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客户单位规模较大，包括13个直属部门和11个分公司，项目建设内容范围广，涉及到门户网站开发建设、企业WEB内容的管理、企业日常办公、项目文件、合同、档案的管理、企业邮件的部署与集成、企业即时通讯的部署与集成以及服务器采购等，涉及的项目干系人众多，项目面向整个化工公司所有的直属部门和二级单位，以及化工公司部分供应商和施工单位。
项目的范围和规模较大，而项目的周期要求却比较短，同时，合同中明确对延期处罚做出了明文规定，所以，如何制订科学合理的进度计划，对进度进行有效的控制，是项目成功的关键。
我在项目进度管理方面，采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算，制订进度计划，进度控制，结合项目的实施特点，应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具，有效的管理了项目时间，如期完成了项目的交付。
本文就以此项目的进度管理为例，论述了在信息系统集成和开发项目中，实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月，我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作，任该项目的项目经理。
客户单位是一家国大型化工企业，包括13个直属部门和11家分公司，企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理，并实现邮件、即时通讯应用，以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成，决定对外招标，实施门户与内容管理项目。
该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件，使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台，项目整个实施周期8个月。
通过对项目背景，项目目标、进度要求和分析和了解，我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面，项目从3月份立项，10月份验收，周期仅有8个月，仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看，就是很有挑战性的，如何做好进度管理，能够保证项目按期交付，是决定项目成功的关键，也是摆在我面前的首要问题。
为了做好进度管理，我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定，然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序，确定相互间的依赖关系，对每项活动所需的资源进行了估算，估计了完成每项活动所需的时间，确定项目的关键路径，并计算出了项目的工期，根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法，在实施过程中，采用多种方法收集项目的绩效，并与进度计划进行比对，以采取纠正措施或对计划做出变更处理。
首先，在项目过程中，进度并不是独立存在的，进度管理也不是独立的一个管理领域，明确的范围是进度制订和管理的前提，所以，我首先明确了项目的范围，首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划，并深入进行了项目调研和项目组充分分析后，对范围进行了重新界定，并和客户方进行了确认。
以此为基础，我对完成项目所需的工作进行分解，对项目的任务进行了定义，我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板，然后组织团队成员共同讨论，在任务定义的范围上，除了开发活动，实施活动外，还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动；
在进行了活动定义之后，我接下来，确定了各个活动之间的依赖关系，并使用PDM（单代号网络图）的方式对活动进行了排序，通过图形的方式，能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。
在进行了活动排序之后，我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算，其中，60%的活动我都有类似的工作经验，所以，可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术，如实现 即时通讯OCS与应用平台的集成活动，我通过公司的专家库，找到相关的技术专家，了解了实现此活动需要的资源。
有了活动的顺序和依赖关系，有了每项活动所需的资源，我对公司所提供的项目可用资源进行了获取，通过资源日历掌握了项目的可用资源情况，估算了每项活动所需的工作时长，为了对每项活动的历时估算更准确，我采用了三点估算的方法，即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况，每项活动的历史分别是多少，然后对这三种情况进行综合，得出估算值。
通过对每项活动历时的估算，配合项目的网络图，接下来，我通过关键路径法，得出了项目的计算工期，对于此项目，我首先在项目的网络图上，标出每个活动计算出来的活动历史，然后顺着活动的进展路线，很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和，我得出项目关键路径的持续时间，为8.5个月。
通过以上方法得来的项目工期，为项目的计算工期 ，超出项目的要求工期（8个月）有0.5个月。
协调双方对要求工期进行变更是不现实的，所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化，我从三个方面进行工期的调整和优化，首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发，在消除风险的同时，可以节省此活动的持续时间0.5个月，同时，我将实施和集成工作在开发后期便提前开始，可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。
进度计划的制订后，项目组内部首先进行了讨论和评审，确定计划的可行性，然后我将计划交由公司的项目管理部，由项目管理部进行审核，这样，在保证项目准确性的同时，还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。
进度计划内部通过后，我协调客户方的项目干系人开会，进行了进度计划的汇报，在会议上，我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通，在双方对进度计划达成一致的同时，也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。
科学合理的计划制定，来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础，而进度控制，则是保证项目按计划执 行的有效措施。
在进度控制方面，我重点关注关键路径上的活动的执行、同时，关注项目进度的偏差，进行偏差分析，进行项目的提前预测，保证了项目的按计划执行。
为了有效的进行进度控制，首先是要能够获取有效的进展数据，项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式，我制订了统一的汇报模板，除了包括项目计划工作完成情况外，如果有偏差，需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除，这样，就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整，滚动的计划方式，使得计划更具有指导性和控制性。
项目的实施过程中，变更的出现是不可避免的，对于进度方面的变更，我主要考虑关键路径的变更，对于关键路径的变更，我结合风险控制，做到预防为主，变更发生时，我会组织团队成员，认真仔细评估期影响，做出决策，在项目实施实施中，就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响，最终我们评估了影响，决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件，虽然增加了少量成本，但极大减轻了对进度的影响。
通过进度计划的制度，进度的有效控制，最终项目得以按期交付，通过该项目我有如下心得体会：
1） 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性；
2） 进度管理需要结合项目的实际情况，针对项目的实际情况灵活变通；
3） 虽然进度是项目的主要方面，但要考虑进度、成本、质量、范围等因素，进行综合考虑，解 决进度编差或变更也需要综合考虑；
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本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
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1 项目管理概述
项目（Project）是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。
2 项目进度管理概述
项目进度管理又叫做项目工期管理或项目时间管理，是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。一个项目能否在预定的时间内完成，这是项目最为重要的问题之一，也是进行工程项目管理所追求的目标之一。项目进度管理的内容主要有三大部分，即项目进度计划的编制、实施以及进度控制。
3 项目进度计划编制方法
3.1网络计划技术
网络计划技术（CPM/PERT）也称网络计划方法，是一种关于生产组织和管理的运筹学方法，其中CPM是指关键路线法（Critical Path Method，简称CPM），PERT是指计划评审法（Program Evaluation and Review Techniques,简称PERT）。被认为是行之有效的、先进的、科学的管理方法。网络计划技术的基本原理是：以缩短工期、提高效率、节省劳力、降低成本消耗为最终目标，用网络图来表达工程进度，计算各项活动（任务）的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得工期、成本和资源的优化方案。
关键路径法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑，并估算出活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束的时间，然后做出项目工期网络计划的方法。关键路径法主要是找出项目的关键路径，既完成项目所需时间最长的那条线路（有些项目关键路径不止一条），通过反复调整工期计划方案，使关键路径逐步缩短和优化，最终确定出合理的项目进度计划。
计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）合起来被称作网络计划技术，它与关键路径法并无本质区别，它绘制的网络图与关键路径法绘制的网络图基本相同。
3.2时间—成本平衡法
所谓时间—成本平衡法，是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。它有4个参数指标，即：正常工期、应急工期、正常成本和应急成本。正常工期是指在正常条件下，完成某项活动所需要的时间；应急工期是指完成某项活动的最短估计时间；正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本；应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。
4 进度控制原理及方法
4.1进度控制原理
4.1.1目标控制原理。进度控制是以事先拟定的工程进度计划为依据的，实现进度计划所列的目标是进度控制努力的方向。通过对计划进度与实际进度相比较，找出偏差并分析其产生的原因，采取措施纠正调整，从而实现对项目进度的控制。
4.1.2全面性、全过程的控制原理。由于进度控制与项目范围、成本等目标的控制都有紧密的关系，因此，只追求单方面的进度目标或者其它任何方面的目标都会产生消极的后果。
4.1.3进度控制是一个动态的、循环的控制过程。在项目实施中，不可能保证进度全部按照计划进行，这种情况下就有了偏差。对于需要纠正的偏差，应当分析其产生的原因，采取措施调整计划，使实际进度与计划进度在新的起点上重合，这时项目将按照调整后的计划继续进行。但在新的因素影响下，又有可能产生新的偏差，又需按照上述方法进行调整控制。
4.1.4进度控制的系统原理。进度控制，首先要编制各种计划，包括进度计划、物资采购供应进度计划、劳务人员安排计划、施工技术及组织计划、财务资金计划等等，计划的对象由大到小，计划的内容由粗到细，形成了项目的计划系统；项目涉及到各个相关主体，各类不同人员，由此需要建立组织体系，将系统的各部分，系统化地集中匹配到一个统一的整体中，寻找解决问题的最佳方案和策略。
4.1.5进度控制是一个信息传递和反馈的过程。信息是项目进度控制的依据。进度的计划信息从上到下传递到项目各个实施相关人员，使计划得以贯彻落实；而项目的实际进度信息又从下至上反馈到相关部门和人员，以供分析并做出决策、调整，使进度计划仍能符合预定的工期目标。
4.2进度控制的方法
4.2.1甘特图比较法。甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起进行直观比较的方法。这是进度控制中最简单的一种方法。
4.2.2实际进度前锋线比较法。实际进度前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。
4.2.3 “S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法是以横坐标为进度时间，纵坐标为累计完成任务量，在比较时，绘制出两条曲线，一条是按计划时间累计完成任务量的“S”形曲线，另一条是按实际进度累计完成任务量的“S”形曲线。
4.2.4 “香蕉形”曲线比较法。“香蕉形”曲线是两条“S”形曲线的闭合曲线，即以每道工序的最早开始时间和最晚开始时间为横轴，分别画出两条“S”形曲线，上侧的即是最早开始时间曲线，即为ES曲线，下侧的为最晚开始时间曲线，即为LS曲线。
4.2.5 列表比较法。列表比较法是在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称，已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差。
5 挣值分析法
5.1挣值法概述
所谓挣值，也叫赢得值或已获价值，是指到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积的累积和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
挣值分析的含义。挣值分析实际上是从成本（费用） 的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法,故又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值方法的意义在于，它能及早地向项目经理、高管人员和客户发出警告，告诉大家如果继续按目前地方式进行下去的话，项目很可能会超支。挣值项目管理可以帮助所有的项目改善其绩效表现。
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1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
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Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：
一、引言
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
二、工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种 “共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2．没有把握好进度、 成本、 质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。 这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
三、 加强进度管理的对策
1.设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
（1）以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。
由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
（2）以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 （3）以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。
2.采取积极有效的措施
（1）建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1
（2）以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、 采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
（3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见,及时调整。
四、 结束语
目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
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1.1参与单位和部门的影响因素
工程施工单位对工程项目进度起着决定性作用，但是建设单位，设计单位，银行信贷单位，材料设备供应部门，运输部门，水供应部门，电供应部门及政府有关的主管部门等，都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素;材料和设备不能按期供应，或质量，规格不符合要求，都将使施工停顿;资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。项目经理不仅要控制施工速度，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地控制工程项目进度。
1.2来源于施工单位的影响
施工现场建设单位未按要求交付施工单位，水、电、路、政未协商或水、电未通入施工现场等。施工现场的情况千变万化，如果施工单位的施工方案不恰当，设计不周详，管理不完善，解决问题不及时等，都会影响建设工程项目的施工进度。施工组织管理因素主要有以下几点：施工计划考虑不周，流水施工组织不合理;施工方案编制不科学，劳动力和施工机械选配不当;施工平面布置不合理，出现相互干扰和混乱;对工程施工中出现的问题解决不及时等等，这些都将影响施工进度计划的执行。施工技术因素主要有：低估项目施工技术难度;没有考虑某些设计施工问题的解决方法;对项目设计意图和技术要求没有全部领会;采取的技术措施不当，施工中发生技术事故;在应用新技术，新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工，一直出现工程质量缺陷等技术问题。
1.3项目投资因素
工程的顺利施工必须有足够的资金作保障，由于建设单位没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资的，这些都将影响承包单位流动资金的周转，进而严重影响项目进度.
1.4来源于设计单位的影响
由于原设计有问题需要修改，建设单位对工程建设提出了新的要求，设计单位根据建设单位要求重新设计，进而影响施工进度。
二、项目进度控制原理
2.1系统控制原理
项目进度控制本身就是一个系统工程，为了做好建设项目进度控制工作，需编制出项目进度控制规划系统，包括项目总进度控制、年进度控制、季(月)进度控制等内容。这些控制规划由粗到细、由整体到局部并形成一个系统。在执行时应以局部规划保总体规划，最终达到项目进度控制目标。
2.2动态循环原理
项目进度控制过程就是随着施工活动的向前推进，根据各方面的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目施工开始，实际进度就出现了运动轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度时，两者相吻合;实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原有计划，使二者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并充分发挥组织管理作用，使实际工作按计划进行。
2.3弹性控制原理
由于项目进度控制涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度目标会完全按规划日程进行，因此弹性控制也是必要的。其原理是在确定项目进度目标时，必须留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。
2.4信息反馈控制原理
为做好项目进度控制协作工作，必须加强项目进度信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到进度控制主体，由该主体做出偏差纠正，使项目进度朝着预定规划目标进行，以达到预期效果。这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程。
三、工程项目进度控制的措施
3.1编制建设工程项目进度控制计划
1)项目总进度控制计划。项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求，将整个建设项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。
2)编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现。该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。
3)工程项目作业进度计划，列出该工作项目的起止时间，同样能达到进行资源分配的深度。上述各层进度控制计划之间是相互制约和彼此跟踪的。在工程项目实施过程中，如果产生影响工程进度控制的因素，一般应调整资源或采用其他措施加以解决。
3.2建设工程项目进度控制的技术措施
1)建设工程项目进度控制的组织措施。组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素，为实现工程项目的进度控制目标，应充分重视健全工程项目管理的组织体系，明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作;编制工程项目进度控制的工作流程，如确定项目进度控制计划系统的组成、编制、审批和计划调整程序，做好有关工程项目进度控制的组织协调工作。
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1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。
2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。
3.设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
4.施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。
二、工程进度管理中存在的主要问题及原因
1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。
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随着经济技术的发展，现代物流项目逐渐呈现出信息化、自动化、标准化、规模化的特点，对物流效率和经济效益提出了更高要求。然而，许多大型物流项目在实际实施中，交货期延误现象时有发生，其原因之一就是传统的基于CPM技术的项目进度管理方式存在一定的缺陷。
1、CPM的不足
项目进度管理的目标是保证项目在规定的工期内完成，合理、有效的进度计划是项目进度管理的重要内容。CPM技术是项目进度计划管理的一个重要里程碑，并在一些项目管理中取得了一定的成功，但总的来说项目进度管理的成功率还不高。其根源在于CPM以里程碑方式来评估绩效，由此造成项目管理只着眼于局部效益，以完成各个子活动为项目管理的最终目标，而未能把项目全局目标置于首要位置，进而具有局部最优的思想。它认为只要做好每一个活动，就能很好地完成整个项目，项目执行者缺乏全局的观念。同时，CPM假设资源无限，只考虑在资源不受限的工序间的相互关系，而在规模化、集群化的项目组织中，资源约束是普遍存在的，一旦发生资源冲突，基于CPM技术计划出的关键路径就无法真实反映项目的实际运行状况。关键链技术的应用有效克服了传统进度计划管理的局限性，这个技术可以工程计划环节就制定出缩短工程建设周期的详细计划，保证在工程建设环节项目计划的顺利实现。
2、关键链技术的基本原理
2.1关键链技术概述
关键链技术实际上是以色列科学家Goldratt的约束理论在项目管理层面的使用，是项目管理领域的最新成果。概率论以及组织行为学是关键链技术的理论基础，根据“建筑工程应该遵循整体优化而不是局部优化”的基本思想，以百分之五十的概率预估每一个项目工序的操作时间，把每一个工序存在的不稳定因素集中放在工程缓冲区域来分析。关键链是工程建设进度管理的要点，采用配置工程缓冲区的形式尽可能的降低延误发生率。
2.2关键链技术的基本假设
首先，工序安全时间层面的假设。为了确保任务可以在比较高的概率以及在规定时间内顺利完成，与此同时也因为风险规避心理的存在，通常情况下，一般规划时间都比任务完成所必需的时间要大，这种情况可以看成在任务所必需的平均时间上又增添了一点安全时间。Goldratt把百分之九十的概率完工时间和百分之五十的概率完工时间之间存在的差值定义成为安全时间。具体情况如图1所示。
然后，“学生综合症”假设。“学生综合症”指的是在校学生平常不认真读书复习，等到快考试了才临时抱佛脚。考试结束之后，学生还是不好好努力读书。“学生综合症”体现在项目管理层面，指的是人们常常喜欢等待和拖拉，不会主动积极地去完成任务，即便是已经预留了一定的安全时间，工程进度还是会被耽误。
最后，“帕金森定律”假设。“帕金森定律”指的是一个人在做一样的事情时所耽搁时间差别比较大，一个人能够在十分钟之内看完一份报纸，也可以花大半天的时间看同样一份报纸，时间充足的时候，大多数人会放慢做事节奏。体现在项目管理上，“帕金森定律”指的是人们会尽可能地让工作把之前预算的时间填满，即使提前完成任务了，也不会主动地向上级报告，造成很多其他环节也随之延后。
2.3关键链技术的时间缓冲机制
项目缓冲指的是为了尽可能地减少整个工程建设过程中存在的不确定因素，在关键链的最后一个施工工序后面配置一个项目缓冲地带，尽可能地将延误把控在一个合理的范围之内，项目缓冲在工程计划之中通常会以任务的形式存在着，可以减缓不确定因素的积累速度。接入缓冲指的是在非关键链汇入关键链的入口区域，为了高效防止非关键链存在的不确定性给关键链带来的延误配置接入缓冲带。资源缓冲指的是在需要投入某种资源来启动关键链上的工序，而其前续关键工序使用的为不同资源时，需在该工序之前设置资源缓冲RB。设置资源缓冲的目的是为了保证资源在其需要时可用，同时关键链任务能及时或在可能情况下提前开工。RB不消耗时间。
2.4关键链技术的实施步骤
由关键链技术实施的基本思想可知，根据下述步骤制定项目计划更为科学：首先，制作网络图，以最快的速度寻找出该项目的关键性工序，采用工作分解结构工具将项目逐级分解，并找到关键工序，制作网络图，从而确定下关键性路径以及工序。其次，将资源冲突化解掉。对于存在资源冲突的工序，当多道工序同时使用一个资源时，根据自由时间少的工程工序优先使用资源的准则实施资源配置，并遵循资源使用的优先顺序，科学安排工程进度。再次，确定关键链。在综合考虑工程进度和资源冲突的前提下，长度最长的路径就是关键链。然后，配置项目缓冲区域。首先根据传统方法来估计每道工序的完成时间，然后对每道工序的时间按照百分之五十的概率进行重新估计，找出项目最长任务链，确立为关键链。将每道工序剩余的百分之五十的时间放到关键链最后的缓冲区里考虑，来缩短工期。在关键链后设置的项目缓冲区在项目计划中是以工序的形式出现，只是不需要消耗任何资源，项目缓冲区的时间为每道工序剩余的百分之五十的时间总和。最后，设置输入缓冲区。在非关键链到关键链的汇入点设置输入缓冲区，输入缓冲区以非关键链上节省时间总和的二分之一作为其大小。除此之外，还应将缓冲区作为进度管理的工具。缓冲区为项目管理者提供了项目当前进行状况的指示表，通过对剩余缓冲区的观察就可以对项目的实际执行情况一目了然，并在需要时采取必要的措施。
3、应用实例
影响物流项目进度管理的因素有：人的因素、材料、设备的因素、方法、工艺因素、资金因素以及环境因素等。由于大型起重、装载设备投入高，在物流企业中保有量较少，属瓶颈资源，在物流项目实施中资源冲突最为明显。某物流项目的分项任务网络计划如图2所示。根据项目实施方案，确定B、C、F这3项工作共用一套起重、装载设备，运用关键链技术编制进度计划。
3.1确定关键工序
根据图2可以看出：项目共有4条路径：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4条路径持续时间总和分别为24d，18d，20d，22d，其中最长的路径是A―B―E―G。故关键路径是A―B―E―G，则A、B、E、G这4道工序即为关键工序。
3.2确定资源顺序，重新安排进度
根据技术方案，B、C、F这3项工序共用一套起重、装载设备。由于工序B为关键工序，为了保证工期应首先安排B工序，然后再安排C、F工序。将进度重新安排如图3所示，图中的虚箭线代表设备使用顺序。
3.3确定关键链
根据图3可以看出有6条路径：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最长的路径是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是关键链。
3.4设置缓冲区
将工序时间缩减一半，并将关键链、非关键链上节省下来的时间的1/2分别作为项目缓冲（PB）和输入缓冲（FB），这样就把“安全时间”（t）集中起来实现整体最优，如图4所示。
4、结语
采用基于关键链技术下的物流项目进度管理模式是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的，是一种新的工程项目管理模式，这种模式是根据概率分步的科学理论，考虑到在实际工作中资源约束对项目计划实际消耗时间的影响，建立以全局目标完成为原则进行评估的管理模式，克服了采用传统以CPM技术而产生的物流交货期延迟现象，优化了物流项目网络计划中的各项进程，保证了工程项目计划的如期完工，确保了生产资源的有效利用，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。关键链技术的成功应用，有效提升了国内物流企业的管理水平，加快了物流行业的资源整合，为该行业向标准化、信息化、国际化方向发展提供有力的技术支持。
参考文献
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1建筑施工企业多项目管理
建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。
2多项目进度冲突
建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。
3多项目进度冲突管理分析
建筑施工企业作为最典型的项目管理型企业，在传统管理指导方式下，因某些项目组管理及内外部不协调，容易出现多项目进度冲突。为避免项目的进度冲突，需要突破传统管理方式，寻找新的项目管理方式。近年来，多项目进度冲突管理越来越受到人们的重视，多项目管理不仅涵盖领域广，而且可以有效协调各个项目之间的关系。实际上，多项目进度冲突的本质是项目与项目之间关系不协调，因此，需要找出对策解决项目与项目之间不协调的关系问题。图1影响多项目管理因素的重要程度此外，笔者还了解到，组织内部的机制不完善也是造成多项目进度冲突的重要原因之一。在传统项目管理中，因内部机制不完善，制订项目进度计划的过程容易出现诸多问题，比较常见的问题有预算超支现象严重、项目管理范围大以及进度超期等。此外，还对50位冲突管理的项目经理进行调查，研究调查如图1所示，其反映了每一种可能冲突源的平均强度。图2冲突的平均强度从图2可以看出，与其他情形相比，在整个项目中，进度计划冲突强度最大。计划冲突的产生原因是多方面的，其中一个重要原因是传统进度计划本身的缺陷。笔者通过分析研究，提出以下多项目进度管理方法。
3.1采用关键链技术进行项目进度管理
关键链技术使资源利用率在任何时间段内都不可能确保平衡性。同时，在诸多影响项目进度的因素中，并不是每一个项目都受所有项目的影响，而是受诸多项目中几个部分的影响。这种影响按照影响因素分为瓶颈资源影响和非瓶颈资源影响。瓶颈资源上的管窥多企业合作项目的进度管理房正（上海交通大学，上海200030）［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。工序称为瓶颈工序，非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序。瓶颈资源利用率越高，项目的进度才能越快；瓶颈工序的延误，会导致整个项目的延误。
3.2进度计划中考虑现实存在的约束
通过上述分析可知，在非关键路径中，时间延误及资源使用不足都容易造成冲突，而且冲突会对关键路径进度产生影响，这是影响项目成功的一个重要方面。运用关键链技术可以进行系统思考，对全局意识进行统筹，详细划分整个项目工序，并找出制约整个工序的完整路线，最终找出最佳解决方案。因此，在制定项目计划时，不仅要考虑项目中各个任务之间的关系，还要充分考虑项目实施过程中存在的资源约束问题。
3.3采用缓冲机制的动态管理
多企业合作项目中，要采用关键链技术进行管理。为提升运作过程中的控制效果，关键链技术采用缓冲功能来进行动态管理。实际上，缓冲功能不仅增强了控制效果，而且对项目进度潜在风险进行管理。就具体的关键链管理而言，缓冲机制中有三类缓冲区，缓冲区的机制是关键链技术的核心。缓冲机制主要的目的是牵制存在的风险，另外，CPM/PERT将缓冲区的时间设置在工序层，对关键程序及非关键程序采取同等的方法及措施。关键链技术主张从战略角度重新分配缓冲时间，将缓冲区设置于宏观的项目层而不是工序层，采用缓冲机制对多项目进行动态性管理。
作者:房正 单位:上海交通大学
参考文献
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［2］栾跃.软件开发项目管理［M］.上海:上海交通大学出版社,2012.
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1.2项目全过程进度管理的重要性
通常情况下项目管理单位运用科学的方法确定项目进度管理的进度目标，并据此编制工程项目的进度计划和资源供给计划，在协调质量与费用等项目管理目标的情况下，推动相应工期目标的实现。项目管理的中项目进度管理具有重要的作用，和项目质量管理、项目范围管理、项目成本管理组成了电网工程项目的管理总和。在具体的管理活动中，电网工程项目建设单位应当对思想管理活动的关系进行认真分析，进而科学确定项目进度管理的主要事项和绩效衡量指标，最终通过项目进度管理有效安排和控制项目建设。
2电网工程系项目进度管理中存在的问题
2.1进度管控能力薄弱
实际当中有很多因素都能够对电网工程项目进度管理造成影响，通常包括物资供应不及时、资金不到位、设计方案不合理、进度管理人员素质不高等。对于这些问题电网工程项目管理单位应当从建设合同规定和现场情况出发，合理规划工程项目建设。此时项目经理如果没有对各项影响因素进行有效的分析，并采取有效的措施加以处理，就会造成工程项目施工进控制失灵，进而影响工程整体的建设。所以项目管理单位应当对相关影响因素进行明确，并将相应的责任进行有效落实，保证项目进度管理工作作用的充分发挥，通过有效地制度规定提升项目进度进度管理工作人员的管理活动成效，保证工程项目进度计划的顺利完成。
2.2进度计划灵活性不强
实际的电工工程项目管理中经常运用网络计划技术、行政干预法、香蕉型曲线比较法、S型曲线比较法等，这些计划都具有各自的优势和劣势。工程项目建设活动的安排和组织通过网络计划技术得到了有效的实现，实际当中针对简单的项目工程建设单位也会通过制定项目网络图进行管理，这样能够更加容易的进行项目的执行活动。项目的结束时间、开始时间、路径等内容能够通过项目网络图显示出来，甚至每项工作任务的负责人也能够在其中注明，这样那些新的项目管理者、项目管理团队的成员通过项目网络图的研究，就能够实现对项目整体状况和目前的进展情况的快速掌握。实际当中项目经理制定出的进度计划应当存在灵活度不够、刚性强等问题，由于没有灵活确定工期目标，一旦发生影响工程进度的因素进度管理工作就会陷入被动状态，严重的偏离于计划要求。这种情况下计划的控制性作用很难得到发挥，工程管理人员无法根据施工实际情况进行进度计划的调整，进而对后续施工造成影响。
2.3进度、质量、成本之间关系处理不当
电网工程项目建设成本、施工质量、工程进度之间存在着紧密的关系，压缩工程进度就意味着施工成本的增加，完成赶工措施需要增加额外的费用。而工程进度的压缩也会对施工质量造成影响，在施工人员、施工机械高强度作业的情况下施工条件发展改变，很可能会降低施工质量。然而实际当中，很多工程项目管理人员对于三者的关系并没有进行深入的研究，不是过分强调工程进度就是过分强调建设成本，三个的统筹考虑还没有实现。很多工程项目建设中出现了项目管理者追赶工期，然后造成建设成本的增加，此时又要进行项目成本的压缩，进而影响了工程施工质量，这样的恶性循环使得工程项目进度管理工作陷入了无法改善的怪圈[1]。
3电网工程项目全过程进度管理关键问题分析
3.1设计进度管理的模型
在开展电网工程项目控制活动初期，应当科学设计项目管理系统的进度模型，并应当使其具备以下功能：①录入数据。通常情况下录入的电网建设数据包括工序基本信息、资源限量信息、项目基本信息，并采用Access数据库文件、文本文件、窗体表格等文件形式录入。②校核系统。对于具有多个结束工序和开始工序的体系统，应当添加相应的模拟开关工序和完工工序。同时还应当根据实际情况科学选择概率性模型、RCS模型、因素型模型。在利用各种模型处理基本信息的基础上，实现项目进度计划的资源使用、关键路径、时间参数、关键工作的获取。③调整和维护信息。电网工程项目负责人应当进行增加、编辑、查询、删除录入基本信息的操作。并且能够通过设计好的界面以季、月、日为单位输出计划表的格式，并选用网络图中的图形的自由缩放、节点拖动、表达形式。
3.2进度管理体系网络图生成技术
电网工程项目员工通常应用以下几项内容的网络图生成技术：①进行各种关系的恰当表述。工程项目管理人员在网络进度图进行设计的过程中，应当对工序之间的关系进行恰当表达，并且清晰明确的表述工序之间的特殊时间限定关系、逻辑组织关系、搭接关系。②有效管理图形。通过修改原始输入数据，网络图生成技术能够将优质的界面提供给用户。③网络设计图的出图质量要高。符合工程图标准的网络计划图能够通过高质量的网络图获得，只要将其中的一个项目中工序之间的关系设定出来，就可以确定唯一的单代号网络图。
4电网工程项目全过程进度管理策略
电网工程项目管理人员应当首先对进度控制的分目标和总目标（合同工期、最优工期、正常工期）进行选择，施工单位则应当对各类施工计划进行制定（分包工程施工进度计划、年月周施工进度计划、分部分项施工进度计划、单位工程施工进度计划、施工总进度计划）。电网工程项目管理人员需对网络计划技术、横道图法、里程碑计划法、计划的表达方法进行深入的了解和掌握，并在此基础上对施工进度计划进行审核。在审核施工单位编制的进度计划时，相关管理人员应当重点关注审核内容和合同规定，确保在进度计划中合同规定和进度目标得到充分的贯彻和执行。工程项目管理人员应当对进度计划依据的资料进行深入的了解，对影响施工进度的因素进行实现的分析，并且制定预防影响工程施工进度的措施。工程项目管理人员应当确保是定的进度目标明确可行，在审核的过程中应当对影响施工进度的因素进行充分考虑。并根据会影响工程施工进度的因素在进度计划中进行具体措施的制定[2]。
以下几个方面是进度计划中应当包含的内容：施工合同中竣工、开工日期的规定是否在总进度技术中得到贯彻执行；总进度计划中涵盖的项目是否全面，分期使用的要求在分期施工中是否得到满足；是否合理安排总进度计划的施工顺序；单位工程施工进度中施工项目划分的细致程度是否精确到分项工程；是否合理设置各分部分项工程之间的搭接关系、施工时间、施工顺序是否合理；是否连续的进行主导工程施工；是否合理安排施工平面图的各个空间；是否均衡的设置了机械、材料、劳动力的供给。工程项目管理人员在施工过程中应当从检查分析情况出发，调整项目进度计划，并且应当认真仔细记录每一次进度计划的调整内容。同时还应当从多方面采取措施调整进度计划，然后向相关单位上报调整后的进度计划，防止未记录调整后的进度计划。实际当中应当从以下两个方面考虑调整进度计划的措施：①通过压缩关键工作的时间来压缩工期，可采取以下措施：组织措施，可通过增加施工队伍扩大工作面，亦或采用交替循环施工的方法增加施工效率。技术措施，施工单位应当通过更加先进的施工工艺、施工技术、施工机械降低施工耗用的总时间，进而提升工程施工的效率。经济措施，通过设置奖金、技术创新补偿提升施工人员参与进度控制工作的积极性。其他配套措施，通过劳动条件、外部配合条件的改善，提升施工调度水平。②创新相应工作间的逻辑联系。应当运用平行作业法进行大中型工程的建设，对于单位工程的建设则应当运用分段流水作业和搭接作业法。
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从我国经济发展的历史来看政府投资是国民经济发展的主要推动力量，也是衡量一个国家生产能力的重要指标，改革开放以后我国经济发展经历了复苏―提速―高速―稳速四个阶段，政府投资也出现了增长缓慢―较快―快―放缓四个时期。这说明政府投资增长率与GDP增长率之间存在一定的一致性，同时也印证了政府投资项目的重要性。但现实中，政府投资项目不能按期完成却一直困扰着我们的国家和项目管理者。
（一）我国政府投资项目的管理模式
在我国，随着多年来经济体制、行政体制的进一步改变和改革开放的深入，政府投资项目投资主体的多元化转变，对政府投资项目管理的组织实施方式也提出了新的要求，政府投资项目管理模式也随之进行着深刻的变化。从我们在实际项目的运用的情况来看，我国政府投资项目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。
（二）我国政府投资项目工期进度的特点
一般项目的进度特征外，我国政府投资项目进度工期方面还具有政策性、法定性、超长性；要求相对比较急、比较快；项目工期与社会效益关系的密切性；涉及利益相关方多，进度管理难度大等特点。
（三）我国现阶段政府投资项目进度管理过程中存在的问题
（1）程序违规。基本建设程序各环节、各步骤之间客观存在不容破坏的承继关系，这是由基本建设项目本身的特点和客观规律决定的。而我们一些政府投资项目的建设单位无视国家有关规定，违反基本建设程序，擅自对外签约，甚至自行开工建设国家已明确否决的项目，事后又要求国家予以确认，这极有可能造成项目进行到一定进度时等手续、等图纸甚至被上级部门取缔而导致项目无法按期完成。（2）进度计划、控制方法不当。我们进行政府投资项目进度管理中，在进行工作分解时要根据方便管理和控制这一原则进行，不能生搬硬套，而我们在进行项目进度管理过程中往往沿用一成不变的结构进行工作分解。目前，很多政府投资项目在项目启动时制定项目进度计划后，该计划几乎不再改动，没有发挥其应有的重要作用。最终由于工作分解不当、进度计划不足、资金不够、应急措施不够细致而无法保证项目顺利完成。（ 3）约束监督机制不完善，权力寻租现象严重，政府官员腐败问题层出不穷，政府投资项目建设长期超期。少数地方领导利用职权违规插手工程招投标，谋取私利，找来一些挂靠、无建设实力的建设单位承建项目、造成政府投资项目钱没有少用但进度成果没有出来；由于决策制度不完善，在项目建设过程中，很多项目资金被领导一支笔给挪用占用造成项目无法快速进行。国务院重大项目稽察办1998年一
2001年间，围绕国债项目，稽察各类项目543个（次），在
427个重点稽察的项目中（约占项目总数的5%），共查出挪用挤占建设资金项目182个，占42.6%，涉及金额65亿元；违规招投标项目107个，占25.1% （国务院重大项目稽察办，
2003）。可见在政府投资项目建设过程中，政府官员的作用不容忽视。（ 4）政府投资责任追究制度不完善、指挥及变更随意性大。现我国政府投资项目在管理过程中职能部门之间分散设置机构，相互交叉，多头管理现象普遍，造成了平时人人有责，出了事后人人无责的局面，即责任约束不到位；同时官员对项目改动、指挥等都是临场发挥。这种现象对我国政府投资项目的管理产生了很大的负面影响，很多项目就处于无序管理状态，其进度完成情况可以想象。（5）项目进度管理专业人才匮乏。在我国，政府投资项目管理过程中管理人员一般都是近期由政府系统内其它单位临时调入的，他们一般没有很多机会面临大型项目的管理，因而缺乏项目管理中的综合计划和进度管理的经验，就不能够给予项目进度计划的制定和控制提供有力的技术、经验支持，制约了项目对进度和成本实施有效控制，造成政府投资项目工期无法按时完成的局面。
二、对我国政府投资项目进度管理建议
（一）做好政府投资项目的前期准备工作
政府投资项目上马前，从技术、经济、人文、生态等各个角度，对项目进行全面的分析，作出项目的总控计划。工程实施前严格按照项目相关程序报批、组织征地拆迁、资金准备，以免项目实施过程中出现因程序性问题和资金准备而影响项目进度。
（二）建立完善的政府投资项目实施进度管理体系
（1）健全进度相关例会制度。在政府投资项目的实施过程中，项目部每周至少召开一次均有各单位负责人参加的生产调度例会，各实施单位每周至少召开一次本单位的项目生产调度例会，必要时召开有关进度问题的专题会议。（2）建立科学、系统工程进度计划、控制程序。政府投资项目上马决策后，我们必须制定项目总控制进度计划。（3）制定好项目应急预案，做到有备无患。政府投资工程项目一般都在野外实施，尤其是水利工程、公路铁路项目肯定会面对很多自然因素、人为因素、机械故障及不可抗力等因素的影响。比如说汛期的安全渡汛、施工现场的各种设备事故及像张泾河工程中所遇到的非典、高温等不可预知的因素等，都会严重的影响工程的顺利实施。所以在每个政府投资项目的开始阶段就应全面的考虑各种未知因素可能出现时带来的影响，制定各种应急预案，以便在出现问题的时候迅速启动应急措施，确保项目安全顺利实施。
（三）提高项目团队成员的项目管理素质
（1）要让所有项目组成员树立整体意识。不管是政府投资项目实施单位内部各部门、各专业人员，还是业主、监管人员等都是这个项目的一份子，任何一个人或环节出现问题，都会影响到整个项目的进度与质量，每个人都应该有“虽然那个失误不是我造成的，但我可以帮他纠正，节省大家的时间的思想，只有这样的项目才会在项目成员合力的作用下快速顺利的完成。（2）强化众人的沟通意识。在项目实施过程中我们一般都有一些交流信息的方式或制度，但沟通要依靠人来进行，因此要让大家都具备积极沟通的意识，认识到不管对内对外，及时准确的信息交流都是必要的，对项目的整个进度是有重要意义的。这样才会使我们的例会不成为推卸责任或相互抱怨的会议，使项目组成员在例会上达到项目信息交流的目的，促使项目信息快速反馈，使我们政府投资项目在实施过程所出现的问题得到快速的解决，如与业主（政府或政府代建方）沟通尽可能创造一个良好的项目环境，与设计方沟通以减少二次变更。（ 3）加强团队成员的专业学习、培训。一是聘请国内外经验丰富的知名专家学者，定期或不定期地组织学术交流会、研讨会及现下流行的网络平台，加强项目管理人员与专业人士之间的合作交流，实现信息共享和资源整合，全面提高工程项目进度管理水平；二是在项目内部构建学习教育习惯，要建立多层次、多类型、覆盖全单位的各类学习型网络，要切实抓好学习创新，寓学习于工作和活动之中。广泛开展“科技项目攻关”、“管理创新金点子”评选、队组工作反思会、班前会“一日一议”、“老师带徒”、“点滴改进、自我超越”等干部职工喜闻乐见的学习与实践活动，帮助职工学会在解决问题中学习、在实践中学习，逐步走向工作学习化、学习工作化，从而提高自己，提高整个项目进度管理水平。
（四）提高与政府投资项目相关的政府官员的素质
个人认为就政府官员对政府投资项目的进度影响程度而言，其工作态度、管理意识可能远大于其项目管理专业能力，所以提高我国政府官员的素质重要的是建立政府官员的项目进度控制意识：一是要强化责任意识；二是要强化学习意识；三是要强化自律意识，正因为政府官员在政府投资项目中所处的地位很重要，他们的一言一行所带来的影响很大，在项目实施过程中就可能因为其一句话项目参与者就会改变项目的实施顺序或重视程度，从而影响项目进度。
（五）建立合理的进度管理组织结构
（1）避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。合理的组织人员安排会直接影响政府投资项目组织和项目实施的效率和质量，其中项目管理者在组织中的位置和地位也决定了他在管理项目时的效率和效果，在政府投资项目中，最好避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。（2）配备合适的人力资源。政府投资项目建立合理的进度控制机构的同时要落实各层次的进度控制人员。一方面为所有项目相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的合理进度管理架构，方便项目信息的交流、反馈；另外一方面要为政府投资项目配置合格的人力资源，表现在政府的专业管理机构本身应主要应由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成，而不是现在很多政府投资项目管理机构中养了很多不相关的工作人员，以便了解项目实施程序、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测，使项目从事后控制转变为事前控制。
（六）完善我国项目进度管理相关法律法规
进一步完善相关法律法规，从“立法”和“执法”两个层面来完善政府投资项目管理领域的法律，真正做到“有法可依”，并确保“执法必严”，落实“违法必究”，逐步规范政府投资项目项目管理市场，同时，行业内部应按照国际惯例和标准，健全行业法规和规章。
（1）建立政府投资项目科学的决策机制及责任制。对政府投资项目进度管理进行理论分析时知道，政府投资项目涉及许多利益关系人，他们之间的博弈情况对政府投资项目进度有重要影响。建立项目立项、项目实施计划的公众听证制度，即从政府投资项目前期立项调查到规划编制、项目实施和后期管理，每个阶段都需要有公众、社会的直接参与，广泛听取各方面的意见和建议，接受各方的监督，把政府的公共决策纳入到社会力量的民主监督过程中，增加政府投资项目决策的透明度，提高决策科学化水平，以免一些项目项目利益人的相互争斗影响项目进度。（2）加强政府投资项目的内部控制和外部监督的约束机制。负责政府投资项目的政府官员的操作对象是政府投资项目。因此，必须承担与项目相关的民事权利和义务和国有资产管理的权利和义务；必须遵守国家颁发的法律、法规、社会的约束；必须贯彻执行组织的规章制度和管理办法。通过社会、内外部专业机构对项目的评价和监督，对政府官员的行为规范和项目管理进行监督和制约，同时保护直接参与项目运作的优秀管理者的工作积极性和热情，这样的政府投资项目进度上将有更大的保障。
（七）广泛运用现代项目管理模式
随着我国经济的高速发展，现有的公用事业已不能满足国民经济发展的要求，而公用事业的建设需要大量的资金投入，项目的大、专、尖等特点就出来，所以我们加大如“代建制”或“PPP”、“交钥匙”等新的项目模式的探索和应用，以求减轻政府负担、解决专业管理能力及专业人员匮乏、资金运作等方面带来的对项目进度产生不利影响的因素，实现政府职能的转变，更重要的是可以带动政府投资项目管理传统观念的转变，促进我国政府投资项目进度管理的规范化、专业化。
篇12
2石油工程设计项目进度管理策略
2.1做好设计的管理
为了使工程进度得到保证，在石油工程项目设计中，将设计阶段的管理做好特别关键。进度管理要充分结合项目设计和工程建设等多方面工作，有序连接，防止脱节现象出现。同时，要严格遵循实事求是的原则展开设计，立足于工程总量和工程实际状况等展开合理设计。所以，设计单位和工程企业应积极主动投入到工程设计的监管队伍之中，把统筹共做好，全面管理和监督工程设计过程，使工程设计的真实性和规范性得到保证。除此之外，要严格落实工程设计相关责任，进而对人的行为进行有效规范，促进设计有效性的提高。
2.2石油项目的进度管理
就石油工程项目进度管理而言，涉及制定与管理项目进度计划两个方面，需要在施工前对项目目的予以内容予以全面的了解，并制定出具体的工程施工计划，同时对施工的各个环节进行严格的检查，一旦发现施工中有问题，应向督促施工单位进行立即整改，并确保不会对工程进度造成影响。其次，要想对工程进度予以有效的控制，应完善工程管理体系，我国现阶段所采取的融合工程项目建设标准、制度和情况，将一个完整的、崭新的程序网络形成，根据目标和时间展开合理调控。积极培训施工和管理人员，把技术措施、制度措施和组织措施等管理工作落到实处，保证顺利正常开展相关工作[2]。将项目管理中的进度管理做好，就要把项目的各阶段的进度计划以及总进度明确表明，这些均是在工程开始前明确表明的，各级项目管理部门应遵循相关规定对详细的项目运行计划表予以制定，在项目施工过程中根据项目运行计划表展开工作。
2.3进度控制的风险措施和经济措施
首先，进度控制风险措施。对石油工程予以设计的过程中，应对可能会出现的各类风险予以全面的分析，并对这些风险进行预测，以便于建立相应的解决方案，降低风险造成的损失。其次，进度控制经济策略。第一，要想确保工程施工的有序进行，钱属于重要支撑，对此需要将工程款准备好，避免产生工程款周转不开，亦或是不足的情况；第二，对会计制度进行完善，实现合理分配以及精准计算。工程需要工程款时，要保证可以第一时间获得工程款，防止发生因为工程款不能第一时间发放而延误进度的现象[3]。第三，在使用资金前就要事先预算资金，预算出可能要支付的前，确保资金可以正常周转。
2.4完善设计进度管理人员的考核制度
篇13
Key words： engineering project；schedule；management；control
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0076-02
0 引言
对工程项目管理而言，项目的进度、成本、质量控制是它的三大核心内容，工程进度控制也是其重要的一项工作。在项目管理中工程项目施工阶段的进度管理是必不可少的重要一环，占有重要的作用和地位。工程项目进度受多个因素的影响，比如工期、工作量、资源消耗量等，这几个方面也相互联系，所以要想对项目施工进度和项目实施状况作出正确、科学的评价，必须从多角度、多层次进行综合控制。对于每一个施工企业来说，项目工期如期竣工是很重要的，因此，认真的分析施工阶段进度控制的各种因素，不断地改进项目施工中进度控制的措施和方法是关键。
1 工程项目进度管理系统及特点
1.1 进度管理周期 进度管理周期是指工程建设项目的进度控制的整个过程。一个工程建设项目要经过可行性研究、勘察设计、施工、竣工验收等阶段。每一阶段都与工程进度控制密切相关。
1.2 进度控制的管理系统 进度管理首先是计划进度，各参与单位都要编制与自己任务相适应的计划进度。
①业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划是为了满足总工期的要求，但也与国家提供的或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据局部匹配投入或交付使用要求，对年度建设项目合理安排。
②设计单位的设计进度计划。根据设计单位的设计合同和进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度计划作出规划和论证。
③承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。
1.3 工程项目进度管理的特点 项目规模大，一次性建设和技术和结构的复杂性等特点，无论是编制进度，还是进度控制，都有其特殊性，其具有以下五个方面特点：①进度管理是一个动态的过程；②工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程；③进度管理有一个明确的阶段性；对于设计，施工招投标和施工阶段有明确的开始和完成时间和相应的工作内容；④进度计划具有不均衡性；⑤进度管理风险性大。
2 影响施工阶段工程施工进度的因素
因为项目建设的特点是周期长、涉及单位多、受环境影响大，所以影响进度的因素有很多。在施工阶段，影响施工进度的因素有很多，比如人为因素、资源因素、环境因素、材料和设备因素、资金及其他因素等等。主要表现在以下几个方面：
①人为因素。项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现进度、质量、安全控制的全面控制，以获得最大的经济效益的过程。其中人的影响因素是最大的，如果在组织内部出现人为的影响因素，那么很容易让工期超出预期的范围。
②资源因素。一个项目的建设需要大量的资源的协同作用，要想保证对进度的控制，就要对资源进行有效的整合，做到人尽其用、物尽其能。资源因素的影响主要是人力、财务、材料三个方面。项目融资困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，从而导致工期延误。
③技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响主要体现在以下几方面：一是没有做好周全的准备，缺乏应对措施；二是设计图纸不熟悉，施工中设计和建设没有协调统一；对某项工序的施工难度认识不足，没有选用适合的施工方案；三是采用一些新材料、新技术、新工艺，但这些都并不成熟，无法有效控制进度；四是没有做到统筹全局，不熟悉规范、标准、工艺、方法等。
3 施工项目进度控制原理
3.1 动态控制原理 施工建设项目进度控制是一个持续的动态控制，但同时也是一个循环的过程。计划进入执行的动态指从项目建设开始时，就已经有了实际的进展轨迹。实际进度和计划进度一致时，两者相吻合；如果实际进度和计划进度不一致，就会产生超前或落后的偏差。针对偏差的原因，采取有效的方法来调整原来的计划，让两者重合在一个新的起点，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
3.2 系统原理
3.2.1 施工项目计划系统 为了更好的对施工项目进行有效的进度控制，一定要先编制好建设项目的各种进度计划，包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划形成了一个建设项目调度系统。为了让计划控制目标真正的落实，要做好计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解。
3.2.2 施工项目进度实施组织系统 施工项目实施全过程中所涉及的所有相关队伍都要有一种使命感，必须遵守计划目标。各相关的人和部门都要严格按照施工进度的规范要求执行，努力完成自己的任务。施工组织各级负责人和全体的成员组成了一个完整的施工组织进度实施组织系统。
3.2.3 施工项目进度控制组织系统 实施检查控制系统的目的是确保项目的建设进度和项目进度。不管是公司经理、项目经理，还是作业班组都应该有专门的职能部门或者人员进行检查汇报，然后统计整理好施工进度的资料，比较和分析实际情况和计划进度的不同，做出更适合的施工方案。
3.3 信息反馈原理 施工项目进度控制的主要环节是信息反馈，基层施工项目进度控制的工作人员了解施工的实际进度也主要是通过信息反馈，施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程，具体就是在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，最终使其符合预定工期目标。
3.4 弹性原理 因为施工项目进度计划工期持续时间比较长，因此影响进度的原因是多方面的，有些影响因素是常见的、有预见性的，一定要按照统计的经验和发生概率的估计，在确定进度目标的时候，先进行实现目标的风险分析。一旦计划的编制者具备这样的意识，那么他在编制计划的时候，就会留出空间，让施工进度计划具有弹性。
3.5 封闭循环原理 计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划是项目的进度计划控制的全过程。首先要先制定项目施工进度计划，然后在实施的过程中进行检查，比较和分析施工进度和实际进度之间的偏差，并且找到偏差的原因和解决方法，确定调整措施，最后改变原来的进度计划，一个封闭的循环系统就产生了。
3.6 网络计划技术原理 在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据实际进度收集的信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是建设项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。
4 工程施工进度控制的主要措施
4.1 建立项目管理的模式与组织架构 任何一个项目的成功，背后都有一个成功的管理团队，一个高效的团队包括一套规范的操作模式、操作流程、业务系统制度，一流的管理目标和企业文化。要想对工程施工进度进行有效的控制，首先需要建立一个高效的团队，包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对管理上的进度目标合理分解，使责任落实到人。
4.2 编制可行的施工进度计划 进行进度控制的基础依据就是施工总进度计划及各阶段的进度计划。施工过程能否实现进度计划决定了总目标的实现与否，所以一定要建立适宜的、可行的进度计划，要求相关部门依据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。
4.3 施工进度计划的落实 项目建设过程中，施工的进度计划的执行情况应该由项目管理人员进行定期和经常的检查和监督，尤其是更要严格地控制施工进度网络计划关键路径，为了保证总工期的实现，面对了解到的实际工程情况一定要及时调整建设进度计划和施工方案。一旦在检查和分析的过程中，发现实际情况和原有的进度计划不一致，一定要对原有的进度计划做出调整，一般会采用以下两种方法：一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。二是通过压缩关键任务的建设周期缩短工期，按照实际情况，两种措施也可以在同一施工段进行调整。
4.4 注重技术方案 正确使用施工技术方案，是实现工程施工进度控制的重要有效措施之一。为了让施工进度计划更加的具备科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸设计审和设计交底关；然后要让施工组织设计和技术方案更加的优化，为了减少重复和无效建设以及窝工的现象，对施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，一定要认真改进和优化；第三是加大对成熟的、可信的新工艺和新技术的采用，淘汰过时的设备，更新先进的设备。施工技术方案的正确采用是保证进度控制的必不可少的一项重要措施。
5 结语
总之，建设一个工程实体的形成阶段就是施工阶段，而建设工程进度控制的关键就是实施控制其进度控制。因此，一定要加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，并督促各方严格按照要求施工，只有这样才能让工程按时保质交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失。
参考文献：
