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篇1
财务危机形成的原因
财务危机产生的原因很多,但主要是有由财务风险引发的。财务风险是指由于多种因素的作用,使企业不能实现预期财务收益,从而产生损失的可能性,财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节,具体说来由财务风险引发的财务危机主要由以下几个因素形成。
(1)资本结构不科学
资本结构是指在企业的总资本中,股权资本和债权资本的构成及其比例关系。资本结构决定企业的财务结构、财务杠杆的运用和融资决策的制定。对企业而言,由于资本结构的不同而形成的财务风险是一柄双刃剑,使用得当,它可以提高企业利润,增加股东财富;反之,安排欠妥,它会加速企业亏损甚至破产。很多公司的资本结构不合理,经营性负债过高或是过低、不恰当的运用银行借款或是股票融资,导致资金成本与企业的经营业绩不成比例,不仅制约了财务杠杆效应的发挥,资产负债率、流动比率、速动比率及产权比率等财务风险指标也因此飘忽不定,致使财务风险也随之增加。
(2)成本管理不科学
成本管理是一个公司至关重要的管理环节,尤其是在如今竞争日趋激烈的市场环境中,因为对于顾客与消费者而言除了产品的品质以外,最关心的还是产品的价格,现在的商家为了吸引顾客、扩大销售,把价格战升级的如火如荼,在这种激烈的价格战中,单从价格里是捞不出几分油水的,要想立于不败之地,只有在成本管理上大做文章,因此如何节能降耗、有效降低成本是现在所有企业最为关心的问题,但现实中,很多企业虽也倡导“以成本管理为中心”,“加强全面预算控制”等先进管理思想,然而却未见其效,其中最主要的原因就是并没有科学有效的进行成本管理,也许仅是为了完成内部考核,机械的拿实际成本与预算做对比,但对比完成后对其差异的原因却分析的很肤浅,没有做好本量利分析,从而也没有找到真正的成本差异的原因,或是这个企业的预算从编制时就脱离了现实,并没有按客观情况来给企业自己量身裁定一套适合自己的预算,从而导致分析数据与市场客观情况屡屡失误,实际现金流已流出后,企业也许还认为是节省了成本而大开表彰会等不良的结果。
(3)负债管理不科学
企业的财务危机大部分是由财务风险引发的,财务风险又基本上是由企业的负债状况造成的,由此可见负债管理对一个公司有效的降低财务风险进而避免财务危机的发生是具有重大意义的。很多发生财务危机的企业,往往是因为负债管理的不合理,而导致企业财务危机的发生,具体来说有以下几种情况:1、负债规模没掌握好,企业不论采取哪种负债经营形式,首先都需对决定资金借入量即负债规模做出科学的决定,如果负债规模超过了企业的承载能力即临界负债点,不仅会陷入偿债困境,而且可能导致企业亏损,造成财务风险急剧增大,引发财务危机;2、负债与资产的比例没有合理的进行监督控制。资产负债率、流动比率、偿付率是监控这种风险的三个重要指标,一般说来资产负债率控制在40%-50%左右较为合理,流动比率应高于2,偿付率控制在20%较为适宜。
(4)资产(资金)管理不科学
众所周知,资金是企业的血脉,如果在资金管理上出问题,那么企业的血液循环将不再顺畅,产供销这三个重要环节一旦受此因素影响,那么企业的产值、利润都将会因此而下降,同时现金流量周转能力减弱,致使企业的负债偿还能力、抗风险能力等的下降,从而企业的财务风险因此而大大增加。
(5)财务管理权限过于分散
财务管理权限的过于分散会影响企业对财务的实质控制能力, 对于上市公司来说这尤其重要,很多因财务管理权限过于分散而导致财务决策失败继而引发财务危机的案例比比皆是,这无疑说明了在一定程度上集中财务管理权限的重要性。
以上这些因素都是构成企业财务风险进而引发财务危机的隐患,企业应在日常的经营、投资、筹资以及分配活动中重点对这些因素进行关注,建立安全指标体系,并对此指标体系进行预警分析。
如何对企业财务危机进行预警分析
企业若发生财务危机,大致可分为三种阶段:(1)潜伏期;(2)发作期;(3)恶化期,其中每个过程都会有某些特殊的征兆,预警分析就是对这些征兆进行预先的判断与分析,从而为企业防范与规避财务风险提供决策支持,但预警分析并不能脱离一定的模式,进行孤立或是漫无目的的分析,而是应该建立一个财务预警系统或模式,针对各种可能形成财务危机的隐患,建立安全指标体系进行有的放矢。
财务预警是一个风险控制系统,它是以企业的财务报表、经营计划及其他相关会计资料为依据,对企业的经营活动、财务活动等进行分析预测,以发现企业在经营管理活动中潜在的经营风险和财务风险,并在危机发生之前向企业经营者发出警告,督促企业管理当局采取有效措施,寻找导致财务状况恶化的根源,防患于未然,起到未雨绸缪的作用。财务预警模式的建立要结合以下两种分析:
1. 定量分析。定量分析是按照统计学的方法通过对财务比率的走势恶化程度来预测财务风险,其中定量分析又分为单一模式和多变量模式分析,多变量主要是以构造数据模型的方式来预测企业的财务风险与多个变量指标之间的线性关系,从而预测财务风险,由于数据模型对数据样本空间、数据的准确性、指标的敏感性要求非常高,所以构建数据模型的难度很大,而且由于企业处于多变的经济环境中,很多财务指标与风险相关的系数并不是一成不变的,从这一点来说,多变量模型分析模式并不是最优的模式,企业对于财务风险预警通常也不采取这种方式,单一模式分析是财务预警分析最常用的模式,通常这种模式会选取一套预警体系指标,按照反应企业财务风险综合性和预测力大小,可设立以下比率:
(1)核心(主导)业务资产销售率
该指标通过与市场或行业平均先进水平的比较及其走势的考察,可以对企业集团市场竞争的优劣有一个较为清晰的判断。如果该比率经常性的低于市场或行业的平均先进水平,且呈持续走低态势的话,便意味着企 业在客观上业已处于了竞争的不利地位。如若得不到及时的扭转,随着时间的推移,势必导致企业集团竞争功能的完全丧失,最终陷入严重的危机境地。因此,企业集团能否对核心主导业务资产销售率的变动趋势予以适时的监控,并通过资源配置结构的优化调整,推动企业集团的核心能力的不断强化及其运行的高效率性,对于危机的防范意义重大。同时,这一指标也警示企业集团的决策者,离开了核心能力这一基本点,企业集团注定是缺乏竞争活力的,即便一时成功,也不可能持久。
(2)经营性资产收益率
面对市场竞争的客观强制,企业集团欲求得生存与发展,务必促使投资报酬率对股东与债权人形成足够的吸引力。要达到这一点,最为关键的是要确保经营性资产(收益来源的主体物质基础)的获利水平,即经营性资产收益率至少不应低于市场或行业的平均值。如果实际资产收益率达不到市场或行业平均水平,表明企业集团在市场竞争中客观上业已处于了劣势地位,随即将会导致企业集团在资本市场上融资危机的连锁反应。可见,经营性资产收益率及其变动走势,与企业集团的风险危机息息相关,是监测并防范企业集团财务危机的一个极其重要的指标。
(3)已获利息倍数
负债融资能否发挥正的杠杆效益的前提是:所获得的息税前利润是否能够补偿债务利息费用。否则,如果息税前利润不能补偿债务利息,企业就不仅无法获利,而且将导致难以偿付到期的债务本息。可见,已获利息倍数不仅反映了企业获利能力的大小,而且反映了获利能力对到期债务偿还的保证程度;既是企业举债经营的前提依据,也是衡量企业长期偿债能力大小的重要标志。
(4)销售营业现金流入比率
企业在销售增长的过程中,必须高度关注销售收入的变现质量问题,亦即必须将销售收入的增长建立于充分的有效现金流入量的基础之上。否则,势必导致企业有效现金流量因过度经营而遭受蚀失,支付能力低下,后劲增长乏力。因此,通过分析营业现金流入量对销售收入的比率,能够对企业销售收入的质量有一个较为深入的了解,以便发现问题,不断优化销售方针,加大收账力度,在实现销售收入的良性增长的同时,减小以至消除财务危机的隐患。
(5)非付现成本占营业现金净流量比率
该比率从营业现金净流量来源的稳定可靠性基础出发,揭示了企业获取的现金净流量结构质量的高低。一般而言,该比率越小,表明现金流量主要是由经营活动新创造出来的,亦即企业的具有较高的营运效率和稳定可靠的现金流入基础保障。反之,该比率越高,意味着企业的现金流量主要依靠非付现成本的转化,如折旧准备金等。倘若该比率大于1,便预示着企业的营业活动发生了负的现金净流量,这是企业营运效率低下,偿债风险加大的一个及其危险的信号。因此,通过对该比率变动走势的追踪监测,可以适时地发现并发出财务危机讯号,以便企业对当前与既往经营理财效率的缺陷作出深刻的检讨,并采取及时而得当的管理对策。
(6)资金安全率与安全边际率
一般而言,当资金安全率与安全边际率均大于零时,表明企业营运状况良好,可以适当采取扩张策略;当资金安全率大于零,而安全边际率小于零时,表明企业财务状况尚好,但营运效率欠佳,应进一步拓展营销能力;当安全边际率大于零,而资金安全率小于零时,表明企业财务状况已露险兆,业已处于过度经营状态,应改善资本结构,调整信用政策,加大账款回收力度;若两个比率均小于零,表明企业业已陷入危险境地,财务危机随时可能爆发。
2、定性分析。企业财务风险预警系统不能只注重定量分析,还应结合非量化因素才能发挥预警系统的效用,由于定量分析灵活性较差,对于特定方法都有同一的模式,较少考虑到企业的个别情况。非量化指标由于无需完整的数据资料,需要凭借人们的经验对财务风险的趋势进行定性分析,有时比定量分析更加可靠和有效。例如,采用定性分析也能十分轻易的预示企业在下列情况下可能发生财务危机:(1)企业财务报表不能及时公开或管理层的集体辞职。(2)无力支付优先股股利;(3)过度大规模扩张;
定性分析方法是指评判人员对企业的财务运行状况以及在企业组织管理体系中存在的各种风险进行综合评判,并根据评判结果作为预警结论的理论依据。一般定性分析方法包括以下几种:
(1)、标准化调查法
是指企业组织一批在相关领域具有较高专业水准的专家运用自己的专业知识,全面分析企业在经营过程中所处的内外环境,对企业在整个发展、壮大的过程进行系统的分析和研究,最后归纳出企业运动、变化、发展的规律,并据此对企业未来的发展方向和趋势作出预判,并借此预测各种潜在的风险。
(2)、“四阶段症状”分析法
企业财务状况不佳通常都会有特定的表现形式,由最初阶段到后期阶段呈现逐渐恶化的趋势,该分析方法把这个过程划分为潜伏期、发作期、恶化期和实现期四个阶段,对于每个阶段对症下药,采取不同的方法进行相应的治理调整。
(3)、管理评分法
管理评分法的应用原理是把可能引起财务风险的相关因素或预兆按大类分别列示, 并按照对企业财务风险的影响大小进行赋值,然后对受评判企业进行打分并汇总加和, 最后用总分和标准分进行比较,确定该企业的财务风险程度,将定性分析进行一定程度的量化,使结果更直观,更容易比对。管理评分法简明、有效,但也有其局限性,那就是易受评判者主观意志的影响。评判者的专业知识、技能以及对于被分析的目标企业的认识程度等都会影响其分析过程及结果,如果分析出现偏差,就很可能导致管理者做出错误的决策,带给企业巨大的损失。
定量和定性分析在对企业财务风险状况分析中,各有所侧重及特点,在对企业的财务预警分析中,采用定性与定量相结合的办法,才可以对财务危机进行全面的把握。
综上所述,企业财务危机蕴涵在财务管理的风险控制活动中,财务危机的爆发则是一个量变到质变的衔接点,从量到质,为我们对财务危机的预测和风险环节的控制提供了时间,企业可以对其采取预防措施,而财务危机预警分析模式则正是一种较为成熟有效的预防方法。
参考文献:
【1】杨雄胜,2004年1月, 《高级财务管理》
【2】张后奇,罗旭,2002年8月, 《上市公司财务预警系统的实证研究》
【3】张 玲,2000,“财务危机预警分析判别模型”,《数量经济技术经济研究》2000年第3期
【4】吴少平,2000,“谈财务危机预警分析指标的确定标准”,《金融科学》 2000年第1期
【5】吴世农,2001,“我国上市公司财务困境的预测模型研究”,《经济研究》2001年第6期
篇2
其中，Z表示短期出现破产的概率，X1＝（流动资产-流动负债）/总资产，X2＝留存收益/总资产，X3＝息税前利润/总资产，X4＝股东权益的市场价值/负债总额的账面价值，X5＝销售收入/总资产。根据这一模型，Altman提出了模型的临界值，当Z大于2.675时，公司基本上不存在财务风险，不会出现财务危机；当1.81＜Z＜2.675时，公司的财务风险不确定，出现财务危机的可能性比较大，处于灰色地带；当Z＜1.81时，公司的财务风险很高，出现财务危机的可能性非常大。
Z计分模型目前广泛应用于许多银行、企业、会计师事务所、投资机构等。Z计分模型从企业的偿债能力，获利能力，营运能力，资产使用效率方面综合反映了企业的财务状况。所以本文也以Z计分模型进行企业财务危机预测，以综合判断企业是否出现大的财务风险，是否出现财务危机的可能，然后再利用我国的财务分析指标体系进行具体分析。
（二）财务分析指标体系 财务分析是以财务报告为基础，对企业经营活动中的过程和结果进行分析研究，对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力作出评价，或找出存在的问题，然后采取有效可行的措施解决问题。通过Z计分模型的计算，如果得出企业存在财务失败的可能，则需要对企业的财务状况作进一步的分析，以诊断企业存在的具体问题，提出针对性的措施。
（1）偿债能力分析。企业的负债状况直接反映了企业的财务风险程度。企业发生财务危机，绝大部分是由于负债过大，资不抵债。反映企业偿债能力的主要指标是资产负债率和已获利息倍数。资产负债率反映的是在总资产中有多大比例是通过借款来筹资的。通常认为60%~70%为合理范围；低于30%说明企业的经济实力较强，负债较少，资金来源充足；如果资产负债率在85%~100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加；如果资产负债率在100%以上，说明企业已经资不抵债，濒临破产。已获利息倍数反映的是企业当期获得的收益能在多大程度上满足利息费用的开支需要。该指标值越大越好，指标值越大，说明企业的利息支付能力越强，反之，则说明企业的负债过大或者盈利能力过低，出现财务危机的可能性较大。
资产负债率=负债总额/资产总额×100%
已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用
（2）变现能力分析。企业的变现能力反映的是企业的流动资产在一年内转化为现金的能力。企业如果没有足够的现金，流动资产不能在规定的期限内转化为现金或者变现能力低，不仅无法支付工资，购买原材料等，甚至不能偿还到期的流动负债。就会导致企业的生产无法正常进行，信誉受损，不能从银行等机构取得融资，进而导致企业破产。企业的变现能力主要通过流动利率和速动比率来反映。
流动比率反映某一时点偿付即期债务的能力。一般认为，生产企业合理的最低流动比率是2。如果这一比率达到或者超过2，表明资产流动性是充分的；它在1～1.5之间，表明资产流动性是不足的；它在1以下，可能表明企业偿付债务已有较大困难。水电、电话、煤气、暖气等公共事业部门，由于采取按月收取费用的方式，应收账款的周转速度比较快，流动资产比率可以保持在较低水平。但是企业计算出来的流动比率，只有和同行业的平均流动比率和本企业的历史流动比率进行比较，才能知道这个比率的高低。
速动比率是反映比流动比率更进一步的有关变现能力的比率。一般认为工业企业的速动比率以1为宜，如果在0.5以下，说明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境。如果在2以上，则表明企业资产结构不够合理，低收益资产比重过高，会导致盈利能力减弱。在某些情况下，如果应收账款较多的单位，速动比率大于1也是正常的。应收账款极少的单位，速动比率则可能大大低于1。所以因为行业的不同，速动比率也会有所差别。
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债
（3）盈利能力分析。企业的经营状况还要看其盈利能力，如果企业一直处于亏损状态，最终会耗尽企业的资产。企业的偿债能力最终取决于企业的盈利能力。企业的盈利能力主要通过销售净利率，净资产收益率和主营业务净利润来反映。
销售净利率、净资产收益率是反映企业盈利能力的基本指标，一般认为经营状况良好的企业销售净利率及净资产收益率应高于银行存款年利率。主营业务净利润率反映企业主营业务的获利能力，一般认为经营状况良好的企业主营业务净利润应占企业净利润总额的70%以上。
销售净利率=净利润/销售净收入×100%
净资产收益率=净利润/平均净资产×100%
主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%
（4）持续经营能力分析。持续经营是企业存在的前提，如果企业已经不能持续经营了，说明企业已经处于破产的状态了。持续经营能力主要通过销售增长率和资产增长率来反映。
销售增长率反映的是企业产品的销售情况和市场占用程度，若该指标大于0，说明企业的销售收入增长。该指标越大，说明企业的持续增长能力越强。资产增长率反映的是企业的所有者投资资本的增长程度，若该指标大于0，说明企业的自有资本不断增长，企业的实力不断增强。该指标越大，企业的持续增长能力越强。
销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%
资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%
二、财务危机诊断方法
财务危机诊断主要有以下几种方法：
（一）财务状况综合评价将企业近几年的财务数据代入Z计分模型，计算出企业的Z值。若Z值＞2.675，则表明企业的财务状况良好，财务失败的可能性小；如果Z值＜1.81或者1.81＜Z值＜2.675时，则企业存在财务失败的可能。这时就需要进一步进行财务比率分析，找出企业出现财务风险的具体原因。
（二）财务比率诊断分析具体如下：
（1）企业偿债能力分析。企业发生财务危机绝大部分原因是企业负债过大，甚至资不抵债。分析企业的偿债能力，如果得出的数据高于经验值，则企业存在长期财务风险，负债过多，很有可能资不抵债，企业需要从整体上对资产负债结构进行调整。
（2）企业变现能力分析。因为很多长期风险是由于短期风险引起的。通过分析企业的变现能力，若得出的数据低于经验值，企业极有可能存在短期的财务风险。计算企业流动负债占负债总额的比例，如果流动负债占得比重比较大，说明企业的长期财务风险是由短期财务风险引起的。企业应先解决自己的短期财务问题，从根源上改进。
（3）企业盈利能力分析。企业是营利性组织，其出发点和归宿是获利。通过分析企业的盈利能力，如果存在销售收入增长，但是净利润却没有增长，这时企业要注意在扩大销售收入的同时，改进经营管理，控制成本，提高盈利水平。
（4）企业持续经营能力分析。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭，发展和萎缩的矛盾之中。企业必须能够持续经营下去，才有可能获利。因此通过分析企业的持续经营能力，可以判断企业是否能够持续经营下去。
三、案例分析
我国大部分学者以上市公司被ST即被特别处理作为企业出现财务失败可能的标志。本文以*ST华控为例，华联控股因2007、2008年两年连续亏损在2009年4月被冠上*ST的帽子。对其4年前即2006年的财务状况进行综合评价和财务比率诊断分析，分析其2006年是否已显现财务失败的可能，并研究企业具体在哪些方面出现财务风险，需要在哪些方面采取针对性的措施。该公司基本财务状况见表1。
（一）财务状况综合诊断分析在以下的数据分析中，由于公司财务报告中并未详细披露利息费用，本文分析都是以财务费用代替利息费用。
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5
X1=（流动资产-流动负债）/总资产=-0.1021
X2=留存收益/总资产=0.0539
X3=息税前利润/总资产=0.0318
X4=股东权益的市场价值/负债总额的账面价值=0.5723
X5=销售收入/总资产=0.447
Z ＝1.2×（-0.1021）+1.4×0.0539+3.3×0.0318+0.6×0.5723 +
0.999×0.447=0.847
根据Z值分析临界点，华控公司的Z值小于1.81，说明企业存在财务失败的可能性非常大，企业应找出存在的具体问题，扭转财务危机状况。
（二）财务比率诊断分析具体如下：
（1）偿债能力分析。
资产负债率=负债总额/资产总额×100%=75.98%
已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用=2.77
流动负债占负债总额的比例=流动负债/负债总额×100%=67.85%
由上面的数值可以看出华控公司的利息支付能力保持良好，但是资产负债率略高，华控公司存在长期财务风险。一般认为企业的资产负债率保持在60%～70%的范围内算是合理的，如果在85%～100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加。由计算出的数值可以看出，华控公司的资产负债率略高于合理的数值，说明华控公司在偿还债务方面已出现风险，华控公司应引起注意。
（2）变现能力分析。
流动比率=流动资产/流动负债=0.8
速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债=0.58
由数值可以看出华控公司的变现能力存在很大的问题，华控公司存在比较严重的短期财务风险。流动比率在1以下，说明企业偿付债务已有较大困难，而本案例中华控公司的流动比率只有0.8，即流动资产小于流动负债，企业的营运资本为负数，流动资产也不足以偿还，需要动用长期资产来偿还流动负债。但是长期资产不能随时变现，企业已经陷入偿债困境。速动比率以1为宜，数值在1以下说明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境，而企业的流动比率只有0.58。而且流动负债占负债总额的比例为67.85%，可以看出华控公司的长期财务风险是由短期财务风险引起的。
（3）盈利能力分析。
销售净利率=净利润/销售净收入×100%=3.59%
主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%=99.22%
2006年银行活期存款年利率为0.72% ，整存整取的年利率为2.52%，由计算数值可以看出企业的销售净利率大于这两个利率，而且企业的主营业务净利润占企业净利润总额的70%以上，所以企业的盈利能力还是不错的，并没有出现风险。
（4）持续经营能力分析。
销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%=125%
资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%=111%
可以看出企业的销售增长率和资产增长率都大于1，说明企业的销售收入在增长，自有资本也在增长，企业可以持续经营。
可见，通过企业的财务状况综合评价，企业存在财务失败的可能性比较大。通过进一步具体的财务比率诊断分析，可以看出引发企业出现较大财务风险的不是盈利能力和持续增长能力方面，而在于企业的偿债方面。究其根本原因是企业的短期财务风险引发了企业的长期财务风险，即变现能力出现较大问题引发了偿债能力出现风险。企业如果要摆脱财务失败的风险，必须从短期风险入手解决这个问题。企业应尽快通过各种方式筹措资金，否则将陷入财务危机。
综上所述，只是通过财务状况的综合评价分析企业，只能得出企业是否出现财务失败的可能。企业即使出现了财务失败的可能，也并不是每个方面都出现问题，必须进行具体的财务分析，抓住根本原因，才能使企业快速有效地摆脱困境。
由于Z计分模型在中国有一定的适用性，如果企业能够设计出适合自己企业的预测模型并与财务分析体系结合起来，就能够更加准确的发现问题，从而采取针对性的措施，化险为夷。
参考文献：
［1］邓明然、胡蕾：《Z-SCORE模型在上市公司财务风险中的应用研究》，《财会通讯》2007年第10期。
篇3
日本企业；危机管理机制；借鉴
日本是一个危机频发的国家，环境因素、政治因素、经济因素导致企业时常遭受危机。日本企业危机管理不断得到提升，取得了良好的成果，同时，危机管理理论也日渐完善和丰富。
一、日本企业危机管理机制的成因
1.日本多灾多难的历史背景
日本的多灾多难催生了抗争与上进的民族精神。日本所处的地理位置是世界三大地震带之一，地震、海啸等自然灾害频发。其国土面积较小，各种资源的储备量极为匮乏。科技兴国成为日本的战略，这一战略的实施，进一步凸显了其国内企业的地位。企业时时将危机的预防与处理作为重要的工作内容，已被全民族所接受。[1]日本作为第二次世界大战中的战败国，其经济受到进一步的挫折和打压，企业危机无处不在，施行危机管理机制也是日本企业的发展所需。
2.受日本民族文化所影响
日本企业的每一位员工都存在极强的归属感。在日本文化中，强调“人和”的观念，个人的存在总是与社会整体的发展保持一致。个人英雄主义往往遭到他们的排斥。在这种文化背景下，日本的企业也保持一种和谐上进的状态。
3.传统的安全式管理存在明显的缺陷
日本的企业管理以企业的盈利为目的，企业的活动也围绕着企业利益展开。这种以利益为主的管理模式虽然能够在短时间内提升企业收益，但是也造成了企业文化的缺失，造成潜在的威胁。[2]
二、日本施行危机管理机制的做法
1.以人为本的危机管理机制
我国企业践行以人为本的理念还有待提高。而日本则是在企业的发展目标与战略中融入以人为本的理念。例如，日本某集团将“使员工引以为豪的企业集团”作为企业的发展目标，并坚持不懈地走全球性超一流的大集团路线，为企业员工打造积极工作的工作环境。这种目标凸显了企业的以人为本的观念，把员工当作家人，提升员工的归属感，感觉企业的发展目标与自己密切相关，是自己的任务，而不是企业的要求。以松下为代表的许多优秀企业都把员工的培养和成长作为企业的发展根基，提升员工的成就感和自豪感是企业发展中必须所为的事情。也就很容易解释为什么日本的企业很少发生解雇、辞职事件。在企业中体现以人为本，即以员工为本，日本的企业在企业定位中重视员工的作用，是其施行危机管理机制的基础和重要组成部分。[3]
2.将企业危机作为复杂问题来解决
企业危机的形成往往经过长久的累积，在某一个时间点上突然爆发，而不是单一因素引起的。我国绝大多数企业将危机管理归类于安全生产的范畴，因而所制定的危机处理措施都是以突发性事件和生产事故为核心的。而日本的大多数企业都认为，企业在运行过程中危机无处不在。部分企业成立了综合相关的部门或者委员会，对危机进行综合性的分析与预判，并采取最为稳妥的应对机制，将产生风险的可能性降到最低。这种危机的综合性包括的层面极为广泛，有财务风险、决策风险、劳务风险、经营风险、海运风险、商品质量风险、管理风险、法律风险、灾害事故风险、公关风险等，这些都不得不考虑。日本企业的危机管理机制，把危机当作复杂性问题去整合分析，不但提升了企业发展中的安全性，更进一步加强了企业的紧迫感，有利于企业的长久发展和企业文化的形成。
3.企业普遍存在的“危”“、机”观
企业的危机管理是指危机发生后的危机处理，主要是重视危机事件发生后的处理策略，是一种事后的行为。在这种危机观中，“危”占主体地位，出现危机情况之后再进行危机处理。这种管理方式并不能预防危机的发生，因而存在很大的漏洞和局限性。而日本的危机管理机制更加注重危机处理中危情向机遇的转化，在企业面对危机时，采取不同的处理方式无疑会带来不同的效果。许多企业认为，危机是危险的、紧急的、可能为企业带来严重损失的情况，如果不采取适当的方式加以解决，将造成严重的后果。而及时合理的处理危机，不但能够使企业免受损失，更可能进一步为企业创造发展机遇，在公众面前树立良好的企业形象，形成优良的企业文化，取得“因祸得福”的效果。反之，若企业不能积极地采取恰当的方式应对和处理，将会造成危机不断，甚至导致企业的衰亡。例如，日本的雪印乳液公司在遭遇到了牛奶中毒事件后，遭受了严重的危机，但是这家公司一再拖延，行动迟缓，引起公众极大的不满，因而错失了由危转机的时机，使企业名声扫地。
三、日本企业危机管理机制对我国企业的启示
1.从源头开始，采取预防措施
危机管理并不应仅仅是事后的处理工作，要想企业安全、高效的发展，就必须施行全面的危机管理机制，即贯彻企业处处是危机的管理理念。日本企业的危机管理机制从查找危机源头开始，自下而上进行危机的排查，有力的提升了企业的安全性。全方位的查找风险，预防风险，将不断的消除危机作为企业工作的重点。而我国企业目前普遍施行的是安全管理模式，采取死板的建立规章制度的形式进行约束，未在全企业形成危机意识，单一的践行自下而上的对接机制，影响了危机管理的效果。日本的企业以不断的发现风险，以削减风险为工作中心，对全过程的风险进行预判和预防，值得我国企业借鉴。
2.以人为本，将员工作为危机管理的主体
日本众多企业采用终身聘用制，重视员工的能力。而我国在劳动力市场爆棚、岗位却相对匮乏的情况下，员工的主体地位得不到充分体现。要贯彻企业危机管理机制，施行全方位的危机查找与处理，就需要在每一个岗位环节上加强监控。而每一个岗位上最直接的责任人就是员工，凸显员工职能，以人为本、以员工为本，将在很大程度上提升企业危机管理的效果。将每一位员工作为企业的责任人，提升员工的自豪感和归属感，在员工心中形成责任意识。同时以每一个员工为点形成危机意识，进而形成一种企业文化。
3.进一步加强对危机管理的宣传，强化企业危机意识
现实中，企业危机无处不在，渗透到了生产经营活动的每个角落。而危机管理机制核心内容就是不断的发现风险、消除风险，需要企业上下中每一个人的参与。现今，我国大多数企业包括许多国有企业的管理层，普遍存在风险意识欠缺的现象。危机意识不足，也无法在整个企业范围内施行，企业员工也因此得过且过，丧失责任感，造成企业危机频发的现象。日本施行危机管理的企业大多有悠久的历史，企业上下对危机管理的宣传做的很到位，使每一位员工参与其中，将其视为战略进行调整和完善。[4]鉴于我国企业目前危机管理意识普遍缺失，企业应在内部进一步宣传和践行危机管理机制，从企业整体范围内提升危机意识。具体可从员工培训入手，聘请专业人员对员工进行风险识别、风险预警等方面的培训。
4.加强监督，将危机管理的重点转为发现、寻找风险
目前，我国许多企业还是将危机管理的重点放在危机事件爆发后的处理，在这种情况下，危机已经发生，为企业带来的损失也是不可逆的，造成的损失也很难得到弥补。学习日本危机管理机制的预防为主的观念意识，树立风险防范比危机处理更为重要的观念，在企业内部施行预防，对率先发现危机并采取合适的方法进行预防的员工给予奖励，培养员工转化危机、预防危机的能力。同时，应有专门的负责人负责危机的查找，全面分析企业发展情况，对发展过程中可能出现的风险与危机进行预判，并采取合理的预防措施，保证企业的发展稳步进行。
5.完善风险与危机处理的决策程序
我国企业的危机处理程序普遍存在繁琐复杂的问题，无疑会延误处理风险的最佳时机。因此，应进一步完善危机管理的决策程序，建立危机的预防、发现、处理机制，并在整个过程中建立相关的标准、制度和规则，形成“查找风险，判断有限顺序，制定防范计划，执行计划，监督与评价”，从本质上提高企业的危机预警和处理能力，促进企业稳定、安全发展。
作者：潘文烨 王印 单位：浙江万里学院
参考文献：
[1]韩秀景.论日本企业的危机式管理[J].日本问题研究，1998（1）：14－17.
篇4
一、汽车工业企业危机管理的SWOT分析
对中国汽车工业企业危机管理进行SWOT分析，可以找出中国汽车工业企业危机管理中的优势与劣势、机会与威胁，从而构建出有效的中国汽车工业企业的危机管理攻防策略体系。
1.中国汽车工业企业危机管理的优势分析
首先，完备的汽车工业体系。经过近半个世纪的发展，中国汽车工业已经体系完备，基本建立起了包括轿车、载货车、客车、专用车和零部件等比较完整的工业体系。其次，劳动力资源丰富。人力成本低廉是中国汽车工业在国际竞争中突出的成本优势，也是国外跨国公司争先在中国投资办厂的动因之一。再次，价格上有比较优势。中国生产的某些国产车型与进口车相比价格上有比较优势，如3吨左右的轻型货车的价格水平还不及国外同车型价格的三分之一。最后，熟悉市场。中国的汽车生产企业比国际跨国汽车公司更熟悉中国的国情，更清楚市场和用户的要求，开发的产品更有针对性。
2.中国汽车工业企业危机管理的劣势分析
首先，汽车工业企业劳动生产率低，整车出口能力较弱。按照20世纪90年代后期的统计，若将零部件行业也计算在内，则中国汽车工业大致是每年人均生产一辆汽车，而日本是40辆～60辆，欧美是20辆～40辆。其次，技术开发投入和投融资来源不足。据《中国汽车工业年鉴》统计，2004年中国汽车行业的研发费用仅为86.2亿元，占汽车工业销售总额的1.45%。而国外主要跨国公司的研究开发费投入比例一般为5%，有的甚至高达10%。最后，产业链条短，企业规模偏小，生产成本偏高。
3.改善中国汽车工业企业危机管理的机会分析
第一，到2020年中国国民经济要实现翻两番的奋斗目标，经济增长速度年均须达7.2%，这将为中国汽车产业的快速发展创造良好的宏观环境。第二，经济社会的工业化、城市化加上庞大的人口，使中国成为当代最有吸引力和潜力的汽车消费市场、巨大的国内市场给中国汽车工业的成长壮大提供了较好的机会。第三，居民收人水平的提高将推动消费结构升级，从而为中国汽车产业的发展提供广阔的市场。目前，中国人均GDP已达1000美元，如果不考虑其它因素，未来10多年，中国汽车市场维持年均15%左右的增长速度是有可能的。最后，随着中国汽车市场快速发展和国际汽车产业制造基地不断转移，中国已成为跨国汽车公司投资热点，从而可能成为世界新的汽车制造基地。
4.中国汽车工业企业危机管理的威胁分析
(1)经济环境因素带来的威胁。根据需求理论，汽车消费需求是人们在经济社会活动中的需求而产生的次生需求。在经济危机时，由于员工对未来预期充满不确定，就会减少不必要的开支，由于主要需求大幅度地降低，作为次生需求的汽车消费需求也随之大幅度减少，汽车工业企业收入也随之急剧减少，出现亏损和财务危机。
(2)自然环境因素带来的威胁。导致危机事件发生的自然环境因素多种多样，其它们引发危机的作用方式、范围及后果不一样，对它们的预防和控制手段也不一样。首先，汽车使用量的增加，加重了自然环境的负担，这一问题已经成为引发汽车工业危机的首要因素。其次，中国目前各大城市的道路交通严重不足，成为限制中国汽车工业发展的又一危机因素。最后，随着汽车数量的与日俱增，对石油和石油产品的需求与日俱增。而石油的短缺，已经构成未来汽车工业发展最为严重的瓶颈。以中国5%的人均GDP增长率计算，到2015年交通的能源消耗将是现在的3倍，国内的原油根本无法满足需求。
(3)政策环境因素带来的威胁。第一，不合理的税费延缓了中国私人汽车消费热潮的到来，成为制约汽车消费扩大的最重要的因素。第二，不完善的金融政策制约了产业的发展、汽车消费的增长、汽车市场的扩大。第三，交通管理政策。长期以来，城市交通管理不能完全适应经济发展的需求以及道路交通的变化，城市交通拥挤程度日益加剧。由于中国存在混合交通、城市道路占用严重、停车设施远远不能满足需求、交叉路口秩序混乱、道路的不合理占用等方面的问题，而交通管理的科技含量很低、管理手段落后、设施缺乏、交通法规教育及执法力度不够等等弊病，导致了通行能力的下降，也加剧了交通供需失衡的矛盾，给交通管理带来了更大的难度。
以上分析说明：入世后中国汽车生产企业面临的危机是多方面，多数危机是汽车工业在长期发展过程中积累而成的，入世环境的变化使这些新老危机进一步加剧，如果不加以消除，将直接危及中国汽车工业的生存与发展。
二、汽车工业企业危机管理对策
汽车工业企业应充分认识所处的环境中的有利和不利因素，通过卓有成效的危机管理活动，制定有效、合理的危机管理对策，降低危机带来的损失和危害，获取危机中的商机，激发汽车工业企业更大的活力。
1.战略创新策略
中国汽车工业企业在遵循市场经济规律和辅以必要的政府政策引导的前提下，以国内大的汽车集团为基础进行重组，在此基础上推进与国外大型汽车集团的合作与重组，向国际大型汽车集团的实力靠近，缩小与外国汽车制造企业的差距，更好地迎接汽车工业全球化的挑战和竞争。目前，中国仍要继续扩大和加强与世界领先汽车集团的合资与合作，按照有理、有利、有节的原则，对利用外资的政策和政府管理的模式进行适当调整，做到更好地利用国际资本和先进技术，尽快地缩小与国际发达水平的差距，共同面对加入WTO的压力，更有利于免受国际汽车龙头企业产品的直接冲击。提高企业集团的竞争实力。
2.自主发展策略
中国的汽车工业企业要在国际上立足，就必须拥有自主的知识产权和品牌，拥有自主研发的能力，应当在消化、吸收的基础上不断创新，提高自身的研发能力。中国经济的不断发展将使中国市场对高质量、高档次的产品需求不断上升，中国企业必须作好迎接市场升级的准备，通过技术创新提升产业竞争力，迎接市场升级的挑战。首先，中国汽车生产企业可以通过官、产、学、研大联合，集成各方面的技术创新资源和能力，构建起一个具有世界水平的、具有雄厚的创新实力、运作机制良好的创新平台，从而与产业发展实现良性互动，在关键的产品和技术上形成持续创新力，实现新一代汽车技术的重点突破，从而促进汽车产业的可持续发展。其次，加大技术研发与科技投入的力度，形成自我设计开发能力，带动中国汽车产业生产效率和国际竞争力的提高。再次，构建技术创新的重要途径――加强国际国内合作。鼓励企业采取合资、合作的方式，引进、消化、吸收先进技术，不断研制、开发、生产新车型。
3.人才策略
汽车工业企业在实施人才战略时，要突出四个重点：
首先，培育真正的企业家。企业家是企业发展所急需的优势资源之一，企业家被公认为现代经济发展中的主要因素，企业家是现代市场经济的稀缺资源。特别是经济转型中汽车工业企业的改革与成长，急需大批企业管理帅才的支撑。其次，注重人才资源的开发与管理。在知识、信息更新速度日益加快的情况，中国的汽车工业企业既要留住人才，更要吸引外来人才充实自己的队伍。再次，创造有利于人才成长的环境，建立良好人才开发运行机制。最后，实行人才资源提升和人才国际化双战略。在人才资源提升战略方面：一是提升汽车业技术人员、管理人员的专业教育层次，专业教育中心高移，以本科教育为主，加大高层次人才培养数量。二是构建终身教育体系，加强现有专业技术人才的继续教育，提升现有人才尤其是具有中专以下学历人才的文化技术素质，争取到“十五”末期，现有人才中50%以上达到大专以上水平。三是吸引高层次学历的海外人才，回国投身中国的汽车现代化建设。四是进一步提高汽车系统的人才管理水平、布局水平、效益水平和信息化程度，使之达到国内领先水平，进而进入到国际先进行列。在人才国际化战略方面：一是培养中国自己的，在人才管理和培养方法上与国际接轨，并能够进入国际科技前沿、与国际同行交流密切、有较大影响的汽车科技大师和高技术创新人才，以及培养一大批精通国际惯例、善经营会管理的国际技术人才和国际商务人才。二是吸引海外优秀人才来中国工作，为中国的汽车工业献计献策，同时把大量优秀的汽车人才送到海外工作、学习、进修和交流，逐步形成符合国际惯例并具有中国特点的人才培养、使用和激励机制。三是把握住引进海外人才的关键点，投入足够的资金，引进急需的优秀拔尖人才，并积极扩大人才劳务出口，寻求合作发展，开创广阔的人才空间，学习先进的技术和管理。
4.加快汽车服务业发展策略
加快并提升汽车服务业的发展速度与水平，既可以应对开放汽车服务贸易所带来的直接冲击，提高中国汽车服务业的竞争力，更为重要的是，还可以减弱服务贸易开放对汽车产品市场的全面影响，提高中国汽车工业的综合竞争力。
(1)从宏观经济政策上加快汽车服务业的发展。要允许汽车工业企业进入汽车服务贸易领域，鼓励和推动汽车工业企业与金融、保险、租赁行业的合作，以促进汽车金融服务、汽车保险服务、汽车租赁服务的较快发展。尤其是要尽快对非国有经济开放汽车服务业，打破国有企业对汽车服务贸易的垄断地位，促进各种所有制企业的平等竞争，通过加强市场竞争程度推动汽车服务业的资源流动和资源有效配置，提高各类汽车服务业的发展水平和质量。
(2)依赖体制改革加快汽车服务业的发展。一是解决汽车制造业与汽车服务业，尤其是汽车金融业和汽车保险业的体制分割和体制障碍，沟通、加强这两个产业的内在联系；二是改革与汽车服务贸易相关的贸易、财税、金融、保险等方面的体制，形成有序、高效的运行机制；三是要加快国有汽车服务企业的体制变革，大力发展产权主体多元化的汽车服务公司，尽快加强汽车营销网络和服务体系的建设，促进汽车服务企业提高经营效率和国际竞争力。
5.提升核心竞争力策略
拥有核心竞争力的中国汽车工业企业能获得超额利润，有了雄厚资金实力，中国汽车工业企业也就能更好地抵御危机，降低危机对企业的威胁程度，追求核心竞争力是保证企业长远发展的根本战略。首先，汽车工业企业从高层管理者到每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在汽车市场竞争特别是国际汽车市场竞争中的作用，重视和关心汽车工业企业核心竞争力的培养。其次，要集中资源从事汽车专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。第三、加强技术创新，这是打造中国汽车工业企业核心竞争力的关键。一个汽车工业企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。对汽车工业企业核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清一般技术、通用技术、专有技术和关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。第四，在汽车工业企业管理方面，应加快建立良好的公司治理机制。要按照现代企业制度的要求，进一步深化改革，理顺企业领导体制、法人治理结构、生产经营管理体制、资产经营管理体制等，为汽车工业企业核心竞争力的打造提供制度保证。第五，塑造独特的汽车工业企业文化。竞争对手可以模仿技术、品牌，惟独不能模仿全体员工认同的价值观――企业文化，这个价值观无形中能形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
6.发展电动汽车策略
从治理环境污染和调整能源结构的角度出发，中国发展电动汽车显得十分必要和紧迫。
(1)以创新精神来精心组织电动汽车的研发。在发展电动汽车方面，国家应发挥主导作用，由国家统一部署，组织计委、经贸委、科技部、各有关地方政府、企业、研究机构等共同做好这项工作。还可按照市场机制原则，整合社会各方面的力量，以大型汽车集团为依托，组建电动车辆股份公司，主要从事关键(核心)技术研究开发和产业化，在保证中国拥有自主知识产权的前提下，还应加强与国外有关机构(学术团体)的交流，及时掌握国外研究开发动态，为我所用，与国外有关研究开发机构(公司)进行一定程度的和多种形式的合作，甚至引进某项关键技术或联合开发、成果共享，以便在世界电动汽车领域取得领先地位。
(2)全社会支持，尽快实现电动汽车产业化。国家对发展电动汽车应进行全面规划，统盘考虑，既着眼于当前，又放眼未来。从整个项目工程看，应采取纯电动汽车、混合动力汽车、燃料电池电动车多项并举的方针。由于中国在纯电动车技术研究开发方面已有相当基础，技术较成熟，重点是突破电池技术“瓶颈”，提高电池的性能、寿命，降低使用成本。建议在一些城市和风景旅游区开设实施电动汽车试验示范区，试验或强制使用纯电动汽车。同时大力开展混合动力电动汽车的研究，加快产业化的步伐。混合动力电动汽车相对纯电动汽车和燃料电池电动车近期更具产业化前景。
参考文献：
[1]《中国汽车工业年鉴2005》
篇5
组织管理是企业发展的必备工作，是对企业人员、工作统筹规划和管理的而过程，贯穿在企业整个发展过程之中，容易受到多种因素的影响，进而导致危机的发生，威胁着企业的发展命运。当前，由于企业规模越来越大，管理工作也变得更加复杂，组织管理工作危机四伏，制约着企业的健康发展。为了加强对企业组织管理危机的控制，做好危机的预防，构建危机预警机制，应从组织管理危机成因着手。
企业组织管理危机的成因
（一）组织管理制度不完善
当前，当前企业的组织管理工作存在着管理制度不完善的现象，在日常的管理中会遇到诸多意想不到的问题，对管理工作的约束力度不够，缺乏有效的规章制度，是组织管理工作面临的主要问题。例如，在组织管理一个项目时，由于个别部门对项目的重视程度不高，在项目的开展过程中服务和质量控制意识不强，导致项目出现质量问题，影响着组织管理的效率。
（二）战略管理与实情不符
企业的前进与发展，需要战略的支持，制定科学、合理的战略方案具有必要性[1]。目前，每家企业都有属于自己的战略思想，若盲目的建立战略目标，与企业的实际发展情况并不适应，会舍得其反，导致组织管理工作面临危机。企业战略目标的提出应更具针对性和实际性，才能为企业未来的发展铺平道路。
企业组织管理危机的有效对策
（一）优化企业组织管理工作，应建立危机预警机制
组织管理工作贯穿在企业管理的各个环节，组织管理系统相对脆弱，极易受到人为、外部环境的影响，企业的组织管理工作面临重要问题[2]。为此，开展企业组织管理工作，应从优化企业组织管理工作着手，建立危机预警机制，能对组织管理工作中的敏感问题进行及时的感应，对可能存在的组织管理危机进行评估，并制定好应急方案，随时处于待命的状态，以降低危机所带来的损失。从人事管理到项目管理，都离不开组织管理工作，建立危机预警机制具有必要性。例如，针对部门间的矛盾问题，对于任何企业来说都是正常现象，在企业运营的过程中会产生各种分歧，组织管理人员应意识到这一点，做到提前协商与沟通，处理好部门之间的关系。
（二）建立健全组织管理制度，为降低危机发生概率提供保障
由于组织管理工作涉及的范围较广，涉及的部门较多，工作的开展必须具备一定的组织管理制度予以约束和规范[3]。建立健全组织管理制度，能有效约束组织管理人员的行为、语言，并构建问责制度和奖惩制度，在可控性危机发生时，应对危机发生的成因以及相责任人进行明确的了解，并将责任落实到个人，并根据危机程度的大小给予相应的惩罚，对表现好的组织管理人员给予一定的奖励，构建激励机制，可以实施物质奖励、资金奖励、荣誉奖励等不同方式，以调动员工的积极性，促使其加强对危机的控制能力，降低风险的发生概率。
（三）加强部门间的协调与沟通，减少部门矛盾的发生
通过对企业组织管理工作现状的分析，可以解读出在企业内部存在沟通力度不够的现象。由于企业是由多个部门组成，组织管理工作就是要对各部门、人员进行管理，若部门之间沟通不善，容易在有关企业发展的多种观点上产生分歧，未实现观点的共享与深度的讨论，且都有不服输的情结，坚持自己的观点不动摇，会使得各部门之间的矛盾被激化，组织管理工作面临重要问题。因此，应加强各部门之间的协调与沟通，减少部门矛盾激化现象的发生，营造健康、和谐的企业发展环境。由于各部门的目标存在一致性，都是为了企业的蓬勃发展，当出现分歧时，应主动进行协商解决，为企业的发展贡献力量，选用最为科学、合理的执行方案。另外，组织管理人员应发挥其协商和调节作用，做好各部门的沟通工作，构建团结友好的部门关系。
三、结束语
近几年，我国经济发展迅速，国民生产总值在不断提升，其很大原因归咎于企业的数量越来越多，规模越来越大，组织管理工作变得异常重要。企业在管理过程中，组织管理危机不断滋生，威胁着企业的健康发展，应根据危机的成因采取积极措施予以应对。优化企业组织管理工作，应建立危机预警机制，建立健全组织管理制度，加强各部门之间的协调与沟通，减少部门矛盾激化现象的发生等，做好危机的预防与应急处理，提高组织管理水平。
参考文献：
篇6
1.企业财务危机预警系统技术不成熟
由于我国的信息化发展较晚，这也是导致企业财务危机预警系统技术不成熟的关键性因素，尤其是一些企业在发展的过程中，应用财务危机预警系统时间比较短，进而在应用中存在着较多的技术问题。例如，财务危机预警系统常常出现系统故障，无法对企业的财务危机进行实时监测，导致财务危机突然爆发，给企业造成较大的经济损失，不利于企业的长远发展。又如，由于技术上的局限，使得企业财务危机预警系统在运行的过程中达到预期的目标，进而出现监测不准确问题，影响到财务危机预警系统的运行效果，对企业的发展非常不利。
2.财务人员技术水平不高无法有效的应用财务危机预警系统
企业在正常发展的过程中，财务危机预警系统是企业财务工作安全顺利进行的关键，而财务人员作为财务危机预警系统的主要应用者，其应用的技术水平直接决定了财务危机预警系统的应用效率，也决定了企业财务工作的效率。就现阶段企业财务工作的实际情况来分析，很多财务人员信息技术水平较低，很多财务人员无法适应财务工作的发展及改革，导致无法有效的应用财务危机预警系统，进而影响到财务危机预警系统的使用水平，对企业的财务安全构成较大的威胁。
3.很多企业的财务危机预警系统与财务管理系统不相容
正常情况下，企业的财务危机预警系统应该作为企业财务管理系统的一部分实施的，然而，就现阶段一些企业财务危机预警系统的实际运行情况上来看，一些企业的财务预警系统在运行过程中较为孤立，运行效率不高，而且由于时效性较差、准确性不高等原因，也将无法及时的发现企业的财务危机，对企业的财务安全也造成非常严重的影响，势必会对企业的发展造成不利影响。
4.财务危机预警系统的警示功能较为单一
由于财务危机预警系统仍然处于发展阶段，进而导致财务危机预警系统的警示功能非常的单一，财务危机预警系统的运行程序主要是包括对系统中的财务信息进行数据的监测，分析财务数据的异常，针对于异常情况进行及时的报警。从财务危机预警系统的运行程序上来看，其主要是发现风险和预警风险，但是财务危机预警系统却不能有效的控制风险。可见，从财务危机预警系统的功能上看，其存在着一定的缺陷，无法真正的将财务危机有效的控制，从而影响到企业财务工作的质量，对企业的发展造成非常不利的影响。
二、企业财务危机预警系统存在问题的解决措施
1.提高企业财务危机预警系统的技术水平
鉴于企业财务危机预警系统技术不成熟影响到企业财务质量的问题，应该采取有效的技术措施不断的提高企业财务危机预警系统的技术水平，进而使企业财务危机预警系统能够更好地为企业财务工作服务。首先，企业应该聘任专门的财务危机预警系统的维护人员，要求维护技术人员具有较高的专业水平，能够及时的发现财务危机预警系统的漏洞及故障，通过及时的处理，能够确保财务危机预警系统的稳定运行，实现财务危机预警系统各项功能的发挥。其次，及时对财务危机预警系统进行更新，确保财务危机预警系统各项硬件和软件都是市场上最先进的，这样才能够发挥出财务危机预警系统的功能，实现良好的应用效果，促进企业的良好发展。
2.加强培训，提高财务人员应用财务危机预警系统的水平
在企业应用财务危机预警系统的过程中，存在着财务人员信息技术水平不高的问题，无法有效的应用财务危机预警系统，对企业造成的影响颇大。因此，为了解决这一问题，应该对加强财务人员的培训，不断的提高财务人员应用财务危机预警系统的水平，确保财务工作的顺利开展。首先，应该对目前企业财务人员的信息技术水平进行调查，了解财务人员的整体情况，针对于财务人员的实际情况制定培训计划。其次，将现今最为实用的信息技术知识作为培训的主要内容，并且指导财务人员有效的操作财务危机预警系统。在培训中，要做到事无巨细，将财务人员在操作财务危机预警系统中的问题一一解决，以不断的提高财务人员应用财务危机预警系统的水平，促进财务工作的有序开展。再次，应对财务人员的培训结果进行考核，了解财务人员信息技术水平的提高情况，并且对其进行综合性的评定，确保财务人员能够有效的应用财务危机预警系统，促进财务工作的顺利开展和高质量的完成。
3.确保财务危机预警系统与财务管理系统的有效相容
企业在应用财务危机预警系统的过程中，应该确保财务危机预警系统与财务管理系统的有效相容。具体应该将财务管理系统作为财务危机预警系统的信息来源，通过对财务管理系统中的信息进行有效的分析，了解目前企业的财务状况，并且实施针对性的预警，进而实现良好的财务危机预警作用，促进企业经济的长远发展。
篇7
1.企业部门行为的不确定性。即两个部门可能互相合作。也可能因为考虑危机损益、等原因而不合作。
2.个体理性。部门的行为是理性的，即各部门都是完全理性人，在保证不损害企业利益的前提下，谋取部门利益的最大化或部门损失的最小化。
3.非零和博弈。协同竞争可以实现双赢，或实现双方止损。
4.不完全且不完美信息博弈。一个主体对另一方有不完全的信息，及对方的收益和策略均未知。
5.不会产生颤抖手均衡，即协同项产生的收益足够有吸引力使主体乐意选择合作策略，不会因为收益过小而背离双方合作的均衡。
（二）二元主体协同博弈的模型构建
1.模型的基本构成
两部门危机协同管理主要由以下因素构成：
（1）主体的选择，两个及两个以上相关实体，如企业与企业，企业与银行，企业与政府。或者为同一企业的多个部门，如销售部与生产部，技术与人力资源部等。
（2）策略的选择，各主体可选择合作、不合作的策略。且设甲部门（实体）采取合作行为的概率为p，相应不合作行为的概率为1-p；乙部门采取合作行为的概率为q，相应采取不合作的概率为1-q。
（3）支付函数，支付函数是危机发生后主体所考虑的综合损失。该损失将由两部分构成：
第一部分是预估损失C，即主体如果独立进行危机管理所受到的实际损失（损失均为负值），预估损失=名义损失+独立危机管理单方危机管理损失。
第二部分是协同收益c，即主体如果协同危机管理将带来的收益（收益均为正值），
协同收益=协同实际收益-协同成本。
以主体A的两元危机协同管理博弈收益函数为例，协同收益函数如下
（1）
（1）式的经济含义是，如果最终两主体都选择合作作为自己的策略，A主体的预估损失将被双方合作的协同效应减弱，即对于合作双方而言实际损失由于协同危机管理减少了，协同关系使双方受益。
2.博弈模型构建及收益函数分析
表1 两个部门（主体）危机管理支付矩阵
状态（概率） 乙部门
合作（q） 不合作（1-q）
甲部门 合作（p） L1AL1B L2AL2B
不合作（1-p） L3AL3B L4AL4B
根据上表对甲乙部门（实体）的行为方式做出如下分析：
第一种情况，甲乙选择合作时，企业的协同危机管理成功，有
（2）
（3）
第二种情况，甲部门（主体）选择合作，而乙部门选择不合作，乙部门的减损为甲部门的投入损失，有
（4）
（5）
此时甲部门的损失依旧为危机的估计损失，其损失没有因为选择合作而付出的投资进一步扩大。
第三部分，甲部门（主体）选择不合作，而乙部门合作，有
（6）
（7）
第四种情况，两部门（主体）不合作，协同危机管理失败，两者的支付矩阵为各自的预期损失，有
（8）
（9）
3.基于危机管理的协同竞争模型分析
如果从部门（主体）甲的角度考虑支付函数，部门甲对自己的行为有完全信息，对部门乙的收益和策略均未知。部门甲选择合作或者不合作，关键在于他在选择合作（p=1）时的期望支付与选择不合作（p=0）的期望支付之差的大小。
（10）
将（2）-（9）代入（10），可得，
篇8
当企业在生产管理过程中，因为对产品的质量控制不够严格，或者管理不够科学，导致一些质量存在缺陷的产品流入市场，并给用户带来损失，甚至还会给用户带来生命财产的损失。这些必然会传导至企业，并给企业带来发展上的危机。另外产品在设计层面不够科学，不能够满足用户需求，另外产品也容易被别人仿制，这也会给企业容易带来产品危机。在市场营销危机中，产品危机属于最为重要的一种。
（二）突发性危机
由于一些不可抗力的因素，如洪水、地震等，往往会给企业带来巨大的损失，而这种危机一般都是突发性的，难以预测，这在危机防范方面相对困难。
（三）信任危机
由于企业的产品质量差、或者售后服务态度差，以及环境保护意识差、法律意识差和不能够按照合同履行自身义务导致企业陷入经济纠纷等，这些都会给企业的形象带来极大的负面影响。进而给企业带来发展层面的危机。而这种危机形式就是所谓的信任危机。企业形象是企业的无形资产，现代企业已经开始对其越来越重视，所以很多企业也开始对信任危机加强了重视。
（四）财务危机
企业的发展离不开利润。所以在企业发展过程中，财务措施的科学性对于企业的发展会产生极大的影响。假设企业投资策略失败，或者在经营中资源大量浪费，汇率变化以及贷款利率上升等都会对企业的流动资金带来一定影响，一旦资金链断裂，企业的正常运转就难以持续，甚至会导致瘫痪。财务危机通常是企业的一种内部危机，能够反映出企业的实力。
（五）人才危机
企业的发展离不开人才，人才是企业发展持续不断的动力之源。可是现在有些企业在人员管理层面出现了不同的错误，缺乏有效的激励和竞争机制，导致企业的人力资源出现了严重的浪费，员工整体士气不足，甚至还会导致人才外流。如果企业发生了人才危机，必然会对企业产生严重的打击。
除了以上的几种危机之外，市场营销危机还包括了资源、法律以及媒介和合作等方面的危机。这些危机本身也存在着各种不同的影响因素，依据不同影响因素我们可以得出采用具体的措施来解决企业可能面临的危机。分析这些影响因素能够有效帮助企业应对各种危机，提升企业的危机管理能力。通常导致企业营销危机的主要因素可以细分成内部和外部两种因素。其中内部因素包括了企业的文化、经营理念、管理方式以及组织结构等。企业经营理念同时也会对企业的发展路线产生影响，甚至引导企业的发展进程。而企业文化则能够很好的提升企业员工的凝聚力，增强员工的归属感。另外外部因素主要包括各种法律法规，市场环境以及国家政策制度等。
二、企业加强危机管理的主要原则分析
企业加强市场营销危机的管理需要遵循以下几个原则：第一，快速反应原则。当危机产生之后，企业的危机处理速度是衡量企业危机管理能力的重要指标。企业有关部门可以在第一时间里调查出产生危机的原因，然后预测危机的发展趋势，接着提出相应的解决措施，尽可能的将危机的负面影响遏制在较小的范围，并重新获得公众的信任。
第二，真诚沟通原则。真诚的内涵包括了诚意、诚实以及诚恳。其中诚意指的是当企业发生危机之后，企业的管理人员可以在第一时间将事情的真实情况向社会进行公布，然后勇于致歉。这种处理措施不仅可以展现企业敢于承担责任的诚意，同时也能够有助于获取消费者的同情以及理解。而诚恳则是将消费者的利益放在首位，将危机事件及时向消费者通报，尊重消费者的知情权。诚实指的是，企业的通报内容一定是真实的内容，而且还需要向公众展现出诚实的态度。这样有利于获得消费者的信任，并有利于危机的处理。只有遵循真诚沟通原则，企业和消费者之间才能够开诚布公沟通，最终可以有效缓解或者消除危机的负面影响。
第三，系统化原则。当企业面临营销危机时，虽然能够通过各种措施尽可能降低危机的负面影响，但是不可能全部消除。但是如果构建一个完善的危机管理系统，提升对危机的防范能力，同时还能够在危机发生之后能够系统性的处理，这不仅可以规避危机的产生，甚至在危机产生之后，还能够凭借着企业的高效反应，重新得到用户的认可和信赖。
三、提升市场营销危机管理水平的几点建议
（一）提升危机管理意识增强预防和处理危机能力
对此，企业一方面要完善科学的营销策略，因为正确的营销策略有助于产品能够顺利打开市场，可有效规避产品危机的产生。另外，企业还要提升危机管理意识，提升危机防范能力。当前没有发生危机，并不表示未来不会产生。况且还有很多难以预测的突发性的危机，如果企业在平时就提升企业自身的防震、防洪建设，并且使之系统化，让每一位员工都能充分掌握，这样就能够有效降低这些突发性危机给企业带来的损失。而且危机感强，还能够有助于提升员工居安思危的意识，进而提升企业危机管理能力。
（二）加强产品质量提升，积极创设品牌
企业在发展过程中，最为常见的一种危机就是产品危机。产品质量、服务等缺陷都会容易给企业带来危机。而且一旦这些问题爆发，还会对企业的品牌效应产生负面影响。所以企业一定要时刻关注和加强对产品质量的监管，不仅要设置过程控制，还需要设置出货控制，另外对于生产产品的原材料也要加强检验。通过全面质量管理来提升企业的产品质量，规避问题产品流入市场，进而产生不良的负面反应。而且随着产品质量的提升，产品性价比的增高，企业的品牌形象也会得到发展，这就能够有效的防范企业的产品危机。
（三）完善危机管理系统。市场营销危机有时会给企业带来严重的损失。为了有效防范危机的产生以及降低危机的损失，企业必须要构建完善的危机管理系统，并且明确相应的管理机构来进行管理。这需要企业结合自身的产品、服务等实际情况来设置对应的危机管理机构，明确危机管理的具体职责和任务以及工作流程。尤其危机预警系统的建设更为关键，这能够有效防范危机的产生，进而增强企业的危机管理能力。
系统化的危机管理还离不开企业的文化建设，因为危机管理系统需要全员的参与，而企业文化就是能够让企业员工的意识得到统一和增强，可以有效提升员工的凝聚力。这样就能够有效地让所有的员工严格地按照危机管理系统来进行工作，一旦产生危机，也能够做到公司全部员工能够齐心协力的进行处理，进而消除危机的负面影响
（四）加强沟通
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1后金融危机时代特点
1.1经济增长方式方面在进行后金融时代之后，全球经济结构也发生了一定的调整，我国已经改变了以往对于外国投资过度依赖的现状，且对外投资数额也已经呈现出了逐年上升的趋势，这种战略性调整，能够对企业资金存在的价值进行深度挖掘，帮助企业获得更多的投资回报［1］。同时在金融危机之后，世界消费市场结构也在经历着改变，绿色经济、低碳经济将成为新型经济增长内容，所以企业也应按照这一方向适当对自身发展战略进行调整。1.2中国影响力方面随着我国经济实力以及综合实力的不断增强，我国在世界中的影响力度也保持着持续增强的态势，国内对外贸易公司在国际舞台中的竞争实力越来越强，国内外的经济交流机会也在不断增加之中，在国际舞台中更加主动。同时我国政府也加大对产业结构进行升级的支持力度，并开始加大新兴市场在国际舞台中的贸易占比，全球资源整合水平得到了切实提升。1.3国际贸易方面出于对本国经济以及对外贸易产业进行保护的目的，各国都制定了贸易保护主义措施，以中国为代表的发展中国家都受保护主义的限制，使自身对外贸易产业受到了一定的影响，致使国内外贸企业发展受到了直接阻碍［2］。针对这一问题，我国已经制定出了多项应对策略，目前该状况已经得到了有效缓解。
2后金融危机时代对于企业财务管理的影响
2.1融资难度不断加大
一方面由于经济全球化的影响，诸多大型企业都开始将自身的发展重点转向了国外，投资方向也随之发生了改变，对于国内市场的投资力度相对较小；一方面银行为降低放贷风险，都增加了放贷审批程序，借贷难度越来越大，也对企业融资造成了影响；另一个方面部分企业会通过私募借款的方式，来解决企业的资金困难，这样不仅会增加企业财务成本，同时还会加大企业财务风险。
2.2风险控制体系缺失
后金融时代就像是一把双刃剑，不仅会为企业带来更多的发展机遇，同时也会增加企业经营风险，这时企业必须要建立健全的风险控制体系，才能对各项风险问题进行有效管理，以保证企业的平稳运营。但目前部分企业还存在着风险控制体系不完善的问题，一方面，财务人员存在着风险意识不足的问题，部分财务人员仍然将工作重点放在了财务管理部分，对于企业发展性战略思考相对不足，致使其风险控制意识也始终没有达到相应的水平；另一方面，部分企业产权制度制定存在问题，产权不明状况时有发生，会对经营者积极性造成一定影响。
2.3投资收益水平较低
由于市场需求指标的不断降低，各企业想要获取生存，就需要对新型市场进行开拓，不仅包括国内市场，企业还需作出长远规划，向国际市场进军，这样就会增加外贸企业与非外贸企业的竞争程度。同时对外贸易企业向国内市场的战略转移，也会使其与国内经营企业产生行业竞争。在这种情况下，部分企业可以会通过降低利润的方式，来对企业市场占有率进行提升，这就会企业投资收益产生影响，收益水平始终没有达到理想水平。
3后金融危机时代企业财务管理方案
3.1完善资金管理体系，解决融资问题
为了应对后金融时代对企业财务造成的影响，各企业首先应对自身资金管理模式进行完善，以保证企业融资问题的顺利解决。企业一方面要对市场经济形势进行客观分析，要对企业融资存在的问题进行全面性分析，加大对银行借贷条例的研究力度，并针对企业借贷存在的问题进行完善，以保证银行的顺利放贷，为企业获得更多的周转资金；一方面要对企业各项业务价值进行全面分析，找到优势项目，并对其进行大力发展，以保证企业资金收入的稳定性，同时要对该项目提供充足的资金保证，以此来对企业抵御风险能力进行强化，保证企业可以获得更好地发展；另一方面要对各项投资方案进行反复审核，要以稳步发展为原则，科学对企业投资策略进行制定，将企业投资风险控制在最小范围内。同时应按照业务回报期以及回报金额，合理地投资项目进行组合，保证企业经济来源，减少企业融资机率［3］。
3.2合理运用协同效应，强化企业资源控制
以往企业财务管理制定多以为企业进行服务为主，会按照企业发展规划来对管理项目以及管理目标进行制定，对于企业业务发展规划以及发展方向了解有所欠缺，对于企业外部资源也有所忽视［4］。在新时代中，企业已经改变了以往单独发展模式，开始建立价值链实施合作式经营新模式，会共同对市场风险进行应对，这时协同效应的重要性就会更加突出。在进行协同财务战略模式进行制定时，一方面要实现企业内部业务协同性，确保财务业务管理统一化，以保证财务管理价值能够在内部得到充分体现；另一方面要对外部业务进行协同，保证价值链上的各个企业能够形成良好地协同机制，保证财务管理价值能够得到最大化体现，进而对企业利益进行有效保障，确保企业能够对各项资源进行有效控制，保证企业的利润获取。
3.3完善成本管理，保证利润分配合理性
为增加企业经济效益水平，企业不仅应对协同效应进行合理运用，使企业可以通过与其他企业进行协作的方式，来对企业财务管理价值进行强化，同时还应对企业运营成本进行有效管理，以保证利润分配的合理性［5］。财务部门应对企业成本控制问题进行审视，找到各项问题产生的本质，并要对产品成本构成进行仔细核算，且应以此为基础对各部门改进方式提出建议。同时要按照产品特点，制定出对产品功能进行提高且可以对生产成本进行有效控制的方案，有效降低各个环节的成本浪费情况；此外还应加大企业内部节俭意识宣传力度，要尽量避免非生产成本运用，保证每一笔资金都能得到正确运用。并要对税后利润积累进行有效控制，切实对企业应急事件能力进行强化。
3.4优化财务预警机制，强化风险控制力
针对企业财务风险控制体系存在缺陷的问题，各企业应结合企业自身特点，一方面加大财务人员风险意识，保证其能够真正认识到风险控制与管理对于企业的重要性，并加大对企业发展规划的考虑力度，不断对自身财务风险控制能力进行强化；一方面要结合国家相关规定，对产权归属进行明确，以保证企业经营者的积极性；另一方面要对财务预警机制进行优化，以达到对风险控制能力进行强化的目的［6］。在进行预警机制完善时，财务人员应对企业战略规划以及价值运行规律进行明确，要对财务收益重要影响项目进行明确，并要对其实施动态化监管，确保能够其变化情况进行及时掌握，以便及时发现管理工作中存在的问题，并发出预警，保证财务人员能够在第一时间内对其进行处理，避免问题扩大。同时还应对企业常遇财务风险以及其他财务风险发生特点、整理方案以及预防措施进行全面掌握，并要在此基础上，建立风险防控系统，成功将各项风险控制在合理范围内，避免企业发生较大的经济损失。
3.5完善财务管理软件，保证财务电算化水平
信息化财务管理模式，是现代极为倡导的一种智能化管理模式，已经在全国范围内得到了普及。为了保证企业财务电算化水平的切实提升，企业应对目前使用的财务管理软件进行完善。第一要对数据分析方式以及数据处理模式予以足够关注，应按照企业需要合理对管理软件功能进行开发与调整，保证软件对于财务数据的处理能力；第二要与软件供应商进行合作，要按照企业管理需要，对软件管理模式进行设置，去掉不必要的操作环节，保证软件使用效率，提高企业财务管理质量；第三面要实现企业内部数据联网，要改变以往财务只对资金进行管理的误区，使财务管理可以渗透到企业各个管理环节之中，真正实现财务业务一体化，保证企业内部各项管理工作的高质量落实，为企业发展奠定良好基础［7］。
4结语
鉴于财务管理对于企业发展的重要性，各企业应对后金融危机时代的各项特征进行深入剖析，分析出企业财务管理所受到的影响，并以此为基准制定出相应的财务管理战略模式，企业应通过完善资金管理体系、合理运用协同效应、优化风险预警机制以及完善成本管理等手段，对财务管理问题进行切实完善，保证新时代下，企业财务管理质量，进而切实提升企业风险对抗能力，保证企业经济效益的稳定提升，使企业能够得到长久性发展。
参考文献
[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报(社会科学版),2013(01).
[2]张立岚.简析后金融危机时代企业财务管理创新[J].商,2015(37).
[3]朱春霖.DRIL后金融危机时代的中小企业财务管理[J].时代金融,2014(11).
[4]李洁茹,钱威,贾俊梅.后金融危机时代中小企业财务管理创新研究[J].北方经贸,2014(06).
[5]路加惠璘.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].东方企业文化,2015(23).
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1 战略层面的校办企业危机诱因
现在的企业越来越认识到战略对于企业的重要性，因为只有战略才能产生持久的竞争优势。高校校办企业也要及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题，战略的失误与企业的失败紧密相连。目前，高校校办企业在战略层面的危机诱因主要表现在以下几个方面。
（1）战略定位模糊。高校校办企业很多都是由80年代的校办实习工厂发展而来的，由最初的学生实验、实习的基地发展成为高校科技成果转化、提高高科技技术水平的重要阵地。少数高校校办企业改制上市后迅速发展成为海内外的知名企业。但是大部分企业和学校还是行政隶属关系，企业倒闭了职工仍然回到学校，缺乏战略规划，没有危机意识和竞争意识。企业发展过程中急功近利，受行政行为影响明显，短期行为过多，有时使企业在发展中蒙受重大损失，如果不能有效化解，甚至会使企业受到长期乃至永久的影响。
（2）战略执行不力。高校校办企业在战略制定的过程中并没有结合企业做很好的进行分析和规划，很多企业发展的中长期目标都是为了例行公事，在客观上造成战略执行的困难。另外，在目前的情势下，校方也没有过多的插手企业的经营和管理，造成监管上的真空，企业的发展战略执行不力，一些决策贯彻不下去也不了了之。战略的执行不力使得企业对外部环境变化反映迟钝，不仅容易错失发展的良机，也使得企业的危机刚刚出现时候不能及时应对，放任危机由小到大，最终酿成不能逆转的结果。
（3）战略评价实效。战略的实施不是在短期里就可以完成的，也就不可能在短期里看到立竿见影的效果，对企业战略实施的效果应该放在一个较长的时间段里评价。现在校办企业的战略评价过分注重强调短期的财务指标，如投资回报率、产值增长率等，忽视中长期发展的指标评价。战略评价不科学、不准确、不客观，反而弱化企业的发展战略，严重时会致使企业误入迷途。
（4）外部环境恶化。迄今为止，世界500强企业己有400多家在中国投资设厂或者设立办事机构，这些企业一般都有专门的R＆D机构，高校校办企业在科技和信息方面的优势将逐渐改变。在国内市场里，中小民营企业的经营上更加灵活性。今年3月出台的《企业所得税法》中的“两税合一”会降低民营企业的名义税负和实际税负，因此未来一定时期里民营企业将更加活跃。而对于高校校办企业来说，原来享受的税收、汇率、土地等方面的优惠将不再延续，高校校办企业面临着国外和国内企业更加激烈的市场竞争。对于高校校办企业来说，要运用战略管理分析的模型，了解企业所处的状态，充分挖掘竞争优势，克服不足，以避免危机的发生。
2 运营层面的校办企业危机诱因
高校校办企业在运营层面主要涉及财务、内部管理、人力资源、企业形象、激励机制等方面，在激烈的市场竞争中，如果对已经存在隐患的问题视而不见，不引起重视，很可能诱使危机的发生，影响企业正常的经营。
（1）财务管理混乱。财务管理本来应在管理中起到规范企业行为的作用，财务指标也能够反映对企业的经营状况，便于企业调整和改进，以实现既定目标。但是，由于体制上的原因，很多高校企业存在财务监督、应收账款以及奖惩等财务管理制度不规范，管理不严格等现象，影响了企业的正常运转和经营。近年来，高校校办企业会计人员违法操作的事情时有发生，给企业形象造成负面的影响，严重的还影响企业的生存和发展。
（2）企业产权不清。高校校办企业的产权问题一直是各方非常关注的问题，
也是最难处理的问题，实践证明，处理不好引起危机是很自然的事情。高校校办企业成立之初，学校投入企业的资产并没有按照国家的有关规定办理资产划转、审批手续，高校与校办企业之间的权责利没有明确的规定，非经营性资产与企业的经营性资产混为一团，没有合理的界定，产权不清，造成管理上的混乱。校办企业与其他经济实体发生经济纠纷时，高校要承担无限经济责任，出现校办企业的经济活动中高校被告上法庭的事情。
（3）人力资源缺乏。目前大部分高校校办企业的职工都是学校分离出来的，有很多甚至是为了安排下岗分流的人员。另外，高校并未意识到培养职业经营管理人才的重要性，依靠事业单位的标准对管理人员进行任命、考核和评价，企业人员在学校还有行政职务，与企业利益相比，更关心自己的升迁。在这种人事体制下，管理者更关注任职期内眼前且现实的经济效益，而不是企业是否具有长远发展的潜力和市场竞争能力。
（4）资金链断裂。校办企业在成立时候，高校往往以固定资产和科技成果作为资本投入，缺少对企业流动资金的投入，即便有也是以贷，使得企业的资产负债率长期居高不下。另外，由于产权关系，融资渠道单一，资金的短缺使企业难以形成规模。2003年，国家开始实施宏观调控，银行开始收缩贷款规模，西安交通大学校开元集团的资金链突然断裂，而所有的资金都压在企业投资建成或在建的项目上，短期里难以收回，引起投资者恐慌，一时造成债主盈门，企业无法正常的经营运作。
（5）激励机制不全。高校校办企业在发展的过程中，科研人员和管理人员付出了大量的心血，对企业的发展做出了巨大的贡献。但是由于体制不顺，校办企业管理人员，特别是高层管理人员从企业发展中享受到的待遇不成比例，高校仍然参照学校的标准定薪酬，发放奖金，这严重挫伤了企业管理人员、科研人员和普通职工的积极性。内部激励机制缺乏，导致企业没有活力，在很大程度上限制企业的进一步发展。有的企业管理人员心理失衡，甚至违规操作，导致校有资产流失。
（6）公共关系危机。企业在其经营发展的过程中，都难以避免出现影响其自身发展甚至影响生存的突发事件。对突发事件进行的管理对于现代企业非常重要，一着不慎，满盘皆输的事情在企业经营中屡见不鲜。高校校办企业要重视公共关系的应用，应侧重在高校校办企业如何借助传播媒介张扬自身优势，消除公众误解、修正自身形象等方面。公共关系的应用，并不解决组织本身经营和发展的根本问题，但是处理不当却是可以影响企业的经营和发展。高校校办企业不仅涉及企业的问题，出现问题还有学校的形象问题，处理得当，可以相得益彰，处理不好则都会受到损伤。
（7）资本运作困难。资金投入不足是高校校办企业村在的普遍问题，对于中小企业来说问题更加突出。目前大型的校办企业都先后选择上市融资，已经直接控股或参股的上市公司达30多家，但是发展状态几家欢乐几家愁。缺乏监管、不熟悉市场运作规律是高校上市公司的通病，只不过公司出现亏空等重大问题时，有学校兜着，为了声誉，再大的窟窿也得填。这种边挖坑，边填坑的恶性循环现象成了高校上市公司致命的弱点。总之，资本运作困难是困扰校办企业的一个重要问题，一旦竞争压力加大，容易成为企业危机的导火索。
参考文献
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一、对企业信誉危机的概念及信誉危机管理
什么是信誉危机？它是指：由于企业内部管理和操作中出现了的问题，导致企业在社会及市场中可信度下降，甚至形成失信，对企业的生产管理等方面造成了不良影响，从而使企业处于了一个随时将可能遭受危险以及出现损失的状态之中。企业信誉危机管理：指的是当企业正常的生产营销等工作受到突发事件或者重大事故影响时，其以前良好的自身形象受到破坏，企业从维护自身信誉的角度来应付处理，以最大程度减小成本，度过危机的管理活动。
二、信誉危机产生的原因分析
（1）信用意识淡薄和传统文化的束缚。企业管理者的道德品德和信用意识决定对整个企业的信誉问题，也直接关系着企业的整体形象。目前来看，一些企业家认为，信誉只不过是个面子上的问题，并没有将其纳入企业的整体规划之中。另外，随着社会主义市场经济体制的不断发展，传统文化和道德观念已经与市场经济不相适应，受到市场经济的挑战，其约束力日趋减弱，但是市场经济发展，所需要的现代法律意义上的契约意识、信誉观念还没能够适时的体现起来，市场经济的文化以及道德规范也没有完全形成，也就是在这个交替的过程中，产生出信誉危机。
（2）企业信誉管理方面缺陷。作为经济主体的企业，它的根本目标是：追求利润的最大化。在经济学的角度方面看，经济活动主体的行为选择主要是通过收益和成本两个方面来决定，只有在收益大于成本时，才会产生诱惑力。也就是说，如果失信成本大于守信收益，失信行为变得没有意义，那么，经济活动主体就会采取避免失信行动的发生；但相反，如果失信的成本小于守信的利益，以至失信可以实现经济效益时，使得失信行为变得有利可图，经济主体将有可能出现失信的行为，这便是企业在管理方面出现信誉危机的主要原因。
（3）不公平市场竞争和职能错位导致失信。企业的发存和发展需要一个公平的市场竞争环境，也就是软环境，这个环境是靠政府来规范和维护的。但目前来看，政府一些相关部门和单位仍沿用计划经济时的行政手段来干预经济。一是政府对不同性质的企业采取不同的政策，这样使一些国有企业拥有很多“特权”，导致国有企业享有垄断的收益，使民营企业受到不平衡待遇，在某种程度上助长了企业的失信现象的滋生。二是，政府在行使经济措施对市场进行间接干预的同时，也会伴随着行政手段的出现，导致了政府官员权力过大、乱摊派、乱收费以及地方保护主义等方面的问题，从而导致了市场信用的缺失。
三、信誉危机所带来的影响
（1）对企业交易成本的影响。企业的交易成本，例如：企业的谈判成本、信息资源的收集等，是一套具有结构设计的制度成本，也就是说企业在系统中的措施部署形成了过程成本。倘若企业的自身文化建设、价值等客观因素在内，导致企业的发展具有很大的潜能。同时在这个过程中，企业会潜在丰厚的利润空间，而交易成本经济学也是构建在这一基础之上， 在企业之间进行交易之时，均渴望双方能够满足自己的利益要求。但是，企业的交易过程经常不能够满足自身企业的需要，这就使在众多的交易行为中使用欺诈的行为来骗取一定的利益，从而取得企业自身的经济利润。假如这种交易行为建立在优秀的企业信誉基础上的，那么，双方进行交易时，投机取巧行为的出现就是降低。究其根本，企业的信誉经济价值的体现在：企业在交易竞争的过程当中，交易的对象和产品的差价差额，以及节约的交易成本，换句话说，公司的信誉所额外带来的增效利润，对企业经营管理、生存发展影响极大。
（2）对企业经济利润的影响。企业的信誉是随着企业的成立和运营而来的，它同企业的发展一样，要做到循序渐进，它是一家企业成熟的标志。有良好的企业信誉作为保证，企业可以在与其他企业进行交易过程中，以最小的交易成本实现最大化的交易合作。所以，企业通过建立最佳的信誉战略行为能够为企业的竞争实现利润的最大化。这一过程的实现，是要通过社会共知和社会共同评价来认可的，主要体现在于消费者对企业产品的需求不断地攀升， 使企业逐步处于垄断地位；反之，企业将会失去信誉，产生信誉危机。那么，企业将会失去市场竞争力，导致消费者逐渐对该企业的产品认可度淡化，对其需求也将逐渐减少，导致企业在市场经济中地位不牢固，甚至还会被其他企业和社会所排斥，必然形成亏本经营的状态，后果不堪设想。
（3）对产品竞争的影响。创造经济利润、实现企业效益最大化是企业生产的最终目的，在具体过程当中，企业的标志性产品成为了企业之间竞争的有效媒介，为提高该产品在市场竞争中的优势，必然要实施经营战略。该战略第一要考虑到是对同行业市场是否具有影响、在市场中的竞争优势是否明显和长久，而获取这种产品竞争优势的渠道，主要是看企业实体所持有的战略。这个战略的运行，就必然要以企业的信誉作为前提和基础，由于企业需要通过产品获利，以达到利益价值，那么，就会在节约成本和差异化经营之间做出权衡，也要获得同行业之间的肯定，以及社会的普遍认可。只有企业以信誉为中心，充分综合各方面的经营战略因素，才能为企业带来更可靠、更长久的市场竞争力。
四、解决企业信誉危机的有效措施
（1）营造诚实守信的良好社会氛围。解决企业信誉危机要做到“两手抓”。一手抓“法治”，主要包括相关法律法规、政策及制度建设，这些是要靠强制性的措施来实行的；一手抓“德治”，主要包括道德建设、诚实守信意识等，这些是要靠教育、舆论等非强制性的措施来实行的。在理论范畴上来讲，“信”属于伦理道德范畴，它是扎根于人们内心的观念和意识，具有自发性、持久性和传统性等特点，它不属于法律所管辖的范围，但它对人们的影响力、约束力会比法律更加深远。因此，加强道德建设，营造诚实守信的社会氛围在某种程度上可以起到法律所起不到的特殊作用。在解决企业信誉危机的角度来看道德建设，应以下从两个方面开展：一是在社会开展诚实守信的道德教育，继承传统道德中的诚信思想，发扬与当代社会主义市场经济相适应的诚实守信道德，在全社会营造诚实守信的良好氛围，提高公民以及企业的信誉观念和意识。二是在企业开展以信用道德为主要内容的企业文化建设，营造良好的企业内部氛围，使广大企业从管理者到员工都具备信誉意识，特别是对企业经管者的教育是重中之重，要使其明白：企业不仅经营的是产品，更重要的还要经营信誉。
（2）建立完善的市场经济信誉机制。信誉问题的好坏直接是关系着建立和完善社会主义市场经济体系等一系列重大问题。企业不讲信誉不仅会使交易成本提升，也会导致商家对市场不信任，使市场萎缩，甚至将影响到国民经济持续、快速发展。所以，必须要建立一套市场经济信誉的机制。笔者有以下几点建议：首先，要建立起相对稳定的政策环境体系。这是由于不稳定的政策环境，将会增加企业一味地追求短期利益，这样一来商家重复博弈的可能性就会降低，企业也就无心去建立信誉。所以，要规范政府行为，以保证政策环境的相对稳定，就可以增强企业对长远利益的预期，从而避免道德风险和逆向选择现象的出现。其次，要建立有效的信息传输系统。一些企业之所以出现信誉危机，一个重要的原因就是信息不对称，才会导致道德风险和逆向选择现象的发生。所以，要建立起专业化的信息机构和系统，进一步加强资信评估机制，为商家提供企业的真实信息， 以确保信息传输渠道的畅通。最后，要健全和完善相关法律法规。信誉是道德，法律是强制。不能仅依靠道德上的约束，如果没有完善的法律法规，企业信誉的建立必然会增加困难。所以，必须要加大法律法律的惩罚力度、深度和广度，失信企业将其失信付出更多的成本和代价。
（3）建立和完善社会信用管理体系。一是发挥政府职能。在政府的主导下，建立一个市场化的社会诚信服务体系，这个服务体系要以信用中介机构为主体，它可以包括：征信系统、评估系统、披露系统和信息查询系统等方面。征信系统是：由征信机构对分散在工商、银行、税务、检法、质检、审计等多个部门的企业信誉信息进行收集、整理、记录和储存，建立企业信息数字库；评估系统是：评估机构对企业各种经济承诺的履行能力做出客观公正的评价，以评价出企业的信用等级；披露系统和信息查询是：由信用中介机构建立的企业信誉信息查询平台。社会诚信服务体系的建立和完善， 就像编织了一张密不透风的信誉关系网，让守信者道路畅通，失信者寸步难行。二是发挥社会职能。要积极发展行业协会、商会等社会组织，它们是联系政府与企业桥梁和纽带。发达国家的经验证明，社会组织在治理企业失信、建立社会信用体系方面具有十分重要的地位，发挥着政府和市场不可替代的作用。
五、结束语
总之，在社会主义市场经济体制下，企业之间的竞争愈加激烈，从另一个角度来，也是企业间信誉之间的竞争。企业要想生存和发展，仅重视自身的管理和产品质量是不够的，也必须重视信誉问题，这样才能够使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
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一、企业物资管理
1.危机控制的内涵。所谓危机控制，是指企业按照危机管理的原理，而主动采取的控制措施，旨在维护企业生产经营正常运行、将危机化为转机、避免或减少损失。在危机来临时摆脱危机，在危机发生后转化危机，从而实现对危机的事前、事中、事后全过程控制的目的，避免或减少危机引起的企业正常生产经营中断造成的损失，并通过弥补漏洞来改进提高企业管理水平。物资管理中的危机控制，遵循规避风险、经济采购、长远安全等三个原则，建立由决策、应急、总结、防范、改进等环节组成的管理系统，在危机潜伏期防范危机。
2.危机控制必要性。物资采购外部环境的变化，增大了危机发生的概率，降低了物资供应的可靠性。所以，在物资供应的外部环境发生了较大的变化时，如果企业不给予高度重视，物资供应链条随时可能中断，因此，企业物资管理必须针对外部环境发生的变化有相应的改变和提高，在危机未能在影响企业生产经营之前有效防范，从而在危机发生后快速摆脱和化解危机。由于国家产业政策、运输运力紧张、供应商突发性事故、自然灾害等诸多因素，对物资供应的可靠性形成潜在性的威胁，稍有不慎，潜在危机就会发展为现实危机，给企业生产经营造成严重影响甚至是致命打击。成本中心的定位，对规避和降低物资采购风险、保证物资采购的经济性提出了更高的要求。规避风险、保证物资采购的经济性成为物资管理的双重任务。
二、企业物资管理内容
1.物资规划。物资规划是物资管理的第一步，是企业进行物资采购和内部供应的依据。如市场部门负责对物资市场进行监控，深入了解物资行情，掌握实时价格信息。在现今社会，不少企业均采用由各个分管部门对本部门内的信息进行小范围计划，再由物资部门进行总体规划的管理模式。财会部门负责提供资金信息，以流动资金量将物资计划控制在可行的范围内。生产部门则负责估算企业所需物资的数量、规格并提交物资清单。而物资部门负责处理各部门提交的信息，编写总体物资规划，统筹安排企业物资的储藏、采购和使用。
2.物资使用。企业应当结合自身的特点和实际需要，制定出适宜、方便、高效的物资配送计划，在保证生产量的基础上减少对物资的不合理消耗。物资使用是指对物资的配送和消耗，现代企业重点管理物资使用时配送的多样性和灵活性，以及对物资消耗量的控制。
三、企业物资管理对策
1.加强物资的计划管理。即加强采购物资的计划性，根据各生产单位上报的材料计划，认真及时编制月度材料计划，严格控制补充计划的上报次数，月末认真做好计划兑现率的考核，以确保月度材料计划的准确性，坚决杜绝盲目采购，无计划采购，需要多少采购多少，避免造成物资超储积压所带来的物资浪费。
2.加强物资的采购管理。规范物资采购审批权限，严把物资采购关，在物资采购中，推行阳光采购，积极对物资实行招标和比价采购，扩大物资采购招标比价范围，严格控制议价采购，增加物资采购的透明度。计划员要定期自查，采购科室领导要定期和向主管领导汇报物资采购和落实情况，实行全矿物资集中管理。同时坚持电子信息网调查与市场调查同步，降低企业的物资采购成本。
3.加强物资的使用管理。制定合理的材料消耗定额和资金限额。对于主要材料，要认真按定额领料，对于辅助材料，严格按资金限额领料。组织物资发放，做好物资核销工作，物资到货后，积极与使用单位联系，督促物资及时出库，保持所进物资收消平衡，避免造成新的物资积压。减少丢失浪费，引导和督促用料单位合理使用物资，科学管理物资，经常深入基层单位，掌握生产进度和物资消耗情况，对各单位闲置物资进行平衡调剂，积极组织废旧物资的回收复用，修旧利废，充分发挥废旧物资的效能，做到物尽其用。
4.加强物资的库存管理。对于在库物资，计划员与保管员要紧密结合，互相协作，经常沟通，计划员要虚心听取保管员对库存物资的处理意见，保管员对库存物资动态要及时向计划员汇报，共同管理好库存物资。结合矿山企业生产情况，制定合理的库存控制制度和奖罚办法，按类别制定库存储备定额，责任落实到对应的计划员和保管员，最大限度降低材料库存储备，减少储备管理费用，减少企业流动资金占用，避免超储积压，提高企业经济效益。
5.加强物资的账物管理及微机管理。对物资的账物管理，保管员的账务处理要做到日清月结，账、卡、物、资金四对口，确保国家财产的数量完整。利用ERP物资管理平台对物资实行微机管理，利用现代化的手段对物资实行全局联网，随时了解全局物资库存情况，对本矿物资的需求从计划订货、入库、出库、结算以及各项经济考核数据，进行科学系统的管理。
6.加强物资的信息管理。充分利用现代化的信息网络，随时掌握物资的动态信息，摸清资源，及时疏通各方面物资渠道，随时利用社会资源，满足矿山正常生产，以达到实现零库存的目的，从而减少资金占用，提高企业经济效益。规范运作，可操作性的管理制度是基础，只有细化管理制度，增加其可操作性，才能提升物资管理水平。
四、结论
只有加强物资管理，保障供应，才能保证企业安全生产，提高企业经济效益；只有加强物资管理，规范物资采购审批权限，扩大招标比价物资采购范围，降低物资采购成本，才能提高企业经济效益；只有加强物资管理，全面掌握现有库存，充分利用库存，降低储备资金占用，才能避免超储积压，提高企业经济效益。
参考文献：
篇13
2008年金融危机使DB型计划的战略资产配置面临严峻挑战，大部分计划举办者减少了股票配置，提高了投资组合中固定收入型的配置和久期来化解风险。值得注意的一个动向是，资产规模大于10亿美元的大型计划举办者有77%增加了负债驱动投资，资产规模在1亿至10亿美元之间的中型计划举办者继续保持和增加负债驱动投资的各占38%和37%。［1］负债驱动投资不是一种投资产品，而是一种投资策略。其核心在于通过更能准确反映负债状况的收益率基准来衡量负债，根据负债价值来安排养老金投资，从而降低跟踪误差所导致的风险。负债驱动投资策略利用资产负债管理技术，使养老金资产与负债密切联系、较好地匹配，一定程度上有利于养老金投资目标的实现。2009年以后，DB型计划的投资在降低风险、注重安全性的前提下，尝试实施动态投资政策。所谓动态投资政策是指随着养老金计划资金积累状况的改善，将追求回报型的投资（如公共股权、另类投资）转向债务匹配型投资（如美国国债、掉期交易、期货），从而减少养老金计划的风险。2011年怡安翰威特公司（AonHewitt）的调查显示，接受访问的DB型计划举办者中有15%在2009年一定程度上实施了动态投资政策。2010年，21%的计划实施了某种形式的动态投资政策，29%的计划预计在未来实施动态投资政策。2010和2011年均有38%的计划举办者减持国内股权。2010和2011年均有20%的计划举办者选择增持全球股票，13%的计划举办者选择减持。2010年，21%的计划举办者增持替代资产的投资，10%的计划举办者减持。而2011年相应的比例分别为19%和8%。尽管当前的信贷息差缩小，长期公司债券仍是债务匹配型的资产选择。32%的计划举办者表示将增持长期债券，24%的计划举办者预期增加公司债券的配置，13%的计划举办者预期增多政府债券的持有。［2］与此同时，举办DC型计划的企业也积极采取措施减少需承担的风险，主要是增减计划的投资选择并采取更严格的方式管理信托投资风险。关于DC型计划的投资选择，《雇员退休收入保障法》404(C)款规定，举办DC型计划的企业要为员工提供至少三个“核心”投资工具以供选择。2003-2005年，401（k）计划每年提供投资选择的平均数量都是14种，所以后来将这类投资选择称为“广泛的投资选择”，这是相对“默认投资选择”而言的。《2006年养老金保护法》第624条规定，雇主可以引导DC型退休计划的资产投资“合格的默认投资选择”。合格的默认投资选择有四类，其中包括生命周期基金和生活方式基金。2007年10月，美国劳工部就《2006年养老金保护法》关于DC型计划中合规性默认投资选择进行了解释，其中规定计划参与者和受益人投资于所规定的合规性默认投资选择，这些投资者必须被提供例如投资内容说明书等相关资料，还应被告知能从何处获得其他适用的信息，例如共同基金的附加信息说明。金融危机爆发后，DC型计划举办者调整了投资选择的数量，2009年投资选择的平均数为15个，比危机前有所增加。由此可见，DC型计划调整广泛投资选择时，多数是增加选择，少数是减少选择。同时，更多的DC型计划主办者向参与者提供默认投资选择。在韬睿惠悦所调查的公司中，93%的公司提供了默认投资选择，而生命周期型基金成为了首选的基金类型，如表2所示。生命周期型基金是DC型计划主办者20世纪80年代以后，针对多数计划参与者并不具备做出复杂投资决定的技能，而引入的一种终生投资方案。按照该方案，参与者选择与自己预期退休时间相符的基金，不必做出持续性财务决策，而包括选择资产类别、随着时间的推移再平衡投资组合等工作则由基金经理人承担。［3］默认投资选择的基金类别受法律限制，相对比较集中，这对计划举办者减少风险有利，也对投资默认选择的计划参与者有利，使他们避免在广泛投资选择面前无所适从。以DC型计划最主要的一类401（k）计划为例，2009年与2005年相比，默认投资选择的基金类别相同，资产配置的比例发生了很大变化，如图2所示。稳定价值基金、货币市场基金所占份额急剧减少，平衡基金的配置比例基本保持不变，而生命周期型基金、生活方式基金以及专户理财成为了自动加入型计划首选的基金类型。2009年，57%的自动加入型计划选择了生命周期基金。DC型计划举办者为了减少金融危机带来的损失，除了增减投资选择之外，还采取更严格的方式管理信托投资的风险。截至2009年底，25%的拥有DC型计划的公司实现投资咨询服务合约重审的规范化，35%的公司重新协商投资费用或（和）管理费用；43%的公司向计划参与者进行附加的信息披露。［4］
三、优化企业年金投资方向
依据金融危机后企业年金计划调整的投资政策，DB型计划优化投资方向主要体现在三个方面，一是减少股票配置比例，以利于控制和管理风险；二是增加债券配置比例，以利于获得较稳定的投资收益；三是增加其他类资产配置比例，以利于获得最大化的投资收益。其他类资产主要是另类投资工具，另类投资是相对于传统投资而言的。20世纪70年代之前。美国企业年金计划主要投资于股票、债券、共同基金、现金及其等价物。美国企业年金投资实证分析的结果认为，战略性资产配置的最优资产组合主要由股票、债券和现金三类资产构成。20世纪70年代之后，随着金融产品的持续创新，金融衍生工具越来越多地涌入投资领域，以金融衍生工具为主体的其他类资产在美国企业年金战略性资产配置中占有一定比重，这类投资工具包括不动产、对冲基金、私募股权基金、期权、期货等。在金融危机爆发前，如2007年，DB型计划的资产持有情况如表3所示，另类投资的配置比例还比较有限。另类投资投资工具与未分配的保险合同（包括担保型投资合同和可变年金）一并构成其他投资这一类别，其占比仅为5%。金融危机过后，公开披露投资另类型资产如对冲基金、私募股权等的DB计划举办者的数量逐年增加，计划资产进行另类投资的比例也逐年上升。2010年9月，美国先锋集团对DB型计划的举办者进行了首次系列调查。调查对象主要针对资产规模在1亿至10亿美元之间的中型计划（在被调查的155支计划中，中型计划数量达到99支），调查结果显示，DB型养老金计划另类投资在资产配置中所占比例达到了18%，如图3所示。2012年2月，国际性财经管理报纸———《养老金与投资》对美国200家最大型养老金计划的年度调查报告。调查结果显示，2010年9月底至2011年9月底，DB型计划所有另类投资的资产类别大都取得了两位数的回报率。2011年较2010年的投资增长幅度与规模详见表4。的另类资产。如前所述，大多数DC型计划在金融危机中和危机后坚持战略性资产配置，战略性资产配置主要参考较长时间周期内的历史数据，对所选择的各种资产的预期收益及其波动性、收益与风险之间的关系等指标进行量化，运用现代资产组合理论的相关模型，辅助计算机软件，计算资产组合的有效边界。战略性资产配置的时间跨度较长，三年、五年、甚至更长的时间内都买入并持有，然后再根据市场情形适时调整、定期重新平衡资产组合。下面试以401（K）计划为例，对金融危机发生前后DC型计划如何坚持战略性资产配置，并根据市场情形适时调整以优化资产配置进行说明。2007年之前，401（K）计划资产长期大量投资股市。截至2007年，如表5所示，401（K）计划的平均资产配置中，权益基金与公司股票所占比例约占60%。2008年，在金融危机的冲击下，如表6所示，401（K）计划的资产配置中，股权与公司股票所占比例分别降至39%和8%。2011年，随着股市行情的上涨，401（K）计划的资产配置中，股权与公司股票所占比例重新涨至47%和10%。而另类投资产品在2008年的占比为6%，2011年仅为2%。根据富达投资的数据，401（K）计划的账户余额在2011年创下了自1998年以来的最高纪录。［5］在广义的DC型养老金计划中，共同基金投资占据相当的地位，如图4所示，2007年，共同基金的投资额超过其他类型资产的投资额，2008年DC型养老基金持有的共同基金资产减少。2009年以后，共同基金的投资规模开始逐步上升。自2007年以来，如表7所示，DC型计划持有的共同基金资产配置呈现以下变化：2008年，国内股票基金、国外股票基金的资产份额比2007年减少。2009年，则依据市场行情或增或减，进行了微调。混合基金、债券基金即使在2008年金融危机中，也仍然保持增长，并且在2009年后持续增长。货币市场基金2008年的占比较2007年翻了一番，2009年趋于减少。共同基金可以是“默认投资选择”中的一种选择，也可以是“广泛的投资选择”中的一种选择。共同基金按操作方法划分为主动型基金和指数型基金两类，前者对应积极投资策略，后者对应消极投资策略。在金融市场中，股票、债券、货币市场基金等资产，其价格的确定不是按照客观价值规律，而是按照投资者对其未来价格的预测。“股票的理性价格等于未来收益的现值，它取决于未来收益和折现率（利率），它们都与经济基本面有密切的联系，需要根据过去和当前的数据来预测。”［6］而当完全市场能提供较充分的数据与信息时，投资者据以分析上市公司经营业绩的变化和利率的走向，可能提高预测的准确性。有效市场理论的提出及消极投资策略的产生应当基于此。但是，还有其他因素决定并影响着金融市场上资产的价格。当某种金融资产在市场上供给小于需求，其价格就会上升，反之其价格下降，这就是供求规律发挥的作用。市场价格的变化必然会影响投资者的决策行为，决定卖出或是买入资产。投资者的决策各不相同，又相互影响。有的盲目跟风、有的凭冲动或直觉、有的听信传言，种种情况下的个人经济活动会造成金融市场中的混沌现象。即使是完全市场，也不可能瞬间及时地反映关于资产价格的全部信息，资产的价格就有可能被定高或定低。在这种背景之下，有眼光的投资者依据上市公司披露的信息、外部环境变化的信息、市场上流传的信息等综合分析，识别资产的错误定价，做出积极的投资决定。共同基金将消极投资策略与积极投资策略结合起来运用，在金融危机后灵活调整投资方向，以争取更好的投资回报。从以上图表显示的数据及分析不难看出，DC型计划投资共同基金，等于有了双重的专业化管理。在金融危机后，首先是计划主办者对计划总资产投资共同基金的份额调整，其次是共同基金投资管理人对资产配置比例的适时调整。经过了这两个层次的调整，有利于突破市场低迷时恐慌情绪的包围，在市场回暖时捕捉时机，优化投资方向、提高收益率。由于美国企业年金投资者的积极作为，即使在2008年市场行情极其低迷的情况下，某些DB型计划还是取得了少量的回报。［7］如表8所示，2009年以后，DB与DC型计划的投资整体都获得了两位数的收益率。
