制，现场严格按照既定方案实施，并不断改进，在管理中做到技术先行才能达到有效的成本控制。
参考文献：
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一、医院成本控制存在的问题
（一）领导对成本控制管理重视程度不够
医院在以前很长时间都只注重医疗质量的保证，而对成本的控制与管理不够重视，这也是由经济体制而决定的，因此现阶段很多医院对于医疗成本控制管理的认识还不够清楚。就我国的情况来说，由于医院是个比较特殊的机构，大多数医院的领导者没有对医疗成本控制管理引起足够的重视，更别谈及成本控制机构的设置以及对成本控制进行分析、核算与考评的制度了。很多医院普遍都只针对成本做简单的分配，也没有对成本的相关资料进行分析，进而探讨成本控制措施，这都是医院领导不够重视成本控制工作，从而使得医疗成本没有得到有效控制。
（二）成本控制内容肤浅
部分医院采取了相应的成本控制工作，但这也局限于某些方便，比如员工奖金计算、控制医疗药品以及器械设备等的成本损耗，并没有从长远的角度来展开成本控制工作。也就是说，目前医院的成本控制内容过于肤浅，没有考虑到日常经营的成本，也没有发动医院所有职工共同参与，致使在进行成本分析时无法取得全面的资料与信息，不利于成本控制工作的展开。除此之外，医院所采取的控制方法也过于单调，无法满足实际的成本控制需要，可操作性也不强，无法调动职工共同参与成本控制的积极性。
二、医院成本控制的有效措施
（一）领导者要重视成本控制管理
要做好成本控制工作，首先要求领导者对此加以重视，充分认识到成本控制对医院发展的作用，而不仅仅是将眼光放在医疗质量的管理方面。领导者还需要认识到，要有效控制各项成本，就必须发挥全体职工的作用，共同做到节约成本。要坚持科学决策、计划管理、有效控制、惯性运行，充分利用成本管控这一重要的经济手段，通过成本测算评价和成本控制，达到降低医疗服务成本和运营成本，优化医疗服务流程，促进医疗服务质量的提高，从而加强了医院干部职工的凝聚力，提升了医院的竞争力，实现医院的快速发展。
（二）深化成本控制内容
医院需要成立专门的成本控制体系，要有一定的组织作为支撑，才能对成本控制的整个过程进行掌控。医院需要制定相应的制度作为保障，将成本控制的责任关联到个人，以充分发动全体职工的力量来做好成本控制，完善成本控制体系。对于医院的各项开支，需要认真核实，以便从源头上做到节约成本。一是加强预算管理，预算管理是做好成本控制体系的主要保证，是医院内部控制来保证决策的重要前提；二是加强统筹医院各类收支项目，统筹医院各类收入和支出项目往来过程，不断完善成本核算、管理与控制框架，使医院经营过程的管理与控制更精确、更严密，既符合客观实际的需要，又能准确、及时、完整地管理与控制医院整体经济运行效果。总之，成本控制的内容不能仅仅是根据会计报表来进行，需要考虑到医疗成本的各个方面。
（三）强化医院成本分析
只有对成本进行分析，才能发现在哪些部门或者是环节存在着成本控制问题，或者是采取何种措施可以取得不错的成本控制效果，这都是成本分析的作用。
（1）医院的成本分析需要结合各种科学有效的方法进行。我国目前制定了新的医院财务制度，里面对此作了明确规定，医院需要在对照标准成本和目标成本的基础上，根据成本核算结果，运用结构分析或者是结合趋势分析的方法，将成本的变化规律找出来，并进一步找出其原因。除了这里面的规定之外，还有其他很多方法可以用于成本分析。
（2）成本分析也不能盲目进行，要根据各个环节的特点以及医院不同部门的特点进行，这样才能找出不同部门实际存在的成本变化的原因。负责成本分析的工作人员需要对医院的整个运营过程有非常清楚的了解，同时也要清楚医院的管理结构，与医务人员加强沟通与联系，这能够更有效更快速地找出成本控制的不足和原因。
（3）成本分析需要有一定的侧重点，要有针对性地进行分析，将工作重点放在所占比例高，对整个成本的影响较大的项目上。这样的成本分析方法能够快速找出成本控制中存在的主要问题，也能够最快地控制医院成本支出。举个例子，像药品与设备机械等等就属于所占比例较大的成本支出，需要进行重点分析与控制。
三、结束语
总之，要满足新的医院管理体制需要，不仅需要提高医疗服务质量，更需要做好成本控制工作。医院成本控制可促进医院进一步探索优质高效、便民贴心的医疗服务新模式，树立成本控制理念，营造规范做事氛围。将以病人为中心的人性化服务观念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本管理的全过程中，全面提升医院干部职工服务意识和医疗服务质量，提高病人满意度。
参考文献：
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1 目前铁路运输业成本控制中存在的问题
目前，我国铁路运输业面临着严峻的发展形势，只有充分认识到成本控制的重要性，加强成本管理，才能进一步深化改革，在市场竞争中占有优势地位。但是由于原有机制等方面的限制，我国铁路运输业成本控制还存在着一些问题。
（一）缺乏现代化成本管理方法
在过去铁路运输业更多的是承担着政府职能，各个部门缺乏较强的成本管理意识，采取粗放型的成本支出方式。目前，随着铁路运输业管理体制的转变，企业相关管理人员仍然沿用着传统的管理理念，即重视安全生产，轻视经营管理，每一个年度上级下达给下级的预算都进行着严格的刚性约束，杜绝超支现象的出现，这种成本管理理念和方法缺乏机动性和灵活性，与实际铁路生产经营模式相脱节。下级对于上级下达的预算更多地是被动地接受，很难发表建议。铁路运输这种自上而下的成本管理模式使得成本管理方法相对落后，无法适应现代化的企业经营发展模式，更难以有效利用预算来合理控制成本。
（二）缺乏明确的成本控制目标
目前，我国铁路运输业的成本控制目标还处于最初级的目标，将最大化的节约支出，降低企业运行成本作为管理和控制目标，缺乏深层次的成本控制目标。企业要想长久地获取经济效益，在市场竞争中占有优势地位，必须要在最大化的提高经济效益的基础上来合理控制成本，而不是一味的降低成本绝对额。相关调查显示，我国铁路运输业缺乏明确的成本控制目标，预算较多的企业更多地是采取虚列成本，预算不足的企业则采取超支挂账等手段，他们只关注怎样完成上级下达的预算指标，着眼于眼前利益，而忽略了对企业长远发展的考虑，直接影响到企业的整体运营发展水平。
（三）企业职工缺乏成本控制意识
在计划经济体制下，铁路运输业主要承担着基础性的运输任务，企业职工普遍重视安全生产，轻视经营管理。虽然企业在发展过程中在不断加强成本控制，但是很少有职工能够真正认识到成本控制的重要性，树立起正确的成本控制意识。在企业生产运行过程中，只有涉及到安全生产的工作任务，往往都耗费大部分成本来投入管理，这就直接造成企业职工缺乏成本控制意识，在工作中感受不到成本控制的积极性和紧迫性，其自身的责任意识相对缺失，直接影响到运输业成本控制的有效开展。在传统的上达下传的企业管理模式中，基层运输单位很少付诸行动来加强成本控制，自身缺乏积极性，进而造成成本控制意识的缺失，难以自觉地开展成本控制研究工作。
2 铁路运输业加强成本控制的措施
铁路运输企业的固定资产规模较大，需要投资的金额也较多，在日常维护中，其成本主要用于固定资产部分。加强铁路运输业的成本控制，将直接带动企业经济效益的提高，可以从以下几方面入手来有效加强企业成本控制。
（一）树立正确的成本控制理念
在铁路运输也中加强成本控制，关键是基层单位要树立正确的成本控制理念。目前，企业基层单位在考虑成本控制时，主要根据职工的福利待遇、劳动力情况、工资以及管理层策略来考虑企业职工是在努力工作还是消极怠工，是在积极降低成本，还是在浪费企业资金。这种成本控制理念缺乏全面性，为了有效加强成本控制，相关管理人员应当将企业效率、安全状况、生产经营质量等指标都纳入到企业经营管理策略中，树立正确的成本控制理念，将综合指标纳入到考核目标张，增强成本控制的严谨性。企业要进一步明确成本控制目标，充分考虑企业的长远发展，而不仅仅局限于企业眼前利益，转变传统的成本控制理念，将安全生产和经营管理放在同等重要的位置，有效提高成本控制效率。
（二）加强相对成本控制
在铁路运输业中加强成本控制，企业管理层的主要控制方式是考察企业收入的增长速度是否快于成本的增长速度，如果收入大于成本，那么成本的增加就是合理的，管理层做出的决策也是合理的。在企业基层单位中，运输支出控制的主要对策是通过精简机构、精选职工、提高劳动生产率、合理分配生产布局等。另外，企业在发展中还应当投入一定的广告宣传费用、开发技术费用以及其它一些有利于企业未来发展的费用的投入，只有这样才能有利于企业的长远发展。企业还要鼓励基层单位将短期利益与长远利益有效结合在一起，在日益激烈的市场竞争环境中，重视对人工成本激励作用的分析和研究，采取有效措施来吸引人才，留住人才，以此来增强企业的未来竞争力。
（三）加强企业成本分析
铁路运输业要想有效加强成本控制，就需要对企业成本进行综合、全面的分析。目前，我国铁路运输业的成本分析资料还停留在对计划经济体制下数据的分析。这已经不能够适应企业现代化发展的需求，企业在分析成本时，不能仅仅停留在对原始数据的分析上，还应当充分考虑其他分析。与传统的成本分析方法不同，现代化的铁路运输企业成本分析中，要将各个参与者的策略充分考虑在企业成本分析中。在进行成本分析时，要充分考虑企业运行发展中的各个因素，对综合数据进行分析，对于节约成本者要大力鼓励，对于成本超支者的策略要进行严厉的惩罚。此外，企业还要通过科学合理地制定成本控制目标来明确成本与责任，根据铁路现有的经营管理模式来明确各个单位的责任成本目标，严格按照相关的成本标准进行企业成本分析，有效达到成本控制的目的。
（四）完善成本考核激励制度
目前，我国铁路运输业缺乏完善的激励越约束制度，企业职工的内在动力不足。在现代化企业管理中，铁路运输业管理部分应当建立完善的成本考核激励制度，有效保证企业成本支出的有序可控制性。根据企业支出的内容不同，建立考核制度，根据总量控制和定额控制来分别设计激励机制，确保激励制度的可操作性和灵活性。此外，企业还应当加强对财务人员的培训管理，定期开展培训活动，提高财务人员的专业技术水平，通过对财务人员的继续教育，让其了解最新的铁路政策规定和相关法律法规，不断丰富财务人员的知识，提升职工的综合素质，进而有效推进企业成本控制。
3 结束语
铁路运输业作为我国重要的经济产业之一，其成本控制直接影响到我国的国民经济发展水平。相关管理人员要综合分析目前我国铁路运输业成本控制的现状，认识到加强企业成本控制的重要在，在实际工作中，通过宣传、培训等提高职工的成本控制意识，建立合理的政策制度，不断推进成本控制的发展，进而有效提升铁路运输业的经济效益和社会效益。
参考文献：
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（一）成本意识差
企业成本意识不够，管理松散，管理者不注重员工培训，整体素质不高，无法实施先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。广大员工认为成本控制只是企业领导和财务人员的事，与己无关，得不到员工认可的成本控制，无法落实到具体的部门和人员。企业缺乏成本考核的激励机制，员工对成本控制的热情和积极性不高，也不会主动寻求降低成本的方法，造成企业资源的无辜浪费，成本居高不下，严重影响了企业成本控制的实施和效果。
（二）成本管理基础薄弱
成本管理的制度缺失，基础工作薄弱，原始记录不完整。资产盘点盘存制度执行力度不强，预算管理和计量验收等基础管理制度不完善，只求形式，不讲实效，报表流于形式，人为的调整成本、乱摊成本，导致成本数据根本不能真实反映企业耗费水平。与此同时，由于事前缺少可行的成本预算，事中不注重成本过程控制，事后成本分析不科学，也使得成本控制失去了监督和考核的作用。
（三）成本控制手段落后
企业成本控制仍沿用手工操作，只是开展了简单的记账、算账、报账、存取数据等计算工作，在效率低下，缺乏现代化管理手段。在成本控制、数据分析、预测和决策等方面没有真正使用信息交互管理功能，手段落后，处于成本控制的初级阶段。即使使用计算机操作仅限于录入会计凭证，登记账簿及编制会计报表，如此单一化的会计电算化模式很难满足现代成本控制对信息准确性、全面性、及时性的要求，成本控制也就没有办法落到实处。
（四）忽视市场需求
市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，不少企业只关注内部生产环节，忽视了采购、销售等市场因素，忽视市场调查和市场需求，导致市场信息扭曲，从而影响企业的最终决策，制约了企业获得长期竞争优势。因为不知道客户的真正需求，盲目生产，试图通过提高产量来降低产品的平均成本，误认为平均成本越低企业效益越高，结果企业的产量上来了，但销量却上不去，最终导致产品积压，成本控制管理由始至终形同虚设。
三、加强企业成本控制的措施
（一）建立战略成本控制体系
企业要想有长期效益，只能从战略的高度来实施成本控制，建立并逐步完善成本控制体系，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，对成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。成本控制不再局限于产品的生产过程，而是要把企业成本控制放在整个市场环境中予以全面考虑，把成本控制应用到材料采购、产品开发、设计、生产、销售及售后服务、物流等各个环节。对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合的全面分析，找出发展的机会和威胁、优势和劣势，主动适应市场，实现低成本领先战略。保证企业内部的各项生产经营活动按照有利于降低成本、有利于进行成本控制的原则进行，将对成本控制的管控落实在制度上，使成本管理的执行有章可循，形成基础性和防范性的保障体系。
（二）制定合理的成本控制目标
做任何事情，目标明确并且方向正确等于成功了一半，成本控制也是一样。成本控制的目的是降低成本，提高利润，目标设定要着眼长远，考虑周密，不但要考虑成本本身，而且要重视成本发生的过程，将成本和与成本相关的因素都联系起来综合考虑。由于成本形成于生产经营全过程，包括供、产、销的每一个环节。因此，制定成本目标时要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法。把目标成本层层分解到各个部门甚至每一个人，制定出一个有利于降低成本、符合企业发展的，具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标。
（三）采用作业成本法
作业成本法以作业为中心，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，通过对作业及作业成本的确认、计量，将所有作业成本分配给成本对象的一种成本计算方法。这样核算出的成本能够真实地反映企业的成本状况，及时提供有用信息，对产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度，是实现成本降低的有效方式。作业成本法最为重要的还在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，跟踪反映所有作业活动，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，从而间接控制成本，提高企业市场竞争能力和盈利能力，最终达到增加企业效益的目的。
（四）建立成本信息管理系统
成本控制活动已经渗透到了研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，信息量繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。企业的成本控制是否有效，经营能否顺利进行，很大程度上取决于对成本信息的反馈速度。所以，投入适当的人力、物力及财力，统筹成本信息管理系统的发展规划，搭建以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，对成本控制是必要的，也是必须的。成本信息管理系统真正使用信息交互管理功能，不仅可以高效、快捷地传递和处理成本数据信息，而且能提高成本信息的准确性、规范性，大大提高成本信息管理水平和工作效率。
（五）成本控制全员参与
当今的市场竞争，是企业实力的竞争，成本的竞争，归根到底是“人”的竞争。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质和态度决定了成本控制的成败。成本控制涉及设计、技术、采购、生产、销售、管理等各个环节，要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内部全体员工的积极性，把员工个人的利益与成本控制结合起来，树立全员认同的价值观。在企业开展有关成本控制的培训，学习先进的成本管理知识，提高全员素质，培养全员成本意识，实行全员成本控制，使普通员工也明白成本控制与本职工作的关系。建立经济责任制，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。
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1 物流成本的基本概念
所谓物流成本，是指在企业物流活动中，物品在空间位移（包括静止）过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和，即在企业经营活动的需求预测、选址、采购、配送、包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、订单处理、客户服务、返还品处理、废弃物处理及其他辅助活动等环节中所支出的人力、财力和物力的总和。欧洲、美国和日本等国家主要是从企业物流的角度做出的定义，是指企业物流活动所发生的费用。
2 物流成本的基本概念
物流成本控制是采用特定的理论、方法、制度等对物流各环节发生的费用进行有效的计划和管理。物流成本控制方法包括绝对成本控制法和相对成本控制法。
2.1 物流系统成本控制要贯彻的原则
正确制定物流活动的成本标准，运用标准严格贯彻成本责任制。
一般和重点相结合，着重按例外原则控制物流费用支出。
上下相结合、定期和日常相结合、专家和群众相结合、单向活动和集成过程相结合，全面地进行物流成本控制。
2.2 物流成本控制的途径
加强库存管理，合理存货。
全过程供应链管理，提高物流服务水平。
通过合理的配送来降低物流成本。
利用物流外包来降低物流成本。
控制和降低物流成本。
3 物流成本管理的目的
企业管理的一项重要内容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要实现的重要目标。物流成本管理是对物流成本进行核算、分析、预测、决策、预算及控制等一系列的管理活动，通过管理物流成本达到物流管理的目的，可以说是以成本为手段的物流管理，通过对物流活动的管理降低物流费用。物流成本管理的意义在于通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本、提高企业和社会经济效益的目的。
从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下四个方面：
加速产业结构的调整，支撑新型工业化；
为社会增加财富，提高人们的生活水平；
提高经济运行质量和总体竞争力，降低商品价格；
提升国民购买能力。
从微观角度来看，由于物流成本占企业成本的比重很大，降低物流成本将显著提升企业的利润及增强企业的市场竞争力。
4 物流成本管理的措施
在激烈的市场竞争中，降低成本，提高生产效率以获得更高的利润已经成为企业不断追求的目标。物流成本在企业成本中所占比重很大，物流成本的高低直接影响到企业的利润水平的高低。
河南斯美特食品公司创立于1991年，是一家专业生产方便面的食品企业，已有18年的生产历史。公司现有固定资产2.2亿元，员工5500余名，下设八个分公司：五大方便面生产基地、一个面粉分公司、一个纸箱分公司和一个调料分公司。拥有48条世界上最先进的班产20万袋方便面生产线，截至2009年，已拥有五大方便面生产基地：河南焦作武陟、河南周口、湖南郴州资兴、吉林长春德惠、陕西岐山。
如今，物流成本的控制已促使其快速地向前发展。在实际工作中，物流成本的控制可以按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象：即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。这种成本控制就是物流成本的纵向控制。
4.1 投资阶段的物流成本控制
投资阶段的物流成本控制主要是指企业在厂址选择、物流系统布局规划、设备购置等过程中对物流成本进行的控制。其内容包括：
合理选择厂址。长春斯美特不仅将廉价的土地使用费、廉价的劳动力和良好的外部环境作为选择要素，还将原料（面粉、纸箱、棕榈油、蔬菜食品等）产地作为重点的考察对象（德惠），从而降低物流（配送、运输、采购、设备维护等）成本。
合理设计物流系统格局。长春斯美特公司既是物流中心又是配送中心，配送运输辐射东北三省及内蒙古，公司设计出了较完善的运营流程，已走出了过去的投资性怪圈，逐渐形成了自己独特的以资本为纽带的第三方运输和以业务推进为基础的流程机制。
优化物流设备的购置。长春斯美特在成立初期，因其规模和生产能力的限制，没有购进必要的物流设备，随着企业的进一步发展，公司配置了与其规模和生产能力相匹配的叉车、托盘、网络仓库等物流设备，这避免了设备的持有成本，降低了物流成本。
4.2 产品设计阶段的物流成本控制
产品体积和形态的优化组合。在设计产品的形态和体积的时候，考虑如何降低纸箱的成本、如何扩大生产批量、如何减小运输成本等后续影响。
产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时，就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量，例如，长春斯美特根据产品的批量化要求，设计出适合公司要求的托盘，组织了适合公司要求的集装货车。
4.3 供应阶段的成立控制
供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段，这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容：
优化供应商，降低企业的物流成本。
运营现代化的采购管理方式。
控制采购批量和再订货点，从而使得订货成本与库存持有成本之和最小。
供应物流作业的效率化。
采购损耗的最小化。
4.4 生产时的物流成本控制
生产物流的组织与企业生产的产品类型、生产业务流程以及生产组织方式等密切相关，因此生产物流成本的控制是与企业的生产管理方式不可分割的。在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括：
生产工艺流程的合理布局。
合理安排生产进度。
实施物料领用控制。
节约物料使用。
4.5 销售物流阶段的成本控制
销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分，不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本，而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客户服务质量的前提下，通过有效的措施，推行销售物流的合理性，以降低销售阶段的物流成本，主要的措施包括：
加强订单管理，与物流相协调。
销售物流的大量化。
商流与物流相分离。
增加销售物流的计划性。
综上所述，物流成本管理是一项全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，从全局着眼，才能获得较好的经济效益，物流“第三利润源”作用才能真正发挥。
参考文献：
[1]李英，冷雪艳.物流成本控制[M].北京：中国物资出版社，2010：2-5.
[2]迟会礼，唐华山.管理者要善于砍成本[M].北京：人民邮电出版社，2008：37-38.
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一、外资货运进行成本控制的意义
对外资货运进行成本控制具有非常重要的现实价值和意义，它与现代物流企业发展情况有着密不可分联系。根据近些年外资货运行业的发展情况来看，海、陆、空运输费用，港杂费，仓储费等费用日益增高是成本控制中比较突出的问题；另外额外产生的滞港费，滞期费用也比较难控。居高不下的成本费用对利润的增长及行业的整体经营水平均产生不良影响。检验一个行业成熟的标准，考察其成本控制能力的大小是重要的要素之一。因此，对外资货运运输成本进行合理控制是行业发展的客观要求，同时对降低行业成本、规避风险也有积极作用。
二、外资货运成本控制存在的问题
现代的外资货运行业的成本大致有：海、陆、空运费，港杂费，报关费，仓储费，装卸堆存费等等。然而在实际操作中，不同企业内部的成本费用名目较乱，而且大部分公司未能逐个按照服务合同来进行成本核算。例如某企业在完成某一服务合同时，无法确切估算他们耗费的成本，因此对毛利的把握不甚准确。在这种情形之下，外资货运企业对财务成本管理控制效果并不十分明显。外资货运企业控制成本的关键在于企业内部采取的财务成本控制措施是否有助于企业未来的发展，对不同时期的利益权衡是否到位。目前外资货运企业主要存在以下问题：
（一）外资货运企业缺乏产品成本计算意识
外资货运行业是一项特殊的服务行业，他们需在合同约定的时间范围内为客户提供专业、方便快捷的运输货运物流服务，这种服务方式相当费时费财。外资货运企业应该考虑把货运服务当做一种产品来计算成本，这种方式方便企业分类管理、更便于财务成本控制，同时为外资货运业务定价提供依据。但是目前大多数企业尚无这种意识。
（二）外资货运企业未细分货运成本
外资货运行业以往的成本管理方式很难为企业经营者提供准确清楚的成本数据，难以满足企业财务管理者的需求。传统成本管理方式弱点在于成本分配同资源消耗分离，对于成本较高的外资货运企业而言，不合理的成本分配标准使得成本信息显得不太客观。
（三）外资货运企业未建立成本管理模式
外资货运企业相关的成本资料不完善，前期工作的不到位，导致后期的预算分析、控制管理只是流于形式。因此，外资货运企业需要从财务会计中提取相关成本资料作为参考，辅助成本计算。
宏观上就我国相关会计制度而言，没有单独核算外资货运物流成本的相关内容，导致外资货运物流成本计算无章可循。就成本计算方式而言，方法不一，使同行业企业之间无法对比。最后，就管理模式而言，缺乏成熟的管理模式，导致成本信息不完整。
三、外资货运企业成本控制措施
（一）树立财务成本控制观念
外资货运企业需及时对成本管理的内容与对象、方法进行研究分析。建立全面细致的成本管理方法，在以往的成本管理手段中，降低成本被认为是最终目的，节约开支是降低成本的前提。但这并非唯一的方法，更不能一味追求降低成本，而是应该让付出的成本产生最大的经济效益。在实际工作中，不难发现，外资货运企业成本的降低是有底线和条件的，在某些环节一味追求成本降低，服务质量和企业利润将会受到不良影响。因此，应该树立正确的成本控制管理观念，使用更为成熟的成本管理方式。
（二）按单一业务计算成本
不同的外资货运企业在实际生产经营活动中，各自对成本的管理手段也不一样。对于现代外资货运行业而言，以往传统的成本核算管理方法已经无法满足企业财务管理者的要求。我们可以考虑将货运服务内容的各项分支作为单一的产品，来进行成本核算，计算各项分业务的成本消耗，分步逐级计算成本开支。这包括国外运费，国内运费，港杂费，报关费等成本费用。例如在货运服务过程中的运费类算作一种运输成本，港杂费等算作另一个“产品”的成本。采用该种方法，能准确清楚反映出各项成本，但也应看到该方法存在一定的缺点和局限性，计算方式复杂，分类标准难以把握。因此，外资货运企业应灵活选择成本管理方式，符合本公司自身的实际情况。
（三）加强与国内大型物流企业合作
外资货运企业主要经营的业务包括全球性的国际海运、空运进出口业务，私人物品及过境货物的国际运输等等，具有业务规模大、涉及地域广的特点。目前，外资货运与国内大型物流企业的合作并不多见，因此外资货运企业应结合自身情况，挖掘国内实力较强物流企业的优势并与之进行合作。大部分的外资货运企业在国外特定区域有约定的价格，且在全球多数国家设有多家分支机构和办事处，全球管理网络已经具备，具有比较明显的国际网络成本优势；同时随着近几年国内物流业的发展，我国境内的大型物流企业的网络布局已基本成熟，熟知国内行情和特点，也具有特定的国内成本优势；因此积极与国内物流企业合作，增强国内业务的长效竞争力，同时为国内大型物流公司提供国外货运业务的便利条件，相互取长补短，非常有利于外资货运企业的成本控制降低。
（四）其他
除上述措施之外，准时性也是外资货运企业一大服务标准，也是客户对外资货运企业的基本要求，在控制成本的过程中，如果本末倒置影响到货运服务时间，也是无意义的财务成本控制。因此，对时间进行控制，进行高效合理的运输工具调度，也是外资货运企业成本控制工作的重要内容。最后，对于外资货运企业而言，树立好良好的信誉口碑，减少工作失误，都能达到降低成本的目的。
四、结束语
文章通过对外资货运行业的分析，以及对该行业财务成本控制工作中存在的突出问题进行梳理，不难发现外资货运企业只要在成本控制管理方法上面进行有效的改革，该行业的发展还有巨大的提升空间。这需要外资货运企业在管理过程中首先树立起成本管理的观念，对货运业务各项工作按单一业务来计算成本，加强与国内大型物流企业合作，同时通过各种手段，在不影响服务质量和服务时间的前提下尽量减少各项成本的开支。
外资货运企业的管理者应该认识到对成本的控制工作不可能一蹴而就，需要在长期的工作中积累经验，树立起可持续发展的观念是企业当前最紧迫的任务。相信通过先进的科学信息技术以及不断完善的企业财务成本控制办法，外资货运行业发展前景会更加光明。
参考文献：
[1]程红兰.企业物流成本管理问题与对策[J].当代经济，2010
[2 ]邵华.企业物流成本管理存在的问题及对策分析[J].物流工程与管理，2010
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2、投入不足，设备管网老化，成本控制不易。每年由于设备老化和管网漏失造成的电费损耗、管网检修的直接费用占到了总成本1/3的比例，据建设部统计，我国供水企业管网平均漏失率为21.5％，不少供水企业甚至超过30％。城乡供水管网年代久远，老化严重，供水设施点多、线长、面广，加之管网更新维护资金投入严重不足，地下渗漏隐患多，漏失率易反弹，受资金瓶颈制约，企业每年只能挤出少量资金用于到期管网改建，即使探明地下暗漏，也因为预算过大、“囊中羞涩”而作罢。同时，因单位或个人盲目施工而造成的挖断供水管网的事件也时有发生，水损十分严重，使企业经济效益进一步走低。
3、激励机制不完善，员工的积极性没有充分发挥。供水企业在内部成本控制上，对班组和员工的激励考核机制存在不足，具体表现在成本消耗指标与员工个人责任缺乏有机结合。指标挂钩体系不尽科学，在风险收入的分配上存在着平均主义色彩。造成收入分配的不合理，这些问题都制约了员工工作积极性的充分发挥，影响到了成本指标的合理控制。
4、水价受政策控制利润空间小，收费方式被动多于主动。由于供水企业属于垄断性行业，国家对水价控制较严，水费涨价要受多方面因素的制约。受政府和社会的干预影响，水价的形成没有遵循市场经济规律，水价的制定也偏离了完全成本的概念，政府为维护大局稳定，缓解社会压力，往往是以牺牲供水业效益为代价的。这种不合理的水价形成机制使老百姓吃“福利水”的观念根深蒂固，水价与价值规律严重背离，导致了供水企业陷入了供水越多，亏损越大的尴尬局面。现在新式IC卡计量水表的用量不大，老式机械水表用户占有绝对优势，收费方式以人海战术为主，由收费员～家一户上门催缴。有时因水表计量，用户违规等问题极易发生拖欠和争执等现象，水费收取难，造成收费的被动性很大。
二、供水成本控制是企业增效的主要途径
我国现行的水价定价体系非常明确的表达了“价格=成本+利润”的关系。供水行业的特点又决定了在一定的时间内水量销售的相对稳定性，所以一旦水价确定以后，内部挖潜，千方百计降低供水成本就成为增效的主要途径。此时，利润=价格一成本。显然，成本下降，利润便上升。保本微利的水价定价原则表明，价格与成本的关系，成本是关键因素，成本既决定价格又反过来影响利润，由此可见，降低成本是每个供水企业经营者必须牢固树立的经营理念。
三、加强成本管理的基本方法。要使成本管理得以有效控制，供水企业在实际经营运作中就应积极主动的寻求对策，促进成本管理水平不断提高。
1、技术创新和管理理念创新是是降低成本的根本方法。
技术进步永无止境，管理创新永无止境，降低成本也同样永无止境。降低成本的手段，说到底还是要从技术与管理两个范畴上入手。
1)加大资金技术投入，创最佳效益。供水企业每年应有计划按比例的筹集和争取并投入一部分资金，引进先进的技术，逐步改造一些设备和管网，虽然一次固定资产投资较大，但是从长远考虑还是很划算，只有舍得投入才有真正的效益，成本控制也会容易些。
2)财务管理理念创新，促进成本控制。第一，总公司全面施行会计委派制度，公司所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利由总公司统一管理，充分调动了财务人员的积极性，进一步加强了对基层的监控力度，降低了公司可控费用的支出数。第二，及时完善财务人员管理办法，实施财务人员考核细则，颁布财务稽核办法，加大了对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度，细化了成本控制细则，使成本控制更科学、更量化。
3)加大企业全员培训，强化员工成本控制意识。供水企业应重点加强对员工的业务培训，每年投入一定的时问和资金，加强对员工现代企业管理知识的学习和教育，努力改变员工的思想观念，认真掌握先进技术和现代企业管理方法，增强创新意识，提高员工的综合素质。将企业管理人员打造成复合型，管理方法创新，务实高效的白领精英，将员工打造成一职多能、技术精湛、能打能拼的蓝领骨干。这些是降低企业成本的重要因素。
2、将成本控制贯穿于供水企业经营的全过程。
供水成本的形成包含于供水企业的各个经营环节中，全过程控制成本就是从水厂一选址设计开始到用户使用符合卫生标准的自来水一系列过程中能影响成本大小的各个环节的控制。
1)选址时。应充分考虑水厂尽可能布置于距离用户近一点的区域，以节省长期电耗；
2)水源选择时，应用优质源水，可以减少药耗，减少或免去预处理、深度处理的费用；
3)供水能力设计应考虑规模经济性，适度超前，既能满足当前用水需要，又留有发展余地；
4)管网安装时，要注意今后可能出现的漏损问题及维护问题；
5)影响成本的关键原因，在总成本中占有重要比重，检漏工作更应常抓不懈；
6)劳动力成本也不可忽视，工人素质不高与冗员问题要设法解决；
7)水费收取要及时，水费收缴速度的快慢能直接影响企业资金周转，甚至导致财务费用增加；
8)管理成本也不可轻视，特别是企业经营层控制成本的意识对整个企业的效益影响举足轻重。
9)加强营销环节管控。采用切实可行的公关手段向上争取水价政策，制定合理收费额度；采用先进的营销管理手段，变被动收费为主动收费；规范用水市场，对违章窃水用户坚决予以处罚，维护用水市场的良好秩序。
四、供水企业成本控制应严密组织实施。
成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一，如何来实施成本内部控制与管理，我认为有按以下三个原则来实施：
l、成本管理必须有组织上的保证。在总公司的领导和调度下，确定成本管理的机构或部门，其成员必须吸收各个环节主管共同参与。其次要正确处理好总部、部门、班组、个人在成本管理方面的责权利关系，中心任务是制定符合企业实际情况的各个岗位的成本控制标准。标准的制定既要与企业实际经营水平相适应，又要综合考虑总部、各部门及职工精神、物质利益方面的相互关系，并最终落实到个人的奖惩制度上。
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一、前言
随着我国现代化进程的加速，现阶段，我国公路监理企业竞争激烈，为了加强监理企业的市场竞争力，本文针对公路监理企业的成本控制这一问题进行了浅要分析，探讨加强成本控制的措施方法。
二、公路监理企业的成本控制现状
一个企业若是要正常的运营，那么必定是有相应的收入与支出，企业想要在承担了本身的支出费用外，能保证该企业的收支趋于平衡并略有盈余，就要知道公路工程监理费用的组成主要有四大部分：直接成本、间接成本、税金与利润。在当前这种监理费用低、市场同行之间恶意压价的情况下，企业只能够在直接成本和间接成本的控制上下更大的功夫以求生存或略有节余的长期发展下去。首先，公路监理企业成本的直接与间接成本分析：直接成本费用包括了个人补助与激励费、公司差旅补贴报销费、器械购置维修与办公设施费、交通使用和维修工具费、劳动保护费、监理人员专项开支费、其它经营相关费等；间接成本费用包括了办公用品及会议、交通、差旅费，仪器使用及固定资产费，员工相应保险及教育培训费，津贴与工资、管理费、经营业务费、办公费等。俗话说的好“量体裁衣”，从上述的监理成本中我们可以看出直接成本在整个企业成本中所占的比例是比较大的，如果能够结合监理收支结算情况来合理安排整个建立企业的成本比例的话，想要使得企业有一个更好更健康的发展也不是不可能的。其次，公路监理企业的现状浅析：我国公路工程监理行业经过多年发展已是初具规模，虽然监理行业的总体实力和整体素质亟需提高。从监理单位本身来看，监理自身的发展已是十分困难，纷杂的社会舆论更是使得人们和监理人本身对监理制度产生了怀疑；就监理单位人员而言，也是存在着很大的问题，如：监理人员本身的素质不够高，因为十分缺乏监理方面得人才，所以众多企业是放宽条件，大量扩招，进来的人自然就是参差不齐，无法保证人员的素质质量；其次是人员流动率过高、结构不合理等等问题急需解决。当然建立企业的现有状况其实包含了非常多的方面，这里只是着重阐述了企业现有状况的主要方面，像监理施工状况，监理关系、监理性质等等就不一一阐述了。
三、加强公路监理企业合理成本控制的意义
1、有利于现场公路监理机构工作的顺利开展
现场公路监理机构开展工作,合理的监理费用是必要的。首先,公路监理人员必须满足监理工作的需要,其技术素质要求比较高,其次,公路监理工作所需的仪器仪表、交通工具、通信工具、办公器具均必需得到保证。公路监理人员的食宿条件也应得到改善和提高。再次,公路监理工作应做到规范化,监理例会、监理报表、监理日志、监理小组会、监理档案、监理联网均要做到规范标准。这都是开展好监理工作必备的条件。监理的花费科学合理的支持,能够对保证监理工作质量起到了决定性的作用。然而,很多监理企业的监理机构与监理公司本部相距很远,有些监理企业管理人手不够,单靠监理总监的管理能力和水平还不够,需要由公路监理企业制定必要的规章制度,控制监理成本。
2、有利于公路监理企业的可持续发展
公路工程现场监理机构开展工作,依靠公路监理企业的管理,在监理市场中具有一定实力的监理企业内部管理必须进行精细化管理,监理的间接成本支出绝对值一定很高。但是,合理的间接成本控制,能够在保证利润的同时,提高收理直接成本支出,确保工程质量和现场监理工作的顺利开展。或者在确保监理直接成本的同时争取更多的监理利润。因此,在确保收理企业内部管理工作到位的同时,对所支出的经营费、办公费、交通费、通信费、食宿费进行必要的管理,制订有效的办法降低成本,也决不会降低监理企业的管理水平, 反而有助于公路监理企业对现场监理机构的管理,也有助于公路监理企业长远的发展。这正是我们大家所愿意看到的事情。
3、有利于公路监理企业的高效益
控制监理企业的监理成本、最主要的是要取得一个良好的监理费用投入产出比。要取得比较合理的投入产出比,提高监理企业的经济效益,就必须对企业的直接成本、间接成本、利润和监理现场机构的工作情况如工程质量、用户反映、工作质量、节约支出等以及监理企业内部部门工作质量,现场监理机构的反映、节约支出等情况进行综合分析、考核、在既不影响现场监理机构工作质量又不影响监理企业内部管理的情况下,减少监理成本和间接成本。公路监理企业必须提高利润,才能获得最好的投入产出比。
四、加强公路监理企业合理成本控制的措施
1、树立成本管理意识
监理企业加强成本管理与控制，首先要强化意识，提高重视程度，只有意识到成本管理与控制的重要性，才能将成本管理与控制贯穿到各个监理项目中。另外，监理企业领导尤其是包干机制下监理组长的重视程度，会对财务、监理和后勤人员的成本意识产生很大的影响。
2、强化监理合同管理
监理合同是监理企业和施工单位明确双方责任和权利的重要依据。加强监理合同管理，可以有效降低监理企业的运营风险，也是监理企业降低成本、加强成本控制的重要内容，有利于促进企业经济效益的提升。强化监理合同管理，主要包含以下内容：第一，要及时签订合同，加强规定，避免扯皮现象；第二，完善并详细制定合同内容，明确成本目标、工期目标、安全目标，对违约责任的规定进行强化；第三，必须制定正式合同，而非口头协议；第四，在监理业务开展期间，定期对合同相关规定进行检查，并认真兑现，避免违约现象的产生，并关注己方合同履行进展，避免被索赔。
3、加强全面预算管理
建立全面预算管理制度，提高企业综合经济效益。加强成本控制管理，实施以下举措：第一，监理企业制订有关聘用标准，监理工作定额、定员、定岗、住宿费、交通费、通信费、办公费等相关费用的标准。第二，对项目下达年度费用控制指标，通过预算管理，明确各项目部是公司运行成本的责任中心，对项目可控成本负责，年度进行考核并奖惩。同时责成各项目部将各项成本费用控制指标分解到月度，逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析，提出超支预警，要求在以后月度注意节约。第三，建立“全员、全过程”预算管理，每月末编制下月预算时，各项目部需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，并据此编制精细的费用需求预算，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，提高企业员工的成本节约意识，从而实现提高企业综合经济效益的目标。
4、运用成本管理目标，实现成本控制
监理企业的工程项目具有长期性和一次性的特点，在监理企业中，通过目标成本管理，对各项费用支出进行控制是比较简单易行的操作办法。在进行成本管理时，首先要根据工程监理的合同、项目具体情况等设定合理的目标成本，是监理企业成本管理的有效手段。其次，要设定目标成本的责任主体，实行总监负责制，由总监经手或控制项目监理的大部分支出，并对所管理的项目进行负责。通过对目标成本设定，并对成本责任人进行控制，可以有效实现监理企业的成本控制。
5、建立健全财务管理与报销审批制度
根据公路工程监理企业的机构设置和职能分工情况不同的相应管理部门都要密切配合，最大限度地充分利用企业资源列入监理部考核范围。通过激励机制激发员工的主人翁精神，并要求总监起带头作用，充分调动全体员工参与成本核算的积极性，反对浪费、鼓励节约采，取节约提成奖励的方式，也可以采取支出费用承包的方式，降低成本使企业在降低成本的同时利润有所提高。
五、结束语
综上所述，成本控制是加强公路监理企业核心竞争力的重要法则之一，本文在此简要分析了一下这一问题，并提出了一些合理化的建议，希望可以完善公路监理企业成本控制制度。
篇12
Keywords: construction engineering, cost control, and effective measures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
作为一个建筑企业，提高经济效益是企业经营永恒的主题，而施工工程成本控制则是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。 为此我们必须要认识到成本控制的重要性 。 根据多年来自身从事工程施工中等工作感觉到，工程成本控制是一个复杂的过程，但是施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须加强成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前还有部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的不足，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工中造成很多浪费现象，工程成本居高不下，降低了企业利润，减弱了企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 我们要想实现企业利润最大化和增强自身竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，而且必须科学、合理地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高工程管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
现根据自身的工作经验总结以下几点方面来控制施工成本：
一 、严格控制工程直接成本 工程直接成本主要是指在施工工程成本形成过程中形成的材料费、人工费、机械使用费及其他费用等，是工程成本的最主要组成部分，应作为主要控制内容。如果工程管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，工程的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程直接成本费用的控制是实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的这几个重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。
我认为施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：
1、材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。
在施工中，材料的成本控制非常重要，占到直接成本的百分之七十左右，因此，控制好材料成本是极其重要的。
在材料成本控制中，材料用量的控制我们要做到开工前计算出材料用量，在施工时也要计划用料，如超出计算材料，要分析原因，及时采取纠正措施。
节省材料的同时，尽可能采用新型材料，新材料具有比传统材料更为优异的性能，有较高的质量与品质，并且有原材料消耗少等特点，能够有效的节约材料成本。
同时还要考虑改进施工技术，并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。施工过程中加强现场管理，坚持可用的剩余材料回收，降低材料浪费水平，合理堆放现场材料，避免和减少二次搬运。
材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。 2、人工费控制
人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出用工量，并包给负责人或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，减少非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员，尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费 。
3、机械费控制；充分利用现有机械设备，合理配置，尽量避免设备资源闲置。
首先，强化成本管理意识：一是领导重视。二是广泛宣传。三是制订办法。四是严肃兑现。
其次，明确机械费用控制的依据：施工企业应在标价的基础上按一定比例，结合施工地区的实际情况制定相应的内部预算，作为企业内部成本控制的目标。所以内部预算确定的机械使用费总额是机械成本的控制依据，也是该工程机械使用费支出的最高限额。而具体作业则以机械责任成本作为控制依据。
这三项作为施工工程中最为重要的三点，一定要高度重视，才能控制成本，提高效益。
篇13
酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。
二、成本控制的原则
(一)成本控制的前提是满足客人的需要
成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。
(二)成本控制具有相对性
成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产，提高资产使用率和使用寿命，降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。
三、酒店成本控制的重点内容
做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制：
(一)确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节，要严格从源头上进行价格和质量控制，要求做到货比三家，选择质优价廉的物资，降低采购成本，形成有力的竞争机制。采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看，关键点首先是把握采购时间和采购量，即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，储存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。
所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系，应根据酒店实际使用消耗量及供货时间，以同时控制采购成本和储存成本。其次，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节，减少不必要的损失。
(二)建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，是酒店成本控制的关键环节，直接决定了酒店的兴衰。因此，餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系，规范人员操作，从根源上减少原材料浪费。
餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先，要建立并理顺生产线流程，即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立标准生产成本标准体系，就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化，建立档案体系，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。最后，在标准制定后，厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标，严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量，确保减少原材料浪费。
(三)节能降耗，提高设备利用率，严格能源成本的控制
在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理，节能降耗，提高设备利用率。
能源成本包括由空调(采暖)、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调(采暖)、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动(照明及动力负荷相对稳定)，经营中能源成本占酒店总成本比重不小，酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%—15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析，得出有针对性的酒店优化能源结构选择，实行能源成本量化管理。同时，酒店属于资金密集型企业，固定资产占用大量建设资金，所购置机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大，属于不可控成本。所以充分利用现有资源，加强设备维护保养，提高设备的利用率，降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。
(四)提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
劳动力成本的逐年上升，使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本，通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下，应进一步提高人员劳动生产率，控制人力成本绝对增长。
人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值，即酒店总营业额/酒店总人数。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本，也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
(一)树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提
培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念，酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线，酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工：比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；破损的布草可作为抹布使用；开空调和灯的时间应随着季节、天曰长短合理调整，员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调，食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。
(二)制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键
酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩，成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时，成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率，房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落实到实处。
(三)建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查是成本控制的保证
员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在曰常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开：
1.餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理，成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，各司其职，层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在曰常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2.客房用品费用控制。
村金融机构仍没有明确的规定，但建立衣村金融的自律组织，制订同业自律公约，规范协调同业经营行为，与监管职能部门相互合作，以形成良好的金融秩序已是一种共识。(四加强对新型衣村金融的立法衣村金融的持续成长需要一个有一个健全的法律环境，加快制定衣村金融法规，改变目前无法可依的情况，尽快制定《合作金融法》、《杜区金融法》是衣村金融快速发展的迫切要求；同时，还要完善现有的法律法规体系，建立衣村金融机构退市机制；最后，鉴于一些法规内容已经不适应现在新格局下的衣村金融发展要求，应抓紧予以修订。
3.能源费用控制。酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，进行酒店全面考核控制，可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素，同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯，下班要关空调，根据天气温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。
